Kształtowanie kosztów produkcji w przedsiębiorstwie. Teoria rachunku kosztów działań Różne podejścia do obliczania kosztów produkcji

Metoda Activity Based Costing (lub ABC) stała się powszechna w europejskich i amerykańskich przedsiębiorstwach. Dosłownie metoda ta oznacza rachunek kosztów działalności (rachunek kosztów funkcjonalnych).

Powstała ona w wyniku zmian w ekonomicznej strukturze kosztów, w szczególności zmieniły się poglądy na metodologię rachunku kosztów i kalkulacji kosztów produkcji, gdyż tradycyjne systemy rachunku kosztów produkcji powstały w czasach, gdy większość firm produkowała ograniczony asortyment produktów i głównie w kosztach produkcji obejmował koszt materiałów podstawowych, koszty pracy kluczowych pracowników produkcyjnych. Koszty utrzymania i zarządzania produkcją, które w większości mają charakter narzutowy, były niewielkie, więc zniekształcenie kosztów produkcji ze względu na ich rozkład proporcjonalnie do wynagrodzeń produkcji lub wysokości kosztów materiałowych produktów było nieznaczne. Wręcz przeciwnie, koszt przetwarzania informacji był dość wysoki.

Poszukiwanie nowych metod uzyskiwania obiektywnych informacji o kosztach doprowadziło do pojawienia się metody ABC, czyli „AB-kosztowania”, zgodnie z którą przedsiębiorstwo jest uważane za zbiór operacji roboczych, które określają jego specyfikę. W procesie pracy zużywane są zasoby (materiały, informacje, sprzęt), pojawia się pewien wynik. W związku z tym początkowym etapem zastosowania metody kosztów AB jest określenie listy i kolejności pracy w przedsiębiorstwie poprzez rozłożenie złożonych operacji roboczych na proste składniki równolegle z obliczaniem zużycia zasobów.

Rozważany system rachunku kosztów jest nowym kierunkiem dla rachunkowości krajowej, a podejście do rachunku kosztów według rodzaju działalności wynika ze świadomości nieadekwatności odzwierciedlenia przez tradycyjne metody alokacji kosztów nowoczesnych złożonych procesów produkcyjnych. Obliczanie według rodzaju działalności jest szczególnie istotne w przypadku organizacji świadczących usługi edukacyjne. Metoda ABC jest jednym z kierunków dystrybucji kosztów ogólnych (pośrednich). Zastosowanie metody rachunku kosztów AB przewiduje nieco inną terminologię niż w krajowym systemie księgowym. jeden)

Grupa alokacji kosztów to szczegółowa grupa kosztów pośrednich, które można utożsamiać z określonymi działaniami.

Na przykład wynagrodzenie inżyniera bezpieczeństwa wynosi 28 800 rubli. na miesiąc. W tym okresie wykonuje cztery rodzaje prac: odprawa – 100 godz., sprawdzenie przygotowania miejsc pracy – 14 godz., sporządzenie raportu – 8 godz., demontaż sytuacji awaryjnych – 22 godz.. Łącznie 144 godz. Koszty pośrednie, czyli grupa dystrybucji kosztów, to pensje z rozliczeniami międzyokresowymi. 2)

Operacja to zdarzenie, zadanie lub jednostka pracy, która ma określony cel. ABC wykorzystuje koszt tych operacji jako etap pośredni do przypisania kosztów produktów (robót, usług) oraz jako informację o niezależnej wartości. W naszym przykładzie operacja to odprawa 100 godzin, sprawdzenie przygotowania stanowisk pracy - 14 godzin itd. 3)

Centrum Operacyjne - grupa operacji, które łączy pewna cecha technologiczna lub organizacyjna.

Centrami operacyjnymi mogą być czynności związane z eksploatacją sprzętu, jego bieżącą naprawą itp. Po włączeniu operacji do systemu księgowego ustalane są zasoby zużywane przez każdą pojedynczą operację (centrum operacji) w okresie sprawozdawczym. W naszym przykładzie centrum operacyjne to operacje.

Stopień szczegółowości (grupowania) w każdym przypadku zależy zarówno od specyfiki technologii i organizacji produkcji i zarządzania, jak i od występowania ograniczeń technicznych, informacyjnych, czasowych i innych. Decydujący będzie test skuteczności, tj. korzyść z uszczegółowienia informacji, jak w każdym innym systemie kalkulacji, musi przewyższać jej koszt. cztery)

Czynnik kosztowy lub podstawa alokacji kosztów jest łącznikiem między grupą kosztów ogólnych a operacją. Na przykład koszty związane z pracą inżyniera bezpieczeństwa mogą być związane z wykonywaniem zakresu obowiązków poprzez ilość czasu poświęcanego na rodzaje prac. 5)

Stawka nośnika kosztów, czyli współczynnik podziału pierwszego etapu – stosunek grupy kosztów dystrybuowanych do wartości nośnika kosztów. Jeśli będziemy kontynuować poprzedni przykład, to współczynnik podziału pierwszego etapu będzie równy stosunkowi kosztów związanych z pracą inżyniera bezpieczeństwa do całkowitego czasu przez niego przepracowanego, tj. 144 godziny Współczynnik podziału wynosi 200 * 28 800 rubli: 144 godziny = = 200 rubli. 6)

Koszt operacji to łączna kwota wydatków mająca na celu realizację jednorodnych operacji. W części wynagrodzenia inżyniera bezpieczeństwa będzie ona równa współczynnikowi podziału z pierwszego etapu pomnożonemu przez wartość bazy dystrybucyjnej związanej z tą operacją.

W naszym przykładzie koszt operacji instrukcji jest równy

200 rubli. 100 godzin \u003d 20 rubli LLC;

koszt przygotowania pracy -

200 rubli. 14 godzin = 2800 rubli;

koszt demontażu sytuacji awaryjnych -

200 rubli. 22 godziny = 4400 rubli;

koszt raportowania

200 rubli. 8 godzin = 1600 rubli 7)

Nośnik operacji lub podstawa alokacji kosztów operacji jest ilościową miarą obciążenia operacji. W naszym przykładzie przewoźnika operacji wyrażono liczbą odpraw - 40 jednostek. oraz przygotowanie siedmiu miejsc pracy.

Stawka przewoźnika operacji, zwana „przygotowaniem pracy” (lub współczynnikiem), będzie wynosić:

K2 = = 400 rubli. osiem)

Stawka przewoźnika operacji lub współczynnik podziału drugiego etapu - stosunek kosztu operacji za okres do łącznej wartości przewoźnika operacji za ten sam okres. W takim przypadku obliczany jest konkretny wskaźnik kosztu przeprowadzonych briefingów. Współczynnik wyniesie:

K, \u003d -- \u003d 500 rubli.

System ABC zapewnia dwustopniowy rozkład kosztów, a zatem istnieją dwa obiekty obliczeniowe - pośrednie - operacja; końcowy - produkcja. Załóżmy, że produkty (lampy) wykonuje 20 pracowników. Udział wynagrodzenia inżyniera bezpieczeństwa przypadający na produkcję osprzętu jest równy kosztowi wykonanej operacji (500 rubli) pomnożonemu przez ilościowe wyrażenie bazy dystrybucyjnej (20 osób). W naszym przykładzie koszt miesięczny za odprawę przeprowadzaną przez inżyniera bezpieczeństwa i bezpośrednio związaną z produkcją osprzętu wynosi 10 000 rubli, lub

500 rubli. 20 osób = 10 000 rubli.

Koszt operacji „przygotowanie trzech miejsc pracy przydzielonych do produkcji lamp” wyniesie:

400 rubli. 3 prace miejsca = 1200 rubli.

Badając działalność organizacji Ronald Coase (laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii) stwierdził, że efektywność pracy zależy od stosunku kosztów podobnych działań biznesowych w firmie i na wolnym rynku. Jeśli koszty działania wewnątrz przedsiębiorstwa są mniejsze niż te poza nim, warto zatrzymać kadrę w strukturze, inwestować środki wewnątrz przedsiębiorstwa. Jeśli zapotrzebowanie na pracę poszczególnych specjalistów jest niewielkie, bardziej opłaca się zapłacić za usługę zewnętrzną. Mówiąc najprościej, ekonomia kosztów transakcyjnych pozwala zrozumieć, dlaczego tworzone są firmy i dlaczego ich zarządzanie opiera się na określonej strukturze organizacyjnej.

Metodę ABC stosuje się w połączeniu z metodami księgowania kosztów i kalkulacji kosztów produktów na różnych poziomach. W Rosji nadal jest tylko używany. Za granicą, w zarządzaniu firmami, wykorzystuje się informacje, które uzyskuje się poprzez zastosowanie metody AB-costing do bieżących decyzji zarządczych i strategicznych.

W wielu organizacjach metoda ABC jest traktowana nie jako metoda księgowa, ale jako narzędzie zarządzania. Zarządzanie kosztami w kontekście poszczególnych operacji, a nie produktów czy nawet miejsc powstawania kosztów, daje nowe możliwości efektywnego planowania oraz kontroli i redukcji kosztów.

Powszechnie przyjmuje się, że informacje ABC mogą być wykorzystywane zarówno do bieżącego zarządzania, jak i do podejmowania strategicznych decyzji. Na poziomie zarządzania taktycznego informacje te mogą być wykorzystane do określenia sposobów zwiększenia zysków i poprawy efektywności organizacji, na poziomie strategicznym – przy podejmowaniu decyzji dotyczących reorganizacji przedsiębiorstwa, zmianie asortymentu produktów i usług, wchodzeniu nowe rynki, dywersyfikacja itp.

Zastosowanie metody ABC jest również znane w zarządzaniu zapasami. Ta metoda klasyfikuje zapasy według określonego wskaźnika ważności, zwykle według rocznego wolumenu wykorzystania tego rodzaju zapasów: surowców, materiałów, półproduktów w kategoriach pieniężnych. W zależności od znaczenia zapasów i wielkości kapitału obrotowego wykorzystywanego do ich nabycia, czynności związane z kontrolą i zarządzaniem zapasami dzielone są między menedżerów.

Metoda ABC służy do poprawy wyników przedsiębiorstw w różnych obszarach działalności. Jednym z jego głównych zastosowań jest branża usługowa, gdzie menedżer skupia się na najważniejszych aspektach obsługi, dzieląc je na najważniejsze, najważniejsze i nie tak ważne. Chodzi o to, by nie przeceniać nieistotnych aspektów służby kosztem tych naprawdę ważnych.

System księgowy ABC ma następujące zalety:

zapewnia dokładniejsze wyliczenie jednostkowego kosztu produkcji w przypadku znacznego udziału kosztów pośrednich, które nie są bezpośrednio związane z przedmiotem kalkulacji;

uzasadnia decyzje zarządcze dotyczące cen, wyboru programu produkcyjnego;

zapewnia kalkulację kosztów procesów biznesowych, zwłaszcza przy wykonywaniu usług jako nowych obiektów kalkulacji kosztów.

Tak więc w metodzie ABC, w przeciwieństwie do metody tradycyjnej, przedmiotem rachunku kosztów jest operacja, a przedmiotem kalkulacji jest operacja i zwykły przedmiot: produkt lub grupa produktów, usługa lub grupa usług, wykonana praca (rys. 8.1).

Rozważmy schematyczny diagram rozkładu kosztów pośrednich, tj. koszt utrzymania inżyniera bezpieczeństwa dla wykonywanych operacji i przypisanie kosztów do niektórych rodzajów produktów (rys. 8.2).

Stosując metodę ABC nie wszystkie koszty są rozdzielane, a jedynie te, dla których jest możliwe i ekonomicznie wykonalne wyodrębnienie grup kosztów według operacji i znalezienie odpowiednich czynników kosztów i operacji. Pozostałe koszty pośrednie alokowane są metodą tradycyjną.

Alokacja kosztów ogólnych może być złożona, a nawet kontrowersyjna, ale koszty ogólne są ważnym elementem kosztów dla wielu organizacji, a ich traktowanie ma znaczący wpływ na wyniki kosztów jednostkowych, koszty zapasów, szacunki zysków i prawdopodobnie ceny sprzedaży.

W praktyce rachunkowości zarządczej możliwe są dwa podejścia do podziału kosztów ogólnych: „tradycyjne” oraz według rodzaju działalności (metoda ABC). Procedury stosowane w każdym z tych podejść pokazano na ryc. 8.3.

Metoda tradycyjna Metoda ABC

Ryż. 8.3. Tradycyjna i ABC metoda alokacji kosztów ogólnych 232

Podstawy alokacji (i redystrybucji) powinny być określane, w miarę możliwości, w kategoriach nośnika kosztów ogólnych, tj. podstawową przyczynę ich wystąpienia.

Idealną podstawą do wdrożenia systemu kalkulacji AB są działania naukowe i edukacyjne. W oparciu o tę metodę można z dużym stopniem rzetelności ocenić jakość kształcenia, poziom stosowanych programów i systemów instrumentalnych oraz aktualność technologii stosowanych w zakresie usług edukacyjnych.

Kalkulacja kosztów działań lub metoda ABC, szeroko stosowany w europejskich i amerykańskich przedsiębiorstwach o różnych profilach.

W dosłownym sensie metoda ta oznacza „rozliczanie kosztów według pracy”, czyli funkcjonalne rozliczanie kosztów.

W rachunku kosztów działań przedsiębiorstwo jest postrzegane jako zestaw czynności roboczych. Początkowym etapem zastosowania ABC jest określenie listy i kolejności prac w przedsiębiorstwie, co zwykle odbywa się poprzez dekompozycję złożonych operacji roboczych na ich najprostsze elementy, równolegle z obliczeniem ich zużycia zasobów. W ramach ABC rozróżnia się trzy rodzaje prac w zależności od sposobu ich udziału w wytwarzaniu produktów: poziom jednostkowy (praca akordowa), poziom wsadowy (praca wsadowa) i poziom produktu (praca produktowa). Taka klasyfikacja kosztów (robot) w systemach ABC opiera się na doświadczalnej obserwacji zależności między zachowaniem kosztów a różnymi zdarzeniami produkcyjnymi: wydaniem jednostki produkcyjnej, wydaniem zamówienia (paczki), produkcją produkt jako taki. Jednocześnie pomijana jest inna ważna kategoria kosztów, niezależna od zdarzeń produkcyjnych – koszty zapewniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Aby uwzględnić takie koszty, wprowadza się czwarty rodzaj pracy – Facility Level (praca ogólna). Pierwsze trzy kategorie pracy, a raczej ich koszty, można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu. Wyniki prac ogólnoekonomicznych nie mogą być dokładnie przyporządkowane do takiego czy innego produktu, dlatego należy zaproponować różne algorytmy ich rozkładu.

W związku z tym, w celu uzyskania optymalnej analizy, zasoby są również klasyfikowane w ABC: są one dzielone na dostarczane w momencie konsumpcji i dostarczane z wyprzedzeniem. Te pierwsze obejmują płace akordowe: pracownicy otrzymują wynagrodzenie za liczbę wykonanych już prac; druga - stałe wynagrodzenie, które jest negocjowane z góry i nie jest powiązane z określoną liczbą zadań. Taki podział zasobów umożliwia zorganizowanie prostego systemu okresowych raportów kosztów i przychodów, rozwiązującego zadania zarówno finansowe, jak i zarządcze.

Wszystkie środki wydane na operację pracy stanowią jej koszt. Pod koniec pierwszego etapu analizy cała praca przedsiębiorstwa musi być dokładnie skorelowana z zasobami niezbędnymi do ich realizacji. W niektórych przypadkach pozycja kosztowa wyraźnie odpowiada jakiejś pracy.

Jednak prosta kalkulacja kosztów niektórych prac nie wystarczy, aby obliczyć koszt produktu końcowego. Według ABC operacja pracy musi mieć wskaźnik pomiaru wyniku wyjściowego – czynnik kosztowy. Na przykład czynnikiem kosztu dla pozycji kosztowej „Dostawa” będzie „Liczba zakupów”.

Drugim etapem zastosowania ABC jest obliczenie czynników kosztotwórczych i wskaźników ich zużycia każdego zasobu. Ta wielkość zużycia jest mnożona przez koszt jednostkowy pracy. W efekcie otrzymujemy wielkość zużycia danej pracy przez dany produkt. Suma zużycia przez produkt wszystkich prac to jego koszt. Obliczenia te stanowią III etap praktycznego zastosowania metodyki ABC.

Zwracam uwagę, że przedstawienie przedsiębiorstwa jako zespołu czynności roboczych otwiera szerokie możliwości doskonalenia jego funkcjonowania, pozwalając na jakościową ocenę działań w takich obszarach jak inwestycje, księgowość personalna, zarządzanie personelem itp.

Strategia korporacyjna zakłada zestaw celów, które organizacja chce osiągnąć. Cele organizacji osiągane są poprzez wykonywanie jej pracy. Budowanie modelu pracy, określenie ich relacji i warunków realizacji zapewnia rekonfigurację procesów biznesowych przedsiębiorstwa w celu realizacji strategii korporacyjnej. ABC docelowo zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa, zapewniając dostępną i operacyjną informację menedżerom na wszystkich poziomach organizacji.

Jeszcze większy efekt w optymalizacji kosztów można osiągnąć, stosując ABC w połączeniu z inną techniką, a mianowicie - koncepcja rachunku kosztów cyklu życia (życie cyklanaliza cen-LCC).

To podejście zostało po raz pierwszy zastosowane w ramach projektów rządowych w przemyśle obronnym. Koszt całego cyklu życia produktu, od projektu do emerytury, był najważniejszym wskaźnikiem dla agencji rządowych, ponieważ projekt był finansowany na podstawie pełnego kosztu umowy lub programu, a nie kosztu konkretnego produktu . Nowe technologie produkcji sprowokowały transfer metod LCC do sektora prywatnego. Istnieją trzy główne powody tego przejścia: gwałtowne skrócenie cyklu życia produktów; wzrost kosztów przygotowania i uruchomienia do produkcji; prawie pełne zdefiniowanie wskaźników finansowych (kosztów i przychodów) na etapie projektowania.

Postęp technologiczny skrócił cykl życia wielu produktów. Na przykład w technologii komputerowej czas wytwarzania produktów stał się porównywalny z czasem rozwoju. Duża złożoność techniczna produktu powoduje, że nawet 90% kosztów produkcji jest precyzyjnie określanych na etapie R&D. Najważniejszą zasadę koncepcji rachunku kosztów cyklu życia (LCC) można zatem zdefiniować jako „prognozowanie i zarządzanie kosztami wytworzenia produktu na etapie projektowania”.

Udana praca w warunkach globalnej konkurencji wymaga nie tylko ciągłego aktualizowania asortymentu i jakości produktów, ale także dogłębnej analizy działań przedsiębiorstwa w celu ograniczenia zbędnych lub powielanych funkcji (prac). Często organizacja, dążąc do celów redukcji kosztów, przyjmuje politykę całkowitej redukcji kosztów. Takie rozwiązanie jest najgorsze, bo w ramach takiej polityki redukowaniu podlega wszelka praca, niezależnie od jej użyteczności. Ogólna redukcja może zmniejszyć wydajność niezbędnej pracy, co doprowadzi do pogorszenia ogólnej jakości i produktywności przedsiębiorstwa. Spadek produktywności z kolei doprowadzi do kolejnej fali zwolnień, co po raz kolejny obniży efektywność organizacji. Próby wyjścia z tego błędnego koła zmuszą firmę do podniesienia kosztów powyżej początkowego poziomu.

Metodologia ABC pozwala przedsiębiorstwu nie tylko redukować koszty linia po linii, ale także identyfikować nadmierne zużycie zasobów i redystrybuować je w celu zwiększenia produktywności.

Tak więc ta metoda ma szereg zalet:

Pozwala na szczegółową analizę kosztów ogólnych, co ma ogromne znaczenie dla rachunkowości zarządczej.

Metoda ABC umożliwia dokładniejsze określenie kosztu niewykorzystanej zdolności do okresowego odpisu do rachunku zysków i strat. Koszt jednostkowy oszacowany tą metodą jest najlepszym szacunkiem finansowym zużytych zasobów, ponieważ uwzględnia złożone alternatywne sposoby określania relacji między produkcją a wykorzystaniem zasobów.

Metoda ABC pozwala pośrednio ocenić poziom wydajności pracy: odchylenie od ilości zużytych zasobów, a więc od uwolnienia lub porównania rzeczywistego poziomu podziału kosztów z wielkością, która mogłaby być możliwa przy realnym dostarczaniu zasobów.

Metoda ABC nie tylko dostarcza nowych informacji o kosztach, ale także generuje szereg wskaźników pozafinansowych, głównie mierzących wielkość produkcji i określających zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa.

Na podstawie powyższego zauważamy, że wprowadzenie systemu ABC do praktyki rosyjskich przedsiębiorstw zapewni rzetelną kalkulację kosztu poszczególnych produktów, co znacząco zwiększy obiektywność oceny opłacalności produktów. Docelowo wykorzystanie ABC zwiększy konkurencyjność przedsiębiorstwa, ponieważ zapewnia dostęp do informacji operacyjnych na wszystkich poziomach.

Gdzie jest używany: Metoda rachunku kosztów działań (ABC) została opracowana przez amerykańskich naukowców R. Coopera i R. Kaplana pod koniec lat 80. i stała się powszechna na Zachodzie. W Rosji nazwa metody jest często tłumaczona jako funkcjonalna analiza kosztów (FSA). Inną opcją jest funkcjonalny system alokacji kosztów.

Kluczowe idee:

• Obiekt kosztowy to dowolna jednostka rozliczeniowa (dział, umowa, kanał dystrybucji, rodzaj produktu itp.), dla której koszty należy określić osobno.
• Cost driver - parametr proporcjonalny do którego koszty są przenoszone do kosztu zasobów.
• Sterownik zasobu to parametr proporcjonalny do którego koszt zasobu jest przenoszony na koszt operacji.
• Sterownik czynności to parametr, który proporcjonalnie przenosi koszt czynności na obiekty kosztowe.

Istota:
Rachunek kosztów działań polega na rozliczaniu kosztów pracy (funkcji). Przedsiębiorstwo jest traktowane jako zbiór operacji roboczych, w trakcie których konieczne jest wydatkowanie zasobów.

Koszt kosztów pośrednich w przedsiębiorstwie przenoszony jest na zasoby proporcjonalnie do wybranych czynników kosztowych. Następnie opracowywana jest struktura operacji niezbędnych do tworzenia produktów (robót, usług). Obliczony koszt zasobów jest następnie przenoszony do operacji proporcjonalnie do wybranych sterowników zasobów. W rezultacie koszt operacji jest uwzględniony w obiektach kosztowych proporcjonalnie do czynników napędzających operacje. Wynikiem jest wyliczony koszt produktów, robót lub usług.

Istotą metody jest badanie zależności między kosztami a różnymi procesami produkcyjnymi.

Zgodnie z metodologią ustalana jest kompletna lista i sekwencja operacji (funkcji) z jednoczesnym obliczeniem zapotrzebowania na zasoby dla każdej operacji.

Istnieją 4 rodzaje operacji w zależności od sposobu ich udziału w produkcji produktów:

• praca akordowa (wynik jednostki produkcyjnej)
• praca wsadowa (wydanie zamówienia, komplet)
• praca produktowa (produkcja jako taka)
• ogólna praca biznesowa

Pierwsze trzy rodzaje transakcji dotyczą kosztów, które można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu. Ogólnych kosztów biznesowych nie da się dokładnie przyporządkować, dlatego rozkładają się one według opracowanych algorytmów.

Zasoby są klasyfikowane poprzez wyróżnienie 2 grup:

1. dostarczane w momencie konsumpcji (np. płaca akordowa)
2. dostarczone z góry (na przykład pensje)

Wszystkie środki wydane na operację pracy składają się na jej koszt, ale prosta kalkulacja kosztu dla poszczególnych operacji nie pozwala na określenie kosztu produkcji. W związku z tym obliczany jest również wskaźnik rozkładu kosztów (czynnik kosztowy).

Poprzez system czynników kosztotwórczych określana jest ilość zasobów wydanych na wyjście produktu.

Wadą metody jest duża złożoność wdrożenia. Jednak ABC jest jednym z najdokładniejszych sposobów szacowania kosztów.

W ostatnich dziesięcioleciach w teorii i praktyce zagranicznej aktywnie rozwija się nowy kierunek rachunkowości zarządczej, obejmujący rachunek kosztów (rachunek działań) i budżetowanie (budżetowanie działań). Systemy te uzupełniają system zarządzania oparty na podejściu procesowym (zarządzanie ABM, zarządzanie oparte na działaniach) lub są wykorzystywane do innych celów. Informacje generowane przez system kalkulacji kosztów „AVS-costing” są przeznaczone do strategicznych decyzji zarządczych w zakresie wyceny i wyboru obiecujących produktów do produkcji, do przeprojektowania procesów biznesowych itp. Mogą być również wykorzystywane do zarządzania operacyjnego. W tym przypadku metodologia ABC alokacji kosztów pośrednich zostaje wprowadzona do tradycyjnego systemu rachunku kosztów absorpcyjnych.

Możemy mówić o ewolucji systemu kalkulacji kosztów ABC, od wymyślonego na początku XX wieku. i na chwilę zapomniane narzędzie księgowe otrzymało nowe wcielenie i rozwój w latach 80. XX wieku. Toczy się dyskusja na temat historii rozwoju ABC, więc ten problem można potraktować jako podstawę NIRS. Pytanie o pochodzenie ABC jest dyskusyjne: czy jest to nowe zjawisko, czy zapomniana na chwilę metodologia, zrodzona wcześniej? Można wyróżnić dwa punkty widzenia. Przedstawiciele pierwszych są zgodni co do czasu powstania ABC (lata 80. XX wieku), ale nie do końca zgadzają się z uznaniem autorstwa nowej technologii rachunkowości. Tak więc J. Innes, F. A. Mitchell, Ya V. Sokolov nazywani są twórcą LAN R. Kaplan; O. E. Nikolaeva dodaje R. Cooper; w Oxford Explanatory Dictionary pojawienie się sieci LAN jest związane z publikacją w 1987 roku książki T. Johnsona i R. Kaplana „The Ups and Downs of Management Accounting”. Jednak zwolennicy innego punktu widzenia uważają, że podstawy metodologii systemu kalkulacji kosztów ABC powstały w 1923 roku. G. JM Clark w swojej pracy „Studium w ekonomii kosztów ogólnych”.

Przyczyny ABC. Głównymi przyczynami rozprzestrzeniania się ABC w praktyce firm są:

• 1) rola wskaźnika „koszt całkowity” w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz w rozwiązaniu problemu ograniczania jego umowności;
• 2) stałą tendencję wzrostową udziału kosztów pośrednich w kosztach produkcji;
• 3) procesy dywersyfikacji działalności gospodarczej podmiotów gospodarczych;
• 4) fakt, że metodologia rachunkowości wykorzystująca jedną bazę do podziału kosztów pośrednich zwiększa stopień umowności wskaźnika „koszt całkowity”, gdyż często uniemożliwia ustalenie związku przyczynowego między produktami a zużywanymi przez nie zasobami.

Pierwszy powód rozprzestrzeniania się ABC jest związany ze wzrostem stopnia niepewności w otoczeniu biznesowym, ryzyka i konkurencji. W tych warunkach szczególnego znaczenia nabrało zarządzanie strategiczne, dla którego informacja o obniżonych kosztach staje się nieistotna, ponieważ koszty stałe nabierają charakteru zmiennych w długim okresie czasu.

Stopień warunkowości zależy od udziału kosztów pośrednich w kosztach produkcji, dlatego tendencja wzrostu kosztów utrzymania produkcji i zarządzania zdeterminowała drugą przyczynę rozwoju ABC. Uzasadnienie tej tendencji oraz przykłady struktury kosztów omówiono w pkt 3.2 przy charakterystyce grupy klasyfikacyjnej „koszty bezpośrednie i pośrednie”.

Dlaczego zwiększona dywersyfikacja działalności wpłynęła na rozwój ABC? Jeśli na początku XX wieku. przedsiębiorstwa wyspecjalizowane w konkretnym produkcie, zwiększona niepewność otoczenia zewnętrznego i ryzyka doprowadziły do ​​procesu dywersyfikacji działalności, czego efektem jest znacznie poszerzona oferta produktowa. Zmniejsza to możliwość identyfikacji zużytych zasobów bezpośrednio z produktami i wymaga ulepszonej metodologii alokacji kosztów.

Racje o charakterze ogólnym nie byłyby tak istotne dla dalszego rozwoju metodologii obliczeń, gdyby metody rachunkowości były adekwatne do nowych zadań zarządzania przedsiębiorstwem. Przyjęte w rachunkowości podejście do podziału kosztów pośrednich proporcjonalnie do jednej bazy dystrybucyjnej nie pozwala jednak na odzwierciedlenie związku przyczynowego pomiędzy wszystkimi grupami kosztów dystrybuowanych a przedmiotem kalkulacji. Co więcej, w praktyce baza dystrybucyjna jest wybierana nie w oparciu o logikę związku przyczynowego, ale w oparciu o wygodę uzyskiwania gotowych informacji z rejestrów księgowych.

ABC to złożony i czasochłonny system kalkulacji kosztów. I pomimo potrzeb zarządzania nie rozwinęłaby się, gdyby nie zwiększone możliwości technologii informacyjnej. Rozprzestrzenianie się ABC zostało zapewnione dzięki znacznemu obniżeniu kosztów przetwarzania informacji dzięki rozwojowi nowoczesnych systemów informatycznych.

Natura ABC. Jedna z nazw systemu kosztorysowania ABC – kalkulacja dwuetapowa – odzwierciedla istotną cechę ABC, związaną z dwoma etapami podziału kosztów pośrednich. Pierwszym krokiem jest dystrybucja kosztów pośrednich pomiędzy operacje procesów biznesowych, drugim jest dystrybucja końcowych obiektów kalkulacji, np. produktów. Tutaj pojawia się jedna z zasadniczych różnic między rachunkami ABC a tradycyjnymi systemami księgowania, polegająca na wprowadzeniu do procesu księgowania pojęcia „operacji”, co znajduje odzwierciedlenie w nazwie systemu – „kosztowanie kosztów działań”, czyli tzw. kalkulacja kosztów transakcji. Czynność procesu biznesowego to zdarzenie, zadanie lub jednostka pracy, która ma określony cel. ABC-costing wykorzystuje koszt tych operacji jako etap pośredni przy przypisywaniu kosztów do produktów (robót, usług) oraz jako informacje o niezależnej wartości.

Procedura dwuetapowa jest przejawem jednej z koncepcji leżących u podstaw rachunku kosztów ABC. Jeżeli podczas korzystania z tradycyjnych systemów kalkulacji kosztów uważa się, że zasoby są pochłaniane przez produkty (rys. 6.4, a), następnie w systemie ABC zasoby są absorbowane przez operacje; wtedy koszty operacji są pochłaniane przez produkty (ryc. 6.4, b).

Ryż. 6.4. Logika ruchu kosztów w tradycyjnym podejściu do rachunku kosztów (i) oraz w podejściu ABC(b)

Podstawowe słownictwo ABC zawiera następujące kluczowe terminy:

• grupa kosztów pośrednich;
• kierowca kosztów (inaczej przewoźnik kosztów);
• obiekt kosztorysowania pośredniego;
• ostateczny obiekt wyceny.

Pojęcie „grupy kosztów pośrednich” odzwierciedla koszt wykorzystanych zasobów (materiałów itp.), które należy przypisać do obiektów kalkulacji, rozłożonych w określony sposób. Pojęcie to różni się od tradycyjnej interpretacji „grupy kosztów pośrednich” tym, że w systemie ABC wyróżnia się liczne grupy jednorodnych kosztów pośrednio rozłożonych, w odniesieniu do których można znaleźć czynnik kosztotwórczy odzwierciedlający związek przyczynowy między kosztami a kalkulacją przedmioty.

Kluczowe pojęcie „czynnik napędzający koszty” jest podobne do znanego terminu „podstawa alokacji kosztów”. Z punktu widzenia techniki dystrybucji nie ma różnic – jest to kwota proporcjonalna do podziału kosztów pośrednich. Z punktu widzenia koncepcji tak. Pojęcie „kosztowca” nawiązuje do jednego z zapisów koncepcji ABC: „procedury alokacji pośredniej przeprowadzane są na podstawie zidentyfikowanych związków przyczynowych”. Tak więc słowo „kosztowiec” oznacza związek przyczynowy, czynnik wpływający na koszt operacji, a następnie ostateczny obiekt kosztorysowy. Termin „baza dystrybucji”, ze względu na zbyt ogólny charakter, nie ma takiego znaczenia, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę praktykę wielu przedsiębiorstw, które za podstawę dystrybucji wykorzystują płace pracowników produkcyjnych.

Procedura kosztorysowania ABC została opisana w paragrafach 4.2 i 7.2 w odniesieniu do rozwiązywania konkretnych problemów.

Praktyka aplikacyjna. ABC-costing ma szeroki zakres zastosowań, w tym uzasadnienie decyzji dotyczących zarządzania asortymentem, ustalania cen, wprowadzania nowych produktów, wyboru bazy klientów na podstawie rentowności klienta, oceny ośrodków odpowiedzialności, oceny zapasów. Informacje są wykorzystywane w budżetowaniu, w reengineeringu procesów biznesowych.

Przykład 6.6 przedstawia przegląd praktyki zadań rachunkowości zarządczej rozwiązywanych na podstawie ABC; Przykład 6.7 pokazuje zakres podejścia ABC do kosztów i kontroli.

Przykład 6.6

Wyniki przeglądu działalności firm stosujących w swojej działalności kosztorys ABC przedstawiono w tabeli. 6.11.

Tabela 6.11

Stosowanie ABC firm kosztorysowych

Przykład 6.7

Popularność stosowania ABC w różnych dziedzinach działalności widać po badaniu opracowanym na podstawie badania firm i organizacji komercyjnych (tabela 6.12). Warto zauważyć, że przedsiębiorstwa przemysłowe rzadziej stosują podejście ABC niż organizacje publiczne.

Tabela 6.12

Aplikacja ABC w różnych branżach

W Rosji takie podejście do kosztów zaczyna zyskiwać na popularności. Na przykład firma zajmująca się mrożoną żywnością zastosowała metodologię ABC, aby uzasadnić strategiczną decyzję o outsourcingu żywności wygodnej; zdywersyfikowanych przedsiębiorstw, w tym świadczących usługi z zakresu IT – w celu określenia efektywności procesów i projektów biznesowych. Jednak nie ma jeszcze szerokiej praktyki stosowania tego podejścia, podczas gdy za granicą jest ono stosowane w firmach.

Informacje ABC mogą być wykorzystywane zarówno do bieżącego zarządzania, jak i do podejmowania strategicznych decyzji. Na poziomie zarządzania taktycznego informacje te można wykorzystać do formułowania rekomendacji dotyczących zwiększania zysków i poprawy efektywności organizacji. Na poziomie strategicznym, jako pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących reorganizacji przedsiębiorstwa, zmiany asortymentu produktów i usług, wejścia na nowe rynki, dywersyfikacji itp. Informacje ABC pokazują, w jaki sposób można realokować zasoby, aby uzyskać maksymalne korzyści strategiczne.

Logika systemu ABC polega na bardziej szczegółowym ustrukturyzowaniu grup kosztów, znalezieniu związków przyczynowo-skutkowych sformalizowanych w czynnikach kosztowych i operacyjnych. Możliwości nowoczesnych systemów informatycznych pozwalają na dość sprawne wykonywanie procedur księgowych. Perspektywy rozwoju systemu rachunku kosztów ABC związane są z jego wykorzystaniem do oceny działalności centrów odpowiedzialności; oraz jako podstawa informacyjna dla rozwoju produktów i procesów. Ostatni przepis wymaga integracji metodologii ABC i funkcjonalnej analizy kosztów.

• Innes J., Mitchell F. Praktyczny przewodnik po kalkulacji kosztów Activitv. L.: Kogan Page Ltd, 1989.
• Sokolov J.W., Sokołow J.J. Historia rachunkowości. M.: Finanse i statystyka, 2004.
• Nikołajewa O.E., Aleksiejewa O. W. Strategiczna rachunkowość zarządcza. M.: Redakcja URSS, 2003.
• Johnson H.T., Kaplan R. Utrata znaczenia: wzrost i upadek rachunkowości zarządczej. Harvard: Harvard University Press, 1987.
• Shank J., Govindarajan V. Strategiczne zarządzanie kosztami: Per. z angielskiego. Petersburg: Business Micro, 1999.
• Nazwa systemu kosztorysowego „kosztowanie działań” jest tłumaczona przez rosyjskich badaczy na różne sposoby, na przykład kosztorysowanie według rodzaju działalności, kosztorysowanie według operacji, kosztorysowanie według funkcji, FSA itp. Rozważmy zastosowanie tych nazw w oparciu o analizę istoty metody rachunku kosztów działalności, a także interpretację pojęcia „rodzaj działalności” utartego w gospodarce krajowej (rodzaje działalności przedsiębiorstwa są zwykle rozumiane jako np. produkcja soków, konstrukcje budowlane itp.). Istotą metody ABC i jej fundamentalną różnicą w stosunku do innych systemów kalkulacji kosztów nie jest konsolidacja obiektów księgowych na rodzaje działań, ale fakt, że obiekty księgowe są podzielone w jak największym stopniu na operacje procesów biznesowych (oczywiście, biorąc pod uwagę zasada efektywności). Następnie koszt tych cząstek jest syntetyzowany albo w koszt produkcji, albo w koszt procesów, które wcześniej poddano analizie. I te ułamkowe składniki procesów, które z kolei składają się z działań, stają się przedmiotem obliczeń.
• Rachunkowość zarządcza wyd. South-Western Thomson Learning, 2003. str. 130.
• Louderback J.G., Holman J.S. Rachunkowość zarządcza wyd. South-Western Thomson Learning, 2003. str. 130.

Metoda księgowania kosztów według funkcji lubMetoda ABC(z angielskiego Activity Based Costing – ABC), będąca w istocie alternatywą dla metody zlecenia księgowania i kalkulacji kosztów, jest skuteczna dla przedsiębiorstw charakteryzujących się wysokim poziomem kosztów ogólnych.

Podstawowa różnicaMetoda ABC z innych metod rachunku kosztów i kalkulacji kosztów jest dystrybucja kosztów ogólnych.

Algorytm jego budowy jest następujący: 1) działalność organizacji dzieli się na główne działania (funkcje lub operacje). W szczególności mogą to być: składanie zamówień na dostawę materiałów; eksploatacja głównych urządzeń technologicznych i pomocniczych; operacje dotyczące jego ponownej regulacji; kontrola jakości półproduktów i wyrobów gotowych, ich transportu itp. Liczba czynności zależy od ich złożoności: im bardziej złożona działalność organizacji, tym większa liczba funkcji zostanie przydzielona.

Koszty ogólne organizacji są utożsamiane ze zidentyfikowanymi działaniami;

2) każdemu rodzajowi działalności przypisuje się własny koszt nośnika, oszacowany w odpowiednich jednostkach miary. Kierują się przy tym dwiema zasadami: łatwość pozyskania danych związanych z kosztami nośnika; stopień zgodności pomiarów kosztów przez nośnik kosztów z ich rzeczywistą wartością. Na przykład przetwarzanie zamówień na dostawę materiałów można mierzyć liczbą złożonych zamówień; funkcja przełączania urządzeń - o liczbę wymaganych przełączeń itp.;

3) koszt jednostki nośnika kosztów szacuje się dzieląc kwotę kosztów ogólnych dla każdej funkcji (operacji) przez wartość ilościową odpowiedniego nośnika kosztów;

4) ustala się koszt produkcji (pracy, usług). W tym celu koszt jednostkowy nośnika kosztów mnoży się przez ich liczbę dla tych rodzajów czynności (funkcji), których realizacja jest niezbędna do wytworzenia produktów (robót, usług).

W ten sposób, obiekt rachunku kosztów przy tej metodzie wyodrębniony jest rodzaj czynności (funkcja, działanie) i przedmiot obliczeń - rodzaj produktów (roboty, usługi).

Metoda order-to-order, na potrzeby alokacji kosztów ogólnych, uwzględnia zachowanie tylko jednego wskaźnika, ignorując wpływ na nie innych czynników (takich jak kontrola jakości i zmiana sprzętu). Będąc szybszym i prostszym, metoda zamawiania może być stosowana tylko wtedy, gdy wpływ innych czynników na koszty ogólne organizacji jest znikomy. W przeciwnym razie zniekształcenia są znaczne i należy zastosować metodę ABC. Korzystanie z metody ABC pozwala na podejmowanie bardziej efektywnych decyzji w zakresie strategii marketingowej, rentowności produktów itp. Co więcej, możliwa staje się kontrola kosztów na etapie ich powstawania.

Aby skutecznie zarządzać biznesem, menedżerowie firmy muszą wiedzieć:

1) jaki jest koszt poszczególnych usług i ich składników (np. operacje odbioru korespondencji przez kuriera, śledzenie ruchu towarów w systemie informatycznym, wystawienie faktury itp.);

2) świadczenie których usług jest bardziej opłacalne;

3) którzy klienci przynoszą firmie minimalny zysk, którzy są nieopłacalni itp.

Te i inne informacje można uzyskać za pomocą metody ABC rachunku kosztów i kalkulacji kosztów. Pozwala zrozumieć, w jaki sposób usługi świadczone przez firmę, a także obsługiwani przez nią klienci, wpływają na wielkość działań i jak bardzo różne czynności zużywają zasoby. To z kolei przyczynia się do zarządzania nie tyle samymi kosztami, ile czynnościami, które te środki pochłaniają.

Algorytm konstruowania metody ABC jest następujący:

Etap 1. Określenie działalności głównej i pomocniczej firmy.

Do Główne działania obejmują operacje bezpośrednio związane z obsługą klienta. Koszt wykonania głównych czynności uzależniony jest od charakteru realizowanego zamówienia.

Pod działania pomocnicze zrozumieć te obszary, które nie są bezpośrednio związane z klientami lub produktami, ale które zapewniają niezbędne warunki do normalnego istnienia głównych działań (na przykład funkcjonowanie działu HR, działu wsparcia informacyjnego itp.).

Etap 2. Podział działań pomiędzy działy.

Każdy dział ma przypisany kod i określane są rodzaje działań, w które zaangażowany jest ten lub inny dział.

Etap 3. Wybór bazy dystrybucyjnej dla każdej pozycji kosztowej.

Za jego pomocą koszty są rozdzielane między działalność firmy.

W ten sposób pensje pracowników firmy są dzielone na poszczególne czynności proporcjonalnie do czasu, jaki spędzają. Niektóre rodzaje kosztów, bez podziału, całkowicie przenoszą swoją wartość na określony rodzaj działalności.

Etap 4. Podział kosztów wydziałowych pomiędzy działania.

Obliczenia wykonywane są w formie specjalnych tabel. W pierwszej kolumnie tabeli wskazane są pozycje kosztów (na przykład pensje personelu, koszty transportu itp.), W drugiej - odpowiednia kwota kosztów za rok. Dla każdego rodzaju kosztów wyświetlany jest procent ich przypisania do odpowiednich rodzajów czynności i obliczane są koszty dla każdego rodzaju czynności dla wszystkich działów.

Etap 5. Ustalenie kosztu każdego rodzaju działalności.

W tym celu podsumowane są dane dla wszystkich działów uzyskane na poprzednim etapie.

Etap 6. Podział wydatków na czynności pomocnicze pomiędzy czynności główne i wyliczenie pełnego kosztu tych ostatnich.

Obliczenia dokonywane są w formie specjalnych tabel, których wiersze są głównymi rodzajami działań i ich kosztami, obliczonymi na poprzednim etapie. Kolumny tabeli wskazują kody czynności pomocniczych. Ich koszt rozkłada się na główne działania za pomocą czynników kosztotwórczych.

Etap 7. Obliczenie kosztu jednostkowego nośnika kosztów.

W tym celu łączne koszty według czynności, obliczone w kroku 6, dzieli się przez liczbę nośników kosztów. Te ostatnie pochodzą ze statystyk firmy. W efekcie powstaje koszt jednostkowy każdego nośnika kosztów, czyli koszt jednej operacji.

Krok 8. Określ łączne koszty głównych działań związanych z konkretnym produktem lub konkretnym klientem.

W tym celu statystyki firmy dotyczące liczby przewoźników kosztowych, w zależności od branży, są mnożone przez koszt jednostkowy przewoźnika.

Całkowite koszty różnych czynności są ustalane poprzez zsumowanie uzyskanych wyników. Podobne obliczenia są przeprowadzane we wszystkich obszarach działalności.

Etap 9. Obliczenie całkowitego kosztu działalności firmy.

Dodaj koszty „nieprzypisane” do kosztów całkowitych.

Tak więc metoda ABC przyczynia się zarówno do kontroli poziomu wydatków organizacji, jak i bardziej efektywnego zarządzania jej zyskiem.

System ABC można warunkowo podzielić na dwa obszary:

1) zarządzanie kosztami;

2) zarządzanie zyskami.

Pierwszy kierunek pozwala menedżerom efektywniej zarządzać działami lub procesami. Zrozumienie, w jaki sposób budowana jest praca ich działów i jakie czynniki determinują ilość tej pracy, stwarza niezbędne warunki do wyeliminowania kosztów ogólnych, a tym samym zmniejszenia kosztów w ogóle.

W tym przypadku przedmiotem badań i ewaluacji są poszczególne czynności (działania drugorzędne), które składają się na czynności główne.

Metoda ABC pozwala nie tylko analizować koszty według kategorii drugorzędnych czynności, ale także określać, które pozycje wydatków iw jakiej proporcji składają się na ich koszt.

Drugi kierunek w żadnym wypadku nie ogranicza się do wyceny koszt plus. Zarządzanie zyskiem polega raczej na osiągnięciu głębszego zrozumienia, co dokładnie jest jego źródłem:

– jakie produkty;

– jacy klienci;

– jakie segmenty geograficzne;

– jakie są strefy handlowe;

i jak zmienić strategię handlową i rynkową, aby zwiększyć zyski.

Metoda ABC pozwala ocenić „wkład” każdego klienta w kształtowanie się końcowego wyniku finansowego. Tak więc duży klient, który wysyła korespondencję często i w dużych ilościach może w rzeczywistości przynieść tylko minimalny zysk, a nawet okazać się nieopłacalny ze względu na to, że nakłady i wydatkowane na niego środki nie są w pełni pokrywane przez przychodzące płatności.

Dostępność takich informacji jest warunkiem koniecznym do podjęcia decyzji dotyczącej każdego klienta:

- w jaki sposób można obniżyć koszty jego obsługi, czy podwyższyć za niego cenę i ocenić jego reakcję, czy pozostawić wszystko tak, jak jest i zatrzymać tego klienta jako oczywiście nieopłacalnego, ale prestiżowego itp.