në shtëpi » Taksa » Efikasiteti i punës së divizioneve të ndërmarrjes. Treguesit e performancës së njësisë strukturore

Efikasiteti i punës së divizioneve të ndërmarrjes. Treguesit e performancës së njësisë strukturore

Efikasiteti i funksionimit të çdo kompanie varet drejtpërdrejt nga efikasiteti i ndarjeve strukturore të saj, mundësia e ndërveprimit racional midis ndarjeve strukturore ngjitur dhe burimeve të punës në përgjithësi.

Duke vlerësuar aktivitetet e divizioneve ose departamenteve, mund të analizoni efikasitetin e ndërmarrjes, të përcaktoni komponentin e bonusit për secilin punonjës.

Në këtë artikull do të flasim si për vlerësimin e performancës së njësive strukturore për shpërndarjen e shpërblimit, ashtu edhe për vlerësimin e përgjithshëm të brendshëm të punës së secilës njësi veç e veç. Duke kryer manipulime të tilla vlerësuese, jo vetëm që mund të monitorohet performanca e funksioneve nga secili departament dhe të analizohet efektiviteti i aktiviteteve të tij, por edhe të identifikohen mangësitë në punë (përfshirë përmes një sondazhi të kolegëve dhe partnerëve).

Sot, mjaft shpesh, pas një bisede telefonike me një menaxher ose një punonjës tjetër të kompanisë, aparati telefonik mund të sugjerojë që klienti të shpenzojë fjalë për fjalë disa minuta për reagimet mbi performancën e një punonjësi të caktuar (sa e saktë ishte përgjigja, nëse u zgjidh detyra, etj.). Kjo ngjarje synon jo vetëm organizimin dhe ruajtjen e disiplinës në ekip. Qëllimi i tij është të vlerësojë punën e punonjësit dhe të departamentit në tërësi. Me një anketë të tillë, është e mundur të merret informacion nga klientët për shkallën e kënaqësisë së tyre nga konsultimi.

Të gjithë treguesit e krijuar për të vlerësuar performancën e çdo njësie strukturore mund të ndahen me kusht në sasiorë dhe cilësorë. Treguesit sasiorë ju mund të vlerësoni me një shkallë të caktuar saktësie (përmbushjen e planeve, numrin e dokumenteve dhe kërkesave të përpunuara, numrin dhe sasinë e shitjeve, etj.), të strukturuara në plane dhe t'i lëshoni ato për secilin departament si një kujtesë për qëllimin në një muaj ose periudhë tjetër raportuese.

në lidhje me treguesit e cilësisë efikasiteti i punës, atëherë situata me ta është shumë më e ndërlikuar, pasi nuk është aq e lehtë të përcaktohet standardi sasior. Në këtë rast, më së shpeshti përdoret një shkallë (ose përqindje) e vlerësimeve të ekspertëve. Mos harroni se përgjigjet automatike, pas një bisede me një punonjës të kompanisë, gjithmonë ofrojnë të vlerësojnë punën e tij në një shkallë 10-, 5-pikëshe ose një metodë tjetër. Kjo bëhet për t'i dhënë peshë sasiore treguesve cilësorë të punës së një punonjësi ose një ndërmarrje në tërësi.

Çdo vlerësim i performancës së një ndërmarrje nuk synon të ndëshkojë një punonjës ose të gjithë departamentin për dështimin në përmbushjen e objektivave sasiorë për treguesit e performancës ose për mungesën e kënaqësisë së klientit, por për të identifikuar dobësitë e fuqisë punëtore dhe, duke përdorur masa nxitëse, të përmirësuar gjendjen aktuale.

MOTIVIMI I PUNONJËSVE DUKE PARAQITUR VLERËSIMIN E EFIÇENCËS SË PUNËS SË NJËSIVE DHE DEPARTAMENTEVE

Shpërblimi për punën, vendosja e shpërblimeve dhe shtesave është komponenti kryesor motivues në sistemin e menaxhimit të burimeve të punës. Dokumentet kryesore që rregullojnë çështjet e shpërblimit dhe motivimit të punës janë:

kontrata kolektive e ndërmarrjes;
rregullore për shpërblimin;
dispozita për shpërblimet.

Çdo ndërmarrje, e përfaqësuar nga persona të autorizuar dhe drejtues të lartë, pyet se si të lidhin pagën dhe motivimin e punës, vlerësimin e performancës së njësive strukturore dhe kontributet personale të punonjësve me kauzën e përbashkët. Detyra mund të zgjidhet duke krijuar (redaktuar) një dispozitë mbi shpërblimet ose një akt tjetër normativ të brendshëm.

Duke folur për motivimin, vlen të përmendet klasifikimi informal. Motivimi mund të ndahet në dy lloje:

material - nënkupton, në një mënyrë ose në një tjetër, pagesa në para të një natyre stimuluese (pagesa shtesë, shtesa, shpërblime, shpërblime, etj.);
i paprekshëm me kusht - quhet i kushtëzuar për arsye se nuk është i lirë nga kostot financiare për zbatimin.

Opsionet e mëposhtme për stimulimin e punonjësve duhet t'i atribuohen motivimit të paprekshëm me kusht:

paraqitjen e certifikatave të nderit, letra falenderimi për punonjësin, vendosjen e fotove në tabelën e nderit;
duke i ofruar punonjësit një orar fleksibël të punës, aftësinë për të punuar me akses në distancë;
sigurimi i ditëve shtesë të pushimit ose reduktimi i orarit të punës;
pagesa për trajnime, shërbime celulare, abonime në sallën e fitnesit;
pagesa e pushimit për punonjësin dhe anëtarët e familjes së tij;
ofrimi i zbritjeve në shërbimet apo produktet e kompanisë, dhuratat për festat e fundvitit;
sigurim shtesë mjekësor;
sigurimi i automjeteve personale ose të korporatave (për shembull, nga stacioni më i afërt i metrosë);
asistencë në blerjen e pasurive të paluajtshme, garanci për transaksione hipotekore etj.

Në një seksion të veçantë të madh, ju duhet të nënvizoni kulturën e korporatës si një mjet motivues. Është një koleksion i besimeve thelbësore që u përcillen të gjithë punonjësve të punësuar. Disa janë të mendimit se ky është një trend jashtëzakonisht i modës në biznes, ndërsa të tjerë besojnë se ky është një komponent i rëndësishëm i organizatës për sa i përket atmosferës së brendshme, vartësisë dhe etikës së biznesit. Mund të themi se kultura e korporatës bashkon të gjithë punonjësit e ndërmarrjes për të punuar së bashku sipas rregullave dhe standardeve të vendosura.

Detyra kryesore e kulturës së korporatës- krijimi i unitetit të ndërmarrjes dhe punonjësve. Për ta bërë këtë, ata përdorin metoda të ndryshme, më e zakonshme është vendosja e simboleve të ndërmarrjes.

Psikologët kryesorë argumentojnë se adoptimi i simboleve të kompanisë në të cilën punon një person formon besnikërinë më të madhe ndaj punës dhe kompanisë në tërësi (veçanërisht stili i korporatës, duke përfshirë veshjet e punës, gazetat e korporatave dhe festat).

Sot, gjithnjë e më shpesh mund të dëgjoni shprehjen "ndërtimi i ekipit" (përkthim fjalë për fjalë - ndërtim ekipi). Kjo ngjarje synon gjithashtu bashkimin e fuqisë punëtore. Si rregull, ngjarjet e ndërtimit të ekipit janë të një natyre sportive: gara të mëdha (kurse me pengesa), futboll, volejboll, ngjitje shkëmbi, etj. Gara të tilla lejojnë një ekip kolegësh të njihen me njëri-tjetrin jashtë zyrës, kanë një efekt pozitiv. mbi atmosferën brenda kolektivit të punës, duke forcuar frymën e bashkëpunimit.

Çdo mjet motivimi, material ose jomaterial, duhet të synojë rezultatin e veprimtarisë. Le të themi se departamenti i shitjeve ka përmbushur planin për të shitur produktin. Ai merr shpërblime të një natyre materiale (shpërblime në para për pagën) dhe zgjedh opsionin e kalimit të kohës së lirë të përbashkët.

Shpesh, jo çdo punonjës në një departament vlerësohet, por i gjithë departamenti si një ekip i vetëm, i cili siguron edhe unitetin e shpirtit të kolegëve në punë. Në këtë rast mundësohet organizimi i pagesës së shpërblimeve “për departament”, dhe drejtuesi i departamentit së bashku me komisionin e shpërndan mes punonjësve, në varësi të kontributit personal të secilit.

ËSHTË E RËNDËSISHME

Me çdo opsion dhe metodë të motivimit të punës, para së gjithash, është e nevojshme të zhvillohet ose rregullohet dispozita për shpërblimet.

Rregulloret për shpërblimet duhet të hartohen në gjuhë të thjeshtë, të kuptueshme për të gjithë punonjësit e kompanisë. Nëse, për shembull, merret një vendim për futjen e koeficientëve ose kritereve të caktuara për vlerësimin e aktiviteteve të punonjësve, atëherë thelbi dhe parimi i llogaritjes së formulave, përcaktimi i koeficientëve duhet të jetë jashtëzakonisht transparent dhe i qartë.

Rregulli i dytë për zbatimin e suksesshëm të pozicionit të bonusit është miratimi adekuat i standardeve të bonusit. Bonusi ose mjete të tjera motivimi duhet të konsiderohen nga kolektivi i punës si një shpërblim i mundshëm dhe jo një shtesë e detyrueshme mujore e pagës.

Rregulli i tretë: vlerësimi i saktë i performancës, që nënkupton ndërtimin e një varësie të drejtpërdrejtë të faktorëve stimulues nga veprimet e një njësie strukturore ose të një punonjësi specifik. Në këtë rregull, është më e vështirë të ndërtohet një sistem për vlerësimin e performancës së njësive strukturore. Në fund të fundit, ju duhet të zhvilloni një sërë kriteresh me të cilat mund të vlerësoni aktivitetet e departamenteve. Në këtë rast, kriteret duhet t'i nënshtrohen vetë departamentit.

Më të përhapurit janë vlerësimet komplekse të performancës që përfshijnë përdorimin e Treguesit kryesorë të performancës (KPI) që kompania mund të zhvillohet në mënyrë të pavarur.

Vërejtje

1. Treguesit e performancës duhet të zhvillohen jo në përgjithësi për ndërmarrjen, por në lidhje me secilin departament (ndarja më e detajuar është e lejuar në lidhje me çdo pozicion).

2. Duhet të ketë disa koeficientë që karakterizojnë efikasitetin e departamenteve, sepse është e vështirë të gjykohet efikasiteti i të gjithë departamentit me një kriter.

Le të shqyrtojmë treguesit kryesorë të performancës së ndarjeve të ndryshme strukturore, të mundshme për aplikim (Tabela 1).

Tabela 1. Shembuj të treguesve kryesorë të performancës për vlerësimin e performancës së divizioneve strukturore të kompanisë
Emri i njësisë strukturore	Treguesit kryesorë të performancës (KPI)
Kontabiliteti (departamenti i punës dhe pagave, departamenti i kontabilitetit)	Pajtueshmëria me kushtet dhe cilësinë e përgatitjes, miratimit dhe transferimit të dokumenteve në përputhje me rregulloret e miratuara të ndërmarrjes. Nuk ka gabime në kontabilitet dhe kontabilitet tatimor që krijojnë rreziqe për kompaninë. Respektimi i afateve për pagesën e pagave. Nuk ka gabime në llogaritjet e listës së pagave, etj.
Departamenti i menaxhimit të dokumenteve (punë në zyrë, zyrë)	Kohëzgjatja e dërgimit të korrespondencës. Mungesa e fakteve të humbjes (humbjes) të dokumenteve. Zbatimi në kohë i udhëzimeve nga menaxhmenti
	Funksionimi i pandërprerë i programeve, rrjeteve, telefonisë (përveç situatave të forcës madhore). Sigurimi i sigurisë së informacionit. Blerja në kohë e komponentëve për harduer dhe softuer
Departamenti i prodhimit (punëtori, zona e prodhimit)	Plotësimi i planit të prodhimit në aspektin sasior. Zbatimi i planit për uljen e humbjeve nga martesa. Mungesa e aksidenteve. Mungesa e fakteve të shkeljes së disiplinës së punës
Departamenti i shitjeve	Plotësimi i planit të shitjeve në terma monetarë. Nuk ka ankesa nga klientët

Një pikë e rëndësishme: Shembujt e paraqitur të kritereve për vlerësimin e disa njësive strukturore janë të natyrës rekomanduese. Shpesh, kompanitë për secilin departament përfshijnë tregues të përgjithshëm: respektimin e disiplinës së punës, orarin e punës, pa gjoba, qortime, etj.

Në disa kompani, është zakon që të gjitha departamentet dhe divizionet strukturore të marrin planin përfundimtar të punës së organizatës si kriter vlerësimi. Për shembull, një kompani prodhon kriklla. Plani mujor i shitjes së këtyre produkteve është n sasia e th. Në një nga muajt, ndërmarrja nuk e përmbushi planin për zbatim, të gjithë punonjësve pa përjashtim iu hoqën shpërblimet.

Kjo qasje nuk është plotësisht e saktë. Si mund të ndikojë një pastruese, një programuese apo një magazinier në një magazinë në shitjen e produkteve? Kjo është arsyeja pse, gjatë formimit dhe zhvillimit të kritereve për vlerësimin e efektivitetit të punës së departamentit, ia vlen të zgjidhni kritere të tilla që ndikohen nga punonjësit e këtij departamenti. Përndryshe, marrja ose tërheqja e çmimit do të kryhet pa veprimtarinë e dukshme të departamenteve ose divizioneve strukturore të caktuara.

PagesaKPI në shembullin e departamentit të shitjeve

Kompania është e angazhuar në shitjen e pajisjeve të arkës, kështu që punonjësit kryesorë mund të quhen specialistë të departamentit të shitjeve. Departamenti i shitjeve prej 100 personash është i ndarë në grupe (A, B, C, D, E) me nga 20 persona secili. Në të njëjtën kohë, u krijua një plan shitjesh për çdo grup, i njëjtë në terma monetarë (për të ruajtur frymën e rivalitetit midis grupeve).

Treguesi kryesor i punës është plani i shitjeve... Meqenëse stafi i shitjeve është gjithashtu përgjegjës për gjetjen e klientëve të rinj, faktorë shtesë për vlerësimin e efektivitetit të punës mund të veprojnë si kriter.

Merrni parasysh treguesit e performancës:

përmbushja e planit të shitjes - 20%;
përmbushja e planit për numrin e klientëve - 20%.

Komponenti total premium - 40 % nga paga. Rrjedhimisht, nëse caktohet një pagë prej 30 mijë rubla për një menaxher shitjesh. dhe ai përmbushi të gjitha planet për periudhën raportuese, atëherë do të tarifohet shuma e mëposhtme:

30,000 rubla × 1,4 = 42,000 rubla.

Shpesh ato instalohen shtesë vlera të ndryshme të koeficientëve për përmbushjen e planit të shitjes:

më pak se 90% - koeficienti 0;
nga 90 në 99% - koeficienti 0,5;

Nëse departamenti i shitjeve përmbush planet e vendosura me më pak se 90%, atëherë ai nuk do të marrë një bonus për llogaritjen, vetëm një pjesë konstante të pagës - pagën zyrtare. Kur planet përmbushen në intervalin nga 90 në 99% duke përdorur një koeficient prej 0.5, komponenti premium është 20%.

Kur planet përmbushen nga 100 në 120%, koeficienti është 1, bonusi është 40%. Nëse prodhimi është më shumë se 120%, aplikohet një faktor prej 1.2. Kjo është një mundësi për të marrë një bonus prej më shumë se 40% të pagës.

Për planin për numrin e klientëve, vlen të zhvillohet një klasifikim i ndryshëm i koeficientëve, në të cilin numri fillestar i klientëve (për shembull, 130 kompani) duhet të rritet në 150 kompani për të gjitha grupet e menaxherëve. Rrjedhimisht, numri prej 150 kompanish do të bëhet objektiv për periudhën raportuese. Nëse numri prej 130 kompanish mbetet (86.67% e 150 kompanive), primi nuk do të tarifohet. Kështu, koeficientët për përmbushjen e planit për numrin e klientëve mund të vendosen si më poshtë:

më pak se 86,67% - koeficienti 0;
nga 86,68 në 99% - koeficienti 0,5;
nga 100 në 120% - koeficienti 1;
mbi 120% - koeficienti 1.2.

Konsideroni të dhënat fillestare me rezultatet e departamentit të shitjeve në fund të periudhës raportuese (Tabela 2).

Tabela 2. Të dhënat fillestare për llogaritjenKPI
Departamenti i shitjeve	Numri i punëtorëve	Pagat, mijëra rubla	Përmbushja e planit të shitjeve, mijëra rubla		Plotësimi i planit për numrin e klientëve, copë.
Departamenti i shitjeve	Numri i punëtorëve	Pagat, mijëra rubla	plani	fakt	plani	fakt





Gjithsej sipas departamenteve

Sipas tabelës. 2 në të gjithë departamentin e shitjeve, plani i zbatimit për 102 % ... Në të njëjtën kohë, grupi D nuk e përmbushi planin dhe grupi D e përmbushi atë me 124%. Për sa i përket përmbushjes së planit për nga numri i klientëve, në përgjithësi plani për departamentin nuk është përmbushur, por grupet C dhe D e kanë përmbushur atë me 105.33% dhe 112.67%.

Pas vlerësimit të performancës së secilit grup në departamentin e shitjeve, ju duhet të llogarisni primin e mbështetur në përputhje me qasjet e raportit të paraqitur.

A. N. Dubonosova, Zëvendës Drejtor Menaxhues për Ekonomi dhe Financa

Materiali është publikuar pjesërisht. Mund ta lexoni të plotë në revistë

Parimet e përpilimit të kritereve të vlerësimit duhet të jenë të përbashkëta për të gjitha strukturat organizative të firmës. Dallimet mund të jenë vetëm në vëllimin dhe klasifikimin e informacionit sipas proceseve të biznesit, si dhe në qëllimet për të cilat po futet ky sistem. Për më tepër, të gjitha kriteret e vlerësimit bazohen kryesisht në të ardhurat/shpenzimet e bëra nga kompania. Bazuar në këtë, puna e divizioneve të ndërmarrjeve duhet të vlerësohet, duke përfshirë marrjen parasysh të proceseve të biznesit nga fundi në fund.

Vladimir Rzhekhin,

Natalia Arefieva,
konsulent organizativ, trajner biznesi

Kur analizohet performanca e punonjësve të ndërmarrjes, veprimet e tyre vlerësohen në kuadrin e arritjes së qëllimit të përgjithshëm të kompanisë. Sekuenca e fazave të vlerësimit (nëse kemi një përshkrim të plotë të punës së firmës):

1) efikasitetin e përgjithshëm financiar të ndërmarrjes në treg;
2) efektiviteti i proceseve të biznesit nga fundi në fund që ndikojnë në aktivitetet e të gjitha njësive strukturore të ndërmarrjes (lidhjet horizontale);
3) efikasitetin e kalimit të proceseve të biznesit nga fundi në fund brenda strukturave funksionale (për shembull, departamentet);
4) efektivitetin e sistemit të menaxhimit të kompanisë;
5) efikasiteti i departamenteve dhe divizioneve të ndërmarrjes pa marrë parasysh strukturat përgjegjëse për monitorimin e punës së tyre (për shembull, bordi i drejtorëve);
6) efikasitetin e strukturave përgjegjëse për monitorimin e punës së departamenteve dhe divizioneve të ndërmarrjes;

Menaxherët që shërbejnë në këshillat koordinues janë përgjegjës jo vetëm për punën e tyre dhe aktivitetet e njësisë së tyre, por edhe për funksionimin e organizatës në tërësi.

7) efikasitetin e të punësuarve brenda divizioneve të ndërmarrjes; menaxherët e mesëm që nuk janë pjesë e strukturës, të cilët janë përgjegjës për koordinimin dhe kontrollin e ndërveprimeve ndërmjet departamenteve. Ky model i shpërndarjes së funksioneve drejtuese lidhet me faktin se menaxherët që punojnë në këshillat koordinues janë përgjegjës jo vetëm për punën e tyre dhe aktivitetet e njësisë së tyre, por edhe për funksionimin e organizatës (ose njësisë) në tërësi;
8) puna e menaxhmentit të lartë të kompanisë (në radhë të fundit, pasi aktivitetet e menaxhmentit të lartë vlerësohen në kuptimin e efikasitetit të të gjithë ndërmarrjes në të ardhmen).

Kriteret e testit nga fundi në fund, të cilat nuk varen nga mendimi i ndonjë specialisti, janë koha e shpenzuar për përfundimin e një pune të caktuar, kostoja e kryerjes së saj (të gjitha) dhe rezultatet e renditura në formën e një liste. (çfarë është bërë), si dhe një krahasim i rezultateve dhe kostove. Vlerësimi i efikasitetit, sipas mendimit tonë, duhet të kryhet jo vetëm me kritere sasiore, por edhe cilësore: "fitimprurëse ose të pafavorshme" për sa i përket qëllimit përfundimtar të punës së departamentit ose punonjësit me arsyetim sipas parimit të propozuar në SWOT. analiza. Shumë shpesh, mund të përballeni me një situatë kur një specialist (ose menaxher) joefektiv mbahet në vendin e punës për shkak të lidhjeve të tij që sigurojnë rrjedhën e porosive për ndërmarrjen, ose besimin e pronarëve të kompanisë tek ai. Nëse vlerësojmë drejtpërdrejt punën e këtij punonjësi, rezultati do të jetë negativ, por nga pikëpamja e qëllimit përfundimtar (ose ekonomik), përkundrazi, do të jetë pozitiv. Vlerësimi aktual kryhet nga një lidhje më e lartë strukturore (me më shumë informacion për krahasim). Ai monitoron aktivitetet e njësisë sipas standardeve të zhvilluara paraprakisht, të cilat formohen në bazë të krahasimit të aftësisë fizike (të një punonjësi ose ekipi) për të kryer punë, kohën e kaluar në të (të ndara sipas ditës), si dhe si përsa i përket qëllimit përfundimtar të veprimtarisë. Tabela 1 tregon, në terma të përgjithshëm, një sistem të grupuar të treguesve të performancës për punonjësit, departamentet dhe divizionet e organizatës.

Si shembull i hartimit të një karte rezultatesh, ne do të japim një llogaritje të efektivitetit të punës së një tregtari. Së pari, ne do të përcaktojmë efektivitetin e drejtpërdrejtë të rezultateve të punës së specialistit dhe më pas do të bëjmë një llogaritje duke marrë parasysh të gjithë faktorët që mund të mos zbulohen në një vlerësim të drejtpërdrejtë.
Le të rendisim detyrat që një punonjës duhet të zgjidhë:

1. mbledhjen e informacionit të tregut;
2. hartimi i një harte tregu (nëse diapazoni i mallrave të shitura nga ndërmarrja është shumë i madh, si në rastin e një rrjeti të madh të shitjes me pakicë, atëherë merren grupe të zgjedhura mallrash që duhet të krahasohen me mallra të ngjashëm të konkurrentëve);
3. hartimin e raporteve dhe dokumenteve të tjera;
4. detyra të tjera.

Procesin e kryerjes së punës do ta algorithmojmë sipas parimit: hapi 1, hapi 2, hapi 3 etj., në përputhje me piramidën e detyrave të nevojshme për funksionim efektiv. Për shembull:

Hapi i parë - mbledhja e informacionit;
Hapi i dytë - hartimi i mjedisit të marketingut të jashtëm;
Hapi i tretë - analiza e informacionit (për shembull, llogaritja e kapacitetit të tregut dhe krahasimi me konkurrentët);
Hapi i katërt - bërja e rekomandimeve.

Për secilin hap, ne hartojmë një algoritëm të veçantë për kryerjen e punës në përputhje me përgjegjësitë e përshkruara në përshkrimin e punës. Nëse ka përgjegjësi që dallohen nga pjesa kryesore e punës (për shembull, një tregtar duhet të lajë enët ose të pastrojë vendin e punës), atëherë për këto punime hartohet një algoritëm i veçantë. Algoritmet e lidhura me hapat e mësipërm janë bazë, pjesa tjetër janë ndihmëse. Të gjitha algoritmet futen në tabelë, domethënë sekuenca e ekzekutimit të punës, standardet (kostot dhe të ardhurat), kostot aktuale për secilin algoritëm. Shuma e të ardhurave dhe shpenzimeve llogaritet sipas parimit të analizës SWOT, por duke marrë parasysh kostot monetare, materiale dhe teknike, kohore, si dhe ato që tradicionalisht konsiderohen të pamatshme: emocionale dhe imazhore.

Shumë shpesh, mund të përballeni me një situatë kur një specialist (ose menaxher) joefektiv mbahet në vendin e punës për shkak të lidhjeve të tij që sigurojnë rrjedhën e porosive për ndërmarrjen, ose besimin e pronarëve të kompanisë tek ai.

Tani le të përpiqemi të hartojmë një algoritëm për punën e një tregtari dhe të përcaktojmë standardet e përafërta të të ardhurave / shpenzimeve që lidhen me të. Për thjeshtësinë e prezantimit, si shembull, do të marrim analizën e mjedisit konkurrues ndaj klientit të një dyqani në shkallë rrethi që shet pajisje shtëpiake, përfaqësues i zinxhirit N. Le të fusim moshën e specialistit - 24 vjeç, afatin e punës - muajin e dytë dhe profesionin - hulumtim në tavolinë. Më poshtë është një version i shkurtuar i analizës vlerësuese, pasi vëllimi i artikullit nuk e lejon publikimin e plotë të tij.

Tabela 1. Grupimi i përgjithshëm i sistemit të treguesve të vlerësuar të punës së punonjësve, departamenteve dhe divizioneve të organizatës

1 Puna të kryhet nga një punonjës ose njësi biznesi. Proceset e biznesit në organizatë vlerësohen sipas të njëjtit skenar.

Hapi 1. Marrja e detyrës

1. Merrni një detyrë nga menaxhmenti.

Hapi 2. Mbledhja e informacionit për konkurrentët

1. Merrni një plan të detajuar të mikrodistriktit (për shembull, në formë elektronike).
2. Shtypni një hartë të mikrodistriktit ku ndodhet ndërmarrja.
3. Zbuloni se ku janë rrugët kryesore të transportit.
4. Merrni një libër referimi (për shembull, "Faqet e Verdha", ose përdorni burimet e Internetit).
5. Gjeni të gjithë konkurrentët e ndërmarrjes.

Hapi 3. Hartimi i mjedisit të marketingut të jashtëm

1. Bëni një listë të të gjithë konkurrentëve të ndërmarrjes.
2. Vendosini ato në hartën e mikrodistriktit.
3. Hartoni (ose nënvizoni) rrugët kryesore të transportit.

Hapi 4. Analiza e informacionit

1. Kryeni një analizë krahasuese të lehtësisë së aksesit në dyqanin tuaj dhe dyqanet e konkurrentëve.
2. Klasifikoni dyqanet sipas komoditetit të rrugëve hyrëse dhe renditni ato: 1 - më e përshtatshme, 2 - e përshtatshme, 3 - e papërshtatshme, me arsyetim.

Hapi 6. Raporti dhe miratimi

Hapat në tabelë i fusim në kolonën përkatëse (shih tabelën 1)

Më pas llogarisim koston e kryerjes së punës si më poshtë.

1. Paga për orë pune të një tregtari: ne e ndajmë të gjithë pagën në muaj me numrin e ditëve të punës, dhe e ndajmë ditën në varësi të asaj se sa është e përshtatshme për ne - me orë, me minutë.
2. Kostot e kohës për performancën e punës: referencë dhe aktuale. Ato llogariten në bazë të realiteteve të punës së një specialisti, duke marrë parasysh të gjitha pushimet e tymit, drekën, regjimin ditor, etj.
3. A kërkon tregtari kosto shtesë në para - për shembull, informacione nga faqet e paguara, konsultime të specialistëve të palëve të treta (pikat referuese dhe treguesit aktualë).
4. Qiraja e lokaleve (referenca dhe kostot aktuale).
5. Kostoja e materialeve harxhuese: furnizime zyre, toner etj (referencë dhe aktuale).
6. Shpenzimet për internet dhe linja telefonike (referenca dhe aktuale).
7. Kostot e punës së specialistëve me të cilët ndërvepron. Për shembull, koha e shefit është shumë e shtrenjtë, kështu që kostoja është e lartë nëse atij i kërkohet të bëjë pyetje për çdo çështje.
8. Shpenzimet për pagat e personelit në shërbim të makinerive dhe pajisjeve me të cilat punon specialisti (referencë dhe aktuale).
9. Kostot emocionale: nëse specialisti grindet apo jo me kolegët, nëse ata janë të hutuar (referencë dhe aktuale). Për shembull, një tregtar mund të jetë i pakënaqur me performancën e tij sepse të dhënat e tij sugjerojnë se dikush po performon dobët në një departament tjetër, ose mund të jetë sepse ai po sillet gabimisht.
10. Kostot e imazhit - si duhet të ndikojë një punonjës në ndërveprimin me strukturat e tjera të ndërmarrjes dhe mjedisin e jashtëm (referencë dhe aktuale). Për shembull, a mund t'i referohet dikush faktit që ky specialist punon për ne dhe ta përdorë këtë fakt si argument në negociatat me furnitorët ose të sjellë një tregtar në negociata.

Kostot e referencës, domethënë ato që janë për shkak të nevojave të prodhimit, futen në kolonën përkatëse, dhe shtesë (jo referencë) - në kolonën "kostot aktuale" (shih Tabelën 1).

SEKUENCA E LLOGARITJES SË KOSTOS (NË NJË OPSION TË ZGJIDHUR)

Së pari, ne konsiderojmë kohën e kaluar në punën e një tregtari, si dhe të gjithë specialistët e lidhur me të (shih më lart), përmbledhim vlerat dhe krahasojmë me standardet. Le të themi se marrim 11.816 orë referencë dhe 27.33 orë aktuale. Nga vjen ky dallim? Për shembull, në hapin e parë, tregtari kërkoi informacion referencë për një kohë të gjatë në mënyrë të paarsyeshme, pyeti administratorin e sistemit se si të punonte me programin në internet. Në hapin e tretë dhe të katërt, ai u konsultua me specialistin e përfshirë dhe në të pestin, ai e plotësoi raportin në mënyrë të tillë që menaxheri u detyrua të kalonte dy orë për ta korrigjuar dhe për ta detyruar tregtarin ta ripërsëritte. Duke gjykuar nga koha e kaluar, specialisti nuk ishte shumë i kualifikuar. Tani le të zbresim në anën financiare të çështjes.
1. Ne marrim koston e pagës së një tregtari bazuar në llogaritjen e 800 dollarëve. e. në muaj, që është 33.3 usd. e. në ditë dhe 1.38 usd. e. në orë. Gjithsej: 16,30 dollarë e. referencë dhe 37.71 aktuale.
2. Tregtari kërkoi fonde shtesë për një konsulent në fazën e tretë dhe të katërt - kjo është, nga njëra anë, kosto shtesë për specialistin e dikujt tjetër, nga ana tjetër, një rritje në kohën totale për të përfunduar punën. Për shembull: dy konsultime, 1 orë secila, që kushtojnë 50 dollarë. Kjo është, në orë - 2 orë dhe 100 cu. e.
3. Lokalet: le të themi se një tregtar zë 5 m 2 sipërfaqe, e cila i kushton një ndërmarrje 50 cu. e. në muaj.
4. Zyra - për shembull, 2 cu. e) referencë dhe kostot aktuale.
5. Interneti dhe telefoni u përdorën brenda kufijve të pranueshëm, kostoja totale ishte 5 USD. e.
6. Kostoja e personelit me të cilin tregtari ndërvepron. Për thjeshtësi dhe reduktim të llogaritjeve, ne do të përfshijmë në këtë artikull kostot e servisit të pajisjeve dhe teknologjisë.

Sysadmin u konsultua me tregtarin, të themi, dy orë. Ne do të marrim të njëjtën pagë si një tregtar, domethënë 800 dollarë. e. Si rezultat, kostot totale arritën në 2.76 USD. e) Një specialist i kushtoi shumë kohë nga shefi i tij, i cili u detyrua të ribënte raportin. Do të përcaktojmë pagën e menaxhmentit në shumën 1500 USD. Kjo do të thotë, kostoja totale për orë e punës së menaxherit është 2.6 USD. Me. Kostot e referencës për punë janë 1.33 orë, kostot aktuale janë 4.33 orë, në terma monetarë kostot e referencës janë 3.45 USD. e., aktuale - 14,93 USD. e. Më pas, shefi i departamentit që merr raportin: referenca e përkohshme kushton 20 minuta, paga është e njëjtë me atë të shefit të tregtarit - 1500 dollarë. e.

Një tregtar mund të jetë i pakënaqur me performancën e tij sepse të dhënat e tij sugjerojnë se dikush po performon dobët në një departament tjetër, ose ndoshta sepse ai po sillet gabimisht. Ky është një shembull i shpenzimeve emocionale.

Totali: kostot totale do të jenë 0,52 USD e. Të gjitha AHP dhe sekretariati - 5 cu më shumë. e) referencë dhe kostot aktuale.
Më pas, do të shqyrtojmë kostot emocionale dhe të imazhit. Standardet për ta, më duket, ju mund të formoni vetë, duke dëgjuar veten dhe duke iu përgjigjur sinqerisht pyetjes pse keni nevojë për këtë apo atë specialist dhe si jeni të gatshëm të paguani për punën e tij. Si shembull do të citoj deklaratën e një prej partnerëve tanë kur na kërkoi t'i gjenim nja dy specialistë. Në pyetjen: "Çfarë ju nevojitet?" - u përgjigj: “Kam nevojë për njerëz aktivë, të shoqërueshëm, me grusht”, pastaj psherëtiu, ndaloi dhe vazhdoi: “Por, o Zot, sa të lodhur janë për mua”.

7. Kostot emocionale – mbikëqyrësi i menjëhershëm nuk ishte shumë i kënaqur me specialistin, pasi i hiqte shumë kohë. Kështu, specialisti ka përkeqësuar marrëdhëniet brenda departamentit në të cilin punon. Megjithatë, shefi i departamentit konsideroi se tregtari ishte një person i ri dhe nuk duhet të shtypet shumë, le të punojë më tej.
8. Imazhi. Pjesa tjetër e stafit e konsideronte marketerin si një "djalë të mirë", kështu që imazhi i departamentit dhe kreut të tij u rrit në sytë e strukturave të tjera të ndërmarrjes. Për më tepër, drejtori tregtar ishte në gjendje të përdorte raportin e hartuar nga një specialist në negociatat me furnitorët dhe si një argument shtesë për të ndikuar tek CEO kur vendoste për organizimin e një parkingu për blerësit, gjë që do të kontribuojë më tej në një rritje të numri i blerjeve.

Tabela 2 ka të bëjë me përbërjen mesatare të menaxhmentit dhe punonjësve të ndërmarrjes, llogaritjet janë dhënë në bazë të shumës së të gjitha veprimeve, në realitet këshillohet që të gjurmohet secila prej tyre veç e veç.

Rezultatet e punës. Kur vendosim një detyrë, nënkuptojmë se një rezultat i caktuar do të varet nga zbatimi i saj, i cili do të ndikojë në punën e vetë departamentit dhe strukturave të tjera të kompanisë. Të gjithë e dinë që qëllimet e çdo pune mund të jenë të drejtpërdrejta dhe të tërthorta, domethënë ato shfaqen pas një kohe, prandaj, është e nevojshme të merren parasysh rezultatet jo aq shumë "këtu dhe tani", por në bazë të asaj që do të ndodhë nesër ose brenda një viti, pasi efektiviteti i çdo veprimi përcaktohet nga sa mbështet ose nuk mbështet qëllimin e përgjithshëm të funksionimit të ndërmarrjes në treg, dhe qëllimi i vërtetë i punës së një specialisti mund të përcaktohet vetëm në baza e një sistemi të rendit më të lartë. Unë do të doja të tërhiqja veçanërisht vëmendjen tuaj për faktin se treguesit e vlerësuar do të jenë joefektiv pa marrë parasysh informacionin e dhënë në paragrafin vijues.

Ne i kthehemi analizës së rezultateve që janë të dukshme këtu dhe tani. Pra, ne kemi standardet, kostot, puna është bërë, rezultatet janë marrë dhe kalojmë në vlerësimin e tyre të drejtpërdrejtë (shih tabelën 2). Duke përmbledhur të gjitha të dhënat e marra, mund të kuptohet se veprimtaria e një specialisti është joprofitabile për ndërmarrjen dhe ai duhet të qortohet për punë me cilësi të dobët. Megjithatë, le të mos nxitojmë.

Tabela 2. Llogaritja e kostove (shkurtuar)

NDARJA E TREGUESVE SIPAS NIVELEVE TË HIERARKISË TË STRUKTURAVE MENAXHIMI

Ndarja e treguesve sipas niveleve të hierarkisë së strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes është vetëm për shkak të qëllimeve aktuale, për hir të të cilave punësohet ky ose ai punonjës ose organizohet një departament i ri. Natyrisht, nuk mund t'u thuash kolegëve se një person injorant dhe dembel u emërua në pozitë me të vetmin qëllim që thjesht të ishte i pranishëm në vendin e punës dhe të përpiqej t'i mësonte atij të paktën disa aftësi, duke dashur të kënaqte babain e tij, një partner në organizatë. . Ose si t'u thuash punonjësve të një ndërmarrje që nuk do të bëjë kurrë fitim se detyra e tyre kryesore është të imitojnë një aktivitet të stuhishëm për të rritur imazhin e një pronari të caktuar të një kompanie tjetër? Unë do të jap një situatë nga praktika ime. Meqenëse në agimin e karrierës sime isha i angazhuar në konsulencë private dhe punoja pothuajse vetëm, për partnerët (klientët) statusi im, dhe për rrjedhojë besueshmëria, ishin të ulëta (ata janë drejtorë, dhe unë jam specialist, domethënë punonjës). Thuaj, unë drejtoj projekte komplekse, por nuk ka asistentë. Kur kjo vërejtje u bë nga klienti i pestë, vendosa të hap kompaninë time. Pasi një ndërmarrje hapet, nevojitet një zyrë për të funksionuar. Dhe meqenëse duhet një zyrë, do të thotë që duhen punonjës (nëse nuk janë aty dhe askush nuk e merr telefonin, atëherë kompania ka probleme). Një nga partnerët e mi telefononte çdo javë dhe më pyeste se si po kalonim. I pyetur për arsyen e shqetësimit, ai u përgjigj: “Dhe në zyrën tuaj askush nuk e merr telefonin”. Pastaj mora një sekretare, një grua të zgjuar, por tepër të shoqërueshme dhe aktive, dhe sapo u lodha, duke i dalë me detyra të ndryshme për të, pasi zonja më hutoi duke thënë se praktikisht nuk kishte çfarë të bënte në vendin e punës.

Ndarja, siç kemi shkruar tashmë më lart, ndodh sipas parimit të mëposhtëm. Shtresa e parë e treguesve është vlerësuese dhe motivuese, e destinuar për punonjësit e nivelit të ulët dhe të mesëm dhe shërben për dy qëllime kryesore:

të vlerësojë cilësinë dhe efikasitetin e punës së kryer (si nga shefat ashtu edhe nga vetë vartësit), si dhe të motivojë për të vazhduar punën dhe të largojë frikën se ndërmarrja mund të rezultojë e një ditore;
fsheh informacion negativ.

Shtresa e dytë e treguesve ka për qëllim menaxhimin e lartë të ndërmarrjes dhe nënkupton marrjen e:

vlerësimi real i objektivit të efikasitetit të ndërmarrjes, njësive strukturore dhe punonjësve të kompanisë;
një vlerësim objektiv i performancës së punonjësve, njësive strukturore të ndërmarrjes dhe proceseve të biznesit;
mundësia e parandalimit të vjedhjes;
një mjet nxitës që rrit efikasitetin dhe menaxhueshmërinë e ndërmarrjes.

Shtresa e tretë e treguesve është menduar për pronarët e kompanisë dhe ka katër qëllime:

merrni një pamje reale të gjendjes së punëve në kompani dhe, në bazë të këtyre treguesve, vlerësoni përfitimin ose humbjen e mundshme të organizatës;
gjeni një mjet të vlefshëm për të rritur menaxhueshmërinë dhe përfitimin e ndërmarrjes;
përcaktoni se sa punonjësit e kompanisë vjedhin dhe parandalojnë vjedhjet;
eliminoni frikën e menaxhmentit të lartë për mbylljen e mundshme të kompanisë ose një ndryshim në menaxhim.

Në paragrafin e mëparshëm, ne dhamë një llogaritje të efektivitetit të punës së një specialisti në departamentin e marketingut nga pikëpamja e menaxhimit të tij të drejtpërdrejtë, i cili nuk kishte të gjithë informacionin. Në të njëjtën llogaritje, ne do të shtojmë një artikull që është i njohur vetëm për drejtorin e përgjithshëm të kompanisë - një specialist i ri është djali i një prej menaxherëve më të lartë të një furnizuesi të madh dyqanesh. Duke marrë parasysh këto të dhëna, llogaritja mund të duket si më poshtë (Tabela 3).

Tabela 3. Vlerësimi për drejtorin e firmës (shkurtuar)

3 Si shembull, jepet vetëm llogaritja e kostove të kohës dhe një përmbledhje.

Në këtë artikull, ne kemi paraqitur një model të mundshëm për vlerësimin e performancës së punonjësve, i cili, sipas mendimit tonë, mund të përdoret për të analizuar performancën e departamenteve dhe divizioneve. Për disa, do të duket e rëndë, për dikë shumë e detajuar, për dikë thjesht e pazbatueshme. Në mbrojtje të qasjes së propozuar, mund të themi vetëm se gjatë një krize, duhet saktësi në punë, dhe nëse nuk është aty, atëherë kostot që më parë u perceptuan si të parëndësishme do të bëhen një barrë e padurueshme për ndërmarrjen. Do të doja të theksoja gjithashtu se pa një model biznesi të përcaktuar mjaft qartë, çdo vlerësim i performancës do të jetë i pasaktë për shkak të mungesës së informacionit të vërtetë. Në artikujt e mëposhtëm, ne do të përpiqemi të shqyrtojmë se si, sipas mendimit tonë, është e mundur të formohet një model biznesi i punës së një ndërmarrje dhe të parandalohen gabimet tipike të bëra në firma.

Revista “Profesioni DREJTOR” 10.2009

1 Parimet për vlerësimin e performancësPR-departamentet

2 Metodat për vlerësimin e efektivitetit

3 Vlerësimi i efektivitetit të mjeteve individuale të PR

4 PR- auditimi

Rezultatet e veprimtarive të departamentit të PR në organizatë krijojnë një fushë informacioni për zhvillimin e saj, ndikojnë në opinionin publik dhe kontribuojnë në formimin e reputacionit të saj. Një nga tiparet e aktiviteteve të PR të kompanive moderne është kompleksiteti i vlerësimit të efektivitetit dhe efikasitetit të tij, si nga pikëpamja ekonomike, ashtu edhe nga pikëpamja informative, sociale dhe imazhi.

Çështja e vlerësimit të efektivitetit të departamentit të PR lind nëse fondet e investuara në PR duken në mënyrë disproporcionale të larta në krahasim me rezultatet nga aktivitetet e PR të kryera. Vlerësimi i efektivitetit është gjithashtu i nevojshëm për të konfirmuar zgjedhjen e instrumenteve të caktuara për zbatimin e një programi komunikimi.

Pavarësisht nga konteksti specifik praktik, tema e efektivitetit të PR-ngjarjeve ngre natyrshëm çështjen e kritereve për matjen e saj. Sot, në tregun e shërbimeve profesionale të PR, po formohen propozime për të vlerësuar efektivitetin e programeve dhe strategjive të komunikimit si në fazën e planifikimit ashtu edhe në fazën e zbatimit dhe përmbledhjes. Në fakt, ka një drejtim të ri aktiviteti që lidhet me zbatimin e një auditimi komunikimi.

1 Parimet për vlerësimin e efektivitetit të departamentit të PR

Ekzistojnë një sërë parimesh bazë, devijimi nga të cilët mund të komplikojë ndjeshëm procesin e vlerësimit të efektivitetit:

qëllimet e aktiviteteve të PR duhet të jenë në përputhje me qëllimet e biznesit të kompanisë. Qëllimet e çdo ngjarjeje PR nuk duhet të paktën të jenë në kundërshtim me qëllimet e përgjithshme të organizatës në këtë fazë të zhvillimit. Në përgjithësi, është e nevojshme që puna e departamentit të PR të korrespondojë me prioritetet strategjike të kompanisë në fushën e marrëdhënieve me grupet e synuara dhe publikun në kuptimin më të gjerë;

Aktivitetet e PR duhet të vlerësohen në terma të PR. Megjithatë, shpesh ka përpjekje për të vlerësuar rezultatet e aktiviteteve të PR si përqindje e qarkullimit, fitimit ose rritjes së numrit të kërkesave të klientëve;

Metodat për vlerësimin e efektivitetit janë të ndryshme. Nuk ka asnjë mjet të vetëm të besueshëm dhe pa mëdyshje korrekte për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve PR të një organizate. Ka mjaft mjete për vlerësimin e efektivitetit të aktivitetit të PR, si cilësore (analiza e përmbajtjes, sondazhet e ekspertëve, grupet e fokusit, etj.) dhe sasiore (sondazhet telefonike / on-line, sondazhet masive të opinionit publik, etj.).

Kështu, drejtimet e aktiviteteve të PR nuk mund të vlerësohen duke përdorur të njëjtat metoda. Për këtë, ekzistojnë dy lloje kryesore të rezultateve të PR / pasojave të PR:

Rezultatet e ndërmjetme të matshme të PR, të cilat zakonisht janë afatshkurtra dhe sipërfaqësore (për shembull, numri i mediave të përdorura ose efektiviteti i shpërndarjes së një mesazhi të caktuar në shoqëri);

Pasojat e PR (rezultatet kryesore), të cilat zakonisht kanë një ndikim të fortë dhe pasoja serioze në të ardhmen (për shembull, përcaktimi sesi programi i realizuar ndryshoi nivelin e qëndrimit, të kuptuarit, ndërgjegjes dhe sjelljes së mundshme).

Planifikimi i një ngjarjeje PR ofron një mundësi për vlerësimin e performancës. Vlerësimi i efektivitetit është gjithmonë një krahasim i rezultateve të arritura me ato të planifikuara, prandaj, para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet qëllimi strategjik dhe detyrat taktike të aktivitetit PR që po kryhet. Në të njëjtën kohë, është e dëshirueshme që qëllimi të përcaktohet në terma dhe koncepte që mund të përdoren më tej si kritere për vlerësimin e efektivitetit. Për shembull, mund të vendosni një objektiv për të përfshirë ekspertë të bankave midis komentuesve më të rëndësishëm të lajmeve financiare për median. Në këtë rast, kriter do të jetë rritja e numrit të fjalimeve të cituara të ekspertëve të bankës, rritja e numrit të ankesave në shërbimin e shtypit, etj. Tregues të tillë mund të maten pa mëdyshje.

Vlerësimi i efektivitetit të një fushate PR lidhet gjithmonë drejtpërdrejt me planifikimin e saj, pasi kjo lejon formulimin e rezultatit të pritur tashmë në fazën e përgatitjes së çdo aktiviteti PR. Dhe konfliktet që lidhen me mungesën e të kuptuarit dhe mungesën e transparencës në rezultatet e arritura me ndihmën e mjeteve të PR janë rezultat i mungesës së detyrave të vendosura fillimisht dhe aftësisë për të matur veprimet e veta me çdo pikë referimi. Praktika tregon se është në interesin e një konsulenti PR që të mos e mbyllë situatën, duke pritur që vlerësimi i punës së klientit të bazohet në kënaqësinë subjektive dhe që në fillim të projektit të diskutojë se si rezultatet e aktiviteteve të PR do të matet.

Matja e performancës nuk është një vlerësim i performancës. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis këtyre koncepteve. Të dyja bazohen në të paturit e një strategjie të zbatueshme PR dhe në ndarjen e rezultateve të aktivitetit të PR në afatshkurtër dhe afatgjatë. Nëse nënkuptojmë një ngjarje të vetme, qëllimi i së cilës është lokal dhe jo i lidhur me prioritetet strategjike komunikuese të kompanisë, atëherë është e mundur të matet efektiviteti i punës së kryer. Si rregull, kjo mundësi ofrohet menjëherë pas ngjarjes së mbajtur PR.

Megjithatë, nëse po flasim për punë sistematike për të krijuar dhe menaxhuar reputacionin, atëherë ka nevojë për kërkime të rëndësishme kushtuar vlerësimit të efekteve të arritura si rezultat i aktiviteteve të PR.

Vlerësimi i efektivitetit nuk duhet të kalojë koston e vetë fushatës PR. Kjo tezë lidhet drejtpërdrejt me kohën e programit PR: nëse një organizatë synon një punë afatgjatë për të ndërtuar imazhin dhe reputacionin e saj, atëherë është e domosdoshme të mblidhen të dhëna empirike për të kontrolluar korrektësinë e drejtimit të zgjedhur dhe për të demonstruar rezultatet. Si rregull, në fushata të tilla, vlerësimi i performancës bëhet një projekt i kryer periodikisht që kërkon jo më pak burime sesa aktiviteti aktual i PR. Për këto arsye, detyra e një auditimi komunikimi mund të kontraktohet (shkrimi i programeve me porosi për kompani të tjera).

Objektiv: për të konsoliduar njohuritë teorike dhe për të fituar aftësi praktike në zgjidhjen e problemeve për të përcaktuar efikasitetin ekonomik të veprimtarive të njësisë.

Për të përfunduar punën, duhet të dini:

- thelbi i treguesit "fitim";

- përbërjen e fitimit të bilancit të ndërmarrjes;

- procesi i formimit të fitimit neto të shoqërisë;

- thelbi dhe llojet e përfitimit;

- mënyra për të rritur nivelin e përfitimit;

- Metodologjia për llogaritjen e treguesve të fitimit dhe rentabilitetit.

Për të përfunduar punën, duhet të jeni në gjendje:

- gjeni dhe përdor informacionin e nevojshëm ekonomik;

- llogarit treguesit e performancës së njësisë;

- të vlerësojë efiçencën ekonomike të veprimtarive të njësisë bazuar në llogaritjen e treguesve të performancës.

Realizimi i kësaj pune praktike kontribuon në formimin e kompetencave profesionale: PC 3.1 Të marrë pjesë në planifikimin e punës së personelit të njësisë prodhuese; PC 3.3. Analizoni rezultatet e performancës së ekipit të interpretuesve.

KOHA PËR PËRFUNDIM: 90 minuta

Fitimi është kategoria më e rëndësishme ekonomike dhe qëllimi kryesor i çdo organizate tregtare. Si kategori ekonomike, fitimi pasqyron të ardhurat neto të marra si rezultat i prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjes.

Fitimi total i bilancit ndërmarrja përbëhet nga fitimet për lloje të caktuara të aktiviteteve. Madhësia e fitimit të bilancit përcaktohet nga formula:

(10.1)

ku P 6 - fitimi i bilancit, rubla;

P p - fitimi (humbja) nga shitja e produkteve, kryerja e punës dhe ofrimi i shërbimeve;

P dhe - fitimi (humbja) nga shitja e pasurisë së ndërmarrjes;

P v.o. - fitimi (humbja) nga transaksionet jo të shitjes.

Fitimi nga shitja e produkteve (punëve, shërbimeve)- Ky është rezultati financiar i përftuar nga aktiviteti kryesor i ndërmarrjes, i cili mund të kryhet në çdo formë, të fiksuar në statut dhe të pandaluar me ligj. Fitimi nga shitjet e produkteve llogaritet si diferencë ndërmjet të ardhurave nga shitjet (pa TVSH dhe akciza) dhe kostove të prodhimit dhe shitjes.

Fitimi nga shitja e aseteve fikse dhe pasurive të tjera të ndërmarrjes- Ky është një rezultat financiar që nuk lidhet me aktivitetet kryesore të ndërmarrjes. Ai pasqyron fitimin (humbjen) nga shitjet e tjera, që përfshin shitjen në anën e llojeve të ndryshme të pronës në bilancin e ndërmarrjes, neto nga kostot përkatëse.

Rezultatet financiare nga transaksionet jo operative- ky është një fitim (humbje) nga transaksione të natyrës së ndryshme që nuk kanë të bëjnë me veprimtarinë kryesore të ndërmarrjes dhe nuk kanë të bëjnë me shitjen e produkteve, aseteve fikse, pasurive të tjera të ndërmarrjes, kryerjen e punës, ofrimin e shërbimeve. . Këtu përfshihen: të ardhurat nga investimet financiare afatgjata dhe afatshkurtra, nga dhënia me qira e pronës, bilancet e gjobave të marra dhe të paguara, gjobat, gjobat, fitimet e viteve të mëparshme të zbuluara në vitin raportues, diferencat pozitive të kursit të këmbimit në llogaritë në valutë dhe operacionet në valutë të huaj; humbjet nga transaksionet e viteve të mëparshme, mungesa e aktiveve materiale të zbuluara gjatë inventarizimit, diferencat negative të kursit të këmbimit në llogaritë në valutë në valutë, etj.

Fitimi i bilancit, i reduktuar me shumën e pagesave në buxhet dhe interesin për një kredi bankare, është fitimi i vlerësuar. Pjesa e fitimit të bilancit që mbetet në dispozicion të ndërmarrjes pas kryerjes së taksave dhe pagesave të tjera në buxhet quhet fitimi neto. Ai karakterizon rezultatin financiar përfundimtar të ndërmarrjes.

Nuk mjafton të gjykojmë efikasitetin e një ndërmarrjeje vetëm me një tregues - fitimin. Për shembull, dy firma bëjnë të njëjtin fitim, por përdorin ndryshe asetet e prodhimit dhe kostot që kanë. A do të thotë kjo se të dyja firmat po performojnë në mënyrë të barabartë efektive? - Jo. Për një vlerësim më të saktë, është e nevojshme të krahasohet rezultati i marrë në formën e fitimit me kostot e bëra. Ky krahasim i fitimit me kostot quhet rentabiliteti.

Ekzistojnë dy opsione të njohura për përcaktimin e përfitimit:

Ø raporti i fitimit ndaj kostove operative - kostot e ndërmarrjes (kosto), të shprehura në përqindje dhe të llogaritura me formulën:

ku C e është kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse, rubla;

Me grerëza - kostoja e kapitalit qarkullues, rubla.

Në varësi të fitimit të përdorur në llogaritje (bilanci ose i vlerësuar), përcaktohet përfitimi total ose i vlerësuar.

Rentabiliteti i përgjithshëm i prodhimitështë raporti i fitimit të bilancit me vlerën mesatare vjetore të aktiveve fikse dhe kapitalit qarkullues të standardizuar, i shprehur në përqindje. Ajo llogaritet me formulën:

ku P calc është përfitimi i vlerësuar,%.

Rentabiliteti i produktit llogaritet për të gjitha produktet e shitura dhe io për llojet e tij individuale. Rentabiliteti i të gjitha produkteve të shitura përcaktohet si raporti i fitimit nga shitja e produktit ndaj kostos totale të tij. Ky tregues bën të mundur gjykimin e efikasitetit të kostove aktuale të ndërmarrjes dhe përfitimit të produkteve të shitura. Llogaritja përkatëse paraqitet në formulën:

ku P pr - rentabiliteti i shitjeve,%;

P h - fitimi neto, rubla;

В - të ardhurat nga shitja e produkteve (punëve, shërbimeve), rubla. Burimet kryesore të rritjes së nivelit të përfitueshmërisë janë rritja e fitimeve dhe ulja e kostove të prodhimit.

PROCEDURA E KRYERJES SË PUNËS DHE FORMULARI I RAPORTIMIT:

Zgjidh detyra. Nxirrni përfundime.

Shembulli 1

Përcaktoni përfitimin e përgjithshëm të ndërmarrjes për vitin 2015 nëse:

ü Plani vjetor për zbatimin e shërbimeve të kompanisë (të ardhurat) me çmime me shumicë do të arrijë në 100 milion rubla; ( V)

ü kostoja totale e shërbimeve të shitura - 70 milion rubla; ( ME)

ü fitimi nga shitja e aktiveve fikse të ndërmarrjes - 10 milion rubla; ( Poz)

ü gjoba, gjoba, konfiskim të pagueshëm nga ndërmarrja - 500 mijë rubla. (0,5 milion rubla); ( W)

ü kostoja mesatare vjetore e aseteve fikse - 65 milion rubla; ( Soph)

ü kostoja mesatare vjetore e kapitalit qarkullues të standardizuar - 90 milion rubla. ( Qaj.)

Për të vlerësuar efikasitetin ekonomik të aktiviteteve të divizionit në vitin 2015, nëse në vitin 2014 rentabiliteti i prodhimit ishte 37%.

Zgjidhje

1. Përcaktoni fitimin nga shitja e produkteve (Pr)

PB = 30 + 10 - 0,5 = 39,5 milion rubla.

3. Përcaktoni përfitimin e përgjithshëm të prodhimit (P total)

P total = × 100%

(10.10)

4. Krahasojmë rentabilitetin e vitit 2015 me përfitueshmërinë e vitit 2014 dhe nxjerrim një konkluzion për perspektivat për efiçencën ekonomike të aktiviteteve të divizionit në vitin e planifikuar.

Në vitin 2015, kompania përkeqësoi rezultatet e aktiviteteve të saj, pasi rentabiliteti ka rënë nga 37% në 25.5%, që është një fenomen negativ.

Problemi 1

Përcaktoni përfitimin e përgjithshëm të shërbimeve të kompanisë për vitin 2015 nëse:

ü plani vjetor për zbatimin e shërbimeve të shoqërisë (të ardhurat) me çmime me shumicë do të jetë 200 milion rubla .; (V)

ü kostoja totale e shërbimeve - 80 milion rubla; (ME)

ü fitimi nga shitja e aktiveve fikse të ndërmarrjes - 25 milion rubla; (Pos)

ü gjoba, gjoba, konfiskim të pagueshëm nga ndërmarrja - 200 mijë rubla. (0,2 milion rubla); (W)

ü kosto mesatare vjetore e aseteve fikse - 40 milion rubla; (Sof)

ü kostoja mesatare vjetore e kapitalit qarkullues të standardizuar - 60 milion rubla. (Vet.)

Vlerësoni efiçencën ekonomike të aktiviteteve të njësisë në vitin 2015, nëse në vitin 2014 rentabiliteti i prodhimit ishte 30%.

Shembulli 2

ü plani vjetor për shitjen e produkteve (të ardhurave) të kompanisë me çmime me shumicë do të arrijë në 80 milion rubla; (V)

ü kostoja totale e produkteve të shitura - 50 milion rubla; ( Cn)

ü kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse - 46 milion rubla; ( Soph)

ü kosto mesatare vjetore e kapitalit qarkullues të standardizuar - 54 milion rubla; ( Qaj.)

ü pagesa për kredinë është planifikuar në shumën prej 3 milion rubla; ( TE)

ü pagesa për pronën - 5%. (% taksa)

Vlerësoni efikasitetin ekonomik të nënndarjes në vitin e planifikuar, nëse në vitin raportues rentabiliteti i prodhimit ishte 30%.

Zgjidhje

1. Përcaktoni fitimin e bilancit

3. Përcaktoni fitimin e vlerësuar

5. Krahasojmë rentabilitetin e vitit të planifikuar me përfitueshmërinë e vitit raportues dhe nxjerrim një përfundim për perspektivat për efiçencën ekonomike të aktiviteteve të njësisë në vitin e planifikuar.

Në vitin 2015, kompania përkeqësoi rezultatet e aktiviteteve të saj, pasi rentabiliteti ka rënë nga 30% në 22%, që është një fenomen negativ.

Detyra 2

Përcaktoni përfitimin e vlerësuar të prodhimit për periudhën e planifikimit, nëse :

ü plani vjetor për shitjen e produkteve të shoqërisë (të ardhurat) me çmime me shumicë do të jetë 93 milionë rubla ; (V)

ü kostoja totale e mallrave të shitura - 55 milion rubla; (Cn )

ü kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse - 55 milion rubla; (Sof)

ü kosto mesatare vjetore e kapitalit qarkullues të standardizuar - 63 milion rubla; (Vet.)

ü pagesa për kredinë është planifikuar në shumën prej 2 milion rubla; (K)

ü pagesa për pronën - 5%. (% taksa)

Vlerësoni efikasitetin ekonomik të nënndarjes në vitin e planifikuar, nëse në vitin raportues rentabiliteti i prodhimit ishte 11%.

Shembulli 3

Tabela 6.1– Llogaritja e përfitimit të shërbimit

Ne krahasojmë rezultatet e përfitimit ndër vite, nxjerrim përfundime në lidhje me tendencat në efikasitetin e shitjeve.

Kthimi nga shitjet për 3 tremujorë është në prirje rritëse. Ky është një fenomen pozitiv.

Problemi 3

Krahasoni përfitueshmërinë e shërbimit të seminarit gjatë tre tremujorëve bazuar në të dhënat e mëposhtme:

Tabela 6.2 - Llogaritja e përfitimit të shërbimeve

Shembulli 4

Gjatë vitit raportues, ndërmarrja ofroi shërbime për shumën prej 90 milion rubla. me një numër mesatar punonjësish prej 150 personash. Në vitin e planifikuar është planifikuar të rritet volumi i shërbimeve me 1.5 herë dhe numri i të punësuarve me 50 persona. Përcaktoni rritjen e planifikuar të produktivitetit të punës.

Vlerësoni efikasitetin e përdorimit të fondit të pagave nëse shkalla e rritjes së pagave në vitin e planifikuar është 1.5.

Vendimi është marrë në tabelën 6.3.

Tabela 6.3 - Llogaritja e produktivitetit të punës

Kohët e fundit, fusha e aplikimit për procedurën për vlerësimin e produktivitetit të punonjësve është zgjeruar - ajo ka filluar të zbatohet jo vetëm për menaxherët e lartë. Vlerësimi i treguesve kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve) ka pushuar së qeni një tipar dallues i kompanive të huaja; shembuj nga praktika mund të gjenden në industri të ndryshme dhe për një gamë të gjerë kategorish punonjësish, nga tregtarët dhe analistët e biznesit deri te financuesit dhe ekonomistët.

Vlerësimi i menaxherëve sipas kompetencës kryhet nga Alexey Shirokopoyas, Ekspert për zhvillimin dhe vlerësimin e kompetencave menaxheriale. Zhvillues i programeve edukative dhe lojërash. Themeluesi i projektit. 8-926-210-84-19. konsulto2005@inbox.ru

Në mënyrë tipike, sistemet stimuluese të bazuara në KPI matin treguesit kryesorë të performancës (KPI të punonjësve) pasi ato bazohen në kriteret SMART. Prandaj, sisteme të tilla motivimi janë të përshtatshme për t'u aplikuar për punonjësit e punësuar në qendrat fitimprurëse, ku ka kritere objektive dhe më e rëndësishmja, të matshme: vëllimet e shitjeve, treguesit kryesorë financiarë të performancës (TKP-të e punonjësve), koha, etj., dhe puna e bazuar në SMART - qëllimet dhe objektivat, ka një rezultat specifik. Megjithatë, jo të gjitha llojet e punës mund të kenë synime dhe objektiva të tilla. Për shembull, si të vlerësohet aktiviteti i procesit (që nuk nënkupton arritjen e një rezultati specifik), ku nuk ka detyra SMART dhe ata që janë "të largët" nga proceset ekonomike dhe operacionale të kompanisë - "nëpunësit": a. sekretar, operator i qendrës së thirrjeve, administrator i sistemit të shërbimit mbështetës, inspektor i burimeve njerëzore, kontabilist, zyrtar i burimeve njerëzore, etj.? Këta punëtorë (back office) kryejnë funksione rutinë dhe, ndryshe nga puna e menaxherëve, puna e "nëpunësve" është e vështirë të vlerësohet. Si të vlerësohet aspekti cilësor i punës së kësaj kategorie personeli?

Treguesit kryesorë të performancës (KPI të punonjësve) - çfarë duhet t'i kushtoni vëmendje?

Në këtë rast, është e nevojshme të vlerësohet performanca e funksioneve. Në një masë të madhe, ky është vetëm një vlerësim cilësor dhe, siç e dini, një vlerësim cilësor është një vlerësim ekspert. Metodologjia e propozuar në artikull ndihmon për të vlerësuar punën nga ky aspekt.

Çdo menaxher vlerëson në punonjësit e tij aftësinë për të kryer punën shpejt dhe me efikasitet. Dhe ai ankohet kur këto kërkesa nuk plotësohen. Shpesh ai duhet ta durojë këtë dhe të shpresojë se një ditë do të gjejë një punonjës më të mirë, por me një punonjës të ri gjithçka përsëritet. Pse po ndodh kjo? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, le të thellohemi në natyrën e parametrave në shqyrtim dhe lidhjen e tyre.

Çfarë është "shpejtësia e punës"? Ne e dimë nga fizika se shpejtësia është raporti i sasisë së punës me kohën që duhet për ta përfunduar atë. Kjo do të thotë që menaxheri vlerëson punonjësin e tij sipas tre parametrave: sasinë e punës, kohën që duhet për ta përfunduar atë dhe cilësinë e punës.

Kështu, çdo aktivitet mund të vlerësohet nga tre tregues kryesorë të performancës (TKP të punonjësve), le t'i quajmë ata "treshe e efektivitetit" (shih shtojcën):

Numri i punës- shkalla e prodhimit, përqindja e prodhimit të tepërt, porositë shtesë që tejkalojnë përshkrimin e punës, etj.
Cilesia e punes- Pajtueshmëria e teknologjisë, pagabësia, mungesa e ankesave të klientëve, defektet, etj.
Koha e përfundimit të punës- respektimi i afatit, përfundimi i hershëm, tejkalimi i afateve etj.

Për më tepër, çdo menaxher mund të vendosë vetë se çfarë lloj pune vlerëson:

numri i operacioneve sipas funksionit të punës (për shembull, funksioni i një avokati është përgatitja e kontratave, dhe numri i kontratave është numri i operacioneve në këtë funksion);
fushëveprimi i funksioneve që tejkalojnë standardin, i cili përcaktohet nga përshkrimi i punës (për shembull, një avokat, sipas standardit, duhet të përpunojë të paktën 100 kontrata çdo muaj);
zgjidhja e detyrave shtesë, urdhrave të drejtuesit që tejkalojnë funksionet zyrtare (projekte, detyra një herë, etj.).

Megjithatë, nuk është aq e lehtë të "pajtosh" shpejtësinë dhe cilësinë. Në të vërtetë, mund të bindet se është e lehtë të zbatohen vetëm dy parametra të "triadës" dhe është e vështirë të sigurohesh që të gjitha detyrat të kryhen në kohë, me cilësi të lartë dhe në vëllimin e kërkuar. Një sistem i tillë është i vështirë për t'u balancuar - dhe kjo është përgjegjësi e liderit.

Më shpesh, puna kryhet me cilësi të lartë dhe në kohë, por, ndoshta, ky nuk do të jetë i gjithë vëllimi i punës. Shpesh, një punonjës arrin të kryejë të gjitha detyrat, por ose me ulje të cilësisë së disa prej tyre, ose me shkelje të afateve.

Dhe autoritetet mund të harrojnë plotësisht pritjen e përfundimit të hershëm të të gjitha detyrave duke ruajtur cilësi të shkëlqyera. Për më tepër, menaxherët janë mësuar të shohin aftësinë e një punonjësi për të kryer një vëllim të shtuar të detyrave përpara afatit dhe me cilësi të shkëlqyera si shenja të një ngarkese pune të pashfrytëzuar, jo aftësi. A nuk është kjo arsyeja e tendencës moderne të personelit të "kërkimit të talenteve"? Ëndrra e punëdhënësve për të ashtuquajturat talente është ëndrra e punëtorëve që janë në gjendje të përmbushin vazhdimisht këto tre kritere në tërësi. Pajtohem, nuk ka aq shumë prej tyre.

Në vetvete, marrja parasysh e detyrave dhe funksioneve është një biznes krijues. Ato kanë kuptime të ndryshme, që do të thotë se duhet të jenë me peshë të ndryshme. Për më tepër, të gjithë treguesit kryesorë të performancës (TKP-të e punonjësve) mund të kenë peshën e tyre në sistem (shih Tabelën 1), e cila përcaktohet nga menaxheri bazuar në detyrat aktuale, karakteristikat e punës, etj., Duke nxjerrë në pah atë që është më e rëndësishme. Për shembull, koha është e rëndësishme për departamentin e rekrutimit dhe cilësia është e rëndësishme për departamentin e kontabilitetit.

Nota përfundimtare llogaritet si mesatare e ponderuar e notave. Kjo është shuma e produkteve të vlerësimit për secilin prej treguesve kryesorë të performancës (TKP të punonjësve) dhe peshës së tij:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (me një maksimum prej 4 pikësh)
ose
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Opsioni i dytë për llogaritjen e rezultatit përfundimtar të kësaj metodologjie është dhënë në shtojcë.

Vlen të përsëritet: natyrshëm, vlerësime të tilla mëkatojnë me subjektivitet. Nëse sasia e punës mund të përcaktohet dhe koha është e matshme, atëherë cilësia (në mungesë të matjeve të specializuara, për shembull, numri i ankesave të klientëve ose rezultatet e vlerësimit të kryer duke përdorur teknologjinë "blerës misterioz") vlerësohet subjektivisht.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve) - çfarë e rrit objektivitetin e metodologjisë?

Së pari, kriteret e vlerësimit formulohen në mënyrë të veçantë. Kjo nuk është bërë rastësisht: pas një muaji, menaxheri nuk mund të kujtojë gjithmonë në detaje se cilat afate janë shkelur dhe sa raste ka përfunduar punonjësi me cilësinë e duhur. Sidoqoftë, ai zhvilloi një pamje të përgjithshme, holistike të punës së një vartësi, të pikturuar "me goditje të mëdha". Me të njëjtat "goditje të mëdha" ai ftohet të vizatojë një "portret të efikasitetit" të punonjësit.

Së dyti, objektiviteti i teknikës rrit praktikën e zbatimit të saj. Përvoja më shumë se dhjetëvjeçare në përdorimin e metodologjisë tregon se efikasiteti është i lartë kur e plotësojnë atë si menaxheri ashtu edhe punonjësi. Pastaj ata diskutojnë rezultatet, dhe kjo ka shumë kuptim:

punonjësi i kujton më mirë detyrat e tij, dhe menaxheri mund të harrojë diçka, të ngatërrojë diçka, sepse ai ka disa vartës;
menaxheri ka pikëpamjen e tij për çështjet e cilësisë, ndërsa punonjësi në thelb po e fal veten për "mëkate" të vogla;
një menaxher shpesh është i prirur t'i perceptojë afatet si cilësi të dobët të punës, duke i ngatërruar këto koncepte dhe një punonjës mund të jetë krenar për cilësinë e punës, duke lënë pas dore vlerën e përmbushjes së afateve ose vëllimit.

Së treti, Për shkak të këtyre efekteve, të dyja palët kërkojnë të arrijnë një marrëveshje, e cila, siç thonë satiristët, është "produkt i mosrezistencës së palëve". Duke qenë se zbatimi kryesor praktik i kësaj metode qëndron në aftësinë për të rregulluar primin mujor ose tremujor (shih tabelën 2), është pikërisht kjo rrethanë që e bën teknikën të vlefshme, pasi marrëveshja çon drejt drejtësisë, dhe kjo është më e rëndësishme se saktësia e matjeve dhe motivon më shumë sesa pikët matematikisht të sakta dhe ndonjëherë jopersonale.

e katërta, objektiviteti i metodës rritet për shkak të "ekonomive të shkallës" në rastin e aplikimit të saj në të gjitha divizionet e shoqërisë. Ky efekt bën të mundur krahasimin e rezultatit me të dhënat objektive, dhe ky është një tjetër kriter i fuqishëm verifikimi dhe një burim për korrigjimin e rezultateve. Pra, një menaxher epror, pasi ka marrë një pamje të plotë të vlerësimeve për kompaninë (një grup vlerësimesh të performancës së menaxherëve të punësuar në qendrat e fitimit dhe vlerësime të efektivitetit të punonjësve të qendrave të kostos së kompanisë), mund ta krahasojë atë me treguesit kryesorë financiarë dhe objektivë të performancës së një punonjësi (KPI të punonjësve) të performancës së një organizate në tërësi. Mund të rezultojë që vlerësimi i përgjithshëm i të gjithë punonjësve sipas metodologjisë "Triada e Efikasitetit" do të mbivlerësohet në krahasim me treguesit kryesorë objektivë të performancës (TKP të punonjësve) të organizatës. Atëherë punëdhënësi ka të drejtë të bëjë një korrigjim në pagesën e shpërblimeve me fuqinë e tij.

Nga tabela 2, mund të shihet se punonjësi Danilin kishte pushime në shkurt, dhe në përputhje me politikën e kompanisë, bonusi nuk u përllogarit gjatë kësaj kohe. Shirokova ka një tendencë për të përmirësuar efikasitetin e saj. Për punëtorët e tjerë, efikasiteti ra.

Ju lutemi vini re: përmbushja e edhe 50% të planit mund të shpërblehet, veçanërisht pasi në të njëjtën kohë tre tregues kryesorë të performancës (TKP të punonjësve) të "treshes" janë të vështira për t'u arritur, dhe dy nga tre mund të jenë të lartë për shkak te burimi i të tretës. Në këtë drejtim, çdo numër më i vogël se 50% është gjithashtu një arritje e sigurt.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve) - aplikimi sistematik i metodës

Metoda mund të zbatohet në mënyrë kaskade (kur punonjësit e nivelit më të lartë vlerësojnë punonjësit e nivelit më të ulët), në të gjithë organizatën dhe pavarësisht nëse punonjësit kanë "tregues objektivë kryesorë të performancës (KPI)" ose jo. Zbatimi në kaskadë i metodës i jep vlerësimit një qëndrueshmëri dhe objektivitet shtesë, veçanërisht kur bëhet fjalë për përllogaritjen e primeve.

Dhe nëse, për më tepër, metoda zbatohet për një kohë të gjatë, atëherë ajo fiton një numër të vetive të dobishme. Le t'i konsiderojmë ato.

Një udhëheqës epror, duke vlerësuar një vartës, në të njëjtën kohë vlerëson aktivitetet e njësisë së tij: në fund të fundit, rezultatet e punës së një drejtuesi përbëhen si nga përpjekjet e tij personale ashtu edhe nga përpjekjet e vartësve të tij. Avantazhi i kësaj metode është se një shef epror merr mundësinë për të krahasuar të dhënat dhe për të nxjerrë përfundime në lidhje me efektivitetin e drejtuesit dhe vartësve të tij, njësinë në tërësi, madje edhe për stilin e menaxhimit.

Pra, figura tregon se vartësit e shefit të departamentit 1 kanë aftësi të ndryshme (kjo tregohet qartë nga "mini-diagramet"): inxhinieri punon ngadalë, por me efikasitet, specialisti punon shpejt, por jo mjaftueshëm cilësor. Një menaxher epror vlerëson punën e shefit, pra të gjithë departamentit 1, si më poshtë: departamenti zgjidh një vëllim të madh detyrash me cilësi mesatare dhe me disa shkelje të afateve. Një analizë e përgjithshme e punës së të gjithë departamentit tregon se drejtuesi ka një vëllim shtesë detyrash - përveç atyre që zgjidhen nga vartësit e tij, dhe kjo mund të tregojë probleme me delegimin. Për më tepër, veprimtaria e shefit "përkeqëson" disi cilësinë e punës së inxhinierit dhe "ngadalëson" punën e një specialisti. Si rezultat, kushtet dhe cilësia e punës së departamentit nuk janë mbi mesataren. Shefi i shefit të departamentit 1, ndoshta, duhet të mendojë për efektivitetin e tij si menaxher.

Shefi i departamentit 2 punon shpejt, por jep "në mal" më pak raste se vartësi i tij. Specialisti kryesor është i ngadalshëm për të kryer një sasi të madhe pune. Kjo do të thotë se ky shef merr përsipër ato detyra që mund të zgjidhen shpejt, ndërsa cilësia e punës së tij nuk mund të quhet e ulët. Është e qartë se këtu gjithçka është në rregull me delegim, cilësi të punës dhe respektim të afateve, pra me përgjegjësi.

Analiza e dinamikës së produktivitetit me kalimin e kohës. Ju mund të shihni nëse performanca e një punonjësi rritet gjatë periudhës së provës ose ulet me kalimin e viteve. Pamja më grafike krijohet duke krahasuar dinamikën e vlerësimeve të efikasitetit me faktorë të tjerë. Pra, përveç krahasimit të nivelit të efikasitetit me periudhën e pushimeve të treguar në tabelën 2, mund të shihni shenja të një djegieje të afërt, të cilat janë veçanërisht të dukshme në sfondin e motivimit të pandryshuar, një rënie ose rritje të efikasitetit të lidhur me një ndryshimi në udhëheqje, ndikimi i lajmeve të korporatës në produktivitetin e punonjësve ose departamenteve, etj.
Analiza e stilit të punës së një punonjësi individual: krahasimi i parametrave të ndryshëm të "triadës" do të tregojë fushat e efektivitetit dhe joefikasitetit të tij. Për shembull, njëri punon gjithmonë shpejt, por jo mjaftueshëm cilësor, ndërsa tjetri - shpejt dhe me efikasitet zgjidh vetëm një pjesë të problemeve. Nga kjo lindin rekomandimet për përdorimin e punëtorëve: i pari duhet të vendoset në vendin ku nevojitet shpejtësia, dhe në lidhje me të dytin, është ende e nevojshme të kuptohet motivimi dhe interesat e tij për zgjidhjen e problemeve specifike.
Krahasimi i vlerësimeve të punonjësve na lejon të gjykojmë dobinë e tyre për organizatën, dhe krahasimi i vlerësimeve të drejtuesve të departamenteve - për të përpiluar vlerësimet e departamenteve dhe menaxherëve. Pra, në fund të vitit, mund të llogarisni vlerësimet mesatare ose totale vjetore dhe të përcaktoni se kush është më efektiv dhe kush është më pak efektiv dhe për çfarë faktorësh: kush është punonjësi "më i shpejtë", kush është më "i kujdesshëm" , i cili kryen më shumë detyra në të njëjtën kohë. Në të njëjtën kohë, përmbajtja e punës dhe përkatësia e punonjësit në një ose një njësi tjetër nuk luajnë një rol.

Pra, megjithë subjektivitetin e dukshëm të metodës "Triada e Efikasitetit", vetitë e tij të dobishme janë të dukshme:

metoda është e zbatueshme për të gjitha pozicionet, pavarësisht nëse ato janë ekzekutive apo ekzekutive;
vlerësimet e performancës së punonjësve mund të grumbullohen dhe krahasohen;
duke grumbulluar vlerësime, mund të gjurmoni dinamikën e punës së punonjësve individualë dhe madje edhe të departamenteve, të monitoroni fillimin e "burnout", të nxirrni përfundime për pikat e forta dhe të dobëta të tyre;
Duke krahasuar vlerësimet e vartësve me vlerësimet e drejtuesit, mund të nxirren përfundime në lidhje me stilin e menaxhimit, të identifikohen fushat e joefikasitetit në departamente;
për shkak të qasjes standarde, teknika zbatohet lehtësisht në sistemet e menaxhimit të dokumenteve (Lotus Notes, MS Outlook, etj.) dhe ERP (bazuar në Oracle, SAP, Microsoft, etj.), të cilat janë të përhapura në botën e korporatave;
metoda mund të bëhet një shtesë ose një format i përgjithshëm për sistemet ekzistuese për vlerësimin e efektivitetit dhe efikasitetit të MBO, treguesit kryesorë të performancës (KPI të punonjësve), sjellin të dhënat e tyre në një prezantim të vetëm.

Dhe më e rëndësishmja, ky nuk është thjesht një tjetër "mjet i saktë", por një mënyrë për të ndërmjetësuar një dialog midis një menaxheri dhe një vartësi për çështjen e shpërblimit. Në fund të fundit, asgjë nuk e zvogëlon motivimin e një punonjësi më shumë sesa mungesa e njohjes dhe kuptimit të rrugëve të zhvillimit. Në një dialog të tillë, punonjësi mund të kuptojë se me çfarë është i pakënaqur shefi i tij dhe çfarë i kushton vëmendje. Me fjalë të tjera, metoda i jep motivimit një efekt shumë të rëndësishëm menaxherial - reagime ndaj vartësit për punën e tij.

duhet të llogaritet për të diagnostikuar problemet e korporatës. Treguesit kryesorë të performancës së një punonjësi na lejojnë të marrim masa në kohë për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij.