Jedną z cech jest poprawa jakości. Poprawa jakości i standardu życia ludzi

Podajemy kilka kryteriów, które bezpośrednio wpływają na jakość życia i podpowiadamy, jak je zmienić na lepsze. Indywidualnie te zmiany mogą wydawać się niewielkie, ale razem mają duży wpływ na to, jak szczęśliwy i spełniony jesteś.

Zdrowie

Jak to wpływa na jakość życia

Wszelkie problemy zdrowotne obniżają jakość życia. Jednak nie wszyscy ludzie starają się szybko pozbyć bólu i dyskomfortu, kontynuując znoszenie i mając nadzieję, że organizm poradzi sobie sam.

W niektórych przypadkach to prawda, ale nie we wszystkich. Na przykład, jeśli odczuwasz ból zęba podczas jedzenia słodyczy, zrozumiałe jest, że ząb sam nie wyzdrowieje. Odkładając wizytę u dentysty po prostu pogarszasz jakość życia i zaostrzasz problem.

Jak zmienić

Nie zaniedbuj swojego zdrowia. Idź do dentysty, jeśli wiesz, że masz ubytki. Dzięki temu dłużej zachowujesz zęby, nie powodując bólu, usuwania i protez.

Kobiety powinny wykonywać USG piersi co sześć miesięcy: rak piersi zajmuje pierwsze miejsce wśród kobiecych chorób onkologicznych i jest dobrze leczony we wczesnych stadiach.

Nie toleruj bólu w dolnej części pleców i szyi po dniu pracy - udaj się do chirurga lub kręgarza, nie czekając na przepuklinę i uszczypnięcie nerwu.

Uczyń zdrowie priorytetem, a nie będziesz musiał ponosić konsekwencji swojego zaniedbania.

Żywność

Jak to wpływa na jakość życia

Śmieciowa żywność szkodzi zdrowiu i skraca życie, psuje samopoczucie i prowadzi do otyłości, co znacznie obniża jakość życia.

Tak, jakość żywności w pewnym stopniu zależy od poziomu dochodów: zdrowa żywność, taka jak czerwona ryba i wołowina, pozasezonowe owoce i warzywa, orzechy są dość drogie. Jednak zmniejszając ilość fast foodów, słodyczy i innych fast foodów, całkiem możliwe jest kupowanie zdrowych produktów nawet przy ograniczonym budżecie.

Jak zmienić

Przejście na zdrową dietę jest dość łatwe, najważniejsze jest nauczenie się i jasne określenie, dlaczego to robisz. Nawiasem mówiąc, nie musisz wydawać dużo pieniędzy, aby jeść zdrowo: oto jak zaoszczędzić na jedzeniu i dobrze się odżywiać.

Złe nawyki

Jak wpływają na jakość życia

Uzależnienie od papierosów, alkoholu, słodyczy obniża jakość życia. Wydajesz kilka tysięcy rubli miesięcznie na coś, co najczęściej nie przynosi przyjemności i korzyści, doświadczasz negatywnych emocji z publicznego potępienia lub sam siebie skazujesz za bycie słabym. Ponadto twoje nałogi, takie jak niezdrowe jedzenie, szkodzą zdrowiu i skracają życie.

Jak zmienić

Aby walczyć ze złymi nawykami, potrzebujesz celu i substytutu.

Cel pomoże wesprzeć twoją determinację w pozbyciu się nałogu podczas procesu odstawienia. Idealnie, ten cel powinien mieć realny wynik, który można śledzić. Na przykład poprawa wyników w sporcie.

Jednak żaden cel nie pomoże ci przetrwać, jeśli nie masz zastępstwa. Uzależnienie służy jako źródło przyjemności i pomaga radzić sobie ze stresem, dlatego trzeba znaleźć coś, co zastąpi zwykłe działania.

Spróbuj uprawiać sport, zacznij hobby, poznaj nowych ludzi. Takie przyjemności pomogą pozbyć się stresu i zmienić otoczenie, co jest również bardzo przydatne w walce ze złymi nawykami.

Porządek w życiu

Jak to wpływa na jakość życia

Jednym z kryteriów jakości życia jest komfort w domu, który jest niemożliwy bez czystości i porządku. Bałagan zmniejsza koncentrację, zwiększa poziom stresu i wywołuje negatywne emocje. Bałagan w domu zmniejsza komfort, a nawet powoduje, że ludzie spożywają więcej niezdrowej żywności. Bałagan, chaos i nadmierna konsumpcja. .

Jak zmienić

Aby Twój dom nie porastał kurzem i śmieciami, zacznij walczyć z bałaganem:

• umieszczać rzeczy na swoich miejscach;
• myć naczynia natychmiast po jedzeniu;
• wyrzuć rzeczy, których nie używasz;
• wykonuj ogólne czyszczenie raz w miesiącu.

Zadowolenie z życia

Jak to wpływa na jakość życia

Jeżeli poziom życia określają obiektywne wskaźniki, takie jak poziom dochodów, warunki pracy, możliwości nauki i wypoczynku, to jakość życia często zależy od subiektywnej opinii człowieka – czy jest on zadowolony ze swojego życia, czy też nie, jak ocenia jej warunki.

Okazuje się, że jakość życia można poprawić w każdych warunkach zewnętrznych, po prostu zmieniając swoje nastawienie do tego, co się dzieje.

Jak zmienić

Bardzo często nie denerwują nas prawdziwe wydarzenia, ale wspomnienia z przeszłości lub strach przed przyszłością. Jeśli nauczysz się skupiać na teraźniejszości bez myślenia o przeszłości i przyszłości, zniknie źródło wielu niepokojów, stresu i negatywnych myśli. Dzięki temu wzrośnie komfort psychiczny i satysfakcja z życia.

Na początku skupienie się na chwili obecnej lub, innymi słowy, będzie wymagało od ciebie wysiłku. Aby się nie męczyć, staraj się ćwiczyć uważność nie cały czas, ale kilka razy dziennie, na przykład podczas sprzątania lub jedzenia.

Medytacja pomaga również przyzwyczaić się do świadomości. Tylko nie próbuj od razu medytować przez długi czas: szybko się znudzisz i nie będziesz już w stanie się zmusić. Zacznij powoli i wyrób sobie nawyk - to klucz do sukcesu w każdym biznesie.

Jak widać, aby poprawić jakość życia, nie trzeba zarabiać dwa razy więcej. Czasem wystarczy naprawić ząb, który dokuczał Ci od tygodnia, poczuć przypływ energii ze zdrowego lunchu, posprzątać śmieci na biurku i zauważyć, jaką pyszną kawę pijesz lub jak się cieszysz, że widzisz swojego przyjaciela .

Zarządzanie procesami i jakością wyrobów, według - to funkcja realizująca czynności o charakterze operacyjnym, służąca spełnieniu wymagań jakościowych i mająca na celu zarówno zarządzanie procesami, jak i eliminację przyczyn ich niezadowalającego funkcjonowania w obwodach ZhCP. W praktyce ten rodzaj działalności określa się mianem zarządzania operacyjnego.

Celem operacyjnego zarządzania jakością jest zwiększenie produkcji wyrobów o odpowiedniej jakości poprzez terminowe wykrywanie znaczących odchyleń (niezgodności) mierzonych wskaźników wyrobów i parametrów procesu oraz ich szybką eliminację poprzez zastosowanie działań naprawczych. Działanie korygujące to działanie podjęte w celu wyeliminowania przyczyn wykrytej niezgodności, defektu lub innego niepożądanego zjawiska i tym samym zapobieżenia powtórzeniu się tych zjawisk. Przyczyny odstępstw lub niezgodności mogą być następujące:

- awarie, awarie lub niezgodność ze standardami jakości materiałów, procesów, narzędzi, sprzętu lub pomieszczeń, w których produkty są wytwarzane, przechowywane lub przetwarzane;

– Nieodpowiednie procedury i dokumentacja, warunki pracy i zasoby;

– brak doświadczenia i złe planowanie;

– zmienność tkwiąca w parametrach procesu itp.

Zarządzanie jakością działania realizowane jest w trybie minimalizacji odchyleń rzeczywistych wyników wydajności od wymagań. Jego funkcje obejmują:

Operacyjne planowanie jakości produktu i procesu;

Kontrola jakości produktów i procesów;

Wsparcie informacyjne;

Korekta procesów zapewnienia jakości;

Podejmowanie szybkich decyzji dotyczących działań naprawczych;

Opracowanie i wdrożenie działań naprawczych.

Funkcje te są ściśle związane z operacyjnym zarządzaniem procesami technologicznymi produkcji. Planowanie operacyjne polega na opracowaniu planów kalendarzowych (miesięcznych, dziennych) z obowiązkowym wprowadzaniem wskaźników jakości produktu w wyniku działania każdego procesu technologicznego produkcji. Kontrola jakości produktów i procesów obejmuje kontrolę jakości dostarczanych surowców, parametrów procesów technologicznych i wskaźników jakości w procesie produkcyjnym oraz kontrolę odbioru wyrobów gotowych.

W zarządzaniu jakością działania szczególną wagę przywiązuje się do zbierania i przetwarzania informacji w trybie „on-line” w celu analizy realizacji planów operacyjnych. Podstawą informacyjnego wsparcia zarządzania jakością jest zautomatyzowany system procesów technologicznych (APCS). Obejmuje dynamiczną księgowość (zbieranie i przesyłanie danych), monitorowanie zgodności danych operacyjnych z wymaganiami, a także podejmowanie decyzji o korygowaniu przebiegu procesów w przypadku naruszenia zasad ich funkcjonowania, tj. odchylenia od wymaganych parametrów. W przypadku działań korygujących (GOST R ISO 9004-2001) organizacja powinna opracować udokumentowaną procedurę, która określa wymagania dotyczące operacji w celu ich wdrożenia .

Przy podejmowaniu decyzji o opracowaniu działań korygujących szczególne miejsce zajmuje statystyczne metody oceny jakości procesów i produktów. Na poziomie zarządzania operacyjnego zawsze istnieje kilka możliwości podjęcia działań w celu doprowadzenia systemu do stanu stabilnego względem planu. Na przykład działa kilka linii produkcyjnych: można zatrzymać linię, zmniejszyć obciążenie, podłączyć kopię zapasową itp.

11.5. Poprawa jakości: zasady, koncepcja, algorytm

Działania poprawy jakości są funkcją zarządzania jakością, której celem jest zwiększenie zdolności organizacji do spełnienia wymagań jakościowych. Poprawa jakości obejmuje działania podejmowane w celu poprawy efektywności i efektywności działań i procesów z korzyścią zarówno dla organizacji, jak i klientów. Wdrażając SZJ w przedsiębiorstwie, kierownictwo musi upewnić się, że system ten przyczyni się do ciągłego doskonalenia jakości. Główne idee poprawy jakości produktów są określone w następujących zasadach:

- jakość produktów lub usług przedsiębiorstwa zależy od stopnia zaspokojenia potrzeb konsumenta i zależy od wydajności i skuteczności procesów zapewniających wytwarzanie tych produktów;

– doskonalenie jakości to ciągłe działanie mające na celu regularne podnoszenie wydajności i efektywności procesów produkcyjnych;

– wysiłki na rzecz poprawy jakości powinny być skierowane przede wszystkim na ciągłe poszukiwanie możliwości poprawy jakości, a nie na identyfikowanie szans w wyniku problemu, który już się pojawił;

- wzrost lub spadek znaczenia problemów jakościowych powinien być zarządzany poprzez działania zapobiegawcze, weryfikacyjne i korygujące;

- dla wszystkich działów SZJ powinny być wyznaczone cele poprawy jakości, ściśle powiązane z ogólnymi celami biznesowymi, mierzalne, zrozumiałe, obiecujące i znaczące dla biznesu;

– osiąganiu celów poprawy jakości sprzyja otwarta komunikacja i praca zespołowa rozszerzona na łańcuch dostaw.

Koncepcja doskonalenia jakości jest sformułowana w następujący sposób: stałym celem zarządzania na wszystkich szczeblach powinna być chęć zaspokojenia potrzeb klienta poprzez ciągłe doskonalenie jakości w celu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Podstawą podnoszenia jakości jest rozwój działalności innowacyjnej w zakresie rozwoju i wytwarzania nowych produktów, usług i procesów. Jednocześnie wskaźniki i kryteria jakości są stosowane nie tylko do końcowego produktu lub usługi dostarczanej konsumentowi, ale także do wszystkich istotnych procesów: rozwoju, projektowania, produkcji, obsługi posprzedażnej itp.

Motywacja do poprawy jakości wynika z potrzeby dostarczenia konsumentowi szczególnej wartości. Każdy pracownik przedsiębiorstwa musi wyrobić sobie świadomą troskę, aby każdy proces mógł być realizowany z większą wydajnością i efektywnością, a także jak najmniejszym kosztem i jak najmniejszym zużyciem zasobów. Ciągłe doskonalenie jakości umożliwia firmie zwiększenie konkurencyjności, a jej pracownikom wkład w działalność firmy, podniesienie poziomu wiedzy i umiejętności.

Algorytm poprawy jakości produktu obejmuje następujące kroki.

1. Zaangażowanie całego personelu przedsiębiorstwa w proces całkowitej poprawy jakości poprzez cykliczną realizację projektów przyczyniających się do poprawy jakości i obejmujących pracowników na wszystkich poziomach produkcji wyrobów. Projekty rozpoczynają się od rozpoznania poprawy jakości, która polega na mierzeniu strat spowodowanych produktami złej jakości lub porównywaniu produktów z produktami konkurencyjnymi w przedsiębiorstwach uznanych za liderów w tej dziedzinie.

2. Inicjowanie projektów poprawy jakości, z zastrzeżeniem przygotowania uzasadnienia projektu, informacji historycznych, informacji o stanie jakości produktu i związanych z tym strat, wyrażonych znanymi cechami liczbowymi. Realizacja projektu odbywa się na podstawie opracowanego programu oraz zapisów o okresowej analizie wyników prac nad projektem.

3. Zbadanie możliwych przyczyn potrzeby poprawy jakości poprzez zbadanie charakteru udoskonalanego procesu na podstawie eksperymentu. Eksperyment należy zawsze przeprowadzić na podstawie starannie opracowanego planu.

4. Ustanów związki przyczynowo-skutkowe poprzez uważną analizę przyczyn potrzeby poprawy jakości i konsekwencji tej poprawy. Aby uzasadnić charakter związków przyczynowo-skutkowych, konieczne jest zaangażowanie czynników ekonomicznych.

5. Wdrażanie działań zapobiegawczych i naprawczych w odniesieniu do zidentyfikowanych przyczyn poprzez opracowanie i ocenę alternatywnych propozycji. Zalety i wady każdej propozycji muszą zostać sprawdzone i ocenione przez pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych w realizację tych działań.

6. Potwierdzenie poprawy jakości w oparciu o zebranie i analizę danych z tych samych źródeł, co przy odkrywaniu przyczyn potrzeby poprawy jakości, a także dodatkowe badania zjawisk towarzyszących, które mogą wystąpić.

7. Utrwalenie osiągniętego sukcesu po potwierdzeniu poprawy jakości poprzez zmianę warunków i metod technicznych, przeszkolenie personelu, wystawienie gwarancji, że zmiany staną się integralną częścią działalności każdego pracownika.

9. Jeżeli pożądana poprawa zostanie osiągnięta, należy wybrać i wdrożyć nowe projekty i działania mające na celu poprawę jakości. Zaleca się ustalenie priorytetów i terminów dla każdego projektu lub działania.

Niezbędne jest ciągłe podnoszenie jakości wszystkich procesów prowadzących do poprawy jakości produktu wyjściowego. Ciągłe doskonalenie jakości jest jednym z głównych elementów sukcesu strategii jakości.

Juran jako pierwszy mówił o ciągłej poprawie jakości. Zaproponowana przez niego teoria zarządzania jakością składa się z trzech etapów zapewniania jakości, zwanych „trylogią Jurańską”:

Planowanie jakości, stosowane na etapie planowania procesów zdolnych do spełnienia wymagań norm;

Kontrola jakości stosowana, aby wiedzieć, kiedy bieżący proces wymaga dostosowania;

Poprawa jakości, która pomaga znaleźć najlepsze sposoby na usprawnienie procesu.

Ryż. 4. System KAIZEN i KAIRYO

Poprawa jakości może być dwojakiego rodzaju (rysunek 4):

Wielki;

Seria małych stałych.

Duże usprawnienia wiążą się z jednorazową drastyczną reorganizacją procesu i wymagają dużych inwestycji. Znacząca poprawa jakości wiąże się z wykorzystaniem całkowicie nowych technologii, czego przykładem mogą być technologie w przejściu z lamp próżniowych na półprzewodniki, a następnie na układy scalone. Udoskonalenia tego rodzaju nazywane są przez Japończyków KAIRYO i są charakterystyczne dla zachodniego sposobu myślenia.

System ulepszeń Kayrio charakteryzuje się następującymi cechami:

Nie wymaga dużego wysiłku ludzkiego, ale wymaga dużych inwestycji;

W system doskonalenia zaangażowanych jest tylko kilku specjalistów;

Należy stosować tylko ograniczoną liczbę technologii;

Przy niewielkich usprawnieniach efekt jednego kroku jest bardzo mały, ale duża seria tak powszechnych i trwałych usprawnień daje efekt dość proporcjonalny do tego, jaki dają ulepszenia pierwszego typu, ale przy znacznie mniejszych nakładach inwestycyjnych. Takie podejście jest typowe dla japońskiego zarządzania. Japończycy nazywają ten system doskonalenia Kaizen.

System ulepszeń KAIZEN charakteryzuje się następującymi cechami:

Wymaga to dużego ludzkiego wysiłku i niewielkich inwestycji;

Wszyscy są zaangażowani w system doskonalenia;

Potrzebna jest duża liczba małych kroków;

System został zaprojektowany jako podejście filozoficzne, zgodne z filozofią TQM.

Przez długi czas w naszym kraju koszt jakości wiązał się z kosztem zapewnienia danej jakości. Jednocześnie koszty jakości związane są przede wszystkim z kosztami naprawy wad.

Koszty związane ze złą jakością, według trylogii Jurana, można podzielić na koszty związane z przewlekłym poziomem wadliwości oraz koszty związane z małżeństwem epizodycznym (sporadycznym) (ryc. 5). Menedżerowie zwykle zwracają uwagę

Ryż. 5. Zmiana kosztu złej jakości produktu zgodnie z trylogią Jurana.

tylko dla odrzutów sporadycznych, ale znacznie większe rezerwy na usprawnienie procesu wiążą się ze zmniejszeniem poziomu chronicznej wadliwości i przejściem do nowej strefy kontroli jakości przy niższym poziomie chronicznych odrzutów. Jak widać na ryc. 5, zarządzanie jakością odbywa się na wcześniej zaplanowanym obszarze. To strefa chronicznego małżeństwa, która jest planowana wstępnie przy planowaniu procesu. Na przykład ponad 30 lat temu planowano jeden wadliwy tranzystor na 1000 sztuk użytych w montażu sprzętu, a dziś planowany jest jeden wadliwy tranzystor na 1 milion tranzystorów. Z reguły zaczynają przyzwyczajać się do chronicznego małżeństwa.

Zwykle zaczynają zwracać uwagę na poprawę jakości procesu dopiero po pojawieniu się gwałtownego skoku w odrzutach. Następnie analizując jej przyczyny dochodzą do wniosku o rewizji poziomu wad przewlekłych i w wyniku opracowanego planu działania przechodzą do nowej strefy kontroli jakości na niższym poziomie wad przewlekłych. Jednocześnie małżeństwo sporadyczne, jak widać na ryc. 5, doprowadziło do wysokich kosztów, choć umożliwiło zaplanowanie ich dalszej redukcji przy przejściu do nowego obszaru zarządzania jakością. Jednocześnie, gdyby jakość procesu była stale poprawiana (zgodnie z systemem Kaizen), można by nie tylko uniknąć ostrych skoków w małżeństwie, ale także stale go zmniejszać.

System sugestii. Jednym z głównych sposobów wykorzystania doświadczenia i wiedzy wszystkich pracowników jest stymulowanie ich propozycji usprawnień. W najbardziej udanych japońskich firmach ponad połowa wszystkich pracowników jest aktywnie zaangażowana w prace nad poprawą jakości, na przykład poprzez systemy sugestii. Przykładem jest firma Toyota, która od początku lat 50. organizuje system propozycji wśród swoich pracowników.

Istnieje wiele powodów, dla których systemy sugestii działają tak dobrze w Toyocie. Jednym z nich jest to, że każda sugestia otrzymuje odpowiedź, zwykle w ciągu 2 h. Osoba proponująca poprawę nie powinna czekać i mieć nadzieję, że ktoś zajmie się jej sugestią. Innym powodem jest to, że Toyota posiada system nagród za najlepsze propozycje. Najlepszy projekt lub propozycja zostaje nagrodzony medalem, pieniędzmi lub wstępem do Klubu Dobrych Pomysłów. Jednak najważniejszym powodem wydajności systemów jest to, że kadra kierownicza poważnie traktuje zgłaszane propozycje i naprawdę wykorzystuje wszystkie pomysły na ulepszenia.

Istota ciągłego (trwałego) doskonalenia sprowadza się do kolejnych etapów rozwiązywania problemów jakościowych.

1. Organizacja projektu:

Wybór problemów do rozwiązania;

Dobór zespołu do rozwiązania problemu.

2. Diagnostyka:

Analiza objawów;

Stawianie hipotez wyjaśniających przyczyny;

Testowanie hipotez;

Wybór i wyszczególnienie głównych przyczyn.

3. Wyszukaj rozwiązanie:

Wykorzystanie rozwiązań alternatywnych i ich analiza porównawcza;

Opracowywanie rozwiązań i systemów sterowania;

odporność na zmiany;

Wdrażanie rozwiązań i systemów sterowania.

4. Utrzymanie tego, co zostało osiągnięte:

Sprawdzenie działania nowego systemu;

Monitorowanie systemu.

Ostatni (czwarty) etap to etap standaryzacji nowego systemu, którym trzeba będzie kierować (cykl SDCA) podczas monitorowania (śledzenia) systemu za pomocą jego kontroli. Ten etap jest najważniejszy, pozwalający na podstawie wyników monitorowania procesu znaleźć dalsze sposoby na jego usprawnienie.

Strategię doskonalenia i związane z nią działania w zakresie ciągłego doskonalenia jakości przedstawiono na rysunku 1. 6.

Ryż. 6. Związek planowanej strategii poprawy jakości z działaniami kampanii

Zaangażowanie w pracę na rzecz poprawy jakości wszystkich

Aby strategia jakości odniosła sukces, zarówno klienci wewnętrzni, jak i zewnętrzni muszą nie tylko być zadowoleni i zaangażowani w proces, który zapewnia tę satysfakcję, ale także być bezpośrednio zaangażowani w ciągłe doskonalenie jakości tego procesu.

System doskonalenia Kaizen, przy niewielkich nakładach inwestycyjnych w porównaniu z systemem Kairi, wymaga ciągłego wysiłku wszystkich uczestników procesu, aby go udoskonalać. Dlatego żaden uczestnik procesu nie powinien być pomijany w tej pracy, czy to z powodu osobistego braku zainteresowania, czy też ze względu na nie zapewnione mu możliwości zaangażowania.

Jak już wcześniej podkreślono, sukces realizowanej przez firmę strategii jakości jest nie do pomyślenia bez zaangażowania najwyższego kierownictwa firmy (top managera) w proces doskonalenia jakości. Duże znaczenie ma przywództwo i koordynacja działań w tej materii. Jednak sukces ciągłego doskonalenia jakości zgodnie z systemem Kaizen można zapewnić tylko wtedy, gdy kierownictwo firmy zapewnia możliwość i zachęca do udziału w pracy nad poprawą jakości każdego pracownika firmy. Dlatego koncepcja ciągłego doskonalenia jakości z góry determinuje zaangażowanie każdego pracownika, niezależnie od zajmowanego stanowiska w tej firmie, w działania na rzecz doskonalenia procesów, produktów, usług. Tylko w ten sposób można maksymalnie wykorzystać doświadczenie i umiejętności wszystkich pracowników.

Eliminacja barier funkcjonalnych w hierarchii usług jest jednym z niezbędnych warunków, jakie musi zapewnić menedżer, aby zaangażować wszystkich pracowników firmy w pracę nad doskonaleniem całego procesu.

Stosując prawidłowy cykl relacji między kierownictwem a podwładnymi, tworzone są warunki do pracy zbiorowej dla osiągnięcia celu, tj. niezbędne warunki do pomyślnego zastosowania systemu doskonalenia Kaizen.

Dla efektywnego udziału każdego pracownika firmy niezbędne jest:

nadanie pracownikom odpowiedzialności i uprawnień odpowiadających wykonywanej pracy;

ujawnianie rzeczywistego zainteresowania pracowników wynikami ich pracy;

zachęcanie do poprawy wydajności.

Zaangażowanie wszystkich dostawców w poprawę jakości jest również warunkiem wstępnym sukcesu firmy. Obecnym trendem jest zmniejszanie liczby dostawców, nawet jeśli nie powoduje to najniższych kosztów dostarczanych materiałów.

Głównym zadaniem firm współpracujących w zakresie TQM z dostawcami jest ich wspólny udział i zainteresowanie ciągłym doskonaleniem jakości produktu finalnego, odpowiedzialność, zaufanie do jakości dostarczanego przez dostawcę materiału.

Stwarzanie pracownikom możliwości wpływania na przebieg procesów wiąże się z koncepcją „polityki rozproszenia”.

Wdrożenie polityk (policy deployment) – nadanie każdemu elementowi struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa określonych funkcji w celu poprawy jakości produkcji jako całości poprzez przekazanie im funkcji zarządczych (rozproszenie w całym przedsiębiorstwie, w szczególności uprawnienia kierownika, odpowiadające niektórym obowiązkom wykonawcy w sprawach poprawy jakości).

Najwyższe kierownictwo opracowuje cele całej firmy i mobilizuje zasoby firmy do ich osiągnięcia. Następnie są sprowadzani na wyższy poziom, gdzie określone są cele i zasoby dla całego poziomu, po czym następuje przejście jeszcze niższe na więcej

Jak już wspomniano powyżej, strategiczne zarządzanie zmianą obejmuje przede wszystkim zarządzanie procesami biznesowymi. Przepis na sukces jest taki: jeśli chcesz zmienić wynik, zmień proces. W związku z aktywnym rozwojem podejścia procesowego, ściśle związanego z łańcuchami produkcyjnymi, powstają metody doskonalenia procesów. A pierwszym celem, do którego te metody są skierowane, jest jakość wytwarzanego produktu lub usługi. Cykl PDCA (planuj-wykonaj-sprawdź-działaj) lub cykl Shewharta-Deminga, który leży u podstaw zarządzania jakością, ma na celu ciągłe doskonalenie jakości. Przedmiotem ciągłego doskonalenia mogą być procesy projektowania wyrobów (usług), procesy produkcyjne, procesy zarządzania jakością, procesy biznesowe przedsiębiorstwa, środowisko.

Usprawnienie procesów produkcyjnych osiąga się poprzez: :
 zmiany w technologii (innowacje techniczne), terminowa naprawa lub wymiana sprzętu, zmiany w metodach zarządzania (np. wprowadzenie statystycznych metod sterowania procesami), doskonalenie metod pracy, wzrost dyscypliny technologicznej, reengineering, poprawa infrastruktury produkcyjnej.

W sercu poprawy jakości są zapożyczone z japońskiego podejścia do poprawy jakości metody statystyczne wysokiej jakości projekt, czyli „siedem prostych metod”. Należą do nich: metoda Pareto 80/20, diagramy przyczynowo-skutkowe (diagram Ishikawy („rybia”), diagram powinowactwa, diagram rozrzutu), histogramy, karty kontrolne, karty kontrolne.

Jedną z najskuteczniejszych metod (narzędzi) jakości jest: strukturyzacja funkcji jakości(Wdrażanie funkcji jakości - QFD).

Metoda ta została wynaleziona w Japonii i po raz pierwszy wdrożona w praktyce w 1966 roku w Matsushita Electric, gdzie została nazwana „Planem Zapewnienia Jakości”. Największy wkład w rozwój tej metody wnieśli japońscy naukowcy J. Akao i S. Mizuno. W 1983 roku metodologia strukturyzacji (lub wdrażania) funkcji jakości została po raz pierwszy wprowadzona w Stanach Zjednoczonych, a kilka lat później w Europie, w latach 90. w Rosji (patrz publikacje Yu. Adlera).

Strukturyzacja funkcji jakości to systematyczny sposób wdrażania potrzeb i życzeń konsumenta poprzez strukturyzację funkcji i działań firmy. Celem działania jest zapewnienie jakości na każdym etapie cyklu życia produktu, która spełnia oczekiwania konsumenta. Producent w procesie kształtowania „wyimaginowanej” jakości musi przede wszystkim mieć jasne wyobrażenie o „profilu jakościowym” tworzonego produktu.

„Profil jakości” – model zaproponowany przez N. Kano (Japonia), który obejmuje trzy elementy profilu jakości: podstawowy, pożądany i wymagany (rys. 8.1).

Podstawowy profil jakości- zestaw tych parametrów jakościowych produktu, których obecność konsument uważa za obowiązkową, to znaczy „za pewnik”. Konsument nie uważa nawet za konieczne poinformowanie producenta o tych parametrach. Przykładami takich parametrów są gwarancje bezpieczeństwa dla samochodów osobowych, hermetyczne pakowanie mediów płynnych i gazowych, bezbłędne transakcje z rachunkami bankowymi itp. Producent musi pamiętać, że podstawowe wskaźniki jakości nie stanowią o wartości produktu w oczach konsument.

Pożądany profil jakości- Jest to zestaw wskaźników jakości, które są cechami technicznymi i funkcjonalnymi produktów. Pokazują, jak produkt pasuje do tego, co było zamierzone. To właśnie te wskaźniki jakości są zwykle reklamowane i gwarantowane przez konsumenta. Przykładowe parametry techniczne: hałas, zużycie paliwa przez samochód, prędkość i pamięć komputera, skuteczność leków itp. Przykładem właściwości funkcjonalnych są na przykład funkcje wykonywane przez urządzenie elektroniczne, funkcje sterowania pojazdem i tak dalej. Zadowolenie klienta wzrasta, gdy parametry jakości oferowanego mu produktu są lepsze od oczekiwanych. Niezadowolenie pojawia się, gdy wymagane wskaźniki jakości produktu są gorsze od poziomu oczekiwanego przez konsumenta (najczęściej odpowiadającego średniemu poziomowi rynku).

Pożądany profil jakości- jest to grupa parametrów jakościowych, które reprezentują dla konsumenta nieoczekiwane (ukryte) wartości oferowanego mu produktu, o których obecności mógł tylko pomarzyć, aby produkt pozostał konkurencyjny. Uwzględnienie w proponowanym produkcie pożądanych parametrów jakościowych jest dobrym wskaźnikiem potencjalnych możliwości producenta i stwarza dogodne warunki do przełomu na rynku, dalszego doskonalenia produktu i wyprzedzania potencjalnych konkurentów. Cechą pożądanych parametrów jakościowych jest to, że konsument nie musi ich sam wymyślać, nie wymaga ich, ale bardzo docenia ich obecność. Pożądane parametry jakościowe produktu powinny być jak najdłużej niedostępne dla konkurencji.

Producent musi mieć na uwadze, że rozważane profile jakości są bardzo zróżnicowane. . Dziś są to pożądane parametry jakościowe, a jutro wymagane. Producent musi być na to gotowy i pracować nad ciągłą poprawą jakości produktu.

Ryż. 8.1. Stopień zadowolenia masowego konsumenta w zależności od profilu jakości produktu wyobrażonego przez producenta

Technologia metody QFD wymaga wspólnego udziału specjalistów z działu marketingu i działu projektowego, dlatego jego realizacja jest możliwa zarówno na końcowym etapie badań marketingowych, jak i na początkowym etapie projektowania produktu. Metoda QFD jest ekspercka, wykorzystuje specyficzne tabelaryczne formy prezentacji danych, zwane „domem jakości” (rys. 8.2).

Ryż. 8.2. Dom Jakości

Proces strukturyzacji funkcji jakości składa się z kilku etapów. Podkreślmy główny (klucz):

wyjaśnienie wymagań konsumentów (poprzez ankiety),

identyfikacja priorytetowych wymagań konsumentów (metodą porównań parami, ocena wymagań według ich wagi o łącznej wartości 100%),

przełożenie wymagań konsumentów na mierzalne (głównie) cechy produktu (odpowiedź na pytanie: „Jak to zrobić?”);

Identyfikacja ścisłości związku (korelacji) pomiędzy stopniem spełnienia wymagań konsumentów a wielkością cech produktu (za pomocą analizy korelacji i regresji),

budowanie profilu współczynnika korelacji (średnia ważona),

Ustalenie szczelności związku (korelacji) pomiędzy samymi cechami produktu (metodą porównań parami ze współczynnikami korelacji 1, ½, 0, -1/2, -1).

budowanie profilu firmy na rynku produktowym (stosując metodę benchmarkingu, skupiając się na najbliższych konkurentach, profil budowany jest według parametrów kluczowych cech produktu),

dobór parametrów jakościowych produktu zgodnie z możliwościami technicznymi i ekonomicznymi firmy (kompromis pomiędzy jakością a kosztem poprzez ekspertyzę),

· określenie właściwości SIWZ dla projektu produktu (stworzenie SIWZ dla projektu z uwzględnieniem zidentyfikowanych i porównanych właściwości).

Strukturyzacja funkcji jakości kończy się tym, że wszystkie powyższe tabele składają się na „dom jakości”.

W pełni rozszerzona funkcja jakości obejmuje cztery fazy, które śledzą „głos klienta” (rysunek 8.3): planowanie produktu (planowanie produktu), projektowanie produktu (wdrożenie projektu), projektowanie procesu (planowanie procesu), projektowanie produkcji (planowanie produkcji).

Ryż. 8.3. Etapy QFD

Etap 1. Planowanie produktu. Na tym etapie wymagania i życzenia konsumenta są przekształcane w cechy (parametry jakościowe) produktu (produktu) za pomocą „domu jakości”. Efektem końcowym pierwszego etapu powinna być identyfikacja najważniejszych cech produktu, które spełniają oczekiwania konsumenta i zapewniają jego konkurencyjność na rynku.

Etap 2. Projektowanie części i komponentów produktu. Na tym etapie należy również zidentyfikować najważniejsze (krytyczne) części i komponenty produktu za pomocą „domu jakości”. Rezultatom strukturyzacji funkcji jakości na każdym etapie powinna towarzyszyć praca, która dostarcza informacji zwrotnej na opinię konsumenta. Jednocześnie dla elementów produktu najbardziej krytycznych dla wymagań rynku projekt powinien przewidywać możliwe sposoby poprawy ich parametrów jakościowych oraz dalsze prowadzenie odpowiednich prac zapewniających szybkie dostosowanie właściwości produktu od reakcji rynku do jego wygląd zewnętrzny.

Etap 3. Projektowanie procesu. Na tym etapie właściwości (parametry jakościowe) produktu i jego składnika przekształcane są w określone procesy technologiczne, które zapewniają wytworzenie produktu o pożądanych właściwościach. Ten etap QFD przewiduje identyfikację najważniejszych (krytycznych) parametrów każdej operacji i wybór metod ich kontroli. Na tym etapie należy opracować system kontroli procesu i zapewnić sposoby usprawnienia procesu.

Etap 4. Projekt produkcji. Na tym etapie opracowywane są instrukcje produkcyjne oraz dobierane są narzędzia do kontroli jakości wytwarzania produktu. Instrukcje powinny przewidywać możliwość usprawnienia pracy inspektorów w zależności od tego, ile i jak często mają być wykonywane pomiary kontrolne, a także jaki sprzęt pomiarowy jest używany.

House of Quality jest budowany na każdym etapie QFD. Jednocześnie cechy obiektu wyższego stopnia stają się wymaganiami niższego stopnia. Ważne jest, aby za każdym razem przechodząc do nowego etapu projektowania nie tracić na jakości (wartości) produktu, który uosabia „głos konsumenta”.

Inna metoda poprawy jakości, opanowana przez Motorolę (USA) w latach 80., nosiła nazwę „ 6 sigma”. Metoda opiera się na obliczeniu zmienności układu technologicznego według wzoru Ср=Т/6σ, gdzie Ср to wskaźnik odtwarzalności procesu, Т to tolerancja parametru, σ to odchylenie standardowe rozkładu. Metoda ta doprowadziła do powstania strategii Six Sigma. Strategia Six Sigma opiera się na fakcie, że istnieje bezpośrednia korelacja między liczbą defektów produktu a poziomem zadowolenia klienta. Wspólnym wskaźnikiem jest liczba wad na jednostkę produktu, dopuszczonych na wszystkich etapach jego produkcji.

Ogólnie strategia ta odpowiada wskaźnikowi 6σ, równemu liczbie defektów na milion sztuk i 10% kosztu jakości. Im więcej sigma, tym gorsza jakość, już 3 sigma dają 66807 defektów na milion produktów, co generuje 20-30% kosztów jakości. Ten poziom jest uważany za niedopuszczalny. Średni poziom to 6210 wad na milion sztuk, poziom kosztów jakości to 15-20%.

Strategia odchudzona produkcja Toyota koncentruje się na walce ze stratami jakości i działaniami, które marnują zasoby, ale nie tworzą żadnej wartości. Produkcja odchudzona składa się z pięciu etapów:

1) określenie wartości (przez konsumenta końcowego);

2) organizacja strumienia wartości – zbiór wszystkich działań, które należy wykonać, aby produkt przeszedł przez trzy ważne etapy zarządzania: rozwiązywanie problemów (projektowanie), zarządzanie przepływem informacji (harmonogramy zamówień i dostaw), transformacja fizyczna (od surowców do gotowego produktu). Może wymagać wyjścia poza produkcję;

3) organizacja ruchu wyrobów (metodologia miejsca pracy 5 S);

4) proces ściągania produktów (w oparciu o dwie metody: „takt time” (przedział czasu między wydaniem 2 produktów) oraz „kanban” (karty zamówień specjalnych);

5) doskonałość (zwiększenie szybkości wyznaczania wartości, przyspieszenie przepływu i uproszczenie procesu pull, zapewnienie przejrzystości).

TQM (Total Quality Management, kompleksowe zarządzanie jakością) - to ogólne organizacyjne podejście do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich menedżerów i pracowników w proces wykorzystania metod statystycznych do ciągłego doskonalenia procesów organizacyjnych oraz jakości towarów i usług. TQM służy jako narzędzie do zmiany tak samo jak inne metody doskonalenia jakości, jednak kształtuje się na wyższym poziomie, będąc strategicznym podejściem do doskonalenia.

Główne cechy TQM:

1) Stała koncentracja na konsumentach, którzy są głównymi ewaluatorami jakości.

2) Systematyczne doskonalenie wyników w oparciu o wykorzystanie metod ilościowych.

3) Skoncentruj się na zarządzaniu procesami, a nie tylko na końcowych rezultatach.

4) Przypisanie odpowiedzialności za jakość produktu na wszystkie poziomy zarządzania.

5) Angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji i proces doskonalenia wyników, maksymalizując wykorzystanie ich zdolności i umiejętności.

6) Podejmowanie decyzji na podstawie faktów, a nie opinii.

7) Podejmowanie decyzji w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa produktów.

8) Skoncentruj się na efektywnej redukcji kosztów.

9) Długi okres wdrażania koncepcji TQM.

Analiza porównawcza — ciągły proces badania i oceny towarów, usług i doświadczeń produkcyjnych najpoważniejszych konkurentów lub firm, które są uznanymi liderami w swoich dziedzinach (R. Camp, twórca klasycznego benchmarkingu).

„Wzorzec” to termin używany przez geodetów od setek lat. Geodeci wykorzystywali „wzorce” – początkowe znaki do rozpoczęcia liczenia odległości – jako wyjściowe punkty odniesienia, których położenie było z góry określone, a następnie wyznaczali granice działek. Jako punkt odniesienia do oceny poziomu produktu, benchmarking był używany od początku XX wieku, aby dowiedzieć się, jak konkurencja tworzy swoje produkty i jak dobry jest ten produkt.

Koncepcja benchmarkingu powstała pod koniec lat pięćdziesiątych, kiedy japońscy eksperci odwiedzili firmy amerykańskie i zachodnioeuropejskie w celu zbadania, a następnie wykorzystania ich doświadczeń. Po raz pierwszy zbadali nie tylko produkt, ale także proces. W Japonii pojęcie „benchmarking” odpowiada słowu „ dantotsu”, co oznacza „wysiłek, troskę, troskę najlepszych (lidera), aby stać się jeszcze lepszym”.

Termin „benchmarking” pojawił się po raz pierwszy w 1972 r. w Instytucie Planowania Strategicznego w Cambridge (USA).

Celowe wykorzystanie benchmarkingu rozpoczęło się w 1979 roku w korporacji fotokopiarka, którzy zdecydowali się pójść w ich ślady IBM, porównując produkty amerykańskiej firmy z produktami jej japońskiej spółki zależnej, która sprzedawała kopiarki po cenie odpowiadającej kosztowi ich produkcji w Stanach Zjednoczonych. Ten incydent był impulsem, który doprowadził do powstania fotokopiarka pierwszy udany program porównawczy mający na celu obniżenie kosztów procesu produkcyjnego. Główna zaleta firmy fotokopiarka odkryła, że ​​benchmarking można przeprowadzić dla organizacji z dowolnej branży, które są zaangażowane w podobne działania.

Niewątpliwie benchmarking ma swoje korzenie w marketingu, a raczej w badaniach marketingowych: badaniach potencjału, badaniach społecznych, badaniach najlepszych doświadczeń w organizacji produkcji i sposobów zwiększania produktywności w przedsiębiorstwach ich partnerów i konkurentów. Ta ostatnia funkcja to funkcja benchmarkingu.

Benchmarking to proces porównywania, projektowania i wdrażania. On zawiera:

porównanie organizacji i jej działów z najlepszymi organizacjami, niezależnie od branży lub kraju, do którego należą,

porównanie procesów biznesowych, w tym produkcyjnych, z najlepszymi podobnymi procesami w innej branży lub we wszystkich branżach w celu osiągnięcia najwyższej wartości firmy,

porównanie produktów i usług wytwarzanych przez organizację z jej najsilniejszymi konkurentami,

porównanie różnych typów sprzętu w celu doboru najlepszego sprzętu,

wdrożenie wybranych dobrych praktyk i praktyk,

· spełnianie i przewyższanie klientów i konsumentów.

Podstawowe zasady benchmarkingu:

1. Wzajemność. Benchmarking to działanie oparte na wzajemnym szacunku, porozumieniu i wymianie danych, które zapewnia obu stronom sytuację „wygrany-wygrany”.

2. Analogia. Procesy operacyjne partnerów powinny być podobne. Analogia procesów i ustalenie kryteriów doboru partnerów benchmarkingowych jest tym, co decyduje o powodzeniu działania.

3. Pomiar. Benchmarking to porównanie cech mierzonych w kilku przedsiębiorstwach; celem jest ustalenie, dlaczego występują różnice w wydajności i jak osiągnąć najlepszą wartość. Najważniejsza jest identyfikacja kluczowych cech procesu, co pozwala na ulepszenie cech w oparciu o badanie procesu.

4. Niezawodność. Benchmarking powinien opierać się na dowodach, dokładnej analizie i badaniu procesu, a nie tylko na intuicji.

Co można zrobić z benchmarkingiem?

1. Pomóż organizacji uczyć się na doświadczeniach innych. Jednocześnie weź pod uwagę, że uczenie się na własnych błędach to kosztowna przyjemność.

2. Pokaż organizacji, jak radzi sobie w porównaniu z najlepszymi konkurentami.

3. Określ mocne i słabe strony swojej organizacji.

4. Pomóż organizacji w ustaleniu priorytetów działań mających na celu poprawę wydajności.

5. Zapewnij organizacji sprawdzone plany działań naprawczych.

Rozważać Etapy rozwoju benchmarking.

Pierwszy generacja (pierwsza połowa lat 70.) – benchmarking wskaźników produktowych. Benchmarking ten został zinterpretowany jako reengineering, ze względu na fakt, że wprowadzenie nowych zapożyczonych projektów przypominało proces reengineeringu. Konkurencyjne produkty zostały zakupione w celu porównania ich z podobnymi produktami ich firmy. Benchmarking koncentrował się na takich wskaźnikach produktu, jak cena i jakość, parametry techniczne towarów i usług, szybkość, niezawodność itp. Głównymi metodami benchmarkingu wskaźników produktu były: badanie cech konstrukcyjnych produktu, bezpośrednie porównanie parametrów, analiza danych eksploatacyjnych . Ten proces testowania konkurencyjnego produktu to tylko niewielka część dzisiejszego benchmarkingu.

Drugi generacja (od drugiej połowy lat 70-tych) - benchmarking procesów. W literaturze pokolenie to jest często określane jako benchmarking konkurencyjności konkurentów w swojej branży. Analizie porównawczej poddano już procesy produkcyjne, procesy biznesowe (biznes), sprzęt, systemy zarządzania, procesy obsługi reklamacji konsumenckich, przetwarzania faktur, przetwarzania i realizacji zamówień, doboru i rozmieszczenia personelu.

Trzeci generacja (lata osiemdziesiąte) - benchmarking funkcjonalny, analiza porównawcza konkurentów w innych branżach. Priorytet nadano testom procesów. Wynika to z faktu, że łatwiej było znaleźć podobne procesy (ale trudniej - obiekty). Jednocześnie wiele branż oferowało szeroką gamę procesów, co doprowadziło nie tylko do zapożyczenia nowych procesów, ale także do poznania nowych zasad ich funkcjonowania. Jednocześnie zaczęto zwracać uwagę na testowanie procesów pomocniczych, obsługujących główne procesy produkcyjne lub biznesowe.

Czwarty generacja (lata dziewięćdziesiąte) - benchmarking strategiczny, testowanie skutecznych strategii konkurentów jako ważnej długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Benchmarking strategiczny rzadko ogranicza się do konkretnej branży. Zazwyczaj przygląda się kilku branżom w poszukiwaniu najbardziej udanych strategii korporacyjnych, które pozwolą najbardziej wydajnym firmom rozwijać się w ich segmentach rynku. Nic dziwnego, że wiele japońskich firm, które doskonale radzą sobie z perspektywą długoterminową, angażuje się w strategiczny benchmarking.

Piąty Generacja benchmarkingu (obecnie) - benchmarking globalny, w którym benchmarking partnerów wysunął się na pierwszy plan, kiedy konkurenci zdali sobie sprawę, że łatwiej jest utrzymać się na rynku, gdy łączysz się z innymi konkurującymi organizacjami przeciwko resztą.

W zależności od celów badań konkurencji lub zadań powierzonych kierownictwu rozwijającej się organizacji stosuje się różne typy (rodzaje) benchmarkingu: wewnętrzny, zewnętrzny konkurencyjny, zewnętrzny wewnątrzbranżowy, zewnętrzny międzybranżowy, partner zewnętrzny, indywidualny, indywidualny konkurencyjne, interaktywne, wewnętrzne, w trakcie, funkcjonalne, globalne, strategiczne.

Weźmy jako przykład interaktywne testy porównawcze.

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM), rozwijając podejście do doskonałości biznesowej, wprowadziła interaktywny benchmarking z wykorzystaniem zasobów internetowych. Powstał bank najlepszych praktyk biznesowych wiodących organizacji na świecie. Dostęp do bazy danych uzyskuje się przez Internet-usługa (Excellence One - www://web-1.efqm.org/excellenceone). Jest to uczący się interaktywny otwarty system, który łączy i porządkuje najlepsze narzędzia i metody doskonalenia oparte na modelu EFQM. Pomaga członkom i klientom Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością korzystać z szerokiej gamy różnych opcji analizy porównawczej, zapewniając dostęp do metod szkoleniowych, studiów przypadku, szkoleń, warsztatów, innych informacji na temat kluczowych podejść i doświadczenia doskonałości.

Innym przykładem globalnego benchmarkingu jest: Internet- Projekt BRIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Jego zestaw narzędzi pozwala zidentyfikować obszar koniecznych usprawnień oraz określić przedmiot porównania referencyjnego w oparciu o schemat klasyfikacji procesów opracowany w międzynarodowym Centrum Benchmarkingu Amerykańskiego Centrum Produktywności i Jakości (APQC).

Proces benchmarkingu można w uproszczeniu zdefiniować jako połączenie następujących elementów: wymagania:

zdecydować, co należy porównywać,

zidentyfikować działy do ​​analizy porównawczej,

opracowanie wskaźników umożliwiających porównanie,

identyfikacja oddziałów wewnątrz organizacji i organizacji zewnętrznych do benchmarkingu, zbieranie i analizowanie danych benchmarkingowych,

określić rozbieżności między poziomami ich podsystemów a poziomem najlepszych analogicznych podsystemów,

opracować plany działania, cele i procedury pomiaru (oceny),

Uzasadnij potrzebę przeprowadzenia procesu analizy porównawczej.

Są dwa różne zbliżać się do benchmarkingu: strategicznego i organizacyjnego. Większość organizacji potrzebuje obu podejść. Na strategiczny W tym podejściu organizacja przeprowadza benchmarking w celu określenia mocnych i słabych stron w określonym obszarze lub funkcji. Benchmarking organizacyjny jest bardziej skoncentrowany na badaniu prostych operacji lub procesów biznesowych i nie powinien ograniczać się do testowania tylko produktów.

Proces benchmarkingu zazwyczaj składa się z kilku etapów, zaczynając od planowania, a kończąc na wdrożeniu najlepszych praktyk w Twojej organizacji. Nie ma jednego schematu przeprowadzania procesu benchmarkingu, każda organizacja sama określa kolejność prac.

Na przykład podejście H.D. Harrington zawiera:

benchmarking wewnętrzny (ocena Twojej organizacji według wskaźników, według których będą testowani konkurenci);

benchmarking zewnętrzny (poszukiwanie otwartych danych i przeprowadzenie badania podstawowego konkurenta (poszukiwanie zamknięte).

5.18. Sposoby poprawy jakości produktów i organizacji małżeństwa

Jakość produktów w nowoczesnych warunkach ekonomicznych stała się najważniejszym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Oczywiście w relacjach rynkowych producent dąży do osiągnięcia stabilnej jakości swoich produktów, do korzystania ze wszystkich narzędzi opracowanych przez praktykę światową i krajową. Najważniejszym z nich jest system zapewnienia jakości (system jakości).

System jakości- zestaw struktury organizacyjnej, odpowiedzialności, procesów i zasobów, który zapewnia wdrożenie ogólnego zarządzania jakością.

Jakość produktów gastronomii publicznej zależy przede wszystkim od jakości przychodzących surowców. Firmy lub pojedyncze przedsiębiorstwa, zawierając umowę na dostawę produktów spożywczych lub logistykę, muszą mieć zaufanie do dostawcy. W przedsiębiorstwach przetwarzających i wytwarzających produkty spożywcze należy wprowadzić system zarządzania jakością produktów. System jakości jest nie tylko środkiem zapewnienia jakości towarów, ale także kryterium oceny wiarygodności dostawcy.

Istnieją dwa sposoby na zapewnienie jakości produktu. Pierwsza to kontrola, kontrola samego produktu. Ta metoda jest całkiem do przyjęcia, gdy kupowana jest niewielka ilość towarów. Ale jeśli mówimy o zakupie hurtowym, to nawet przy pełnej kontroli, ze względu na czynniki losowe, można pominąć produkt z wadą.

W ostatnich latach coraz częściej stosuje się inną metodę: sprawdzanie nie produktu, ale zdolności przedsiębiorstwa do wytwarzania produktów o jakości zadowalającej konsumenta.

Dotyczy to również placówek gastronomicznych. Najważniejszym powszechnie uznanym instrumentem zintegrowanego zarządzania jakością jest system jakości. Jakie kryteria powinien spełniać system jakości? Odpowiedzią przejęła Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO). Organizacja ta wydała trzy międzynarodowe standardy, które otrzymały indeks ISO 9000, normy te uwzględniają bogate doświadczenie największych firm w systematycznym podejściu do problemu jakości.

Podstawową zasadą systemu jakości jest uwzględnienie wszystkich etapów cyklu życia produktu. W przypadku przedsiębiorstwa gastronomicznego można wskazać następujące etapy cyklu życia produktu (Schemat 24):

1. Marketing, wyszukiwania i badania rynku.
2. Opracowywanie wymagań technicznych dla produktów, normy korporacyjne.
3. Logistyka.
4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych.
5. Produkcja.
6. Kontrola, kontrola jakości.
7. Pomoc techniczna i serwis.
8. Realizacja i dystrybucja wyrobów gotowych.

Schemat 24. Etapy cyklu życia produktu

Zgodnie z charakterem oddziaływania na etapie cyklu życia produktu w systemie jakości wyróżnia się trzy obszary:

Zapewnienie jakości;
- kontrola jakości;
- polepszanie jakości.

Zapewnienie jakości to zestaw zaplanowanych i systematycznych działań służących realizacji każdego etapu „pętli jakości” tak, aby produkty spełniały wymagania jakościowe.

Kontrola jakości obejmuje metody i działania o charakterze operacyjnym. Należą do nich: zarządzanie procesami, identyfikacja różnego rodzaju braków w produktach, produkcja oraz eliminacja tych braków i ich przyczyn.

Polepszanie jakości- jest to stałe działanie mające na celu poprawę jakości produktów, obniżenie ich kosztów, usprawnienie produkcji.

Przedmiotem procesu doskonalenia jakości może być dowolny element produkcji, na przykład proces technologiczny, wprowadzenie naukowej organizacji pracy, nowoczesnego sprzętu, zapewnienie zapasów, narzędzi, rozwój personelu itp. Ciągłe doskonalenie jakości jest bezpośrednio związane z podnoszeniem konkurencyjności produktów.

Kierownictwo firmy, firmy (przedsiębiorstwa) opracowuje i określa politykę jakości, zapewnia powiązanie z innymi działaniami oraz monitoruje jej realizację w przedsiębiorstwie.

Głównym dokumentem w opracowywaniu i wdrażaniu systemu jakości jest „Księga Jakości”, która zawiera dane referencyjne (dokumentacja normatywna i technologiczna, normy, dokumenty potwierdzające jakość produktu, plany na „NIE”, w celu usprawnienia produkcji, szkolenia i doskonalenia umiejętności personelu i przedsiębiorstw itp.) „Podręcznik Jakości” może być wykorzystany jako materiał demonstracyjny potwierdzający skuteczność systemu jakości dla innych organizacji (konsumentów), jednostek certyfikujących, a także do dobrowolnej certyfikacji systemu jakości. system jakości” , przyczynia się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Należy przeprowadzić rejestrację danych jakościowych w celu potwierdzenia, że ​​osiągnięto wymaganą jakość. Wszystkie elementy systemu jakości powinny podlegać ciągłemu i regularnemu przeglądowi i ocenie.

Kontrole mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Kontrola zewnętrzna to kontrola przez administrację lokalną, nadzór sanitarno-epidemiologiczny, inspekcję handlową itp. Oceny jakości żywności przedsiębiorstwa są rejestrowane w dzienniku kontroli, dzienniku odrzuceń. W przypadku stwierdzenia naruszeń sporządza się akt weryfikacji w dwóch egzemplarzach, jedna kopia pozostaje w przedsiębiorstwie.

Kontrolę wewnętrzną sprawuje administracja przedsiębiorstwa: dyrektor, kierownik produkcji i ich zastępcy, kierownicy warsztatów, a także kucharze-brygadziści. Kontrola jakości żywności nazywana jest odrzuceniem gotowych produktów. W celu codziennej kontroli jakości produktów w dużych przedsiębiorstwach tworzona jest prowizja za odrzucenie. W skład komisji małżeństwa wchodzą: przewodniczący - dyrektor przedsiębiorstwa lub jego zastępca ds. produkcji; kierownik produkcji lub jego zastępca; inżynier procesu (jeśli jest dostępny); majster kucharz, kucharz dyplomowany; lekarz sanitarny (jeśli jest dostępny w personelu przedsiębiorstwa). W małych przedsiębiorstwach może nie być prowizji za klasyfikację, w tym przypadku za kontrolę jakości żywności odpowiada kierownik produkcji. Skład komisji małżeńskiej zatwierdzany jest nakazem przedsiębiorstwa.

Komisja Małżeńska kieruje się w swojej działalności dokumentacją normatywną i techniczną – zbiorami przepisów na dania, mapami technicznymi i technologicznymi, specyfikacjami i instrukcjami technologicznymi półproduktów i wyrobów kulinarnych, normami, wymaganiami jakościowymi dla dań gotowych.

Komisja złomowania dokonuje oceny organoleptycznej jakości żywności, określa wagę rzeczywistą produktów jednostkowych i półfabrykatów. Wszystkie partie przygotowanych potraw podlegają małżeństwu przed rozpoczęciem wakacji w celu dystrybucji. W restauracji kontrolę jakości porcjowanych dań przeprowadza kierownik produkcji selektywnie w ciągu dnia.

Najważniejszymi warunkami produkcji naczyń wysokiej jakości jest ścisłe przestrzeganie przez wszystkich pracowników norm dotyczących układania surowców oraz realizacja procesu technologicznego w ścisłej zgodności z ustalonymi wymaganiami. Ogromne znaczenie ma mechanizacja procesów technologicznych, a także opracowanie nowej postępowej technologii gotowania, opracowanie technologii przygotowania i wykorzystania schłodzonych potraw oraz stworzenie optymalnych warunków sprzedaży produktów kulinarnych. Poprawa jakości żywności w dużej mierze zależy od profesjonalnego przeszkolenia specjalistów gastronomii. Wszystkie te warunki wyraźnie odzwierciedlają zasady systemu jakości i etapy „pętli jakości”.

Ocena jakości potraw odbywa się w następującej kolejności. Najpierw próbują potraw o łagodnym smaku i zapachu, potem bardziej pikantnych; słodkie dania są smakowane na końcu.

Każdy z pięciu wskaźników jakości żywności (wygląd, kolor, konsystencja, zapach, smak) jest oceniany według pięciopunktowego systemu. Wynik średni jest wyświetlany jako średnia arytmetyczna z dokładnością do jednego miejsca po przecinku. Na przykład danie otrzymało następujące oceny:

Wygląd - dobry;
- kolor - doskonały;
- konsystencja - dobra;
- zapach - doskonały;
- smakuje dobrze;
- średni wynik - 4,4.

Podczas przeprowadzania oceny ocena „doskonała” jest przyznawana potrawom przygotowanym ściśle zgodnie z technologią iw których nie ma odchyleń parametrów organoleptycznych. Danie przygotowane zgodnie z recepturą, ale z niewielkimi odchyleniami od ustalonych wymagań, oceniane jest jako „dobre”. Ocena „zadowalająca” jest przyznawana potrawom, które mają znaczne odchylenia od wymagań technologii, ale mogą być sprzedawane bez przetwarzania.

Ocena „niezadowalająca” jest przyznawana potrawom o obcym smaku, który nie jest dla nich charakterystyczny, a także mocno przesolonym, niedogotowanym, niedogotowanym, o niepełnej wydajności. Takich naczyń nie wolno sprzedawać. W przypadkach, w których stwierdzone braki można wyeliminować, naczynia kierowane są do przetworzenia. Jeżeli nie można usunąć braków, produkty są odrzucane, formalizując to odpowiednim aktem.

Wyniki kontroli jakości produktów kulinarnych są odnotowywane w dzienniku kulinarnym przed rozpoczęciem ich sprzedaży i są poświadczane podpisami komisji kulinarnej (patrz tabela):

Wyciąg z dziennika małżeństwa

Nazwa produktu	Ocena jakości potraw i produktów			Odpowiedzialny za gotowanie
	imprezuję 10.30	II strona 12.30	Strona trzecia 14.30
sałatka rybna	Warzywa są odpowiednio pokrojone. Smak jest ostry, umiarkowanie słony, z zapachem ryb i przypraw. Warzywa gotowane mają konsystencję miękką, surową – lekko chrupiącą.	Wygląd produktu spełnia wymagania, sałatka jest doprawiona do smaku, ale ziemniaki są lekko rozgotowane.	Zadowalająco Warzywa i ryby zachowały swoją ostrość, ale ogórki kiszone nie są wyciskane, czuje się smak ogórka kiszonego.	Kategoria kucharza V N.S. Iwanow
Domowa zupa makaronowa z kurczakiem	Korzenie, cebula mają odpowiedni kształt krojenia, zupa jest doprowadzona do smaku, ale domowe makarony są lekko rozgotowane.	Korzenie, cebula i domowe makarony mają prawidłowy kształt krojenia. Smak zupy jest umiarkowanie słony, wyczuwalny aromat przyrumienionych korzeni, cebuli i bulionu Kolor bulionowy bursztynowy Konsystencja korzeni i makaronu jest miękka.	Zadowalająco Zupa jest doprawiona do smaku, ale pachnie lekko rozgotowanymi korzeniami. Rosół z kurczaka nie jest wystarczająco jasny.	Kategoria kucharza V JAK. Sidorowa

Prawidłowość procesu technologicznego, zgodność z recepturami, jakość przychodzących surowców, a także wyrobów gotowych i półfabrykatów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa są kontrolowane przez laboratoria sanitarno-spożywcze. Z pomocą badań laboratoryjnych, fizykochemicznych (proporcja ciał stałych, proporcja tłuszczu, proporcja soli, zawartość metali ciężkich itp.), wskaźników mikrobiologicznych (mezofilne tlenowe i fakultatywne beztlenowce, bakterie E. coli, patogenne mikroorganizmy itp.) są określane.

Kolejną charakterystyczną cechą systemu jakości, która decyduje o jego skuteczności, jest ciągła praca nad analizą i oceną kosztów jakości.

Koszty jakości dzielą się na produkcyjne i nieprodukcyjne.

Koszty produkcji są związane z działalnością przedsiębiorstwa w celu zapewnienia wymaganej jakości produktu. Są to koszty zapobiegania wadom, straty z produkcji wadliwych produktów (straty z małżeństwa, odszkodowań itp.).

Koszty niezwiązane z produkcją są związane z zapewnieniem jakości produktu, takim jak certyfikacja produktu i systemu jakości.

Zgodnie z ideologią norm z serii ISO 9000, system jakości powinien funkcjonować na zasadzie zapobiegania problemom, a nie wykrywania ich po ich wystąpieniu.

Systematycznie prowadzone działania zapobiegające powstającym rozbieżnościom mogą mieć na celu wymianę urządzeń procesowych, narzędzi, nieaktualnej dokumentacji itp.

Szczególne miejsce w pracy nad zapewnieniem stabilnej jakości produktu zajmują środki zapobiegawcze mające na celu wyeliminowanie wad produktu.

Rozważmy teraz główne wymagania systemu jakości, które muszą być spełnione na etapach cyklu życia produktu, aby zapewnić wymagany poziom produkcji.

Pierwszym etapem, który w dużej mierze determinuje wynik wszystkich działań przedsiębiorstwa pod względem jakości, jest: marketing. Funkcja marketingu w przedsiębiorstwie powinna dawać dokładne określenie popytu rynkowego i sprzedaży produktów niezbędnych do planowania wielkości produkcji, obiektywnie oceniać „wymagania konsumentów na podstawie bieżącej analizy, zbierać informacje o roszczeniach itp. Marketing to system dźwigni zarządczych, metody, które łączą w jedną całość główne funkcje gospodarcze przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju, produkcji i marketingu produktów. W systemach jakości marketing przywiązuje dużą wagę do określania potrzeb rynkowych i uzyskiwania informacji zwrotnej z konsumentami produktów. Duże firmy, wspólne- spółki giełdowe powinny mieć działy marketingu.

Wyniki badań rynku determinują procesy projekt produktu. Dla cateringu oznacza to rozwój dań popisowych, dań z nowych rodzajów surowców. Na tym etapie opracowywane są receptury, warunki techniczne, normy, przeprowadzane są eksperymenty, testy, sprawdzana jest jakość w laboratorium. Na tym etapie bardzo ważne jest zapobieganie błędom w rozwoju nowych produktów.

Celem zespołu prac z zakresu logistyki w systemie jakości jest zapewnienie stabilnej jakości przychodzących surowców, półproduktów, elementów materiałów i wyposażenia technicznego. Na tym etapie bardzo ważny jest wybór sprawdzonych dostawców.

Niezbędnym warunkiem skutecznej pracy nad zapobieganiem wadom na etapie rozwoju procesów produkcyjnych jest zastosowanie metod planowania: jaki sprzęt należy kupić, zbadanie rynku dostaw sprzętu. Na tym etapie opracowywane są procesy produkcyjne, zapewnione jest stworzenie optymalnych warunków do stabilnej produkcji wyrobów w ścisłej zgodności z wymogami dokumentacji regulacyjnej. Rozwiązywane są zadania opanowania nowej technologii, zapewnienia stabilności pracy sprzętu, szkolenia personelu itp.

Na etapie produkcji system jakości przewiduje zestaw środków mających na celu zapewnienie stabilności produkcji do wytwarzania produktów zgodnie z wymogami dokumentacji regulacyjnej. To przede wszystkim kontrola jakości wytwarzania wyrobów, kontrola dyscypliny technologicznej, metrologiczne wsparcie produkcji. Ważne miejsce wśród metod i środków zapewniających stabilną jakość wytwarzania wyrobów zajmuje system zachęt dla pracowników przedsiębiorstwa, a także ich szkolenia i zaawansowane szkolenia.

Nie ostatnią rolę w systemie jakości odgrywa etap pomocy technicznej i serwisu. Ten etap obejmuje przeprowadzanie operacji załadunku i rozładunku; ścisłe przestrzeganie wymogów bezpieczeństwa produktów; stworzenie optymalnych warunków przechowywania; pomoc techniczna w konserwacji sprzętu.

Uwzględniono więc zasady budowania systemu jakości i podstawowe wymagania dotyczące etapów cyklu życia produktu.

System jakości musi spełniać następujące podstawowe zasady:

Osobisty udział i odpowiedzialność kierownika w pracy w celu zapewnienia jakości produktu;
- dostępność przejrzystego planowania w zakresie jakości;
- jasny podział odpowiedzialności i uprawnień dla każdego rodzaju działalności, zapewniający realizację planu przedsiębiorstwa w zakresie jakości;
- określenie kosztów w celu zapewnienia jakości produktu;
- zapewnienie bezpieczeństwa produktów, robót, usług dla konsumenta i środowiska;
- stymulowanie rozwoju pracy w celu poprawy jakości;
- systematyczne doskonalenie metod i środków zapewnienia i kontroli jakości.

Pytania do kontroli wiedzy

1. Jaki jest system jakości?
2. Od czego zależy jakość produktów?
3. W jaki sposób możesz być pewien dobrej jakości towaru?
4. Wymień główne etapy cyklu życia produktu lub „pętlę jakości”.
5. Jakie kierunki oddziaływania na etapy „pętli jakości” wyróżniają się?
6. Określ kierunki: zapewnienie jakości; kontrola jakości; polepszanie jakości.
7. Co oznacza termin „podręcznik jakości”?
8. Jakie mogą być rodzaje weryfikacji przedsiębiorstwa?
9. Kto sprawuje zewnętrzną kontrolę nad pracą przedsiębiorstwa?
10. Kto sprawuje kontrolę wewnętrzną nad zwalnianiem produktów wysokiej jakości?
11. Kto może być członkiem komisji małżeńskiej?
12. Co kieruje komisją małżeńską w jej działalności?
13. Co to jest odrzucenie organoleptyczne?
14. Jak przeprowadzana jest klasyfikacja organoleptyczna?
15. Jakie oceny są przyznawane potrawom podczas klasyfikacji organoleptycznej i za co?
16. Co określa się w gotowym produkcie za pomocą badań laboratoryjnych?
17. Jak podzielić koszt jakości produktu? Podaj im opis.
18. Opisz etapy cyklu życia produktu – „pętle jakościowe”:
- marketing;
- projekt produktu;
- zaopatrzenie materiałowe i techniczne;
- rozwój procesów produkcyjnych;
- produkcja;
- kontrola jakości;
- pomoc techniczna i konserwacja.
19. Wymień podstawowe zasady, jakie cechy powinien spełniać system jakości.