Faze planiranja kadrovskih potreba. Teorijski aspekti planiranja kadrovskih zahtjeva Koja vrsta planiranja kadrovskih potreba se razlikuje

Osnovna svrha planiranja kadrovskih potreba je da se utvrdi broj i kvalitet osoblja kako bi se osiguralo ispunjenje zadataka kompanije.

Nedostatak osoblja ugrožava obavljanje poslova, a višak osoblja stvara nepotrebne troškove i time ugrožava postojanje samog preduzeća.

Postoje dvije glavne oblasti planiranja potreba za osobljem:

kvantitativno;

Visoka kvaliteta.

Zauzvrat, zaposleni se grupišu po vrsti aktivnosti u skladu sa funkcijama upravljanja preduzećem. Potrebe za radnicima planiraju se posebno za glavnu i pomoćnu proizvodnju po strukama, a zatim, na osnovu složenosti poslova, prema kvalifikacijama.

Kada se porede potrebe za osobljem i stvarna dostupnost osoblja, moguće su tri opcije:

1. Planirane potrebe za osobljem i raspoloživost osoblja su jednake. To znači da u posmatranom periodu ukupan broj osoblja potreban za ispunjavanje ciljeva preduzeća u potpunosti odgovara projektovanom broju osoblja.

2. Potreba za osobljem je veća od stvarne raspoloživosti osoblja. To znači da je potreban broj zaposlenih veći od predviđenog budućeg broja zaposlenih. U ovom slučaju, potreba za osobljem će biti pozitivna vrijednost, što ukazuje na nedostatak osoblja. To znači da kompanija treba da preduzme mere za privlačenje osoblja.

3. Potreba za osobljem je manja od raspoloživosti osoblja. To znači da je dostupno više osoblja nego što je potrebno za postizanje proizvodnih ciljeva. Ova situacija se zove višak zaposlenih. Potreba za osobljem je u ovom slučaju negativna vrijednost. Da bi se ova situacija promijenila, potrebno je poduzeti mjere za smanjenje broja zaposlenih.

Utvrđivanje kvalitativne potrebe za kadrovima u odnosu na svako radno mjesto uključuje:

Analiza zahteva, identifikacija i diferencijacija onih znanja, sposobnosti i stilova ponašanja zaposlenih, koji su neophodni za realizaciju programa preduzeća za proizvodnju i prodaju roba i usluga;

Analiza sposobnosti, utvrđivanje (na osnovu uslova predviđenih sadržajem zadataka koji su zaposleni) sposobnosti koje zaposleni moraju imati da bi uspješno obavljali ove poslove.

Metode za izračunavanje broja osoblja Postoje tri glavna pristupa određivanju broja osoblja:

1) marginalni;

2) stručno-statistički;

3) analitičko-regulatorni.

Marginalni pristup na osnovu analize granične produktivnosti faktora proizvodnje, tj. određeni broj zaposlenih, što mu obezbjeđuje maksimalan neto prihod.

Stručno-statistički pristup na osnovu uspostavljanja statističkih odnosa između broja osoblja i faktora koji na njega utiču. Kao početne informacije koriste se izvještajne informacije po vrstama djelatnosti, djelatnostima, preduzećima i njihovim odjeljenjima.

Statističke zavisnosti se obično uspostavljaju korišćenjem metoda regresione analize. Nastala zavisnost se ponekad koriguje na osnovu stručnih procjena stručnjaka.

Analitički i normativni pristup Određivanje broja osoblja podrazumeva analizu konkretnog procesa rada, osmišljavanje racionalne organizacije rada, racioniranje radnog intenziteta rada za svaku grupu osoblja i na osnovu toga utvrđivanje normativa za broj radnika. . Ovaj pristup je moguć kako u operativnom preduzeću, tako iu dizajnu preduzeća i njihovih podela. Proračun broja normi se može izvršiti za datu varijantu podjele rada iu procesu rješavanja općeg problema optimizacije interakcije i broja zaposlenih.

Racioniranje rada vam omogućava da odredite vrijeme utrošeno na obavljanje određenog posla u organizaciji i izračunate broj izvođača i količinu zadataka koje obavljaju.

Što se tiče zaposlenih, racioniranje se sastoji u utvrđivanju mjere troškova rada za obavljanje date količine posla za određeni period. U ovom slučaju, mjera troškova rada može se izraziti ili direktno u vremenu koje zaposlenik potrebnih kvalifikacija utroši za obavljanje jedinice jednog ili drugog posla koji mu je povjeren, ili indirektno - kroz broj zaposlenih koji je neophodan. obavljati određenu funkciju.

Standardi rada (proizvodne stope, vrijeme, usluga, broj) utvrđuju se za radnike u skladu sa dostignutim nivoom tehnologije, tehnologije, organizacije rada na osnovu normativnih materijala o normiranju rada.

Vremenska stopa- Ovo je količina radnog vremena utvrđena za obavljanje jedinice rada od strane zaposlenog ili grupe zaposlenih.

Stopa proizvodnje je određena količina posla koju je zaposlenik ili grupa zaposlenih dužni obaviti u jedinici vremena.

Stopa usluge je broj objekata (komada opreme, poslova i sl.) koje je zaposlenik ili grupa zaposlenih u obavezi da servisira u jedinici radnog vremena.

Varijacija stope usluge je stopa upravljivosti, koja određuje broj zaposlenih kojima će upravljati jedan menadžer.

Norma (standard) broja- to je utvrđeni broj zaposlenih određenog stručnog i kvalifikacionog sastava, potrebnih za obavljanje određenih funkcija ili obima posla.

Za radnike sa plaćenim radnim vremenom standardizovani zadaci se utvrđuju na osnovu gore navedenih tipova radnih standarda.

Standardizirani zadatak- to je utvrđeni obim posla koji je zaposleni ili grupa zaposlenih dužni da obavi po radnoj smjeni, radnom mjesecu (odnosno smjeni ili mjesečnom zadatku) ili drugoj jedinici radnog vremena.

Jedinstveni standardi rada razvijeni su za rad koji se obavlja po istoj tehnologiji u sličnim uslovima u jednom ili više sektora nacionalne privrede, a obavezni su za upotrebu u svim organizacijama pri racioniranju radnika na odgovarajućim vrstama poslova.

Standardni standardi rada razvijeni su za radove koji se obavljaju po standardnoj tehnologiji, uzimajući u obzir racionalne organizacione i tehničke uslove koji već postoje u većini ili dijelu organizacija u kojima postoje takve vrste poslova, na primjer, međuindustrijske standardne vremenske norme za rad na servisiranju personalnih računara i organizaciona oprema i održavanje softvera (odobreno od strane Ministarstva rada Rusije od 23. jula 1998. br. 28). Modelne norme, za razliku od uniformnih normi, su preporučljive prirode. Model normi i standarda mogu se uključiti u listu regulatornih materijala koji su obavezni za upotrebu u organizaciji, a zatim postaju obavezni.

Prema obimu primjene, norme se dijele na međusektorski, sektorski (resorni) i lokalni. Lokalni regulatorni materijali se izrađuju za određene vrste poslova u slučajevima kada ne postoje relevantni međusektorski ili sektorski (resorni) regulatorni materijali, kao i pri stvaranju progresivnijih organizaciono-tehničkih uslova u organizaciji u odnosu na one koji se uzimaju u obzir kada se razvoj postojećih međusektorskih i sektorskih (resornih) regulatornih materijala.materijala za racionalizaciju rada. Stope rada određuju se za posebnu operaciju (operativna norma) i međusobno povezanu grupu operacija, kompletan skup radova (konsolidovani, složeni normativ).

Uz normative za rad koji je stabilan u organizaciono-tehničkim uslovima, privremeni i jednokratno normama. Privremeni normativi utvrđuju se za period savladavanja pojedinih radova u nedostatku odobrenih normativnih materijala za normiranje rada. Rok važenja privremenih normi ne bi trebao biti duži od tri mjeseca. Jednokratne stope utvrđuju se za pojedinačne poslove pojedinačne prirode (neplanirani, hitni).

Normativni materijali o radu sadrže norme za različite vrste rada, koje uzimaju u obzir posebnosti korištene tehnologije (tradicionalne ili automatizirane), kvantitativne i kvalitativne karakteristike rada i njegovih rezultata.

Vremenske stope za pojedinačne poslove koje obavljaju radnici mogu se utvrditi prema vremenskim standardima, ili eksperimentalno i statistički. Shodno tome, razlikuju se dvije metode racioniranja: proračun i istraživanje.

Vrijeme provedeno na punom tehnološkom ciklusu utvrđuje se korištenjem standardnih vremenskih standarda, kao i direktnim proučavanjem utrošenog vremena korištenjem sljedećih metoda:

Mjerenja vremena;

Fotografije i samofotografije radnog dana;

Trenutna zapažanja;

Stručne procjene.

Stopa vremena za završetak jedinice standardizovanog rada se izračunava po

standard radnog vremena i određuje se formulom:

Nvr = N * K,

gdje je Nvr vrijeme utrošeno na obavljanje određene standardizirane vrste posla, h;

H je standard operativnog vremena za obavljanje ovog posla, utvrđen od

zbirka normi, h;

K je koeficijent koji uzima u obzir vrijeme utrošeno na organizaciono i tehničko

održavanje radnog mesta, odmor i lične potrebe (uzeto kao 1.1).

Na osnovu normativnih materijala o normiranju rada, urađen je obračun sigurne kuće.

Broj zaposlenih. Osnova za obračun broja zaposlenih je

informacije dobijene tokom istraživanja tehnologije rada, kvantitativni sadržaj ovih radova o intenzitetu rada njihovog izvođenja, u smislu obima i drugim kvalitativnim parametrima.

Prilikom obračuna pohađanja, godišnji intenzitet rada normiranog rada (Tn) utvrđuje se u satima, uzimajući u obzir obim svake vrste posla prema formuli:

gdje je Nvr vrijeme utrošeno na obavljanje standardizirane vrste posla, h;

Vi- obim određene vrste radova u godini.

Godišnji intenzitet rada nestandardizovanog rada (Tnn) u satima utvrđuje se metodom

stručne procjene, uzimajući u obzir obim obavljenog posla prema formuli:

Tnn = Tj * Vj,

gdje je Tj godišnji intenzitet rada određene vrste nestandardiziranog rada;

Vj - godišnji obim nestandardizovanih vrsta poslova.

Ukupni godišnji intenzitet rada (To) rada izračunava se po formuli:

To = Tn + Tnn.

Broj zaposlenih (H) izračunava se po formuli:

H = (Tn + Tnn) / Fp= To / FP,

gdje je Fp - korisni fond radnog vremena jednog zaposlenog godišnje, h.

Prilikom obračuna broja zaposlenih angažovanih na kancelarijskim poslovima, ukupnom godišnjem intenzitetu rada, koji se uzima, dodaje se vreme potrebno za obavljanje neuobičajenih vrsta poslova ili operacija (obavljanje rukovodećih poslova, zamena zaposlenih, kurirski poslovi i sl.). u iznosu od 5-10 posto od ukupnog godišnjeg intenziteta rada.

U realnim uslovima, pri obračunu broja zaposlenih po sektorima i službama organizacije, potrebno je uzeti u obzir razlike u broju prisutnih, platnom spisku i prosečnom platnom spisku zaposlenih.

Reprezentativni sastav osoblje su svi zaposleni koji se pojave na poslu.

Na platnom spisku osoblja su i zaposleni koji su došli na posao, i zaposleni koji su na godišnjem odmoru, službenom putu, koji se nisu pojavili zbog bolesti, koji su angažovani na obavljanju javnih poslova i sl.

Platni spisak osoblja premašuje broj polaznika za oko 5-10 %.

Prosječan broj zaposlenih za godinu je broj koji se izračunava kao zbir prosječnog mjesečnog broja zaposlenih za ovaj period, podijeljen sa odgovarajućim brojem mjeseci.

Platni spisak osoblja organizacije uključuje sve one koji su angažovani koji se odnose i na glavne i na neosnovne aktivnosti.

Osoblje - zaposleni u preduzeću određenih kategorija i zanimanja koji se bave jednom proizvodnom djelatnošću u cilju ostvarivanja dobiti ili prihoda i zadovoljavanja materijalnih potreba. U savremenim uslovima, potreba za kadrovima preduzeća utvrđuje se uzimajući u obzir zakone ponude i potražnje koji su na snazi ​​na tržištu rada.

Postoje različiti pristupi klasifikaciji osoblja preduzeća.

Osoblje preduzeća po pravilu uključuje: industrijsko-proizvodno i neindustrijsko osoblje. Industrijsko proizvodno osoblje - to su radnici, inženjeri i tehničari i namještenici, kao i pripravnici; ova kategorija se deli na administrativno i rukovodno i proizvodno osoblje. Neindustrijsko osoblje - radnici zaposleni u saobraćaju, stambeno-komunalnim djelatnostima, socijalnom osiguranju i drugim neproizvodnim jedinicama.

Drugi pristup predviđa podjelu osoblja, ovisno o funkcijama koje se obavljaju, na menadžere, stručnjake i izvođače.

Lideri(menadžeri, menadžeri) - osobe kojima su službeno povjerene funkcije upravljanja preduzećem, uključujući upravljanje resursima, izradu strategije i taktike za njegov razvoj, osiguravanje implementacije strateških planova, tekućih zadataka i glavnog cilja. Lideri se, pak, dijele na: viši rukovodioci: predsednik upravnog odbora, predsednik i potpredsednik, članovi odbora direktora i druge kategorije menadžera koji utvrđuju opštu politiku i strategiju razvoja preduzeća; srednji menadžeri: direktori, zamjenici i drugi rukovodioci proizvodnih odjela i funkcionalnih službi preduzeća; menadžeri nižeg nivoa: šefovi radnji, proizvodnih pogona, šefovi odeljenja, sektora i službi u funkcionalnim organima upravljanja preduzeća.

Specijalista - lice koje se bavi profesionalno definisanom vrstom delatnosti: zaposleni u naučnim, projektantskim, tehnološkim, ekonomskim i drugim službama preduzeća (inženjeri, tehnolozi, ekonomisti i dr.). Oni ne donose samostalne odluke, već daju rukovodiocima i menadžerima materijale, kalkulacije, preporuke i druge proizvodne informacije potrebne za donošenje odluka.

Performers obavljaju glavne proizvodne poslove i odluke koje donose rukovodioci i sl. (glavni i pomoćni radnici, računovođe, agenti prodaje, crtači, činovnici, itd.).

U planiranju je uobičajeno uzeti u obzir kadrovska struktura preduzeća, tj. odnos između pojedinih kategorija radnika.

Planiranje osoblja obuhvata utvrđivanje broja i strukture zaposlenih, obračun tekućih i dodatnih potreba za kadrovima, analizu upotrebe osoblja, procjenu ravnoteže radnih sati i dr.

Svrha kadrovskog planiranja je to je utvrđivanje racionalnih potreba preduzeća u kadrovima i obezbeđivanje njegovog efektivnog korišćenja u planiranom vremenskom periodu.

Planiranje potrebe za osobljem preduzeća je:

• ? strateški - izrađuje se strategija razvoja ljudskih resursa, utvrđuje potreba za tim resursima na duži rok;
• ? taktički i operativno - analizira se potreba preduzeća za kadrovima za određeni period, što zavisi od pokazatelja fluktuacije kadrova, odlaska u penziju, porodiljskog odsustva, viškova zaposlenih itd.

Potreba za osobljem može biti kvaliteta(zahtjev za brojem zaposlenih prema kategoriji, profesiji, specijalnosti i nivou vještina) i kvantitativno(potreba za osobljem bez uzimanja u obzir kvalifikacionih zahteva i karakteristika preduzeća).

Glavni faze izrade plana za rad i osoblje. analiza realizacije plana rada za prethodni period (sprovodi se analiza opremljenosti preduzeća kadrovima i procena efikasnosti njegovog korišćenja); obračun planiranih pokazatelja produktivnosti rada; planiranje radnog intenziteta proizvodnog programa; utvrđivanje planiranog bilansa radnih sati; proračun planiranih potreba za osobljem, uključujući njegovu strukturu i kretanje; planiranje razvoja osoblja (obuka).

Postoje tri glavne grupe metode planiranja kadrovskih potreba.

• 1. Ukupna potražnja, planirana obimom prodaje po zaposlenom, dobiti prije oporezivanja, dodanom vrijednošću (koristi se u proizvodnji).
• 2. Potražnja po kategorijama, planirana po vremenu i obimu rada (u smislu intenziteta rada), standardi usluga, broj poslova, popunjenost.
• 3. Dodatna potreba, planirana u vezi sa proširenjem proizvodnje, potreba za nadoknadom troškova odlazećim radnicima.

U procesu planiranja uobičajeno je praviti razliku između platnog spiska i broja zaposlenih.

Reprezentativni sastav odrediti prilikom planiranja broja radnika, tj. ovaj sastav uključuje radnike koji se moraju javljati na posao svaki dan kako bi osigurali normalan tok proizvodnje.

Na platni spisak svi zaposleni uključeni u grupu industrijskog i proizvodnog osoblja preduzeća, uključujući i one na godišnjem odmoru, odsutne zbog bolesti, na službenom putu itd.

Platni spisak se stalno mijenja, stoga je uobičajeno da se utvrđuje prosječan broj zaposlenih je aritmetička sredina broj.

Moguće je povezati pohađanje i platni spisak uz pomoć posebnog koeficijenta koji karakteriše odnos prisustva i prosječnog platnog spiska u izvještajnom periodu ili odnos nominalnog radnog vremena prema korisnom u planskom periodu.

Metode izračunavanja broja radnika zavise od njihovog obavljanja standardizovanog ili nestandardizovanog posla. U praksi se koriste dvije komplementarne metode: u smislu intenziteta rada i standarda održavanja opreme. Plaćanje broj glavnih radnika na platnom spisku(P) by standardi intenziteta rada određuje se formulom (12.1):

gdje: N (- proizvodni program u naturi;

F d - stvarni fond vremena u godini;

Tr je radni intenzitet obima proizvodnje;

t je planirani radni intenzitet jedinice proizvodnje;

T - broj naziva poslova koje obavlja grupa radnika.

Broj proizvodnih radnika, radnika na komad(P) za svaku vrstu posla (mašinska obrada, štancanje, zavarivanje, montaža, itd.) određuje se formulom (12.2):

gdje: t - intenzitet rada proizvodnog programa za ovu vrstu posla (u normiranim satima);

DO - stopa ispunjenosti normi (1,05 - 1,15);

F p p - korisni fond vremena jednog radnika godišnje.

Korisni fond se može odrediti formulom (12.3):

gdje je: D broj radnih dana u godini;

T cm - broj radnih sati po smjeni;

/ S c n - koeficijent gubitaka radnog vremena za cijeli dan

izostajanje sa posla (praznici, bolest, porođaj, itd.). Obično _K cn = 0,1 - 0,15;

K n- koeficijent gubitaka za zastoje u smjeni.

Broj zaposlenih i pomoćnih radnika postavljena prema kadrovskim tabelama, gdje je prikazana prisutnost koja je određena brojem radnih mjesta u skladu sa tehnologijom proizvodnje, standardima usluge i radnim smjenama.

Broj pomoćnih radnika određuje se standardima usluge ili dostupnošću poslova (npr. kao odnos radnog intenziteta službe i korisnog fonda radnog vremena jednog radnika).

Broj RCC-a (vođe, specijalisti, zaposleni) vrši u skladu sa odobrenom upravljačkom strukturom preduzeća i izrađenim kadrovskim rasporedom.

Prilikom planiranja potreba preostalih kategorija industrijskog proizvodnog osoblja preduzeća utvrđuje se samo njihov platni spisak. Neprihvaćeno je izdvajanje prisutnoga osoblja, jer zaposleni u ovim kategorijama mogu obavljati funkcije odsutnih specijalista. Prilikom izračunavanja njihovog broja do sada se koriste konsolidovane ili pojednostavljene metode.

Takođe, može se izvršiti planiranje broja različitih kategorija osoblja metode velikih razmjera ili ekonomske i matematičke zavisnosti. Na osnovu razvijenih modela i formula izračunavaju se potrebe upravljačkog osoblja za sve funkcije koje u proizvodnji obavljaju stručnjaci različitih kategorija.

Planiranje potreba za kadrovima završava se definisanjem dodatnih potreba i izvora njihovog obezbjeđivanja. Dodatna potreba kod radnika različitih kategorija sastoji se od povećanja potrebnog broja zbog proširenja obima proizvodnje, kao i od naknade za odlazak u penziju ili gubitak zaposlenih u preduzeću pod uticajem prirodnih i društvenih faktora. U preduzeću se dodatna potreba za kadrovima određene kategorije (H dodatni) najjednostavnije može predstaviti razlikom između planiranog (trenutnog) i stvarnog broja. Istovremeno se uzima u obzir normalan gubitak radnika (prelazak u penziju, regrutacija itd.) (formula (12.4):

gdje je: Chf - stvarni broj osoblja na početku planirane godine; H cn - broj platnog spiska osoblja;

H * ® je planirani procenat gubitka osoblja godišnje.

Izvori pokrića za dodatne potrebe mogu biti eksterni (popunjavanje upražnjenih radnih mjesta spolja) i interni (popunjavanje upražnjenih radnih mjesta od strane zaposlenih u samom preduzeću: unapređenje - vertikalno kretanje osoblja; rotacija - horizontalno kretanje osoblja).

Najvažniji zadatak kadrovskog planiranja je osigurati punu i efektivnu zaposlenost svih kategorija radnika u svakom preduzeću. Puna zaposlenost znači postizanje ravnoteže između broja radnih mjesta i broja radnih resursa za sve kategorije radnika Razvoj tržišnog mehanizma upravljanja kadrovima u preduzeću u regionu // Materijali Republičkog naučno-praktičnog skupa. / Under. ed. M. Bukhalkova - Samara: SamSTU, 1995. - Str. 94..

Procjena kadrovskih potreba organizacije može biti kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativna procjena potrebe za osobljem, dizajnirana da odgovori na pitanje "koliko?" preduzeća, fazno raspoređivanje proizvodnje), kao i predviđanje promjena u kvantitativnim karakteristikama osoblja (uzimajući u obzir, na primjer, promjene u tehnologiji ). U ovom slučaju je nesumnjivo važan podatak o broju popunjenih radnih mjesta. Kvalitativna procjena potrebe za kadrovima je pokušaj da se odgovori na pitanje "ko?" Ovo je složeniji tip prognoze, jer nakon analize treba uzeti u obzir slične za potrebe kvantitativne procjene, vrijednosne orijentacije, nivo kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti kadrova koji su potrebni organizaciji. Posebno je teška procjena potreba za rukovodećim kadrom. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir, u najmanju ruku, sposobnosti osoblja „da odredi racionalne operativne i strateške ciljeve poslovanja preduzeća i formuliše optimalne upravljačke odluke koje obezbeđuju postizanje ovih ciljeva“. Važna tačka u proceni osoblja je izrada organizacionih i finansijskih kadrovskih planova, uključujući:

• · Izrada programa mjera za privlačenje kadrova;
• · Razvoj ili prilagođavanje metoda ocjenjivanja kandidata;
• · Obračun finansijskih troškova za privlačenje i evaluaciju kadrova;
• · Provođenje aktivnosti procjene;
• · Izrada programa razvoja kadrova;
• · Procjena troškova implementacije programa razvoja kadrova.Upravljanje kadrovima. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M.: Banke i berze, UNITI, 1998. - Str. 110.

Trenutna potreba preduzeća za glavnim radnicima određena je normama intenziteta rada proizvoda. Uopšteno govoreći, godišnja potreba za radnicima može se izračunati kao odnos intenziteta rada godišnjeg proizvodnog programa odgovarajućeg rada i efektivnog vremenskog fonda jednog radnika koristeći sledeću formulu:

Pp = Tg / Fe (1).

Gdje je Rr potreba za radnicima, ljudima; Tg - ukupan (godišnji) intenzitet rada, sati; Fe - godišnji efektivni fond radnog vremena, čovjek-sati.

U procesu planiranja potreba za proizvodnim radnicima utvrđuje se njihovo prisustvo i platni spisak. Odaziv uključuje one radnike koji moraju svakodnevno dolaziti na posao kako bi osigurali normalan tok proizvodnje. Platni spisak obuhvata sve radnike koji su u grupi industrijskog proizvodnog osoblja preduzeća, uključujući i one na odmoru, odsutne zbog bolesti i sl. Platni spisak radnika se menja tokom godine zbog fluktuacije osoblja. Zbog toga je potrebno razlikovati prosječan broj radnika u preduzeću, koji je njihov aritmetički prosječan godišnji broj.

Kvantitativni odnos između zaposlenih i platnog spiska ili njihova struktura može se predstaviti kao omjer efektivnog fonda radnog vremena prema nominalnom, čije su odgovarajuće vrijednosti približno jednake 225 i 250 radnih dana. Iz ovog omjera (225 : 250 = 0,9) proizilazi da je platni broj radnika veći od broja prisutnih za oko 10%, što se vidi iz formule za broj platnih radnika:

Psp = 1,1Pp (2).

Gdje je Rsp broj zaposlenih na platnom spisku, Rya je prividni broj zaposlenih.

Planiranje broja različitih kategorija osoblja u domaćim preduzećima vrši se po pravilu agregiranim metodama ili ekonomsko-matematičkim zavisnostima. Na osnovu razvijenih modela i formula, moguće je izračunati potrebu za upravljačkim osobljem za sve funkcije koje u proizvodnji obavljaju stručnjaci različitih kategorija:

Prilikom planiranja broja zaposlenih važno je utvrditi dodatnu potrebu za radnicima različitih kategorija, koja se sastoji od povećanja potrebnog broja u vezi sa proširenjem obima proizvodnje, kao i naknade za odlazak u penziju ili gubitak zaposlenih u preduzeću pod uticajem prirodnih i društvenih faktora. U preduzeću se dodatna potreba za osobljem određene kategorije najjednostavnije može predstaviti razlikom između planiranog (trenutnog) i stvarnog broja zaposlenih:

Rd = Rpl - Rf (4).

Gdje Rd - dodatna potreba za osobljem; Rpl je planirana potražnja za osobljem; Rf - stvarni broj osoblja.

U tržišnoj ekonomiji, zadatak planiranja dugoročnih potreba za kadrovima neophodnim za realizaciju strateških ciljeva preduzeća je složeniji Bukhalkov, M. Menadžment osoblja. / M. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - Str.229, 232..

Uvod

Osobine planiranja kadrovskih potreba

1 Koncept i suština planiranja kadrovskih potreba

2 Vrste i faktori planiranja radne snage

3 Vrste potreba za osobljem

4 Faze planiranja kadrovskih potreba

Metode planiranja osoblja

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Uvod

Sastavni dio cjelokupne politike upravljanja i proizvodnje preduzeća, usmjerene na postizanje ciljeva i zadataka, je kadrovska politika. U okviru kadrovske politike formiraju se osnovni principi, metode, sredstva i oblici uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih kako bi se maksimalno iskoristio njihov intelektualni, fizički i kreativni potencijal u radu. funkcioniše u svakom konkretnom preduzeću.

Istovremeno, treće najvažnije mjesto nakon strategije razvoja organizacije (1) i formiranja kadrovske politike organizacije (2), u sistemu upravljanja kadrovima, zauzima kadrovsko planiranje. Početni korak u procesu planiranja radne snage je planiranje potreba za osobljem. Kadrovsko planiranje je čitav sistem aktivnosti koje se sprovode sa određenom svrhom: imati na pravom mjestu iu pravo vrijeme specijaliste sa potrebnim kvalifikacijama za obavljanje određenog posla. Glavni zadaci takvog planiranja mogu se nazvati:

obezbjeđivanje ljudskih resursa kompaniji na vrijeme (po mogućnosti minimiziranjem svih troškova);

organizacija efikasnog rada na regrutaciji i obuci kadrova.

Teorijske osnove konceptualnih pristupa upravljanju kadrovima, uključujući kadrovsko planiranje, razmatraju se u radovima T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunov, V.I. Starodubova i drugi.

Svrha ovog rada: proučiti karakteristike planiranja potreba za kadrovima u organizaciji.

U ovom slučaju potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

proučavanje specifičnosti planiranja kadrovskih potreba;

istražiti metode planiranja kadrovskih potreba.

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja glavnog dijela, zaključka i popisa korištene literature.

1. Osobine planiranja kadrovskih potreba

1 Koncept i suština planiranja kadrovskih potreba

Kadrovsko planiranje je jedna od najvažnijih oblasti kadrovskog planiranja i definiše se kao proces obezbjeđivanja preduzeća potrebnim brojem kvalifikovanog osoblja za određeni period. Kao što se vidi iz definicije, postoje kvalitativni i kvantitativni zahtjevi za osobljem. Ove vrste potreba u praksi planiranja broja zaposlenih izračunavaju se u jedinstvu i međuodnosu.

Glavni zadatak kadrovskog planiranja je obezbijediti organizaciji kadrove potrebnog nivoa u pravo vrijeme u pravoj količini.

Ciljevi planiranja kadrovskih potreba organizacije su:

privući zaposlenike odgovarajućeg kvaliteta i u pravoj količini u kompaniju;

efikasno koristiti osoblje organizacije;

predviđanje ili minimiziranje posljedica problema uzrokovanih viškom ili nedostatkom potrebnih kadrova.

Planiranje potreba za kadrovima treba da se vrši u svim fazama unutarfirmskog planiranja, jer, prvo, potreba za kadrovima direktno zavisi od strateških planova preduzeća, a drugo, kadrovska situacija utiče na formiranje planova preduzeća.

Glavni zadaci kadrovskog planiranja uključuju:

) stvaranje zdrave i efikasne radne snage sposobne da ispuni ciljeve zacrtane strateškim planom razvoja;

) formiranje optimalne polne, starosne i kvalifikacione strukture radnog kolektiva;

) održavanje nivoa osposobljenosti kadrova na nivou osposobljenosti kadrova koji odgovara strateškim ciljevima;

) povećanje produktivnosti i kvaliteta rada;

) optimizacija sredstava za održavanje osoblja i dr.

Slika 1 jasno pokazuje ulogu i mjesto sistema kadrovskog planiranja u sistemu internog planiranja.

Slika 1 – Uloga kadrovskog planiranja u sistemu

interkompanijsko planiranje

Zahtjevi za kadrovsko planiranje - broj i kvalitet osoblja treba izračunati na način da obezbijedi dugoročno ispunjavanje zadataka preduzeća.

1.2 Vrste i faktori planiranja radne snage

Postoje sljedeće vrste planiranja (slika 1).

Tabela 1 – Vrste kadrovskog planiranja

Strateški	Planiranje za period od 3-10 godina. Zasniva se na dugoročnoj strategiji preduzeća i predstavlja element strategije upravljanja osobljem organizacije. Fokusira se na uzimanje u obzir uticaja različitih faktora (spoljnih i unutrašnjih)
Taktički	Planiranje za period od 1 do 3 godine. Podrazumijeva identifikaciju problema koji ometaju implementaciju strategije upravljanja kadrovima i organizaciju različitih akcija za rješavanje ovih problema. Fokusira se na postavljanje specifičnih ciljeva i planiranje specifičnih aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva
Operativni	Planiranje do 1 godine (mjesec, kvartal). Fokusiran na postizanje individualnih operativnih ciljeva (selekcija, obuka, adaptacija, sertifikacija, itd.). Podrazumijeva detaljan plan djelovanja za zaposlene u HRMS-u (tjedni, dnevni), dogovor o količini potrebnih sredstava itd.

Faktori koje treba uzeti u obzir pri planiranju osoblja:

) Tabela osoblja:

broj članova osoblja;

slobodna radna mjesta po odjeljenjima;

podaci o zaposlenima: dodatne vještine, planovi karijere, itd.

) Kadrovska politika u odnosu na kadrove:

fokusirati se na privlačenje stručnjaka ili obuku vlastitih;

fokusiranje na zadržavanje osoblja ili zapošljavanje, itd.

) HR strategija:

kadrovske potrebe u odjeljenjima;

izvori zadovoljenja kadrovskih potreba;

načini zadovoljenja kadrovskih potreba itd.

) Procenat fluktuacije osoblja u svim odjeljenjima (prosjek za svaki odjel). Razlozi fluktuacije: faktori demotivacije osoblja; ponašanje lidera; podobnost pozicije (nivo kompetencije);

) Visina naknade osoblja i drugih materijalnih komponenti:

konkurentnost kompenzacionog paketa na tržištu rada;

motivacioni faktori.

1.3 Vrste kadrovskih zahtjeva

Zahtjevi za osobljem obično su određeni karakteristikama:

kvalitativna potreba je potreba za brojem osoblja po kategoriji, profesiji, specijalnosti i nivou vještina. Određuje se na osnovu sistema ciljeva preduzeća; organizacijske strukture; stručno-kvalifikacijska podjela poslova, evidentirana u proizvodno-tehničkoj dokumentaciji za proces rada; zahtjevi za pozicije, utvrđeni u opisima poslova; kadrovsku tabelu u kojoj je evidentiran sastav radnih mjesta; regulisani su različiti organizacioni i upravljački procesi sa određivanjem uslova za stručni i kvalifikacioni sastav izvođača. Proračun kvalitativne potrebe za zanimanjima, specijalnostima i sl. prati istovremeni obračun broja osoblja za svaki kriterijum potreba kvaliteta. Ukupna potražnja za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih zahtjeva za pojedinačne kvalitativne kriterije.

Na primjer, da bi se prodalo više jedinica proizvoda, nije uvijek potrebno povećati broj prodavača. Osim toga, mora se imati na umu da kada se obim prodaje širi, povećava se opterećenje ne samo na komercijalnoj jedinici;

Istovremeno se utvrđuje opšta i dodatna potreba za osobljem:

ukupna potreba - ukupan broj osoblja koji je preduzeću potreban da završi planirani obim posla;

dodatna potreba - potreban broj zaposlenih u planskom periodu pored postojećeg broja bazne godine, zbog tekućih potreba preduzeća.

1.4 Faze planiranja kadrovskih potreba

Proces planiranja osoblja podređen je zadatku implementacije opšte strategije od strane preduzeća. Konvencionalno se mogu razlikovati sljedeće glavne faze planiranja (tabela 2).

Tabela 2 - Faze planiranja kadrovskih potreba

Definisanje strateških ciljeva	Na osnovu strateških planova organizacije određuju se konkretni kvantitativni ciljevi preduzeća u celini, a posebno svih divizija.
Izjava o kadrovskom problemu	Utvrđuju se različiti parametri zahtjeva za kadrovskim sastavom preduzeća, uzimajući u obzir njihovu planiranu reorganizaciju i optimizaciju. Sastav osoblja preduzeća podrazumeva kvantitativnu i kvalitativnu parametrizaciju sastava odeljenja
Procjena ljudskih resursa organizacije	Postoji procjena ljudskih resursa: - procjena stanja raspoloživih resursa (kvantitet, kvalitet, efikasnost rada, fluktuacija, zasluge, kompetentnost, obim posla, itd.); - procjena eksternih izvora (zaposleni u drugim preduzećima, diplomci obrazovnih institucija, studenti); - ocjenjivanje usklađenosti zahtjeva i resursa (sada i u budućnosti); - procjena potrebnih resursa za različite opcije rješavanja kadrovskih problema
Izrada akcionih planova za postizanje željenih rezultata	Određivanje različitih opcija za rešavanje kadrovskih problema, uzimajući u obzir raspoložive resurse (obuka, selekcija, korišćenje eksternih ili internih izvora kadrova itd.); - procjena složenosti i intenziteta resursa svake opcije; - izbor optimalnog rješenja kadrovskog problema; - izrada akcionog plana za rješavanje kadrovskih problema

Svakom od njih potrebne su informacije koje kadrovski menadžer dobije od šefova odjela kojima su potrebni novi zaposlenici. Kombinacijom svih podataka i razumijevanjem ukupne slike potreba za kadrom, menadžer se može direktno uključiti u planiranje.

Dakle, prva faza kadrovskog planiranja podrazumijeva implementaciju strateškog planiranja cjelokupnog preduzeća. U procesu strateškog upravljanja veliku pažnju treba posvetiti problemima analize eksternog i internog okruženja u preduzeću.

Tabela 3 pokazuje glavne faktore koji utiču na kadrovske potrebe organizacije. Ovdje je važna dobro organizirana statistika:

struktura i dinamika radne snage organizacije po kategorijama zaposlenih (proizvodno, neproizvodno, administrativno osoblje);

starosna i obrazovna struktura osoblja;

fluktuacija osoblja;

troškovi rada;

kvalifikacije osoblja i statistika stručne obuke.

Tabela 3 – Glavni faktori koji utiču na potrebu za osobljem

Intraorganizacijski faktori	Vanjski faktori
1. Ciljevi (strateški ciljevi, poslovni planovi): - izdavanje novih proizvoda; - razvoj novih tržišta; - likvidacija pojedinih segmenata tržišta.	1. Stanje privrede u cjelini: -stopa privrednog rasta; - stopa inflacije; - Stopa nezaposlenosti; - stanje na tržištu rada.
2. Kretanje kadrova: - otpuštanje po sopstvenom nahođenju; - odlazak u penziju; - porodiljsko odsustvo; - privremeni invaliditet; -smrt.	2. Političke promjene: - izmjene Zakona o radu; - poreski režim; - sistem socijalnog osiguranja.
3. Finansijsko stanje, tradicija.	1. Razvoj tehnologije i tehnologije.
	4. Konkurencija i tržišna dinamika

U ovoj fazi imperativ je stalno upoređivati ​​vanjske i unutrašnje faktore i shvatiti da ono što je danas snaga, sutra može postati slabost preduzeća i obrnuto. Osim toga, svaka organizacija koja želi uspjeti u svojim aktivnostima mora stalno „biti u toku“ sa svime novim i perspektivnim, tj. potrebno je stalno pratiti tehničke, socijalne i ekonomske komponente naučno-tehnološkog napretka i identifikovati one faktore koji u budućnosti mogu pozitivno uticati na život organizacije.

Gledajući u budućnost, kompanija će danas moći da stvori takav sistem koji će omogućiti da se sada radi najefikasnije kako bi se postigli obećavajući ciljevi.

Druga faza se odnosi na utvrđivanje internog radnog potencijala kompanije. Vrši se analiza specifičnih potreba organizacije (kada, koliko, koje kvalifikacije će zaposlenima trebati za planirani period). Osnova je detaljan dugoročni plan razvoja organizacije. Upravo u ovoj fazi se predviđa kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja za određenu budućnost.

U trećoj fazi kompanija utvrđuje potrebu za dodatnim kadrovima, potreban nivo kvalifikacija, kao i potrebu za razvojem ljudskih resursa kroz obuku i usavršavanje. Vrši se analiza mogućnosti zadovoljavanja specifičnih potreba organizacije na račun postojećeg osoblja. Poznavajući svoje tendencije i perspektive razvoja, te s tim u vezi dodatne potrebe za kadrovima, kompanija kreće u važnu fazu: planiranje mjera za zadovoljenje potreba za kadrovima.

U četvrtoj fazi donosi se odluka o potrebi privlačenja dodatnih resursa, zadovoljavanju budućih potreba organizacije na račun postojećeg osoblja ili djelimičnog smanjenja osoblja.

Proces planiranja osoblja može se predstaviti kao sljedeći dijagram (slika 2).

Slika 2 – Faze planiranja kadrovskih potreba

Međutim, ne implementiraju sva preduzeća ovaj mehanizam planiranja. Preduzeća se često dešavaju u situaciji kada se neka od faza preskoči, ili je njihova uloga u procesu planiranja formalna. To dovodi do toga da rezultati planiranja ne mogu garantovati zadovoljenje stvarnih potreba za kadrovima, a samim tim i uspeh preduzeća na duži rok.

Dakle, planiranje osoblja u preduzeću predstavlja usklađivanje potrebe za kadrovima i njegove dostupnosti (kvantitativne i kvalitativne) zapošljavanjem, obukom ili otpuštanjem.

2. Metode planiranja kadrovskih potreba

Metode izračunavanja potreba za kadrovima - načini određivanja planiranog broja osoblja organizacije ili njene jedinice. Prilikom utvrđivanja ukupne potrebe za kadrovima, savremene organizacije koriste različite metode, od vrlo jednostavnih do izuzetno složenih, čiji izbor zavisi od raspoloživosti potrebnih resursa u preduzeću (finansijskih, vremenskih, informacionih), specifičnosti delatnosti preduzeća. , kao i nivo vještina specijaliste koji sprovodi planiranje.

Razmotrite metode koje se koriste za izračunavanje potreba za osobljem.

Metoda intenziteta rada (fotografija radnog mjesta). Menadžer ljudskih resursa pravi listu zadataka za radnje zaposlenika, a zatim bilježi vrijeme njihovog izvršenja. Stručnjak za stopu rada bilježi vrijeme potrebno za rješavanje proizvodnih problema (ili radnji, procedura, operacija, itd.). Unaprijed se mora izraditi lista zadataka i operacija. Rezultat je prosječno vrijeme za završetak posla. Pretpostavlja se da će se kao rezultat takve analize dobiti troškovi rada za rješavanje proizvodnih problema, optimizirati izvođene operacije, izračunati koliko zaposlenih i koje kvalifikacije su potrebne za obavljanje određenih poslova. Rezultat takve studije je utvrđivanje izvodljivosti pojedinih operacija, kao i njihovog značaja. Možda ćete morati napustiti neke od njih u korist važnijih, ili čak ići putem smanjenja broja zaposlenih, kombinujući odgovornosti više zaposlenih i prebacivši ih na jednu kadrovsku jedinicu.

Metoda obračuna prema standardima usluge. Ova metoda je djelomično slična radno intenzivnoj metodi. Standardi usluga sadržani su u različitim GOST-ovima, SNiP-ovima i SanPiN-ovima (prikladnim za svaku industriju). Ova metoda omogućava HR menadžeru, znajući stope proizvodnje i obim planirane proizvodnje, da lako izračuna broj potrebnog osoblja. Na primjer, u šivaćoj industriji, gdje se prave jakne, rade krojačice tri kategorije kvalifikacija. Potrebno je fotografisati radni dan krojačica svake kvalifikacije i izvući prosječnu vrijednost potrebnog broja zaposlenih. Uzimajući u obzir podatke o obimu proizvodnje (600 jakni mjesečno; vrijeme šivenja za jedan proizvod - 20 sati) i 8-satnom radnom danu uz petodnevnu radnu sedmicu, HR menadžer može izračunati broj potrebnih krojačica u proizvodnji:

(20 sati x 600 jakni): (8 sati x 22 radna dana) = 68 krojačica.

Obje gore navedene metode su efikasne u izračunavanju potreba za osobljem za proizvodnju i održavanje.

Metoda stručnih procjena. Izvor podataka o troškovima rada za određene profesionalne poslove je mišljenje stručnjaka, najčešće menadžera. Metoda se zasniva na intuiciji ovih ljudi i njihovom profesionalnom iskustvu. Ova metoda je podložna subjektivnim faktorima.

Delphi metoda, koja se sastoji od pisane razmjene mišljenja između njih i stručnjaka na osnovu posebno dizajniranog upitnika, prilično je popularna među stručnim radnicima kadrovskih službi i odjela. Uključuje ekspertske i grupne metode. Prvo se intervjuišu mnogi nezavisni stručnjaci, a zatim se rezultati ankete analiziraju u grupnim diskusijama i donose odgovarajuće odluke.

Metoda ekstrapolacije. Korišćenjem ove metode trenutno stanje u preduzeću se prenosi na planirani period, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta, promene finansijske situacije itd. Ova metoda je dobra za kratkoročnu upotrebu i stabilne kompanije. Na primjer, veletrgovac hranom imao je 5 komercijalnih agenata sa obimom prodaje od 5.000 dolara. Sledeće godine kompanija namerava da ostvari prodaju od 7.000 hiljada dolara. Shodno tome, trebat će joj već 7 komercijalnih agenata (obim prodaje po agentu je 100 hiljada dolara). potrebe za planiranjem osoblja

Prilagođena ekstrapolacija. Metoda se koristi kada se uzmu u obzir svi eksterni faktori koji određuju potrebu za kadrovima, kao što su rast cijena, popularnost industrije, politika vlade, moguće promjene finansijske situacije, produktivnost rada, promjene na lokalnom tržištu rada itd.

Grupna metoda procjene. U tom slučaju se formiraju grupe koje zajednički definišu probleme ili zadatke koje treba riješiti i zajednički predlažu rješenja. Prilikom određivanja planiranog broja osoblja, ova metoda je dobra zbog mogućnosti uzimanja u obzir mnogih faktora koji utiču na rješavanje kadrovskih problema, te uključivanja linijskih rukovodilaca u procese upravljanja kadrovima.

Računarski model kadrovskog planiranja. Izrada matematičkog modela kretanja kadrova u organizaciji i uzimanje u obzir ključnih faktora (varijabli). Model vam omogućava da shvatite kako postupiti u različitim situacijama i predvidjeti te situacije. Upotreba kompjuterskih modela omogućava istovremenu upotrebu različitih metoda predviđanja, čime se značajno povećava tačnost prognoza.

Prilikom planiranja potreba za kadrovima potrebno je voditi računa o fluktuaciji kadrova. Da bi se tačnije utvrdili njeni normativi, potrebno je imati u vidu sve karakteristike poslovanja, kao i broj ljudi koji možda neće proći sertifikaciju, prirodni odlazak zaposlenih iz kompanije (npr. odlazak u penziju ili porodiljsko odsustvo), sezonskost (broj otpuštanja može zavisiti od doba godine) ... Različiti odjeli istog preduzeća mogu imati svoju stopu prometa. Na primjer, za prodajnog predstavnika, prosječno trajanje zaposlenja u organizaciji je 1,5-2 godine. Za proizvodne radnike i rukovodioce period efikasnosti može trajati godinama, pa je njihova fluktuacija manja od 5-10%. Prema nekim izvorima, promet u proizvodnom sektoru je u prosjeku 10%. Ako se kompanija aktivno razvija i postoji masovno zapošljavanje osoblja, onda se ova brojka povećava na 20%. U maloprodaji i osiguravateljima prirodna stopa fluktuacije zaposlenih iznosi 30%. A u hotelijerstvu i restoranu čak 80% je norma.

Ako rukovodstvo kompanije izrazi nezadovoljstvo kvalifikacijama podređenih, onda će se, najvjerovatnije, u narednoj godini zaposleni suočiti s takvim postupkom kao što je procjena ili certifikacija. Shodno tome, prilikom planiranja potreba za kadrovima potrebno je uzeti u obzir ne samo nivo fluktuacije (fokusirajući se na podatke iz prošle godine), već i vjerovatnoću odlaska određenog broja zaposlenih. Na primjer, broj osoblja kompanije prema kadrovskoj tabeli je 100 ljudi. Na dan 1. decembra bilo je 90 zaposlenih, 10 slobodnih radnih mjesta, fluktuacija osoblja - 20%, tj. 20 ljudi. Pretpostavimo da još 10% - 10 radnika "nestane" *. Ispostavilo se da čak i da biste održali postojeći broj, morate zaposliti 40 ljudi (10 + 20 + 10). Ako se očekuje povećanje prodaje za 20% (i povećanje broja osoblja za 10-30%), tada je potrebno još najmanje 10 ljudi. Shodno tome, u planiranoj godini potrebno je zaposliti 50 radnika, što je 50% njihovog trenutnog broja u skladu sa kadrovskim rasporedom.

Na osnovu planirane potrebe za kadrovima biraju se načini i izvori njenog pokrivanja. Kompanije najčešće imaju proaktivan pristup, tj. načini zapošljavanja zaposlenih kada organizacija:

zapošljava radnike direktno u obrazovnim institucijama;

podnosi prijave na slobodna radna mjesta lokalnim i međuregionalnim centrima za zapošljavanje (burze rada);

zapošljava usluge konsultanata za ljudske resurse i specijalizovanih posrednika za zapošljavanje;

regrutuje pridošlice preko svojih zaposlenih.

Izvori pokrivenosti kadrovskih potreba mogu biti:

eksterne - obrazovne institucije, komercijalni centri za obuku, posredničke firme za zapošljavanje, centri za zapošljavanje, profesionalna udruženja i udruženja, slobodno tržište rada;

interni - sopstveni izvori.

Zaključak

Planiranje osoblja kao jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima sastoji se u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom utvrđivanju potreba za kadrovima, koje je neophodno za postizanje ciljeva organizacije. Svrha utvrđivanja potreba za kadrovima je da se utvrdi broj koji je neophodan za pouzdano obavljanje službenih i stručnih poslova službenika.

Planiranje potreba za osobljem može biti aktuelno i okrenuto budućnosti. U oba slučaja, plan kadrovskih potreba se formira u tri glavna pravca: potreba za planiranim obimom proizvodnje ili usluga (u uslovima date ili promenljive tehnologije), uzimajući u obzir postojeći broj zaposlenih; pokrivenost predviđenog (planiranog) penzionisanja osoblja; pokrivenost neplaniranog penzionisanja osoblja.

Sa strateškim (dugoročnim) planiranjem izrađuje se program za identifikaciju potencijala stručnjaka koji su potrebni preduzeću u budućnosti. Izrađuje se strategija razvoja ljudskih resursa i utvrđuje potreba za njima u budućnosti. Taktičko (situaciono) planiranje analizira potrebe kompanije za kadrovima za određeni period (mjesec, kvartal). Zavisi od stope fluktuacije zaposlenih u datom trenutku, broja odlazaka u penziju, porodiljskog odsustva, viškova itd. U ovom slučaju, između ostalog, potrebno je uzeti u obzir dinamiku tržišta i konkurenciju u industriji, nivo nagrađivanja, internu kulturu organizacije, stepen razvoja kompanije itd.

Utvrđivanje potreba za kadrovima svodi se na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktno izračunavanje potrebnog broja za određeni vremenski period. Različite metode se koriste za utvrđivanje potreba za osobljem.

Spisak korištenih izvora

Antropov V.A. Planiranje potreba za kadrovima u preduzeću. Studijski vodič / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Jekaterinburg: UNUPS, 2010.-- 84 str.

Vesnin V.R. Menadžment / V.R. Vesnin. - M.: Finansije i statistika, 2010.-- 504 str.

Durakova I.B. Menadžment osoblja. Udžbenik / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009.-- 569 str.

Ivankina L.I. Menadžment osoblja: udžbenik / L.I. Ivankina. - Tomsk: TPU, 2012.-- 190 str.

Ilyin A.I. Planiranje preduzeća: Udžbenik / A.I. Ilyin. - Minsk: Novo znanje, 2010.-- 700 str.

Mirošničenko A.N. Upravljanje ljudskim resursima organizacije: planiranje kadrovskih potreba / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012.-- 129 str.

Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012.-- 638 str.

Shkatulla V.I. Priručnik kadrovskog menadžera / V.I. Casket. - M.: NORMA, 2001. - 560 str.

Planiranje kadrova je početni korak u procesu planiranja radne snage i zasniva se na podacima o raspoloživim i planiranim poslovima, organizacionom planu, kadrovskoj tabeli i planu slobodnih radnih mjesta. Rezultati planiranja potreba za kadrovima izraženi su u setu konkretnih mjera za održavanje ravnoteže radne snage, prilikom otpuštanja radnika i obezbjeđivanja zapošljavanja potrebnih stručnjaka.

Planiranje osoblja je dio cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji. Osoblje preduzeća i njegove promene imaju određene kvantitativne, kvalitativne i strukturne karakteristike koje se mogu izmeriti i odraziti u sledećim apsolutnim i relativnim pokazateljima:

platni spisak i broj zaposlenih u preduzeću i njegovim internim odeljenjima, pojedinačnim kategorijama i grupama na određeni datum;

prosječan broj zaposlenih u preduzeću i njegovim internim odjeljenjima za određeni period;

udeo zaposlenih u pojedinim odeljenjima (grupama, kategorijama) u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću;

stopa rasta (porasta) broja zaposlenih u preduzeću za određeni period;

prosječna kategorija radnika u preduzeću;

udeo zaposlenih sa višom ili srednjom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih i (ili) zaposlenih u preduzeću;

prosječno radno iskustvo u specijalnosti menadžera i stručnjaka preduzeća;

fluktuacija osoblja;

odnos kapitala i rada radnika u preduzeću itd.

Kombinacija gore navedenog i niza drugih pokazatelja može dati predstavu o kvantitativnom, kvalitativnom i strukturnom stanju osoblja poduzeća i trendovima u njegovoj promjeni za potrebe upravljanja osobljem, uključujući planiranje, analizu i razvoj mjera za poboljšanje efikasnosti korištenja radnih resursa.

Procjena kadrovskih potreba organizacije može biti kvantitativna i kvalitativna.

Kvantitativna procjena se zasniva na analizi predložene organizacione strukture, zahtjeva proizvodne tehnologije, marketinškog plana, kao i predviđanju promjena kvantitativnih karakteristika kadrova. Kvantitativne karakteristike radnih resursa prvenstveno se mjere indikatorima kao što su fluktuacija i prosječan broj zaposlenih.

Platni broj zaposlenih u preduzeću je broj zaposlenih na platnom spisku za određeni broj ili datum, uzimajući u obzir zaposlene koji su primljeni i otišli za taj dan.

Broj zaposlenih na platnom spisku je broj zaposlenih na platnom spisku koji su se pojavili na poslu.

Za utvrđivanje broja zaposlenih za određeni period koristi se pokazatelj prosječnog broja zaposlenih. Koristi se za izračunavanje produktivnosti rada, prosječne plate, stope fluktuacije, fluktuacije osoblja i niza drugih pokazatelja. Prosječan broj zaposlenih mjesečno utvrđuje se sumiranjem broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan u mjesecu, uključujući praznike i vikende, i dijeljenjem primljenog iznosa sa brojem kalendarskih dana u mjesecu. Za pravilno utvrđivanje prosječnog broja zaposlenih potrebno je voditi dnevnu evidenciju zaposlenih na platnom spisku, uzimajući u obzir naloge za prijem, premještanje radnika na drugo radno mjesto i prestanak ugovora o radu.

Kvalitativna procjena je složenija vrsta prognoze, jer je praćena analizom. Slično, za potrebe kvantitativne procjene treba uzeti u obzir vrednosne orijentacije, nivo kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti kadrova koji su potrebni organizaciji. Posebno je teška procjena potreba za rukovodećim kadrom.

Proračun potrebe za brojem osoblja kompanije vrši se u dva važna pravca:

1) utvrđivanje opšte potrebe;

2) utvrđivanje dodatnih kadrovskih potreba.

Prilikom utvrđivanja ukupnih (punih) kadrovskih potreba koriste se tri međusobno komplementarne metode:

1) kadrovsko-nomenklaturni metod, čija je suština upoređivanje kadrovske popunjenosti preduzeća sa osobljem drugog preduzeća koje proizvodi isti obim posla u istoj oblasti delatnosti, ali sa manjim brojem zaposlenih;

2) obračunski i bilansni metod zasnovan na primeni principa ravnopravnosti između resursnog i distributivnog dela bilansa rada;

3) metod analitičkog istraživanja, koji se sastoji u proučavanju i analizi obavljenog posla, bilo pri vršenju opservacija, bilo tačnom merenju količine informacija.

Na dodatnu potrebu za specijalistima utiču sljedeća tri faktora:

a) razvoj kompanije;

b) potreba za zamjenom praktičara;

c) moguće penzionisanje zaposlenih koji su bili na pozicijama specijalista i rukovodilaca.

Na osnovu ovih podataka sastavlja se kadrovska tabela. Sadrži broj radnih mjesta po odjeljenjima i grupama specijalnosti, određen standardima usluge, vremenom, intenzitetom rada itd.

U utvrđivanju potreba za kadrovima u svakom konkretnom slučaju preporučuje se uključivanje rukovodilaca relevantnih odjeljenja.

Šema planiranja osoblja data je u Dodatku B.

Specifična definicija potrebe za kadrovima je proračun potrebnog broja zaposlenih prema njihovom broju, kvalifikacijama, vremenu, zaposlenju i rasporedu u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim ciljevima preduzeća. Obračun se vrši na osnovu poređenja procijenjene potražnje za radnom snagom i stvarnog stanja sigurnosti za određeni datum i predstavlja informacijsku osnovu za donošenje upravljačkih odluka u oblasti privlačenja, obuke i prekvalifikacije kadrova.

Skup mjera koje se odnose na obuku mladih radnika i usavršavanje stalno zaposlenih podliježe posebnom razvoju. Početni podaci za utvrđivanje potrebnog broja, njihovog stručnog i kvalifikacijskog sastava su: proizvodni program, stope proizvodnje, planirano povećanje produktivnosti rada, struktura rada. Sve ove informacije prikupljaju se kao rezultat kadrovske evidencije.

Kadrovsko računovodstvo je sistem metoda za praćenje kvantitativnih mjerenja i evidentiranje statusa i upotrebe svih kategorija zaposlenih u organizaciji.

Obično se potreba za osobljem utvrđuje u fazi pripreme i izrade poslovnog plana. U pripremnoj fazi koordiniraju se izgledi za organizacioni, ekonomski i proizvodni razvoj kompanije; prikupljanje zahtjeva od rukovodilaca za formiranje njihovih odjeljenja. U fazi izrade poslovnog plana, njegovi dijelovi su međusobno povezani i balansirani u pogledu vremena, izvođača, resursa i izvora njihovog prijema. Na osnovu procjene stanja faktora koji utiču na potrebe firme za kadrovima, izrađuje se kadrovska politika firme za planirani period: predstojeća smanjenja, zapošljavanje, uključujući ključne stručnjake; preseljenje, stručno usavršavanje, promene u sistemu motivacije i evaluacije rezultata, povećanje nivoa bezbednosti na radu i dr. Za određivanje potrebnog broja menadžera postoje prosječni standardi upravljivosti.

Prilikom izrade poslovnog plana posebnu pažnju treba posvetiti ključnim stručnjacima i njihovoj stručnoj obučenosti. Istovremeno, prvo se sastavlja spisak oblasti i oblasti delatnosti preduzeća i navode se imena stručnjaka koji obavljaju delatnost u ovim oblastima. Za specijaliste u otvorenim, slobodnim oblastima, sastavlja se lista oblasti znanja koje kandidat mora posjedovati, a zatim se od dostupnih utvrđuje optimalni kandidat.