Dom » podatki » ABC-costing (metoda księgowania kosztów zróżnicowanych). ABC-Costing do praktycznego zastosowania Bezpośrednie koszty materiałowe na jednostkę produkcji

ABC-costing (metoda księgowania kosztów zróżnicowanych). ABC-Costing do praktycznego zastosowania Bezpośrednie koszty materiałowe na jednostkę produkcji

W obliczu ostrej konkurencji jednym z głównych atutów firmy jest niski koszt produkcji. Błędy w obliczaniu kosztów mogą prowadzić do błędnych decyzji zarządczych: wycofania rentownych produktów z produkcji lub odwrotnie, zwiększenia produkcji towarów mało obiecujących. Zastosowanie metody ABC (ang. Activity Based Costing) pozwala menedżerowi dokładniej określić koszt konkretnego produktu, szczególnie w sytuacji, gdy koszty pośrednie przewyższają koszty bezpośrednie.

Krótki słowniczek terminów

Wydatki- wydatki przedsiębiorstwa wyrażone w formie pieniężnej. Wszystkie koszty są sumowane według pozycji kosztowych i łączone w grupy kosztów.

Operacje- czynności wykonywane w celu utworzenia lub utrzymania obiektów kosztowych (zarządzanie firmą, zakup towarów, przetwarzanie magazynowe).

Zasoby- nośniki określonych funkcji, czyli „co wykonuje operacje” i „ci którzy wykonują operacje” (urządzenia produkcyjne, personel).

Obiekt kosztów- dowolna jednostka rozliczeniowa (dział, kontrakt, kanał dystrybucji, rodzaj produktu itp.), której koszty należy określić oddzielnie.

Sterownik kosztów - parametr proporcjonalny do którego koszty przenoszone są na koszt zasobów. Na przykład czynsz (koszty) przydzielany jest poszczególnym pracownikom (zasobom) proporcjonalnie do zajmowanej przez nich powierzchni (kierownik kosztów).

Sterownik zasobów — parametr proporcjonalny do którego koszt zasobu przekłada się na koszt operacji. Na przykład koszt pracy magazynierów (koszt zasobów) rozkłada się między operacje przyjęcia, przechowywania, zabezpieczania i wysyłki towarów proporcjonalnie do roboczogodzin potrzebnych do wykonania tych operacji (kierowca zasobów).

Kierowca operacyjny - parametr proporcjonalny do którego koszty operacji są przenoszone na obiekty kosztowe. Na przykład koszt magazynowania produktów (koszt operacyjny) rozkłada się na koszt produktów „A” i „B” (przedmiotów kosztowych) proporcjonalnie do ilości tych produktów przechowywanych w magazynie (kierowca zasobów).

Różne podejścia do kalkulacji kosztów produkcji

Koszty bezpośrednie i pośrednie

Z reguły w praktyce nie ma problemów z kosztami bezpośrednimi, ponieważ można je bezpośrednio przypisać do kosztu określonego obiektu kosztów.

Odniesienie

Metoda ABC (ang. Activity Based Costing) została opracowana przez amerykańskich naukowców R. Coopera i R. Kaplana pod koniec lat 80. i jest obecnie szeroko stosowana na Zachodzie. Nazwa tej metody jest tłumaczona na język rosyjski na różne sposoby.Autor artykułu proponuje przetłumaczyć nazwę metody jako „Metoda rachunku kosztów zorientowana na operacje”.

Podział kosztów pośrednich jest trudniejszy. Tradycyjnie są one przenoszone na obiekty kosztowe proporcjonalnie do wielkości kosztów pracy, czasu maszynowego, wielkości produkcji, sprzedaży itp. Jeżeli udział kosztów pośrednich w kosztach wytworzonych produktów (robót, usług) jest niewielki, tradycyjne podejście do kosztu jest uzasadnione ze względu na swoją prostotę i znikomy wynik błędu. Jednak we współczesnych warunkach, wraz z doskonaleniem technologii produkcji, zmniejszaniem jej pracochłonności i materiałochłonności oraz automatyzacją procesów, spada udział kosztów bezpośrednich, a udział kosztów pośrednich (dla ogólnego zarządu, marketingu, zarządzania finansami, zarządzanie personelem itp.) wzrasta. Ponadto w niektórych sektorach gospodarki (np. w handlu, bankowości, ubezpieczeniach) udział kosztów bezpośrednich w kosztach ogółem jest tradycyjnie niewielki, więc ogólnie przyjęte podejścia do rozkładu kosztów pośrednich mogą prowadzić do błędnych decyzji zarządczych. Produkty, które zużywają najmniej zasobów, proporcjonalnie do kosztów pośrednich (np. robocizny), okażą się bardziej opłacalne w obliczeniach w porównaniu z produktami, które zużywają więcej zasobów (np. wysoka pracochłonność). Zastosowanie metodologii ABC do alokacji kosztów pośrednich 1 pozwala uniknąć tych błędów.

Grupowanie kosztów, co pozwoli dokładniej przypisać je do kosztu własnego

Osobiste doświadczenie
Jewgienij Buyakin, Dyrektor finansowy Kaspersky Lab LLC (Moskwa)

Nasza firma zajmuje się sprzedażą oprogramowania oraz usług dodatkowych związanych z jego użytkowaniem (doradztwo, wsparcie techniczne, szkolenia). Koszty bezpośrednie związane z produkcją i sprzedażą oprogramowania nie przekraczają 10% kosztów ogółem. W związku z tym problem dystrybucji kosztów pośrednich jest dla nas bardzo istotny. Ze względu na specyfikę naszej działalności kosztorysowanie produktów tradycyjnymi metodami może odbywać się jedynie przy bardzo dużych założeniach.

Główną metodą alokacji kosztów, którą wykorzystujemy do analizy rentowności działalności jest metoda ABC. Pozwala zarządzać operacjami produkcyjnymi i oceniać ich efektywność, a także pozwala kierownictwu firmy zobaczyć rzeczywiste centra zysku i na tej podstawie dostosować politykę inwestycyjną.

Zastosowanie metody ABC w alokacji kosztów

Metoda ABC opiera się na fakcie, że koszty są generowane w wyniku wykonywania określonych operacji. Proces obliczania kosztu wytworzonych produktów (robot, usług) za pomocą ABC pokazano na ryc. 1 i zakłada kosztorysowanie w trzech etapach 2 .

Na Pierwszy etap koszt kosztów pośrednich w przedsiębiorstwie jest przenoszony na zasoby proporcjonalnie do wybranych nośników kosztów. W drugim etapie opracowywana jest struktura operacji niezbędnych do wytworzenia produktów (robót, usług). Następnie koszt zasobów obliczony w poprzednim kroku jest przekazywany do operacji proporcjonalnie do wybranych sterowników zasobów. Na trzecim etapie koszty operacji są „wchłaniane” przez obiekty kosztów proporcjonalnie do czynników napędzających operacje. Wynikiem tego jest obliczony koszt obiektów kosztów, takich jak produkty.

Odniesienie

Opisana w artykule metoda ABC została wprowadzona pod koniec 2002 roku w jarosławskim oddziale grupy spółek handlu hurtowego Dobrynya 3 . Oddział ten zatrudnia ok. 100 etatowych pracowników, ok. 1500 pozycji, obsługuje ok. 700 klientów oraz korzysta z usług ok. 50 dostawców. Autor szacuje, że całkowity koszt wdrożenia metody wyniósł około 1000 USD, ponieważ implementacja została wykonana we własnym zakresie przy użyciu programu Excel.

Etap 1. Alokacja kosztów zasobów

Aby obliczyć koszt zasobów, zaleca się, po pierwsze, określenie struktury zasobów, a także zestawienie kosztów alokowanych w celu zapewnienia działania każdego zasobu, a po drugie, rozłożenie kosztów zasobów.

Z reguły wyróżnia się następujące rodzaje zasobów: personel, sprzęt i transport, lokale (grunty). Personel jest niezbędnym zasobem. Przy ustalaniu jego pełnego kosztu uwzględnia się wynagrodzenia pracowników, potrącenia podatkowe z funduszu wynagrodzeń, świadczenia socjalne, amortyzację sprzętu osobistego (biurowego), koszty utrzymania warunków pracy, transportu pracowników do miejsca pracy, koszty szkoleń itp. uwzględnić.

Sprzęt i pojazdy nie mogą znajdować się na liście zasobów. Jeśli podczas wykonywania swoich funkcji pracownik zawsze korzysta tylko z tego sprzętu, z którego korzysta tylko on, wskazane jest połączenie kosztu zasobu „Wyposażenie” z kosztem zasobu „Pracownik”. Na przykład, jeśli określony samochód jest używany tylko przez jednego kierowcę i ten kierowca obsługuje tylko ten samochód przez cały swój czas pracy, wówczas wskazane jest połączenie kosztu zasobu Kierowca z kosztem zasobu Samochód.

Koszt zasobu „Obiekty” z reguły jest przenoszony na koszt zasobu „Personel” lub „Wyposażenie”, w zależności od tego, dla kogo (do czego) ten lokal jest stale używany.

Po sporządzeniu wykazu zasobów konieczne jest przyporządkowanie do nich kosztów pośrednich. W większości przypadków koszty są jawnie przenoszone na zasoby, na przykład kwota wynagrodzenia dyrektora handlowego jest przypisywana do zasobu „Dyrektor handlowy”. Jednak często jeden składnik kosztów może zostać przeniesiony na kilka zasobów. Na przykład czynsz za powierzchnię biurową należy zaksięgować w kosztach zasobu „Pracownicy”, których miejsca pracy znajdują się w tym pomieszczeniu. Czynniki kosztowe służą do przenoszenia kosztów na zasoby. Najpierw określany jest koszt jednostki napędowej kosztów (za pokój – koszt 1 m2), a następnie na podstawie ilości zużytych jednostek napędowych – powierzchnia lokal zajmowany przez konkretnego pracownika.

Przykład 1 4
Asortyment firmy „AVS-Torg” składa się z dwóch grup produktów:

Wyroby wędliniarskie dostarczane przez dwóch producentów (Zakład Mięsny i Fabryka Wędlin);
- ryby solone, dostarczane również przez dwóch producentów (przetwórnia ryb i przetwórnia ryb).

Firma posiada dwa kanały dystrybucji:

Magazyn handlowy (z którego handel odbywa się we własnym zakresie);
- dział dostaw (produkty dostarczane są bezpośrednio do sklepów detalicznych w mieście).

Firma wynajmuje dwa magazyny (do przechowywania wyrobów wędliniarskich i rybnych) oraz biuro. Ona jest właścicielem:

elektryczny wózek widłowy;
- ciężarówki do dostarczania towarów do klientów;
- sprzęt komputerowy i biurowy: PC, drukarki, kserokopiarki;
- sprzęt chłodniczy do przechowywania.

Analityczne zestawienie kosztów (bez kosztów zakupionych towarów) firmy ABC-Torg za miesiąc podano w tabeli. jeden.

Tabela 1. Koszty firmy „AVS-Torg” miesięcznie

Grupa kosztów/pozycja zamówienia	Kwota, tysiąc rubli	Grupa kosztów/pozycja zamówienia	Kwota, tysiąc rubli
Wynagrodzenie i płatności socjalne	301	Księgowy ds. rozliczeń	9
CEO	30	Księgowy dla innych kont	1
Dyrektor handlowy	20	Kierownik magazynu handlowego	5
	15	Głowa gospodarstwa domowego	3
	13	Kierownik Sprzedaży	3
Główny księgowy	18	Przedstawiciele handlowi	9
Księgowy ds. rozliczeń	10	Kierownik zakupów	4
Księgowy dla innych kont	10	Amortyzacja i naprawa środków trwałych	87
Kierownik magazynu handlowego	15	Osobiste wyposażenie i meble biurowe	36
sklepikarze	25	- dyrektor generalny	5
Operacjoniści	14	- Dyrektor handlowy	4
Kierownik sklepu	12	- specjalista informatyk	3
przeprowadzki	25	- Specjalista HR	2
Głowa gospodarstwa domowego	12	- Główny księgowy	2
Kierownik Sprzedaży	15	- księgowy księgowy	2
Przedstawiciele handlowi	30	- księgowa dla innych kont	2
Kierowcy spedycyjni	20	- kierownik magazynu	3
Kierownik zakupów	10	- kasjerzy	6
Spedytor zakupów	7	- kierownik sklepu	1
Opłata	213	- Głowa rodziny	2
Wynajem transportu na zakup towarów	110	- Kierownik Sprzedaży	2
Paliwa i smary do transportu (do dostawy towarów do klientów)	70	- kierownik zakupów	2
Transport ogólny	33	Sprzęt biurowy ogólnego użytku (drukarki-kopiarki)	8
- samochód prezesa	10	Transport w celu dostawy towarów do klientów	10
- samochód dyrektora handlowego	13	Wyposażenie magazynu (waga, ładowarka)	15
- samochód kierownika	10	Hopodilny wyposażenie magazynu wędlin	10
Koszty eksploatacji sprzętu biurowego	80	Wyposażenie chłodnicze magazynu rybnego	8
Komunikacja telefoniczna	68	Wynajem	85
CEO	10	Gabinet	40
Dyrektor handlowy	8	Magazyn kiełbasy	20
Specjalista technologii informatycznych	1	Magazyn produktów rybnych	25
Specjalista HR	1
Główny księgowy	2	Całkowity	882

Obliczmy dla „AVS-Torg” koszt towarów dla obiektów kosztowych „Dostawcy” (zakład mięsny, zakład wędliniarski, zakład rybny, zakład przetwórstwa rybnego) i „Kanały dystrybucji” (samodzielna dostawa, dostawa).

Załóżmy, że wszystkie koszty firmy „AVS-Torg” w wysokości 822 tysięcy rubli. dla wybranych obiektów kosztów są pośrednie. Spółka nie posiada stanów wyrobów gotowych, materiałów, półproduktów i produkcji w toku na początek i na koniec miesiąca.

Pogrupujmy koszty z tabeli. 1 według rodzaju zasobów.

Niektóre rodzaje zasobów w przedsiębiorstwie są łączone w jeden zasób. Na przykład bieżące koszty wyposażenia osobistego są łączone z kosztami zasobów ludzkich; transport samochodowy - z kierowcami spedycyjnymi; komputery osobiste – z których korzystają pracownicy; elektryczny wózek widłowy - z ładowarkami itp.

Tabela 2. Przykład alokacji kosztów zasobów


Zasób „Odkrywcy sterowników”
Płaca	20
Paliwa i smary transportem w celu dostarczenia towarów do klientów	70
Amortyzacja transportowa	10
Całkowity koszt zasobów	100
Zasób „Dyrektor handlowy”
Płaca	20
Opłata	13
Obsługa urządzeń biurowych	2,41
Komunikacja telefoniczna	8
Amortyzacja sprzętu biurowego i mebli	4
Amortyzacja sprzętu biurowego ogólnego użytku	0,24
Wynajem biura	5,36
Całkowity koszt zasobów	53,01

Koszt każdego zasobu ustala się poprzez przeniesienie na niego kosztów mających na celu zapewnienie aktywności tego zasobu. Na przykład czynsz za biuro przypisany do zasobu „Dyrektor ds. następujące dane:

czynsz za biuro - 40 tysięcy rubli;
sterownik kosztów - obszar zajęty;
powierzchnia biurowa - 112 mkw. m;
koszt 1 mkw. m powierzchni biurowej - 0,357 tys. Rubli. (40:112);
powierzchnia zajmowana przez dyrektora handlowego - 15 mkw. m.

W związku z tym przypisaliśmy 5,36 tys. Rubli do zasobu „Dyrektor handlowy” w pozycji kosztowej „Czynsz”. (0,357x15).

Poprzez dystrybucję kosztów określa się koszt wszystkich zasobów przedsiębiorstwa (patrz tabela 3).

Tabela 3. Koszt zasobów firmy „AVS-Torg*

Kod*	Typ zasobu/Zasób	Koszt tysiąc ru6.
	Personel	744,00
R1	CEO	63,39
R2	Dyrektor handlowy	53,01
R3	Specjalista technologii informatycznych	28,80
R4	Specjalista HR	22,44
R6	Główny księgowy	34,62
P6	Księgowy ds. rozliczeń	38,70
R7	Księgowy dla innych kont	21,12
R8	Kierownik magazynu handlowego	25,69
R0	sklepikarze	25,00
RI0	Operacjoniści	50,51
R11	Kierownik sklepu	13,00
R12	przeprowadzki	25,00
R13	Głowa gospodarstwa domowego	29,14
R14	Kierownik Sprzedaży	28,25
R15	Przedstawiciele handlowi	39,00
R16	Kierowcy spedycyjni	100,00
R17	Kierownik zakupów	29,3
R18	Spedytor zakupów	117,00
	Wyposażenie i udogodnienia	78,00
R19	Ogólny sprzęt do przechowywania	15,00
R20	Magazyn kiełbasy	30,00
R2I	Magazyn produktów rybnych	33,00
		822,00
*Zastosowanie kodów wynika z konieczności krótkiego opisu obiektów księgowych. Kod zasobu składa się z litery „R” i jej liczby porządkowej. Kod operacji definiuje się w ten sam sposób. - Notatka. wydania.

Etap 2. Przeniesienie kosztów zasobów na operacje

Jak już wspomniano, koszt zasobów jest przenoszony na operacje proporcjonalnie do czynników napędzających zasoby. Najczęściej stosowanymi sterownikami są godziny pracy (dla personelu), czas maszynowy (dla sprzętu) itp. Po ustaleniu kosztu wykorzystania jednostki kierowcy zasobu (koszt jednej godziny pracy pracownika, sprzętu) oraz liczby jednostek napędowych zużywanych przez każdą operację, możemy obliczyć koszt danego zasobu, który jest przekazywany do konkretnej operacji.

Koszty bezpośrednie i pośrednie

Klasyfikacja kosztów jako bezpośrednich lub pośrednich zależy od tego, co jest uważane za przedmiot kosztów. Na przykład w kalkulacji kosztów klienta obiektami kosztów mogą być kanał dystrybucji, grupa klientów, klient, zamówienie. A przy obliczaniu kosztów wytwarzanych produktów możliwe są następujące obiekty kosztowe: grupa produktów, produkt, partia towaru, jednostka produkcji.

Zatem przy obliczaniu kosztu jednostki produkcji określonego produktu koszty wynagrodzenia kierownika ds. zakupów zostaną uznane za pośrednie, ponieważ kierownik kupuje również inne towary z tej samej grupy produktów. Jednocześnie wynagrodzenie tego samego kierownika dla obiektu kosztowego Grupa Produktów będzie traktowane jako koszt bezpośredni.

Możliwe są jednak również inne podejścia. Według dyrektora finansowego Kaspersky Lab LLC Jewgienia Buyakina, jego firma nie alokuje zasobów proporcjonalnie do kierowców, ale prowadzi ewidencję ich faktycznego wykorzystania w różnych operacjach.

Przykład 2
Dwupoziomową strukturę operacyjną i koszt każdej operacji firmy „AVS-Torg” podano w tabeli. cztery.

Przykład podziału kosztów zasobu „Dyrektor handlowy” na operacje pokazano w tabeli. 5. W tym przypadku zasobem napędowym jest tygodniowy fundusz czasu pracy dyrektora handlowego - 40 godzin. Koszt jednostkowy kierowcy jest określany poprzez podzielenie kosztu zasobów obliczonego w poprzednim kroku przez całkowitą liczbę jednostek kierowców (fundusz czasu pracy).

Aby dowiedzieć się, ile czasu (jednostek kierowcy) dany pracownik spędza na określonej operacji, stosuje się różne metody: mierzenie czasu, zdjęcie dnia pracy, ankiety itp.

Należy zauważyć, że operacja może być wykonana przez więcej niż jednego pracownika, czyli koszt kilku zasobów zostanie na niego przeniesiony. Tak więc operacja „Zarządzanie przetwarzaniem magazynowym” jest wykonywana przez dyrektora handlowego i kierownika magazynu handlowego, dlatego ma dwa zasoby - źródła, które przekazują część swojej wartości (odpowiednio 11,93 i 22,47 tys. Rubli) do nazwanej operacji .

Tabela 4. Struktura działalności firmy „AVS-Torg”

	Grupa operacyjna / Operacje	Wydatki tys. pocierać.
O1	Zarządzanie firmą	238,21
O11	Ogólne zarządzanie	63,39
O12	Rachunkowość	94,44
013	Zarządzanie personelem	22,44
O14	Udostępnianie technologii informatycznych	28,80
O15	Dostawa towarów i materiałów oraz wykonywanie prac domowych	29,14
O2	Zakup towarów	164,12
O21	Zarządzanie procesami zakupów towarów	21,46
022	Utworzenie zamówienia i wysłanie do dostawcy	25,66
O23	Dostawa dóbr	117,00
O3	przetwarzanie magazynu	212,91
O31	Zarządzanie przetwarzaniem magazynu	34,40
O32	Przyjęcie towaru	37,30
O33		39,89
O34		40,61
O35	Wysyłka towaru	60,71
O4	Sprzedaż narzędzi	206,76
O41	Zarządzanie sprzedażą towarów	26,51
042		13,00
013	Sprzedawane klientom dostawczym	167,25
Całkowity		822,00

Tabela 5. Przykład rozkładu kosztu zasobu „Dyrektor handlowy” według operacji

Jednak później koszt nie wszystkich operacji można rozłożyć na obiekty kosztów. Dalszy podział operacji zależy od ich rodzaju. W ramach metody ABC wszystkie transakcje są klasyfikowane w następujący sposób:

Główny- operacje, które bezpośrednio tworzą obiekty kosztowe (zwykle zaopatrzenie, produkcja, marketing); ich koszt można bezpośrednio przypisać do obiektów kosztów;
porcja- operacje, które tworzą warunki do normalnego funkcjonowania zasobów określonego rodzaju (dostarczanie technologii informatycznych, zarządzanie personelem itp.); ich koszt jest przenoszony na zasoby, którym służą;
menedżerowie- operacje, które zarządzają zarówno operacjami głównymi, jak i usługowymi; ich koszt jest przenoszony na wszystkie operacje w obszarze kontrolnym. Na przykład koszt operacji hali produkcyjnej jest przenoszony na koszt wszystkich operacji wykonywanych przez halę produkcyjną.

Zatem schemat dystrybucji kosztów pośrednich według metody ABC jest nieco bardziej skomplikowany (patrz ryc. 2).

Przed przystąpieniem do trzeciego etapu - podziału kosztów operacji na obiekty kosztów - należy zaksięgować koszty obsługi i zarządzania operacjami. Jednocześnie w praktyce prawie zawsze występują zależności cykliczne, czyli sytuacje, w których koszt kilku operacji jest przenoszony na siebie. Podobna sytuacja może wystąpić w łańcuchu dystrybucji „Operacje – zasoby”.

Przykład 3
Lista głównych operacji firmy „AVS-Torg” znajduje się w tabeli. 6, lista obecności - w tabeli. 7, kierowniczy - w tabeli. osiem.

W AVS-Torg operacja serwisowa „Dostarczanie technologii informatycznych” zostanie przydzielona do zasobu „Specjalista HR” (ponieważ ten specjalista korzysta z komputera osobistego, sieci, Internetu). Koszt tego zasobu jest przenoszony do operacji „Zarządzanie personelem”, która z kolei jest rozdzielana między innymi do zasobu „Specjalista ds. technologii informatycznych”, który wykonuje pierwotną operację „Dostarczanie technologii informatycznych”. Powstają więc zależności cykliczne 5 (por. rys. 3).

Tabela 6. Główne operacje „AVS-torg”

Kod	Podstawowe operacje
O12	Księgowość*
O22	Złożenie zamówienia i wysłanie go do dostawcy
O23	Dostawa dóbr
O32	Przyjęcie towaru
O33	Przechowywanie i konserwacja (kiełbasy)
O34	Przechowywanie i konserwacja (produkty rybne)
O35	Wysyłka towaru
O42	Sprzedaż magazynu klientom
O43	Sprzedaż do klientów działu dostaw
*Często traktowana jako funkcja serwisowa. Aby jednak koszt tej operacji był bezpośrednio rozłożony na obiekty kosztów, konieczne jest wyróżnienie wskaźnika charakteryzującego potrzebę tej funkcji - intensywność przepływu pracy (liczba dokumentów) związana z danym obiektem kosztów . Ten wskaźnik może być motorem tej operacji.

Tabela 7. Operacje serwisowe „AVS-torg”

Tabela 8. Operacje zarządzania „AVS-torg”

Aby określić całkowity koszt operacji i zasobów, uwzględniając zależność cykliczną, należy rozwiązać układ równań liniowych (patrz pomoc).

Rozwiązując system, możesz określić całkowity koszt wszystkich zasobów i operacji. Następnie suma kosztów głównych operacji powinna być równa całkowitym kosztom przedsiębiorstwa, to znaczy wszystkie koszty zostaną rozdzielone między główne operacje.

Przykład 4
Dla firmy "AVS-Torg" rozwiązano układ 37 równań. Wyniki rozwiązania podano w tabeli. 9.

W rezultacie całkowity koszt głównych operacji będzie równy sumie wszystkich kosztów przedsiębiorstwa:

O12 + O22 + O23 + O32 + O33 +O34 + O35 +O42 + + O43 = 822 tysiące rubli

Tabela 9. Całkowity koszt operacji i zasobów firmy „AVS-Torg”

Kod zasobu	Cena £ zasoby, tysiące rubli	Kod operacji	Cena £ operacje, tysiące rubli
R1	71,29	O11	71,29
R2	60,25	O12	124,48
R3	35,37	O13	30,20
R4	29,01	O14	45,56
R5	41,86	O15	41,58
R6	45,01	O21	35,24
R7	27,48	O22	40,03
R8	32,00	O23	136,07
R9	29,23	O31	51,74
R10	62,60	O32	57,84
R11	15,25	O33	65,16
R12	31,78	O34	64,96
R13	31,30	O35	86,36
R14	34,82	O41	4031
R1S	43,36	O42	35,41
R16	104,36	O43	202,60
R17	35,90
R18	118,45
R10	15,40
R20	40,69
R21	42,96

Etap 3. Alokacja kosztów operacji głównych do obiektów kosztowych

Na ostatnim etapie koszt operacji głównych jest alokowany do obiektów kosztów. Analogicznie do poprzednich etapów podział ten odbywa się proporcjonalnie do kierowców. Właściwości ilościowe samych obiektów kosztów działają jako czynniki napędzające operacje, na przykład wielkość sprzedaży lub wielkość produkcji w kategoriach pieniężnych lub fizycznych.

Przykład 5
Przykłady rozkładu kosztów głównych operacji na obiekty kosztowe firmy „ABC-Torg” podano w tabeli. dziesięć.

Tabela 10. Rozkład kosztów operacji według obiektów kosztów w firmie „AVS-Torg”

032. Operacja „Przyjęcie towarów” - 57,84 tys. Rubli.
Obiekt kosztów „Dostawca”	Jednostka napędowa, tonaż	Kwota, tysiąc rubli
zakład przetwórstwa mięsnego	212	15,86
fabryka kiełbas	47	3,52
	416	31,13
fabryka ryb	98	7,33
022. Operacja „Utworzenie zamówienia i wysłanie do dostawcy” - 49,03 tys. Rubli.
Obiekt kosztów „Dostawca”	Jednostka kierowcy, liczba zleceń	Kwota, tysiąc rubli
zakład przetwórstwa mięsnego	16	0,64
fabryka kiełbas	4	5,16
Zakład przetwórstwa rybnego	8	10,32
fabryka ryb	10	12,90
042. Operacja „Sprzedaż magazynu handlowego klientom” - 35,40 tys. Rubli.
Obiekt kosztów „Kanał dystrybucji”	Jednostka kierowcy	Kwota, tysiąc rubli
Ulec poprawie	-*	35,40
*Operacja „Sprzedaż klientom hurtowni handlowej” dotyczy tylko jednego obiektu kosztowego, więc jej koszt jest przenoszony bezpośrednio na ten obiekt kosztowy bez użycia sterowników. - Notatka. wydania.

Jak już wspomniano, obiekty kosztów mogą być różne, ponieważ każda firma wybiera je niezależnie na podstawie swoich celów. W praktyce najczęstszymi obiektami kosztów są „Klienci” i „Produkty”.

Odniesienie
Układ równań do wyznaczania całkowitego kosztu operacji i zasobów

gdzie n to liczba operacji;

m to ilość zasobów;

O i - całkowity koszt i-tej operacji;

R i - całkowity koszt i-tego zasobu;

C m to koszt zasobu m, uzyskany w pierwszym etapie (czyli C1 = R1 z Tabeli 6);

a i,n - udział kosztu i-tego zasobu, który przechodzi na koszt eksploatacji n;

b i,n - udział kosztu i-tej operacji, który przechodzi na koszt operacji n;

d i,m - udział kosztu i-tej operacji, który jest przenoszony na koszt zasobu m.

Jedynymi niewiadomymi w układzie równań są O i oraz R i . Mamy więc układ (n + m)-równań względem (n+m)-niewiadomych. Możesz go rozwiązać za pomocą dowolnego oprogramowania, które potrafi rozwiązywać układy równań liniowych, w tym programu Excel 6.

Osobiste doświadczenie
Jewgienij Buyakin

Naszymi głównymi obiektami kosztów są klienci lub jednorodne grupy klientów. Dlatego przy alokacji kosztów operacji pomiędzy obiekty kosztowe najciekawsze do analizy są dane dotyczące klientów (zarówno bezpośrednich nabywców, jak i dystrybutorów naszych produktów), a także istotny wskaźnik rentowności – rentowność klienta, a nie produktu .

Tabela 11. Struktura sprzedaży ABC-Torg, tysiące rubli

Tabela 12. Struktura dochodów „ABC-Torg”, tysiące rubli.

Przykład 6
W naszych obliczeniach wykorzystujemy miesięczne dane sprzedażowe AVS-Torg (patrz Tabela 11) oraz informacje o dochodach (patrz Tabela 12). W tym przykładzie marża handlowa jest traktowana jako dochód.

Po przypisaniu kosztów głównych operacji do obiektów kosztowych („Dostawcy” i „Kanały dystrybucji”) oraz obliczeniu pełnego kosztu dla każdego z dwóch rodzajów obiektów kosztowych i połączeniu tych danych z informacjami o przychodach, otrzymamy analizę kosztów w kontekście „Kanały dystrybucji - dostawcy ”(Tabela 13) i „Dostawcy - kanały dystrybucji” (Tabela 14).

Na podstawie tych tabel kierownictwo holdingu AVS-Torg może stwierdzić, że produkty zakładu przetwórstwa mięsnego przynoszą największe zyski (zwłaszcza sprzedawane przez kanał dystrybucji Samowywoz), a produkty zakładu przetwórstwa rybnego są nieopłacalne pod każdym względem kanał dystrybucji.

Ponadto oczywista jest niższa rentowność kanału dystrybucji „Dostawa” w porównaniu z kanałem dystrybucji „Odbiór”. Kierownictwo AVS-Torg ma sens, aby pomyśleć o podniesieniu ceny dostawy lub zwiększeniu udziału sprzedaży produktów poprzez samodzielną dostawę.

Tabela 13. Wyniki metody ABC w kontekście „Kanały dystrybucji – dostawcy”

Kanały dystrybucji - dostawcy		Koszty produktu, tysiące rubli	Łączne wydatki	Sprzedaż, tysiące rubli	Marża, tysiąc rubli	Zysk, tysiąc rubli	Zwrot ze sprzedaży, %
Ulec poprawie	125,36	233,81	359,17	6700,00	582,00	222,83	3,33
zakład przetwórstwa mięsnego	56,13	76,02	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
fabryka kiełbas	18,71	21,33	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Zakład przetwórstwa rybnego	37,42	91,62	129,04	2000,00	120,00	–9,04	-0,45
fabryka ryb	13,10	44,84	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Dostawa	275,83	186,97	462,8	5240,00	530,00	67,22	1,28
zakład przetwórstwa mięsnego	105,28	50,68	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
fabryka kiełbas	31,38	12,80	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Zakład przetwórstwa rybnego	131,60	114,52	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
fabryka ryb	7,37	8,97	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Całkowity	401,10	420,76	821,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Tabela 14. Wyniki metody ABC w kontekście „” Dostawcy – kanały dystrybucji –

Dostawcy - kanały dystrybucji	Koszty produktu, tysiące rubli	Wydatki na kanał dystrybucji, tysiące rubli	Łączne wydatki	Sprzedaż, tysiące rubli	Marża, tysiąc rubli	Zysk, tysiąc rubli	Zwrot ze sprzedaży, %
zakład przetwórstwa mięsnego	126,70	161,41	288,11	5000,00	530,00	241,89	4,84
Ulec poprawie	76,02	56,13	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Dostawa	50,68	105,28	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
fabryka kiełbas	34,13	50,29	84,42	1600,00	137,00	52,58	3,29
Ulec poprawie	21,33	18,71	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Dostawa	12,80	31,58	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Zakład przetwórstwa rybnego	206,14	169,02	375,16	4500,00	350,00	–25,16	-0,56
Ulec poprawie	91,62	37,42	129,04	2000,00	120,00	–9.04	–0,45
Dostawa	114,52	131,60	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
fabryka ryb	53,81	20,47	74,28	840,00	95,00	20,72	2,47
Ulec poprawie	44,84	13,10	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Dostawa	8,97	7,37	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Całkowity	420,78	401,19	621,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Wyniki zastosowania metody ABC

Jak już wspomniano, ABC pozwala przedsiębiorstwu określić koszt i produktywność operacji z dużym stopniem pewności, ocenić efektywność wykorzystania zasobów i obliczyć koszt produktów (robót, usług). Często dane uzyskane tą metodą odbiegają radykalnie od wyników uzyskanych tradycyjnymi metodami obliczeniowymi.

Przykład 7
Jeśli przydzielimy wszystkie wydatki AVS-Torg (822 tysiące rubli) na obiekty kosztowe w tradycyjny sposób, na przykład proporcjonalnie do wielkości sprzedaży, otrzymamy następujące wyniki (patrz tabela 15).

Teraz produkty zakładu przetwórstwa rybnego wyglądają na opłacalne ze względu na wysoką rentowność sprzedaży w kanale Delivery. Rozkład kosztów zgodnie z wielkością sprzedaży przesłonił nieopłacalność tych produktów.

Rentowność produktów przetwórni ryb jest w tym przypadku prawie podwojona (z 2,47 do 4,43%), a wręcz przeciwnie, niedoszacowana jest fabryka kiełbasy o tę samą kwotę (z 2,47 do 1,68%).

Tabela 15. Kalkulacja opłacalności sprzedaży z uwzględnieniem rozkładu kosztów metodą tradycyjną

Obiekt kosztów	Wydatki, tysięcy rubli.	Sprzedaż, tysięcy rubli.	narzut, tysięcy rubli.	Zysk, tysięcy rubli.	Rentowność, %
Kanały dystrybucji - dostawcy
Ulec poprawie	461,25	6700	582	120,75	1,80
zakład przetwórstwa mięsnego	206,53	3000	300	93,47	3,12
fabryka kiełbas	68,84	1000	87	18,16	1,82
Zakład przetwórstwa rybnego	137,09	2000	120	-17,69	-0,88
fabryka ryb	46,19	700	75	26,81	3,83
Dostawa	360,75	5240	530	169.25	3,23
zakład przetwórstwa mięsnego	137,68	2000	230	92,31	4,62
fabryka kiełbas	41,31	600	50	8,09	1,45
Zakład przetwórstwa rybnego	172,11	2500	230	57,89	2,32
fabryka ryb	9,64	140	20	10,36	7,40
Całkowity	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43
Dostawcy - kanały dystrybucji
zakład przetwórstwa mięsnego	344,22	5000,00	530,00	185,78	3,72
Ulec poprawie	206,53	3000,00	300,00	93,47	3,12
Dostawa	137,60	2000,00	230,00	92,31	4,62
fabryka kiełbas	110,15	1600,00	137,00	26,85	1,68
Ulec poprawie	68,84	1000,00	87,00	18,16	1,82
Dostawa	41,31	600,00	50,00	8,69	1,45
Zakład przetwórstwa rybnego	309,90	4500,00	360,00	40,20	0,89
Ulec poprawie	137,69	2000,00	120,00	–17,69	–0,88
Dostawa	172,11	2500,00	230,00	57,89	2,32
fabryka ryb	57,83	840,00	95,00	37,17	4,43
Ulec poprawie	48,19	700,00	75,00	26,81	3,83
Dostawa	9,64	140,00	20,00	10,36	7,40
Całkowity	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43

Na podstawie danych o rzeczywistych kosztach wytwarzanych produktów przedsiębiorstwo będzie mogło podejmować decyzje o zmianie asortymentu, obniżeniu cen i wyeliminowaniu kanału dystrybucji.

Tym samym zastosowanie metody ABC pozwala na podejmowanie świadomych decyzji dotyczących:

redukcja kosztów. Realny obraz kosztów pozwala dokładniej określić rodzaje kosztów, które wymagają optymalizacji;
Polityka cenowa. Dokładna alokacja kosztów do obiektów kalkulacji pozwala na wyznaczenie dolnej granicy cen, której dalszy spadek w stosunku do takiej granicy prowadzi do nieopłacalności produktu;
polityka asortymentowa. Realny koszt pozwala opracować program działania w stosunku do konkretnego produktu – wycofać się z produkcji, zoptymalizować koszty lub utrzymać na dotychczasowym poziomie;
ocena kosztów operacji. Możesz zdecydować, czy outsourcing niektórych operacji ma sens, czy też konieczne są zmiany organizacyjne.

Warto jednak wspomnieć o problemach, jakie mogą pojawić się przy wdrażaniu metody ABC. Przede wszystkim jest to duża pracochłonność i znaczne koszty wdrożenia metody w przedsiębiorstwie. Wskaźniki te są ze sobą powiązane: z reguły przy minimalizacji kosztów wdrożenia zwiększa się złożoność procesu i odwrotnie. Dodatkowo będzie to wymagało trochę czasu: w dużych firmach wdrożenie metody ABC może zająć około roku, w małych firmach o stosunkowo prostych procesach wdrożenie może przebiegać znacznie szybciej. I tak w Dobrynya opisanie struktury operacji i zasobów zajęło tydzień, a ocena ilościowa kierowców około miesiąca.

Zatem tylko przy wyważonej ocenie zarówno korzyści wynikających ze stosowania metody, jak i problemów, jakie może napotkać firma, CFO i manager mogą zdecydować, czy w chwili obecnej celowe jest stosowanie metody ABC w firmie.

Nad przygotowaniem artykułu czuwał członek Rady Ekspertów, Dyrektor Generalny MCT Lab Siergiej Muratow

„W wyniku zastosowania metody ABC można zidentyfikować 30-40% kosztów, których można uniknąć”

Wywiad z dyrektorem generalnym VIP Anatekh (Moskwa), dr. technika. Nauki Władimir Iwlew

- Jaka jest Pana zdaniem przyczyna zainteresowania rosyjskich przedsiębiorstw zastosowaniem metody ABC?

Faktem jest, że modelowanie procesów biznesowych pozwala uczynić procesy zachodzące w przedsiębiorstwie przejrzystymi dla kierownictwa firmy, a metoda ABC pozwala kierownictwu podejść do zagadnień zarządczych pod kątem kosztów, jakości i produktywności wykonywanych działań, a także ocenić ryzyko z nimi związane. Na podstawie takich informacji najwyższe kierownictwo jest w stanie podejmować świadome decyzje zarządcze, zarówno strategiczne, jak i operacyjne. Na przykład decyzje związane z rozwojem nowych produktów/usług i rynków, optymalizacją struktury organizacyjnej i polityki asortymentowej przedsiębiorstwa itp.

Odniesienie
Firma konsultingowa „VIP Anatech” istnieje na rynku od 1996 roku. Oprócz usług doradztwa biznesowego i informatycznego firma tworzy oprogramowanie do zarządzania przedsiębiorstwem, a także szkoli przedsiębiorstwa w zakresie nowoczesnych metod modelowania i analizy złożonych systemów i procesów biznesowych 7 .

Ponadto po wprowadzeniu metody ABC w przedsiębiorstwie możliwe jest szybkie i ekonomiczne wdrożenie systemu budżetowania operacyjnego (ang. Activity Based Budgeting, ABB). Jeżeli wyznaczenie kosztu procesów biznesowych i kosztu wytworzonych produktów (usług) metodą ABC jest ruchem w łańcuchu „zasoby – operacje – przedmiot kosztu”, to ABB jest ruchem w tym samym łańcuchu, tylko w przeciwny kierunek.

- Dlaczego ABC nadal nie jest szeroko stosowany w rosyjskich przedsiębiorstwach?

Wynika to z faktu, że pomimo prostoty głównej idei tej metody – „zarządzać nie kosztami, a działaniami” – nie jest ona tak łatwa do wdrożenia. Już pierwszy etap ustalania metody ABC – szczegółowy opis procesów biznesowych (operacji) – w praktyce jest zadaniem dość złożonym i czasochłonnym. Ponadto wielu liderów biznesu ma słabe pojęcie o istocie i zaletach tej metody, a bez inicjatywy kierownictwa, jak wiadomo, nie może być mowy o jakimkolwiek wdrożeniu.

- Jakie problemy napotykasz podczas zakładania metody ABC?

Po pierwsze, personel nie jest zainteresowany ustalaniem kosztów swojej działalności i obciążenia pracą.

Po drugie, przedsiębiorstwa najczęściej nie posiadają kompetentnych i aktualnych opisów (modeli) procesów biznesowych stanowiących podstawę stosowania metody ABC. W ich tworzenie angażujemy doświadczonych ekspertów – z reguły są to właściciele procesów 8 . Podczas kalkulacji kosztów opisanych (symulowanych) procesów biznesowych zwykle 30-40% wszystkich procesów musi zostać zrewidowanych: kiedy pracownicy zdają sobie sprawę, że kalkulowany jest koszt ich pracy, radykalnie zmieniają swoje spojrzenie na swoje działania. W takiej sytuacji mają tendencję do przypisywania sobie dodatkowych funkcji. W rezultacie, po zsumowaniu danych o zatrudnieniu pracownika, jego dzień pracy może przekroczyć 24 godziny.

Po trzecie, trudności pojawiają się na etapie podziału kosztów według kategorii i ośrodków odpowiedzialności. Często w przedsiębiorstwie, w którym prowadzimy kolejny projekt, nie ma dobrze funkcjonującego systemu rachunkowości zarządczej, przez co uzyskanie danych kosztowych dla wymaganych sekcji działalności jest po prostu niemożliwe. Najpierw musimy zbudować ten system.

- Które przedsiębiorstwa obecnie najaktywniej wdrażają metodę ABC?

Metodę tę stosują przedsiębiorstwa nastawione na tworzenie strategicznych przewag konkurencyjnych. Jeśli kierownik przedsiębiorstwa chce zrozumieć, w jaki sposób faktycznie wykorzystywane są zasoby i jak efektywnie nimi zarządzać, prędzej czy później zrozumie potrzebę wdrożenia ABC w swoim przedsiębiorstwie.

- Jakie są efekty stosowania metody ABC w przedsiębiorstwach?

Zwykle w wyniku wdrożenia tej metody udaje się zidentyfikować 30-40% kosztów w ogólnej kwocie kosztów, których można uniknąć. Pozwala to uzyskać dodatkowy zysk.

- Jak myślisz, jaka jest przyszłość metody ABC w Rosji?

Myślę, że skoro metoda ta nie tylko pozwala osiągnąć znaczne oszczędności kosztowe w przedsiębiorstwie, ale także wyznacza właściwą ścieżkę strategiczną, jest bardzo obiecująca iz czasem będzie stosowana na szerszą skalę.

Rozmawiał Aleksander Afanasjew

__________________________________________
1 Jeżeli przedsiębiorstwo staje przed zadaniem nie tylko kalkulacji kosztu obiektów kosztowych, ale także określenia kosztu każdej operacji, aby następnie rozważyć możliwość zlecenia na zewnątrz szeregu operacji usługowych, wówczas należy zastosować metodę ABC zarówno do kosztów bezpośrednich, jak i pośrednich.
2 Większość autorów opisujących metodę ABC za podstawowy uważa dwuetapowy model dystrybucji kosztów. W pierwszym etapie wszystkie koszty są alokowane do operacji, aw drugim etapie koszt operacji jest przypisywany do obiektów kosztowych. Według autora wprowadzenie dodatkowego linku „Zasoby” zmniejsza złożoność obliczeń. Trójetapowa kalkulacja kosztów oparta na działaniach jest zaimplementowana w niektórych produktach programistycznych, na przykład w Cost Control 4.4.0 firmy QPR Software.
3 Prezentowane podejście jest wynikiem syntezy metod ABC zaproponowanych i opisanych przez różnych ekspertów (zob.
4 Ponieważ opis rzeczywistej spółki operacyjnej jest zbyt pracochłonny, przeładowany informacjami i nie może być przedstawiony w ramach czasopisma, autor rozważa metodologię ABC na przykładzie spółki warunkowej „AVS-Torg”.
5 Więcej informacji na temat problemu cyklicznych zależności w podziale kosztów i zasobów można znaleźć w podręczniku K. Drury „Rachunkowość zarządcza i produkcyjna”. M.: Unity-Dana, 2002. - Notatka. wydania.
6 W programie MS Excel równania liniowe można rozwiązywać za pomocą polecenia „Wyszukaj rozwiązanie” w menu „Narzędzia”. Z reguły to polecenie nie jest instalowane w standardowej wersji MS Excel, ale możesz to zrobić samodzielnie: przejdź do podmenu „Ustawienia” w menu „Narzędzia” i zaznacz pole obok „Wyszukaj rozwiązanie” Komenda. - Notatka. wydania.
7 Listę firm konsultingowych zaangażowanych we wdrażanie metody ABC zob. - Notatka. wydania.
8 Więcej o tym, kto może być właścicielem procesu, a także o opisie i optymalizacji procesów biznesowych przeczytasz w rozmowie z A. Shmataluk. - Notatka. wydania.

Rachunek kosztów działań („rachunkowość według rodzaju działalności” lub „kalkulacja kosztów na podstawie procesów biznesowych”) - kalkulacja kosztów według wielkości działalności gospodarczej.

Rachunek kosztów działań lub metoda ABC , szeroko stosowany w europejskich i amerykańskich przedsiębiorstwach o różnym profilu.

W dosłownym znaczeniu metoda ta oznacza „rozliczanie kosztów według pracy”, czyli rozliczanie kosztów funkcjonalnych.

W rachunku kosztów działań przedsiębiorstwo jest postrzegane jako zestaw działań związanych z pracą. Początkowym etapem stosowania ABC jest ustalenie listy i kolejności prac w przedsiębiorstwie, co zwykle odbywa się poprzez rozłożenie złożonych operacji pracy na ich najprostsze składowe, równolegle z obliczeniem ich zasobochłonności. W ramach ABC wyróżnia się trzy rodzaje pracy w zależności od sposobu, w jaki uczestniczą w wytwarzaniu produktów: poziom jednostki (praca na akord), poziom partii (praca wsadowa) i poziom produktu (praca produktu). Taka (praca) w systemach ABC opiera się na eksperymentalnej obserwacji zależności między zachowaniem się kosztów a różnymi zdarzeniami produkcyjnymi: zwolnieniem jednostki produkcji, zwolnieniem zamówienia (paczki), wytworzeniem produktu jako takiego . Jednocześnie pomija się inną ważną kategorię kosztów, która nie jest zależna od zdarzeń produkcyjnych – koszty zapewniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Aby uwzględnić takie koszty, wprowadzono czwarty rodzaj pracy - Facility Level (ogólna praca biznesowa). Pierwsze trzy kategorie prac, a raczej ich koszty, można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu. Wyniki prac ogólnogospodarczych nie mogą być dokładnie przypisane do jednego lub drugiego produktu, dlatego należy zaproponować różne algorytmy ich dystrybucji.

W związku z tym, w celu uzyskania optymalnej analizy, w ABC klasyfikuje się również zasoby: dzieli się je na dostarczane w momencie konsumpcji i dostarczane z wyprzedzeniem. Te pierwsze obejmują płace za pracę na akord: pracownicy otrzymują wynagrodzenie za liczbę operacji pracy, które już wykonali; druga - stała pensja, która jest negocjowana z góry i nie jest powiązana z określoną liczbą zadań. Taki podział zasobów pozwala na zorganizowanie prostego systemu okresowych raportów kosztów i przychodów, rozwiązujących zarówno zadania finansowe, jak i zarządcze.

Wszystkie zasoby wydane na operację pracy stanowią jej koszt. Na koniec pierwszego etapu analizy wszystkie prace przedsiębiorstwa muszą być dokładnie skorelowane z zasobami niezbędnymi do ich realizacji. W niektórych przypadkach pozycja kosztów wyraźnie odpowiada jakiemuś rodzajowi pracy.

Jednak proste obliczenie kosztów niektórych prac nie wystarczy, aby obliczyć koszt produktu końcowego. Według ABC operacja pracy musi mieć wskaźnik-miarę wyniku wyjściowego - czynnik kosztotwórczy. Na przykład czynnikiem kosztotwórczym dla pozycji kosztowej „Zaopatrzenie” będzie „Liczba zakupów”.

Drugim etapem zastosowania ABC jest obliczenie czynników kosztotwórczych i wskaźników ich zużycia każdego zasobu. Ta wartość zużycia jest mnożona przez koszt na jednostkę produkcji pracy. W rezultacie otrzymujemy wielkość zużycia określonej pracy przez określony produkt. Suma zużycia przez produkt wszystkich prac jest jego ceną kosztu. Obliczenia te stanowią III etap praktycznego zastosowania metodologii ABC.

Zauważam, że przedstawienie przedsiębiorstwa jako zespołu operacji roboczych otwiera szerokie możliwości usprawnienia jego funkcjonowania, pozwalając na jakościową ocenę działań w takich obszarach jak inwestycje, księgowość osobista, zarządzanie personelem itp.

Strategia korporacyjna implikuje zestaw celów, które organizacja chce osiągnąć. Cele organizacji są osiągane poprzez wykonywanie jej pracy. Zbudowanie modelu pracy, określenie ich relacji i warunków realizacji zapewnia rekonfigurację procesu biznesowego przedsiębiorstwa w celu realizacji strategii przedsiębiorstwa. ABC ostatecznie zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa, dostarczając przystępne i operacyjne informacje menedżerom na wszystkich poziomach organizacji.

Jeszcze większy efekt w optymalizacji kosztów można osiągnąć stosując ABC w połączeniu z inną techniką, a mianowicie - pojęcie rachunku kosztów cyklu życia (Life Cycle Costing – LCC).

Podejście to zostało po raz pierwszy zastosowane w ramach rządowych projektów w przemyśle obronnym. Koszt całego cyklu życia produktu, od projektu do wycofania z eksploatacji, był najważniejszym wskaźnikiem dla agencji rządowych, ponieważ projekt był finansowany na podstawie pełnego kosztu kontraktu lub programu, a nie kosztu konkretnego produktu . Nowe technologie produkcji spowodowały przeniesienie metod LCC do sektora prywatnego. Istnieją trzy główne powody tego przejścia: gwałtowne skrócenie cyklu życia produktów; wzrost kosztów przygotowania i wprowadzenia do produkcji; prawie pełne określenie wskaźników finansowych (kosztów i przychodów) na etapie projektowania.

Postęp technologiczny skrócił cykl życia wielu produktów. Na przykład w technice komputerowej czas wytwarzania produktów stał się porównywalny z czasem rozwoju. Wysoka złożoność techniczna produktu sprawia, że nawet 90% kosztów produkcji określane jest właśnie na etapie R&D. Najważniejszą zasadę koncepcji rachunku kosztów cyklu życia (LCC) można zatem określić jako „prognozowanie i zarządzanie kosztami wytworzenia produktu na etapie projektowania”.

Skuteczna praca w warunkach globalnej konkurencji wymaga nie tylko ciągłej aktualizacji asortymentu i jakości produktów, ale także dokładnej analizy działań przedsiębiorstwa w celu ograniczenia zbędnych lub powielanych funkcji (robót). Często organizacja, dążąc do osiągnięcia celów redukcji kosztów, przyjmuje politykę całkowitej redukcji kosztów. Takie rozwiązanie jest najgorsze, bo przy takiej polityce wszelka praca podlega redukcji, niezależnie od jej użyteczności. Ogólna redukcja może zmniejszyć wydajność niezbędnych prac, co doprowadzi do pogorszenia ogólnej jakości i wydajności przedsiębiorstwa. Spadek produktywności doprowadzi z kolei do kolejnej fali zwolnień, co po raz kolejny obniży efektywność organizacji. Próby wyjścia z tego błędnego koła zmuszą firmę do podniesienia kosztów ponad początkowy poziom.

Metodologia ABC pozwala przedsiębiorstwu nie tylko redukować koszty linia po linii, ale także identyfikować nadmierne zużycie zasobów i redystrybuować je w celu zwiększenia produktywności.

Tak więc ta metoda ma szereg zalet:

1. Pozwala szczegółowo analizować koszty ogólne, co ma ogromne znaczenie w rachunkowości zarządczej.

2. Metoda ABC pozwala dokładniej określić koszt niewykorzystanej mocy do okresowego odpisu w rachunek zysków i strat. Koszt jednostkowy oszacowany tą metodą jest najlepszym oszacowaniem finansowym zużytych zasobów, ponieważ uwzględnia złożone alternatywne sposoby określania relacji między produkcją a zużyciem zasobów.

3. Metoda ABC pozwala pośrednio ocenić poziom wydajności pracy: odchylenie od ilości zużytych zasobów, a więc od wydania lub porównania rzeczywistego poziomu podziału kosztów z wielkością, jaka byłaby możliwa przy realnym dostarczaniu zasobów.

4. Metoda ABC nie tylko dostarcza nowych informacji o kosztach, ale także generuje szereg wskaźników pozafinansowych, głównie mierzących wielkość produkcji i określających zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa.

Na podstawie powyższego stwierdzamy, że wprowadzenie systemu ABC do praktyki rosyjskich przedsiębiorstw zapewniłoby rzetelną kalkulację kosztów poszczególnych produktów, co znacznie zwiększy obiektywność oceny opłacalności produktów. Docelowo wykorzystanie ABC zwiększy konkurencyjność przedsiębiorstwa, gdyż zapewnia dostęp do informacji operacyjnych na wszystkich poziomach.

Rachunek kosztów działań lub metoda ABC, szeroko stosowany w europejskich i amerykańskich przedsiębiorstwach o różnym profilu.

W dosłownym znaczeniu metoda ta oznacza „rozliczanie kosztów według pracy”, czyli rozliczanie kosztów funkcjonalnych.

W rachunku kosztów działań przedsiębiorstwo jest postrzegane jako zestaw działań związanych z pracą. Początkowym etapem stosowania ABC jest ustalenie listy i kolejności prac w przedsiębiorstwie, co zwykle odbywa się poprzez rozłożenie złożonych operacji pracy na ich najprostsze składowe, równolegle z obliczeniem ich zasobochłonności. W ramach ABC wyróżnia się trzy rodzaje pracy w zależności od sposobu, w jaki uczestniczą w wytwarzaniu produktów: poziom jednostki (praca na akord), poziom partii (praca wsadowa) i poziom produktu (praca produktu). Taka klasyfikacja kosztów (robót) w systemach ABC opiera się na eksperymentalnej obserwacji zależności między zachowaniem się kosztów a różnymi zdarzeniami produkcyjnymi: zwolnieniem jednostki produkcji, zwolnieniem zamówienia (paczki), wyprodukowaniem produkt jako taki. Jednocześnie pomija się inną ważną kategorię kosztów, która nie jest zależna od zdarzeń produkcyjnych – koszty zapewniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Aby uwzględnić takie koszty, wprowadzono czwarty rodzaj pracy - Facility Level (ogólna praca biznesowa). Pierwsze trzy kategorie prac, a raczej ich koszty, można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu. Wyniki prac ogólnogospodarczych nie mogą być dokładnie przypisane do jednego lub drugiego produktu, dlatego należy zaproponować różne algorytmy ich dystrybucji.

Jeszcze większy efekt w optymalizacji kosztów można osiągnąć stosując ABC w połączeniu z inną techniką, a mianowicie - koncepcja rachunku kosztów cyklu życia (życie cyklanaliza cen-przewoźnik niskokosztowy).

Metodologia ABC pozwala przedsiębiorstwu nie tylko redukować koszty linia po linii, ale także identyfikować nadmierne zużycie zasobów i redystrybuować je w celu zwiększenia produktywności.

Tak więc ta metoda ma szereg zalet:

Pozwala szczegółowo analizować koszty ogólne, co ma ogromne znaczenie w rachunkowości zarządczej.

Metoda ABC pozwala dokładniej określić koszt niewykorzystanej mocy do okresowego odpisu w rachunek zysków i strat. Koszt jednostkowy oszacowany tą metodą jest najlepszym oszacowaniem finansowym zużytych zasobów, ponieważ uwzględnia złożone alternatywne sposoby określania relacji między produkcją a zużyciem zasobów.

Metoda ABC pozwala pośrednio ocenić poziom wydajności pracy: odchylenie od ilości zużytych zasobów, a więc od wydania lub porównania rzeczywistego poziomu podziału kosztów z wielkością, jaka byłaby możliwa przy realnym dostarczaniu zasobów.

Metoda ABC nie tylko dostarcza nowych informacji o kosztach, ale także generuje szereg wskaźników pozafinansowych, głównie mierzących wielkość produkcji i określających zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa.

„Nikt nie powinien wierzyć w nikogo takiego jak Pan Bóg lub jego prorok.
Wystarczy posłuchać osoby, która daje do myślenia”.
Peter Oppenheimer, angielski ekonomista

Janus – dwulicowy bóg w mitologii rzymskiej – uważany był za patrona drzwi, wejść i wyjść, a także wszelkich początków w czasie. To on, przed nadejściem kultu Jowisza, był bóstwem nieba i światła słonecznego, rano otwierał niebiańskie wrota, wpuszczając słońce do nieba, a nocą je zamykał. Rzymianie wierzyli, że Janus uczył ludzi chronologii, rzemiosła i rolnictwa. Wiadomo, że jedna twarz Janusa była młoda, a druga stara. Był jednocześnie dobry i zły. Ale przejdźmy od mitologii rzymskiej do finansów i rachunkowości zarządczej.

W rachunkowości zarządczej funkcjonują dwie koncepcje rachunku kosztów: metoda kosztów absorpcyjnych oraz metoda kosztów zmiennych, które podobnie jak dwulicowy Janus nie pozwalają na jednoznaczne traktowanie kwestii kosztów i cen. Rachunek kosztów ABC (ang. Activity Based Costing) ma największą dwoistość w rachunkowości zarządczej, ponieważ może być zaprojektowany zarówno na zasadzie większej absorpcji kosztów, jak i na metodzie, która będzie bliższa kalkulacji kosztów zmiennych. W takiej sytuacji rodzi się pytanie: czy rachunek kosztów funkcjonalnych jest hołdem złożonym modzie czy czasowi?

O rachunku kosztów ABC mówi się na różne sposoby. Niektórzy go podziwiają i są przekonani, że każdy system rachunkowości zarządczej powinien być rozbity na małe procesy, na podstawie których ustala się koszt. Ale jest też opinia przeciwna: kalkulacja kosztów ABC jest zbyt skomplikowana, więc nie ma sensu szczegółowo opisywać procesów. Niektórzy są pewni, że istotą kalkulacji kosztów ABC jest to, że „bieg Nadieżdy Pietrowna korytarzem z fakturą kosztuje 7 hrywien 55 kopiejek i należy go przypisać do jednej lub drugiej partii produktów”. Dlatego podobnie jak Janus ma dwa oblicza.

Zobaczmy, jak rachunkowość zarządcza traktuje rachunek kosztów ABC, ale najpierw przypomnijmy sobie, jakie rodzaje rachunku kosztów istnieją (Rysunek 1).

Ewolucja kosztów (od absorpcji do kosztorysowania ABC)

Początkowo finansiści byli przekonani, że wszystkie koszty przedsięwzięcia, w taki czy inny sposób, powinny być uwzględnione w cenie nabycia. Metoda ta została nazwana absorpcją kosztów (absorpcja kosztów) i nadal jest stosowana w rachunkowości (niektórzy próbują ją stosować w rachunkowości zarządczej).

Od początku lat 40. do końca lat 80. popularna stała się metoda kosztów zmiennych, według której w kosztach produktów uwzględnia się tylko koszty zmienne. Jednocześnie nie ma znaczenia, jakie to były koszty: część kosztu wytworzenia czy np. część kosztów ogólnych, jak prowizje sprzedawców – w każdym razie uznano je za zmienne i wliczono w koszt. Poza tym nie ma co ukrywać, to właśnie sposób liczenia kosztów zmiennych jest systemem, na podstawie którego podejmowane są najbardziej obiektywne decyzje.

Kolejne w latach 1980-1990. była koncepcja tzw. kalkulacji kosztów ABC. Dzięki rozwojowi IT możliwe stało się przyjrzenie się poszczególnym procesom firmy, przeanalizowanie ich i zrozumienie, ile kosztują. Koszt procesów, z których nie można zrezygnować przy produkcji i sprzedaży produktów, przylega do kosztu towarów.

Inną nowomodną koncepcją, która stała się popularna w latach 90., była kalkulacja kosztów docelowych, czasami nazywana paradygmatem standardów rynkowych. W tym przypadku wszystko jest generalnie wywrócone do góry nogami, choćby dlatego, że finansiści starają się osiągnąć określony koszt docelowy.

Przyjrzyjmy się procesowi kształtowania się ceny w każdym z powyższych paradygmatów. Pierwszy paradygmat epoki rewolucji przemysłowej obowiązywał do lat 40. XX wieku. W tym okresie zapełnienie towarowe na świecie nie było jeszcze tak duże, więc prawdopodobieństwo, że wszystkie towary zostaną kupione, było duże. W tamtych latach przy kalkulacji kosztów stosowano bezpośrednie koszty materiałowe i robociznę, a koszty pośrednie produkcji i koszty pozaprodukcyjne trzymały się pewnego współczynnika. W rezultacie powstał koszt całkowity, który obejmował już zarówno koszty zarządzania, jak i koszty kosztów. Niekiedy dodawano do tego pożądany zysk i tak kształtowała się cena, oparta wyłącznie na kosztach (tabela 1).

Paradygmat absorpcji, mimo że utrzymuje się w rachunkowości, nie mógł długo przetrwać na rynku: drogi produkt nie może konkurować na rynku z tańszymi. Do jakiego poziomu można obniżyć cenę? Paradygmat absorpcji kosztów nie dał odpowiedzi na to pytanie.

Finansiści zaczęli prowadzić obliczenia inaczej. Zmienny składnik wszystkich kosztów zaczęto korelować i obliczać oddzielnie, w tym bezpośrednie koszty materiałów i robocizny, zmienną część ogólnych kosztów nieprodukcyjnych. W ten sposób określono koszt zmienny (tab. 2). Teoretycznie firma nie powinna ustalać ceny poniżej 125 jednostek monetarnych. Ale sprzedaż produktu po cenie wyższej niż 125 przynosi zysk. W tych warunkach wszystkie koszty stałe sumuje się oddzielnie i marża produktu powinna je pokrywać. Z tabeli 2 wynika, że marża wynosi: 203 $ - 125 = 78. Dopóki produkt ma dodatnią marżę, należy go pozostawić w portfolio produktowym i dalej z nim pracować. Należy zauważyć, że metoda kalkulacji kosztów zmiennych stała się krokiem naprzód w stosunku do absorpcji wydatków i zaczęła być aktywnie wykorzystywana w rachunkowości zarządczej.

Po paradygmacie kosztów zmiennych, z którego w zasadzie wszyscy byli zadowoleni, przyszedł nowy paradygmat – ABC. Okazało się, że wiele firm ma problemy z kosztami stałymi: marża wydaje się być bardzo wysoka (koszty zmienne są niskie, a cena wysoka), ale większość kosztów jest faktycznie stała. Na tym etapie kalkulacja kosztów zmiennych zaczęła się ślizgać. Właściciele firmy nie byli zadowoleni z wyników, gdy w rachunku zysków i strat odnotowano, że przy kilkumilionowych kosztach stałych marże również sięgały kilku milionów. W tym przypadku nie jest jasne, czy ten lub inny produkt wymaga stałych kosztów, czy nie. W związku z tym pojawiła się potrzeba kalkulacji kosztów ABC, która umożliwiła rozstrzygnięcie kwestii, jakie procesy firma wykorzystuje do wytwarzania i sprzedaży produktów, ile kosztują oraz jakie koszty skumulowane w ramach tych procesów można zaliczyć do kosztów.

W rachunku kosztów ABC nie wszystkie koszty są zmienne. Znaczna część z nich ma charakter stały, ale mogą być one zmienne proporcjonalnie do niektórych procesów związanych z czynnikami działalności gospodarczej.

Jak pokazano w tabeli 3, koszty ogólne skumulowane na poziomie jednostkowym zależą od liczby godzin poświęconych na wytworzenie produktu. Koszty na poziomie kompleksu produktów (partii lub zamówienia) mogą być kosztami firmy, która kupuje kilka produktów w jednej partii. Są też koszty skumulowane na poziomie dywersyfikacji produktowej (asortymentu), np. do nich należy konkretnie przypisać koszty opracowania produktów antykryzysowych. Ponadto istnieją koszty skumulowane na poziomie kompleksu klientów i klientów. Kiedy firma zamierza, powiedzmy, świętować święta ze swoimi największymi klientami, wydatek ten będzie częścią kosztów na poziomie klienta.

Jak firmy docierają do tego punktu?

Kiedyś, przy absorpcji kosztów, wszystko było proste: koszty stałe były zbierane, dzielone na liczbę roboczogodzin i na tej podstawie „rozrzucane” między produktami. Zabrakło jednak precyzji.

Wtedy finansiści postanowili, mówią, że już tak nie będziemy myśleć. Musisz być mądrzejszy i spróbować rozłożyć koszty w zależności od charakterystyki jednostki operacyjnej. Na przykład koszty ochrony będą zależeć od liczby chronionych metrów kwadratowych. W efekcie powstał system, w którym produkt ponosiły nie tylko pojedyncze koszty ogólne z określonym współczynnikiem, ale także koszty marketingu z własnym współczynnikiem, koszty działu finansowego z własnym, koszty HR z własnym. Tak powstały normy poszczególnych ośrodków, według których rozkładały się koszty ogólne.

Szybko okazało się, że centra to jednostki organizacyjne, w ramach których zachodzą określone procesy. Nawiasem mówiąc, niektóre procesy można uznać za przydatne, tworzące wartość dodaną, a niektóre nie. Na tym etapie postanowiono wyodrębnić je oddzielnie, scharakteryzować jako działalność gospodarczą i przenieść koszty ogólne w zależności od części tej działalności. Zaczęli analizować różne rodzaje działalności i określać ich koszt, aby trzymać się produktów. Z tego powodu kalkulacja kosztów ABC wymaga dużej szczegółowości i zrozumienia wszystkich procesów zachodzących w każdym dziale.

Kiedy potrzebna jest kalkulacja kosztów ABC?

System kosztów funkcjonalnych stosuje się, gdy przedsiębiorstwo charakteryzuje się:

duża liczba produktów;
wiele procesów wspierających;
znormalizowany proces;
podstawa alokacji okresowej;
częstotliwość zmian kosztów.

Przejdźmy do tabel 4 i 5. Każda firma produkuje trzy produkty - Alpha, Beta i Gamma. Oba są nieopłacalne na poziomie $100030. Firma A ma stały koszt w wysokości 133 080 USD. Dane marżowe dla poszczególnych segmentów tego przedsiębiorstwa nie dają odpowiedzi na pytanie, jakie procesy są stosowane.

Firma B również jest nierentowna i wynosi 100 030 USD, ale jej zysk krańcowy w każdym z kierunków, jak również koszty stałe, są znacznie wyższe niż firmy A.

Na podstawie danych w tabeli łatwo stwierdzić, że firma B potrzebuje ABC kosztującego więcej, ponieważ jej koszty stałe są znacznie wyższe i trudno jest zrozumieć, które z nich składają się na strukturę kosztów. Aby to zrobić, musisz podzielić 269 080 $ między procesy firmy i przeanalizować, kto jest klientem określonych procesów i kto z nich korzysta. Nawiasem mówiąc, wskaźnikiem, który może wskazywać na potrzebę ABC jest dźwignia operacyjna (OL), która jest liczona jako stosunek marży zysku do zysku netto i odzwierciedla miarę ryzyka operacyjnego firmy. Tak więc dla firmy A liczba ta wynosi:

OLA = 33050 / (-100030) = -0,3304;

dla firmy B jest równa:

OLV = 169050 / (-100030) = -1,6899.

Potrzeba kalkulacji kosztów ABC wzrasta wraz ze wzrostem modułu tego wskaźnika.

Technologia kalkulacji kosztów ABC

Pierwsze pytanie, które pojawia się podczas korzystania z kalkulacji kosztów ABC, brzmi: z jakim współczynnikiem należy rozłożyć koszty? Istnieje kilka opcji. Na przykład ze współczynnikami, między którymi istnieje oczywisty związek fizyczny – im więcej materiałów zużywa dany dział, tym większe są jego koszty zakupu i tym wyższe są zarobki osób, które dokonują tych zakupów.

W związku z tym koszty zakupu mogą być przenoszone w zależności od kosztów materiałów. Ponadto istnieją również czynniki obiektywne i śledcze: im więcej osób pracuje w dziale, tym więcej pracy mają działy HR. Dlaczego nie przenieść kosztów HR na roboczogodziny?

Jest też kilka punktów, które firma sama ustala. Na przykład podejmowana jest pewna decyzja, na podstawie której ustalane są standardy. W ten sposób koszty reklamy są przydzielane na podstawie procentu sprzedaży dla każdego centrum sprawozdawczości finansowej. Ponadto czasami konstruowane są złożone współczynniki transferu kosztów ogólnych, które zależą od złożonych formuł uwzględniających wartości kilku czynników jednocześnie.

Ponadto istnieje arbitralna zależność, powiedzmy, równomierna dystrybucja oznacza sprawiedliwość. I dlaczego nie przenieść kosztów marketingu po równo na wszystkie produkty, które firma posiada, aby nikt się nie obraził. To prawda, że \u200b\u200bw tym przypadku ucierpią produkty o niskich marżach.

Nie należy również lekceważyć znaczenia strategicznej alokacji kosztów ogólnych, gdy traktuje się je zgodnie z wymogami strategii. Co więcej, w tym przypadku należy zapomnieć o sprawiedliwości.

Czynniki kosztowe

Lista czynników wpływających na koszty może nie mieć końca. Między innymi może to być np. liczba kwiatów na parapecie itp. Ludzie wymyślają całkiem różne czynniki kosztotwórcze, ale te najbardziej powszechne i klasyczne to:

liczba godzin maszynowych;
liczba roboczogodzin;
Koszt materiałów;
liczba sztuk wyprodukowanych produktów;
liczba metrów kwadratowych (lub sześciennych) w pokoju;
całkowita wielkość lub część dochodu uzyskanego ze sprzedaży produktów określonego rodzaju;
liczbę operacji wykonanych w związku z wytworzeniem produktu;
szczególne właściwości techniczne produktu;
część zysku krańcowego, jaką ten produkt przynosi w całkowitym zysku krańcowym.

Budowa systemu kalkulacji kosztów ABC

Aby zbudować system ABC, należy najpierw przeanalizować wszystkie rodzaje działań firmy. Aby to zrobić, konieczne jest, przynajmniej w ujęciu ogólnym, przedstawienie listy procesów zachodzących z określoną okresowością. Następnie należy określić, jakie koszty ponosi firma i czy można je powiązać z listą procesów. Następnie ustaw wynik dla każdej czynności. Ich koszty utworzą pule kosztów. Po wdrożeniu wszystkich tych działań możliwe będzie powiązanie kosztów z wynikami.

Zastanówmy się, jak to się dzieje, powiedzmy, w firmie, która zajmuje się ogólną dystrybucją towarów od jednego producenta przez scentralizowany magazyn i sieć magazynów regionalnych do markowych punktów końcowych sprzedaży. Jak będzie przebiegać ta dostawa? Najpierw duża partia wyrobów trafi z fabryki do centralnego magazynu (np. w Kijowie), następnie po przeładowaniu na mniejsze partie trafi do magazynów regionalnych, skąd po kolejnej będą transportowane w małych partiach do sklepów końcowych w regionie (rys. 2).

Zadanie wydaje się proste: dostarczyć towar, ale proces ten obejmuje ogromną liczbę podprocesów usługowych. Aby obliczyć koszt dostawy na podstawie kalkulacji kosztów ABC, musisz zrozumieć, które koszty są obecne podczas transportu, a które w magazynach. Jeśli chodzi o dostawę, głównymi kosztami na tym etapie będą wynagrodzenia kierowców, amortyzacja pojazdu oraz paliwo. Wydatki w magazynach - płace całego personelu, amortyzacja mechanizmów podnoszących i transportowych itp. Po zidentyfikowaniu różnych puli wydatków (pula dostaw do magazynu centralnego, do sklepów, puli terminali magazynowych) pojawia się pytanie, jakie wskaźniki mogą identyfikować każdy rodzaj działalności (wszystkie wydatki powinny być powiązane z różnymi rodzajami działalności). Kolejnym etapem jest zdefiniowanie wskaźnika, który wskazywałby na jakość wykonania pracy. Okazuje się, że na trasie wskaźnik ten będzie wynosił tonokilometry, w magazynie - przeciążone tony. Jeśli znasz liczbę ton i tonokilometrów na każdym etapie dostawy, a także koszt jednostkowy tych wskaźników, to znając wagę towaru i odległość, na jaką należy go dostarczyć, możesz określić koszt usług dostawy.

Aby zorganizować rozliczanie puli, konieczne będzie, aby każda z nich otworzyła konto podobne do zwykłego konta ogólnego. Przy obciążeniu takich rachunków koszty przypisane do tej puli zostaną kumulowane, a przy uznaniu koszty te zostaną przeniesione ze współczynnikiem charakteryzującym działalność gospodarczą puli na koszt własny (w naszym przypadku transport). Będziesz musiał otworzyć pulę dla każdej trasy i kilka puli dla każdego magazynu. Od razu można przewidzieć „radość” tych księgowych, którzy będą musieli wykonać całą tę pracę.

Korzyści i pułapki kalkulacji kosztów ABC

Analizując korzyści wynikające z analizy kosztów i korzyści kosztów, należy pamiętać, że w ramach takiego systemu:

firma zwraca uwagę wyłącznie na główne procesy;
wszystkie koszty są uważane za składniki kosztów;
firma rezygnuje z krótkoterminowego podziału kosztów na stałe i zmienne i skupia się na tym, jakie procesy są potrzebne do stworzenia produktu;
możliwe staje się zidentyfikowanie działań kosztownych, jak i tych, które nie tworzą wartości.

Następujące okoliczności działają jak osobliwe pułapki:

Kalkulacja kosztów ABC wymaga dość znacznej absorpcji kosztów — rozłożenia dużej ilości kosztów stałych;
potrzebne są dodatkowe zasoby działu finansowego;
ten system można wdrożyć na różne sposoby: można dołożyć wszelkich starań i bardzo dokładnie pomalować wszystkie pule wydatków, lub można to zrobić niezbyt skrupulatnie;
uzyskany wynik najprawdopodobniej nie pokaże, do jakiego poziomu można obniżyć cenę produktu;
firma może uzyskać dokładny wynik, ale zdarza się, że poświęca się na to zbyt wiele wysiłku;
stosowanie kalkulacji kosztów ABC nie wymaga koncentracji na zindywidualizowanych produktach, które są produkowane dla klienta, ale wymusza kierowanie się zasadą: „Wytwarzaj produkt masowy”. Ale czy będzie to zgodne ze strategią marketingową firmy?

Oczywiście prawie niemożliwe jest przecenienie roli systemu analizy kosztów i korzyści: w niektórych przypadkach obejście się bez niego jest po prostu niezbędne. Dlatego firmy powinny stosować nie tylko kalkulację kosztów zmiennych, ale także konsulting ABC, a także ustalać pule kosztów. Ponadto konieczne jest rozłożenie wszystkich kosztów na pule i zatrzymanie się w czasie przy wyszczególnianiu kosztów ABC, ponieważ kalkulacja kosztów ABC, podobnie jak Janus, jest dwojaka i niejednoznaczna.

Ponieważ to nie wszystko, co można powiedzieć o rachunku kosztów ABC, autorzy planują powrót do tego tematu w przyszłości.

Michajło Kolisnyk

Aleksander Rizenko

Jedną z zasad obliczania kosztu produktów (robót, usług) jest wybór metody podziału kosztów pośrednich (ogólnych) między przedmioty kalkulacji. Przez długi czas w praktyce krajowej i zagranicznej podstawą podziału kosztów ogólnych były bezpośrednie koszty pracy na wytworzenie jednostki produkcji, gdyż łatwo je zaplanować i uwzględnić. Automatyzacja procesów produkcyjnych oraz wzrost kosztów zasobów infrastruktury niezwiązanych bezpośrednio z działalnością produkcyjną (wydatki na sprzedaż, regulację i przezbrojenie urządzeń, kontrolę techniczną wyrobów itp.) przyczyniły się do wzrostu udziału kosztów ogólnego zarządu w strukturę kosztów i stworzył przesłanki do poszerzenia listy metod alokacji kosztów ogólnych.

Nowoczesne możliwości automatyzacji zadań księgowo-rozliczeniowych pozwalają podmiotowi gospodarczemu na dobór metod podziału kosztów ogólnozakładowych w oparciu o specyfikę prowadzonej działalności i skoordynowanie ich z metodami rachunku kosztów i kosztorysowania. W przedsiębiorstwach produkcyjnych stosowane są następujące metody księgowania i kalkulacji kosztów: standardowe, niestandardowe, na zamówienie, na proces, księgowanie kosztów według funkcji.

Rozważ cechy zastosowania metody zamówienia po zamówieniu i rozliczania kosztów według funkcji. Stosowanie obu metod wymaga obecności w przedsiębiorstwie niezawodnego systemu planowania i sterowania produkcją.

Metoda niestandardowa

Z niestandardową kalkulacją kosztów przedmiotem kalkulacji jest odrębne zlecenie, odrębne zlecenie, które realizowane są zgodnie ze specjalnymi wymaganiami klienta i których czas realizacji jest stosunkowo krótki. Do każdego zlecenia otwierane jest osobne konto analityczne, a do momentu zakończenia prac wszystkie koszty uważane są za produkcję w toku. Przy składaniu zamówienia sporządzane są szacunki księgowe.

Zamówienie przechodzi przez serię operacji jako stale definiowana jednostka w fabryce lub warsztacie. Każda jednostka kosztów różni się od każdej innej jednostki kosztów. W przypadku okresowego powtarzania niektórych zleceń koszty ustalane są od nowa. Przy dużej różnorodności zleceń prace nad każdym z nich prowadzone są na urządzeniach produkcyjnych przez krótkie okresy czasu.

Informacje o kosztach gromadzone są oddzielnie dla każdego realizowanego zlecenia. Podstawowym zapisem tych informacji jest Arkusz/Arkusz Kosztów Realizacji Zamówienia lub Karta Wyceny, które są wypełniane indywidualnie dla wszystkich zamówień i są regularnie korygowane w celu odzwierciedlenia wszelkich kosztów związanych z konkretnym zamówieniem. Karta kalkulacji oparta jest na konstrukcji typu konta kalkulacyjnego.

Całkowity koszt zamówienia zapisany na karcie kosztowej można natychmiast przeanalizować w porównaniu z wszelkimi szacunkowymi informacjami dotyczącymi zamówienia wstępnego zapisanymi na tej samej karcie przed przystąpieniem do pracy nad zamówieniem. Zakupy specjalne lub inne poniesione koszty bezpośrednie są również odnotowywane na karcie kosztów.

Gdy zamówienie przechodzi przez różne centra kosztów produkcji przedsiębiorstwa, każde zamówienie otrzymuje swój własny udział w ogólnych kosztach produkcji zakładu. Naliczanie odbywa się na podstawie wybranych baz dystrybucyjnych.

Czas poświęcony na każde zlecenie jest uwzględniany w zleceniach sklepowych lub kartach czasu pracy przez osoby wykonujące pracę, szacowany przez dział kalkulacji kosztów, a odpowiednie dane są wprowadzane do karty rozliczeń kosztów. Po zrealizowaniu zamówienia dopłata jest odzwierciedlona w karcie rozliczeniowej kosztów zamówienia na pokrycie kosztów sprzedaży i kosztów administracyjnych. Uzgodniona cena sprzedaży jest następnie porównywana z całkowitym kosztem zamówienia i ustalany jest wynik finansowy zamówienia.

Kontynuacją metody zleceniowej jest kontraktowa metoda kosztorysowania, która jest stosowana w przypadkach, gdy przedmiotowe zamówienia (kontrakty) są duże, a ich realizacja przewiduje długi okres czasu (zwykle ponad rok). Przykładami branż, w których stosowane są metody kalkulacji kosztów kontraktowych, są inżynieria mechaniczna, budownictwo drogowe itp.

Rachunek kosztów według funkcji (metoda ABC)

Zastosuj kalkulację kosztów według funkcji lub ABC-metoda ma również szereg funkcji. Przedmiotem rachunku kosztów jest w tym przypadku odrębny rodzaj działalności (funkcja, eksploatacja), a przedmiotem kalkulacji jest rodzaj produktu (praca, usługa). Podstawowa różnica ABC-metodą z innych metod rachunku kosztów i kalkulacji kosztów jest kolejność alokacji kosztów ogólnych.

Rozważ algorytm obliczania kosztów za pomocą ABC-metoda.

Najpierw wyróżnia się główne działania organizacji - funkcje lub operacje. Liczba działań zależy od jego złożoności: im bardziej złożony biznes, tym więcej funkcji zostanie przydzielonych. Koszty ogólne organizacji są identyfikowane ze zidentyfikowanymi działaniami.

Dla każdego rodzaju działalności określany jest własny nośnik kosztów, który oceniany jest w odpowiednich jednostkach miary. W którym należy przestrzegać dwóch zasad:

dane dotyczące przewoźnika kosztów powinny być łatwo dostępne;
wycena kosztów przez nośnik kosztów musi odpowiadać ich rzeczywistej wartości.

Na przykład funkcję wymiany sprzętu można mierzyć liczbą wymaganych przezbrojeń, a funkcję przyjmowania zamówień liczbą zarejestrowanych zamówień.

Koszty ogólne rozkładają się na jednostkę produkcji: koszt na jednostkę nośnika kosztów jest mnożony przez ich liczbę dla tych rodzajów czynności (funkcji), których realizacja jest niezbędna do wytworzenia produktów (robót budowlanych, usług). W efekcie sumowane są wszystkie koszty i ustalany jest koszt jednostkowy produktu (pracy, usługi).

Notatka! ABC- metoda jest efektywna dla przedsiębiorstw, których działalność charakteryzuje się wysokim poziomem kosztów ogólnych i stanowi alternatywę dla metody księgowania kosztów i kalkulacji kosztów na zlecenie.

Przykład

Obliczymy koszt produkcji metodą ABC oraz metodą zleceń i porównamy wyniki.

Jako przykład rozważmy wirtualne przedsiębiorstwo „Stack”, które produkuje konstrukcje regałowe do różnych celów: ładunkowych, archiwalnych i uniwersalnych.

Analiza procesu produkcji regałów ujawniła osiem głównych funkcji (czynności):

1) pracochłonność;

2) ;

3) składanie zamówień;

4) przezbrojenie;

5) dostawa materiałów;

6) ;

7) kontrola jakości wyrobów;

8) .

Każda czynność ma swój własny czynnik kosztotwórczy. W tabeli 1 przedstawiono dane z rejestrów księgowych w podziale według rodzaju działalności i rodzaju produktu.

Tabela 1. Funkcje i odpowiadające im czynniki kosztowe
Funkcje	Nośnik kosztów	Wartość przedmiotu kosztów (liczba operacji), ogółem	w tym według rodzaju produktu
Funkcje	Nośnik kosztów	Wartość przedmiotu kosztów (liczba operacji), ogółem	stojaki ładunkowe	regały archiwalne	uniwersalne regały
Zużycie pracy	roboczogodziny
Działanie głównego sprzętu	godziny maszynowe
Przetwarzanie zamówienia	liczba zamówień
Wymiana sprzętu	liczba przestawień
Dostawa materiałów	ilość otrzymanych partii
Zużycie narzędzi	ilość narzędzi
Kontrola jakości produktów	ilość operacji kontrolnych
Obsługa urządzeń pomocniczych	godziny maszynowe

Aby uformować koszt każdego rodzaju konstrukcji regałów, konieczne jest obliczenie kosztów bezpośrednich i kosztów ogólnych.

Obliczymy bezpośrednie koszty produkcji każdego rodzaju produktu. W tabeli 2 przedstawiono koszty jednostkowe (kolumny 3, 5 i 7) oraz wielkość produkcji każdego rodzaju produktu (kolumna 2), na podstawie których obliczane są łączne koszty czasu, materiałów i robocizny.

Tabela 2. Obliczanie funduszu czasu i kosztów bezpośrednich związanych z wydaniem produktów
Rodzaj produktu	Liczba jednostek produktu	Bezpośrednie koszty pracy na jednostkę produkcji	Czas całkowity	Bezpośrednie koszty materiałowe na jednostkę produkcji	Całkowite bezpośrednie koszty materiałów	Płace bezpośrednie na jednostkę produkcji	Całkowite bezpośrednie koszty pracy
Rodzaj produktu
			4	5	6	7
Algorytm obliczeniowy			gr. 2 × gr. 3		6 gr. 2 × gr. 5		gr. 2 × gr. 7
stojaki ładunkowe
Regały archiwalne
Regały uniwersalne

Kolejnym krokiem w obliczeniach jest alokacja kosztów ogólnych. Aby obliczyć koszt na operację, dzielimy wysokość kosztów ogólnych dla każdej funkcji (rodzaju działalności) przez liczbę operacji dla odpowiedniego nośnika kosztów (Tabela 3).

Tabela 3. Kalkulacja kosztu jednostkowego nośnika kosztów według rodzaju działalności
Funkcjonować	Koszty ogólne,	Wartość przedmiotu kosztów (liczba operacji)	Koszt jednostkowy przewoźnika kosztów (kwota kosztu na operację)	Jednostki przedmiotu kosztów

Algorytm obliczeniowy			gr. 2 / gr. 3
Zużycie pracy				rub./osobogodzina
Działanie głównego sprzętu				rub./maszynogodz
Przetwarzanie zamówienia				RUB/zamów
Wymiana sprzętu				rub./zmiana
Dostawa materiałów				RUB/dostawa
Zużycie narzędzi				pocierać/narzędzie
Kontrola jakości produktów				pocierać/kontrolować
Obsługa urządzeń pomocniczych				rub./maszynogodz

Przydzielmy koszty ogólne według rodzaju produktu. W tym celu mnożymy koszty przypadające na operację (pozycja 4 w tabeli 3) przez liczbę operacji dla każdego nośnika kosztów (tabela 4).

Tabela 4. Rozkład kosztów ogólnych według rodzaju produktu
Funkcjonować	stojaki ładunkowe		Regały archiwalne		Regały uniwersalne
Funkcjonować	wartość obiektu kosztów (liczba operacji)	Koszt, rub.)	wartość obiektu kosztów	Koszt, rub.)	wartość obiektu kosztów	Koszt, rub.)

Zużycie pracy
Działanie głównego sprzętu
Przetwarzanie zamówienia
Wymiana sprzętu
Dostawa materiałów
Zużycie narzędzi
Kontrola jakości produktów
Obsługa urządzeń pomocniczych
Całkowity koszt ogólny
Liczba wydanych produktów
Koszty ogólne na jednostkę produkcji

Tak więc jeden stojak ładunkowy to 10 359,07 rubli, na stojaki archiwalne - 8539,17 rubli, a na stojaki uniwersalne - 3578,11 rubla. nad głową.

Obliczenie kosztu jednostkowego produktów regałowych metodą ABC podano w tabeli. 7.

Rozważmy teraz kształtowanie kosztu produkcji metodą zamówień. Jako podstawę podziału kosztów ogólnych wybierzemy bezpośrednie koszty pracy.

Obliczmy budżetową stopę podziału kosztów ogólnych (tab. 5). W tym celu dzielimy całkowitą kwotę kosztów ogólnych (art. 2 tabeli 3) przez fundusz czasu pracy (art. 4 tabeli 2).

Tabela 5. Obliczenie stawki budżetowej dla podziału kosztów ogólnych metodą porządkową
Nazwa	Oznaczający	jednostka miary
Koszty ogólne
Bezpośrednie koszty pracy
Budżetowa stawka alokacji kosztów ogólnych

Znane są bezpośrednie koszty materiałowe i płace, a także fundusz czasu według rodzaju produktu (tabela 2). Oblicz koszty ogólne produkcji: pomnóż budżetową stopę podziału kosztów ogólnych przez czas wytworzenia jednostki produkcji. Określmy koszt jednostkowy każdego rodzaju produktów regałowych (Tabela 6).

Tabela 6. Obliczenie kosztu jednostkowego produktów regałowych przy zastosowaniu metody zamówienia
Wydatki	Rodzaje produktów
Wydatki	wyposażenie ładunku	sprzęt archiwalny	wyposażenie uniwersalne

Wynagrodzenie bezpośrednie, rub.
Wielkość wydania, szt.
Całkowity czas, godz
Czas wytworzenia jednostki produkcji, godz

w tabeli. 7 przedstawiono analizę porównawczą wyników kalkulacji kosztu produkcji dwoma metodami.

*Tabela 7. Porównanie wyników kosztorysowania przy użyciu ABC- i niestandardowe metody*
Wydatki	ABC- metoda			Metoda niestandardowa
Wydatki	stojaki ładunkowe	Regały archiwalne	Regały uniwersalne	stojaki ładunkowe	Regały archiwalne	Regały uniwersalne
Bezpośrednie koszty materiałów, rub.
Wynagrodzenie bezpośrednie, rub.
Koszty ogólne produkcji, rub.

Streszczenie

1. Metoda zlecenia pozwala szybko i łatwo alokować koszty ogólne organizacji, ale uwzględnia zachowanie tylko jednego wskaźnika – kosztów pracy na jednostkę produkcji – i nie uwzględnia wpływu innych czynników, takich jak kontrola jakości produktów. Dlatego metodę kalkulacji kosztów własnych należy stosować w przypadkach, gdy udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych jest niewielki, w przeciwnym razie zniekształcenie stopnia wpływu poszczególnych czynników będzie znaczne.

2. W przypadku przedsiębiorstwa, którego proces biznesowy składa się z dużej liczby operacji, preferowana jest metoda ABC. Jego zastosowanie pozwoli Ci na podejmowanie skuteczniejszych decyzji w zakresie strategii marketingowej, rentowności produktów itp., ponieważ daje możliwość kontroli kosztów na etapie ich powstawania.

3. Właściwa ocena rzeczywistych kosztów jest jedną z dźwigni zarządzania zyskami i wynikami biznesowymi. A określenie sposobów ograniczania kosztów jest najważniejszym czynnikiem rozwoju gospodarki podmiotu gospodarczego.

I. N. Kostenko, art. Wykładowca, NOU HPE „Tomski Instytut Biznesu”