Uvod

razred plaće rad

Tradicionalni sustav materijalne naknade podrazumijeva podjelu novčane naknade zaposlenika na stalne (osnovna plaća) i varijabilne (bonusi, bonusi) dijelove. Ujedno, osnovna plaća je zajamčena naknada zaposleniku za izvršavanje strogo utvrđenog niza poslova na određenom radnom mjestu, uz određenu razinu uspješnosti iu skladu s pravilima i standardima koje je usvojila tvrtka. Ako je plaća povezana i sa stupnjem stručne spreme na određenom radnom mjestu, a rast kvalifikacija zaposlenika podrazumijeva i povećanje njegove plaće unutar jednog radnog mjesta, tada fiksni dio plaće počinje djelovati kao poticaj za razvoj zaposlenika, povećavajući razinu njegove profesionalnosti.

Trenutačno se tradicionalni oblici nagrađivanja smatraju neučinkovitima, što prisiljava ruske tvrtke da poboljšaju sustav nagrađivanja, razvijajući pošten oblik poticanja zaposlenika da ispune ciljeve organizacije. No praksa pokazuje da svi sustavi plaća ne ispunjavaju očekivanja zaposlenika i slabo ih motiviraju da više energije posvete prosperitetu tvrtke.

Za motiviranje osoblja potrebno je usredotočiti se na dva glavna zadatka: stabilizaciju moralno-psihološke klime u timu i promjenu sustava materijalne motivacije. Razvijanje sustava nagrađivanja koji uzima u obzir sve potrebne zahtjeve nije lak i resursno intenzivan zadatak.

Njegovoj provedbi pridonosi i promijenjen odnos poslodavca i zaposlenika. Zaposlenicima su sve jasniji problemi poslodavca s održavanjem poduzeća, jer će ih u protivnom čekati otpuštanja, tj. gubitak njihovog izvora prihoda. To znači da u uvjetima prevladavanja krize, zaposlenik mora zapamtiti potrebu uravnoteženja interesa obiju strana u ugovoru o radu i shvatiti da više ne može diktirati uvjete, već će, naprotiv, morati učiniti značajne koncesije. U ovoj fazi, zaposlenik je shvatio potrebu poštivanja općih interesa radnih odnosa s poslodavcem. Novi učinkoviti sustav nagrađivanja trebao bi biti širi i čvršće vezan uz financijsko-gospodarska postignuća poduzeća, a samim time i na učinak pokazatelja pojedinog zaposlenika.

Previše krut sustav nagrađivanja koji koristi poslodavac može dovesti do negativnih posljedica u bliskoj budućnosti.

Domaće tvrtke već nekoliko godina aktivno uvode sustav ocjenjivanja poslova – ocjenjivanja radi učinkovitog obračuna plaća zaposlenicima.

Svrha studija je razviti sustav individualnih plaća na temelju ocjenjivanja.

1. Ocjenjivanje kao metoda poboljšanja sustava nagrađivanja u poduzeću

.1 Ocjenjivanje: pojam i bit ciljeva

Ocjenjivanje je sustav postupaka za ocjenjivanje i rangiranje pozicija, uslijed čega se one dijele u skupine (ocjene) prema njihovoj vrijednosti za tvrtku.

Bit ocjenjivanja je jednostavna: sve pozicije u tvrtki ocjenjuju se prema nizu kriterija, kao što su razina odgovornosti, zahtjevi za kvalifikacijama, utjecaj na financijski rezultat i sl., ovisno o specifičnostima poslovanja tvrtke. Kao rezultat, stvara se sustav funkcionalnih i radnih razina, gdje su pozicije raspoređene u hijerarhiji u skladu s njihovom vrijednošću za poslovanje. “Vilica” plaćanja i visina socijalnih jamstava i naknada vezani su uz ocjenu. Time naknada zaposlenika postaje ne samo transparentna i poštena, već, što je vrlo važno, i upravljiva.

Sustav ocjenjivanja došao nam je iz Sjedinjenih Američkih Država, gdje je početkom 60-ih godina prošlog stoljeća Edward N. Hay razvio metodologiju za ocjenjivanje pozicija u različitim profesionalnim profilima temeljenu na univerzalnim kriterijima. Od tada se sustav ocjenjivanja uspješno etablirao na Zapadu i danas se smatra najboljom osnovom za transparentan i upravljiv sustav nagrađivanja.

U Rusiji je sustav ocjenjivanja zamijenio tarifnu ljestvicu iz sovjetskog doba, koja se pokazala previše nezgrapnom i zastarjelom za komercijalna poduzeća koja su se brzo mijenjala. Glavna uska grla sovjetske ljestvice plaća bili su neprozirna unutarnja logika i krutost hijerarhijske strukture. Često je pri korištenju platne ljestvice bilo potrebno službeno imenovati radno mjesto, na primjer, "inženjer te i te kategorije", samo da bi se utvrdila odgovarajuća plaća. Sustav ocjenjivanja rješava ovaj problem. Omogućuje vam da fleksibilno izgradite shemu razina poslova, uzimajući u obzir ne samo kvalifikacije i iskustvo, već i druge jednako značajne čimbenike, kao što su razina menadžerske i financijske odgovornosti, složenost donesenih odluka i drugi. Tako u sustavu ocjenjivanja svaka pozicija nalazi svoje mjesto u „tablici rangova” i dobiva odgovarajuću ocjenu u obliku „vilice” plaće. Visokokvalificirani stručnjak koji "zatvara" kritično područje poslovnog procesa može imati višu ocjenu od voditelja odjela u nekom drugom poslovnom području tvrtke. To zaposlenicima omogućuje ne samo menadžersku već i profesionalnu karijeru, što je, naravno, važno za one koji rade u velikim i srednjim poduzećima.

Istodobno, iskustvo uvođenja sustava ocjenjivanja u ruskim tvrtkama pokazalo je slabosti ovog sustava. Ocjenjivanje je prilično težak i dugotrajan postupak, štoviše, zahtijeva uključivanje vanjskih konzultanata. Ocjenjivanje, provedeno samostalno, često je grijeh subjektivnosti: ocjenjuju se ne toliko pozicije koliko ljudi koji ih zauzimaju, kada svaki vođa pokušava sebi i svojoj jedinici "izbaciti" više ocjene.

Ciljevi ocjenjivanja (zašto tvrtke uvode ocjenjivanje poslova? To se radi:

· Utvrditi objektivnu vrijednost svakog zaposlenika za tvrtku;

· Povećati transparentnost izgleda za karijeru zaposlenika;

· Povećati učinkovitost korištenja fonda plaća sa 10 na 50%;

· Kvalitativno procijeniti postojeće osoblje;

· Privucite pozornost potencijalnih kandidata na tržištu rada.

Ocjenjivanje omogućuje sistematizaciju svih radnih mjesta u tvrtki, postavljanje gornje i donje granice plaća za svaku razinu (razred) i izradu alata za izračun plaća. Nakon ocjenjivanja svaki zaposlenik može vidjeti povezanost svog rada i prihoda tvrtke.

Prvi korak u ocjenjivanju (prvi zadatak) je usporedba poslova prema zadanim parametrima ili, drugim riječima, u istom koordinatnom sustavu, te rangiranje poslova prema njihovoj važnosti za organizaciju.

Proporcionalno primljenim bodovima možete odrediti veličinu osnovne naknade za svaku poziciju, počevši od pozicije s minimalnom težinom ili posla koji je najznačajniji ili najmasovniji za organizaciju (marker ili referentna pozicija). Da bismo to učinili, moramo se obratiti tržištu: kako se tamo plaća naša “minimalna” ili referentna pozicija? Nakon što ste to saznali, možete proporcionalno izračunati plaće za ostale zaposlenike.

Mogu ili ne moraju postojati jasne granice između utega. To nije toliko matematički koliko organizacijski zadatak: uostalom, često je potrebno riješiti problem povećanja prestiža određenog zaposlenika u organizaciji ili odabrati „horizontalno“ napredovanje unutar razreda – tj. povećanje plaća. Osim toga, upravo presijecanje granica razreda omogućuje ostvarivanje takozvane horizontalne karijere: zaposlenik se može premjestiti u drugi razred (povisiti) bez povećanja plaće.

Drugi zadatak koji rješava metoda ocjenjivanja je naplata (određivanje visine plaća) na temelju važnosti određenog posla ili pozicije za organizaciju. Omogućuje vam da platite ne samo tržišnu vrijednost zaposlenika, već i vrijednost njegovog rada za tvrtku. Ne smijemo zaboraviti da je naplata i alat za karijeru i način planiranja troškova i broja zaposlenih u tvrtki.

Budući da ocjene kombiniraju sadržajno slične i hijerarhijski različite pozicije, to omogućuje „vezivanje“ različitih razina dodatnih materijalnih i nematerijalnih (nenovčanih) poticaja za različite ocjene, npr. obujam i sadržaj socijalnih paketa, beneficije za različite kategorije zaposlenika i dr.

Treći izazov koji rješava ocjenjivanje je motivacija. Za zaposlenike će to biti motivacija za karijeru, za kandidate za posao - motivacija za privlačenje

Tehnologije ocjenjivanja su različite, ali imaju neke zajedničke značajke.

Raspodjela pozicija prema njihovoj važnosti za organizaciju.

Određivanje ocjena.

Dodjela određenih veličina plaća radnim mjestima – tarifama.

Proučavanje tržišne razine plaća.

Analiza i ispravljanje nedosljednosti.

Bit ocjenjivanja je u usporedbi intrinzične važnosti pozicija za organizaciju (intrinzična vrijednost) s njihovom relevantnošću na tržištu (ekstrinzična vrijednost). Stoga ocjenjivanje počinje istraživanjem pozicija unutar organizacije. Cilj je rangirati pozicije prema njihovoj važnosti za tvrtku. Za to se koriste dvije vrste postupaka - analitički i neanalitički:

Stručno ocjenjivanje, klasifikacija ili metoda parnih usporedbi, unutar koje se pozicije rangiraju "u cjelini", bez razlaganja na sastavne dijelove (neanalitičke metode);

Usporedba "pondera" pozicija: poslovi se vrednuju "u dijelovima" (kompenzirani faktori) u okviru posebnih postupaka: bodovanje, faktorska metoda itd. (analitičke metode).

Neanalitički pristup je ideografski - podaci dobiveni uz njegovu pomoć su neusporedivi, a rang-ljestvica je ordinalna: udaljenost između pozicija ne može se izraziti u brojčanom obliku.

Najobjektivniji i najtočniji analitički pristup. To oduzima više vremena i zahtijeva specijalizirane kvalifikacije programera, veliku količinu podataka i značajno ulaganje vremena u postavljanje alata.

1.2 Razvoj sustava individualnih plaća za osoblje poduzeća na temelju stupnjevanja

Danas je sustav ocjenjivanja najbolji i jedini opravdani sustav za obračun službenih plaća temeljem bod-faktor metode i matrično-matematičkih modela. Autor ove tehnike je američki znanstvenik Edward Hay. Stoga je često u šali nazivaju "Hej mjerač plaća".

Porast popularnosti i potražnje za metodama ocjenjivanja posljedica je činjenice da su izdržale test vremena.

Prvo, definirajmo što je što. Grading (od engleskog grading) - razvrstavanje, razvrstavanje, sređivanje. Ocjenjivanje je pozicioniranje pozicija, odnosno njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi poduzeća u skladu s vrijednošću te pozicije za poduzeće.

Vrlo je teško pronaći tako univerzalni način nagrađivanja koji bi uvažavao interese i poslodavca i zaposlenika. Tvrtka uvijek nastoji platiti u skladu sa svojim ciljevima, ali tek toliko da zaposlenik ne ode, a ovaj zauzvrat nastoji dobiti što je više moguće. Upravo sustav ocjenjivanja omogućuje "povezivanje" plaća i logike poslovanja, kao i da se razriješi čvor problema vezanih uz motivaciju osoblja.

Do danas se u praksu uvode sljedeći sustavi ocjenjivanja i njihove modifikacije, ovisno o stupnju složenosti.

Prvi stupanj složenosti je sustav rangiranja pozicija po stupnjevima složenosti. Ne zahtijeva matematičke izračune i mogu ga implementirati najviši menadžeri tvrtke nakon njihove preliminarne pripreme. To nema nikakve veze s izvornom verzijom sustava ocjenjivanja. No neki konzultanti to masovno provode u ruskim i ukrajinskim malim i srednjim poduzećima.

Drugi stupanj složenosti je sustav Edwarda Haya, koji se zapravo temelji na metodama točkastih faktora. Ali ovo nije originalna verzija, već sustav ocjenjivanja koji su američke konzultantske tvrtke modificirale za tržište CIS-a. Njegovu verziju (s nekim pojednostavnjenjima radi lakšeg razumijevanja) predstavit ćemo u ovoj publikaciji u nastavku. Otprilike ova opcija može se implementirati u tvrtkama s malim brojem osoblja.

Treći i četvrti stupanj složenosti su pravi originalni sustavi ocjenjivanja, koji su se, unatoč zaštiti od kopiranja, našli na tržištima Rusije i Ukrajine. Ovi se sustavi temelje ne samo na metodi točkastih faktora, već i na točnim, složenim matematičkim izračunima težine, koraka, na matricama, tablicama za vođenje profila, grafikonima i, što je najvažnije, na točnom i dosljednom pridržavanju faza metodologija.

Ove metode zahtijevaju dosta vremena. Njihova provedba proteže se u razdoblju od 6 mjeseci do jedne godine i popraćena je velikom količinom tijeka rada i popratnih preporuka. Stoga se ovdje ne može bez vanjskog konzultanta.

Uvođenje ovog sustava nagrađivanja čini tvrtku konkurentnom na domaćem i inozemnom tržištu, budući da se povećava "transparentnost" tvrtke za investitore, a time i kapitalizacija.

Osim toga, uvođenjem sustava ocjenjivanja, poduzeće se može pozicionirati kao ozbiljan igrač na globalnom tržištu rada i privući vrhunske menadžere i visokokvalificirane stručnjake iz cijelog svijeta da rade ili surađuju.

Sustav ocjenjivanja ocjenjuje sve vrste poslova, što ga čini iznimno vrijednim alatom u oblikovanju strukture plaća. Kriterij za ocjenjivanje pozicija je razina utjecaja pozicije pozicije na tvrtku u cjelini i vrsta utjecaja na konačni rezultat.

Mnogi stručnjaci za plaće mogu steći dojam da je ocjenjivanje analogno sustavu stopa. Nesumnjivo, sličnosti postoje. Uostalom, i ljestvica plaća i razredi predstavljaju hijerarhijsku strukturu pozicija, gdje se plaće grade na rastućoj osnovi. Ali postoje i značajne razlike (tablica 1).

Tablica 1.1. Razlike između tarifnog sustava i razreda

Tarifni sustavi	Sustavi ocjena
1. Izrađeno na temelju procjene stručnog znanja, vještina i radnog iskustva	1. Omogućuje širi raspon kriterija, uključujući indikatore za ocjenu položaja kao što su: - menadžment; - komunikacije; - odgovornost; - složenost posla; - neovisnost; - trošak pogreške i ostalo
2. Pozicije se poredaju na obračunskoj osnovi	2. Ocjenjivanje omogućuje sjecište dijelova dvaju susjednih razreda. Zbog toga radnik ili predradnik nižeg stupnja, zbog svoje profesionalnosti, može imati veću službenu plaću od, primjerice, specijalista zaštite na radu koji je u obližnjem rangu najvišeg reda.
3. Hijerarhijska struktura platne ljestvice temelji se na minimalnoj plaći pomnoženoj s koeficijentima (međurazredni, međusektorski, međuposlovni i međukvalifikacijski)	3. Struktura ocjena temelji se samo na težini pozicije koja se računa u bodovima
4. Sve pozicije su raspoređene prema strogom porastu vertikale (od radnika do menadžera)	4. Objave se postavljaju samo na temelju važnosti za tvrtku

Tako će, na primjer, u poduzeću koje se bavi intelektualnim razvojem, nakon menadžera, kao glavna zarada i profitabilna biti ocjena IT osoblja, pa tek onda ocjena zaposlenika (odvjetnici, menadžeri itd.) bit će postavljena.

Za koje je tvrtke prikladan sustav ocjenjivanja?

Prije svega, ovaj sustav je prikladan za velika i srednja poduzeća, jer, za razliku od vertikalne izgradnje karijere, omogućuje izgradnju karijere horizontalno, unutar svoje razine. Na primjer, povećanje kvalifikacija i obrazovanja radnika utjecat će na razinu plaće, jer će se povećati težina faktora znanja, a plaća će se povećati, unatoč činjenici da će zaposlenik ostati na svom položaju. Osim toga, velika poduzeća imaju velik broj radnih mjesta, što stvara brojne probleme. Dakle, u dosad korištenim sustavima određivanja službenih plaća, pozicije su morale biti formalno imenovane kako bi se nekako smjestile u hijerarhijsku vertikalu. Sustav ocjenjivanja rješava ovaj problem.

1.3 Razvoj i implementacija sustava ocjenjivanja

Razvoj sustava ocjenjivanja uključuje sljedeće faze.

) Priprema za procjenu, odabir čimbenika. Uspostavljanje kruga zaposlenika koji će biti izravno uključeni u razvoj sustava. Kako bi se izbjeglo ocjenjivanje pozicija u bodovnom sustavu, na temelju činjenice da je “samo čovjek takav”, optimalan omjer je pet zaposlenika poduzeća i dva vanjska konzultanta. Ključni čimbenici odabiru se metodom stručne procjene i rangiraju prema stupnju važnosti, značaja za organizaciju (tablica).

Tablica 1.2. Ključni čimbenici i njihova težina

) Opis čimbenika prema razinama izloženosti i prilagodbe za razlike između razina unutar svakog čimbenika. Sljedeća tablica opisuje jedan od čimbenika, kao što je razina odgovornosti.

Stol. 1.3. Faktor odgovornosti

	Razina odgovornosti
	Odgovornost samo za svoj rad, nema odgovornosti za financijski rezultat njihovog djelovanja.
	Odgovornost za financijski rezultat pojedinih radnji pod kontrolom neposrednog rukovoditelja.
	Odgovornost za financijske rezultate redovitih radnji u okviru funkcionalnih dužnosti.
	Izrada odluka koje utječu na financijski rezultat grupe ili odjela, koordinacija odluka s voditeljem.
	Potpuna odgovornost za financijske rezultate rada odjela, za materijalne vrijednosti, organizacijske troškove u okviru proračuna odjela.
	Potpuna odgovornost za financijske i druge rezultate cijele djelatnosti (skupine odjela).

) Razvoj bod-faktorske ljestvice. Maksimalna ocjena za ocjenu je 500 bodova. Kako bi se odredio maksimalni broj bodova za svaki faktor, 500 bodova se pomnoži s težinom ovog faktora i podijeli sa 100%. Zatim se interval postavlja na ljestvici razine. Svi dobiveni izračuni unose se u matricu faktora bodova (sljedeća tablica).

Tablica 1.4. Točkovno-faktorska matrica za određivanje ocjena

		Maksimalni rezultat	Bodovi po razini
Razina odgovornosti
Napetost i uvjeti
Doprinos postignućima
Znanja i vještine
Obavezno obrazovanje
Broj podređenih

) Na temelju odabranih faktora evaluacije i utvrđivanja njihove težine, vrednuju se sve pozicije u tvrtki. Pozicije se ocjenjuju zajedno sa stručnjacima koristeći unaprijed pripremljene dokumente:

opis organizacijske strukture s raščlambom pozicija;

opis matrice točka-faktor po razinama.

Bodovi dobiveni za različite čimbenike se zbrajaju, na temelju čega se dobiva konačni rezultat ocjene pozicije.

Tablica 1.5. Rezultati ocjenjivanja radnog mjesta "Inženjer mjeriteljstva"

Razina odgovornosti
Napetost i uvjeti rada
Doprinos postizanju ciljeva organizacije
Znanja i vještine
Obavezno obrazovanje
Broj podređenih

Za svaku poziciju sastavlja se takva tablica. Zatim se sastavlja generalizirana tablica za sve pozicije.

Stol. 1.6. Rezultati evaluacije za sve objave

Položaj	Faktorska ocjena						Ukupno bodova
Direktor
Referent
glavni računovođa
Računovođa
Inženjer mjeriteljstva
Voditelj Odjela za marketing
Operater

Rezultat takve procjene je poravnanje svih pozicija u hijerarhiji od maksimalnog broja bodova koji je jednak 500 i do minimalnog - 54 boda.

) Broj ocjena u poduzeću se utvrđuje tako da se maksimalni broj bodova podijeli s minimalnim, u našem slučaju rezultat će biti 9 ocjena. U istu ocjenu spadaju radna mjesta koja su po važnosti i vrijednosti bliska i jednaka doprinosu organizaciji na temelju bodovne ocjene.

) Utvrđivanje raspona službenih plaća uključenih u svaki razred vrši se korištenjem intervala koeficijenata omjera (koristi se koeficijent od 30%). Intervali (rasponi) vrijednosti koeficijenata omjera plaća odražavaju individualne razlike u doprinosu rada zaposlenika svake kvalifikacijske skupine, tj. pravila za određivanje kvantitativnih vrijednosti koeficijenata po kvalifikacijskim skupinama. Fleksibilnost koeficijenata unutar raspona utvrđenog za određenu ocjenu stvara dodatne mogućnosti za izgradnju karijernog rasta za zaposlenike u uvjetima ograničenih karijernih mogućnosti u organizaciji. Formiramo koeficijente omjera i ocjena u tablici.

Stol. 1.7. Koeficijenti omjera

	Broj bodova				Širina raspona

) Nadalje, intervali koeficijenata se pretvaraju u "vilicu" službenih plaća množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u "vilici" s minimalnom plaćom utvrđenom u poduzeću od 12,5 tisuća rubalja. Rezultat je "vilica" službenih plaća u tablici.

Stol. 1.8. Matrica plaća, rublje

	Minimalna plaća	Prosječna plaća	Maksimalna plaća

Prilikom utvrđivanja "vilice" plaća za svaki razred, poduzeća se često vode tržišnim vrijednostima plaća. Ovo koristi različite pristupe:

donja vrijednost službene plaće - na razini prosječne tržišne vrijednosti, gornja vrijednost - premašuje je, primjerice, za 30%;

prosječna vrijednost službene plaće je na razini prosječne tržišne vrijednosti, maksimalna je veća od nje za 15-30%, minimalna je ispod prosjeka za 15-30% itd.

Doista, kako bi se razvila konkurentna politika naknada, potrebno je uzeti u obzir tržišne vrijednosti plaća i službene plaće stručnjaka u odgovarajućim profesionalnim skupinama. No, ništa manje važno nije osiguravanje objektivnih međuposlovnih omjera službenih plaća. Fokusiranje samo na tržišne vrijednosti plaća može dovesti do narušavanja interne pravednosti u utvrđivanju službenih plaća. U tom slučaju vrijednost pozicije će biti određena isključivo konjunkturom tržišta rada bez uzimanja u obzir unutarnjih potreba poduzeća, njegovih specifičnosti, što može dovesti do pojave osjećaja nepravde u plaćama kod zaposlenika s sve moguće posljedice.

Naime, kako bi se spriječio rast mase plaća, potrebno je nekoliko puta revidirati sve faze formiranja matrice kako bi plaće zaposlenih odgovarale prosječnoj tržišnoj vrijednosti i ne bi dovele do povećanja plaće. račun.

Platne vilice prethodnog razreda sijeku se s platnim vilicama idućeg razreda, t.j. plaća stručnjaka s visokom razinom profesionalizma može biti veća od plaće menadžera s malo iskustva na ovoj poziciji.

Ovakav način izgradnje sustava naplate dobar je alat za osiguravanje stručnjaka u organizaciji. Radnici imaju poticaj da se razvijaju u svojoj struci na svom položaju, raste specijalizacija, znanje radnika postaje usko, ali dublje.

Povećanje plaće unutar istog razreda može se povezati s profesionalnim rastom zaposlenika, koji će se utvrditi na temelju rezultata godišnje ili polugodišnje ocjene djelatnika u pogledu kompetencija, ovisno o njegovoj učinkovitosti. U tom se slučaju razvijaju kompetencije, te se utvrđuje potrebna razina njihovog izražaja za različite kategorije plaća unutar istog razreda.

Praktičari ovog sustava predlažu revidiranje visine službenih plaća prema predloženom sustavu jednom godišnje kako bi se plaće na vrijeme uskladile s promjenama tržišne situacije.

Ocjenjivanje je način da se optimizira raspored resursa organizacije.

Omogućuje vam povezivanje sustava bonusa i raspodjele socijalnih naknada; pomaže izračunati usklađenost očekivanja plaća s dinamikom tržišta rada; omogućuje vam racionalizaciju plaća (načelo unutarnje pravde, koje je temelj sustava, izbjegava širenje plaća unutar organizacije); povećava upravljivost (budući da svaki zaposlenik počinje shvaćati da njegov prihod izravno ovisi o procjeni njegovog položaja); povećava transparentnost poduzeća za investitore (standardiziranjem sustava upravljanja) i, sukladno tome, povećava njegovu kapitalizaciju (vrijednost).

Ocjenjivanje je pozicioniranje radnih mjesta, njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi organizacije u skladu s vrijednošću te pozicije za poduzeće te s veličinama i strukturom plaća definiranih za svaku skupinu. Međutim, korištenje sustava ocjenjivanja ne samo da doprinosi optimizaciji fonda plaća zaposlenika, već zahtijeva i resurse za održavanje. Glavni problem organizacije je procijeniti omjer troškova implementacije i očekivanog financijskog povrata.

2. Analiza sustava nagrađivanja

2.1 Opće karakteristike poduzeća LLC PKF Stroymontazh

LLC PKF Stroymontazh je samostalni poslovni subjekt s pravima pravne osobe.

Puni naziv poduzeća: Društvo s ograničenom odgovornošću "Industrijsko-komercijalno poduzeće Stroymontazh"

LLC PKF Stroymontazh nalazi se u Čeljabinsku, ul. Stalevarov, 5.

Organizacijsko-pravni oblik poduzeća je društvo s ograničenom odgovornošću.

Poduzeća osnovana na temelju društva s ograničenom odgovornošću su industrijska i druga trgovačka društva nastala sporazumom pravnih osoba i građana udruživanjem svojih doprinosa radi obavljanja gospodarske djelatnosti i ostvarivanja prihoda. Takva društva su legalna

Članovi društva s ograničenom odgovornošću financijski su odgovorni u visini svojih doprinosa.

Tvrtka ima korporativni naziv koji označava vrstu i predmet njegove djelatnosti.

Društva mogu sklapati ugovore u svoje ime, stjecati imovinska i osobna neimovinska prava i snositi obveze, biti tužitelji i tuženici u arbitraži, sudu, arbitraži. Društvo se može sastojati od dva ili više članova. To mogu uključivati ​​poduzeća, institucije, organizacije, vladine agencije, kao i građane.

Društvo može osnivati ​​podružnice, koje djeluju kao svoje zasebne pododjele, i otvarati predstavništva u Rusiji. Istodobno, podružnice i predstavništva ne uživaju status pravne osobe. Istodobno, društvo može imati podružnice i o njemu ovisne gospodarske strukture s pravima pravne osobe.

Društvo s ograničenom odgovornošću PKF Stroymontazh je samostalni gospodarski subjekt s pravima pravne osobe. LLC PKF Stroymontazh obavlja kupnju, kretanje, skladištenje i prodaju robe, pružanje usluga, kao i druge vrste gospodarskih djelatnosti koje nisu zakonom zabranjene i predviđene njegovim statutom.

Osnovna područja djelatnosti tvrtke: izgradnja i montaža plinovoda, vodovoda, kanalizacijskih sustava od polietilenskih i čeličnih cijevi. Usluge zavarivanja polietilenskih cjevovoda.

Za obavljanje glavne funkcije, PKF Stroymontazh LLC obavlja mnoge dodatne funkcije, kao što su:

Sklapanje ugovora o isporuci robe;

Organizacija promocije robe od proizvođača do mjesta potrošnje;

Studija potražnje kupaca;

Osiguravanje skladištenja robe;

Formiranje trgovačkog asortimana.

Tvrtka raspolaže uredskim prostorom, prodajnim prostorom, skladištima i voznim parkom od 3 vozila srednje težine.

Organizacijska struktura poduzeća može se prikazati u obliku dijagrama (slika 1.).

Slika 1 - Organizacijska struktura PKF Stroymontazh LLC

Struktura poduzeća LLC PKF Stroymontazh je funkcionalna.

Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture leži u činjenici da se, iako je očuvano jednočlano upravljanje, formiraju posebni odjeli za pojedine upravljačke funkcije, čiji zaposlenici posjeduju znanja i vještine za rad u ovom području upravljanja.

Tradicionalni funkcionalni blokovi tvrtke su odjeli proizvodnje, marketinga, financija. To su široka područja djelovanja, odnosno funkcije, koje svaka tvrtka mora osigurati postizanje svojih ciljeva. Ako je veličina cijele tvrtke ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu zauzvrat podijeliti na manje funkcionalne jedinice.

Nazivaju se sekundarnim, odnosno izvedenicama. Glavna ideja ovdje je maksimalno iskoristiti prednosti specijalizacije i ne preopteretiti vodstvo.

Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da potiče poslovnu i stručnu specijalizaciju, smanjuje dupliciranje napora i utroška materijalnih sredstava u funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju aktivnosti.

2.2 Analiza sustava nagrađivanja na primjeru poduzeća LLC "PKF Stroymontazh"

Računovodstvo rada i plaća s pravom zauzima jedno od središnjih mjesta u cjelokupnom računovodstvenom sustavu poduzeća.

Metodologija analize sustava nagrađivanja uvelike je jedinstvena za svaku organizaciju i ovisi uglavnom o postavljenim ciljevima. Svako poduzeće ima samo inherentan skup pokazatelja za procjenu poslovne produktivnosti, ali se u isto vrijeme može govoriti o nekoliko skupina pokazatelja koji su tipični, uobičajeni za većinu poduzeća i čine osnovu za analizu sustava nagrađivanja.

Razmotrite sastav i strukturu osoblja tvrtke (tablica 1).

Tablica 2.1. Sastav i struktura osoblja LLC PKF Stroymontazh

Indikator
		Vođe		Specijalisti
1. Osoblje poduzeća
2. Struktura osoblja prema spolu
3. Dobni sastav osoblja
4. Raspodjela osoblja prema radnom stažu
više od 5 godina
5. Obrazovna razina
Sekundarni specijal
Nedovršena viša

Tako se iz Tablice 1 može vidjeti da u poduzeću radi ukupno 81 osoba, dok je na rukovodećim pozicijama 12 osoba (14,81%), 17 osoba (20,99%) su specijalisti, 52 osobe (64,20%) su radnici. .. Istovremeno, u poduzeću je 19 žena, a u poduzeću 62 muškarca (slika 2). Velik udio menadžera su muškarci (10 ljudi), radnici su u osnovi također muškarci (48 ljudi), ali stručnjaci za poduzeće su uglavnom žene (13 osoba od 17).

Slika 2 - Struktura osoblja prema spolu

Organizacija zapošljava uglavnom mlade stručnjake. Glavna dob osoblja tvrtke je 37-50 godina (37% ili 30 ljudi), 32% zaposlenih je u dobi od 26 do 36 godina, 25% je u dobi od 18 do 25 godina, a samo 6% zaposlenih je stariji od 50 godina (slika 3) ...

Slika 3 - Starosni sastav osoblja

Slika 6 pokazuje da 31% zaposlenih radi u poduzeću duže od 5 godina, 27% radi u poduzeću od 3 do 5 godina, 28% - od 1 do 3 godine, a 14% je zaposleno za manje od jedne godine.

Slika 4 - Raspodjela osoblja prema radnom stažu

Slika 4 pokazuje da 47% zaposlenih ima visoko obrazovanje, 16% - nepotpuno visoko obrazovanje i 37% - srednju stručnu spremu. To ukazuje na visoku kvalifikaciju osoblja organizacije.

Slika 5 – Obrazovna razina

Predstavljamo kadrovsku tablicu zaposlenika tvrtke (tablica 2.2).

Tablica 2.2. Raspored osoblja PKF Stroymontazh LLC

	Položaj	Broj zaposlenih	Plaća, rub.
	generalni direktor
	glavni računovođa
	Direktor proizvodnje
	Direktor ljudskih resursa
	Komercijalni direktor
	financijski direktor
	Voditelj odjela za transport i skladištenje
	Voditelj odjela prodaje
	Voditelj odjela nabave
	Voditelj Odjela za marketing
	Računovođa
	HR menadžer
	Voditelj prodaje
	Prodajni menađer
	Voditelj marketinga
	Ekonomista
	Nadzornik
	Instalater
	Vozač za prosljeđivanje
	Voditelj skladišta
	Tajnica
	Mlađi polaznici

Tablica 2 pokazuje da generalni direktor poduzeća prima plaću od 53,6 tisuća rubalja. na mjesec. Menadžeri prve razine imaju plaću od 40,2 tisuće rubalja. na mjesec. Menadžeri druge razine imaju plaću od 29,48 tisuća rubalja. na mjesec. Stručnjaci tvrtke imaju plaću od 20,1 do 24,12 tisuća rubalja. na mjesec. Radnici poduzeća imaju plaću od 12,06 do 18,76 tisuća rubalja. na mjesec.

Dakle, tvrtka koristi jednostavan sustav plaćanja koji se temelji na vremenu.

Nedostatak vremenskog oblika nagrađivanja je to što službena plaća ili tarifni stav nije u mogućnosti uzeti u obzir razlike u količini posla koje obavljaju zaposlenici iste struke i struke. Takve su razlike posljedica različitih razina produktivnosti rada.

Razmotrite visinu plaća različitih kategorija radnika (tablica 2.3).

Tablica 2.3. Razina plaća po kategorijama zaposlenika LLC PKF Stroymontazh

Kao što se može vidjeti iz tablice 3, plaća rukovodećeg osoblja značajno se razlikuje od plaće stručnjaka (za 11,42 tisuće rubalja) i radnika (za 18,85 tisuća rubalja).

3. Razvoj sustava osnovnih plaća za poduzeće

.1 Primjena sustava ocjenjivanja na primjeru "PKF Stroymontazh"

Kako bi se osigurala jedinstvena načela organizacije nagrađivanja i normiranja rada zaposlenika u odjelima poduzeća, izrađena je uredba o plaćanju i normiranju rada zaposlenika PKF Stroymontazh doo. Glavne komponente naknade prema propisu su :

regulatorni dokumenti: norme troškova rada, upute za radno mjesto i zaštitu rada, opisi poslova, propisi o odjelima i dr.;

tarifni sustav kojim se utvrđuje diferencijacija plaća ovisno o složenosti posla, kvalifikacijama zaposlenika, uvjetima rada na radnom mjestu;

dodatna plaćanja i bonusi stimulativne prirode, povezujući iznos naknade zaposlenika s osobnim poslovnim kvalitetama;

dodatne isplate i naknade kompenzacijske prirode, koje jamče plaću zaposlenika u visini utvrđenoj zakonom;

jednokratne nagrade i naknade koje se koriste u svrhu materijalnog interesa radnika.

Za obavljanje proizvodnih zadataka, PKF Stroymontazh LLC upravlja sljedećim sustavima nagrađivanja:

vrijeme - bonus i plaća - bonus plaće;

rad na komad - bonus plaće i individualni.

Plaća zaposlenika sastoji se iz dva dijela: stalnog i varijabilnog. Stalni dio uključuje plaće obračunate na temelju osnovice plaće, naknade i doplate isplaćene prema zakonu. Varijabilni dio čine razne nagrade za kvalitetu rada i učinkovitost pojedinih pokazatelja, bonusi za rezultate rada jedinice, bonusi za osobno sudjelovanje u projektima.

Sustav ocjenjivanja prikladan je za velike i srednje tvrtke, jer, za razliku od vertikalne izgradnje karijere, omogućuje horizontalnu izgradnju karijere, na primjer, podizanje kvalifikacija radnika utjecat će na razinu plaće, budući da će se faktor znanja povećati, i plaća će se povećati, iako će zaposlenik ostati na svom mjestu. ...

Ocjenjivanje ima sljedeće ciljeve:

smanjenje troškova osoblja, optimizacija obračuna plaća;

transparentan i razumljiv odnos između razine prihoda zaposlenika i vrijednosti pozicije za tvrtku među svim pozicijama;

jednostavno određivanje visine plaćanja za nova radna mjesta;

zaposlenik ima ideju o mogućim promjenama u svojim prihodima s različitim mogućnostima razvoja karijere;

povećava razinu motivacije osoblja i pridonosi njenom zadržavanju;

povećava upravljivost, jer svaki zaposlenik počinje shvaćati da njegov prihod izravno ovisi o procjeni njegovog položaja;

povećava transparentnost tvrtke za investitore.

Ostvarenje ovih ciljeva čini učinkovit sustav upravljanja, motivacije i nagrađivanja osoblja u poduzeću.

Načela ocjenjivanja: ekonomska ispravnost, jasnoća i transparentnost, pravičnost, ujednačenost.

Dijagram procesa ocjenjivanja uključuje sljedeće korake

Opis pozicija. Pozicije se opisuju kroz metode analize rada kao što su intervjuiranje, ispitivanje, promatranje. Na temelju rezultata analize rada vrši se opis radnih mjesta koji može sadržavati sljedeće podatke:

opći podaci (naziv radnog mjesta, datum opisa, naziv ustrojne jedinice; naziv voditelja i sl.);

standardi rada i uvjeti rada;

osobne kvalitete, karakterne osobine, vještine i stupanj obrazovanja i drugo

Određivanje vrijednosti postova. Za to se u praksi koriste dvije vrste postupaka za određivanje vrijednosti pozicije, dane u Dodatku 1.

Graditeljske ocjene. Ovisno o broju osvojenih bodova (prema faktorijalno - bod metodi) ili utvrđenim rangovima (prema neanalitičkim metodama), pozicije se mogu rasporediti hijerarhijski. Nakon toga se moraju kombinirati u ocjene. Ocjena je raspon bodova ili radnih mjesta u kojima se smatraju jednakim i jednakim za tvrtku i imaju isti raspon plaća.

Ocjene se formiraju na razne načine. Pri korištenju neanalitičkih metoda ocjene se formiraju na temelju rangova dodijeljenih pozicijama. Rangovi su podijeljeni u raspone na temelju subjektivnog shvaćanja menadžera i stručnjaka i prihvatljivi su za određenu tvrtku. Pri korištenju metode faktorskog bodovanja, glavni zadatak koji se mora riješiti za spajanje pozicija u ocjene je određivanje raspona bodova u svakoj ocjeni.

U ovoj fazi važno je odrediti granice ocjena, stoga se poduzimaju približno jednaki koraci za označavanje granice između ocjena. Radi praktičnosti, uvode se veće kategorije osoblja, uključujući nekoliko razreda. Na primjer, zaposlenici (zauzimaju od 10. do 6. razreda), visokokvalificirani djelatnici (7-9 razreda), menadžeri (3-5 razreda), vrhunski menadžeri (1-2 razreda)

Uspostavljanje međukvalifikacijskih omjera (službenih plaća) za svaki razred. Prilikom utvrđivanja "vilice" plaća za svaki razred, poduzeća se rukovode tržišnim (vanjskim) vrijednostima plaća i unutarnjim čimbenicima (vrijednost odnosnih pozicija, financijske mogućnosti poduzeća itd.). Ovo koristi različite pristupe:

donja vrijednost službene plaće trebala bi biti na razini prosječne tržišne vrijednosti, gornja bi je trebala premašiti, primjerice, za 30%;

prosječna vrijednost službene plaće trebala bi biti na razini prosječne tržišne vrijednosti, maksimalna - premašuje je za 15-30%, a minimalna - ispod prosjeka za 15-30%.

Rasponi se mogu formirati na dva načina:

uspostaviti "vilicu" službenih plaća za svaki razred;

odrediti intervale međukvalifikacijskih omjera (koeficijenata).

Ovi koeficijenti pokazuju koliko su puta službene plaće odgovarajućeg razreda veće od minimalne plaće utvrđene u poduzeću. Utvrđeni intervali koeficijenata pretvaraju se u "vilicu" službenih plaća množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u "vilicama" s minimalnom plaćom utvrđenom u poduzeću. Primjer konstruiranja koeficijenata međukvalifikacijskih omjera razmatran je u tablici 3.

Tablica 3.1. Primjer izgradnje međukvalifikacijskih omjera

			Prosječna vrijednost u rasponu, Ksred.	Apsolutni rast, Xred	Relativni rast, Ksred.,%	Širina raspona	Preklapanje u rasponu

Završni postupak ove faze je usporedba stvarnih službenih plaća zaposlenika tvrtke s "vilicama" službenih plaća utvrđenih za odgovarajući razred. Na temelju usporedbe potrebno je uskladiti službene plaće: povisiti ih za ona radna mjesta čije su plaće niže od onih predviđenih “vilicama”. Što se tiče plaća iznad gornje granice “vilice”, one se ni u kojem slučaju ne bi smjele smanjivati. Ova radna mjesta također treba ponovno procijeniti ili uvesti privremene naknade. Plaće bi se trebale postupno izjednačavati kako se minimalna plaća povećava.

Implementacija sustava ocjenjivanja. U ovoj fazi važno je informirati zaposlenike poduzeća o promjeni službenih plaća. Uvođenje sustava ocjenjivanja provodi se prema Demingovom ciklusu koji uključuje planiranje, apromaciju, prilagodbu i provedbu.

Ocjenjivanje bi trebalo rezultirati rangiranjem pozicija u poduzeću, što se može koristiti za racionalizaciju osnovnih plaća, raspodjelu socijalnih paketa, izradu planova razvoja osoblja i još mnogo toga. Ocjena se može prikazati u obliku standardnog formata koji opisuje sve pozicije unutar poduzeća. Format treba sadržavati: naziv radnog mjesta, njegovu linearnu pripadnost, pokazatelje prema skalama procjene rada, integralni pokazatelj vrijednosti rada, broj ocjene, zahtjeve za standarde radnog ponašanja, vilicu plaće, moguće beneficije.

Organizacija rada i uprava za plaće (u daljnjem tekstu UOTiZ) je strukturna jedinica PKF Stroymontazh LLC. Voditelj UOTiZ-a izravno je podređen: odjelu za organizaciju rada i plaća (u daljnjem tekstu - OOTiZ) i odjelu za normiranje rada (u daljnjem tekstu - ONT). UOTiZ ima sljedeće zadatke:

poboljšanje organizacije i reguliranja rada u strukturnim podjelama poduzeća;

organizacija plaćanja i poticaja zaposlenika;

obračunavanje korištenja radnog vremena.

Dakle, UOTiZ posjeduje sve potrebne ovlasti i dovoljno informacija za razvoj i implementaciju sustava plaća na temelju ocjena u PKF Stroymontazh LLC. Cijeli proces ovih radova podijeljen je u faze:

Pripremni;

Ocjenjivanje položaja i zanimanja;

Određivanje razreda radnih mjesta i zanimanja na temelju ocjena;

Utvrđivanje tarifnih stavova za svaki razred radnika i platnog razreda za razrede specijalista i rukovoditelja;

formalizacija sustava ocjenjivanja u poduzeću.

Glavna značajka u razvoju sustava ocjenjivanja za OOO PKF Stroymontazh bila je uspostavljanje razreda zanimanja zasebno za svaku strukturnu jedinicu poduzeća. To je zbog njihove teritorijalne rascjepkanosti, prema obavljenom poslu i pruženim uslugama. Za svaku etapu istaknut je sljedeći obim radova s ​​naznakom razdoblja za njihovu provedbu prikazan u tablici 3.2.

Tablica 3.2. Struktura procesa ocjenjivanja u PKF Stroymontazh LLC

Scensko ime	Opseg rada
1 Pripremni
2Provođenje opisa poslova i zanimanja	Izrada pitanja za ocjenjivanje zaposlenika. Opisivanje i sistematizacija dobivenih informacija
3 Provođenje ocjenjivanja poslova i zanimanja	Isticanje najvažnijih čimbenika za ocjenjivanje Opis razina ocjenjivanja za svaki od čimbenika Određivanje za svaku kategoriju relevantnih čimbenika za njega Ispunjavanje popisa ocjenjivanja pozicija po stupcima
4Utvrđivanje ocjena	Dodjela pondera svakom faktoru ocjenjivanja Određivanje boda za ocjenjivanje za svako radno mjesto i profesiju Ocjenjivanje
5 Uspostavljanje tarifnih stopa za zaposlenike i vilica plaća za stručnjake i menadžere	Analiza plaća (unutarnji i eksterni trend) Utvrđivanje tarifnih stavova i plaća Prilagodba procjene Izrada postupka za utvrđivanje tarifnih stavova i plaća za premještaje i zapošljavanje radnih mjesta i zanimanja
6 Formalizacija sustava nagrađivanja na temelju ocjena u poduzeću	Priprema i izdavanje naredbe o uvođenju novog sustava nagrađivanja i izrada nove uredbe o sustavu nagrađivanja i normiranja rada Prelazak zaposlenika na nove plaće i tarife Usklađivanje naknada zaposlenicima
UKUPNO za cijeli proces, tjedni

Pripremna faza. Prijelaz na novi sustav plaća dovodi do promjene fonda plaća, njegove veličine i strukture. Utvrđeno je da će prijelaz na novi sustav plaća dovesti do povećanja mase plaća u prosjeku s 8 na 15 posto. Nakon toga sastavlja se popis svih pozicija i zanimanja na temelju postojećeg osoblja PKF Stroymontazh LLC. U sustav ocjenjivanja uključena je takva vrsta osoblja kao što su top menadžeri, a za profesionalnu kategoriju razlika u plaćama će se uzeti u obzir pri određivanju plaće u okviru vilice razreda. Što se tiče ocjena radnika, ocjena zvanja će se utvrđivati ​​uzimajući u obzir ocjenu za ovo zanimanje.

Obavljanje opisa poslova i zanimanja. Svi potrebni podaci preuzeti su iz pravilnika za odjele, odjele i odjele, kao i opisa poslova zaposlenika poduzeća. Za svaku poziciju i profesiju prikupljaju se sljedeći podaci:

opći podaci (naziv radnog mjesta, datum sastavljanja opisa, naziv strukturne jedinice; naziv voditelja i sl.);

dužnosti, odgovornosti i ovlasti;

odnosi s drugim zaposlenicima i vanjskim organizacijama;

standarde obavljanja poslova i uvjete rada.

Ocjenjivanje položaja pozicija i zanimanja. Pozicije se ocjenjuju korištenjem pristupa koji se temelji na poziciji, tj. rangirati pozicije na temelju njihove vrijednosti za poduzeće. Da bih procijenio položaj UOTiZ-a, odabrao sam najvažnije čimbenike za OOO PKF Stroymontazh među nizom čimbenika:

Trošak pogreške;

Radni uvjeti;

Potreba za traženjem nestandardnih pristupa;

Potreba za radom sa složenom opremom;

Količina prikupljenih i obrađenih informacija;

Potreba za ažuriranjem znanja;

Intenzitet interne interakcije;

Intenzitet vanjske interakcije;

Neovisnost donošenja odluka;

Broj podređenih.

Stručnjaci UOTiZ-a provode preliminarnu procjenu pozicija i zanimanja tvrtke sljedećim redoslijedom:

Pozicije se ocjenjuju po ljestvici, tj. List za ocjenu položaja popunjava se po stupcima, a uzorak lista je prikazan u skladu s tablicom 4.

Svaka pozicija se ocjenjuje prema razini opisanoj za svaki od čimbenika. Svi zaposlenici PKF Stroymontazh LLC podijeljeni su u tri kategorije - menadžeri, stručnjaci i radnici. Odnos između kategorije osoblja i povezanih čimbenika prikazan je u tablici 3.3.

Tablica 3.3. Skala za procjenu položaja

		Izvršni direktori (srednji i linijski menadžeri)	Specijalisti
Utjecaj na rezultat	Cijena pogreške
	Radni uvjeti
Rad s informacijama i interakcija
Kontrolirati
	Broj podređenih

Procijenjena pozicija uspoređuje se s već procijenjenim pozicijama za dotični faktor;

Izjava s preliminarnim procjenama radnih mjesta dostavlja se voditelju odjela na stručno ocjenjivanje;

Ocjenjivački list sa stručnom ocjenom voditelja odjela prenosi se povjerenstvu za ocjenjivanje radnih mjesta (u daljnjem tekstu ZKP). CPC uključuje glavne stručnjake i voditelje odjela svih sfera djelatnosti.

Procjena se provodi bez sudjelovanja zaposlenika koji zauzimaju ta radna mjesta. Kako bi se osigurala veća točnost u ocjenjivanju pozicija, stručnjaci UOTiZ-a i KOP-a imaju pravo pozvati stručnjake. Prilikom procjene pozicija srednjih menadžera, stručnjak je voditelj jedinice. Pri ocjeni radnih mjesta linijskih rukovoditelja, specijalista, radnika, stručnjak je voditelj odjela ili djelatnik na kojeg je voditelj odjela prenio ovlasti (voditelj odjela, voditelj radnje).

Utvrđivanje ocjena radnih mjesta i zanimanja na temelju ocjene radnih mjesta uključuje nekoliko faza:

Svakom faktoru procjene dodjeljuje se težina koja određuje njegovu važnost u odnosu na ostale čimbenike u skladu s tablicom 6.

Tablica 3.4. Ponderi faktora procjene položaja

Naziv faktora	Ponderi faktora procjene položaja, %
	Srednji menadžeri	Linijski menadžeri	Specijalisti
Cijena pogreške
Radni uvjeti
Potreba za traženjem nestandardnih pristupa
Potreba za radom sa složenom opremom
Količina prikupljenih i obrađenih informacija
Potreba za ažuriranjem znanja
Intenzitet interne interakcije
Intenzitet vanjske interakcije
Neovisnost donošenja odluka
Broj podređenih

Za svaku poziciju ocjena se utvrđuje kao zbroj bodova za čimbenike, uzimajući u obzir težinski koeficijent svakog faktora. Raspon vrijednosti za bodove određen je u skladu s tablicom 3.5.

Tablica 3.5. Tablica podudarnosti ocjena s ocjenom radnog mjesta i zvanja

Broj radnog mjesta i zvanja	Raspon vrijednosti bodova
	Srednji i linijski menadžeri	Specijalisti

Određivanje razreda za različite kategorije radnika. Ocjena radnog mjesta rukovoditelja i specijalista utvrđuje se u skladu s Formulom 1:

GradeRiS = ∑ (procjena položaja na skali 1 * težina 1 + procjena položaja na skali 2 * težina 2 + ... + procjena položaja na skali N * težina N) (1)

Ocjena radnih mjesta utvrđuje se prema formuli:

OcjenaRAB = ∑ (ocjenjivanje struke na skali 1 * težina 1+ ocjena struke na skali 2 * težina 2 + ... + ocjena struke na skali N * težina N) + ocjena (2)

Uspostavljanje tarifnih stopa za radnike i vilica plaća za rukovodioce i stručnjake, ovisno o razredu koji zauzimaju. Utvrđene su satnice za radnike ovisno o duljini radnog tjedna. Razina naknade za menadžere, stručnjake i zaposlenike ovisi o njihovoj stručnosti. Razlikovanje plaća zaposlenih unutar platnog razreda razreda provodi se prema postupku utvrđivanja plaća:

tri koraka unutar vilice plaća za stručnjake i zaposlenike;

pet koraka unutar platnog razreda od 4. do 15. razreda za menadžere (linearni i srednji menadžeri);

devet koraka unutar platnog razreda od 16. razreda za menadžere (top menadžeri i menadžeri srednjeg ranga).

Prva (minimalna) razina plaće unutar platnog razreda odgovarajućeg razreda postavlja se za novoprimljene zaposlenike u organizaciji. Prilikom trajnog (privremenog) premještaja na drugo radno mjesto zaposleniku se utvrđuje prva (minimalna) razina plaće unutar platnog razreda razreda za novo radno mjesto. Prilikom prelaska na novo radno mjesto u pododjelu tijekom karijernog rasta, zaposleniku se dodjeljuje plaća u novom razredu za jednu razinu viša od trenutne plaće.

Zaposlenici odjela za kretanje i razvoj kadrova moraju izvršiti odgovarajuće izmjene plaće u ugovoru o radu radnika u obliku sporazuma uz ugovor o radu.

Formalizacija sustava ocjenjivanja u poduzeću. Uvođenje sustava ocjenjivanja podrazumijeva promjene u kadrovskoj dokumentaciji. U tom slučaju dolazi do promjene organizacijskih uvjeta rada. Poslodavac je dužan pisanim putem obavijestiti radnika najkasnije dva mjeseca unaprijed o promjeni plaće ili tarifne stope.

Osim organizacijskih formalnosti sustava ocjena u dokumentima organizacije, potrebno je uvesti sustav u svijest osoblja, pokazati sve njegove prednosti i naučiti voditelje odjela radu u ovom sustavu. Uvođenje sustava ocjenjivanja u PKF Stroymontazh doo trebalo bi se provesti kroz stvaranje novog sustava nagrađivanja u tvrtki, koji bi trebao uključivati:

nalog o uvođenju sustava ocjenjivanja;

pravilnik o sustavu plaćanja i racioniranja rada radnika na temelju ocjena;

postupak uvođenja novog radnog mjesta u kadrovski raspored;

postupak ocjenjivanja/prevrednovanja radnih mjesta;

mjere za ažuriranje sustava ocjenjivanja

Praksa pokazuje da sustav nagrađivanja zasnovan na razredima ima sljedeće prednosti:

pomaže u upravljanju platnim spiskom i čini sustav obračuna fleksibilnim;

omogućuje vam brzu analizu strukture platnog fonda, službenih plaća i praćenje njihove dinamike;

prikladan alat za određivanje veličine osnovne plaće za novu poziciju;

omogućuje vam praćenje razina i odjela u kojima postoje odstupanja u platnom spisku;

rješava problem obračuna doplate za obavljene radove prema standardima koji su niži ili viši od službenih;

omogućuje vam da odredite koliko tvrtka košta poziciju bilo koje razine;

učinkovit je način integracije različitih odjela tvrtke u jedinstvenu strukturu;

optimizira plasman radnih resursa

Sustav ocjenjivanja povećava transparentnost karijernih perspektiva zaposlenika i pomaže privlačenju pozornosti potencijalnih kandidata na tržištu rada. Postoje dvije mogućnosti kako radnik može povećati svoju stopu:

promjenom kvalifikacije, povećanjem kvalifikacije i dobivanjem više ocjene ili promjenom zanimanja u značajnije za poduzeće s ocjenom višom od prethodne;

promjenom radnih uvjeta kada postanu opasniji.

Postoje i mogućnosti za stručnjake da povećaju svoju plaću:

promjenom razreda, pri prelasku na drugo radno mjesto, koje spada u viši razred, podrazumijeva teži posao ili sa štetnim uvjetima;

podizanjem stepenice unutar ocjene, ako specijalist nema stegovne sankcije i radi najmanje 3 godine.

Tako zaposlenici svojim rezultatima potvrđuju ocjenu, otvara se mogućnost fleksibilnog pristupa procjeni pozicija u skladu s važnosti radnog mjesta za tvrtku, a sastav tima je stabiliziran.

Organizacija ne miruje, ona se razvija, a ranije postavljeni prioriteti mogu se mijenjati. Te promjene trebale bi se odraziti na sastav i broj čimbenika u procjeni rada.

Da bi razvijeni sustav nagrađivanja po razredima bio ažuran, potrebno je redovito "nadograđivati" sustav. Za početak se utvrđuje učestalost praćenja, obično se jednom godišnje provjerava adekvatnost sustava: s jedne strane, to omogućuje da se važne promjene drže pod kontrolom kako unutar tvrtke tako i na tržištu rada, s druge strane. ruku, ova frekvencija neće dopustiti promjenu do neprepoznatljivosti ...

Postavke mogu biti meke ili tvrde. Meke promjene u sustavu ocjenjivanja uključuju promjene u težini kompenziranih faktora. Na primjer, ranije je bilo važno usredotočiti se na faktor kao što je "sadržaj rada", ali nakon određenog objedinjavanja aktivnosti, naglasak se može pomaknuti, na primjer, na "radno iskustvo". Krute metode prilagodbe sustava obično uključuju promjenu broja ili sadržaja samih čimbenika, ljestvice težine pojedinog čimbenika. U tom slučaju potrebno je preispitati sve pozicije i zanimanja prema novim čimbenicima. Ovo je gotovo potpuni remont sustava.

Postoje situacije kada nije potrebno revidirati model ocjena u cjelini. Na primjer: trebate revidirati ocjenjivanje određene pozicije ili odrediti mjesto nove pozicije u sustavu. U tom slučaju utvrđuje se postupak usklađivanja ocjena i situacija, što se može smatrati signalom o potrebi izmjene sustava ocjenjivanja. U pravilu slijedeći događaji dovode do korekcije modela:

Pojava novog radnog mjesta, koje mora proći isti postupak ocjenjivanja kao i sva radna mjesta i zanimanja u poduzeću i raspoređena u jedan ili drugi razred.

Promjene tržišne vrijednosti pojedinih stručnjaka - što je povezano s otvaranjem novih konkurentskih tvrtki u regiji ili masovnim otpuštanjem osoblja, viškom ili nedostatkom sveučilišnih diplomanata itd. Bolje je to učiniti uvođenjem naknada, prebacivanjem zaposlenika na ugovor ili revizijom plaće.

Treba voditi dnevnik prilagodbi ili zabilježiti sva odstupanja od prihvaćene metodologije ocjenjivanja.

Dobro izgrađen sustav ocjenjivanja ima dug životni vijek, ali, kako pokazuje praksa, zahtijeva potpunu reviziju svake 2-3 godine.

Za PKF Stroymontazh LLC, uvođenje sustava nagrađivanja temeljenog na stupnjevima omogućit će:

optimizirati masu plaća i učiniti ovu skupinu troškova upravljivom;

racionalizirati plaće i eliminirati rascjepkanost u raspodjeli fonda plaća između odjela;

jednostavno odrediti razinu plaćanja za nova radna mjesta;

povećati razinu motivacije osoblja i doprinijeti njenoj konsolidaciji;

povećati transparentnost izgleda karijere za zaposlenike, što pomaže privlačenju pozornosti potencijalnih kandidata na tržištu rada;

vezati sustav bonusa i raspodjele socijalnih naknada među zaposlenicima;

uzeti u obzir složenost i uvjete rada pri određivanju plaće ili stope plaće zaposlenika.

Kako svaki projekt sadrži rizike, tako i proces razvoja i implementacije sustava ocjenjivanja u organizaciji nosi sljedeće rizike, na koje menadžment treba biti spreman: zahtijeva velike troškove za razvoj i implementaciju; potrebna je stalna ažurna podrška sustava; postoji opasnost od subjektivnog pristupa u izradi i ocjenjivanju ocjena; složenost prilagodbe na novi sustav nagrađivanja osoblja

Zaključak

Ocjenjivanje može značajno povećati motivaciju zaposlenika. Učinkovit je zbog raznolikih pristupa korištenju motivatora, tj. isti se motivacijski faktor koristi na različite načine. Ocjenjivanje ne samo da omogućuje optimalnu procjenu položaja, utvrđivanje plaća, već i određuje mjesto ove pozicije u organizacijskoj strukturi menadžmenta, ukazuje na njenu važnost i daje jasan smjer za daljnje napredovanje. Uz gore navedeno, ocjenjivanje ima i druge prednosti:

omogućuje optimizaciju platnog spiska, uklanjanje dupliciranja funkcija, uklanjanje beznačajnih pozicija iz kadrovske tablice, prilagođavanje plaća u odnosu na važnost pozicija, smanjenje platnog spiska na 10%, bez negativnih posljedica za tvrtku, jer dolazi do racionalnijeg trošenja sredstava;

doprinosi stvaranju interne pravednosti u sustavu nagrađivanja, što se postiže razvijanjem ili prilagođavanjem stalnog dijela plaće, uzimajući u obzir vrijednost pozicije i njezin utjecaj na uspješnost poduzeća;

Ocjenjivanje je zgodan alat za upravljanje prometom. Smanjenje fluktuacije, što može postati jedan od ciljeva ocjenjivanja, omogućuje tvrtki uštedu na odabiru i obuci novih zaposlenika. Mnoge tvrtke, naprotiv, pri uvođenju sustava ocjenjivanja namjerno idu u korak s vremenom

Dobio je urednički porast fluktuacije osoblja, budući da ocjenjivanje pruža jasan sustav ocjenjivanja i zapošljavanja osoblja u skladu s potrebnim kompetencijama, a stručnjaci koji ne ispunjavaju ove uvjete mogu se zamijeniti. Također, ocjenama se ističu strateški važna radna mjesta za koja je važna stabilnost kadrova, te beznačajna radna mjesta na kojima česta promjena zaposlenika ne utječe na aktivnosti organizacije. Tako menadžeri mogu učinkovitije upravljati osobljem.

Glavni nedostatak ocjenjivanja je prilično visoka cijena implementacije ovog sustava u poduzeću, kao i teškoća određivanja očekivanog financijskog povrata. Istodobno, ne samo da su početni troškovi stvaranja sustava ocjenjivanja visoki, već i daljnji troškovi njegovog održavanja. Uvođenje sheme ocjenjivanja kao počasti modi je nepraktično.

Ocjenjivanje se isplati, pogotovo u velikim tvrtkama. U njima struktura osoblja može biti vrlo nejasna, a njezina optimizacija može dovesti do značajnih koristi u budućnosti. U malim poduzećima može se ocjenjivati ​​samo određena kategorija zaposlenika za koje će sustav ocjenjivanja, zbog specifičnosti njihove djelatnosti, biti najučinkovitiji. U svakom slučaju, uvođenje ocjena je revolucionarna promjena koja zahtijeva značajne troškove, koliko god progresivna bila. Organizacija mora biti interno spremna za takve reforme, a menadžment je uvjeren da će ocjenjivanje optimizirati troškove osoblja

Popis korištenih izvora

1. Vikhansky O.S. Strateško upravljanje. - M .: Jedinstvo, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - M .: "Gadariki", 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Ekonomija poduzeća. - M .: Financije i statistika, 2012.

Ivanov I.N. Upravljanje korporacijom. - M .: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. 100% motivacija: A gdje je gumb. - M .: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Pružanje sustava upravljanja osobljem. - M .: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motivacija i motivi. - SPb .: Petar, 2013

Kamuškin N.I. Osnove menadžmenta. - Minsk: Novo znanje, 2012.

Kašanina T.V. Korporativno pravo - M .: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sustava upravljanja osobljem. - M .: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Strateško upravljanje korporacijama. - SPb: "KultInformPress", 2010.

D. Milkovich. Sustav nagrađivanja i načini poticanja osoblja. Ed. Vrh, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. i dr. Korporativno upravljanje. - M .: "Srednja škola", 2012.

Masyutin S.A. Mehanizmi korporativnog upravljanja. - M .: "Finstatinform", 2013.

Morozova Zh A. Plaća. Porezi. M .: TaxInform, 2009.

Mintzberg G. Struktura u šaci: stvaranje učinkovite organizacije / Per. S. engl. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb: Petar, 2012

Podoprigora M.G. Organizacijsko ponašanje: Studijski vodič za studente viših i dodiplomskih studija. - Taganrog: Izdavačka kuća TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. Upravljanje. Vodič za pripremu ispita. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin i dr., Upravljanje organizacijom: tutorial. M .: Jedinstvo - Dana, 2008

Frintsevich A.S. Donošenje menadžerskih odluka u organizaciji // Ekonomski bilten. - 2013. - br. 2 (12)

Frolov S.S. Sociologija organizacija: Udžbenik. - M .: Gardariki, 2006

Motivacija osoblja. Set alata. - M .: Biblioteka kadrovskih tehnologija, 2013

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

sažetak

Nastavni rad sadrži 57 stranica, 6 formula, 16 tablica, 34 korištena izvora.

Plaće, sustav nagrađivanja, oblik naknade, osoblje, funkcija plaće, bonus, dodatak, stopa, doplata, produktivnost rada, radni resursi.

Predmet istraživanja je VKM-Steel doo.

Svrha rada je istražiti sustav nagrađivanja u VKM-Stal doo i formulirati glavne smjerove za njegovo poboljšanje u ovom poduzeću.

Metode istraživanja - anketna, upitna, analitička, ekonomsko-statistička i usporedna metoda.

Stupanj provedbe je djelomičan.

Područje primjene je u praksi upravljanja osobljem VKM-Stal LLC.

Uvod

1. Teorijske osnove sustava plaća u poduzeću

1.1 Bit i funkcija plaće

1.2 Oblici i sustavi nagrađivanja

1.3. Strano iskustvo u korištenju suvremenih oblika i sustava

plaće

2. Analiza sustava nagrađivanja u poduzeću na primjeru LLC "VKM-Stal"

2.1 Istraživanje postojećeg stanja radnih resursa

u poduzeću

2.2 Analiza postojećeg sustava nagrađivanja u poduzeću

2.3 Procjena učinkovitosti sustava nagrađivanja u poduzeću

3. Poboljšanje sustava nagrađivanja u VKM-Stal doo

Zaključak

Popis korištenih izvora

Uvod

U modernoj Rusiji mnoga domaća industrijska poduzeća uvode nove mehanizme upravljanja kako bi osigurala potrebnu razinu učinkovitosti. U situaciji globalne financijske krize, čelnici poduzeća suočeni su sa zadatkom stvaranja takvih mehanizama upravljanja koji će moći osigurati maksimalnu učinkovitost poslovanja u cjelini. Naravno, ovaj zadatak je složen, a za njegovo rješavanje potrebno je provesti niz mjera usmjerenih na optimizaciju svih upravljačkih i ekonomskih procesa funkcioniranja poduzeća.

S jedne strane, praksa antikriznih mjera pokazala je da su procesi i sustavi upravljanja ljudskim potencijalima, posebice sustav nagrađivanja i poticaja osoblja, postali primarni objekti optimizacije. I to nije nerazumno: naknada radnika jedna je od najznačajnijih troškovnih stavki bilo kojeg poduzeća, čiji vlasnici žele dobiti alat za upravljanje za ovaj članak, razumijevanje gdje su poluge moguće optimizacije i utjecaja na učinak radnika nalazi.

S druge strane, načela i pravila za reguliranje naknada i poticaja za radnike koja su se u mnogim industrijskim poduzećima očuvala još od sovjetskih vremena u današnjoj stvarnosti ne zadovoljavaju zahtjeve tržišta koje se mijenja i potrebe poslovanja, posebno u situaciji ekonomska kriza uslijed koje postoji objektivna potreba za poboljšanjem plaća i poticanjem rada.osoblje poduzeća.

Na temelju prakse posljednjih godina možemo zaključiti da je ključni cilj sustava nagrađivanja i poticaja osoblja progresivno rješavanje glavnih zadataka „poslovnog trokuta“ u području nagrađivanja i poticaja rada, a to su: na dio dioničara - to je osiguranje maksimalnog povrata ulaganja osoblju u smislu fonda plaća; od strane rukovoditelja - osiguranje povezanosti rezultata radne aktivnosti zaposlenika i razine primanja; od strane osoblja - traženje posla koji zadovoljava ključne potrebe i zadovoljava glavne motivatore rada. Uspješnost mjera u okviru izgradnje različitih modela sustava nagrađivanja i poticaja osoblja ovisi o tome koliko su ispravno određeni ciljevi i smjerovi poboljšanja plaća i poticaja za rad.

Relevantnost rješavanja navedenih problema za rusko gospodarstvo odredila je temu nastavnog rada.

Svrha ovog kolegija je istražiti sustav nagrađivanja u VKM-Stal doo i formulirati glavne smjerove za njegovo unapređenje u ovom poduzeću.

Za postizanje ovog cilja riješeni su sljedeći zadaci:

Proširiti bit i funkciju plaće;

Razmotriti oblike i sustave nagrađivanja;

Proučiti strana iskustva u primjeni suvremenih oblika i sustava nagrađivanja;

Provesti studiju trenutnog stanja radnih resursa u VKM-Stal doo;

Analizirati postojeći sustav nagrađivanja u VKM-Stal doo;

Ocijeniti učinkovitost sustava nagrađivanja u VKM-Stal LLC;

Predložiti najnapredniji sustav nagrađivanja u VKM-Stal LLC.

Predmet istraživanja u radu je doo "VKM-Stal".

Teorijsko-metodološka osnova za pisanje seminarskog rada bili su radovi i publikacije ruskih i stranih stručnjaka o razmatranim pitanjima.

1. Teorijske osnove sustava plaća u poduzeću

1.1 Bit i funkcije plaće

Plaće su glavni dio sredstava koja se izdvajaju za potrošnju, a to je udio prihoda (neto proizvodnje), ovisno o konačnim rezultatima rada tima i raspoređenih među zaposlenicima sukladno količini i kvaliteti utrošenog rada, stvarnom doprinosu rada svakog i iznos uloženog kapitala.

U ekonomskoj teoriji postoje dva glavna koncepta za određivanje prirode plaća:

a) nadnice su cijena rada. Njegova vrijednost i dinamika formiraju se pod utjecajem tržišnih čimbenika i prije svega ponude i potražnje;

b) nadnice su novčani izraz vrijednosti robe, "radne snage" ili "pretvorenog oblika vrijednosti robe, radne snage". Njezinu vrijednost određuju uvjeti proizvodnje i tržišni čimbenici – ponuda i potražnja, pod čijim utjecajem dolazi do odstupanja plaća od cijene rada.

Na tržištima rada prodavači su zaposlenici određene kvalifikacije, specijalnosti, a kupci poduzeća i poduzeća. Cijena rada je osnovna zajamčena plaća u obliku plaće, tarife, plaće po komadu i satnice. Potražnja i ponuda za radnom snagom diferenciraju se prema stručnoj osposobljenosti, uzimajući u obzir potražnju njenih specifičnih potrošača i ponudu njezinih vlasnika, odnosno formira se sustav tržišta za pojedine vrste.

Prodaja i kupnja rada odvija se na temelju ugovora o radu (ugovora), koji su glavni dokumenti kojima se uređuju radni odnosi između poslodavca i radnika.

Najvažniji uvjet za organiziranje društvene proizvodnje, poticanje visoko učinkovite radne aktivnosti je uspostavljanje mjere rada i mjere njegove plaćanja. Mjera naknade je naknada ili plaće koje primaju radnici za pružanje svog rada. U praksi, plaća, odnosno prihod određenog zaposlenika može biti u obliku raznih novčanih isplata: mjesečne plaće, satnice, bonusi, bonusi, honorari, naknade itd.

Bit plaće je da ona predstavlja udio radnika izražen u novcu u onom dijelu nacionalnog dohotka koji je usmjeren u svrhe osobne potrošnje i raspodjele prema količini i kvaliteti rada koji svaki radnik utroši u društvenoj proizvodnji.

Plaća ima nekoliko funkcija. Funkcija reprodukcije sastoji se u osiguravanju mogućnosti reprodukcije radne snage na društveno normalnoj razini potrošnje, odnosno u određivanju takvog apsolutnog iznosa nadnice koji omogućuje postizanje uvjeta za normalnu reprodukciju radne snage, tj. , održavanje ili čak poboljšanje životnih uvjeta zaposlenika koji bi trebao biti sposoban živjeti normalnim životom (plaćanje stana, hrane, odjeće, tj. osnovnih životnih potrepština), koji bi trebao imati stvarnu mogućnost odmora od posla kako bi povratiti snagu potrebnu za rad. Također, zaposlenik mora biti sposoban odgajati i obrazovati djecu, buduće radne resurse. Otuda i početno značenje ove funkcije, njezina odlučujuća uloga u odnosu na druge. U slučaju kada plaća na glavnom mjestu rada zaposleniku i članovima njegove obitelji ne osigurava normalnu reprodukciju, javlja se problem dodatne zarade. Rad na dva ili tri fronta prepun je iscrpljivanja radnog potencijala, pada profesionalizma, pogoršanja radne i proizvodne discipline itd.

Društvena funkcija ponekad se izdvaja od reproduktivne, iako je nastavak i dodatak prve. Plaća kao jedan od glavnih izvora prihoda ne samo da treba pridonijeti reprodukciji radne snage kao takve, već i omogućiti osobi korištenje niza socijalnih davanja – medicinskih usluga, kvalitetne rekreacije, obrazovanja, odgoja djece u predškolskom odgoju i obrazovanju. sustav itd. A osim toga, osigurati ugodan život radniku u dobi za umirovljenje.

Stimulirajuća funkcija važna je sa stajališta menadžmenta poduzeća: potrebno je poticati zaposlenika na aktivan rad, maksimizirati povrate i povećati učinkovitost rada. Ovom cilju služi utvrđivanje visine zarade ovisno o rezultatima rada koje je svaki ostvario. Odvajanje plaće od osobnih radnih napora radnika podriva radnu osnovu plaće, dovodi do slabljenja stimulativne funkcije plaće, do njezine transformacije u potrošačku funkciju, guši inicijativu i radni napor čovjeka.

Zaposlenik mora biti zainteresiran za poboljšanje svoje kvalifikacije kako bi ostvario veću zaradu, jer više kvalifikacije se više plaćaju. Poduzeća su, s druge strane, zainteresirana za više kvalificiranog osoblja za povećanje produktivnosti rada i poboljšanje kvalitete proizvoda. Implementaciju poticajne funkcije provodi uprava poduzeća kroz specifične sustave nagrađivanja na temelju procjene rezultata rada i odnosa između veličine platnog fonda (plaća) i učinkovitosti poduzeća.

Glavni smjer poboljšanja cjelokupnog sustava organiziranja plaća je osigurati izravnu i krutu ovisnost plaća o konačnim rezultatima ekonomske aktivnosti radnih kolektiva. U rješavanju ovog problema važnu ulogu ima ispravan izbor i racionalna primjena oblika i sustava plaća, o čemu će biti riječi u nastavku.

Statusna funkcija plaće pretpostavlja korespondenciju statusa određenog veličinom plaće radnom statusu zaposlenika. Status znači položaj osobe u određenom sustavu društvenih odnosa i veza. Radni status je mjesto određenog zaposlenika u odnosu na druge zaposlenike, vertikalno i horizontalno. Stoga je visina naknade za rad jedan od glavnih pokazatelja ovog statusa, a njezina usporedba s vlastitim trudom omogućuje prosuđivanje pravednosti naknade. To zahtijeva eksplicitni razvoj sustava kriterija za nagrađivanje pojedinih skupina, kategorija osoblja, uzimajući u obzir specifičnosti poduzeća, što bi trebalo biti odraženo u kolektivnom ugovoru (ugovorima). Statusna funkcija važna je, prije svega, za same zaposlenike, na razini njihovih potraživanja prema plaćama koje zaposlenici relevantnih zanimanja imaju u drugim poduzećima, te usmjerenost osoblja na višu razinu materijalnog blagostanja. Za provedbu ove funkcije potrebna vam je i materijalna osnova, koja je utjelovljena u odgovarajućoj učinkovitosti rada i aktivnosti tvrtke u cjelini.

Regulatorna funkcija je regulacija tržišta rada i profitabilnosti poduzeća. Naravno, uz sve ostale jednake uvjete, zaposlenik će biti angažiran da radi u tvrtki u kojoj plaća više. Ali vrijedi i druga stvar - poduzeću je neisplativo plaćati previše, inače se njegova profitabilnost smanjuje. Poduzeća zapošljavaju radnike, a radnici nude svoj posao na tržištu rada. Kao i svako tržište, tržište rada ima zakone za formiranje cijene rada.

Proizvodno-udionička funkcija plaće određuje stupanj sudjelovanja živog rada (kroz plaće) u formiranju cijene dobara (proizvoda, usluga), njegov udio u ukupnim troškovima proizvodnje i u troškovima rada. Taj udio omogućuje utvrđivanje stupnja jeftinoće (visoke cijene) rada, njegove konkurentnosti na tržištu rada, jer samo živi rad pokreće materijalizirani rad, što znači da podrazumijeva obavezno poštivanje donjih granica cijene rada. rada i određene granice za povećanje plaća. Ova funkcija provodi provedbu prethodnih funkcija kroz sustav tarifnih stavova (plaća) i neto, prireza i dodataka, bonusa, postupka njihovog obračuna i ovisnosti o platnom spisku.

Funkcija udjela proizvodnje važna je ne samo za poslodavce, već i za zaposlenike. Neki sustavi bescarinskih plaća i drugi sustavi podrazumijevaju blisku ovisnost pojedinačnih plaća o masi plaća i osobnom doprinosu zaposlenika. Unutar poduzeća, fond plaća za pojedine odjele može se temeljiti na sličnom odnosu (kroz omjer doprinosa rada (KTV) ili na drugi način).

S organizacijom plaća u poduzeću povezano je rješenje dvostrukog problema:

Zajamčiti plaću za svakog zaposlenika u skladu s rezultatima njegova rada i cijenom rada na tržištu rada;

Osigurati da poslodavac u proizvodnom procesu postigne takav rezultat koji bi mu (nakon prodaje proizvoda na robnom tržištu) omogućio nadoknadu troškova i ostvarivanje dobiti.

Tako se organizacijom plaća ostvaruje nužni kompromis između interesa poslodavca i zaposlenika, pridonoseći razvoju odnosa socijalnog partnerstva između dviju pokretačkih snaga tržišnog gospodarstva.

Ekonomska svrha plaće je osigurati životne uvjete za osobu. Za to osoba iznajmljuje svoje usluge. Ne čudi da radnici nastoje postići visoke plaće kako bi što bolje zadovoljili svoje potrebe. Štoviše, visoka razina plaća može imati povoljan učinak na gospodarstvo zemlje u cjelini, osiguravajući veliku potražnju za robom i uslugama.

Dakle, glavni zahtjevi za organizaciju plaća u poduzeću, koji zadovoljavaju i interese zaposlenika i interese poslodavca, jest osigurati potrebno povećanje plaća; istovremeno smanjujući svoje troškove po jedinici proizvodnje; jamstvo povećanja plaće svakog zaposlenika kako raste učinkovitost poduzeća u cjelini.

1.2 Oblici i sustavi nagrađivanja

Poduzeća samostalno razvijaju i odobravaju oblike i sustave nagrađivanja. Tarifne stope i plaće u poduzećima mogu se koristiti kao mjerila za diferenciranje plaća ovisno o struci, kvalifikacijama radnika i složenosti uvjeta rada koji oni obavljaju.

Sustav plaća je određeni odnos između pokazatelja koji karakteriziraju mjeru (stopu) rada i mjere njegove isplate unutar i iznad standarda rada, koji jamči da zaposlenik prima plaću u skladu sa stvarno ostvarenim rezultatima rada (u odnosu na norma) i cijenu dogovorenu između radnika i poslodavca.radna snaga .

U praksi organiziranja plaća postoje dvije vrste racioniranja rada: tarifno (postavljanje standarda kvalitete rada) i organizacijsko-tehničko (postavljanje standarda količine rada prema postojećim organizacijsko-tehničkim uvjetima za njegovu provedbu). U Ruskoj Federaciji poduzeća najčešće koriste sustav određivanja tarifnih stopa koji je uspostavljen u prethodnom gospodarskom sustavu.

Organizacijsko i tehničko racioniranje provodi svako poduzeće samostalno, ali njegova metodologija mora biti opća, inače će se načelo jednake plaće za jednak rad osigurati samo unutar poduzeća, ali ne i u cijelom društvu.

Osnova naknade je tarifni sustav, koji je skup standarda uz pomoć kojih se provodi diferencijacija i regulacija plaća, ovisno o složenosti obavljenog posla; uvjeti rada (normalni, teški, štetni, posebno teški i posebno štetni); prirodni i klimatski uvjeti rada; intenzitet i priroda rada.

Tarifni sustav uključuje sljedeće elemente: tarifnu stopu; tarifna skala; tarifni koeficijenti i referentne knjige tarifa i kvalifikacija.

Tarifna ljestvica se sastoji od tablica sa satnim ili dnevnim tarifnim stavovima, počevši od prve, najniže kategorije. Trenutno se uglavnom koriste šesteroznamenkaste tarifne ljestvice koje se razlikuju ovisno o uvjetima rada. U svakoj mreži predviđeni su tarifni stavovi za plaćanje rada radnika na pari i vremenskih radnika.

Tarifna stopa je iznos plaćanja za rad određene složenosti, proizveden po jedinici vremena (sat, dan, mjesec). Tarifna stopa je uvijek izražena u novčanom iznosu, a njezina veličina raste kako se rang povećava.

Ocjena je pokazatelj složenosti obavljenog posla i razine stručne spreme radnika. Omjer između veličina tarifnih stavova, ovisno o kategoriji obavljenog posla, utvrđuje se pomoću tarifnog koeficijenta koji je naznačen u tarifnoj ljestvici za svaku kategoriju. Kada se odgovarajući tarifni koeficijent pomnoži sa stopom (plaćom) prve kategorije, koja je osnovica, utvrđuje se plaća za jednu ili drugu kategoriju. Tarifni koeficijent prve kategorije jednak je jedan. Počevši od druge kategorije, tarifni koeficijent raste i dostiže svoju maksimalnu vrijednost za najvišu kategoriju predviđenu tarifnom ljestvicom.

ETS se može preporučiti nedržavnim poduzećima kao glavni. Što se tiče izvanproračunskih poduzeća, ona mogu samostalno, ovisno o svojoj financijskoj situaciji i mogućnostima, izraditi tarifnu ljestvicu, odrediti broj njezinih kategorija, veličinu progresivnog apsolutnog i relativnog povećanja tarifnih koeficijenata unutar mreže.

Kategorije koje se dodjeljuju radnicima su posebne službene plaće utvrđene za radnike, naznačene u ugovorima, sporazumima ili nalozima za poduzeće, organizaciju. Na te dokumente mora se obratiti pozornost računovodstvo, jer su oni, zajedno s dokumentima o radnom učinku zaposlenika ili evidenciji radnog vremena, osnova za obračun plaća.

Prednost tarifnog sustava plaća je u tome što, prvo, pri određivanju visine naknade za rad dopušta uzimanje u obzir njegove složenosti i uvjeta za obavljanje posla; drugo, osigurava individualizaciju naknade, uzimajući u obzir radno iskustvo, stručnu vještinu, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji; treće, omogućuje uzimanje u obzir čimbenika povećanog intenziteta rada i izvođenja rada u uvjetima koji odstupaju od normalnih. Ovi čimbenici se uzimaju u obzir kada se plaće isplaćuju putem doplata i dodataka na tarifne stope i plaće.

Sustav bescarinskih plaća zaradu zaposlenika čini potpuno ovisnim o konačnim rezultatima rada tima kojem zaposlenik pripada. U ovom sustavu nema paušalne plaće ili stope plaća. Korištenje ovakvog sustava preporučljivo je samo u onim situacijama u kojima postoji stvarna mogućnost da se uz opći interes i odgovornost svakog tima uzmu u obzir rezultati rada zaposlenika.

Svi sustavi plaća, ovisno o tome koji se osnovni pokazatelj koristi za određivanje rezultata rada, obično se dijele u dvije velike skupine, koje se nazivaju oblicima plaća.

Oblik plaće je jedna ili druga klasa sustava nagrađivanja rada, grupirana prema glavnom pokazatelju računovodstva rezultata rada pri ocjenjivanju rada koji zaposlenik obavlja kako bi ga platio.

Postoje dva glavna oblika plaće: na vrijeme i po komadu.

Vremenski je oblik naknade u kojoj se plaće zaposlenika naplaćuju po utvrđenoj stopi ili plaći za stvarno odrađene sate.

Rad na komad - oblik naknade za stvarno obavljenu količinu rada (proizvedenih proizvoda) na temelju trenutnih cijena po jedinici rada.

Oblici plaća temeljeni na vremenu i po komadu imaju svoje varijante, koje se obično nazivaju sustavima.

Postoji nekoliko sustava plaća temeljenih na vremenu: jednostavni vremenski uvjetovani, vremenski bonus, vremenski bonus sa standardiziranim zadatkom, "pokretne plaće" itd.

U jednostavnom sustavu temeljenom na vremenu, plaće se obračunavaju po stopi plaće zaposlenika ove kategorije za stvarno odrađeno vrijeme. Mogu se postaviti satne, dnevne, mjesečne tarife.

Mjesečna plaća zaposlenika (Wsm) po utvrđenoj satnici zaposlenika ove kategorije (Tch) utvrđuje se formulom:

Zp.m. = Tch HHf, (1.1)

gdje je Chf stvarni broj odrađenih sati u mjesecu.

Na sličan način utvrđuje se mjesečna plaća radnika po stopi dnevnice.

Uz mjesečnu isplatu, plaće se obračunavaju na temelju fiksnih mjesečnih plaća (stopa), broja stvarno odrađenih radnih dana od strane zaposlenika u određenom mjesecu, kao i planiranog broja radnih dana prema rasporedu rada za taj mjesec.

Sustav plaća na vremensko nagrađivanje – kombinacija je jednostavnih vremenskih plaća s bonusima za postizanje kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja prema posebnim odredbama o bonusima zaposlenika.

U sustavu plaća rad se plaća ne prema tarifnim stopama, već prema utvrđenim mjesečnim službenim plaćama. Sustav plaća koristi se za menadžere, stručnjake i zaposlenike. Službena mjesečna plaća - apsolutna veličina plaće, utvrđena u skladu s radnim mjestom. Sustav plaća može uključivati ​​elemente bonusa za kvantitativne i kvalitativne pokazatelje.

Varijabilni dio plaća uključuje elemente kao što su bonusi i dodaci. Oni su po svojoj prirodi bliski upravo ovom dijelu plaće, ali se po učestalosti razlikuju od službene plaće ili tarifne stope. Svaki element plaće obavlja svoju funkciju. Doplate i dodaci obično su povezani s posebnim uvjetima rada. Oni su relativno stabilni i personificirani, odnosno postavljeni su za određenu osobu.

Za poduzeća svih oblika vlasništva obvezuju se brojne doplate i naknade. Njihovo plaćanje jamči država i utvrđeno je Zakonom o radu Ruske Federacije. U pojedinim područjima zapošljavanja primjenjuju se i drugi dodaci i dodaci. U većini slučajeva potrebna su i ova dodatna plaćanja, međutim, o njihovim specifičnim iznosima dogovara se izravno u samom poduzeću.

Po prirodi plaćanja, doplate i naknade dijele se na kompenzacijske (za rad u večernjim i noćnim satima; za prekovremeni rad; za rad vikendom i praznicima i sl.) i poticajne (za VSS (specijaliste); za stručne vještine (radnici), za rad s manjim brojem zaposlenih i sl.).

Dakle, osobitosti rada ogledaju se u dodacima i naknadama, čiji popis utvrđuje poduzeće samostalno, bez kršenja državnih jamstava za njihove vrste naknada. Dodaci i dodaci mogu se utvrditi u postotku od stalnog dijela plaće ili u apsolutnom iznosu.

Poduzeća bilo kojeg oblika vlasništva moraju imati kadrovske tablice koje je odobrila uprava poduzeća, u kojima se navode radna mjesta i odgovarajuće mjesečne plaće.

Mjesečna plaća svake kategorije zaposlenika može se razlikovati ovisno o stupnju kvalifikacija, akademskom zvanju, stupnju itd. sukladno propisima o struci (radnom mjestu).

Upravni, inženjerski i tehnički radnici i namještenici za rezultate financijsko-gospodarske djelatnosti mogu se nagrađivati ​​iz dobiti poduzeća prema propisima koje donosi poduzeće.

Naknada čelnika državnih poduzeća mora biti propisana u ugovoru o radu (ugovoru), stoga se zvala ugovorna.

Sustav nagrađivanja po komadu koristi se kada je moguće uzeti u obzir kvantitativne pokazatelje rezultata rada i prilagoditi ga postavljanjem stopa proizvodnje, vremenskih stopa i standardiziranih proizvodnih ciljeva. U sustavu nagrađivanja radnika po komadu, plaćanje se vrši po komadu u skladu s količinom proizvedenih proizvoda. Osnovica plaće po komadu je cijena po komadu po jedinici proizvoda, radova, usluga, koja se utvrđuje formulom:

Crvena = Tst / Nchvyr, (1.2)

gdje je Tst satnica za obavljeni posao, rubalja;

Nchvyr, - stopa proizvodnje po satu rada;

Ed - cijene.

Pojedinačni, a prema tome i komadni oblik naknade, mogu biti individualni i kolektivni.

Ovisno o načinu obračuna zarade uz plaću po komadu, razlikuje se nekoliko oblika naknade.

Izravni sustav naknade po komadu - kada se radnici plaćaju po komadu izravno za količinu proizvoda (operacija) proizvedenih prema sljedećoj formuli:

Zed = RedChV, (1.3)

gdje je Zed zarada po komadu, rubalja;

Crvena - cijena;

B - količina proizvedenih proizvoda.

Može se primijeniti tamo gdje povećanje proizvodnje ovisi uglavnom o radniku, gdje je rad izvođača racioniran, gdje se ističe potreba proširenja proizvodnje dobara i usluga. Ovaj sustav ne stimulira u dovoljnoj mjeri zaposlenika na poboljšanje kvalitete proizvoda, na ekonomično korištenje proizvodnih resursa.

Bonus po komadu - kada plaće uključuju bonuse za prekoračenje standarda proizvodnje, postizanje određenih pokazatelja kvalitete: isporuka posla od prve prezentacije, odsutnost nedostataka, reklamacija, ušteda u materijalu. Služi kao osnova za motiviranje zaposlenika za poboljšanje i kvantitativnih i kvalitativnih rezultata rada.

Neizravni rad po komadu služi za plaćanje pomoćnih radnika (izlagača, berača i sl.). Veličina njihove zarade utvrđuje se kao postotak zarade glavnih radnika, čiji rad služe:

U slučaju neizravnog plaćanja po komadu, stopa se utvrđuje na temelju tarifne stope normiranog predmeta glavnog rada, koji opslužuje neizravni radnik:

gdje je Rk - neizravna cijena po komadu, rubalja. i policajac .;

Ts - tarifna stopa, rub. i policajac .;

Q je standardizirani obujam glavnog rada neizravnog radnika, kojeg opslužuje neizravni radnik na komad.

Ovaj sustav motivira zainteresiranost zaposlenika za poboljšanje održavanja proizvodnih procesa, racionalno korištenje resursa itd.

Paušalni iznos - kada se ukupna zarada utvrđuje za obavljanje pojedinih faza rada ili za cijeli opseg obavljenog posla. Varijanta paušalnog oblika je naknada zaposlenicima koji nisu zaposleni u poduzeću i obavljaju poslove prema zaključenim građanskim ugovorima. Paušalne plaće stimuliraju provedbu cjelokupnog spektra poslova s ​​manjim brojem zaposlenih i u kraćem vremenu.

Paušalne komadne stope utvrđuju se uz pojedinačni oblik naknade prema formuli:

S kolektivnim oblikom rada prema formuli:

gdje Rak - paušalni iznos po komadu, rub. i policajac;

Pi je cijena za i-tu vrstu posla, rubalja. i policajac;

gi je obujam i-te vrste rada u prirodnim izrazima;

Q je ukupna količina rada na konačnom rezultatu, prirodno izražena.

Radnici se isplaćuju bonusom za smanjenje vremena potrebnog za obavljanje posla po komadu uz kvalitetan rad. Tada će se sustav zvati paušalna premija.

Od ostalih oblika plaćanja treba istaknuti bescarinski model koji je usmjeren na poboljšanje organizacije i poticanje rada. On u sebi sintetizira glavne prednosti plaće za vrijeme i rad po komadu te osigurava fleksibilnu povezanost plaća s učinkom poduzeća i pojedinih radnika. Temelji se na potpunoj ovisnosti plaće zaposlenika o konačnim rezultatima rada radnog kolektiva i ocjeni rada zaposlenika. Njegova bit leži u činjenici da se svakom zaposleniku tima dodjeljuje određena razina kvalifikacije, koja ne čini plaću. Ovaj model se može primijeniti:

Na temelju stalnog koeficijenta razine kvalifikacije zaposlenika;

Na temelju stalnih i trenutnih čimbenika razine vještina.

U prvom slučaju, zaposleniku se postavlja jedinstveni konstantni koeficijent razine kvalifikacije, koji odražava njegov doprinos rezultatu rada tima. U drugom slučaju, konstantni koeficijent postavlja se u skladu s glavnim rezultatima rada zaposlenika, uzimajući u obzir njegove kvalifikacije, produktivnost rada, odnos prema poslu, a trenutni koeficijent uzima u obzir osobitosti rada u određenom razdoblju. vrijeme.

Dakle, u praksi organiziranja plaća postoje dvije vrste sustava plaća: tarifni i netarifni. Razlikuju se i sljedeći osnovni oblici plaća: plaće na vrijeme, po komadu i paušalne plaće.

1.3 Inozemna iskustva u korištenju suvremenih oblika i sustava nagrađivanja

U stranim zemljama stečeno je veliko iskustvo u primjeni najrazličitijih sustava plaća. Sustave pojedinih zemalja karakteriziraju posebnosti: Švedska - solidarne plaće, Japan - isplata za staž i inovacije, Njemačka - poticanje rasta produktivnosti, SAD - plaćanje za kvalifikacije, Velika Britanija - isplata po individualnim ugovorima, u Francuskoj - individualizacija plaća , Italija - plaćanje kolektivnih i individualnih prirasta i troškova života. Istodobno, postoji opći fokus na sustave plaća kako bi se poboljšala učinkovitost proizvodnje.

U zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvom postupno napuštaju tradicionalne oblike nagrađivanja temeljene na individualnom učinku. To je zbog činjenice da je u uvjetima znanstveno-tehnološkog napretka sve teže mjeriti osobni doprinos pojedinog radnika ukupnom proizvodnom procesu, s jedne strane, as druge strane, zadaće poticanja suradnje. unutar radnog kolektiva dolazi do izražaja sposobnost njihovih članova za restrukturiranje i uočavanje inovacija, osjećaj odgovornosti za pouzdanost i kvalitetu proizvoda. Otuda i fokus na vremenski utemeljene oblike nagrađivanja, koji se temelje prvenstveno na vođenju računa o stupnju iskorištenosti strojeva, uštedi sirovina i energije, marljivosti u radu itd. pokazatelji uspješnosti na razini grupe (brigade) i tima društva u cjelini. Međutim, neto plaće se ne primjenjuju. Svi sustavi plaća temeljeni na vremenu temelje se na normativnoj osnovi, što povećava njegovu učinkovitost. Tamo gdje ostaje rad na komade, dolazi do općeg smanjenja varijabilnog dijela plaća.

U Švedskoj se povećao varijabilni dio plaće povezan s ukupnim učinkom, tradicionalni oblici rada po komadu su izgubili smisao, naglasak je na bonus sustavima i nagrađivanju uspjeha u produktivnosti na razini grupe.

U Njemačkoj se, osim fleksibilnim oblicima organizacije rada, velika pozornost poklanja nagrađivanju za kombiniranje zanimanja i preuzimanje dodatne odgovornosti. Sukladno tome, struktura plaće uzima u obzir čimbenike kao što su psihološki stres i odgovornost za organizaciju rada, za njegovu kvalitetu, za osiguranje funkcioniranja opreme.

Sustav zasluga također se koristi u politici plaća. Sustav "ocjenjivanja zasluga" namijenjen je utvrđivanju plaća za zaposlenike istih kvalifikacija, ali s različitim pokazateljima kvalitete rada. Čimbenici kojima se zaposlenici ocjenjuju mogu biti proizvodni (usklađenost s normama, razina nedostataka, korištenje radnog vremena i sl.) i osobni (inicijativnost, radna i kreativna aktivnost, preuzimanje odgovornosti za odluke u proizvodnji, radna sposobnost). u timu i sl.). Metode procjene zasluga zaposlenika su različite - bodovanje, ispitivanje, stručna ocjena, grupiranje zaposlenika na temelju rezultata ocjenjivanja njihova rada. "Ocjenjivanje zasluga" najraširenije je u Sjedinjenim Državama.

Različiti oblici financijske participacije zaposlenika pridonose produbljivanju interesa zaposlenika za poslove tvrtke, potiču osoblje na visokoučinkovit rad, što se u konačnici pretvara u povećanje dobiti i produktivnosti rada.

Poticanje poboljšanja kvalitete radne snage (razvoj osoblja) ima za cilj:

Privlačenje i odabir osoblja prilikom zapošljavanja;

Sustavno certificiranje osoblja;

Osiguravanje osoblja u poduzećima;

Stvaranje odgovarajućih organizacijskih, tehničkih i društveno-ekonomskih uvjeta za rad u poduzećima;

Materijalni poticaji za kontinuirani rast stručne i kvalifikacijske razine zaposlenika.

Mehanizam razvoja osoblja implementiran je u posebnim sustavima nagrađivanja, bonusa i naknada. Posebno važnu ulogu imaju dodatne stope prihoda koje zaposlenik prima od poduzeća.

1) Sustav privlačenja radnika u poduzeće može, na primjer, mladima osigurati dovoljno visoke početne stope plaća koje ne zahtijevaju materijalne poticaje. U Japanu je predviđena posebna obiteljska naknada za mlade, čija se veličina smanjuje s godinama i iskustvom, uz povećanje osnovne plaće, što odražava povećanje profesionalne i kvalifikacijske razine zaposlenika.

2) Različite metode certificiranja se široko koriste u stranim zemljama. Najpoznatija metoda je procjena zasluga zaposlenika. Bit ove procjene je da zaposlenici iste kvalifikacije i na istim radnim mjestima, zbog svojih sposobnosti, iskustva, ciljeva, mogu postići različite rezultate. Procjena zasluga u poduzećima može se koristiti za donošenje odluka o napredovanju, povećanju (smanjenju) plaća, stručnom osposobljavanju (prekvalifikaciji), obnavljanju (raskidu) ugovora ili otpuštanju s posla.

Procjena poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika važan je alat za povećanje njihove konkurentnosti na unutarfirmskom tržištu rada.

3) Osiguranje kadrova u poduzeću odvija se kroz postojeće sustave plaća, socijalnih davanja, dividende na dionice poduzeća itd. Najzanimljivije iskustvo u osiguravanju kadrova uz pomoć platnog sustava bilo je u Japanu, gdje su plaće onih koji se prvi put zapošljavaju 3,5-4 puta niže od onih koji su već završili posao u dano čvrsto. Sustav "doživotnog zapošljavanja" predviđa automatsko povećanje plaća sukladno dobi zaposlenika. Međutim, nedavno se ovaj sustav počeo nadopunjavati nagradama za postignuća. U sklopu samih plaća postoje i "doplatci za život", koji uključuju stanovanje, prijevoz i slične vrste naknada za podmirenje raznih životnih potreba. Ukupni iznos ovih naknada iznosi 9-10% tarifnih primanja radnika, au ukupnom iznosu primanja to je neznatna vrijednost. Ipak, čini se da nitko od životnih životnih zahtjeva zaposlenika ne izmiče pozornosti poslodavca. Dodatna socijalna davanja, beneficije i usluge koje se pružaju osoblju na “dobrovoljnoj” osnovi uz obvezne koje utvrđuje državni sustav socijalne sigurnosti služe razvijanju osjećaja zajedništva s tvrtkom u osoblju. Među njima je i unutardruštvena starosna potpora, u koju su pretvoreni nekadašnji fondovi pričuve otpremnina. Oko 10% tvrtki u Japanu ima mirovinske fondove. Tim su sredstvima osigurane porezne olakšice, što tvrtkama daje dodatni poticaj da zadrže osoblje.

4) Stvaranje odgovarajuće razine organizacijskih i tehničkih uvjeta u poduzećima očituje se u sustavnom obnavljanju opreme i tehnologije, poboljšanju uvjeta rada, što uz ostale jednake uvjete doprinosi privlačenju i zadržavanju kadrova. Visoka organizacijska i tehnička razina proizvodnje uzrokuje povećanje produktivnosti rada, dovodi do povećanja kvalitete proizvoda i smanjenja gubitaka radnog vremena. Ovi uvjeti također uključuju organizaciju i regulaciju rada – potonje je element organizacije nadnice i stoga utječe na njenu veličinu i diferencijaciju. Društveno-ekonomski uvjeti rada metode su njegove materijalne i moralne nagrade. Među njima važnu ulogu imaju metode utvrđivanja i reguliranja stopa i plaća: ujednačene stope plaća, automatsko povećanje stopa plaća i promjene stopa na temelju rezultata ocjena zasluga. To vam omogućuje da uzmete u obzir specifičnosti pojedinih industrija i skupina radnika.

5) Poticanje stalnog unapređenja razine kvalifikacije osigurava se primjenom sustava plaćanja znanja, kvalifikacija, kombinacije zanimanja i sl. Bit plaćanja za znanje leži u činjenici da je zaposlenik plaćen ne samo za ono što radi na radnom mjestu, već i za ono što potencijalno može postići, imajući za to količinu znanja. Ovaj sustav je učinkovit u uvjetima brze modernizacije proizvodnje, prijelaza na puštanje novih proizvoda.

Iskustvo stranih zemalja, tzv. klasično tržište (npr. Francuska, Njemačka, Švedska, Japan itd.), zaslužuje najveću pozornost. Glavni oblici regulacije plaća su:

državna regulacija - uspostava minimalne plaće, maksimalna veličina njezina rasta tijekom inflacije, porezna politika;

regulacija kolektivnih ugovora na nacionalnoj i sektorskoj razini - na ugovornoj osnovi između vlade, čelnika industrije i sindikata, opći postupak indeksiranja dohotka, oblik i sustav plaća, veličina jednokratnog povećanja njegove razine, socijalne utvrđuju se naknade i naknade (uključujući naknade za nezaposlene);

korporativni kolektivni ugovori - poduzeća određuju veličinu tarifnih stopa i plaća, prireza i dodataka, odobravaju sustav sudjelovanja u dobiti itd.;

tržište rada – određuje prosječnu plaću i sl.

Svi su ti oblici međusobno usko povezani, međusobno djeluju i utječu jedni na druge, stvarajući jedinstveni mehanizam za reguliranje plaća. Razmotrimo detaljnije značajke i specifične instrumente za reguliranje i organiziranje plaća na primjeru Francuske.

Državna regulacija plaća provodi se u tri smjera: kroz porezni sustav, zakonodavstvo i ugovore o radu, kao i utvrđivanje ovisnosti rasta fonda plaća o dinamici inflacije. Jedan od elemenata koji čine osnovu za obračun lokalnih poreza je fond plaća (18% njegove vrijednosti). Uz fond plaća vezana su i neka druga plaćanja poreza poduzeća. Tako se 2,6% fonda prenosi državnim organizacijama koje se bave prekvalifikacijom osoblja (ako poduzeće nema takav centar), a 1% - specijaliziranim organizacijama koje grade stambene objekte (ako nema vlastite izgradnje). To znači da čak i malo povećanje sredstava za plaće može dovesti do zamjetnog smanjenja neto prihoda koji ostaje na raspolaganju poduzeću. Ti se gubici mogu izbjeći poboljšanjem korištenja raspoloživih radnih resursa, uvođenjem progresivne tehnologije, suvremenih metoda organiziranja i upravljanja proizvodnjom.

Središnja karika u reguliranju rasta mase plaća je zakon o radu i ugovorni odnosi o pitanjima plaća između sindikata, ministarstava, poduzeća i pojedinih radnika. Zakonom o radu, koji je usvojio Sabor, utvrđuju se osnovna socijalna jamstva radnika: minimalna plaća, uvjeti za dodjelu naknade za nezaposlene, visina mirovine i potrebno radno iskustvo za primanje iste, duljina plaćenog dopusta, načela zapošljavanja. , a na temelju njega rješavaju se i druga pitanja koja izravno ili neizravno utječu na formiranje fonda plaća i socijalnih rashoda.

U sporazumima sektorskih sindikata s ministarstvima (nacionalni ugovori o radu) uspostavljaju se tarifni sustavi koji su jedinstveni za sektore gospodarstva s prilično širokim rasponom plaćanja unutar svake kategorije. Radni staž za povećanje plaća također je definiran nacionalnim ugovorima o radu. Na primjer, nakon dvije godine, plaća se zaposleniku može povećati za stopu od 2%, uz godišnju pozitivnu ovjeru.

Ugovori o plaćama sklopljeni na razini poduzeća formalizirani su u obliku kolektivnih ugovora i ugovora o radu. Kolektivni ugovor sklapaju poduzeća i zaposlenici u dogovoru s lokalnim sindikatom. Ugovorom se propisuje visina tarifnih stavova i plaća koji su na snazi ​​u poduzeću, te drugi uvjeti naknade (plaćeni godišnji odmor, godišnja naknada, razne vrste doplata).

Ugovor o radu (ugovor) sklapa se između radnika i uprave poduzeća. Određuje konkretan iznos plaće i druge uvjete naknade.

Ovisno o kvaliteti i učinkovitosti rada u mnogim poduzećima, zaposlenicima se isplaćuje godišnji bonus (trinaesta plaća). Jednom u tri godine, na temelju posebnog ugovora o kamatama na dohodak, isplaćuje im se bonus na ostvareni dohodak, u pravilu ne više od 1,5 tarifne stope. Godišnja naknada zaposlenicima se dodjeljuje nakon pet godina. Za to vrijeme iznos naknade pripisuje se posebnom bankovnom računu, kamata na koji se ne oporezuje, čime se stvara interes za rad u poduzeću.

Francuska također ima mehanizam za reguliranje mase plaća ovisno o inflaciji. Konfederacije poduzeća i financijska uprava dogovaraju se i utvrđuju iznos fonda plaća za narednu godinu, ali povećanje fonda plaća ne bi smjelo prestići rast inflacije.

Zaključno, valja napomenuti da se u naše gospodarstvo ne može mehanički prenijeti francusko ili neko drugo iskustvo. Međutim, njegova analiza je korisna. Pomoći će intenzivirati potragu za novim pristupima i modelima organizacije i reguliranja plaća u suvremenim uvjetima. Ali ne samo u inozemstvu se razvijaju i uvode novi modeli nagrađivanja. Naša zemlja je stekla iskustvo u provedbi takvog prilično originalnog i obećavajućeg sustava plaća kao što je "bescarinski".

plaćanje za rad poduzeća

2. Analiza sustava nagrađivanja u poduzeću na primjeru LLC "VKM-Stal"

2.1 Istraživanje trenutnog stanja radnih resursa u poduzeću

Društvo s ograničenom odgovornošću "VKM-Stal" osnovano je na temelju odluke osnivača (Odluka osnivača br. 1 od 12. svibnja 2005.) iu skladu sa Saveznim zakonom br. 14-FZ od 08.02.98. „O ograničenoj odgovornosti Tvrtke".

Glavni ciljevi LLC VKM-Stal su:

Širenje prodajnih tržišta razvojem novih vrsta proizvoda i povećanjem konkurentnosti proizvoda, uzimajući u obzir izvozni potencijal;

Razvoj novih suvremenih mehanizama financiranja investicijskih projekata kombinacijom vlastitih i posuđenih sredstava investitora i državne potpore;

Pružanje društvenih i komercijalnih pogodnosti značajnim povećanjem obujma proizvodnje, povećanjem broja radnih mjesta i povećanjem plaća.

Glavne djelatnosti VKM-Stal doo su:

Proizvodnja čeličnih odljevaka za teretne željezničke vagone;

Razvoj, proizvodnja i prodaja kemijskih, plinskih, naftnih i dr

Oprema, specijalizirana automobilska oprema i rezervni dijelovi, teretni vozni park za željeznički promet;

Razvoj i integracija najnovijih vrsta tehnologija koje povećavaju funkcionalna i potrošačka svojstva industrijskih proizvoda i robe široke potrošnje;

Provedba inozemne gospodarske djelatnosti;

Savjetovanje i ekspertiza o gospodarskim, pravnim i financijskim djelatnostima;

Obavljanje djelatnosti leasinga;

Pružanje usluga za prijevoz robe željeznicom;

Privlačenje pozajmljenih sredstava i ulaganja u zemlji i inozemstvu u svim oblicima koji se koriste u poslovnoj praksi, uključujući prodaju i kupnju dionica, obveznica, mjenica i drugih vrijednosnih papira;

Pružanje konzultantskih usluga u području upravljanja organizacijom;

Organizacija i izvođenje komercijalnih poslova na tržištu vrijednosnih papira.

Cjelokupno osoblje poduzeća podijeljeno je na osoblje glavne djelatnosti (industrijsko i proizvodno) i osoblje organizacija koje se nalaze u bilanci poduzeća (neindustrijsko, neglavno osoblje).

Opskrbljenost poduzeća radnim resursima prikazana je u tablici 2.1.

Tablica 2.1 - Opskrba poduzeća doo "VKM-Stal" radnim resursima za 2010.-2012.

	Broj, ljudi	Odstupanje 2012. do 2010. (+, -)
Prosječan broj zaposlenih
Ukupno radnika
Uključujući: Glavni radnici; Pomoćni radnici
Ukupni RFP

Na kraju 2012. godine platni spisak zaposlenih iznosio je 2.058 osoba (2011. - 2.028 osoba, 2010. - 1.884 osobe), od čega su 494 osobe zaposlene u pomoćnoj proizvodnji, 1.473 osobe zaposlene su izravno u glavnoj proizvodnji, a U upravi je bila zaposlena 91 osoba.

Najvažnija faza u analizi opskrbljenosti poduzeća radnom snagom je proučavanje njezina kretanja. Za karakterizaciju kretanja radne snage u OOO VKM-Stal analizirajmo tablicu 2.2.

Tablica 2.2 - Podaci za analizu kretanja radne snage DOO "VKM-Stal" za 2010.-2012.

	Indikator				Odstupanje 2012. od 2010. godine	Rast u 2012. do 2010.,%
	Bilo je radnika na početku razdoblja, ljudi
	Ukupno prihvaćeno, ljudi
	Ukupno umirovljenici, ljudi, uključujući:
	Na vlastiti zahtjev;
	Prebačen u druga poduzeća
	Otpušten zbog kršenja radne discipline;
	Smanjenje broja zaposlenih
	Broj zaposlenih na kraju razdoblja, ljudi
	Prosječan broj ljudi, ljudi
	Broj zaposlenih koji su radili godinu dana, ljudi
	Omjer prometa prijema,% (stranica 2: stranica 9)
	Omjer prometa zbrinjavanja,% (redak 3: redak 9)
	Omjer ukupnog prometa,% [(str. 2 + str. 3): str. 9]
	Stopa fluktuacije osoblja,% [(str. 4 + str. 6): str. 9]
	Omjer postojanosti okvira,% (str. 10: str. 9)

Iz podataka u tablici 2.2 vidljivo je da je u istraživanom poduzeću koeficijent ukupnog prometa za razdoblje 2010.-2012. smanjen za 31%. Stopa fluktuacije pri prijemu u 2012. niža je od stope odlaska u mirovinu.

Mnogo se pažnje posvećuje disciplini u poduzeću, pa se broj otpuštenih zbog kršenja radne discipline (izostanak, kašnjenje, itd.) smanjio za 2 puta. No, svojom voljom, 2012. godine otkaz je dalo 14 osoba manje – 276 osoba (uključujući i radnike na određeno vrijeme).

Postotak unajmljenih radnika smanjen je za 42%. Porastao je i broj zaposlenika koji su radili u poduzeću tijekom cijele godine. Može se zaključiti da su radnici zadovoljni uvjetima rada i visinom zarada.

Tablica 2.3 - Korištenje radnih resursa u DOO VKM-Stal za 2010.-2012.

Indikator				Odstupanje 2012. do 2010. +/-
Prosječan broj radnika (CR)
Izrađeno za godinu dana od strane jednog radnika:
Sati (h)
Prosječni radni dan (P), h
Fond radnog vremena, h.

Podaci u tablici 2.3. omogućuju nam da konstatujemo da je u analiziranom poduzeću stvarni fond radnog vremena povećan tijekom proučavanog razdoblja 2010.-2012. za 4.31883,3 sata Raspoloživi resursi rada OOO VKM-Stal nisu u potpunosti iskorišteni. Prosječno je jedan radnik radio 237,2 dana umjesto 238,2, s tim da je prekomjerno planirani cjelodnevni gubitak radnog vremena bio 1 dan po radniku, odnosno 1682 dana za sve.

Za utvrđivanje uzroka dnevnih i unutarsmjenskih gubitaka radnog vremena, uspoređuju se podaci stvarnog i planiranog stanja radnog vremena (tablica 2.4.)

Tablica 2.4 - Stanje radnog vremena po jednom prosječnom radniku VKM-Stal doo

seminarski rad, dodan 08.08.2011

Teorijski aspekti organizacije nagrađivanja. Pojam, bit, elementi, funkcije i vrste plaća. Tarifni sustav plaća. Moderni sustavi u Rusiji. Analiza postojećeg sustava plaća u poduzeću, povećanje njegove učinkovitosti.

rad, dodan 16.01.2012

Teorijske osnove nagrađivanja u suvremenim uvjetima. Bit i funkcije plaće, njezini oblici, sustavi i metode utvrđivanja. Analiza formiranja i korištenja fonda plaća u poduzeću, ekonomska učinkovitost njegovog korištenja.

seminarski rad dodan 18.02.2013

Društveno-ekonomska bit nadnice i temelji njezine organizacije. Analiza sustava nagrađivanja u Pogonu za preradu hrane AMGU. Učinkovitost korištenja sustava nagrađivanja i mjere za njegovo poboljšanje u analiziranom poduzeću.

seminarski rad, dodan 13.04.2008

Bit, funkcije i značaj plaća; oblici i sustavi nagrađivanja; domaće i strano iskustvo. Analiza organizacije rada i oblika njegovog plaćanja u OOMZ "Transprogress" OJSC, sustav bonusa i poticaja za zaposlenike, visina naknade.

rad, dodan 03.06.2014

Teorijske osnove plaća: suvremene transformacije u ovom području, glavni oblici i sustavi plaća. Obilježja marketinških istraživanja za poticanje rada u inozemstvu. Procjena učinkovitosti korištenja sredstava za naknadu rada.

rad, dodan 25.05.2010

Analiza razine produktivnosti rada, dinamike i strukture radnih resursa poduzeća. Bit i funkcija plaće, postupak njenog obračunavanja, procjena učinkovitosti korištenja. Oblici i sustavi nagrađivanja i uvjeti za njihovu primjenu u organizaciji.

seminarski rad dodan 16.06.2014

Ekonomski sadržaj nadnica i njihova organizacija. Oblici i sustavi plaća. Procjena financijskog stanja LLC "M. Egorova", analiza rada i plaća u poduzeću. Načini poboljšanja plaća i poticanja rada u poduzeću.

	Indikator				Činjenica odstupanja. 2012., +/-	Dobitak je činjenica. 2012.,%
						od činjenice iz 2010.	iz plana za 2012.	zapravo 2010	prema planu za 2012
	Kalendarski fond vremena, uklj.
	Svečana
	Vikend
	Fond nominalnog radnog vremena, dani
	Izostanak, dani, uključujući:
	Godišnji odmor
	Eksplicitni fond radnog vremena, dani
	Trajanje radnog dana, sat.
	Budžet radnog vremena, sat
	Predblagdanski skraćeni dani, sat.
	Zastoji unutar smjene, sat
	Korisni fond radnog vremena, sat

Organizacijom nagrađivanja zaposlenika u VKM-Stal doo uglavnom se bave dva strukturna odjela: Odjel za organizaciju rada i plaća (OOTiZ) i Odjel za ljudske potencijale (OK), ali niti jedan od njih ne rješava motivacijske probleme. OHSZ i OC odgovaraju izravno ravnatelju za društvene djelatnosti, koji zauzvrat odgovara glavnom direktoru.

Voditelju kadrovskog odjela povjerena je provedba sljedećih funkcija:

• - kontrola organizacijske kulture poduzeća, odnosno poštivanja normi i vrijednosti;
• - vođenje poslova na popunjavanju poduzeća osobljem radnika i namještenika traženih zanimanja, specijalnosti i kvalifikacija;
• - upoznavanje radnika s potrebnom dokumentacijom prilikom prijave na posao s uvjetima rada i plaćama;
• - sklapanje ugovora o radu i razgovor sa zaposlenicima koji su podnijeli zahtjev za otkaz;
• - Provođenje poslova na pojašnjenju i poštivanju pravila internog radnog zakonodavstva;
• - obavljanje poslova na odabiru, odabiru i rasporedu kadrova na temelju procjene njihove osposobljenosti, osobnih i poslovnih kvaliteta;
• - Provođenje sustavne analize rada osoblja u poduzeću, razvijanje prijedloga za njegovo poboljšanje.

U LLC VKM-Stal postoje propisi „O naknadama i poticajima za rad menadžera, stručnjaka i zaposlenika; glavni radnici i pomoćni radnici" (za glavna i pomoćna radna mjesta razvijaju se posebno za svaku radionicu). Uvedeni su radi povećanja motivacije radnika za rad, osiguranja materijalnog interesa za poboljšanje kvalitativnih i kvantitativnih rezultata rada, ispunjavanja planiranih ciljeva za proizvodnju tržišnih proizvoda, smanjenja troškova proizvodnje jedinice proizvoda ( radova, usluga) za poboljšanje kvalitete proizvoda i ostvarivanje dobiti.

Plaća je bila i ostaje jedan od najvažnijih čimbenika motivacije. Razmotrimo kako se vrši plaćanje i poticaji za rad osoblja poduzeća.

Naknada za rad glavnih i pomoćnih radnika u radnjama vrši se prema bonitetnom i radnom sustavu nagrađivanja. Jamstvo naknade za rad je minimalna plaća utvrđena za Rusku Federaciju.

U poduzeću LLC VKM-Stal koriste se sljedeći sustavi nagrađivanja: vremenski - bonus i rad po komadu - bonus.

Obračun osnovne plaće (fiksni dio) zaposlenika OOO VKM-Stal provodi se u skladu s tablicom 2.6.

Naknada za radnike vrši se iz jedinstvenog fonda plaća, ovisno o količini i kvaliteti utrošenog rada. Određuje se ovisno o obujmu, složenosti i stupnju odgovornosti obavljenog posla, osposobljenosti, o rezultatima osobnog rada i kvaliteti rada, kao i o rezultatima gospodarskih i financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Plaća rukovoditelja, specijalista i namještenika uključuje, osim službene plaće, i sljedeće isplate iz fonda plaća:

• - dodatak prema koeficijentu kvalitetnog odnosa prema radu;
• - bonus za postizanje određenih pokazatelja uspješnosti u skladu s Pravilnikom o bonusima.

Tablica 2.6 - Sastav osnovne plaće (fiksni dio) zaposlenika doo VKM-Steel

Način plaćanja	Računska metoda
Radnici na komade - prema nazivu vrste posla i zanimanja	Cijena po komadu pomnožena s količinom obavljenog posla (za konačni dobar proizvod, prihvaćen od strane Odjela kvalitete i isporučen u prodajno skladište ili druge odjele)
Vremenski radnici - prema veličini kvalifikacijske kategorije i nazivu struke	Satnica pomnožena sa stvarno odrađenim satima
Menadžeri, stručnjaci i zaposlenici (RSiS) - prema visini službene plaće prema kadrovskoj tablici	Plaća pomnožena s faktorom stvarno odrađenih sati

Službena plaća je zajamčena novčana naknada zaposlenika za obavljanje dodijeljenih poslova i utvrđuje se prema tarifnoj ljestvici, uzimajući u obzir složenost posla, stručnu spremu zaposlenika, značaj ustrojne jedinice.

Kako bi se ojačala osobna odgovornost zaposlenika za kvalitetu njegovog rada, pravodobna provedba organizacijskih i administrativnih dokumenata poduzeća, visoka radna disciplina, uvedeni su dodatni materijalni poticaji - povećanje omjera kvalitetnog odnosa prema radu (KKT) .

Premija na koeficijent kvalitativnog odnosa prema radu odražava osobni stav neposrednog rukovoditelja o kvalitativnom odnosu prema radu zaposlenika koji mu je podređen. Visina dodatka za KKT utvrđuje se na službenu plaću i ovisi o procjeni rada radnika za izvještajni mjesec. Maksimalni iznos je 0,67 (tablica 2.7).

Tablica 2.7 - Pokazatelji za ocjenu kvalitete rada menadžera, stručnjaka i zaposlenika VKM-Steel LLC

Ocjenu kvalitete rada zaposlenika provodi čelnik strukturne jedinice, a za ravnatelje po područjima - ravnatelj.

Poduzeće vodi evidenciju za svakog radnika (skupinu zaposlenika s kolektivnom odgovornošću) o svim slučajevima neispunjavanja određenih regulatornih zahtjeva za vještinom, obavljanjem službenih dužnosti, kao i slučajevima donošenja i nedonošenja učinkovitih odluka u ekstremnim ili kritičnim slučajevima. situacije.

Kao dodatni poticaj temeljem rezultata rada strukturne jedinice za izvještajno razdoblje, zaposlenicima se dodjeljuju bonusi u pogledu pokazatelja iu iznosima u skladu s Pravilnikom „O bonusima za rukovodioce, stručnjake i zaposlenike VKM-Steel“-a. LLC i Pravilnika "O naknadama i poticajima za glavne radnike i pomoćne radnike. ".

Planirani maksimalni iznos bonusa u poduzeću je 50%. Bonus se obračunava kada se ispune glavni i dodatni pokazatelji bonusa.

Glavni pokazatelj bonusa za sve strukturne odjele i rukovoditelje svih razina je pokazatelj "Ispunjenje plana dobiti od prodaje proizvoda", za čije se ispunjenje naplaćuje bonus od 20%.

Glavni pokazatelj bonusa za glavne radnike je pokazatelj "Ispunjenje proizvodnih standarda za 100%." Pokazatelji bonusa za glavne radnike prikazani su u tablici 2.8.

Tablica 2.8 - Pokazatelji bonusa za glavne i pomoćne radnike VKM-Steel doo

	Stopa bonusa
	Za osnovne radnike: - ispunjenje standarda proizvodnje za 100%; - nema odbijenih proizvoda
	Za pomoćne radnike različitih strukturnih jedinica: a) čistač industrijskih prostora, uredskih prostorija, kupaonica; garderober: pravovremeno i kvalitetno izvršavanje zadataka; 2) ogledni sadržaj dodijeljenih prostorija (kupaonica i sl.) b) za mehaničara-popravljača, tokara, mlinara, električara, utovarivača, brusilica: 1) ispunjavanje standarda proizvodnje od strane glavnih radnika; 2) nema zastoja na montažnim linijama

Osnova za obračun bonusa radnicima su podaci operativnog računovodstva, računovodstva i statističkog izvještavanja.

Iznos premije može se smanjiti za: proizvodnju nekvalitetnih proizvoda; nepoštivanje tehnološkog procesa od strane radnika; neosiguranje planiranih izlaza prikladnih proizvoda; neispunjavanje planova i mjera zaštite prirode; nepoduzimanje mjera za jačanje reda i discipline; prekoračenje standardnih ispuštanja najveće dopuštene koncentracije; nepoštivanje naloga i naloga uprave; niska kultura proizvodnje; izostanak s nastave itd.

U poduzeću LLC "VKM-Stal" također se vrše doplate na plaće. Doplata za višesmjenski rad utvrđuje se u sljedećim iznosima (za rukovodioce, stručnjake i zaposlenike):

• - pri radu u 2-smjenskom načinu rada za svaki sat rada u večernjoj smjeni - 20% (10 rubalja za glavne i pomoćne radnike);
• - pri radu u 3 smjene za svaki sat rada u večernjoj smjeni - 20%; za svaki sat rada u noćnoj smjeni - 40% (30 rubalja za glavne i pomoćne radnike);
• - za dnevno dežurstvo - 20% za svaki sat noćnog rada (od 22 do 6 sati).
• - doplata zaposlenicima za privremeno odsutnog djelatnika vrši se u iznosu od 25% službene plaće utvrđene za kombinirano radno mjesto.

Za radnike dd, koji rade u opasnim radnim uvjetima, utvrđuju se doplate na tarifnu plaću (tablica 2.9). Riječ je o radnicima u zanimanjima kao što su čeličar, pomoćnik čeličana, strojar, zavarivač, lager, kranista itd.

Tablica 2.9 - Dodatna plaćanja radnicima poduzeća LLC "VKM-Stal" koji rade u opasnim radnim uvjetima

Doplata za intenzitet rada radnicima koji obavljaju aktivni rad na transporterima, proizvodnim linijama određuju se ovisno o vrijednosti pokazatelja faktora intenziteta radnika na radnom mjestu do satnih tarifnih stopa prikazanih u tablici 2.10.

Tablica 2.10 - Dodatna plaćanja za intenzitet rada radnicima VKM-Stal LLC

U svrhu stimuliranja osoblja, prepoznavanja osobnog radnog doprinosa zaposlenika razvoju poduzeća, povećanja interesa zaposlenika za postizanje visokih krajnjih rezultata, povećanja produktivnosti rada, uštede materijalnih i energetskih resursa i jačanja radne discipline u poduzeću, sljedeći sustav nagrađivanja prikazan je u tablici 2.11.

Tablica 2.11 - Sustav nagrađivanja zaposlenika poduzeća LLC "VKM-Steel"

		Količina, utrljati.
	Objava zahvalnosti
	Dodjela počasne svjedodžbe poduzeća
	Ulazak u Aleju radne slave poduzeća
	Nagrađivanje Potvrdom za zasluge, zahvalom načelnika uprave Proletarskog okruga Saransk
	Nagrađivanje Potvrdom za zasluge, zahvalom načelnika uprave grada Saranska
	Nagrađivanje počasnom diplomom, zahvalom Državne skupštine Republike Moldavije
	Dodjela priznanja šefu Republike Moldavije, Vladi Republike Moldavije
	Dodjela odjelnih zvanja "Počasni inženjer strojarstva" itd.
	Dodjela počasnih titula Ruske Federacije
	Dodjela ordena i medalja Ruske Federacije

Sukladno važećem kolektivnom ugovoru u poduzeću "VKM-Stal", isplate su prikazane u tablici 2.12.

Tablica 2.12 - Isplate i materijalna pomoć zaposlenicima VKM-Steel doo

		Količina, utrljati.
	Isplata jednokratne naknade po navršenju starosne dobi za umirovljenje
	Isplata jednokratne naknade rodbini u slučaju smrti zaposlenika
	Isplata jednokratne naknade rodbini u slučaju smrti umirovljenika, čije je zadnje mjesto rada bilo VKM-STAL doo
	Isplata jednokratne naknade rodbini u slučaju smrti branitelja iz Drugog svjetskog rata
	Isplata paušalnog iznosa u slučaju smrti bliskih srodnika
	Naknada za trošak bona za VLT za djecu zaposlenika tvrtke	10% cijene
	Osiguravanje novogodišnjih darova djeci zaposlenika
	Naknada troškova zaposlenicima koji su bili podvrgnuti operaciji ako su dostupni odgovarajući dokumenti	10% cijene
	Isplata naknada zaposleniku koji je napustio poduzeće u vezi s regrutacijom i vratio se u poduzeće nakon službe
	Naknada za tople obroke	40 rub / dan
	Jednokratna novčana pomoć pri registraciji braka
	Jednokratna novčana pomoć pri rođenju djeteta

Za potpuniju analizu sustava plaća u poduzeću potrebno je, po našem mišljenju, analizirati fond plaća (WF) VKM-Stal doo za 2010.-2012.

Za analizu sastava i strukture fonda plaća i njegove dinamike korišteni su podaci u usporedivim cijenama za masu plaća za 2010.-2012. godina.

Tablica 2.13 - Analiza sastava, strukture i dinamike platnog spiska VKM-Stal doo

Indikator				Odstupanje 2012 od 2010. u taktovima težina,%	Stopa rasta do 2010.,%
Iznos, tisuću rubalja		Iznos, tisuću rubalja		Količina, utrljati.
1. Troškovi rada u trošku proizvodnje (troškovi proizvodnje)
2. Isplate iz dobiti koja ostaje na raspolaganju poduzeću
Ukupni RFP

Na temelju podataka iz tablice 2.13. može se zaključiti da je u izvještajnoj 2012. godini struktura mase plaća organizacije bila 99,65% predstavljena troškovima rada kao dio troška i 0,35% isplatama zbog dobiti koja je ostala na otuđenje poduzeća.... Slična je situacija i na početku studijskog razdoblja. Zabilježeno je neznatno odstupanje udjela troškova rada u trošku robe - za 0,36% bodova i, shodno tome, u isplatama iz dobiti - za -0,36% bodova u odnosu na 2012. godinu. Značajan udio u strukturi sredstava namijenjenih za potrošnju u 2010., 2011. i 2045. godini zauzimao je onaj dio koji je uključen u cijenu koštanja i nadoknađen u prihodu za prodane proizvode (99,29%; 99,48% i 99,65%). .. Analiza stvarnih stopa rasta stavki PPP-a odražava povećanje troškova rada u troškovima prodaje za 5930,3 tisuće rubalja. ili 13,5%. Značajno smanjenje stvarne stope rasta povezano je sa smanjenjem plaćanja po osnovu dobiti u 2012. u odnosu na 2010. godinu za 55,7%. Općenito, poduzeće je zabilježilo povećanje iznosa sredstava dodijeljenih za potrošnju (FZP) za 13,1%, što je u apsolutnom iznosu iznosilo 5790,9 tisuća rubalja. Negativan aspekt je u određenoj mjeri bio smanjenje plaćanja zbog dobiti za 55,7%, budući da je smanjenje stvarne stope rasta povezano s prisutnošću gubitka po osnovu rezultata poslovanja društva u razdoblju od 2010. godine. do 2012. godine.

Zaključno, treba napomenuti da sustav nagrađivanja u poduzeću VKM-Stal LLC ima niz nedostataka.

Prvo, temelj sustava plaća su platne ljestvice organizirane na temelju ETKS-a. Istodobno, ETKS se dugo nije revidirao, a od posljednje revizije dosta toga se promijenilo: visina plaća, tržište rada, popis zanimanja i specijalnosti, vrijednosni sustav zaposlenika itd.

Drugo, mnogi radnici ne razumiju osobitosti ovog sustava nagrađivanja: što određuje njihovu osobnu zaradu, iznos bonusa, kako se formiraju.

Treće, primijenjeni bonus sustav koristi se uglavnom za provedbu funkcija moći uprave, a ne kao poticaj.

Četvrto, razina naknade u ovom poduzeću je veća nego u drugim poduzećima u gradu, ali niža nego u republici u cjelini.

U sljedećoj fazi provodi se analiza oblika i sustava nagrađivanja. Mora početi s usporednim opisom oblika i sustava nagrađivanja koji je osmišljen kao temelj opravdanost primjerenosti njihove primjene . Analiza se u ovom slučaju temelji na utvrđivanju uvjeta koji određuju korištenje plaće po komadu ili na vrijeme, na temelju uzimanja u obzir troškova i rezultata rada, kao i karakteristika opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada. , zahtjevi za kvalitetom rada, potreba spajanja osobnih i kolektivnih interesa.

Budući da primjerenost izbora oblika i sustava nagrađivanja proizlazi iz usklađenosti s uvjetima njihove primjene, rasprostranjenost različitih oblika i sustava nagrađivanja posljedica je osobitosti organizacije rada i proizvodnje. Može se odrediti ili iznosom utrošenih sredstava na plaće za svaki sustav ili na temelju rezultata socioloških istraživanja.

Također je potrebno identificirati svrsishodnost korištenja bescarinske opcije za organiziranje plaća. Ako se u poduzeću koristi bescarinski sustav plaća, onda njegova analiza otkriva prije svega valjanost utvrđivanja razina kvalifikacija radnika. Osim toga, za bescarinsku regulaciju vrlo je važno analizirati zbir i stupanj utjecaja pokazatelja koji odražavaju doprinos pojedinog zaposlenika ukupnom učinku tima.

Preporučljivo je dovršiti analizu oblika i sustava nagrađivanja procjena bonusa, posluju u poduzeću.

Svi korišteni bonus sustavi moraju biti isplativi, odnosno rezultati provedbe mjere moraju premašiti troškove, što se također smatra važnim aspektom analize.

Kriterij ekonomske učinkovitosti je poštivanje sljedećih nejednakosti:

E - P> 0 ili> 1,

gdje e – učinak uvođenja bonus sustava;

P je iznos plaćene premije,

Učinak se može izraziti u različitim jedinicama, ali kada se usporedi s troškovima, odnosno s premijom, rezultat bi trebao biti izražen u novčanom iznosu:

gdje je U D, U B - ostvarena i osnovna razina indikatora bonusa u jedinicama indikatora bonusa;

C i - uvjeti učinka;

n je broj pojmova učinka.

Apsolutna (U D - U B) ili relativna promjena indikatora bonusa prilagođava se kako bi se dobio novčani izraz dobivenog učinka. Uz apsolutnu promjenu indikatora bonusa - za iznos učinka po jedinici bonus pokazatelja - uz relativnu promjenu - za ukupni učinak dobiven uvođenjem bonus sustava -

Prilikom procjene učinkovitosti bonus sustava potrebno je uzeti u obzir da vrijednost bonusa u odnosu na osnovnu zaradu ne smije biti manja od 10%, što se smatra kao prag psihološkog senzibiliteta. Vjeruje se da inače bonus neće biti doživljen od strane zaposlenika kao oblik poticaja. Osim toga, iznos bonusa trebao bi biti povezan s radnim naporima zaposlenika koji su potrebni za postizanje odgovarajuće razine učinka pokazatelja bonusa. Također je potrebno uzeti u obzir čimbenike koji ne ovise o radnom zalaganju zaposlenika, ali koji utječu na veličinu postignutog učinka.

Pojedinačni uvjeti plaćanja i poticaja za rad propisani su u ugovorima o radu (ugovorima) koji se sklapaju sa zaposlenicima poduzeća, stoga je potrebno analizirati korespondenciju odnosa između ugovora o radu (ugovora) i kolektivnog ugovora poduzeća, jer kao i poštivanje socijalne zaštite radnika.

Izvođenje svih faza analize organizacije plaća omogućuje vam da dobijete stvarnu sliku njegovog stanja u poduzeću. Za svaki od aspekata analize može se provesti dublje istraživanje korištenjem odgovarajućeg skupa alata, što ovisi o cilju i dostupnosti početnih informacija. Samo sveobuhvatnim pristupom istraživanju rezultati analize djelotvorno će utjecati na poboljšanje organizacije plaća radnika, jačanje njenog stimulativnog učinka, na povećanje učinkovitosti proizvodnje i konkurentnosti poduzeća.

Metodologija istraživanja sustava nagrađivanja uključuje sljedeće faze:

1. Istraživanje organizacijske strukture odjela organizacije rada i plaća.

2. Istraživanje zadovoljstva zaposlenika plaćama, sustavom naknada, poticaja, socijalnom zaštitom.

3. Istraživanje glavnih elemenata organizacije plaća.

3.1. Studija normiranja rada:

obuhvat radnika racioniranjem rada;

kvalitetu primjenjivih standarda;

stupanj usklađenosti s normama;

razina napetosti normi.

3.2. Studija tarifnog sustava:

usklađenost stvarnog stanja tarifnog sustava s njegovim referentnim i regulatornim podacima;

valjanost tarifiranja radova i radnika;

valjanost tarifne stope 1. kategorije tarifne ljestvice;

valjanost udjela tarife u plaćama;

valjanost doplata za uvjete rada.

3.3. Istraživanje oblika i sustava nagrađivanja:

usklađenost primijenjenih djeličnih i vremenskih oblika naknade s uvjetima svrsishodnosti korištenja;

valjanost utvrđivanja omjera plaća u bescarinskom sustavu;

procjena učinkovitosti bonus sustava;

procjena psihološkog senzibiliteta visine premije.

U prvoj fazi procjenjuje se organizacijska struktura u smislu operativne učinkovitosti. Za to se analiziraju tokovi informacija između OOTiZ-a i drugih odjela poduzeća s popisom naziva dokumenata koje svaki od njih prima.

Usporedba tokova omogućuje određivanje popisa pitanja koje bi OOTiZ trebao riješiti, identificiranje suvišnih i karika koje nedostaju, povećanje učinkovitosti dobivanja informacija i poboljšanje učinkovitosti upravljanja radom.

U srednjim i malim poduzećima svrsishodno je smanjiti broj sektora u OOTiZ-u kombiniranjem ovlasti uz zadržavanje funkcija.

Otkriva zadovoljstvo zaposlenika sustavom naknada, plaća, poticaja i socijalne zaštite, te dinamiku procjene promjena u sustavu poticaja za rad u proteklom razdoblju. To u određenoj mjeri omogućuje procjenu utjecaja čimbenika utjecaja unutarnjeg okruženja, kao što su materijalno blagostanje i naknade zaposlenika, organizacija procesa rada i društvena baza poduzeća.

Istraživanje se može provoditi pomoću testova, socioloških istraživanja, samoispitivanja.

Nadalje, identificirani su elementi organizacije plaća koji su uzrokovali nisko zadovoljstvo radnika. Za to se provodi studija organizacije plaća s detaljnim proučavanjem glavnih elemenata: racioniranja, tarifnog racioniranja, oblika i sustava nagrađivanja.

Izvori informacija su regulatorni podaci, pokazatelji uspješnosti organizacije, zakonodavni akti. Istraživanje treba provesti po organizaciji, strukturnim odjelima, kategorijama radnika i grupama radnika u poduzeću.

Logično je započeti proučavanje glavnih elemenata organizacije plaća u organizaciji studijom normiranja rada, uključujući studiju pokrivenosti radnika normiranjem rada, stupnjem ispunjenja normi, kvalitetom i stupnjem napetosti. .

Prilikom proučavanja normiranja rada, uz redovito proučavanje troškova radnog vremena metodom bilježenja vremena i fotografija radnog dana, preporuča se povremeno proučavati obuhvat radnika racioniranjem rada, koje karakterizira udio normiranog rada u ukupnom broju, određen intenzitetom rada i brojem.

Praksa organizacija potvrđuje potrebu proučavanja utjecaja kvalitete primjenjivih standarda, koju karakterizira razina implementacije, sastav i struktura, te stupanj napetosti. Prilikom ispitivanja postojećih normi, na temelju izvedbe promatranja mjerenja vremena, daje se ukupna ocjena i uspoređuje se s referentnim razdobljem. osim toga, potrebno je provesti slične izračune za radionice, vrste poslova, procese i operacije.

Sukladnost se u poduzećima može ocijeniti na dva načina. Prvi uspoređuje količinu proizvedenih proizvoda za izvještajno razdoblje s količinom koju zaposlenik mora izvršiti prema utvrđenim normama. Druga metoda uspoređuje standardizirano vrijeme za sve obavljene radove tijekom izvještajnog razdoblja i stvarno utrošeno vrijeme na rad. I jedan i drugi način određivanja pokazatelja ispunjenosti standarda proizvodnje mogu se izraziti sljedećim formulama:

P = H100% = H100%

gdje je: P - usklađenost sa standardima proizvodnje,%; Vf - stvarna proizvodnja radnika, kom., T, m;

Nvyr - stopa proizvodnje radnika, kom., T, m; Ti - normirano vrijeme za obavljanje poslova, normirani sati;

Tf je stvarno vrijeme utrošeno na obavljanje posla prema satnici, h.

Na prosječni postotak usklađenosti s normama utječu sljedeći čimbenici:

podatke o stvarno odrađenim satima;

netočno obračunavanje izgubljenog radnog vremena i prekovremenog rada;

kvalifikacije radnika;

iskustvo i iskustvo;

razina progresivnosti tehnologije;

odstupanja od normalnih uvjeta proizvodnje itd.

Praksa pokazuje da u većini poduzeća danas ne postoji računovodstvo stvarno odrađenog vremena, prekovremenog rada i gubitaka. Sve to ne omogućuje pouzdano određivanje postotka ispunjenja standarda proizvodnje, te stoga uzimanje u obzir i kontrolu troškova rada.

Završna faza u proučavanju normiranja rada je proučavanje stupnja napetosti u normama, pokazujući usklađenost korištenih normi s troškovima rada u ekonomski izvedivim uvjetima. Proračun razine napetosti provodi se prema formulama

gdje je: Un - razina napetosti normi;

VN - potrebno vrijeme za izvođenje radova u zadanim organizacijskim i tehničkim uvjetima, izračunato prema standardima, min, h;

Nvr - utvrđena brzina vremena, min, h; P - postotak ispunjenja vremenskih normi.

Optimalna napetost jednaka je jedan, što odgovara jednakosti norme, izračunatoj prema standardima i utvrđenoj u poduzeću. Praksa provođenja istraživanja ukazala je na potrebu osiguravanja istog intenziteta normi u poduzeću po vrsti posla.

Kao grubu procjenu u proučavanju stupnja napetosti u postojećim normama, preporučljivo je koristiti sljedeći procijenjeni pokazatelj: ako razlike u provedbi normi ne prelaze 10% odstupanja od prosječnih vrijednosti, tada je trenutna norme su prilično napete.

Praksa provođenja istraživanja pokazala je potrebu osiguravanja jednakog intenziteta normativa u poduzeću po vrsti posla. Stope se smatraju jednako naglašenim ako stvarne vrijednosti u istom koreliraju sa stopama utvrđenim standardima. Kao grubu procjenu u proučavanju stupnja napetosti trenutnih normi, preporučljivo je koristiti sljedeći procijenjeni pokazatelj: ako razlike u ispunjavanju normi ne prelaze 10% odstupanja od prosječnih vrijednosti, tada je trenutna norme su prilično napete.

Budući da tarifne i kvalifikacijske referentne knjige i regionalni koeficijenti sadrže normativne i referentne podatke koji zahtijevaju usklađenost, studija tarifnog sustava predviđa ocjenu uglavnom zakonitosti utvrđivanja zvanja i određivanja stupnja kvalifikacija na temelju usporedbe s tarifnom osposobljenošću i referentnom kvalifikacijom. knjige. U ovoj fazi moguće je provesti selektivno ovjeravanje osposobljenosti i stručne osposobljenosti radnika.

Cijeli niz pokazatelja ocjenjuje se prema njihovoj usklađenosti sa zahtjevima. Razina usklađenosti može imati sljedeće ocjene:

* niži zahtjevi;

* ispunjava uvjete;

* iznad zahtjeva.

Proučavanje rezultata selektivne atestacije omogućuje zaključak o razini tarifnog rasporeda plaća. Valjanost tarifiranja radova nužan je uvjet za učinkovito funkcioniranje tarifnog sustava.

U fazi proučavanja tarifnog sustava preporučljivo je provesti uzorkovanu anketu o valjanosti tarifiranja radova i radnika.

Usporedba prosječne platne kategorije poslova i radnika doprinosi donošenju ispravnih upravljačkih odluka. Dakle, komparativno istraživanje prosječne kategorije poslova i radnika omogućuje donošenje sljedećih zaključaka:

* ako je prosječna ocjena rada jednaka ili neznatno različita od prosječne ocjene radnika, onda je organizacija rada i plaćanja u smislu tarifnog rasporeda ispravna;

* ako prosječna kategorija rada prelazi prosječnu kategoriju radnika, ali ne više od 1, tada je radno mjesto dopušteno, u određenoj mjeri stimulira radnike na povećanje kategorije;

* ako je prosječna kategorija rada više od 1 viša od prosječne kategorije radnika, onda je rezultat ove situacije porast braka;

* ako je prosječna ocjena radnika viša, onda je poduzeće prinuđeno radniku isplaćivati ​​međurazrednu razliku, a to dovodi do prekomjernog trošenja fonda plaća, što je s pozicije rukovoditelja neracionalno.

Proučavanje tarifnog sustava omogućuje stvaranje temelja za razumno korištenje prireza i prireza. Provodi se ispitivanje doplata i dodataka za usklađenost s utvrđenim zahtjevima. Naknada za radni staž mora biti u skladu s dokumentom koji sadrži ljestvicu za utvrđivanje dodatka, pravilnik o utvrđivanju radnog staža, postupak obračuna i utvrđivanja naknade.

Proučavanje oblika i sustava nagrađivanja treba započeti utvrđivanjem uvjeta koji određuju korištenje plaće po komadu ili na vrijeme na temelju karakteristika opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, obračuna troškova i rezultata rada, zahtjeva za kvalitetu rada

Budući da primjerenost izbora oblika i sustava nagrađivanja proizlazi iz usklađenosti s uvjetima korištenja, rasprostranjenost različitih oblika i sustava nagrađivanja posljedica je osobitosti organizacije rada i proizvodnje. Može se odrediti iznosom sredstava utrošenih na plaće za svaki sustav ili na temelju rezultata socioloških istraživanja.

Potrebno je identificirati izvedivost korištenja bescarinske opcije za organiziranje plaća. Ako se u organizaciji koristi bescarinski sustav plaća, onda studija otkriva valjanost utvrđivanja razina kvalifikacija radnika. Osim toga, u slučaju bescarinske regulacije bitno je proučavanje stupnja utjecaja pokazatelja koji odražavaju doprinos radnika ukupnim rezultatima rada.

Proučavanje oblika i sustava nagrađivanja trebalo bi biti dovršeno procjenom odredbi o bonusima u poduzeću.

Svi korišteni bonus sustavi moraju biti isplativi, odnosno rezultati provedbe mjera moraju biti veći od troškova. Kriterij ekonomske učinkovitosti je poštivanje sljedećih nejednakosti:

gdje je: E - učinak uvođenja bonus sustava; P je iznos plaćene premije.

Učinak se može izraziti u različitim jedinicama, ali u usporedbi s troškovima, uz premiju, rezultat bi trebao biti izražen u novčanom iznosu:

E = (gore-UB) H =

gdje su: UD, UB - dakle postignute i osnovne razine bonus pokazatelja u jedinicama bonus pokazatelja;

Ct su uvjeti učinka;

n je broj pojmova učinka.

Apsolutna (UD - U6) ili relativna promjena indikatora bonusa prilagođava se kako bi se dobio novčani izraz dobivenog učinka. U slučaju apsolutne promjene indikatora bonusa - za iznos učinka po jedinici bonus pokazatelja, s relativnom - na ukupan učinak dobiven uvođenjem bonus sustava.

Prilikom analize učinkovitosti bonus sustava treba imati na umu da veličina bonusa u odnosu na osnovnu zaradu ne smije biti niža od 10%, što se smatra pragom psihološkog senzibiliteta. Vjeruje se da inače bonus neće biti doživljen od strane zaposlenika kao oblik poticaja. Osim toga, iznos bonusa trebao bi biti povezan s radnim naporima zaposlenika koji su potrebni za postizanje razine učinka pokazatelja bonusa. Potrebno je uzeti u obzir čimbenike koji ne ovise o trudu radnika, ali koji utječu na veličinu postignutog učinka.

Pojedinačni uvjeti plaćanja i poticaji za rad propisani su ugovorima o radu koji se sklapaju sa zaposlenicima poduzeća, u vezi s kojima je potrebno proučiti usklađenost odnosa ugovora o radu s kolektivnim ugovorom poduzeća, te poštivanje zaštite radnika.

Provedba faza studije organizacije plaća omogućuje da se dobije stvarna slika stanja u organizaciji. Za svaki od kriterija istraživanja može se provesti dubinsko istraživanje pomoću skupa alata, što ovisi o cilju i dostupnosti osnovnih informacija.

Zaključak: Dakle, svako poduzeće djeluje kao imovinsko-gospodarski kompleks, koji je skup sustava koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj poduzeća. Ispravno odabran sustav plaća omogućuje postizanje učinkovitosti poduzeća. Za ispravan izbor sustava nagrađivanja, vrijedi proučiti algoritam prema kojem možete odabrati sustav nagrađivanja za poduzeće. Istaknute su glavne značajke svakog sustava koje omogućuju usporedbu. Budući da je svaki sustav jedinstven, izravna usporedba je neprikladna. Procjenu učinkovitosti svakog od njih treba provesti za specifične situacije. Budući da nema više ili manje dobrog sustava, svi su sustavi stvoreni za svoje uvjete. Prilikom odabira sustava, organizaciju uvijek treba definirati sa strateškim HR ciljem. Ciljevi mogu biti: zadržavanje osoblja, motiviranje kvalitete rada, visoka produktivnost, povećanje kvalifikacije zaposlenika, podrška lojalnosti tvrtki, transparentnost i lakoća razumijevanja sustava, ovisnost plaća o uloženom trudu. Svi se sustavi manifestiraju na različite načine. U nekim situacijama djeluju kao lideri, u nekima zaostaju, negdje idu u rang s ostalima.

Izbor sustava nagrađivanja važan je proces u procesu stvaranja ili reformiranja sustava u organizaciji. Ovaj problem je složen kompleks s kojim menadžerski tim mora raditi. Predstavljena je metodologija za odabir optimalnog i najučinkovitijeg sustava nagrađivanja u poduzeću. Algoritam uključuje radnje koje je potrebno učiniti kako bi se postigao željeni rezultat. Potreban je analitički rad koji treba uzeti u obzir veliki broj kriterija, od psihologije radnika do analize i dinamike produktivnosti u poduzeću. Opisani algoritam može se primijeniti na bilo koje poduzeće, što ga čini fleksibilnim alatom za upravljanje organizacijama.