Üretimde kariyer geliştirme sisteminin iyileştirilmesi. Vertical LLC örneğini kullanarak bir çalışanın kariyerini planlamaya yönelik bir sistemin iyileştirilmesi (geliştirilmesi)

Kariyer başarısı ancak her iki tarafın da (çalışan ve işletme) kariyer gelişimiyle ilgilenmesi durumunda sağlanır.

Bir işletmenin personel rezervlerinden ilgili uzmanları yetiştirmeye ihtiyaç duyması durumunda ve adayın, görüşme ve testlerin gösterdiği gibi, gereklilikleri karşılayan motivasyon ve kişisel niteliklere sahip olması durumunda, bir çalışan kariyer planı hazırlanır. Plan aşağıdaki bilgileri içermelidir:

• 1) genel kişisel veriler;
• 2) son sertifikasyon (yarışma) komisyonunun sonuçlandırılması;
• 3) son görüşmenin sonuçları ve profesyonellik düzeyinin değerlendirilmesi;
• 4) SNFPO'daki önceki eğitim, personel rezervi vb. hakkında bilgi.
• 5) planın hangi dönem için hazırlandığı; ilginizi çeken diğer bilgiler.

Çalışanın kariyer planı, aşağıdaki verileri içeren 12 sütun içerir:

• 1) çalışanın işgal etmesi planlanan pozisyonların adı;
• 2) planlanan hareketin zamanlaması;
• 3) teşvik türleri;
• 4) SNFPO'daki eğitim türlerinin adı;
• 5) SNFPO'daki hazırlık şartları;
• 6) SNFPO'da eğitim için planlanan eğitim kurumu;
• 7) amaçlanan çalışma yönü;
• 8) SNFPO sistemindeki eğitim sırasında, personel rezervindeki eğitim sırasında, düzenli sertifikalar vb. sırasında çalışanın aldığı değerlendirmeler;
• 9) diğer veriler.

Bir çalışanın kariyer planı, bir yandan SNFPO'da eğitim almayı, çalışan için çok özel gereksinimlerin sunulmasını, diğer yandan çalışanın kendisi tarafından belirli bir mesleki faaliyet modelinin oluşturulmasını amaçlayan tüm hareketlerinin temeli olmalıdır. diğer yandan.

Kariyer planı gerçekçi olmalı, yani. maksimum düzeyde yerine getirildi. Adayın özelliklerini belirli bir pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırmanın sonuçları dikkate alınarak derlenir ve belirlenen tutarsızlıkları ortadan kaldırmayı amaçlayan özel önlemlerin yanı sıra bunların uygulanması için en uygun zaman dilimini içermelidir.

Kural olarak, böyle bir kariyer planı, halihazırda belirli bir iş deneyimine sahip, yetkin, enerjik bir çalışan olduğu kanıtlanmış, yüksek kalite ve iş verimliliği ile çalışan, kariyer gelişimi motivasyonuna sahip, iyi bir organizasyona sahip bir uzman için hazırlanır. becerileri ve liderlik tutkusu.

ONUTC'nin Personel Daire Başkanlığı ile birlikte geliştirdiği “Yönetici veya uzman için planlama hakkında” metodolojik tavsiyelere uygun olarak bölüm başkanı (uzmanın iş yerinde) personel servisi ile birlikte bir kariyer planı hazırlanır. ve JSC NIEP'in Sosyal Gelişimi. Kariyer planı seçici olarak hazırlanır; yalnızca mesleki kariyerlerini geliştirmeye olan ilgilerine ve işletmenin belirli kilit pozisyonlara yönelik ihtiyaçlarına dayalı olarak yukarıdaki niteliklere sahip gelecek vaat eden çalışanlar için.

İşletmede iş kariyerini iyileştirmenin maliyeti 250.000 ruble olarak gerçekleşti.

İK yönetim sisteminin en önemli alanları arasında personel ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi, çalışanların değerlendirilmesi ve yeni personelin eğitimi yer almaktadır. Bununla birlikte, şimdiye kadar, personelle çalışmaya bir dereceye kadar teknokratik bir yaklaşım var, bir dereceye kadar yalnızca kar için tasarlanmış, bu büyük ölçüde işte muhafazakarlıkla, personelle çalışma metodolojisinin cehaletiyle ilişkilendiriliyor, personelle çalışma konusundaki yetersizlik veya isteksizlik ve ayrıca personel çalışmasına ilişkin düzenleyici, metodolojik ve yasal çerçevedeki gecikme. Ve bu bakımdan personel hizmetlerinin buna yeterli yanıtı, iç ve dış faktörler dikkate alınarak sürekli geliştirilmesi olmalıdır. Bu, yeni yöntemler veya ilişkiler icat etmekle ilgili değil. Personel çalışmasının yoğunlaştırılmasından bahsediyoruz: organizasyonel ve personel sorunlarını çözmekten sistematik ve tutarlı personel yönetimine geçmek.

JSC NIEP ile ilgili olarak bu şu anlama gelebilir: bu durumda personel servisi, yöneticileri iş ve kişisel nitelikler açısından değerlendirerek durumu etkiler, uygun koşullarda çalışabilecek bir personel rezervi oluşturur ve çalışanlar aracılığıyla üretimi etkiler ve Takımdaki psikolojik iklim.

Şu anda sektörün belli bir personel çalışma sistemine sahip olduğu ifade edilebilir. JSC NIEP kendi “markalı” personel politikasını oluşturmuştur; Bu politikanın temel amacı, her çalışanın ve işletmenin çıkarlarını bir araya getirmektir; bu, motivasyon ve işin teşviki yöntemlerinin kullanımına dayalı olarak tüm işlerin verimliliğinin artmasına yol açar.

Bir çalışanın kariyerinin gelişimi her zaman çalıştığı işletmenin ihtiyaçları ve çalışanın kendi arzusu tarafından düzenlenir.

Ancak işletmenin yönetimi ve bu kariyerin bağlı olduğu kişiler, kariyerin kontrollü, yani planlı bir süreç olması gerektiğini unutmamalıdır. Aynı zamanda geleceğe yönelik planlama yapılmalı, yani uzun vadeli ve işletmenin gelişim planlarıyla bağlantılı olmalıdır. Aynı zamanda personel planlamasının bir unsuru olan kariyer planlaması ve organizasyonu yönlendirici nitelikte olamaz, yani zamanla çalışanların çıkarları, yönelimleri vb. değişebilir ve işletmenin planları değişebilir. .

Başka bir deyişle, bir kişi bir işe başvururken kendine belirli hedefler koyar, ancak aynı zamanda onu işe alırken organizasyon da kendi özel hedeflerinin peşinden gider, bu nedenle kişinin kendi durumunu gerçekçi bir şekilde değerlendirebilmesi gerekir. iş nitelikleri. Bir kişi, iş niteliklerini kuruluşun ve işinin kendisi için belirlediği gereksinimlerle ilişkilendirebilmelidir. Tüm kariyerinin başarısı buna bağlı.

Çalışma, kariyer yönetim sisteminin hemen hemen her organizasyonun verimliliğini artırmanın ana araçlarından biri olduğunu gösterdi. Bu nedenle çalışanların iş kariyerlerini yönetmek, personelle çalışmada öncelikli alanlardan biridir.

Etkili bir iş kariyer yönetimi sisteminin oluşturulmasından kaynaklanan başlıca avantajlar arasında şunlar yer almaktadır:

• -Personelin en uygun şekilde yerleştirilmesi yoluyla kuruluşun mali ve ekonomik performansının iyileştirilmesi;
• -Personel devrinin azaltılması, yapısının değiştirilmesi;
• - kariyerlerini planlama fırsatının olmaması nedeniyle ayrılanların yerine yeni çalışanların işe alınması ve uyarlanması maliyetlerinin azaltılması;
• - personel rezervinin oluşturulması;
• -gurbetçilerin (yabancı personel) kendi personelimizle değiştirilmesiyle işçilik maliyetlerinin düşürülmesi;
• -personel maliyetlerini daha doğru planlama yeteneği;
• -Personelin işine tam bağlılığı ve örgüt kültürünün daha etkin oluşması sonucunda örgütte kişinin gelecekteki kaderinin belirsizliğinden kaynaklanan gerilimin azaltılması.

2.1 Personel kariyer planlamasının iyileştirilmesi

Bir kuruluşun yüksek verimli çalışması yalnızca Vertical LLC personelinin kalitesine değil, aynı zamanda mevcut ve potansiyel mesleki yeteneklerinin ve mesleki deneyiminin yönetimine de bağlıdır. Bir organizasyonda sadece kimin neyi yapabileceğini, kimin ne yapabileceğini bilmek değil, aynı zamanda kişinin yeteneğinin ve mesleki niteliklerinin zamanında fark edilmesini ve talep edilmesini sağlamak da önemlidir.

İş kariyeri, bir bireyin herhangi bir faaliyet alanında ilerici ilerlemesi, faaliyetle ilgili becerilerde, yeteneklerde, niteliklerde ve ücretlerde bir değişikliktir; Şöhrete, zafere ve zenginliğe ulaşmak için bir kez seçilen faaliyet yolunda ilerlemek.

Kariyer uygulama sürecinde her türlü kariyerin etkileşiminin sağlanması önemlidir. Bu etkileşim aşağıdaki ana görevleri içerir:

· Vertical LLC'nin hedefleri ile bireysel çalışan arasındaki ilişkinin sağlanması;

· Belirli bir çalışanın özel ihtiyaçlarını dikkate almak amacıyla kariyer planlamasının sağlanması;

· kariyer yönetimi sürecinin açıklığının sağlanması;

· çalışanların gelişimi için pratik olarak hiçbir fırsatın bulunmadığı “kariyer çıkmazlarının” ortadan kaldırılması;

· belirli kariyer kararlarında kullanılan kariyer gelişimi için görsel ve algılanan kriterlerin oluşturulması;

· çalışanların kariyer potansiyelinin incelenmesi;

· Gerçekçi olmayan beklentileri azaltmak amacıyla çalışanların kariyer potansiyelinin makul bir değerlendirmesini sağlamak;

· Personelin niceliksel ve niteliksel ihtiyaçlarını doğru zamanda ve doğru yerde karşılayacak kariyer yollarının belirlenmesi.

Vertical LLC için öncelik, bireysel kariyer stratejisinin tipik ve sürdürülebilir bir biçimi olmalıdır. Bu, personel kariyerlerini yönetmeye yönelik bir sistem ve mekanizmaya sahip olmakla başarılabilir. Personel kariyerlerinin yalnızca profesyonellik düzeyine, kişisel niteliklere ve performans sonuçlarına göre belirlenmesini sağlamak ve belirlemek için tasarlanmıştır. Çalışanın kurum, toplum ve devlet açısından değerini belirleyen kriterlerdir.

Bir iş kariyerinin planlanması ve kontrolü aşağıdakileri içermelidir: Bir çalışanın kuruluşa kabul edildiği andan işten beklenen işten çıkarılıncaya kadar, çalışanın sistematik yatay ve dikey ilerlemesinin pozisyonlar sistemi aracılığıyla organize edilmesi gerekir. Bir çalışanın yalnızca kısa ve uzun vadeli beklentilerini değil, aynı zamanda terfiye güvenmek için hangi göstergeleri elde etmesi gerektiğini de bilmesi gerekir.

Vertical LLC'nin iyi düşünülmüş ve bilimsel temelli bir iş yapısının varlığı, kariyer yönetimi teknolojisinin uygulanmasında gerekli bir koşul ve en önemli faktördür. Bir çalışanın resmi statüsünde bir değişikliğin meydana geldiği, gerekli meslek ve uzmanlıklara olan ihtiyacın oluştuğu, personelin mesleki deneyim ve yeteneklerinin biriktiği resmi bir kariyer alanını tanımlarlar.

Personeli etkin bir şekilde yönetmek için Vertical LLC'nin personel servisinin rolü değiştirilmeli, öncelikle statüsü artırılmalıdır.

Etkili iş kariyeri yönetiminin, Şekil 2.1'de açıkça gösterildiği gibi, iş sonuçları üzerinde olumlu bir etkisi vardır.

Şekil 2.1 - İş kariyeri optimizasyonunun iş sonuçları üzerindeki etkisi

Vertical LLC'deki kariyer yönetim sisteminin, en uygun standart kariyer yollarının oluşumunu, bunların değerlendirmeye açıklığını, terfi koşullarını, maddi ve manevi ödülleri sağlaması gerektiğine inanıyorum. Ek olarak, kariyer yönetimi sisteminde, kuruluşun kusursuz bir itibarını oluşturmak ve sürdürmek için İK departmanının kişisel sorumluluğunun ve genel olarak, yerleşik prosedür ve kuralların ihlal edilmesi durumunda işletmenin otoritesinin sağlanması tavsiye edilir. kariyer yönetimi.

Bu nedenle, personel kariyer yönetiminin önemli bir koşulu, bu personel teknolojisinin içeriğini çok iyi bilen eğitimli personel servis uzmanlarının varlığı olmalıdır. Personel politikasındaki ana çabalar, Vertical LLC'nin yönetici pozisyonları için iyi hazırlanmış bir aday rezervi oluşturmaya, kısa sürede yeni bir çalışma alanına hakim olmaya ve karşılaştıkları üretim görevlerine etkili bir çözüm sağlamaya odaklanmalıdır. . Aynı zamanda, işi organize etmeye yönelik yeni yaklaşımlar dikkate alınarak, "genel olarak" hazırlanmış adaylardan değil, çok özel tür ve yönetim düzeyindeki yöneticilerden oluşan bir yedek oluşturmaya vurgu yapılmalıdır.

Ayrıca Vertical LLC'de bir personel rezervinin varlığının, yeni oluşturulan ve boş pozisyonlar için adayları önceden (pratik olarak haklı bir programa göre) hazırlamamıza, yedekte yer alan uzmanlar için eğitim ve stajları etkin bir şekilde organize etmemize, rasyonel olarak kullanmamıza olanak sağlayacağına inanıyorum. yönetim sistemindeki çeşitli alan ve düzeylerde yer alırlar.

Niteliksel ve niceliksel bileşimi açısından, yönetim personelinin rezervi, gelişim beklentileri dikkate alınarak Vertical LLC'nin mevcut organizasyon ve personel yapılarına uygun olmalıdır. Belirli bir seviyede yönetim fonksiyonlarını yerine getiren yöneticilerin istisnasız tüm pozisyonları için yedek oluşturulur.

Vertical LLC'nin personel rezervinin hazırlanması, özü insanların ciddi bir şekilde incelenmesi, yetiştirilmeleri ve kendilerini en iyi ifade edebilecekleri işe zamanında terfi etmeleri gereken canlı bir organizasyonel çalışmadır. Vertical LLC'nin personel rezervinde yer alan eğitim uzmanlarının verimliliğini artırmak için bireysel eğitim planlarının hazırlanması tavsiye edilir.

Bu planların, yedek listelerde yer alan bir adayın hazırlık ve ileri eğitimi kapsamında gerçekleştirilen faaliyetleri içermesi gerekir. Aynı zamanda eğitimin türleri, biçimleri, şartları ve uzmanlığı da açıkça tanımlanmıştır.

Personel rezervini yetiştirmenin etkili bir şekli staj olmalıdır. Teorik eğitim, en iyi uygulamaları incelemek ve mesleki beceriler edinmek sonucunda edinilen mesleki bilgi, beceri ve yetenekleri pratikte pekiştirmenize olanak sağlayacaktır.

Bununla birlikte, toplumun reforme edilmesi koşullarında, uygulanmasına yönelik sistem henüz geliştirilmemiştir, etkinliğini değerlendirme kriterleri geliştirilmemiştir ve finansman kaynakları belirlenmemiştir. Stajların düzenlenmesi ve yürütülmesi için, uygulamalarının zamanlamasını ve yerini açıkça tanımlayan bir sistemin geliştirilmesi tavsiye edilebilir. Düzenli stajlar metodolojik, organizasyonel, maddi ve günlük nitelikteki sorunların çözülmesini içerir. Staj kurumunun kurulması ve geliştirilmesi için gerekli düzenleyici belgelerin geliştirilmesi ve maddi ön koşulların oluşturulması gerekmektedir.

Vertical LLC'nin personel rezervinin oluşturulması ve kullanılması sürecinin yönetilmesinde şeffaflık ve meslektaşlık önemli bir rol oynamaktadır. Yedek aday listelerinin duyurulması, her çalışanın adaylar hakkındaki yorum ve önerilerini ifade etmesine fırsat yaratılması tavsiye edilir.

Bunun geri bildirim gerektirdiğine inanıyorum. Yedek adaylarının görüşlerinin dikkate alınması daha da güçlenmeye ve gelişmeye katkı sağlar, yedek katsayısını yani pozisyon başına yedekte yer alan aday sayısını dikkate almak gerekir. Bu, işletmenin özel koşullarına ve yeteneklerine göre belirlenmelidir. Aynı zamanda, içinde çalışan yöneticinin iş kalitesi ne olursa olsun, her liderlik pozisyonu için en az iki veya üç adayın bulunması tavsiye edilir.

Bana göre Vertical LLC'nin personel rezervini oluştururken ve kullanırken iki faktörü yönetilebilir hale getirmek gerekiyor: yedekte geçirilen süre ve bir pozisyona atanma. Ayrıca rezerve aday gösterilen adaylarla çalışma, kişinin kişisel yetenekleri ve mesleki yetenekleri dikkate alınarak bireysel olarak yapılmalıdır.

Dolayısıyla tüm bunlar, her adayın yedekte toplam kalış süresinin net bir şekilde düzenlenmesine ihtiyaç olduğunu gösteriyor.

Vertical LLC'nin verimliliğini artırmak için, 2009-2010 yılları için şirket personeliyle çalışmayı iyileştirmek amacıyla Tablo 2.1'de sunulan bir organizasyonel ve teknik önlemler planı geliştirdim.

Tablo 2.1

Organizasyonel ve teknik önlemlerin planı

Bölüm	Etkinliklerin içeriği	Ana sonuçlar
Yapının iyileştirilmesi	Personel sayılarının, dikey ve yatay bağlantıların optimizasyonu	Yeni rasyonel organizasyonel yönetim yapısı Yeni personel
Personel seçme sistemi	Personel ihtiyacının belirlenmesi Personel seçimi için kriterlerin geliştirilmesi Seçim prosedürlerinin geliştirilmesi	Yapısal birimlere ilişkin düzenlemeler, görev tanımları Adaylar hakkında ön bilgi edinmek için başvuru formu Seçim yöntemleri, iş kayıt formları (dergiler, formlar), kontrol
Çalışan adaptasyonu	LLC, standartlar ve davranış kültürü hakkında bilgi içeren davranış kurallarının hazırlanması Çalışanların organizasyona dahil edilmesi programı	Saklama programı Vertical LLC'de işe alınan yeni gelenlerin adaptasyonuna yönelik çalışma prosedürü ve organizasyonuna ilişkin düzenlemeler
Eğitim	Yeni gelenler, yöneticiler, kadrolu personel, terfi yedekleri için eğitim programlarının geliştirilmesi	Alanlara ilişkin eğitim plan ve programları (eğitim sayısı, süresi, türü, ücreti vb.) Eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi
Bölüm	Etkinliklerin içeriği	Ana sonuçlar
Personel performansının değerlendirilmesi	Çalışan performans standartlarının geliştirilmesi Personel belgelendirme ve değerlendirme prosedürlerinin geliştirilmesi	Standartların uygulanmasının analizi Sertifikasyona ilişkin düzenlemeler Sertifikasyon için formlar ve formlar Bireysel rapor formları
Teşvik sistemi	Kişinin işine yönelik tutumlarına ilişkin anketler yapılması Bonuslara İlişkin Düzenlemenin Geliştirilmesi Ekonomik teşvik fonunun oluşturulması	Anketlerin sonuçları Ahlaki uyarım biçimleri Maddi teşviklere ilişkin göstergelerin değerlendirilmesine yönelik formlar ve yöntemler Personel için planlı ve tek seferlik ikramiye fonu
Artan işbirliği	Seçkin kişilerin törenle ödüllendirilmesi uygulaması Önemli tarihlerin kutlanması	Etkinlik planları Çalışmanın sonuçları hakkında bilgi materyalleri

Şu anda, bilgisayar araçlarını ve otomasyonu kullanmanın en büyük fırsatı, personeli değerlendirmek, seçmek, işe almak ve test etmek için personel teknolojilerine sahip olmaktır. Yeterli bilgisayar ve yazılım, personelin profesyonelliğini değerlendirmeye yardımcı olacak her türlü testten geçmelidir. Vertical LLC'de personel süreçlerinin ve personel teknolojilerinin otomasyonu şunları sağlayacaktır:

· Vertical LLC personelinin iş durumu ve gelişim eğilimleri ve kişisel özellikleri hakkında objektif bilgilerin derhal alınmasını sağlamak;

· Personelle çalışma uygulamasında gerekli yönetim kararlarını zamanında geliştirmek ve almak;

· İşletmenin istenilen sonuca ulaşmasını sağlayacak, personel süreçlerinin durumuna uygun personel teknolojilerini belirlemek ve uygulamak.

Önceki analize dayanarak, İK hizmetinin verimliliğini arttırmanın ve işletme çalışanlarının yüksek kaliteli bir bileşimini sağlamanın ana sorunlarının aşağıdakiler olduğu söylenebilir (Tablo 2.2'ye göre):

Tablo 2.2

Ortaya çıkan sorunları çözmenin yolları

Bu amaçlar için işletmenin net kârının bir kısmı. 3.2. Ödeme ve teşvik sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler Phoenix LLC kuruluşundaki mevcut ödeme ve teşvik sistemi, işçiler için parça başı ve zamana dayalı ödeme ve idari ve yönetim personeli için maaşlar sağlamaktadır. Her çalışan kategorisi için ikramiyeler sağlanmaktadır.

Oluşumlarının çoklu ilkeleri. Her şeyden önce yapının kuruluşun amaç ve hedeflerini yansıtması ve dolayısıyla kendisinde meydana gelen değişikliklerle birlikte üretime ve değişime tabi olması gerekir. 2. NTK Cryogenic Technology LLC kuruluşundaki yönetim yapısının analizi 2.1 NTK Cryogenic Technology LLC kuruluşunun genel özellikleri, mevcut yönetim anlayışına dayanarak oluşturulmuştur....

Plastik kartlar bir iş veya toplu sözleşmede şart koşulmalıdır. Banka kartlarını kullanarak nakit dışı ücret ödeme yöntemi, bir kuruluş tarafından yalnızca çalışanların ücretler için bu ödeme şeklini kabul etmesi durumunda kullanılabilir. Sonuç olarak, ücretlerin belirli bir banka hesabına aktarılması talebiyle onlardan başvuru alınması gerekir. Sonrasında...

HAYIR.	Sorun	Çözümler
1	İK hizmetinin azaltılmış rolü	Organizasyon içindeki İK hizmetlerinin organizasyonel statüsünün, rollerinin, yetki ve sorumluluklarının yeniden tanımlanması
2	İK hizmetinin faaliyetleri için düşük organizasyonel ve düzenleyici destek	Standart belge formlarının geliştirilmesi (siparişler, sözleşmeler, programlar, anketler, sertifikalar vb.). Departmanlar ve görev tanımları, çalışma yönetmeliklerine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi
3	Personel kararlarına ilişkin hesap verebilirlik ve kontrol araçlarının eksikliği	Personel Politikası Kurulunun Oluşturulması Personelle çalışmaya yönelik organizasyonel ve ekonomik önlemlerin geliştirilmesi Sertifikasyonun hazırlanması ve yürütülmesi
4	Personel politikasına yönelik organizasyonel desteğin eksikliği	İK Politika Konseyinin çalışma planlarının onaylanması Personel durumunu analiz etmek için bir metodolojinin geliştirilmesi
5	Yetersiz ve yetersiz işe alma ve seçme sistemi	Profesyonel ve psikolojik pozisyon modellerinin oluşturulması Pozisyon gruplarına göre profesyonel psikolojik teşhis yöntemlerinin seçimi Eğitim kurumları mezunları hakkında bilgi veri tabanının oluşturulması Mezunların kariyerlerinin takibi
6	Düşük kalitede mesleki eğitim ve ileri eğitim	Eğitim faaliyetlerinin hazırlanması ve uygulanması Uzaktan eğitimin gerçekleştirilmesi Çalışanların kendi kendine eğitimi için eğitim programlarının geliştirilmesi Stajları ve seminerleri tek bir mesleki gelişim sürecinde birleştirmek Eğitim ve ileri eğitim için eğitim kurumlarının veri bankasının oluşturulması Eğitim kurumlarında eğitim siparişlerinin geliştirilmesi ve yerleştirilmesi Yeniden eğitim ve ileri eğitimin etkinliğinin izlenmesi ve analizi
7	Etkin olmayan işgücü teşvik sistemi ve çalışanların sosyal ve yasal korunması	Bireysel işgücü maliyetlerinin analizi ve bunların teşvik sonuçlarına etkisi Teşvik sistemine yönelik tutumların belirlenmesine yönelik anket yapılması Ücretlendirme sisteminin iyileştirilmesi
8	Rezervle yetersiz çalışma, kariyer planlaması

Bölüm I. Personel kariyer yönetiminin bilimsel ve teorik temelleri

1.1. Kavram, sınıflandırma, kariyer aşamaları.

1.2. Personel kariyer yönetimi süreçleri ve motivasyon yönleri.

1.3. İdari-komuta ekonomisinde ve piyasa ilişkilerine geçiş döneminde kariyer yönetimi kavramları.

Bölüm II. Ticari kuruluşların personelinin kariyerini yönetme yöntemleri

2.1. Gelişmiş piyasa ekonomisine sahip ülkelerin organizasyonlarında kariyer yönetimi.

2.2. Kabardey-Balkar Cumhuriyeti'nin ulusal ekonomik kuruluşlarının personeli için kariyer yönetim sisteminin analizi.

2.3. Kariyer potansiyelini belirleme ve rütbe terfi modellerinin etkinliğini değerlendirme yollarının özellikleri.

Bölüm III. Bölgedeki kuruluşların personeli için kariyer yönetim sisteminin geliştirilmesine yönelik öncelikli talimatlar

3.1. Promosyon yönetim sisteminin iyileştirilmesi.

3.2. Organizasyon içi ve organizasyonlar arası yatay personel hareket süreçlerinin geliştirilmesi.

3.3. Kabardey-Balkar Cumhuriyeti organizasyonunda ilerici personel kariyer yönetimi yöntemlerinin uygulanması.

Önerilen tez listesi

• Kuruluş personelinin hizmet ve mesleki tanıtım sisteminin oluşturulması 2004, İktisadi Bilimler Adayı Lapshenkov, Vitaly Vladimirovich

• Ceza sistemi kurum ve kuruluşlarının hizmet alanındaki faaliyetlerinin organizasyonu ve yasal dayanağı ve çalışanlarının mesleki gelişimi 2011, hukuk bilimleri adayı Krensler, Fedor Fedorovich

• İmalat işletmelerinin sosyokültürel ortamında kariyer yönetimi: Tataristan Cumhuriyeti Naberezhnye Chelny'nin materyallerine dayanmaktadır. 2003, Sosyoloji Bilimleri Adayı Avdoshina, Zoya Aleksandrovna

• Bir eğitim kurumu yöneticisinin kariyerini yönetmek için organizasyonel ve pedagojik koşullar 2001, pedagojik bilimler adayı Magalnik, Lyudmila Alekseevna

• Büyük bir finans şirketindeki yöneticiler için sosyal odaklı kariyer yönetimi sistemi 2000, İktisadi Bilimler Adayı Kardash, Lada Aleksandrovna

Tezin tanıtımı (özetin bir kısmı) “Bölgesel ekonomik kuruluşların personeli için kariyer yönetim sisteminin iyileştirilmesi: Kabardey-Balkar Cumhuriyeti örneğinin kullanılması” konulu

Araştırma konusunun alaka düzeyi. Bölgedeki kuruluşların personel yönetimi alanlarından biri de personel kariyer yönetimidir (PCM). Hedeflenen kariyer yönetimi ihtiyacı, hem kuruluşların ihtiyaçları hem de çalışanların motivasyonları tarafından yönlendirilmektedir.

Organizasyonların etkin yönetim becerisine sahip yeterli sayıda lidere ihtiyacı vardır.

Kariyer potansiyeli yüksek (CP) çalışanlar için terfi, en güçlü motivasyon araçlarından biridir. Eğer bir kurum dikey büyümeye yönelik mekanizmalar kurmuşsa bu kişiler büyük bir özveriyle çalışır ve kurumu geliştirir. Hiçbiri yoksa, "kariyerciler" kendi yollarını kendi başlarına "açmaya" zorlanırlar, bu da ihbar, kavga, kıskançlık vb. Gibi olumsuz olayların sayısında bir artışa yol açar. Başarısızlık durumunda kariyer potansiyeli yüksek kişiler ya organizasyondan ayrılarak ciroyu artırır ya da aynı yerde kalarak mevcut koşullara uyum sağlayarak minimum etkiyle çalışır.

CP'si düşük olanlar ve dikey olarak yükseldikçe boş pozisyonların azalması nedeniyle dikey büyüme sağlayamayanlar için rotasyon, ücret artışı, yan haklar vb. şeklinde yatay terfi sorunu vardır.

Bölgedeki kuruluşların personellerine yönelik mevcut kariyer yönetim sistemi bu sorunların çözümüne tam anlamıyla imkan vermemektedir. Çoğu durumda, kimin, nereye ve ne kadar süreyle taşınacağına ilişkin kariyer kararları, özel olarak geliştirilmiş bir metodoloji olmaksızın, esas olarak kendi deneyimlerine ve sezgilerine dayanarak, kuruluşların üst yönetimi tarafından verilmektedir. Kariyer kararları verirken ana kriterler sertifikaların sonuçları, eğitim düzeyi, hizmet süresi vb.'dir. Bunlar çalışanların kariyer potansiyelini bilinçli olarak belirlemez. Bunun sonucu, düşük düzeyde kariyer memnuniyeti, yüksek düzeyde personel değişimi, azalan motivasyon vb.'dir.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak acil sorun, modern Rus ekonomisinin koşullarını dikkate alarak bölgesel ticari kuruluşların özelliklerine uygun bir personel kariyer yönetimi sisteminin oluşturulmasıdır.

Sorunun gelişme derecesi. Şu anda personel kariyer yönetimi konularının geliştirilmesine yönelik teorik temeller mevcuttur.

T.Yu.'nun çalışmaları personel yönetimi çerçevesinde kariyer yönetimi sorunlarına ayrılmıştır. Bazarova, D.A. Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Graçeva,

B.Ya. Dyatlova, A.P. Egorshina, D.M. Ivantsevich, A.Ya. Kibanova, E.V. Maslova, N.K. Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,

S.V. Shekshni, V.I. Shkatulla ve diğerleri.

Bu yazarlar, bir organizasyondaki personel yönetiminin genel sorunlarını ele alırken, bir yöneticinin kariyerini yönetme konularına büyük önem vermektedirler. Aynı zamanda, personel kariyer yönetimi faaliyetleri esas olarak kuruluşun insan kaynakları yönetimi sürecindeki bağlantılardan biri olarak sunulur ve yönetim sisteminin unsurlarının birliği ve birbiriyle bağlantısı içinde özel bir tanımlama anlamına gelmez: ilkeler, hedefler, işlevler, yöntemler vb. Aynı zamanda böyle bir anlayış personel kariyer yönetimi sorununun çözümünde de yetersiz kalmaktadır.

O.S.'nin çalışmalarında personelin mesleki gelişimi, değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi konularına büyük önem verilmektedir. Vikhansky, E.V. Galaeva, N.L. Zaitseva, E.M. Korotkova, V.I. Matirko, Z.P. Rumyantseva, I.B. Skorobo-gatova, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoy ve diğerleri.Bu yaklaşım çerçevesinde, bireysel olmaktan ziyade, emek faaliyetinin konusu, bir kişi ile kuruluş arasındaki ilişkinin işlevsel-maliyet yönü incelenmektedir. Ancak personel gelişimi ve hareketinin genel sürecini analiz ederken “kariyer” kavramı yeterli uygulama alanı bulmuyor.

UKP'nin psikolojik yönleri V.N.'nin çalışmalarında incelenmiştir. Knyazeva, E.A. Mogilevkina, E.G. Moll, A.V. Tyshkovsky, A.V. Filippova ve diğerleri Aynı zamanda, personel kariyerinin oluşumundaki kalıplar, itici güçler ve faktörler bilgisi alanındaki psikolojinin birçok başarısı, yönetim bilimi ve uygulaması tarafından talep edilmemektedir.

Kariyer motivasyonu konuları A. Bandura, D. Bahuber, D.M.'nin çalışmalarına yansıyor. Ivantsevich, M. London, R. ve E. Noe, vb. Bu alandaki birçok başarı, yönetim bilimi ve uygulaması tarafından da talep edilmemektedir.

UKP'nin ilkeleri S.M.'nin çalışmalarında incelenmiştir. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JI.A. Kardaş, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, S.I. Sotnikova, V.V. Travina ve diğerleri Ancak eserlerinde parçalı olarak ele alınmakta ve bütünsel bir sistem olarak sunulmamaktadır.

Aynı zamanda, bu konudaki çalışmaların çoğunda yazarlar, kural olarak, kurumsal yönetimin yönetimine ilişkin bireysel konulara değinmektedir. Rusya ekonomisinde personel kariyer yönetiminin tüm yönlerini kapsayan kapsamlı çalışmalar yeterli değildir. Ayrıca UKP'nin bölgesel yönleri bağımsız araştırmalara konu olmamıştır. Bu anlayış sorunun çözümü için yeterli görünmüyor.

Çalışmanın amacı ve hedefleri. Tez araştırmasının amacı, bölgedeki kuruluşların personelinin kariyer yönetim sistemini iyileştirmenin etkili yollarını belirlemek ve geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak, aşağıdaki ana görevlerin tutarlı bir şekilde çözülmesiyle ilişkilidir:

Personel kariyer yönetimi sisteminin iyileştirilmesine yönelik teorik hususların belirlenmesi;

Yerli ve yabancı organizasyonlarda personel gelişimini yönetme deneyimini analiz etmek, bir yönetim nesnesi olarak kariyerleri keşfetmek;

Yerli kuruluşlar tarafından kullanılan personel kariyer yönetimi yöntemleri sisteminin ana hükümlerini gerekçelendirin;

Modern koşullarda bölgesel kuruluşların personeli için kariyer yönetim sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek.

Araştırmanın konusu ve nesnesi. Çalışmanın konusu bölgesel ticari kuruluşların personeli için kariyer yönetim sisteminin iyileştirilmesi süreçleriydi. Araştırmanın amacı olarak Kabardey-Balkar Cumhuriyeti'nde faaliyet gösteren çeşitli sanayi kuruluşlarının kuruluşları seçildi.

Tez araştırmasının teorik ve metodolojik temelleri, yerli ve yabancı bilim adamlarının incelenen konulardaki temel araştırmaları, Rusya Federasyonu ve CBD'nin düzenleyici yasal düzenlemeleriydi.

Çalışmanın farklı aşamalarında, gerçekleştirilen görevlerin niteliğine bağlı olarak modern araştırma yöntemleri kullanıldı: sosyolojik (anket, anket, görüşme), istatistiksel (karşılaştırma, yan yana koyma), sistem analizi, gözlem, ekonomik ve sosyal süreçlerin mantıksal modellemesi . Gerçek verilerin işlenmesi bir PC'de ekonomik ve istatistiksel yöntemler kullanılarak gerçekleştirildi.

Araştırmanın bilgi tabanı yazarın sosyolojik araştırmalarından elde edilen veriler, kuruluşların personel departmanları tarafından sağlanan belgesel kaynaklar ve süreli yayınlardaki yayınlardan elde edilen verilerdir. İnternet kaynaklarından da yararlanıldı.

Bilimsel yenilik. Araştırma sırasında elde edilen en önemli sonuçlar şunlardır:

Bir kişinin yeteneklerinin kapsamlı bir tanımını yapmasına ve kariyer potansiyelini belirlemenin temeli olan etkili kariyer kararları vermesine olanak tanıyan, personel değerlendirmesi ve terfisine yönelik bir göstergeler sistemi önerilmektedir;

Rütbe terfi sistemi iyileştirildi, kariyer potansiyeli yüksek olan fazla personeli yönetme kavramı formüle edildi ve katılığına bağlı olarak toplumun kariyer alanının bir sınıflandırması yapıldı;

Bir kuruluşa personel çekme kaynaklarının optimal oranına ilişkin bir model geliştirilmiş, personel rotasyonunun avantajları ve dezavantajları ortaya çıkarılmış, sınıflandırılması yapılmış ve bir kişinin bir pozisyondaki optimal görev süresini belirleyen faktörler açıklanmıştır. tespit edildi;

Personel kariyer yönetiminin ilkeleri sistematik hale getirilmiş;

KBR kuruluşlarının personeli için dikey terfi organizasyonu, rütbe terfi sistemi, "yönetim pozisyonu olmayan" kariyer ve rotasyonların sistemleştirilmesi dahil olmak üzere bir kariyer yönetim sistemi geliştirilmiştir.

Çalışmanın pratik önemi. Tezde elde edilen teorik ve pratik sonuçlar, personel kariyer yönetim sistemini oluşturmak ve geliştirmek amacıyla her seviyedeki yöneticiler ve kuruluşların personel yönetimi departmanlarının (PMO) çalışanları tarafından kullanılabilir.

Çalışmanın pratik önemi, personel kariyer yönetimi sistemini iyileştirmeye yönelik bir dizi önlemin uygulanmasına yönelik teorik ve pratik gelişmelerin derinleştirilmesine odaklanılmasından kaynaklanmaktadır.

Tez araştırmasının sonuçları aynı zamanda araştırma çalışmalarında ve eğitim sürecinde “Personel Yönetimi”, “Yönetim Psikolojisi”, “Kişisel Yönetim” vb. konularda özel dersler verirken de kullanılabilir.

Araştırma sonuçlarının onaylanması. Tez araştırmasının ana teorik sonuçları ve sonuçları, uluslararası bilimsel dergi "Rusya ve Yurtdışında Yönetim" (2003) materyallerinde, tüm Rusya (Nalçik - 2002, Penza - 2002) ve uluslararası (Penza) raporlarında sunulmuştur. - 2002., Çelyabinsk - 2003) bilimsel ve pratik konferanslar, KBSU İktisat Fakültesi'nin bilimsel seminerlerinde (2003) ve ayrıca başvuranın bilimsel makalelerinde. Yazar tarafından geliştirilen teklifler ve tavsiyeler, KBR Gıda ve İşleme Sanayi Bakanlığı (No. 662) ve Concern-ZET LLC tarafından onaylandı ve uygulanmak üzere kabul edildi.

İşin kapsamı ve yapısı. Tez bir giriş, 9 paragraftan oluşan üç bölüm, sonuç ve öneriler, kaynakça ve eklerden oluşmaktadır. Eserin hacmi 172 sayfa olup 16 tablo ve 25 şekil içermektedir.

Benzer tezler “Ulusal ekonominin ekonomisi ve yönetimi: ekonomik sistemlerin yönetimi teorisi; makroekonomi; işletmelerin, endüstrilerin, komplekslerin ekonomisi, organizasyonu ve yönetimi; inovasyon yönetimi; bölgesel ekonomi; lojistik; çalışma ekonomisi", 08.00.05 kodu VAK

• Eğitim kurumu başkanlarının mesleki terfi sisteminde yönetim kararları almaya yönelik modeller ve mekanizmalar 2008, İktisadi Bilimler Adayı Yudakov, Alexander Gennadievich

• Endüstriyel işletmelerde yöneticilerin kariyer hareketliliğini etkileyen faktörler 2009, sosyoloji bilimleri adayı Zabirov, İldar Uzbekovich

• Yükseköğretim kurumları rektörlerinin mesleki kariyerlerini yönetme sistemi 2007, İktisadi Bilimler Adayı Malakhova, Tatyana Yurievna

• Bir kuruluşun verimliliğini artırmada bir faktör olarak yöneticiler ve uzmanlar için kariyer planlaması: OAO Gazprom'un yapısal bölümleri örneğinin kullanılması 2005, İktisadi Bilimler Adayı Boydachenko, Ivan Pavlovich

• Sosyal süreçler açısından devlet kurumlarında memurların profesyonel ve resmi terfisi 2003, sosyoloji bilimleri adayı Sidorov, Pavel Gennadievich

Tezin sonucu “Ulusal ekonominin ekonomisi ve yönetimi: ekonomik sistemlerin yönetimi teorisi; makroekonomi; işletmelerin, endüstrilerin, komplekslerin ekonomisi, organizasyonu ve yönetimi; inovasyon yönetimi; bölgesel ekonomi; lojistik; çalışma ekonomisi", Khapov, Anzor Borisovich

SONUÇLAR VE TEKLİFLER

Kabardey-Balkar Cumhuriyeti kuruluşlarının seçildiği kuruluşların personelinin kariyer yönetimi sistemini iyileştirme süreçlerini incelemek için tez çalışması yaparken, yönetimi dönüştürmek için gerekli olan bilimsel ve pratik bir sorunu çözmek mümkün oldu. Pazar ilişkilerinin gelişme koşulları.

Araştırma sonucunda teorik ve pratik sonuçlara ulaşılmıştır.

Serbest piyasada personel kariyerleri yönetim gerektirir. Yerli ve yabancı bilim adamları çok sayıda kariyer modeli geliştirdiler, bunların motivasyon yönlerini araştırdılar vb. Ancak Rusya'da bu zengin deneyim henüz gerektiği gibi uygulanmadı. Bunun nedeni, her şeyden önce, SSCB yıllarında taşocakçılığı alanında bilimsel araştırmaların yapılmaması, bunların yürütülmesinde söylenmemiş bir yasağın bulunmasıdır. Parti organları, bilimsel temelli hiçbir yöntem kullanmadan insanların kariyerlerini planlamakla meşguldü. Kariyer gelişiminin ilk ve temel şartı komünist inançtı. Piyasa ilişkilerine geçiş bu yaklaşımın kabul edilemezliğini gösterdi.

Gelişmiş Batı ülkelerinin deneyimi çok öğreticidir. Amerikan, Japon ve Avrupa kariyer yönetimi modelleri, kendi avantajları ve dezavantajları olan, birbirine zıt sistemlerdir, ancak saf haliyle Rus ekonomisi için kabul edilemez ve uyarlanmaya ihtiyaç duyarlar.

Bugün çoğu Rus kuruluşunda, kimin, nereye ve ne kadar süreyle hareket edeceğine ilişkin kararların özel olarak geliştirilmiş, bilimsel temelli yöntemler kullanılmadan üst yönetim tarafından verildiği eski sistem işlemeye devam ediyor. Bunun tek istisnası, bazı başarıların elde edildiği RAO UES, OAO GAZ vb. gibi süper büyük şirketlerdir.

MİA organizasyonlarında da durum benzer. Özellikle cumhuriyetin en umut verici kuruluşlarından biri olan Concern ZET LLC'de, pratikte kariyer yönetimine dahil değiller. Personel seçimi rekabetçi bir temelde yapılmamakta, üst düzey yönetim, yöneticilerin bireysel mesleki gelişiminin planlanması ve özel olarak geliştirilmiş yöntemler kullanılmadan bireysel iş hamlelerinin planlanmasıyla ilgilenmektedir. Liderlik pozisyonları için aday seçmenin baskın yöntemi, yöneticinin tek başına atamasıdır. Bunun sonucu olarak nispeten yüksek personel değişimi oranları, düşük iş ve kariyer tatmini oranları vb. ortaya çıkar.

Yazar, mevcut durumu değiştirmek ve personel kariyer yönetimi sistemini iyileştirmek amacıyla, incelenen soruna ilişkin şu önerilerde bulunmuştur:

Organizasyonlar personeli sadece bilgi ve performansa göre değil, kariyer potansiyeline göre de değerlendirmelidir. Gelişim potansiyeli yüksek çalışanların kayıtlarının tutulması gerekmektedir. Bu tür kişilerin ileri eğitim, rotasyon, staj vb. yoluyla liderlik pozisyonlarına hazırlanmaları gerekir. Kariyer potansiyeli, yöntemlerin bir kombinasyonu kullanılarak değerlendirilmelidir. Bu, İK departmanı çalışanları tarafından her seviyedeki yöneticilerle işbirliği içinde yapılmalıdır.

Personel kariyer yönetimi sistemini iyileştirmek için, bir çalışanın tüm özelliklerini karakterize eden, faaliyetleri hakkında tam bilgi sağlayan ve ona en iyi sonuçları vermesine olanak tanıyan, beklentiler, disiplin, profesyonellik ve yararlılık katsayılarını içeren bir kariyer değerlendirme sistemi önerilmektedir. gerekli kariyer kararları. Bu sistemin tamamı yerel düzenlemelerde yer almalıdır;

Rütbe terfi sisteminden en büyük motivasyon etkisini elde etmek için, rütbelerin pozisyonlara bağlı olmaması, adım sayısının organizasyonun büyüklüğüne uygun olması, her yeni adımın bir öncekine göre önemli avantajlar sağlaması;

Personel kariyerlerinin sadece kurum içinde değil kurum dışında da yönetilmesi gerekmektedir. Bir kuruluşta gelecek vaadeden bir çalışanın, dikeyde yukarıya doğru ilerledikçe açık pozisyonların sayısının azalması nedeniyle kariyer gelişimini sağlaması mümkün değilse, ona mümkünse başka bir kuruluşta iş bulmalıdır ki gerekli “ bağlantılar” oluşur. Aynı zamanda toplumun kariyer alanının katılık derecesine bağlı olarak üç alan ayırt edilebilir: üretim, üretimsizlik ve yaratıcı;

İçten işe alım unsurlarından biri olan rotasyon şüphesiz olumlu bir olgudur ancak maliyetinin yüksek olması ve verimliliğin azalması nedeniyle herkesi harekete geçirmek mümkün değildir. Rusya'da Japonya'dakiyle aynı yoğunlukta kullanılması ihtimali yok. Ancak, Rus yönetiminin özelliklerine uygun miktarda rotasyon yapılması gerekiyor. Rotasyonun hem olumlu hem de olumsuz özellikleri var; olumlu yönleri de var kuşkusuz, birçok çeşidi var. Rotasyon her organizasyonda, her çalışana, her pozisyon için ayrı ayrı uygulanmalıdır. Bunun nedeni, her durumda, bir kişinin bir pozisyonu işgal etmesi için birçok faktöre bağlı olan en uygun sürenin bulunmasıdır;

Personel kariyer yönetimi belirli ilkelere dayanmaktadır. Bunlardan başlıcaları, beklentiler ilkesi, üretkenlik, terfide iç çalışanların dış çalışanlara göre önceliği, kariyer kararlarına itiraz etme olasılığı, yasal, geçici vb.;

Concern ZET LLC'deki mevcut durumu iyileştirmenin ana yönleri, kariyer değerlendirme sisteminin organizasyonu, rütbe terfi sistemi ve sistematik personel rotasyonudur. Personel kariyer yönetimi sisteminin işleyişinin ilk ve temel şartı, yalnızca iş niteliklerine dayalı olarak rekabetçi personel seçiminin sağlanmasıdır. Kariyer değerlendirmelerinin sonuçları, rütbe atama ve dikey terfi için kriterlerdir. 10 adımdan oluşan bir sıralama sisteminin tanıtılması önerildi. Dikey terfi sistemi, kariyer potansiyelini izlemeye yönelik bir metodoloji kullanan dört katsayının kullanılmasını içerir. Rotasyonlar çalışanlardan en üst yönetim kademesine kadar tüm seviyeleri etkilemelidir. Tüm bu faaliyetler kuruluşun personel departmanının statüsünün arttırılması anlamına gelir. Tüm kariyer kararları onun tarafından geliştirilecek, dolayısıyla en etkili yapı bu olacak.

Tez araştırması için referans listesi İktisadi Bilimler Adayı Khapov, Anzor Borisovich, 2003

1. Düzenleyici kaynaklar

2. 27 Mayıs 2003 tarih ve 58-FZ // SZ RF, 06/02/2003, Sayı 22, Mad. 2063.

3. 21 Temmuz 1997 tarihli ve 114-FZ sayılı “Rusya Federasyonu gümrük makamlarında hizmete ilişkin” Federal Kanun (30 Haziran 2003'te değiştirildiği şekliyle) // SZ RF, 28 Temmuz 1997, No. 30, Sanat . 3586; 08/14/2000, Sayı: 33, Md. 3348; 07/08/2002, Sayı: 27, Md. 2620; 07/07/2003, Sayı 27. 2700.

4. Rusya Federasyonu Kanunu 21 Mart 1991 tarihli ve 943-1 sayılı “Rusya Federasyonu'nun vergi makamları hakkında” (22 Mayıs 2003'te değiştirilen şekliyle N 54-FZ) // Halk Komiserleri Konseyi Gazetesi RSFSR ve RSFSR Yüksek Mahkemesi, 1991, No. 15, Mad. 492; SZ RF, 1996, No. 25, md. 2958; 2003, Sayı. 47, md. 5341.

5. Kontrol sistemlerinde insan etkinliği: Konu. Doygunluk. ilmi TR. M.: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990. - 151 s.

6. Amelin R.D. Kurumsal işgücü kaynaklarının stratejik yönetim yöntemleri: Yazarın özeti. dis. . Doktora St.Petersburg, 2001. - 22 s.

7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personel yönetimi // Personel servisi. -1999. 5.-S. 58-61.

8. Balabanov V. Kilitlenmeyi kırmak // Personel Servisi. 1998. - No.3. - s. 11-14.

9. Bezdelov D.A. Personel kariyer planlamasına yönelik organizasyonel ve yönetsel mekanizma: Dis. . Doktora M.: Rusya Ekonomi Akademisi'nin adı. G.V. Plehanov, 1997.

10. P. Belyatsky N.P. Yönetmek. İş kariyeri. Mn.: Yüksekokul, 2001.-302s.

11. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Personel Yönetimi 2000. Kitap 7. Mn.: BSEU, 1998.-288p.

12.Belyatsky N.P. vb. Personel yönetimi. Mn.: Interpressservice, 2002. -352 s.

13. Vasilyev I.G. Memurların mesleki gelişiminde bir faktör olarak kariyer: Dis. . Sosyoloji Doktorası -M., 1999. 139 s.

14. Vasin S.M. İnsan kaynakları yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesi (Penza'daki Makine Mühendisliği ve Metal İşleme endüstrisindeki işletmeler örneğini kullanarak): Dis. . Doktora Penza, 2001.

15. Vesnin V.R. Pratik personel yönetimi: Personel çalışması için bir el kitabı. M.: Avukat, 1998. - 496 s.

16. Volgin A.P., Matirko V.I. Piyasa ekonomisinde personel yönetimi: Almanya deneyimi. M.: Delo, 1992. - 256 s.

17. Volgin N. Çalışmaya ve akıllıca kullanmaya değer Japon deneyimi // İnsan ve İşçi. 1997. - Sayı 6. - S.25-27.

18. Woodcock M., Francis D. Özgürleşen yönetici. M.: Delo, 1991. -320 s.

19. Goncharov V.V. Yönetimde Mükemmeliyetin Arayışında: Üst Yönetim İçin Bir Kılavuz, Cilt 2. M.: MNIIPU, 1997. - 736 s.

20. Grachev M.V. Süper çekimler. Uluslararası bir şirkette insan kaynakları yönetimi. M.: "Delo LTD", 1993. - 208 s.

21. Grachev M.V. Emek yönetimi: Kapitalist yönetimin teorisi ve uygulaması. -M.: Nauka, 1990. 135 s.

22. Guchinskaya O.F. Şirket personelinin kariyerini organize etmeye yönelik metodolojik bir yaklaşımın geliştirilmesi: Dis. . Doktora Kostroma, 1999.

23. Değerlendirme yapın ve işten çıkarın // Personel Hizmeti. 2002. - 1 numara. - S.45-48.

24. Dessler G. Personel yönetimi / Çev. İngilizceden M.: BİNOM, 1997. -432 s.

25. Drucker P.F. Sonuç odaklı yönetim. M.: Tekhnol. Shk. İşletme, 1992.-192s.

26. Drucker P. Etkili yönetim. M.: Fair-Press, 2003. 288 s.

27. Dyatlov V.A. Büyük bir üretim ve ekonomik sistemde personel yönetimi (OAO Gazprom örneğini kullanarak): Dis. . Dan. -M.: Devlet. Üniv. Petrol ve Gaz adını almıştır. ONLARA. Gubkina, 2001. 280 s.

28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: ÖNCEKİ, 1998. - 512 s.

29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Mesleki gelişim, kariyer planlaması // Personel Yönetimi. 1999. - No.3. - S.14-18.

30. Yegorshin A.P. Personel Yönetimi. N. Novgorod: NIMB, 1999. - 624 s.

31. Zhernakova M. Yönetici olun, İK memuru! // İK hizmeti. 1998. -No.Yu.-S.59-64.

32. Zhernakova M. Yönetici olun, İK memuru! // İK hizmeti. 1998. -№11. - S.35-42.

33.Zorin I.V. Personel Yönetimi. Turizmde kariyer planlaması: Ders kitabı. M.: RMAT, 1997. - 240 s.

34.Ivanov V.Yu. Bir yöneticinin kariyerini yönetmek: gereklilik ve ana içerik // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. 1998. - Sayı 5. - S.49.

35.Ivanov V.Yu. Bir organizasyonda bir yöneticinin iş kariyerini yönetmek için bir sistemin oluşturulması (organizasyonel ve metodolojik açıdan): Dis. . Doktora -M., 1999, - 150 s.

36. Ivantsevich D., Lobanov A.P. İnsan kaynakları yönetimi. M.: Delo, 1993. - S.224-225.

37. Yenilikçi yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı / S.D. İlyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin ve diğerleri; Ed. SD. İlyenkova. M.: Bankalar ve borsalar, BİRLİK, 1999.-327 s.

38. Isaenko A.N. ABD şirketlerindeki yönetim personeli. M.: Nauka, 1988. -144 s.

39. Kardash JT.A. Büyük bir finans şirketindeki yöneticiler için sosyal odaklı kariyer yönetimi sistemi: Dis. . Sosyoloji Doktorası St.Petersburg, 2000.- 120 s.

40. Karlof B. İş stratejisi / Çev. İngilizceden / Bilimsel ed. ve ed. sonsöz V.A. Pripisnov. -M.: İktisat, 1991.-239 s.

41. Kariyer: adım adım // Personel Hizmeti. 1998. - Sayı 6. - s. 15-19.

42. Kay E. Orta düzey yönetim daha iyi çalışabilir mi? // Yönetici / Comp için "Bulmacalar". IV. Lipsitz. - M.: Delo, 1992. - S.50-54.

43. Klochkov V.S. Üretim personelinin etkili oluşumu ve mesleki gelişimi için bir model oluşturmak: Yazarın özeti. Diss. . Doktora -SPb.: SPb. GUEiF, 2002.

44. Kolesnik V.I. Personel rezervine seçim sırasında yönetim personelinin iş değerlendirmesi (makine imalat işletmeleri örneğini kullanarak): Dis. . Doktora-M., 1997. 159 s.

45. Komarov E. Kariyer yönetimi // Personel yönetimi. 1999. - 1 numara. -S.37-42.

46. ​​Koshkin L.I. Bir sanayi kuruluşunda yönetim: Proc. ödenek / L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Bulatov. M., 2000. S. 156.

47. Kruglov D.S. Stratejik bir liderin kariyeri: Dis. . Sosyoloji Doktorası -Saratov, 2000.- 155 s.

48. Kulapov M.N. İşletmelerin personel politikasının organizasyonel ve yönetsel mekanizması: Dis. . İktisat Doktoru-M., 1994.

49. Lebedeva I. Japonya'daki küçük ve orta ölçekli işletmelerde işgücü yönetiminin özellikleri // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. 2000. - No.6. -S.101-105.

50. Ligidov P.M. Günümüzde organizasyon yönetiminde motivasyon politikası: Dis. . Doktora Nalçik: KBGU, 2000. - 158 s.

51. Lawler D. Zeka bölümü, kalıtım ve ırkçılık / Çev. İngilizceden M.: İlerleme, 1982. - 253 s.

52. Lukyashko A.V. Bir yönetim nesnesi olarak bir çalışanın yaşam döngüsü (büyük bilgi yoğun bir işletme örneğini kullanarak): Tezin özeti. dis. . Doktora M.: Devlet İşletme Üniversitesi, 2000.

53. Lytov B. Kariyerinizi planlayın // Personel Hizmeti. 2000. - No.3. - S.77-80.

54. Makarov K.O. Bir ekonomik şirketin gelişim yöntemi olarak yönetim personelinin kariyer planlaması: sosyolojik analiz metodolojisi: Dis. . Sosyoloji Doktorası M., 2000. - 190 s.

55. Macmillan Ch.Japon endüstriyel sistemi / Çev. İngilizceden / Genel Ed. İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky. M.: İlerleme, 1988. - 400 s.

56. Markelova L.K. Bir işletmede personel planlama sisteminin oluşturulması (organizasyonel açıdan): Dis. . Doktora -M., 2001.

57.Maslov E.V. Kurumsal personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. P.V. Shemetova.-M.: Infra.-M, 1998.-312 s.

58. Matrusova T. Japonya'da kurum içi personel eğitimi // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. Numara 5. - 1994. - S.69.

59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Üretim koşullarında personel kariyer yönetimi (sosyo-ekonomik açıdan). M.: Yayınevi Ros. Ekon. Acad., 1993.

60. Organizasyonların yönetimi: ders kitabı / Devlet. akad. eski. onlara. S. Ordzhonikidze /Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1997. -429 s.

61. Mercer D. IBM: Dünyanın en başarılı şirketini yönetmek / Çev. İngilizceden -M.: İlerleme, 1991.

62. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Yönetimin temelleri / Çev. İngilizceden -M.: "Delo LTD", 1994. 702 s.

63. Mikhailov V. “Gazprom” // Personel Hizmetini öğretiyor. 1998. - 1 numara. - S.59-60.

64. Mogilevkin E.A. Devlet memurlarının mesleki kariyerinin kişisel faktörleri: Dis. . Psikoloji Doktorası -M., 1998. 146 s.

65. Moll E.G. Yönetim ve örgütsel davranış: Ders kitabı. ödenek. M.: Finans ve İstatistik, 1998. 154 s.

66. Moll E.G. Yöneticilik kariyerinin psikolojisi: Dis. . Psikoloji Doktoru -SPb., 1994.-463 s.

67. Moll E.G. Rusya'da yönetim kariyeri // Yönetim teorisi ve uygulamasının sorunları. 1996. - Sayı 6. - S.117-119.

68. Monden Y. “Toyota”: Etkili yönetim yöntemleri / Kısalt. Başına. İngilizceden / Bilimsel Ed. A.R. Benediktov, V.V. Maryshev. M.: İktisat, 1989. - 228 s.

69. Nicholson N. Bir organizasyonda kariyer gelişimi: Batı'daki önde gelen şirketlerin sorunları ve deneyimleri // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. 1992. - 1 numara.

70. Nietzsche F. Güç iradesi: tüm değerleri yeniden değerlendirme deneyimi / T.9. tam dolu Toplamak operasyon M.: "REFL - kitap", 1994. - 352 s.

71. Novakovskaya O.A. İş yapılarında insan kaynakları yönetiminin metodolojik temelleri (bölgesel açıdan): Otomatik ref. dis. . Dan. St.Petersburg, 2002. - 34 s.

72.Novikov S.V. Memurların kariyerinin temeli olarak mesleki uzmanlaşma. İktisat Tezi, M., 1999, S.70.

73. Omelyanyuk O.Yu. Bill Gates yöneticisinin kariyeri // Personel yönetimi. - 1998. - Sayı 9. - S.25-29.

74. Yurtdışında personel yetiştirme deneyimi // "Personel" dergisinin kütüphanesi. -1993. -No.14.-50'ler.

75. Ouchi U.G. Üretimi organize etme yöntemleri: Japon ve Amerikan yaklaşımları / Kısalt. Başına. İngilizceden M.: İktisat, 1984. - 184 s.

76. Memurlar S.V. Düzenlenmesi için analitik kariyer ve teknoloji modelleri: Dis. . Sosyoloji Doktorası Belgorod, 2000. - 173 s.

77. Parkinson S.N. Parkinson Yasaları: (koleksiyon) / Çev. İngilizceden M.: İlerleme, 1989.-446 s.

78.Peter JI. D. Peter Prensibi veya İşler Neden Ters Gidiyor / Per. İngilizceden M.: İlerleme, 1990. - 320 s.

79. Peters T., Waterman R. Etkili yönetim arayışında / Çev. İngilizceden -M.: İlerleme, 1986.

80. Siyaset bilimi: üniversiteler için ders kitabı / Bilimsel. ed. A.A. Radugin. 2. baskı. yeniden işlenmiş ve ek - M. 2000. - 476 s.

81.Polyakov V.A. Teknoloji Kariyerleri: Pratik Bir Kılavuz. M.: Delo LTD, 1995.- 128 s.

82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Piyasa tipi bir ekonomik sistemde sosyal ortaklık. Nalçik: Elbrus, 1993. - 264 s.

83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Japonya'da personel yönetimi. Denemeler. -M.: Nauka, 1989.-207 s.

84.Wright D.P. Gerçek anlamda "General Motors" / Çev. İngilizceden M.: İlerleme, 1985.-384 s.

85. Rachek S.V. Bir işletmenin işgücü potansiyelinin modern koşullarda etkin kullanılmasının metodolojik temeli: Dis. . Dan. M., 2001.-344s.

86. Rogers F.D. IBM. İçeriden bir bakış: Erkek firma - pazarlama / Çev. İngilizceden - M .: İlerleme, 1990. - 280 s.

87.Romanov V.L. Kamu hizmeti: kariyer stratejisi ve hizmet taktikleri. M.: RAGS, 1997. - 95 s.

88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Piyasa ilişkileri sisteminde yönetim ve öz yönetim. M.: INFRA - M, 1996. - 352 s.

89.Saibel S.L. Bir işletmede kariyer: DP Urengoygazprom // Personel Yönetimi örneğini kullanarak koşullar, fırsatlar ve beklentiler. 1997. -№10. - S.37-42.

90.Saibel S.L. "Urengoygazprom" bağlı kuruluşu personelinin kariyer yönetiminin sosyal ve psikolojik yönleri // Personel Yönetimi. 1997. - No.4. -S.52-53.

91. Personel yönetim sistemi / Cevaplar. ed. V.A. Shakhovaya. M.: Mysl, 1984. -S.77.

92. Hizmet kariyeri / Genel olarak. ed. E.V. Okhotsky. M.: İktisat, 1998. -304 s.

93. Sotnikova S.I. Kariyer yönetimi: Akademik. konum, M .: Infra-M., 2001. 408 s.

94.Starobinsky E.E. Personel nasıl yönetilir? M.: JSC İşletme Okulu "Intel-Sintez", 1995. - 240 s.

95. Tatarnikov A.A. ABD, Japonya, Almanya'daki şirketlerde personel yönetimi. M.: İş. 1992. - 154 s.

96. Taylor F. Endüstriyel işletmelerin organizasyonunun bilimsel temelleri. -SPb., 1916.-S.28.

97. Teknolojik ilerleme ve işletme personeli // Personel Hizmeti. -2000. -No.6.-S.11.

98.Travin V.V., Dyatlov V.A. Kurumsal personel yönetimi: eğitici ve pratik el kitabı. 2. baskı. M.: Delo, 2000. - 272 s.

99.Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. M.: Delo, 1996.-336 s.

100. Waterman R. Yenileme faktörü / Çev. İngilizceden M.: İlerleme, 1998. - 368 s.

101. Organizasyon yönetimi: Ders Kitabı / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, 2. baskı. Yeniden düzenlendi ve ek - M .: Norma - M, 1998. -446 s.

102. Personel yönetimi // Personel hizmeti. 1999. - No.5. - S.59.

103. Bir kuruluşun personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: Kızılötesi M? 1997. - 512 s.

104. Utkin E.A., Kochetova A.I. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde personel yönetimi. -M. 1996.

105. Fedkin A. Kariyer büyümesi hesaplanabilir // Personel Hizmeti. 2002. -№1.- S. 100-105.

106.Filippov A.V. Personelle çalışma: psikolojik yön. M.: İktisat, 1990. - 168 s.

107. Freud 3. Bilinçdışının psikolojisi: Sat. eserler / Komp., bilimsel. Ed., yazar. Giriş Sanat. MG. Yaroshevsky. M.: Eğitim, 1990. - 448 s.

108. Harington J. Amerikan şirketlerinde kalite yönetimi. M.: İktisat, 1990.-S.166-167.

109. Tsvetov V.Ya. Ryoanji Bahçesi'nin on beşinci taşı. M.: Politizdat, 1987. -366 s.

110. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Yönetimdeki kişi ve personel. St. Petersburg: Energoatomizdat. St.Petersburg şubesi, 1997. - 568 s.

111. Shaik JV 21. yüzyıla yönetici nasıl hazırlanır // Yönetim teorisi ve uygulamasının sorunları. 1998. - 1 numara. - S.21-25.

112. Bir daha gerçekleşmeyebilecek bir şans: dostuma göre. Dergi "Yönetici" // Personel: bilimsel ve pratik dergi. 1998. - 1 numara. - S.101-104.

113. Shakhova V.A. Yönetim sisteminin personel potansiyeli. M.: Mysl, 1985, S.ZZ.

114. Shwalbe B., Shwalbe X. Kişilik, kariyer, başarı: İşletme psikolojisi / Çev. onunla. M.: İlerleme, 1993. - 239 s.

115. Shekshnya S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi: Eğitimsel ve pratik el kitabı. M.: Intel - Synthesis, 1997. - 336 s.

117. Iacocca L. Menajerin kariyeri / Çev. İngilizceden M.: İlerleme, 1990. - 384 s.

118. İbrahim Maslow. İnsan Motivasyonu Teorisi // Psikolojik İnceleme, 1943, no. 50. S.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Planlanan Kariyerler Yoluyla Satış Gücü // Harvard Business Review, 1966, cilt. 44 (Ocak-Şubat). PP. 105-116.

120. Ann Roe ve R. Buruch. Yetişkin Yıllarda Mesleki Değişiklikler // Personel İdaresi, 1967, cilt. 30.PP. 26-32.

121. Armstrong M. Personel yönetimi uygulamaları el kitabı. 1988. S.533-536.

122. Atkinson J.W. Risk alma davranışının motivasyonel belirleyicileri // Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 1957, cilt. 64. S. 359-372.

123. Bandura A. Sosyal bilişsel teori // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, cilt. 6.-P. 1-60.

124. Kanada İnsan Kaynakları Yönetimi, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. İnsan kaynaklarını yönetmek. 1986. S.325.

126. David E. Berlow ve D.T. Salon. Yöneticilerin Sosyalleşmesi // Administrative Science Quaterly, 1966, cilt. 11.-PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. Yöneticilerin terfilere bakış açısı. Gelişmiş yönetim J., / S.A.M., N.Y., 1977, cilt. 42, No.3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Münih Enstitüsü, 1989. - 202'ler.

129. Frohlich W. Strategisches Kişisel Pazarlama. Düsseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Ve erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japon İstihdam Sistemi ve Japon Sosyal Yapısı. Asya Pasifik Topluluğu. 1982, sayı 15.

132. Atölye Düzeyinde İşgücü-Yönetim İletişimi. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Kariyer motivasyonu teorisine doğru // Academy of Management Review, 1993, cilt. 8. S.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. Kariyer motivasyonunun korelasyonlarının araştırılması // Journal of Vocational Behavior, 1990, cilt. 37, sayı 3. S.340-3 56.

136.William F. Glueck. "Yönetimsel, Profesyonel ve Teknik Personelin Kariyer Yönetimi", Personel/İnsan Kaynakları Yönetimine İlişkin Perspektifler, ed. H.G. Heneman ve D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), S.156.

137. Kabardey-Balkar Devlet Üniversitesi adını almıştır. HM. Berbekova

138. Sevgili araştırma katılımcısı!

139. Personel kariyer yönetimi sorunlarına ilişkin bir çalışmaya katılmanızı rica ediyoruz. Objektif ve eksiksiz cevaplarınız, bilimsel ve pratik sorunların çözümüne büyük ölçüde yardımcı olacaktır.

140. Lütfen organizasyonunuzdaki işten memnuniyet derecenizi belirtin:

141. Düşük 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Yüksek

143. Önemli Çok önemli değil Önemli değil1. Yaş 01 02 031. İş deneyimi 04 05 061. Yöneticilik deneyimi 07 08 09

144. Eğitim düzeyi 10 11 12

145. İnsan bütünlüğü 13 14 15

146. Meslektaşlarıyla iyi geçinme becerisi 16 17 18

147. Yöneticiyi memnun etme yeteneği 19 20 21

148. Üst yönetimin himayesi 22 23 24

149. Aday yedekte misiniz?01.evet;02 hayır;03 Bilmiyorum;04 Kuruluşumuzda aday yedek yoktur;

150. Bugün kariyer tatmin düzeyiniz nedir?

151. Düşük 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Yüksek

152. Çalışmanız sırasında kaç pozisyonda bulundunuz?

153. Bu organizasyonda Tüm iş deneyimi boyunca1. Yönetim pozisyonları

154. Uzman (işçi) pozisyonları

155. Daha yüksek bir konuma yükselmek ister misiniz?01 evet; 02 - hayır; 03 - Cevap vermekte zorlanıyorum.

156. Eğer “evet” ise, o zaman bunu şu amaçlarla yapmak istiyoruz: 01 kuruluştaki profesyonel fırsatların arttırılmasını gerçekleştirmek;02 daha güçlü bir etki kazanmak;03 daha yüksek maaşlı bir pozisyon elde etmek;04 işte çeşitlilik sağlamak;05 başka bir cevap (yaz ).

157. Bir kariyer planınız var mı?01 evet, önümüzdeki 3 yıl için; 02 - evet, 5 yıl süreyle; 03 evet, 10 yıl veya daha fazla süreyle; 04 - Cevap vermekte zorlanıyorum.

158. Bir sonraki pozisyonunuz ne biliyor musunuz?01 Kesinlikle biliyorum; 02 - Sanırım ama emin değilim 03 Bunu hiç düşünmedim; 04 - Cevap vermekte zorlanıyorum.

159. “Kariyer” ve “kariyer terfisi” terimleri sizde hangi çağrışımları çağrıştırıyor?01 olumsuz; 02 - nötr; 03 pozitif; 04 - cevaplaması zor; 05 farklı cevap (yaz).

160. Sovyet dönemi koşullarına göre artık çalışanlar için kariyer ilerlemesi için daha fazla fırsat var mı?01 daha fazla; 02 - daha az; 03 pek değişmedi; 04 - Cevap vermekte zorlanıyorum.

161. Lütfen personel gelişimi, değerlendirme ve terfi alanında kuruluşunuzun politikasına ilişkin soruları yanıtlayınız.

162. Bir pozisyonun tam olarak kabulü ve devri için ne kadar zamana ihtiyaç olduğunu düşünüyorsunuz?

163. Yönetici pozisyonu 01 - en az 1 ay. 02 1-3 ay 03 - 3 aydan fazla. 04 - cevaplamak zor 05 - farklı cevap (yaz)

164. Uzmanın (işçinin) pozisyonu 06 - en az 1 ay. 07 1-3 ay 08 - 3 aydan fazla. 09 - cevaplamak zor 10 - farklı cevap (yaz)

165. Yeni bir organizasyonda “halktan biri” olmak sizce ne kadar zaman alır?01 1-3 ay;02 3-6 ay;03 6-12 ay;04 cevaplaması zor;05 başka bir cevap ( yazmak).

166. Yeni bir pozisyonda çalışma koşullarına uyum sağlamak sizce ne kadar zaman alır?

167. Liderlik pozisyonunda Uzman (işçi) pozisyonunda1. İnsan ortamına doğru

168. Mesleki gereksinimlere

169. Şimdi kariyerinizi kendiniz değerlendirmeye çalışın.

170. Başka bir uzmanlık alanında çalışmak ister misiniz?01 evet; 02 - hayır; 03 - Cevap vermekte zorlanıyorum.

171. Hizmetin mesleki gelişim sürecinin yaklaşık hangi aşamasındasınız?01 başlangıç ​​aşamasında; 02 - ortada (ortada); 03 “üstte”; 04 - aşağıya; 05 başka bir cevap (yaz).

172. Kariyer gelişim sürecinin yaklaşık olarak hangi aşamasındasınız?01 Başlangıçta; 02 - orta seviyede (ortada); 03 kariyerin “zirvesinde”; 04 - aşağıya doğru; 05 Cevap vermekte zorlanıyorum; 06 başka bir cevap (yaz).

173. Sonuç olarak lütfen kendiniz hakkında biraz bilgi verin

174. Uzman (işçi) olarak iş tecrübeniz nedir? 1 yıldan az. 1-3 yıl 3-5 yıl 5-10 yıl 10 l'den fazla.1. Genel 01 02 03 04 05bu organizasyonda 06 07 08 09 10önceki organizasyonda 11 12 13 14 15bu pozisyonda 16 17 18 19 20

175. Ne kadar süredir yönetici olarak çalışıyorsunuz? 1 yıldan az. 1-3 yıl 3-5 yıl 5-10 yıl 10 l'den fazla.1. Genel 01 02 03 04 05bu organizasyonda 06 07 08 09 10önceki organizasyonda 11 12 13 14 15bu pozisyonda 16 17 18 19 20

176. Cinsiyetiniz, yaşınız, eğitiminiz, mesleğiniz, iş rütbeniz nedir?

177. Cinsiyet: 01-erkek. 02-kadın Yaş: yıl (buraya yazın)

178. Eğitim: 01-ortaokul; 02 ikincil uzmanlık; 03 daha yüksek; 04 diğer cevap (yaz) .1. Meslek:.

179. İş sıralaması: 01 uzman (işçi); 02 alt düzey yönetici; 03 orta düzey yönetici; 04 üst düzey yönetici; 05 diğer cevap (yaz).

180. Araştırmaya katıldığınız için teşekkür ederiz!

181. "ZET Endişesi çalışanlarının kariyerine ilişkin" Düzenlemeler (yazarın gelişimi)1. Bölüm 1. Genel hükümler1. Madde 1. Genel hükümler

182. Bu Yönetmelik, ZET Kurumu çalışanlarının dikey ve yatay kariyerlerinin organizasyonuna ilişkin ilişkileri düzenler ve Kurumun kültürünün (felsefesinin) bir unsurudur.

183. Bu Yönetmelikler, Rusya Federasyonu İş Kanunu normlarına, diğer yasalara, toplu sözleşmelere ve çalışma ilişkilerini düzenleyen diğer düzenlemelere aykırı olamaz.

184. Madde 2. Temel kavramlar

185. Dikey ve yatay kariyerin bir unsuru olan SKO kariyer değerlendirme sistemi.

186. Kariyer, bir çalışanın işi sırasında tamamladığı (fiili) veya gelecekte geçeceği (planlanan) bir dizi pozisyondur.

187. Kariyer şeması, bir çalışanın gelecekte uzmanlaşmayı planladığı pozisyonları, mesleki gelişime yönelik şartları ve faaliyetleri gösteren, hazırladığı bir kariyer planıdır.

188. Askere alınan kişiler, bir eğitim kurumundan mezun olduktan sonra ilk kez işe alınan, herhangi bir alanda iş deneyimi olmayan kişilerdir.

189. Ömür boyu istihdam, çalışanların belirli bir bölümüne (çoğunlukla genel çalışanlara) çalışma hayatları boyunca örgüt içinde istihdam garantisinin sağlandığı bir sistemdir.

190. Rok yapmak, iki işçinin kendi aralarında rotasyonudur.

191. Rotasyon, bir çalışanın aynı hiyerarşik düzeyde bir işyerinden diğerine tek bir işveren tarafından gerçekleştirilen hareketidir.

192. Üst düzey yönetim yöneticileri Endişe "ZET" Genel Müdürü, Chernorechensky gıda işleme tesisi "ZET" Genel Müdürü ve yardımcıları.

193. Orta düzey yönetim yöneticileri, ChPK "ZET" atölye başkanları ( Creamery için - müdürü ve yardımcısı), CJSC "Agro", CJSC "KChZ", CJSC "Erpak" vb. direktörleri ve bunların yardımcıları.

194. Alt yönetim kademesinin başkanları vardiyaların, bölümlerin, departmanların ustabaşıdır (Kaymakhanede - mağaza ustabaşı).

195. Genel çalışanlar, rotasyon yoluyla birkaç farklı pozisyonda (en az 5) uzmanlaşan ve kendi birimleri hakkında kapsamlı bilgiye sahip olan işçilerdir.

196. Madde 3. Kariyer yönetimi ilkeleri

197. Madde 4. Personel seçimi

198. Personel seçiminde temel değerlendirme yöntemleri; testler, görüşmeler, uzman değerlendirme yöntemi ve belgesel bilgilerin incelenmesidir.

199. Madde 6. Kariyer çizelgelerinin oluşturulması

200. Bölüm 3. Kariyer derecelendirme sistemi

201. Madde 7. Kariyer değerlendirmelerinin organizasyonu

202. QR sonuçları ve bunlar üzerinden alınan kariyer kararları üst yönetime itiraz edilebilir.

203. Madde 8. Profesyonellik katsayısı

204. Kpr0f'yi değerlendirmek için materyal geliştirme yetkisi, personel yönetimi departmanı (bundan sonra PMO olarak anılacaktır) tarafından belirlenen gerekliliklere uygun olarak kendi departmanlarındaki alt ve orta düzey yöneticilere verilmiştir.

205. Çalışanlara, uygulamanın başlamasından en geç bir ay önce ayrıntılı Kprof değerlendirme programını tanıma fırsatı sağlanmalıdır.

206. Madde 9. Beklenti katsayısı

207. Madde 10. Disiplin katsayısı

208. Madde 11. Fayda katsayısı

209. Ücret düzeyi personel yönetimi departmanı tarafından düzenlenir.

210. Bölüm 5. Dikey kariyer

211. Madde 14. Personelin dikey kariyeri

212. Kariyer potansiyeli yüksek çalışanlar yedek listeye alınır. İleri eğitimler, rotasyonlar vb. yoluyla liderliğe hazırlanırlar.

213. Bir liderlik pozisyonuna sahip olmak için, bir çalışanın QR'de yüksek puanlara sahip olması ve liderlik pozisyonlarına başvuran adayların gerekliliklerini karşılaması gerekir (Ek 6).

214. Gerekli kariyer potansiyeline sahip olmayan ve diğer şartları taşımayan çalışanın terfisi yapılamaz.

215. Çalışanların kariyer potansiyellerini belirlemek amacıyla her seviyedeki yöneticiler düzenli olarak QR süreci kapsamında astlarına ilişkin kariyer raporlarını PMO'ya sunmaktadır (Ek 7).

216. Dikey terfi kararları, kalite güvence sonuçlarına göre İK departmanı tarafından verilir. Üst yönetim kariyer kararlarında değişiklik ve öneride bulunabilir.

217. Madde 15. Yönetici pozisyonu olmayan kariyer

218. Gelişim potansiyeli yüksek çalışanlar, pozisyon değiştirilmeden yarı zamanlı olarak bir proje veya görevi yürütmek üzere görevlendirilebilir.

219. Bölüm 6. Personel rotasyonu1. Madde 16. Rotasyonlar

220. Rotasyonların uygulanmasına ilişkin koordinasyon ve kontrol, personel yönetimi daire başkanlığına verilmiştir.

221. Madde 17. Rotasyon ilkeleri

222. Yeni işe alınanlar kariyerlerine en düşük ücretli, en basit ve vasıfsız pozisyonda başlarlar.

223. Üst düzey yönetici pozisyonuna başvuran orta düzey yöneticiler, en az üç orta düzey yönetici pozisyonunda dönüşümlü olarak görev yapmalıdır.

224. Bu maddenin 1-4. paragraflarının hükümleri boş kontenjanların en az %80'ine uygulanır. Kalan %20'lik boş pozisyonlar, Endişenin çalışanı olmayan ancak bu alanda deneyimi olan dış kaynaklardan gelen kişiler tarafından doldurulabilir.

225. Gelişim potansiyeli yüksek çalışanların rotasyonları benzer alanlarda olmak üzere daha hızlı gerçekleştirilebilir. Benzer faaliyet alanlarında gelişim potansiyeli düşük çalışanların rotasyonları gerçekleştirilmektedir.

226. Rotasyon programları hazırlanırken karmaşık ve düşük ücretli pozisyonlar çalışanlar arasında adil bir şekilde dağıtılır. İdari personel rotasyonları düşük yoğunlukta gerçekleştirilmektedir.

227. Rotasyona tabi tutulan çalışanların ücretleri, atanan iş kademesine uygun olarak artırılır.

228. Madde 18. Rotasyon koşulları

229. Madde 19. Genel amaçlı çalışanlar için garantiler

230. Madde 20. Görev Süresi

231. Bu durumda, bir pozisyondaki toplam azami görev süresi birbirini takip eden 10 yılı geçemez.

232. İşçiler, pozisyon içinde kendilerini tüketene kadar optimal bir görev süresi boyunca pozisyonlarda kalırlar.

233. Liderlik pozisyonlarına hazırlanan kişilerin hızlı bir şekilde rotasyona tabi tutulması amacıyla, bu kişilerin 1 yıl veya daha kısa süre görevde kalmalarına izin verilmektedir.

234. Dar uzmanlıklara sahip çalışanlar, rotasyon olmaksızın sınırsız bir süre boyunca pozisyonlarda kalabilirler.

235. Madde 21. Personel kariyer yönetimi sisteminin organizasyonu

236. Kariyer yönetimi sisteminin organizasyonu ve uygulanması, Endişe yönetiminin yardımıyla İK departmanının sorumluluğundadır.

237. Bölüm 7. Son hükümler

238. Madde 22. Kariyer kararlarına itiraz

239. Bir önceki kariyer yöneticisinin verdiği kararı kabul etmeyen bir çalışan, bu kararı bir üst yöneticiye veya İK departmanına itiraz edebilir. Bu kişilerin kararlarına üst yönetim nezdinde itiraz edilebilir.

240. İK departmanı tarafından verilen ve bu Düzenlemelerin normlarına aykırı olan kararlara, Endişenin üst yönetimine itiraz edilebilir. Şikayet, ihlallerle ilgili belirli gerçeklere dayanmalıdır.

241. Kötü kariyer kararları vermekten suçlu olan kişiler, terfi kısıtlamaları şeklinde bir yaptırıma tabi tutulabilir.

242. Madde 23. Yönetmeliğin yürürlüğe girmesi

243. Bu Yönetmelik 200 yılında yürürlüğe girer.

244. Yönetmeliklerde kabul edilme sırasına göre değişiklik ve eklemeler yapılabilir.

245. "ZET" endişesinin bir çalışanının kariyer profili, çalışanın kendisi tarafından doldurulur) p/date1. AD SOYAD. çalışan

246. Günümüzde kariyer tatmininin derecesi düşük I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I yüksek1. 123456789 10

247. Daha yüksek bir konuma yükselmek ister misiniz? evet □ hayır □ cevaplaması zor

248. Cevabınız evet ise, bunu şu amaçlarla yapmak ister misiniz: - organizasyonda mesleki fırsatların artmasını sağlamak; - daha güçlü etki kazanmak; - daha yüksek maaşlı bir pozisyon elde etmek; - işte çeşitlilik sağlamak; - başka bir cevap

249. Kariyer gelişiminiz için neler yapıyorsunuz? - Görevlerimi titizlikle yerine getiriyorum; - Kendi kendimi eğitiyorum; - Gerçek başarılarımın üstlerim tarafından fark edilmesini sağlamaya çalışıyorum; - İmajımı sürekli izliyorum; - bir şeyler yapıyorum başka (yaz)

250. İşinizi yatay olarak değiştirmek ister misiniz? evet □ hayır1. “Evet” ise neden? - Yeni bilgi, beceri kazanmak istiyorum; - Bu pozisyonda kendimi çok yordum; - başka bir cevap:

251. Profesyonel gelişim sürecinin yaklaşık hangi aşamasındasınız? - başlangıç ​​aşamasında; - ortada; - "en üstte"; - alçalan aşamada; - başka bir cevap:

252. Başka bir uzmanlık alanında çalışmak ister misiniz? evet □ hayır

253. Çalışanın kariyerini ve mesleki gelişimini ve önceki planlamaya göre elde edilen sonuçları planlayın.

254. Dönem Tarihi Dikey ve yatay kariyer Mesleki gelişim Sıra Maaş

255. Planlanan faaliyetler Ulaşılan sonuçlar Planlanan faaliyetler Ulaşılan sonuçlar Planlanan faaliyetler Ulaşılan sonuçlar

256. Önceki planlar 1 yıl 2 yıl 3 yıl 4 yıl 5 yıl 10 yıl

257. Mevcut plan: 1 yıl 3 yıl 5 yıl 10 yıl1. Çalışan imzası

258. "ZET" Endişesi çalışanlarının beklenti katsayısına (Kpers) dahil edilen parametreler

259. Katsayı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır: Kpers = (HHP + TKR /10 + PC + EO) / 4

260. "ZET" endişesi çalışanlarının disiplin katsayısını (Kdis) oluşturan parametreler*

261. Parametre Özellikleri Noktalar

262. Gecikme zamanına bağlı olarak her gecikme için kümülatif olarak endişedeki tüm çalışma süresi boyunca gecikme 1-2

263. İhlalin ciddiyetine bağlı olarak her devamsızlıkla ilgili olarak tüm çalışma süresi boyunca devamsızlık 2-5

264. Her bir hırsızlık endişesinde tüm çalışma süresi boyunca hırsızlık 5-10

265. Her disiplin ihlali ile ilgili olarak tüm çalışma süresi boyunca disiplin ihlali 1-5

266. Çatışmalar İlgili tüm çalışma süresi boyunca her çatışma 1-3

267. Çalışanın kusuru nedeniyle evlilik Konudaki tüm çalışma süresi boyunca her vaka 1-2 yasa dışı grev -II- 3-5

268. Geri dönüşle ancak Kaygı 1-2'nin bilgisi olmadan başka bir kuruluşa gitmek

269. Bir menajerin kasıtlı olarak yanlış kariyer kararı vermesi 1-2

270. Disiplin katsayısı, Endişedeki tüm çalışma süresi için her parametrenin tahakkuk esasına göre toplanmasıyla hesaplanır.

Yukarıda sunulan bilimsel metinlerin yalnızca bilgilendirme amaçlı olarak yayınlandığını ve orijinal tez metni tanıma (OCR) yoluyla elde edildiğini lütfen unutmayın. Bu nedenle kusurlu tanıma algoritmalarıyla ilişkili hatalar içerebilirler. Teslim ettiğimiz tez ve özetlerin PDF dosyalarında bu tür hatalar bulunmamaktadır.

Technoavia LLC çalışanlarının kariyerlerini yönetmedeki sorunların analizi, kuruluşun bir kariyer yönetim sistemine, kariyer gelişimini motive etmek için etkili bir sisteme ve sonuç olarak etkisiz personel eğitimine sahip olmadığını gösterdi.

Tam bir kariyer yönetim sisteminin geliştirilmesi önerilmektedir.

Bir kariyer yönetim sistemi ilgili hedefleri, fonksiyonları, teknolojileri, yapıyı ve kariyer yönetimi personelini içermelidir.

Kariyer süreci yönetiminin hedefleri, personel yönetim sisteminin genel hedeflerine dayanmalı, ancak aynı zamanda kuruluşun insan kaynakları yönetimi alanındaki bu faaliyet alanının özelliğine de sahip olmalı ve şunları içerebilir:

• - her yöneticinin ve bir bütün olarak kuruluşun mesleki potansiyelinin oluşturulması, geliştirilmesi ve uygun şekilde kullanılması;
• - kuruluşun mesleki deneyiminin ve kültürünün sürekliliğinin sağlanması;
• - kuruluş ile yönetici arasında gelişimi ve tanıtımı konularında karşılıklı anlayışın sağlanması;
• - organizasyonel alanda personelin gelişimi ve terfisi için uygun koşulların yaratılması.

Bir satış müdürü için kariyer haritası.

Her yeni çalışan için buna benzer bireysel bir kariyer haritası hazırlanır.

Tablo 7 - Kariyer haritası

İş unvanı	Satış Müdürü
Şirketteki deneyim
Vasıf	"Organizasyon Yönetimi" uzmanlığında yüksek öğrenim aldıktan 3 yıl sonra
Ek sertifikalar	Kurslar "1C: Muhasebe 8.2" Profesyonel Muhasebeci Sertifikası
Profesyonel yetenekler	aktif/doğrudan satış becerileri; müzakere Becerileri; satış planlama becerileri; yeni güvenilir tedarikçiler bulma becerileri; itirazları ele alma becerileri; ticari teklif yazma becerileri; ofis programları bilgisi: MS Word, Excel; 1C bilgisi; ikna etme yeteneği;
Kişisel nitelikleri	aktif yaşam pozisyonu; Analitik akıl; hızlı öğrenen; yüksek verim; sorumluluk almaya isteklilik; dilbilgisi açısından doğru konuşma; disiplin; çalışma ve para kazanma arzusu; neşe; girişim; iletişim yetenekleri;
İstenilen kariyer pozisyonu	Müdür
Kariyer seviyeleri	Stajyer - Müdür Yardımcısı - Satış Müdürü - Kıdemli Müdür - Yönetici - Vekili - Müdür

Şekil 9 - Bir yöneticinin amaçlanan kariyeri

Elbette her yeni yönetici kariyer basamaklarını farklı şekilde çıkar ve kendi aşamasında durur, ancak organizasyonda yükselmek ancak bu şemaya göre mümkündür.

Kariyer basamaklarında yeni bir adıma ulaşmak için şunları yapmalısınız:

• - standartları karşılamak (günlük gelir, sonuçların istikrarı);
• - eğitime tabi olun.

Tablo 8 - Personel rezervinin oluşturulması ve kullanılmasının ana hedefleri

	Hedefin önemi	Değerlendirme kriterleri	Planlanan sonuçlar
İşe alım maliyetlerini optimize edin		İşe alım maliyetlerinde yüzdesel azalma	Programı uyguladıktan 6 ay sonra işe alım maliyetlerini %20 azaltın
Yönetim personelinin sürekli yenilenmesi		Personel rezervine dahil edilen çalışanların yüzdesi	Yedeğe dahil edilen çalışan sayısı, yedeğe tabi pozisyon sayısına uygun olmalıdır
Çalışanın kariyer gelişimini motive etmek		Bireysel kariyer planı olan çalışan sayısı	Personel yedek katılımcılarının %100'ünün bireysel kariyer planları olmalıdır
En umut verici çalışanlar arasında personel değişimi düzeyinin azaltılması		Personel rezervinden ayrılanların yüzdesi	%10'dan fazla değil
Yedek personelin memnuniyetinin ayrılmaz göstergesi	%35'ten az değil
Yönetim pozisyonları için boş pozisyonların zamanında doldurulması		Personel rezervinden çalışanların atanma yüzdesi	%80'den az değil
Gelecek vaat eden çalışanların eğitim düzeyinin ve mesleki niteliklerinin artırılması		Kalkınma programı kapsamındaki yedek askerlerin yüzdesi	Personel yedek katılımcılarının %100'ü
Yedek eğitim sıklığı	Ayda en az 1 etkinlik
Rezerve dahil edilen çalışan başına staj sayısı	6 ay içerisinde en az 1 staj
Değerlendirme merkezi prosedürünü geçenlerin yüzdesi	%70'in altında değil
Yönetim yetkinlik modeline uyum yüzdesi	%70'in altında değil
Kuruluşun sosyal odaklı bir işletme rolünde onaylanması, kuruluşun bir işveren olarak imajının iyileştirilmesi		Verilen görevlerin belirlenen süre içerisinde çözümünün eksiksizliği	Ankete katılan çalışanların en az %70'i, kurumu işgücü piyasasında istikrarlı, sosyal yönelimli bir katılımcı olarak değerlendirmelidir
Tahmini girin		Bir yedek askerin eğitimi için maliyet sınırı	Harcama bütçesinin izin verilen maksimum fazlası %20'dir

Her durumda, belirlenen tüm hedefler belirli ölçü birimlerinde belirlenmelidir: ruble, yüzde vb.

Ölçü birimlerini belirterek, çeşitli görevlerin %100 tamamlanması için niceliksel göstergeler ayarlayabilirsiniz.

Ölçülebilir hedefler belirlendikten sonra kariyer yönetimi faaliyetlerinin etkisini etkileyen göstergelerin belirlenmesi gerekmektedir.

Bir organizasyonda iş kariyerini yönetme sürecindeki fonksiyonel ilişkilerin şeması Tablo 9'da gösterilmektedir.

Tablo 9 - Bir iş kariyerini yönetme sürecinde işlevsel ilişkiler

Kontrol fonksiyonları	CEO	Baş Muhasebeci	Satış Departmanı Başkanı
Bir iş kariyerini ve personel rezervini yönetmek için planlar hazırlamak
Personel rezervinde yapılan işlere ilişkin teşvik veya ceza tedbirlerinin alınması
Personel değişimi organizasyonunun iyileştirilmesi
Boş pozisyonları doldurmak için yarışmalar düzenlemek
Rezerve kayıtlı çalışanlar için ileri eğitim
Rezerve kayıt ve pozisyonlar arası hareket
Ticari kariyer ve rezerv yönetimi için muhasebe organizasyonu
Uzmanların yerleştirilmesi ve kullanımının yanı sıra çalışanların iş niteliklerinin incelenmesi
Terfiye yönelik personel rezervlerinin oluşturulması
Bölüm başkanlarının iş kariyerlerini ve personel rezervlerini yönetme performansının izlenmesi
Çerçevelerin hareketini incelemek
İş kariyer yönetimi ve yetenek havuzuna ilişkin raporlamaların sağlanması
Değiştirme programlarının ve bireysel iş kariyeri geliştirme planlarının geliştirilmesi
Personel rezervine seçilen uzmanlara yönelik eğitim planlarının uygulanmasının izlenmesi
Personel rezerviyle çalışma programının uygulanması

Sözleşmeler.

R - kararlar verir, belgeyi onaylar

O - uygulamadan sorumludur, nihai belgeyi düzenler, hazırlar.

U - bu işlevin yerine getirilmesine katılır

P - işlevi gerçekleştirmek için ilk verileri temsil eder.

Kariyer planlaması, bir kişinin gizli yeteneklerini, hedeflerini ve yeteneklerini, mesleki ve mesleki gelişim için bir programın hazırlanmasında ifade edilen organizasyonun gereksinimleri, stratejisi ve gelişim planlarıyla karşılaştırma sürecidir.

Kuruluş, her 3 yılda bir, çalışanların tutulan pozisyona uygunluğuna ilişkin sertifikalandırma gerçekleştirir.

Bu tür bir sertifikasyon için kuruluşun bir yıldan fazla süredir çalışmış olan yetkilileri ve çalışanları davet edilmektedir.

Etkili bir motivasyon sistemi geliştirmek ve uygulamak için üç aşamanın uygulanması gerekir: Organizasyondaki motivasyon ortamının teşhis edilmesi, maddi ve manevi motivasyon araçlarının kapsamlı bir şekilde uygulandığı bölümlenmiş bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve motivasyonun düzenli olarak izlenmesi ve düzeltilmesi. motivasyon sistemi.

İlk aşama: organizasyonun motivasyon ortamının teşhisi (uyarıcı koşullar sistemi). Bu aşamada aşağıdaki faaliyetler uygulanır:

• - Çalışan performansının objektif ve kesin ölçümüne yönelik yöntemlerin geliştirilmesi.
• - İstenilen sonuç (nasıl çalışılacağı ve hangi sonuçlara sahip olunacağı) hakkında resmi bilgilerin çalışanların varlığı.
• - İstenilen sonuçların ulaşılabilirlik derecesinin değerlendirilmesi. Bir görev çok zor veya çok kolay olduğunda çalışanların motivasyonu düşme eğilimi gösterir.
• - Teşvik ilkelerini dikkate alarak: herkes için ortak motivasyon koşullarının varlığı, makul bir değerlendirme sistemi, sonuçları ölçmek için kesin kriterlerin varlığı, sonuçları değerlendirme araçlarının basitliği ve netliği, sonuçlar ve teşvikler arasındaki bağlantı, sonuçların ölçülmesi ve tüm çalışanları çalışmalarının sonuçlarına göre ödüllendirmek.

Motivasyon sistemi geliştirmenin ikinci aşaması, segmentlere ayrılmış bir motivasyon sisteminin oluşturulması ve çalışanların psikolojik özelliklerinin dikkate alınması aşamasıdır.

İkinci aşamada belirli grupları tespit etmek ve segmentlere ayrılmış bir motivasyon sistemi geliştirmek için çalışanlara kişisel anket yapılması gerekmektedir.

İkinci aşamada, beklentilerini dikkate almak ve bireysel çalışanların psikotiplerine göre bireysel bir yaklaşım uygulamak için her gruptaki çalışanlara psikolojik testler yapmak da mümkündür.

İkinci aşamada, seçilen çalışan gruplarını ve bireysel psikolojik özelliklerine ilişkin verileri dikkate alarak, karmaşıklık ilkesini, yani yalnızca maddi değil, aynı zamanda ahlaki teşvik araçlarını da kullanmak gerekir:

• - bireysel çalışanların kişisel değerlerinin değerlendirilmesi ve tanınması: toplantılarda kamuya açık değerlendirme, ofis iç mekanının iyileştirilmesi, özel stantlarda ve "Onur Kurullarında" fotoğraflar veya mesajlar, üst düzey yönetimden alınan fahri emirler, şeref madalyaları ve ödüller.
• - departmanın değerlerinin değerlendirilmesi ve tanınması: toplantılarda ve şirket içi basında departmanın başarıları hakkında bilgi vermek, belirli çalışanların onuruna gala yemekleri düzenlemek, çalışanları belirli bir konferansa (seminerler, sergiler, toplantılar) göndermek, eğitim için grup, bir grubun geziye veya turistik geziye gönderilmesi, nişanların sunulması.
• - çalışanların erdemlerinin yönetim tarafından kişisel olarak tanınması: sözlü şükran ifadesi, yazılı şükran ifadesi, hediyeler, yönetici ile konuşma.

Motivasyon sistemi geliştirmenin üçüncü aşaması izleme ve düzeltmedir. Bu aşamada çalışanlara yaklaşık altı ayda bir sürekli anket uygulanmakta ve çalışanların organizasyondaki çalışma koşullarına ilişkin tutumları hakkında alınan bilgiler doğrultusunda motive edici faktörler değiştirilmektedir.

Motivasyon sisteminin temel gereksinimi, satış personelinin iş sorumluluklarının en eksiksiz şekilde muhasebeleştirilmesidir.

Örneğin satış departmanı personelinin maddi motivasyonu şu şekilde olabilir.

Kurumsal Müşteri İlişkileri Müdürü. Ücretlendirme şu göstergelerden oluşur: “maaş” + “ikramiye” + “geliştirilen her sipariş için ikramiye” + “müşteri geliştirme ikramiyesi” + “hizmet süresi ikramiyesi” + “nitelikler ikramiyesi”.

Kıdemli Yönetici. Ücretlendirme şu göstergelerden oluşur: “maaş” + “aylık satış planını aşan tüm hesaplardan planı %1 oranında aşma ikramiyesi” + “gelişen her sipariş için ikramiye” + “hizmet süresi ikramiyesi” + “ yeterlilikler için bonus”.

Satış Departmanı Başkanı. Ücretlendirme şu göstergelerden oluşur: “maaş” + “departman satışlarının %0,1'i” + “yeni şube açılışı için bir defaya mahsus ikramiye” + “uzun hizmet ikramiyesi” + “yeterlilik ikramiyesi.”

Motivasyon sisteminin bir sonraki şartı şeffaflığıdır. Önyargı veya anlaşılmazlık durumunda, tam tersi etki gözlemlenecektir - motivasyon kaybı. Her çalışanın ödül ve cezaların adil olduğuna ikna edilmesi gerekir. Başka bir deyişle, yaptığı işin sonuçları aracılığıyla ücret miktarını etkileyebilir.

Şekil 10 - Kariyer gelişimi için etkili motivasyon geliştirme süreci

Bu nedenle, çalışanların kariyer büyümesine yönelik etkili motivasyon geliştirmek için gelişimin her aşamasında bir takım faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. (Şekil 10)

Her satış yöneticisi için benzer standartlar oluşturulmuştur.

Kariyer gelişimi ve personel gelişimi için etkili bir motivasyon sistemi olan personel kariyer yönetim sistemini uygulamak için, yöneticiler ve çalışanlar için yıllık eğitim yapılması tavsiye edilir.

Bu bağlamda, aşağıdaki programlarda bir personel müdürü, bir satış müdürü ve bir baş muhasebeci yardımcısının yetiştirilmesi önerilmektedir:

I. Kuruluşun verimliliğini artırmaya yönelik genel sistemdeki personel eğitimi ve gelişiminin rolü:

• 1. Kuruluşun genel yönetim sisteminde mesleki eğitim ve gelişme:
  • - kuruluştaki personel için temel gereksinim olarak işin verimliliği ve etkinliği;
  • - Genel performans yönetimi sisteminde mesleki eğitim ve gelişimin rolü.

II. Organizasyondaki kapsamlı personel geliştirme programları:

• 1) Uzmanlara yönelik hedeflenen eğitim programları;
• 2) “Genç savaşçı” kursları (adaptasyon programları);
• 3) Kariyer geliştirme programları;
• 4) Yönetim geliştirme programları ve bir yönetim personeli rezervinin oluşturulması.

III. Şirketteki eğitim organizasyonu:

• 1. Eğitimin planlanması:
  • - Organizasyon için eğitim planları hazırlama teknolojisi;
  • - Gerekli kaynakların belirlenmesi (metodolojik materyaller, teknik ekipman vb.).
• 2. Geliştirme ve eğitim faaliyetleri için bütçeleme.
• 3. Eğitim etkinliklerinin yönetimi. Eğitim programlarının tamamlanması üzerindeki kontrolü organize etmek için temel gereksinimler.

Bu seminerin organizatörleri ve sunum yapan koçları, kariyer yönetimi ve personel gelişimi konusunda etkili çalışma için tüm materyalleri sağlamalıdır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Federal Eğitim Ajansı

Federal Devlet Eğitim Kurumu

yüksek mesleki eğitim

"POVOLGA KAMU HİZMETLERİ AKADEMİSİ

adını P.A. STOLİPİNA"

Tolyatti'deki şube

DERS PROJESİ

Disiplin: "Organizasyon Teorisi"

Konuyla ilgili: "Kuruluş personelinin iş kariyerinin analizi ve iyileştirilmesi (RIVE JOHN SILVER LLC kuruluşu örneğini kullanarak)"

Tolyatti 2010

giriiş

1. Kuruluş personelinin iş kariyerini analiz etmenin teorik ve metodolojik yönleri

1.1 Personelin iş kariyeri kavramı, yapımının ana hedefleri ve kuralları

2. LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti restoranındaki bir catering işletmesinde personelin iş kariyerini yönetmenin etkinliğinin analizi

2.3 Bir anket araştırması kullanarak kuruluş personelinin kariyer gelişiminin değerlendirilmesi

3. LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti restoranındaki bir catering işletmesindeki personelin iş kariyerinin yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemler projesi

3.1 Personel için üretim ve teknik eğitim kurslarının organizasyonu

3.2 Uygulanan tedbirin ekonomik verimliliğinin hesaplanması

Çözüm

Kaynakça

Uygulamalar

kariyer gelişimi personel anketi

giriiş

Araştırma konusunun alaka düzeyi, Rusya'nın mevcut gelişme aşamasında kuruluşlardaki personelin iş kariyerini analiz etme ve yönetme sorununun yüksek sosyal ve ekonomik önemi ile belirlenmektedir. Artan rekabet ve insan faktörünün artan rolü koşullarında, bir kuruluşu yönetmenin başarısı doğrudan yönetim personelinin oluşumu, kullanımı ve gelişimi süreçlerinin etkinliğine bağlıdır. Bu, kuruluşun hiyerarşi yapısında nasıl ve kimin ilerlediğinin ve kaynaklarını yönettiğinin önemini uzun zamandır anlayan ve kuruluş personelinin iş kariyerinin oluşumuna büyük önem veren başarılı yabancı şirketlerin deneyimiyle doğrulanmaktadır. .

Personel politikasında, personelin uygun fırsatlara göre dağıtımına ilişkin yönetim kararları kilit öneme sahiptir ve her çalışanın iş kariyerinin planlanmasını ve geliştirilmesini içerir. İnsan kaynakları yöneticileri, çalışanlarının mesleki becerilerinin geliştirilmesine, personelin mesleki ilerlemesine ve uygun işlerde kalmalarına sürekli dikkat etmelidir. Bir işletmenin üretim faaliyetleri ve organizasyon yapısı değiştikçe personelin bileşimi ve niteliği de değişmektedir. Bu nedenle tüm çalışanların, özellikle de yöneticilerin, kendi kariyer gelişimlerine dikkat etmeleri gerekir; çünkü onlar, iş kariyerlerinin ana hedeflerine ulaşma ve bu hedeflere giden yollar dahil olmak üzere diğerlerinden daha fazla ilgilenirler. Kariyer planlaması ve personel terfisi, sürekli gelişim ve personelin daha üst pozisyonlara taşınması sürecinin düzenlenmesinde çalışanların ve yöneticilerin ortak katılımına dayanmalıdır.

Çalışmanın amacı, bir kuruluştaki personelin iş kariyerini analiz etmek için teorik ve metodolojik temeller ve metodolojik öneriler geliştirmektir.

Hedefe uygun olarak aşağıdaki ana görevler tanımlanmıştır:

1. Personel iş kariyeri kavramını, bunun inşasının ana hedeflerini ve kurallarını göz önünde bulundurun;

2. kuruluşun bir çalışanının iş kariyerinin aşamalarını incelemek;

3. kuruluş personelinin iş kariyerini geliştirmeye yönelik ana yönleri gözden geçirmek;

4. Belirli bir kuruluş örneğini kullanarak personelin iş kariyerini yönetmenin etkinliğini analiz etmek;

5. Belirlenen sorunlara dayanarak, incelenen kuruluşta iş kariyeri yönetimini iyileştirmeye yönelik bir önlem projesi geliştirmek ve bunu ekonomik olarak gerekçelendirmek;

Çalışmanın amacı, RIVE JOHN SILVER LLC şirketinin yönetim verimliliğini arttırmanın bir unsuru olarak personelin ticari kariyeridir.

Çalışmanın konusu, incelenen organizasyonda iş kariyer yönetiminin iyileştirilmesine dayalı olarak kurumsal yönetimin verimliliğinin artırılması sürecidir.

Çalışmanın teorik temelini yönetim teorisinin hükümleri ve ilkeleri, yerli ve yabancı bilim adamlarının çalışma ekonomisi, personel yönetimi, sosyoloji ve kariyer psikolojisi alanındaki temel çalışmaları oluşturmuştur.

İşletmenin faaliyetlerinin analizi sırasında aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanılmıştır:

Nicel: göreceli, mutlak ve ortalama değerleri karşılaştırma yöntemleri, gruplamalar, ekonomik sorunların çözümünü optimize etme yöntemleri vb.

Nitel: uzman değerlendirme yöntemleri, anketler, test etme, gözlem vb.

Çalışmanın amacı ve hedefleri ders çalışmasının yapısını belirledi. Bir giriş, üç bölüm, bir sonuç, bir kaynak listesi ve bir ekten oluşur.

1. İş kariyeri analizinin teorik ve metodolojik yönleri

organizasyon personeli

1.1 Personelin iş kariyeri kavramı, ana hedefleri ve kuralları

yapı

Sübjektif algıda kariyer, çalışanın işinin geleceği, beklenen kendini ifade etme yolları ve işten tatmini hakkındaki bilinçli yargılarıdır; Bu kariyer gelişimidir, toplumda belirli bir konuma ulaşmaktır. Ancak kariyerin subjektif bir yanından daha fazlası vardır. Bir kişinin hizmet hiyerarşisindeki basamaklardan ilerlemesi veya tutarlı bir meslek değişikliği, yalnızca konunun kişisel algısıyla ilişkili değildir. Kariyerin objektif bir tarafı da var. Bu nedenle personelin iş kariyeri, hem hizmet hiyerarşisinin basamaklarından ilerlemesi, hem de yaşamları boyunca farklı organizasyonlar içerisinde art arda meslek değiştirmesi ve bu aşamaların başkaları tarafından algılanması olarak anlaşılmalıdır. Samygin S.I. Personel yönetimi/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-na-Donu: Phoenix, 2007, S. 111

İş kariyeri, bir kişinin herhangi bir faaliyet alanında ilerici ilerlemesi, faaliyetle ilgili becerilerde, yeteneklerde, niteliklerde ve ücretlerde bir değişikliktir; Şöhrete, zafere ve zenginliğe ulaşmak için bir kez seçilen faaliyet yolunda ilerlemek. Vikhansky İşletim Sistemi Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç: Ders Kitabı. - 2. baskı/İşletim Sistemi Vikhansky [ve diğerleri] - M.: Gardarika, 2008, S. 155 Örneğin, daha büyük güçler, daha yüksek statü, prestij, güç, daha fazla para elde etmek. Bir iş kariyeri sadece terfi ile ilgili değildir. Kariyerden bir meslek ya da aktivite olarak bahsedebiliriz. Örneğin yöneticilik kariyeri, spor kariyeri, askeri kariyer, sanat kariyeri, ev hanımlığı, annelik, öğrencilik kariyeri. Bir kişinin iş dışındaki yaşamı, iş kariyeri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve kariyerin bir parçasıdır. Bir iş kariyeri, çalışanın işinin geleceği, beklenen kendini ifade etme yolu ve işten memnuniyeti hakkında öznel olarak bilinçli yargılarının oluşmasıyla başlar. Başka bir deyişle kariyer, bireyin çalışma hayatı boyunca iş deneyimi ve faaliyetleriyle ilişkili bireysel bilinçli konumu ve davranışıdır.

Aşağıdaki ticari kariyer türleri ayırt edilir (organizasyonel açıdan) - (Şekil 1):

Pirinç. 1. İş kariyeri türleri

Diyagramda gösterilen ticari kariyer türlerine daha yakından bakalım:

Organizasyon içi kariyer, bir kişinin organizasyon içindeki hareketinin yörüngesi ile ilişkilidir. Dikey kariyer, yatay kariyer, organizasyon içinde yükselme, merkezcil kariyer çizgisini takip edebilir;

Örgütlerarası kariyer, belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında tüm gelişim aşamalarından geçtiği anlamına gelen bir kariyer türüdür: eğitim, istihdam, mesleki gelişim, emeklilik;

Profesyonel (uzmanlaşmış) kariyer - kariyer türü; belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında çeşitli aşamalardan geçmesiyle karakterize edilir;

Profesyonel kariyer (uzmanlaşmamış). Kariyer basamaklarını tırmanırken kişi, üç yıldan fazla aynı pozisyonda kalmadan şirkete farklı açılardan bakabilmeli;

Dikey kariyer - yapısal hiyerarşide daha yüksek bir seviyeye yükselme (daha yüksek bir ücret seviyesinin eşlik ettiği pozisyondaki terfi);

Yatay kariyer, ya başka bir işlevsel faaliyet alanına geçmeyi ya da organizasyonda katı bir resmi kuruluşa sahip olmayan bir düzeyde belirli bir resmi rolü yerine getirmeyi içeren bir kariyer türüdür;

Merkezcil kariyer (gizli) - çekirdeğe doğru bir hareket olduğunda bir kariyer türü, kuruluşun liderliği, örneğin bir çalışanı diğer çalışanların erişemeyeceği toplantılara davet etmek, resmi olmayan bilgi kaynaklarına erişim sağlamak vb. Polyakov V.A. Kariyer teknolojisi. Pratik kılavuz/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, S.15

Yukarıdakileri özetleyerek “kariyer” kavramının çeşitli yönlerini yansıtan aşağıdaki tanımını verebiliriz.

Kariyer, bir kişinin çalışma alanındaki resmi veya mesleki gelişimiyle ilişkili bilinçli konumu ve davranışının sonucudur. Bir kişi kariyerini, hareketinin gidişatını organizasyon içi ve organizasyon dışı gerçekliğin özelliklerine ve en önemlisi kendi hedeflerine, arzularına ve tutumlarına uygun olarak inşa eder.

Bir iş kariyeri, bir kuruluştaki bir kişinin mesleki, statü-rol, kişisel gelişimi sürecidir; buna pozisyonlar, nitelikler, statüler, ücret seviyeleri yoluyla ilerlemesi ve bunlarda tutulan belirli bir pozisyon dizisinde sabitlenmesi eşlik eder.

1.2 Bir kuruluş çalışanının iş kariyerinin aşamaları

Bir iş kariyerinin aşamaları, bir kişinin yaşam hedeflerine ulaşma yolu boyunca herhangi bir faaliyet alanındaki çalışma hayatının bölümleridir. Bir iş kariyerinin aşamalarının içerikleri Tablo 1'de sistematik hale getirilmiştir.

Tablo 1. Bir çalışanın iş kariyerinin aşamaları Samygin S.I. Personel yönetimi/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-na-Donu: Phoenix, 2007, S. 152

Kariyer aşaması	Yaş dönemi	kısa bir açıklaması	Motivasyonun özellikleri (Maslow'a göre)
Ön hazırlık		İşe hazırlanmak, faaliyet alanını seçmek	Güvenlik, sosyal tanınma
Olmak		İşin ustalaşması, mesleki becerilerin geliştirilmesi	Sosyal tanınma, bağımsızlık
Terfi		Profesyönel geliştirme	Sosyal tanınma, kendini gerçekleştirme
Tamamlama	60 yıl sonra	Emekliliğe geçişe hazırlanıyor	Sosyal tanınmayı sürdürmek
Emeklilik	65 yıl sonra	Diğer faaliyetlerde bulunmak	Yeni bir faaliyet alanında kendini ifade etme arayışı

1) Ön aşama. Okul, orta ve yüksek öğrenimi kapsamaktadır. 25 yaşına kadar sürer. Bir kişi, ihtiyaçlarına ve ilgilerine uygun bir faaliyet türü bulmak için birden fazla işi değiştirebilir. Bu aşamada kişiyi tatmin eden bir iş yeri bulunduğunda hem çalışan hem de birey olarak kendini olumlama süreci başlar. Bu aşamada başarılı bir şekilde ilerlemek için üstlerinize olan bağımlılığınızın farkındalığını kabul etmeye hazırlıklı olmanız gerekir.

2) Oluşum aşaması. Bu süre beş yıl sürer. Çalışan seçilen mesleğe hakim olur, pratik beceriler, nitelikler kazanır ve kendini onaylaması gerçekleşir. Bağımsızlığa ihtiyaç var. Kariyerinin ikinci aşamasına geçen çalışan, seçilen faaliyet türünde profesyonel olma fırsatına sahiptir. İkinci aşama çalışan için psikolojik açıdan çok önemlidir; başarısız olabilir, birinci aşamaya düşebilir ve tekrar bağımlı bir konumda bulunabilir, ancak aynı zamanda kendini kurarak bağımsızlaşabilir. Vikhansky İşletim Sistemi Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç: Ders Kitabı. - 2. baskı/İşletim Sistemi Vikhansky [vb.] - M.: Gardarika, 2008, S.77

3) Promosyon aşaması. Çalışan niteliklerini geliştirmeye, kariyerinde ilerlemeye, pratik deneyim biriktirmeye ve becerilerini geliştirmeye devam ediyor. Çalışanın kendini onaylamaya, daha yüksek bir statüye ve hatta daha fazla bağımsızlığa ulaşma ihtiyacı giderek artıyor. Bu aşamada çalışan birey olarak kendini ifade etmeye başlar. İşin büyümesiyle eş zamanlı olarak yaratıcı gelişim süreci de sıklıkla başlar. Yüksek öğrenim görmüş birçok çalışan, akademik bir derece ve unvan elde etmek, öğretmenliğe başlamak, bilgilerini gençlere aktarmak ve medyada yayınlamak için çabalıyor. Budarin V.B. Yapısal reform döneminde emek kolektiflerinin üretim faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik önlemlerin uygulanmasında toplum ve kuruluşların personel hizmetlerinin rolü ve görevleri / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, S. 166 İşçilerin temel çabaları gelirlerini artırmaya yöneliktir. Sağlığa daha fazla önem veriyorlar. Kariyerlerinin üçüncü aşamasına giren profesyoneller, kariyerlerinin ilk aşamasında olanların mentoru oluyor. Yeteneklerini genişletmeye, diğer kuruluşlarla ilişkiler kurmaya ve yarı zamanlı çalışmaya başlamaya çalışıyorlar. Kariyerlerinin üçüncü aşamasında çalışanlar artık sadece kendilerinden değil, astlarından da sorumlu. Aynı zamanda belirli dış koşullar nedeniyle bir çalışan kariyerinin ikinci aşamasına düşebilir. Çalışan bağımsızlığın doruklarına ulaşır ve kendini ifade etme olanaklarını en üst düzeye çıkarır. Kendisine hak ettiği saygı duygusunu hissetmeye başlar, erdemleri tanınır. Çalışan, emekli olduktan sonra geçimini nasıl sağlayacağını düşünür ve kendine başka gelir kaynakları bulmaya çalışır.

4) Kariyer tamamlama aşaması. İşçinin emekliliğe hazırlandığı 60-65 yaşları arasında ortaya çıkar. Ana çabalar, kendi yerine geçecek kişileri bulmayı ve eğitmeyi, başarılarının sürekliliğini sağlamayı amaçlamaktadır. Bu aşamadaki çalışanın temel ihtiyacı, değerlerinin sosyal olarak tanınmasını sağlamaktır.

5) Emeklilik aşaması (65 yaş sonrası). Kişi başka faaliyetlerle meşgul olmaya başlar, bazen daha önce danışman olarak çalıştığı kuruluşla işbirliğine devam eder veya maaşının bir kısmı için orada çalışmaya devam eder. Bu dönemde insanın temel ihtiyacı, yeni faaliyet alanlarında (sosyal, aile vb.) kendini ifade etme fırsatlarını aramaktır.

Bu bölümün sonucunda bir çalışanın tipik çalışma yaşamının beş aşamadan oluştuğu sonucuna varabiliriz.

1 - ön aşama: bir meslek öğrenmek ve aramak;

2 - oluşum aşaması: seçilen mesleğe hakim olmak;

3 - terfi aşaması: niteliklerin ve terfinin arttırılması;

4 - koruma aşaması: elde edilen sonuçların pekiştirilmesi, en yüksek niteliklere ulaşılması;

Tamamlamanın 5. aşaması: emekliliğe hazırlık.

Ayrıca şunu da unutmamak gerekir ki, iş kariyerinin aşamaları çalışanın mesleğine göre değişmektedir.

kuruluşlar

Etkili iş kariyer yönetiminin organizasyonel performans üzerinde olumlu etkisi vardır.

Ticari kariyer yönetimi, bir çalışanın kariyer gelişiminin hedeflerine, ihtiyaçlarına, fırsatlarına, yeteneklerine ve eğilimlerine göre planlanması, organize edilmesi, motive edilmesi, izlenmesi için bir kuruluşun personel servisi tarafından yürütülen bir dizi faaliyettir. kuruluşun hedefleri, ihtiyaçları, fırsatları ve sosyo-ekonomik koşulları.

Kuruluş personelinin iş kariyerini iyileştirmeye yönelik ana yönler, Şekil 2'deki şema fikrinde sunulmaktadır. 3.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Pirinç. 3. Kuruluş personeli Polyakov V.A.'nın iş kariyerini iyileştirmeye yönelik talimatlar. Kariyer teknolojisi. Pratik kılavuz/V.A. Polyakov - M .: Nauka, 2009, S. 147

Yeterlilik seviyesi, karmaşıklık, standart dışı iş eylemleri, sorumluluk ve bağımsızlık parametrelerine göre farklılaştırılmış çalışanların yeterlilikleri için bir dizi gerekliliktir;

Yeterlilik: 1) çalışanın belirli bir iş faaliyeti türü kapsamında yüksek kalitede belirli işlevleri yerine getirmeye hazır olması; 2) belirli bir meslek dahilindeki iş faaliyetlerini gerçekleştirme gerekliliklerini (mesleki standart gereklilikleri) karşılayan ustalık yeterliliklerinin resmi olarak tanınması (sertifika şeklinde).

Yeterlilik düzeyi kişinin çalışma hayatı boyunca artabilir, bu da “geniş profilli” bir çalışanın oluşturulmasında niteliklerin ve mesleki becerilerin artırılmasına olan ilgiyi artırır. Şekil 2'de sunulan şemadan görülebileceği gibi. 2. Yeterlilik düzeyindeki bir artış, tüm işletmenin iş ve hizmet hacminde bir artışa yol açar.

Sunulan diyagramdan görülebileceği gibi, işletmenin ekonomik sürdürülebilirliğini artırmaya yönelik rezervler, rasyonel bir personel politikasının uygulanmasıyla sağlanan personel istikrarını iyileştirmeye yönelik rezervleri içermektedir. İşletmedeki personel politikasının ana yönleri şunlardır:

İşgücü gereksinimlerinin hem nicelik hem de nitelik açısından belirlenmesi;

Katılım ve ekleme biçimleri, personel kullanımını iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi (örneğin, çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi) Vesnin, V. R. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / V. R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 111

Sonuç olarak, sürdürülebilirliğin rezervleri, personelin istikrarının arttırılmasında, çalışanların işletme içindeki çeşitli faaliyet alanlarındaki bilgilerinin güncellenmesinde yatmaktadır.

Personel devrini azaltmaya yönelik tedbirler, işten çıkarma nedenlerini (öncelikle çalışanların çalışma ve yaşam koşullarından memnuniyetsizliğiyle ilgili) önlemeyi amaçlamaktadır. Bir kuruluş, kuruluş veya endüstri düzeyinde personel değişiminin yönetilmesi, öncelikle çalışanların ihtiyaçları ve çıkarları ile bunları tatmin edecek belirli fırsatlar arasındaki çelişkilerin en aza indirilmesiyle ilgilidir. İşten ayrılma nedenlerinin niteliğine göre içerik faaliyetleri şu şekilde olabilir:

Teknik ve ekonomik (çalışma koşullarının iyileştirilmesi, maddi teşvik ve işgücü düzenleme sisteminin iyileştirilmesi, üretimin yönetimi ve organizasyonu, işin mekanizasyon ve otomasyon derecesinin arttırılması, yeni işgücü organizasyonu biçimlerinin geliştirilmesi, vb.);

Organizasyonel (çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasına ilişkin prosedürlerin iyileştirilmesi, profesyonel terfi sistemleri; gençlerle çalışma vb.);

Eğitimsel (çalışanların çalışmaya uygun tutumunun oluşması, bilinçli disiplin, davranış kültürü vb.);

Sosyo-psikolojik (liderlik tarzı ve yöntemlerinin, takımdaki ilişkilerin, ahlaki teşvik sisteminin vb. iyileştirilmesi);

Kültürel ve günlük (tüketici hizmetlerinin iyileştirilmesi ve işçilere yönelik kamu yemek hizmetlerinin iyileştirilmesi, kültürel ve spor faaliyetleri, konut, çocuk bakım tesisleri, eğlence merkezleri ve evlerin sağlanması vb.).

Kuruluşun personel rezervinin oluşumuna gelince, ilkeleri şunlardır:

Objektiflik (personel rezervine dahil edilecek adayların mesleki ve kişisel niteliklerinin ve mesleki faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi, objektif değerlendirme kriterleri temelinde kolektif olarak gerçekleştirilir);

Personel rezervine kayıt, kişisel yeteneklere, mesleki eğitim düzeyine, mesleki faaliyet sonuçlarına uygun olarak ve adaylara eşit yaklaşım temelinde gerçekleştirilir;

Personel rezervine dahil edilme ve bulunma gönüllülüğü;

Glasnost oluşumunda ve personel rezerviyle birlikte çalışıyor.

Rezervin uygunluğu ilkesi - pozisyonları doldurma ihtiyacının gerçek olması gerekir.

Adayın pozisyon ve yedek türüne uygunluğu ilkesi - belirli bir pozisyonda çalışırken adayın nitelikleri için gereklilikler.

Bir adayın beklentileri ilkesi, mesleki gelişim, eğitim gereksinimleri, yaş sınırı, bir pozisyondaki hizmet süresi ve kariyer dinamizmine odaklanmaktır. Kariyer dinamizmi, bir çalışanın hiyerarşik merdiveni ne kadar hızlı tırmandığını gösteren profesyonel bir yolun göstergesidir. Gösterge, bir pozisyona başarılı bir şekilde uyum sağlamanın ve ustalaşmanın ortalama üç yıl sürdüğü, beş yıl sonra bu pozisyondaki işgücü verimliliğinde bir azalma olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Dinamik bir kariyer, çok sayıda durumda çalışanın her pozisyonu üç ila beş yıl boyunca elinde tuttuğu kariyerdir. genel sağlık durumu.

Belirli pozisyonlar için yedek adayları seçerken, yalnızca genel gereklilikleri değil, aynı zamanda belirli bir bölüm, hizmet, atölye, saha vb. başkanının karşılaması gereken mesleki gereklilikleri de dikkate almak gerekir. departmandaki durumun analizine, organizasyon kültürünün türüne vb. dayalı olarak adayın kişiliğine yönelik özel gereksinimler.

Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir:

Cihazın idari çalışanları, anonim şirketlerin ve işletmelerin iştirakleri;

Baş ve önde gelen uzmanlar;

Uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kanıtlanmış bir geçmişe sahip uzmanlar;

Stajını başarıyla tamamlayan genç profesyoneller. Vesnin, V.R. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı/V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S.88

Dolayısıyla, personel rezervi, yönetim faaliyetlerini yürütme becerisine sahip, belirli bir rütbenin gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş bir grup yönetici ve uzmandır. Diğer birçok İK teknolojisi gibi yedekle çalışmak karmaşıktır.

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, bilimsel ve teknolojik devrimin modern aşamasının ana sonuçlarından birinin insanın üretimin ana itici gücüne dönüşmesi olduğu sonucuna varabiliriz, bu nedenle bugün bir kuruluş için personeli ana zenginlik. İnsan olmadan örgüt olmaz. Bir örgütün üyeleri onun ürününü yaratır, örgütün kültürünü, iç iklimini oluştururlar ve örgütün ne olduğu onlara bağlıdır.

Personelin organizasyon içindeki bu özel konumu nedeniyle yönetimin bir numaralı öznesi konumundadırlar. Yönetim personeli oluşturur, insanlar arasında bir ilişkiler sistemi kurar, onları ortak çalışmanın yaratıcı sürecine dahil eder, personelin gelişimini, eğitimini ve işyerinde terfisini teşvik eder.

2. Personelin iş kariyerini yönetmenin etkinliğinin analizi

restoran LLC "RIV JOHN" da catering şirketi

GÜMÜŞ", Tolyatti

2.1 Kuruluşun kısa açıklaması

RIVE JOHN SILVER LLC 1996 yılında kuruldu ve bugüne kadar varlığını sürdürüyor. Kuruluşun misyonu insanların dinlenme ve beslenme ihtiyaçlarını karşılamaktır.

RIVE JOHN SILVER LLC, faaliyetlerini Rusya Federasyonu, Samara bölgesi yasalarına ve diğer düzenlemelerine, Tolyatti'nin yerel yönetim organlarının düzenlemelerine ve Şart'a uygun olarak yürütmektedir. Kuruluş tüzel kişiliktir, bağımsız bir bilançoya, bir banka hesabına, kendi adına yuvarlak bir mühüre sahiptir, yönetim sürecinin uygulanmasında, personelin seçimi ve yerleştirilmesinde, mali, ekonomik ve diğer faaliyetlerde belirlenen sınırlar dahilinde bağımsızdır. kanunen. Kuruluşun amacı kanunlarla yasaklanmayan faaliyetlerden kar elde etmektir.

Ana görev, şehir sakinleri için kaliteli rekreasyon ve yemek organize etmektir. Kamu ihtiyaçlarını karşılamak ve kar elde etmek amacıyla RIVE JOHN SILVER LLC'nin ana faaliyetleri şu anda şunlardır:

RIVE JOHN SILVER LLC seyahat acentesi aracılığıyla turist paketlerinin satışı;

Boş zamanların düzenlenmesi ve insanlara yemek servisi yapılmasına yönelik hizmetlerin satışı - hizmetler, iki bilardo salonundan (VIP odası - 1 oyun masası, ortak oda - 8 oyun masası) oluşan kafe ve bar-bilardo salonu "Dynamic" aracılığıyla satılmaktadır.

Organizasyonun tüm faaliyetleri Tolyatti, Primorsky Blvd., 43 (ofis, kafe ve bilardo salonu için alan) adresindeki tesisler kullanılarak gerçekleştirilmektedir. Kuruluşun bilançosunda kendi taşımacılığı da bulunmaktadır.

RIVE JOHN SILVER LLC kuruluşlar ve vatandaşlarla ilişkilerini anlaşmalar, anlaşmalar ve sözleşmeler temelinde kurar. Kuruluş, Rusya Federasyonu mevzuatına ve kuruluş tüzüğüne aykırı olmayan ekonomik ilişkiler biçiminde özgürdür. Kuruluş, Rusya Federasyonu'nun düzenleyici ve yasal düzenlemelerine uygun olarak sağlanan her türlü hizmet ve satılan mallar için fiyatları ve tarifeleri bağımsız olarak belirler.

Restoran işletme hizmetlerinin satışına yönelik modern pazarda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için RIVE JOHN SILVER LLC, sağlanan hizmetlerin kalitesini artırmak için sürekli ve kararlı bir şekilde çalışmaktadır.

RIVE JOHN SILVER LLC'nin 2007 - 2009 yıllarına ait ana ekonomik göstergeleri Ek 1'de sunulmaktadır. Dolayısıyla, RIVE JOHN SILVER LLC'nin faaliyetlerinin teknik ve ekonomik göstergelerinin dinamikleri, aşağıdaki ana eğilimlerin geliştirilmesinde vurgulamamıza olanak sağlamaktadır. işletme: hizmetlerin satış hacmindeki büyüme oranı, çalışan (işçi) sayısındaki büyüme oranını geride bıraktı: dolayısıyla, 2008 yılında hizmet satış hacminin 2007 yılına göre büyüme oranı %104,4 olarak gerçekleşti ve sayının büyüme oranı Aynı dönemde personel oranı %126,8 olarak gerçekleşti. 2009-2008 arasındaki nispi büyüme oranlarında da benzer bir tablo görülüyor; aynı dönemde hizmet satışlarındaki artış oranı %107,8, personel sayısındaki artış oranı ise %125,4 oldu.

RIVE JOHN SILVER LLC'nin tüm faaliyetleri Genel Müdür tarafından yönetilmektedir. Cemiyetin tüm işlerini organize eder ve cemiyetin durumu ve faaliyetlerinin tüm sorumluluğunu taşır. Kuruluşun ikinci “yüzü”, mali ve ekonomik faaliyetlerin muhasebe ve vergi muhasebesini yürüten baş muhasebecidir. RIVE JOHN SILVER LLC, Ek 2'de sunulan doğrusal işlevsel bir yönetim yapısına sahiptir. Bu tür yapılar, küçük kapasiteli pazarlara yönelim ve müşteri hizmetleri kalitesi ve teslim süresine yönelik artan gereksinimlerle karakterize edilir. İş sorumluluklarının dağıtımı, her çalışanın belirli görevleri yerine getirmeye maksimum düzeyde odaklanacağı şekilde gerçekleştirilir. Tüm yetkiler - doğrudan (doğrusal) - en yüksek yönetim seviyesinden en alt seviyeye doğru gider. RIVE JOHN SILVER LLC'nin organizasyon yapısı, şirketin başında bir liderin - kendisine bağlı çalışanlar üzerinde tek liderlik uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini kendi elinde yoğunlaştıran tek bir komutan - bulunmasıyla karakterize edilir. Üstelik her çalışan yalnızca bir yöneticiye rapor veriyor. Yönetim sistemi, doğrusal bir yapıdaki tek organizasyonel ilişki türü olan hesap verebilirlik ve sorumluluk hiyerarşisini oluşturur.

2.2 Kuruluş personelinin yapısının ve hareketinin analizi

Analiz sürecinde 2007-2009 dönemine ait birincil ve statik muhasebe verileri kullanıldı. İşletmenin işgücü arzının dinamikleri Tablo 2'de sunulmaktadır.

Tablo 2. 2007-2009 yılları için RIVE JOHN SILVER LLC'nin kategoriye göre personel sayısının dinamiği.

	Ortalama personel sayısı, millet.	Sapma
					Büyüme oranı, %		Büyüme oranı, %
İşçiler de dahil
Kilit çalışanlar (aşçılar, barmenler, garsonlar)
Yardımcı üretim işçileri (temizleyiciler, bulaşık makineleri)
Çalışanlar dahil
Yöneticiler
Uzmanlar, diğer çalışanlar
Bütün çalışanlar

Tablo 2, RIVE JOHN SILVER LLC'nin toplam çalışan sayısının sürekli artma eğiliminde olduğunu ve bu işletmenin faaliyetlerini olumlu bir şekilde karakterize ettiğini göstermektedir. Ortalama çalışan sayısı 2009'da 2008'e göre %1,34, 2008'de ise 2007'ye göre %2,42 arttı. Çalışan sayısı da her yıl artıyor: 2008'de %0,92 ve 2009'da %0,91.

Her üç yılda da asıl işçi sayısı 2008 ve 2009 yıllarında sırasıyla %2,59 ve %5,04 oranında artarken, yardımcı işçi sayısı ise azalma eğilimi göstermektedir. 2008'de sayıları %2,50 arttı ve 2009'da zaten %9,76 azaldı. Bunun nedeni, her şeyden önce, iki işlevin bir işçi tarafından birleştirilmesidir. Geriye kalan işçi sayısı analiz edilen dönemde değişmemektedir çünkü 2008'de %0,59 oranında azalırken, 2009'da aynı oranda arttı.

Böylece yardımcı işçi sayısı en hızlı şekilde azalmakta, ancak asıl işçi sayısındaki sürekli artış nedeniyle toplam işçi sayısı artma eğilimindedir.

İşgücü kaynaklarının durumunu ve kullanımını analiz etme sürecinde, 2007-2009 personel yapısının dinamiklerini de analiz etmek gerekmektedir. Analize yönelik veriler Tablo 3'te sunulmaktadır.

Tablo 3. 2007-2009 yılları için RIVE JOHN SILVER LLC'nin çalışan sayısı yapısının dinamikleri (%).

	Sayı yapısı (%)	Sapma (+;-)
Çalışan sayısı, toplam
Dahil. işçiler
Üretim atölyesinin ana çalışanları
Üretim atölyesi destek çalışanları
İşçiler (üretim atölyesi hariç)
Dahil. çalışanlar
Yöneticiler
Uzmanlar, diğer çalışanlar

Tablo 3, analiz edilen dönemde personel yapısında çalışanların payında azalma yönünde değişiklikler olduğunu ve çalışanların toplam çalışan sayısı içindeki payında 2007'de %0,30 ve 2008'de %1,07 oranında artış olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, uzman sayısının 2008'de %0,43 ve 2009'da %1,48 artması, aynı zamanda yönetici sayısının azalması (2008'de %0,12 ve %0,42 ve 2009'da %1,48) nedeniyle çalışan yapısındaki çalışanların payı artar. 2009, sırasıyla) , bu da işletmenin faaliyetlerinde olumlu bir eğilimdir.

İşletmedeki personel hareketinin niteliği ve düzeyi, işgücü kaynaklarının kullanımı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. RIVE JOHN SILVER LLC'deki personelin hareketini analiz etmeye yönelik veriler Tablo 4'te sunulmaktadır.

Tablo 4. RIVE JOHN SILVER LLC'nin 2007-2009 yılı personel hareketi.

	Gösterge adı				Sapma (+;-)
	Ortalama çalışan sayısı, toplam
	İşe alınan, toplam
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları
	İşten tamamen kovuldum
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları
	İşten ayrılma nedeniyle işten ayrılanlar, toplam
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları
	Çerçeve kabul oranı, toplam (sayfa 3/sayfa 1)
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları (sayfa 4/sayfa 2)
	Personel yıpranma oranı, toplam (sayfa 5/sayfa 1)
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları (sayfa 6/sayfa 2)
	Personel devir oranı, toplam ((sayfa 3+sayfa 5)/sayfa 1)
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları ((satır 4+satır 6)/satır 2)
	Personel devir oranı, toplam (sayfa 7/sayfa 1)
	Dahil. üretim atölyesi çalışanları (sayfa 8/sayfa 2)

Tablo 4, 2008 yılında personel hareketine ilişkin hemen hemen tüm göstergelerin (kabul oranı hariç) azalma eğiliminde olduğunu ve bunun da işletmenin faaliyetini olumlu yönde karakterize ettiğini göstermektedir. Ancak 2009 yılında durum değişiyor ve tüm göstergeler (üretim atölyesindeki ana çalışanların devir hızı ve emeklilik oranı hariç) artıyor, bu da işletmede kusurlu bir personel politikasının izlendiğini gösteriyor.

Personel yapısını yaşa, iş deneyimine, eğitim seviyesine ve profiline göre analiz edeceğiz ve her çalışanın pozisyonuna uygunluk derecesini belirleyeceğiz. Kuruluşun tam zamanlı çalışanlarının ortalama yaşı 32'dir. Daha eksiksiz bir resim elde etmek için, şirket çalışanlarının yaşlarına ilişkin aşağıdaki gruplandırmayı bir tablo şeklinde sunuyoruz (Tablo 5).

Tablo 5. RIVE JOHN SILVER LLC personelinin yaş yapısı (%)

Tablo 5 işletme personelinin yaş yapısının heterojen olduğunu göstermektedir. En büyük yüzdeyi 20-29 yaş grubu oluşturuyor - %41, daha küçük bir yüzde ise %24 ile 40-49 yaş grubuna düşüyor. 20 yaş altı ve 50 yaş üstü çalışanımız bulunmamaktadır. Personelin kategori bazındaki yaş yapısına bakıldığında, yöneticiler arasında %50 ile 30-39 yaş ve %50 ile 40-49 yaş arası yöneticilerin ağırlıkta olduğunu, burada genç yaşta yönetici eksikliğini gördüğümüzü belirtmek gerekir. Uzmanlar arasında en büyük pay %52,6 ile 20-29 yaş grubuna aittir. Bu, şirketin genç uzmanlarla ilgilendiğini gösteriyor. Çalışanların büyük çoğunluğu 20-29 yaş aralığında olup, yüzdeler şu şekildedir: 20-29 yaş arası - %41,6, 30-39 yaş arası - %29,2, 40-49 yaş arası - 29,2. Dolayısıyla yöneticiler arasında genç çalışanların azlığı bir sorun olarak tespit edilebilir. Yıllara göre personelin yaş yapısına bakalım (Tablo 6 ve Şekil 4).

Tablo 6. Personelin yaş yapısının dinamikleri (%)

Pirinç. 4. RIVE JOHN SILVER LLC personelinin yaş yapısı

İncirde. Şekil 4, personelin %41'inin 30 yaşın altında, %35'inin 40 yaşın altında, %24'ünün 50 yaşın altında olduğunu açıkça göstermektedir.

Personelin yaş yapısının dinamiklerinden, personelin her geçen yıl gençleştiği, yöneticilerin genç uzmanlara ilgi duyduğu açıkça görülmektedir. Böylece, 2007'de işçilerin (aşçılar, barmenler, garsonlar) ve uzmanların %32,2'si 20-29 yaşlarındaydı ve 2009'da bu oran zaten %41'di.

Çoğu çalışanın yüksek ve orta uzmanlık eğitimi vardır ancak Tablo 7'de görülebileceği gibi iş profillerinde bu yoktur. 5, iş görevlerini yerine getirmek için her zaman yeterli değildir.

Personelin eğitim yapısına bakıldığında, en büyük yüzdenin ortaöğretim uzmanlık eğitimi olan çalışanlara düştüğü - toplam personel sayısının% 45'i, daha sonra yüksek eğitim -% 33, orta öğretim -% 22 olduğu belirtilebilir. Genel olarak eğitim düzeyi oldukça yüksektir.

Tablo 7. 2009 yılı personelin eğitim yapısı (sayıya göre yüzde olarak)

Şekil 5. RIVE JOHN SILVER LLC personelinin eğitim yapısı

Dolayısıyla ezici çoğunluk ortaöğretimde uzmanlık eğitimi almış işçilerdir.

İlgi çekici olan, konum ve eğitim düzeyi arasındaki ilişkiyi yansıtan sınıflandırmadır. Yani aşçılar için uzmanlığa bağlı olarak orta ve orta uzmanlık eğitimi yeterlidir. Aşçıların %45,8'i ortaöğretim, %54,2'si ortaöğretim uzmanlık eğitimi almıştır. Ortaöğretimi tamamlamamış aşçı yoktur. Uzmanların ve yöneticilerin özel eğitim gereksinimleri vardır. Uzmanlıklarına göre ve niteliklerine göre çalışan çalışanların yapısını ele alalım (Tablo 8).

Tablo 8. Uzmanlıklarına göre ve niteliklerine göre çalışan çalışanların yapısının analizi (%)

Tablo 8, kalıcı çalışan sayısının esas olarak ortaöğretim uzmanlık eğitimi ve uygun niteliklere sahip çalışanlar nedeniyle arttığını göstermektedir.

2007 yılında ortalama çalışan sayısının %80,6'sı kadrolu, %41,9'u yüksek öğrenimli ve toplam çalışan sayısının %16,1'i uzmanlık sahibi olarak çalışmaktaydı.

2008 yılında ortalama maaş bordrosunun %82'si kadrolu olarak, %35,9'u yüksek öğrenimde, %17,9'u uzmanlık alanında çalışıyordu.

2009 yılında ortalama maaş bordrosunun %81,6'sı kadrolu olarak, %32,6'sı yüksek öğrenimde ve %30,6'sı uzmanlık alanında çalışıyordu.

Bu durum iş gücünün verimliliği ve dinamizmi ile şirketin pazardaki rekabet gücünü olumsuz etkilemektedir.

Kuruluşta ayrıca eğitim durumu pozisyonlarına uymayan sayıda çalışan da istihdam edilmektedir (Tablo 9).

İşletmedeki personel yönetimi hizmeti, personel muhasebesi ve idareye aracılık etme işlevlerini yerine getiren bir sekreter asistanı tarafından temsil edilmektedir.

Tablo 9. Bulunulan pozisyon ile mevcut eğitim arasındaki farkın analizi

Şirketin yöneticisi yüksek bir eğitime sahiptir, ancak uzmanlaşmış bir eğitime sahip değildir, ancak bu, şirketin profesyonel ve etkili yönetimi için gereklidir. Başta aşçı, garson ve barmen olmak üzere çalışan personelin de yeterli vasıfları bulunmuyor. Ve modern iş dünyası, yalnızca yeni mesleki yeterlilik gerekliliklerini değil, aynı zamanda daha fazla dikkat, operasyonel düşünme ve karar verme hızı gibi daha karmaşık psikofizyolojik gereklilikleri de zorunlu kılmaktadır.

Şirketteki finansal hizmet, baş muhasebecisi ortaöğretim uzmanlık eğitimine sahip olan muhasebe departmanı tarafından temsil edilmektedir. Finans karmaşık bir yapıya sahip olduğundan ve ayrılmaz bir parçası muhasebe verilerine dayanan finansal analiz olduğundan, şirketin faaliyetlerinin gelecekteki gerçeklerini değerlendirmeye ihtiyaç vardır. Ancak bilinçli ve nitelikli kararlar ancak gerekli bilgiye ve ekonomik eğitime sahipseniz alınabilir. Bir işletmede baş muhasebecinin rolünün bu şekilde anlaşılması, onu ekonomik yaşamın gerçeklerini kaydeden basit bir kayıt cihazından bir finansal analist, danışman veya yöneticiye dönüştürmeye yardımcı olacaktır.

Bu çalışma sürecinde personel kullanımı kuruluşun hedeflerini karşılamalı ve iş kanunlarına sıkı bir şekilde uyum sağlamalıdır. Ayrıca kuruluştaki personel kullanım sistemi, çalışanların işyerinde en fazla getiriyi sağlayacak şekilde olmalıdır.

İşyerinin gereksinimlerini karşılamayan yeterlilik sorununu analiz ettiğimizde, soruna kapsamlı ve radikal bir çözümün personel eğitim sisteminin oluşturulmasında yattığı sonucuna varabiliriz. Kurum kültürünün geliştirilmesinde yüksek sonuçlar elde etmek ancak işletmede çalışan kişilerin çabalarının etkili ve verimli olmasını sağlayacak bilgi ve becerilere sahip olmaları ile mümkündür. Eğitim, kuruluşun ana stratejik hedeflerine ulaşmada birleştirici bir rol oynayan becerilerinin geliştirilmesini sağlayacaktır.

2.3 Kuruluş personelinin kariyer gelişiminin bu yöntem kullanılarak değerlendirilmesi

anket

RIVE JOHN SILVER LLC kuruluşundaki personelin iş kariyerinin yönetimine ilişkin daha fazla araştırma, personelin kariyer gelişiminin yönetimi alanında kuruluşun personel politikası ve bunu etkileyen faktörler hakkında görüşler öğrenmek için bir anket araştırması kullanılarak gerçekleştirildi. İncelenen organizasyonda iş kariyerlerinin yönetimi. Anketin formu aşağıdaki resimde gösterilmektedir. 6.

Şekil 6. RIVE JOHN SILVER LLC kuruluşunun çalışanları arasında anket yapılmasına yönelik anket

Rastgele örnekleme yöntemiyle yapılan ankete 242 çalışan (%51,9) katılmıştır.

Bu ankete verilen cevaplara dayanarak, bu işletmenin personelinin kariyer gelişimi alanında personel politikalarının uygulanmasında zayıflıkların varlığını görüyoruz.

Anket araştırması, işten çıkarılma nedenlerinin şu koşullar olduğunu gösterdi: %30'u ücretlerden memnun değil, %17'si çalışma koşulları, %10'u yönetimle çatışıyor, %15'i mesleki gelişim ve kariyer konusunda umut görmüyor, %18'i Şirketin gelişmiş bir sosyal sistemi yoktur. Anket sonuçları, çalışanların ücret dağılımından memnun olmadığını, bunun da işgücü verimliliğinde azalma, disiplin ihlali ve çalışanların işten çıkarılmasını gerektirdiğini gösterdi. Bazı çalışanların (%30) sahiplenme duygusu yok. İnsan sosyal bir varlık olduğundan çalışmanın getirdiği en güçlü psikolojik tatminlerden biri de bir şeye ait olma duygusudur. Bazı insanlar çalışmanın kendilerini bir kişi olarak anlamalarına olanak sağladığına inanıyor. Çalışanlar arasında ortaya çıkan süreçlere katılım duygusu sadece organizasyonla ilgili bir mesele değil, aynı zamanda duygusal bir tepkidir. Uzun süredir ekipte çalışanlar için bu bağlantı tarihi bir şey olacak. Diğerleri için psikolojik nedenler önemli olacaktır.

Anket araştırmasının sonuçlarını analiz ettikten sonra, ayrılma nedenlerinin çalışanların işe karşı yeterince sorumlu davranmaması nedeniyle işten çıkarılma olduğu sonucuna varabiliriz. Ancak yöneticilerin personelin gelişimi, eğitimi, terfisi ve motivasyonu konularına ilgisizliği büyük bir paya sahiptir.

RIVE JOHN SILVER LLC, Togliatti restoranındaki catering işletmesindeki personelin iş kariyerini yönetmenin etkinliğinin analizinin sonuçlarını özetleyerek, incelenen kuruluşun aşağıdaki önemli sorunlardan bazılarına sahip olduğu sonucuna varabiliriz:

Bu işletmenin personel devir dinamiği istikrarsızdır, 2009 yılında işletmede kusurlu bir personel politikasının izlendiğini gösteren bir personel cirosu olmuştur;

Bulunulan pozisyon ile mevcut eğitim arasında bir tutarsızlık var;

Yöneticilerin personelin gelişimi, eğitimi, terfisi ve motivasyonu konularına ilgisizliği.

Buna dayanarak, bu çalışmanın bir sonraki kısmı yukarıdaki sorunların çözümüne yönelik proje faaliyetlerinin geliştirilmesine ayrılacaktır.

3. İşletme yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemler projesi

catering firmasında çalışan personelin kariyeri

restoran LLC "RIVE JOHN SILVER", Togliatti

3.1 Endüstriyel ve teknik ileri kursların organizasyonu

personel nitelikleri

RIVE JOHN SILVER LLC'nin faaliyetlerinin analizi sonucunda, bu kuruluşun personelinin eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiği ortaya çıktı, çünkü bu, mesleki eğitim almanın ana yolu, bilgi, beceri, uzmanlaşma süreci, Mentorların, yöneticilerin vb. rehberliğinde iletişim becerileri ve yöntemleri. P. Bu bağlamda, RIVE JOHN SILVER LLC'nin yönetimi, garsonlar ve barmenler için ileri düzey eğitim kursları düzenlemeye karar verdi. Personel eğitimini organize etme sistemi aşağıdaki şemaya göre aşamalar halinde gerçekleştirildi (Şekil 7).

Pirinç. 7 RIVE JOHN SILVER LLC işletmesindeki personelin niteliklerini iyileştirmek için bir tasarım çözümünün uygulama şeması

Bu projeyi uygulamak için aşağıdaki işlerin tamamlanması gerekmektedir:

1. Projenin yürütülmesinden sorumlu birini ve bir çalışma grubunu atayın;

2. Proje programını hazırlayın ve onaylayın;

3. Proje bütçesini hazırlayın ve onaylayın;

4. İşgücü piyasasındaki aşağıdaki operasyonların analizini yapın:

Mevcut personel seçimi yöntemleri,

Çalışan kişilik analizi değerlendirme sistemleri,

Yeni bir işyeri ihtiyacı,

Yeni çalışanların uyum sorunları,

Deneme süresini geçme prosedürü ve diğer şirketlerde personel yetiştirme uygulaması;

5. Geliştirilen ve onaylanan materyaller konusunda personele eğitim verilmesi;

6. Uygulanan olayın uygulanmasına ilişkin bir analiz yapın.

Bir üretim toplantısı sırasında RIVE JOHN SILVER LLC işletmesinde bir personel eğitim sistemi oluşturmak için, eğitim aşamalarına katılımlarına bağlı olarak sorumluluk derecesi ve fonksiyonel sorumluluklar dikkate alınarak, tasarım çözümünün uygulanmasına katılanlar aşağıdakilere bölündü: aşağıdaki kategoriler (Tablo 10)

Tablo 10. RIVE JOHN SILVER LLC işletmesindeki personelin mesleki yeterliliğini geliştirmeye yönelik bir tasarım çözümünün uygulanmasında katılımcıların işlevsel sorumlulukları

	Tasarım çözümünün uygulanmasına katılan	Fonksiyonel sorumluluklar
	RIVE JOHN SILVER LLC şirketinin başkanı	eğitim planı ve bütçesinin onaylanması, işletmenin mali durumu, amaçları, hedefleri, kuruluşun bir bütün olarak gelişim planları hakkında bilgi edinmek.
		Personelin eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi
	Restoranın yöneticisi-yönetici RIVE JOHN SILVER LLC	personel eğitimi için bir program ve plan hazırlamak, yeni oluşturmak ve mevcut personel eğitimi türlerini, formlarını ve yöntemlerini seçmek, doğrudan uygulayıcıları, sonuçların formlarını ve teslim türlerini belirlemek.
	Sanatçı - personel geliştirme hizmeti uzmanı RIVE JOHN SILVER LLC restoranının yöneticisi-yönetici	Bireysel bir çalışanın (veya bir grup çalışanın) eğitim sürecini doğrudan yürüten kişi
	Stajyer - RIVE JOHN SILVER LLC şirketinin çalışanları	eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim alanındaki örgütsel ve ekonomik faaliyetlerin hedeflendiği bir işletmenin çalışanları grubu

Bu etkinliğin RIVE JOHN SILVER LLC organizasyonunda uygulanmasını adım adım ele alalım.

Aşama I - eğitim planlaması.

Eğitime ihtiyaç duyan personel ihtiyaç analizine göre garson ve barmenlerin niteliklerinin 5 kişi artırılması planlandı:

Aşama II - öğrenme sürecinin organizasyonu. Kuruluş dışından yeni bilgiler elde etmek amacıyla, RIVE JOHN SILVER LLC şirketinin çalışanlarına yönelik eğitim sürecinin, dış uzmanların daveti ile şirket içi eğitim yoluyla kendi başına organize edilmesi planlandı. Bu aşamada, personelin geliştirilmesi ve organizasyondaki değişikliklere hazırlanmasının yanı sıra personelin nihai değerlendirmesine yönelik testler yapılmasına yönelik kurum içi eğitim programları da geliştirildi.

Eğitim, aşağıdaki programa göre üretimden kısmen ayrılarak gerçekleştirilecekti:

Grup ders saati: sabah-öğle-akşam günde 2 saat

Eğitim sıklığı: Pazartesi-Cuma

Eğitimin süresi: 1 hafta.

RIVE JOHN SILVER LLC için personel geliştirme kurslarının sonucu şöyle olmalıdır:

Mevcut deneyimin sistemleştirilmesi ve mesleki yeterliliğin geliştirilmesi;

Bireysel ve şirket içi stilin oluşturulması.

RIVE JOHN SILVER LLC'nin personel geliştirme hizmetindeki uzmanlar tarafından geliştirilen eğitim metodolojisi aşağıdaki noktaları içeriyordu:

Her katılımcıya bireysel bir yaklaşım sağlayan yoğun, deneyimsel eğitim;

Mikro dersler, rol yapma ve durumsal oyunlar, tartışmalar, bireysel alıştırmalar, gösteriler, video eğitimi ve eğitim videosunun parçalarının görüntülenmesi;

Bir dizi öğretim materyali;

Eğitim yürütmek.

Kurslar, eğitimli çalışanların restoran işletmeciliğinde hizmet konusunda bilgi sahibi olabileceği çeşitli seminer ve eğitimleri içeriyordu. Programın içeriği Tablo 11'de sunulmaktadır.

Tablo 11. Barmen ve Garsonlara Yönelik İleri Düzey Eğitim Kursları Eğitim Programı İçerikleri

		Özellikler
	Oda	Bir restoranda hizmet sektörüyle ilgili aşamaların çözümüne yönelik pratik dersler vermek için donatılmış özel bir oda
		1) Garson-Barmenlik mesleğine giriş. Barmenler ve garsonlar için temel gereksinimler 2) Psikoloji ve görgü kuralları. Hizmet - nedir bu? Platin Hizmet Kuralı Konuk tipolojileri Yüksek kaliteli hizmet adımları Takım çalışması Restoran departmanları arasındaki ilişki
		Menü ve şarap listesi "Özel Teklif" Stratejisi 4) Barı ve satış alanını garson-barmenin çalışması için donatmak Bar türleri Bar ekipmanları Barda bir atmosfer yaratmak 5) Alkollü içeceklerin tarihçesi ve sınıflandırılması Tadım kültürü Karışık içecekler hazırlama yöntemleri Özellikler ve kısa menzil Alkollü içeceklerin özellikleri 6) Barmenin çalışma metodolojisi ve garsonun çalışmasındaki altın kural 7) Sofra düzeninin türleri ve kuralları. Bulaşıkların amacı ve onlarla çalışmak 8) Misafir servisi. Yemek servis kuralları ve yöntemleri. Garsonlar ve barmenler için pratik egzersizler 9) Ziyafet çeşitleri ve özellikleri
	Bilgi kontrolü	Temel kursların tamamlanmasının ardından testler yapılması gerekir ve herhangi bir süre sınırı yoktur: bir şifre kullanılarak bu işlem herhangi bir zamanda uzaktan çevrimiçi olarak yapılabilir. Veritabanı yaklaşık 400 soru içerir, test 100 sorudan oluşan rastgele bir örnek sunar, her yanıta 60 saniye verilir ve öğrencinin testi geçebilmesi için en az 70 soruyu doğru yanıtlaması gerekir.
	Kurs tamamlama sertifikası	Sınavı başarıyla geçtikten sonra iki yıl geçerlilik süresi olan bir sertifika verilir. Bu sürenin sonunda, güncellemelere bağlı olarak testi geçmek için ücretsiz bir deneme sağlanır.

Aşama III - eğitim. Personel eğitimi aşağıdaki algoritmaya göre yapılandırıldı:

Ders konusunun içeriği ve mantığına aşinalık;

Dersin konusuyla ilgili bir ön testin yapılması;

Bir eğitim oturumunda çalışırken belirli bir konudaki eğitim materyalini incelemek. Çalışma materyalleri notlar, grafik diyagramlar ve sesli dersler şeklinde sunulur;

Özel olarak seçilmiş ek materyallere aşinalık yoluyla, incelenen konu hakkındaki bilginin genişletilmesi;

Kendi kendine test görevlerini yerine getirirken, tartışmalar, rol oynama ve durumsal oyunlar sırasında edinilen bilgilerin pratikte pekiştirilmesi;

Edinilen bilginin kontrolü - bir eğitim oturumu sırasında edinilen bilgi üzerinde bir kontrol testinin yapılması.

Benzer belgeler

Bir organizasyonda bir iş kariyeri yönetim sistemi oluşturma ihtiyacı, etkinliğini değerlendirmek için göstergeler. Personel gelişimi, kariyer planlaması ve çalışanların ticari faaliyetleri. Kariyer gelişiminin aşamaları. Bir kadının mesleki durumu.

özet, 12/04/2009 eklendi


Organizasyondaki personelin iş kariyeri kavramı, türleri ve aşamaları. Mesleki başarının oluşumunda kariyerin rolü. İş kariyer yönetimi. Çalışanların iş kariyer yönetimi sisteminin verimliliğini artıracak tedbirlerin geliştirilmesi.

ders çalışması, eklendi 06/07/2017


Bir iş kariyerinin özü ve kavramı. İş kariyeri hedefleri. Bir işletmede kariyerin ana aşamaları ve planlanması. İşletme personelini rasyonelleştirmenin yolları. OAO Gazprom'un ana rakipleri olan işletmedeki organizasyonel yönetim yapısı.

kurs çalışması, eklendi 12/05/2014


Kariyer kavramı ve türleri, bir çalışanın hayatındaki rolünün ve öneminin değerlendirilmesi. Kurumsal çalışanlar için inşaat aşamaları. Novgorodnefteprodukt LLC'nin organizasyonel ve ekonomik analizi, personel kariyer planlama sistemi ve iyileştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 04/10/2014


“Kariyer” kavramının çeşitli yorumlarının ele alınması. Personel kariyerlerinin organizasyonu ve sınıflandırılması. Kariyer gelişimi fırsatı, çalışanları etkili bir şekilde çalışmaya teşvik eden motive edici faktörlerden biridir. Çalışana ve kuruluşa bağlı faktörler.

kurs çalışması, eklendi 29.03.2012


Kariyer planlamasının teorik temelleri. Bir iş kariyerini yönetme yöntemleri, ilkeleri ve koşulları. Personel kariyer süreci yönetim sistemi, kariyer geliştirme teknolojileri. Çalışanların kariyer planlamasını geliştirmeye yönelik öneriler.

kurs çalışması, 27.11.2009 eklendi


İş kariyeri kavramı, bir organizasyonda yapımının ana hedefleri ve amacı, aşamaları ve metodolojisi. İş kariyerlerinin yönetimi ve kuruluş personelinin mesleki gelişimi. Kariyer yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak yedek oluşumu.

kurs çalışması, eklendi 08/23/2009


İşletme kariyerinin aşamaları ve yöneticinin ihtiyaçları, kariyer türlerinin özellikleri. Kariyer ve profesyonel terfi sistemi. Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin yapı, prensipler ve prosedür. Personel eğitimi türleri ve yöntemleri. Kuruluşun SWOT analizi.

tez, 12/17/2010 eklendi


İş kariyeri kavramı, personel yönetimi kavramının temeli. Kariyer türleri: organizasyon içi, organizasyonlar arası, dikey. Kuruluşun personel politikasının analizi. OJSC Gazpromregiongaz'da iş kariyer yönetim sisteminin özellikleri.

tez, eklendi: 06/03/2012


Kariyer gelişiminin modellerinin ve aşamalarının dikkate alınması. İşletmenin personel kompozisyonunun analizi ve personelin mesleki gelişiminin etkinliği. Personelin mesleki gelişiminin iyileştirilmesine yönelik talimatların özellikleri ve kariyer gelişim koşulları.