Ev » İş türleri » Açık Kütüphane - eğitim bilgilerinin açık bir kütüphanesi. Liderliğin beş işlevi Bir liderin temel işlevleri şunlardır:

Açık Kütüphane - eğitim bilgilerinin açık bir kütüphanesi. Liderliğin beş işlevi Bir liderin temel işlevleri şunlardır:

N.F. Guseva, öğretmen

GOU DPT "Komi Cumhuriyetçi"

İnceleyenler:

V.M. Muratova, öğretmen

GOU DPT "Komi Cumhuriyetçi"

Kültür Koleji adını almıştır. V.T.Chistaleva"

L.Z.Sandrigailo, Ph.D., bölüm profesörü

Yönetim ve Pazarlama Syktyvkar

Ormancılık Enstitüsü (şube)

St.Petersburg Eyaleti

S.M. Kirov'un adını taşıyan Ormancılık Akademisi

O Guseva N.F., derleme, 2009

Önsöz……………………….………….……..….………..4

1. Liderin yönetim kültürü

yaratıcı ekip..……………………….……………..5

2. Sosyo-pedagojik bir işlev olarak planlama

ekip yönetimi………………..…………………….12

3. Sosyo-pedagojik analiz

yöneticinin faaliyetleri…..……………………………………………………………………………………………………………………….20

4. Yönetim tarzı ve yöntemleri

yaratıcı ekip……………………………………24

5. Pedagojinin yaratıcı doğası

yöneticinin faaliyetleri…………..……..…..................25

6. Yaratıcılığa yönelik tutumların oluşturulması –

pedagojik sürecin en önemli hedefi……………..30

7. Lider ve arasındaki pedagojik etkileşim

yaratıcı ekibin üyeleri………….……………..33

8. Çeşitli fonksiyonel bileşenler

yöneticinin yönetsel faaliyetleri……………...40

9.Uzmanlar için temel gereksinimler

kültür kurumları………………………………………………………..50

Kaynakça………….................................. .. . ........55

Önsöz

Yaratıcılık özgürlüğünü garantileyen ideolojik, sosyo-ekonomik ve manevi alanlardaki dönüşümler, yaratıcı ekip üyelerinin yaratıcı kendini gerçekleştirme fırsatları ve bununla birlikte ekonomik zorluklar, yeni kültürel ve ekonomik koşullar, yetenekli liderler - profesyoneller gerektirir. sanatsal hedefleri gerçekleştirmek, bunları mevcut ekonomik fırsatlarla koordine etmek.

Sürekli değişen gerçeklik, liderlere olan ihtiyacı belirliyor - sadece işini iyi bilen değil, aynı zamanda yaratıcılığa, girişimciliğe yönelik olan ve profesyonel bir ustanın yaşayabilirliğini belirleyen en önemli özelliği olarak mesleki öz farkındalık ve yaratıcılığı geliştiren öğretmenler. Bireyin karmaşık ve çelişkili koşullardaki faaliyetlerinin etkinliği.

Örgütsel faaliyet, yaratıcılığı, en beklenmedik, öngörülemeyen durumlarda, gerektiğinde karar verme yeteneğini, hazır modellerden vazgeçmeyi, mevcut deneyimi yaratıcı bir şekilde kullanmayı gerektirir. Modern koşullarda, örgütsel faaliyet girişimciliği, inisiyatifi, gerçek talebe cevap verme yeteneğini, nüfusun ödeme gücünü, kişinin hizmetlerini sunma yeteneğini ve sanatsal pazarlamanın benzersizliğini dikkate almayı gerektirir.

Metodolojik kılavuz, amatör bir sanatsal ve yaratıcı grubun liderinin faaliyet türlerini ortaya koymaktadır.

Kılavuz, öğrencilerin çalışılan materyale ilişkin bilgilerini kendi kendilerine test etmelerini amaçlayan genel nitelikteki sorularla sona ermektedir.

Öğrencilerin ek kişisel eğitim faaliyetleri için kullanabilecekleri bir referans listesi de sağlanmaktadır.

Yaratıcı bir ekibin başkanının yönetim kültürü

Belirli bir mesleki problem sınıfını başarıyla çözmek için, yaratıcı bir ekibin başkanının yönetim faaliyetlerinin özü, ilkeleri ve içeriği hakkında oldukça eksiksiz ve net bir anlayışa sahip olması önemlidir. Bu, ilgili sosyo-kültürel altyapı kurumunun çalışma ritmine uyum sağlamaya, işleyişinin karmaşık mekanizmasını anlamaya ve yönetim, meslektaşlar, öğrenciler, ebeveynleri ve çeşitli hizmetlerden uzmanlarla profesyonel iş ilişkileri kurmaya yardımcı olacaktır.

Geniş anlamda yönetim, güvenilir bilgilere dayanarak karar almayı, organize etmeyi, bunların uygulanmasını izlemeyi, sonuçları analiz etmeyi ve özetlemeyi amaçlayan faaliyetler olarak anlaşılmaktadır.

Sosyo-kültürel faaliyet özünde bir bireyin, grubun, topluluğun gelişim süreçlerinin yönetimini temsil eder ve aynı zamanda belirli bir kurumun yapısında kontrollü bir unsur olarak hareket eder.

Yönetim yöntemleri, bir yöneticinin bir nesnenin çalışmasından belirli sonuçlar elde etmek için amaçlı faaliyetleri için bir araç olarak düşünülebilir.

Bir yöneticinin yönetim hedeflerine ulaşmak için yaptığı pratik eylemlerden önce belirli koşulların, koşulların ve durumların analizi ve değerlendirilmesi gelir. Bilgileri ne kadar derin olursa, gerekli yöntemlerin seçimi o kadar haklı olur. Bu bağlamda bilgiyi toplama, işleme ve analiz etme yöntemleri yönetim yöntemleri olarak sınıflandırılır.

Dolayısıyla yönetim yöntemleri, güvenilir bilgilerin analizine dayanan ve olası seçenekler sisteminden en iyi şekilde seçilen amaç ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan pratik eylem yöntemleridir.

Yönetim yöntemlerinin sınıflandırılmasına yönelik şu yaklaşımlar vardır: maddi, görünüşsel, ampirik.

Yön yaklaşımının temsilcileri, herhangi bir yöntemin organizasyonel, idari, sosyal, ekonomik ve psikolojik olmak üzere farklı yönleri olduğuna inanmaktadır. Önemli olan bu unsurların yönetim yönteminde bir araya getirilmesi, belirli koşullar, amaç ve hedefler doğrultusunda bunlardan birini güçlendirme veya zayıflatma ilişkisidir.

Ampirik yaklaşımın savunucuları, yönetim yöntemlerinin herhangi bir sınıflandırmasının, pratikte gerekli olmadığından anlamsız olduğunu düşünmektedir. Belirli bir durumda yönetici sorunu kendi deneyimine göre çözer, bir yöntem seçer ve "Bu yöntem hangi gruba aittir?" sorusuna cevap aramaz.

Bir liderin işi olan yönetim, yaratıcı bir süreçtir, bazen de bir sanattır.

Sosyal ve pedagojik yönetim yöntemleri şunları içerir:

· bir görev, bir emir şeklinde doğrudan kontrol;

· Güdüler ve ihtiyaçlar (stimülasyon) aracılığıyla yönetim;

· bir değer sistemi aracılığıyla yönetim (yetiştirme, eğitim, vb.);

· çevresel değişiklikler yoluyla yönetim (örneğin, yaratıcı bir ekibin bir üyesinin ailesinin yaşam koşullarındaki değişiklikler).

Yaratıcı bir ekibin başkanının çalışmasında organizasyonel yönetim yöntemleri oldukça aktif olarak kullanılmaktadır (Tablo 1).

tablo 1

Yönetim sürecinin ana unsurlarına göre organizasyonel yöntemlerin sınıflandırılması

Yönetim sürecinin temel unsurları	Organizasyon yöntemleri
Bilgi	Çeşitli içeriklerdeki bilgilerin toplanması, işlenmesi, sistemleştirilmesi, analiz edilmesi, saklanması, yayınlanması ve iletilmesi yöntemleri
Hedefler, hedefler	Hedef hedefleri belirleme yöntemleri (analitik, buluşsal, sezgisel); amaç ve hedefleri değerlendirme yöntemleri (öneme göre sıralama, özetleme); amaç ve hedefleri kaydetme yöntemleri (resmi belgeler ve kişisel belgeler); hedefleri, hedefleri (grafiksel yöntemler) vb. görüntüleme yöntemleri.
Çözümler	Karar vermenin ve hazırlamanın bireysel ve kolektif yöntemleri (beyin fırtınası, grup tartışması, analojik akıl yürütme, hesaplamalar vb.)
Organizasyonel-yönetim sistemi (OIS)	Halka arz oluşturma yöntemleri (yönetmelik, siparişler); fikri mülkiyeti yönetme yöntemleri (planlama, talimat, elden çıkarma); OIS'i dönüştürme yöntemleri (yeniden düzenleme)
Personel, personel	Personel seçme ve yerleştirme yöntemleri (tanımlayıcı ve niceliksel yöntemler, iş testi, basitten karmaşığa görevlerin yerine getirilmesi, staj); etkileşim biçimleri ve yöntemleri
Kaynaklar	Kaynakların miktarını ve kalitesini belirleme yöntemleri
Zaman	Gerekli süreyi belirleme yöntemleri (deneysel-normatif, uzman ve analog yöntemler); Zaman kazandıran yöntemler (sıralı ve paralel iş yapma yöntemleri, yetki devri)
Kontrol, yürütmenin doğrulanması	Kontrol yöntemleri: astlardan ve üst düzey yöneticilerden periyodik bilgi almak; kişisel gözlemler; grafik yöntemleri; toplantılarda, toplantılarda bilgi; belirli bir konuya ilişkin bilgi talep etmek; sapmaların belirlenmesi; durumun kişisel kontrolü; sanatçıların işin ilerleyişi hakkında raporları; raporlama verilerinin incelenmesi

Organizasyonel yönetim yöntemleri, çeşitli sosyal sistemlerin (organizasyonlar, kurumlar, hizmetler, gruplar, ekipler) yaratıldığı, sistem, parçaları ve unsurları üzerinde etkinin uygulandığı ve belirli bir yöneticinin faaliyet yolları sistemidir. Organizasyonlarının seviyesi (kalitesi) sağlanır.

Ancak organizasyon yöntemlerini bilmek yeterli değildir; bunları kullanabilmeniz de gerekir. Bilgi ve beceriler arasındaki ilişki, çeşitli yönetici türlerini ayırt etmemizi sağlar.

Birinci tür (bilgili – yetenekli): Lider birçok yöntemi bilir ve kullanabilir. Bu en değerli lider türüdür - organizatör.

İkinci tür (Bilmek - Bilmemek): Yönetici hangi yöntemlerin kullanılabileceğini bilir ancak bunun pratikte nasıl yapılacağını bilmez. Bu tür yöneticiler genellikle organizasyon ve yönetim alanında iyi bir teorik eğitime sahip ancak iş deneyimi az olan acemi yöneticileri içerir.

Üçüncü tip (becerikli - kısmen bilgili): Lider esas olarak yöntemlerin nasıl kullanılacağını bilir ancak teorik bilgisi zayıftır. Bu sözde pratik lider tipidir. İleri eğitim, uygulamada edinilen bilgilerin sistemleştirilmesine ve yeni etkili yönetim yöntemleriyle deneyimin zenginleştirilmesine yardımcı olur.

Yaratıcı bir ekibin başkanının yönetim kültürü, bir uzmanın psikolojik, pedagojik ve mesleki kültürünün bir parçasıdır.

Yönetim kültürü, bilgi, organizasyon, yöntemler, yönetim çalışma tarzı, meslektaşlarla kişisel ve iş iletişiminde, personelin seçimi ve yerleştirilmesinde çalışma konusundaki pratik başarıların düzeyidir.

Yönetim kültürü, aşağıdaki görevleri çözme sürecinde ortaya çıkar:

· yönetilen organizasyondaki (ekip) durumların niteliksel bir analizinin yapılması;

· Personelin seçimi, yerleştirilmesi ve değerlendirilmesi;

· ekip üyeleri için görevlerin tanımlanması (katılımcı, yöneticinin kendisinden ne beklediğini ve çalışma sonucunun hangi biçimde sunulması gerektiğini anlar);

· ekip üyelerinin üretken çalışmasını teşvik etmek;

· Katılımcıların profesyonel ve kişisel gelişimi için koşullar yaratmak.

Geleneksel olarak, aşağıdaki yönetim kültürü türleri ayırt edilebilir: bilgilendirici, örgütsel, sosyal, ekonomik, sosyo-psikolojik, yasal, teknik. Özellikleri Tablo 2'de gösterilmektedir.

Tablo 2

Yönetim kültürü türleri

Yönetim kültürü türleri	Yönetim kültürü türleri
Bilgi	İş konuşma kültürü; bilgi toplama, işleme, saklama, yayınlama ve iletme kültürü; belgelerle çalışma kültürü
Organizasyonel	Personel işyerlerini organize etme, toplantılar, oturumlar, toplantılar hazırlama ve yürütme kültürü; düzenlemelerin, standartların geliştirilmesi ve kullanılması kültürü, kontrol kültürü, yönetim kararlarının uygulanmasının doğrulanması; ziyaretçi kabulünü organize etme kültürü
Sosyal	Personelin sosyal koruma kültürü, tesislerin bakımı, personel işyerleri
Ekonomik	Girişimcilik kültürü, ekonomik ortaklık
Sosyal-psikolojik	Yöneticiler, astlar, yöneticiler ve astlar arasındaki iletişim kültürü; iş görüşmelerinin yürütülmesi; iş kıyafeti kültürü
Yasal	Yöneticilerin hakları, yetkileri ve gücü kullanma kültürü
Teknik	Organizasyonel ve teknik yönetim araçlarının kullanım kültürü

Kural olarak, yönetim kültürü "kesikli bir çizgiye" benzer: bir kısımda yüksek seviye, diğer tarafta orta seviye, üçüncü kısımda düşük seviye vb. bulunur.

Çoğu zaman pratik faaliyetlerde, yaratıcı bir ekibin başkanının belirli mesleki sorunları çözmek için gönüllü asistanlardan (uzmanlar, ebeveynler, öğrenciler, öğretmenler, psikologlar) oluşan bir ekip oluşturması gerekir. Ekip çalışmasını yönetmeye yönelik teorik ilkeler Tablo 3'te sunulmaktadır (Tuckmann'ın teorisi).

Tablo 3

Ekip gelişiminin aşamaları ve liderlik tarzı

Ekip gelişiminin aşamaları	Sahnenin ana özelliği	Liderlik tarzı	Ekip üyelerinin davranışları	Takım lideri davranışı
tanıdık	Farkındalık	Reçete	Diğer ekip üyeleriyle etkileşimde bulunurken deneyimsizlik ve tereddüt	Ana odak noktası görev, onun açıklığa kavuşturulması ve açıklığa kavuşturulmasıdır. İlişkilere çok az dikkat
Çatışma veya fırtına aşaması	Anlaşmazlık	İnanç	Tecrübesizlik, ancak çalışma arzusu, hedeflerin netleştirilmesi ve takımdaki yeri	İlişkilere ve çatışma çözümüne çok dikkat edilir. Görev için daha az
Geri sıçrayan	Suç ortaklığı	İşbirliği	Tecrübe, görüş alışverişinde bulunma özgürlüğü, karar verirken biraz tereddüt	Ana odak noktası ilişkiler, motivasyon, yardım ve destek atmosferi yaratmaktır.
Üretken çalışma	Verim	Delegasyon	Tecrübe ve çalışma arzusu, takımla gurur duyma duygusu	İşin temposunu ve ekip üyelerinin coşkusunu korumaya odaklanın
Dağılma	Özetleme	İşbirliği	Deneyim, bir takımda çalışmaktan duyulan memnuniyet, ancak biraz kafa karışıklığı	İlişkilere, teşvike ve desteğe odaklanın

Ekip çalışmasının ilk aşamasında katılımcıların davranışları, birbirleriyle etkileşimde bulunurken kararsızlıkla karakterize edilir. Lider, ekibin karşı karşıya olduğu görevi açıklamaya ve netleştirmeye odaklanır. Her ekip üyesinin hedefleri kişisel düzeyde anlaması ve kabul etmesi önemlidir. Yöneticinin yaklaşan ortak çalışmanın özünü bireysel olarak belirlemesi gerekebilir. Bir ekibin yaşamının ilk aşamasında lider, üyeler arasındaki ilişkilerin özelliklerine fazla dikkat etmemelidir. Böyle bir takıma en uygun tarz “reçeteli” tarzdır.

İkinci aşamada yönetici, çatışma çözme becerilerinden, aktif dinleme yeteneğinden ve farklı bakış açılarını dikkate alma becerisinden büyük ölçüde yararlanacaktır. Esneklik, açıklık ve uyum sağlama yeteneğinden yararlanacaktır. Ekip üyelerine ve bireyselliklerine dikkat edilmesi özellikle önemlidir. Ancak ekip henüz görev üzerinde bağımsız olarak çalışamadığından yöneticinin iş sürecine yeterince dikkat etmesi gerekir. Sonuç olarak, ikinci aşama (çatışma aşaması), yöneticinin dikkatinin öncelikle ilişkilerin geliştirilmesine odaklandığı “ikna” tarzına karşılık gelir.

Ekip üyelerinin hazırlık düzeyinin artması, ekip çalışması becerilerinin kazanılması ve ekibin gelişiminin üçüncü aşamasına (işbirliği aşaması) girmesiyle lider, ekip sorunlarını çözme alanındaki etkinliğini azaltır. Onun tarzı - "işbirliği" - ilişkilerin geliştirilmesine, uygun bir mikro iklimin yaratılmasına büyük önem verilmesi ve ekibin karşı karşıya olduğu sorunların çözümüne çok fazla dikkat edilmemesi ile karakterize edilir, çünkü ekip üyeleri zaten yeterli miktarda görev üstlenebilmektedir. görevlerini yerine getirme sorumluluğu.

Çalışanları ekip çalışmasına aktif olarak dahil etmek ve bir destek atmosferi yaratmak için yöneticinin sosyalliğe, mizah anlayışına, iletişim kolaylığına ve geri bildirimi organize etme yeteneğine ihtiyacı vardır.

Ekip, gelişiminin dördüncü aşamasına (etkili çalışma) girdiğinde, bu sorun zaten çözüldüğü için yöneticinin ekipteki ilişkiler sorununa olan ilgisi azalır. Ekibin olgunluğu zirveye ulaşıyor ve "delegasyon" tarzı lider için en etkili yöntem olacak. Bu aşama ondan geliştirme ve karar verme becerisi, incelik, yetki devretme ve başarıları teşvik etme becerisini gerektirecektir.

Beşinci aşamada (dağıtma aşaması), görev üzerindeki çalışmalar tamamlandığında veya operasyonel süresi dolduğunda bir kriz meydana gelir. Artık yöneticinin işi güzel bir şekilde tamamlayabilmesi için yine ilişkilere dikkat etmesi ve ekip üyelerine manevi destek sağlaması gerekiyor. Ortak çalışmanın başarılı bir şekilde tamamlanması için yöneticinin sonuçları özetleyebilmesi ve kutlamalar organize edebilmesi gerekir. Bu aşamadaki temel kaygı, her ekip üyesinin yapılan işten memnuniyet duyması ve ekiple gurur duymasıdır. Yine işbirlikçi bir tarza ihtiyaç var.

Ekibin olgunluk düzeyinin ve liderlik tarzının birbirine bağlı değişkenler olduğunu unutmayın. Her aşama belirli bir liderlik tarzını gerektirdiği gibi, liderin stil değişikliği de ekibin etkili bir şekilde gelişmesine katkıda bulunabilir veya onu daha erken bir aşamaya döndürebilir.

Bir ekip liderinin profesyonel çalışmasında, ekip üyelerinin yaşam, çalışma ve çalışma koşullarında değişiklikler, değişiklikler yaratmayı amaçlayan faaliyetleri içeren durumlar sıklıkla ortaya çıkar.

Son yıllarda değişim yönetimi problemlerine olan ilgi önemli ölçüde artmıştır. Bu, yöneticilerin gerekli değişiklikleri profesyonelce gerçekleştirme ve bunları ikinci sınıf, geçici ve tesadüfi bir şey olarak görmeme arzusuyla açıklanmaktadır.

Yaratıcı bir ekibin başkanının - yönetici, organizatör, koordinatör, psikolog, girişimci vb. - rolleri arasında "değiştirici", "değişimin temsilcisi" rolü ortaya çıktı ve inceleniyor. Değişim yönetimi, bunları gerekçelendirmek ve planlanan önlemleri, eylemleri ve faaliyetleri uygulamaya koymak için yapılan bir faaliyet türüdür. Bu nedenle değişiklikler, aşağıdaki konuların en temel olduğu bilgi, analitik ve organizasyonel çalışmanın uygulanmasını gerektirmektedir (Tablo 4).

Tablo 4

Değişiklikler gerekçelendirilmeli ve organize bir şekilde gerçekleştirilmelidir. “Belki”, “bir şekilde hallederiz” odaklı “anarşik bir yaklaşım” bunlarda kabul edilemez.

Değişim yönetimi, alışkanlıkların üstesinden gelme, personel direnci, yerleşik ancak açıkça modası geçmiş çalışma biçimleri ve yöntemleri vb. ile ilişkili olduğundan, pratik faaliyetin en zor türüdür. Burada, “olağan yönetimde” olduğu gibi, analitik çerçeve (nerede, neyin ve neden değiştirilmesi gerektiği), değişikliklerin uygulanmasına yönelik strateji ve taktiklerin geliştirilmesi ve bunların pratikte uygulanması özellikle önemlidir.

Sosyo-pedagojik ekip yönetiminin bir fonksiyonu olarak planlama

Herhangi bir sistemi, herhangi bir nesneyi yönetme süreci, hedef belirlemeyi (hedefleri belirleme) ve planlamayı (belirlenen hedeflere ulaşmak için kararlar almayı) içerir.

Planlama yönetimin temeli olarak kabul edilir. Planlamanın özü, belirli icracıları ve son teslim tarihlerini dikkate alarak ana faaliyet türlerini, etkinlikleri belirlemektir.

Çalışma planlarının hazırlanması, bunların uygulanmasının gerçekliğini, sürekliliğini ve özgüllüğünü sağlayan bir takım gereksinimlere (planlama ilkeleri) uygunluğa dayanmaktadır.

Temel planlama ilkeleri:

· amaçlılık (geçmiş deneyimlerin dikkate alınmasına ve yönetim nesnesinin potansiyelinin analizine dayalı olarak belirli bir döneme ait faaliyetler için belirli bir hedef belirleme);

· perspektif (faaliyetin hedefleri duygusal olarak yüklü, anlaşılır olarak kabul edilir; uzun süredir planlanan ancak yine de gerçekçi bir şekilde gerçekleştirilen bir strateji olarak kabul edilir);

· nesnellik (plan geliştirme, yönetim nesnesinin faaliyetlerinin nesnel koşulları hakkındaki bilgiye dayanır: maddi, ekonomik, coğrafi, sosyal vb.);

· karmaşıklık (bir plan hazırlarken, çeşitli araçların, formların, yöntemlerin, türlerin, faaliyet alanlarının birlik ve bağlantı içinde kullanıldığı varsayılır);

· optimallik (belirli koşullara en uygun içerik, form, çalışma teknolojisi seçimi);

· koordinasyon, tutarlılık (bireysel yapıların çalışma planının korelasyonu ve koordinasyonu, yönetim nesnesinin birbirleriyle bölümleri);

· meslekdaşlık (toplu planlama biçimlerinin kullanılması, paydaşların ve yapıların görüşlerinin dikkate alınması, uzman değerlendirmesi);

· özgüllük (ifadelerin açıklığı, son tarihler, doğrudan uygulayıcıların belirtilmesi).

Planın geliştirilmesi aşağıdaki şemaya dayanabilir:

· Devlet organlarının kararlarına ve kararlarına, bu konu veya soruna ilişkin belgelere aşinalık;

· planlamanın genel ilkelerine ilişkin literatürün incelenmesi;

· son akademik yılın çalışma planındaki eksikliklerin analizi;

· bir taslak planın hazırlanması;

· Planın bireysel yönlerinin toplu olarak tartışılması.

Yaratıcı bir ekibin başkanının çalışmasını planlamanın amacı, ekip üyeleri, ebeveynler ve kamu yapılarıyla eylem birliğini geliştirmek; kararların uygulanması için son tarihlerin belirlenmesi; öncelikli yönlerin, kararların, faaliyet aşamalarının açıklığa kavuşturulması.

Sosyal ve pedagojik faaliyetlerin planlanmasının etkinliği, planlamanın başlangıcında konunun hangi düzeyde olduğu ve planlama döneminin sonunda işin sonuçları hakkında net fikirlere bağlıdır; Hedeflere ulaşmak için etkili yollar ve araçlar seçmekten.

Bir ekip liderinin çalışmasında uzun vadeli, takvim ve mevcut planlama arasında ayrım yapılır.

Uzun vadeli plan, geçmişin analizine dayanarak ve mevcut durumu dikkate alarak yakın gelecek için (bir yıldan üç yıla kadar) hedefleri ve ilerlemeyi yansıtır. Kural olarak, uzun vadeli bir plan şu bölümlerden oluşur: analitik not, önümüzdeki döneme ilişkin faaliyetlerin amaç ve hedefleri, çalışma alanlarındaki içerik.

Analitik not, ekip üyelerinin sosyo-kültürel yaşamının durumunu, çeşitli nüfus gruplarının mevcut sorunlarını, yöneticinin geçmiş dönemdeki performansının niceliksel ve niteliksel bir analizini, sosyal ve mesleki bağlantılarının bir tanımını ve katılımını yansıtır. Yaratıcı ekip üyelerinin sorunlarının çözümünde kurumun diğer uzmanlarının katılımı. Yakın gelecekte hangi sorunların çözülmesi en acil hale gelmesi gerektiğine ilişkin sonuçlar.

Amaç, yöneticinin çalışma stratejisini iki yönlü bir süreç olarak tanımlar: bir yandan, bir ekip üyesinin kişiliğinin gelişimi için pedagojik açıdan uygun bir ortam yaratma süreci; diğer yandan katılımcının sosyo-kültürel yaşamın bir öznesi olarak bağımsızlığının geliştirilmesi süreci.

Temel amaç sosyo-kültürel kurumun işlevsel yapısına uygun olarak netleştirilebilir. Hedefler, ekibin belirli bir sosyal ve pedagojik faaliyet yönünde gelişmesi için acil beklentileri belirler. Görevlerin çeşitli yönlerde uygulanmasıyla bir hedefe ulaşılabilir.

Planın her bölümünde, bu doğrultuda verilen görevlerin yerine getirilmesini sağlayacak önlemler, bunların uygulanma zamanlaması ve bu görevlerin çözüldüğü yetkililer belirtilir.

Sosyal ve pedagojik faaliyet alanlarının listesi, başkanın belirlediği görevler, yetkilerini aşmayacak şekilde düzenleyici belgelerdeki ifadelerle ilişkilendirilmelidir.

Planın herhangi bir bölümündeki her faaliyet alanını açıklarken belirli bir mantık izlenmelidir: bilgi toplamak ve sorun durumunu teşhis etmek; çözümlendiğinde sonucun tahmin edilmesi; belirli eylemler sistemi; performans izleme.

Takvim planı. Bir ay boyunca derlenmekte ve sosyo-kültürel faaliyetlerin yön ve biçimlerinin belirlenmesine, etkinliğin tarihi, yeri ve sonuçtan sorumlu olanların netleştirilmesine yardımcı olmaktadır.

Siklogram (haftanın günleri, iş türleri, işin içeriği), işin zaman içinde ayrı alanlara dağıtılmasına ve sosyal ve pedagojik faaliyet aşamalarının birbirleriyle koordine edilmesine yardımcı olur.

Günün programını yapın. Pek çok zorunlu faaliyetin gerçekleştirilmesinin gerekli olduğu ve zamanın eşit olarak dağıtılması gereken günler vardır.

Sosyal ve kültürel proje. Yaklaşık yapısı şunları içerir:

· Projenin konusunun, amacının, hedeflerinin ve uygunluğunun belirlenmesi;

· projenin bilimsel ve metodolojik olarak doğrulanması;

· Beklenen sonuçlar;

· proje uygulama mekanizmaları; sanatçılar, etkileşim
onların arasında;

· proje çalışma programı (aşamaların tanımı, kullanılan yöntemler ve çözümler, planlanan tamamlanma tarihleri);

· proje finansmanı.

Bir araç olarak yaratıcı program
kurum kültürünün oluşumu

olumlu noktalar:

· Ekip lideri, metodolog ve Kültür Sarayı'nın sanat yönetmeni arasında yaratıcı iletişim kurulur;

· Programın yaratıcısı olan yöneticinin özgüveni artar;

· Yöneticinin işine, sonuçlarına ve iş kalitesine karşı sorumluluğu artar;

· kurumsal ruh oluşur;

· Programın belli bir zaman diliminde yazıp teslim edilmesi gerektiğinden iş disiplini güçlendirilir.

Yaratıcı bir program üzerinde çalışmak birkaç aşamadan oluşur:

Gelişim;
Sanat yönetmeni, metodolojik bölüm başkanı, reklam ve yayıncılık departmanı ile koordinasyon;
Programın Kültür Evi başkanı tarafından onaylanması.

Reklam malzemeleri geliştirilir ve yaratıcı programa eklenir:

yeni sezon için takım alımına yönelik reklam içeren klasör,
Bulvar,
bir kültür kurumunun faaliyetlerini yansıtan çeşitli kitapçıklar.

Yaratıcı bir program geliştirme sürecinde aşağıdaki sorunları çözmek gerekir:

· ekibin faaliyetlerinin genel yönünü/yönlerini belirlemek: yaratıcılık, nüfusla çalışma, ticari faaliyetler vb. ve ayrıca ekibin kurumun genel yapısı ve gelişim konsepti içindeki yeri ve görevleri;

· eğitim ve prova sürecini tanımlamak (hedefler, aşamalar, strateji, katılımcıların bileşimi, eğitim maliyeti, ders programı, çalışma planları, vb.);

· gerekli maddi ve teknik kaynakların (tesis, malzemeler), ekibin varlığı için asgari maddi koşulların ve gelecekteki gelişim için olası yatırımların bir listesini belirlemek (alan, malzeme, teknik ve mali kaynakların çatışmasız dağıtımı gereklidir);

– ziyaretçilere birincil bilgi sunmak için “minimum metin”;

– “orta metin” (ilgilenen potansiyel tüketiciler için konunun daha geniş bir şekilde açıklanması);

– “tam metin” (makaleler, kitapçıklar ve dergi ve gazete yayınlarına ilişkin bilgiler);

· yaratıcı programın metodolojik değerini belirlemek (iş deneyiminin yoğunlaşması ve yayılması olasılığı);

· işin kurumsal bileşenini belirlemek (diğer ekiplerle etkileşim);

· Yıllık çalışma planları hazırlamak (yaratıcı, metodolojik, mali);

· Kurumun yeteneklerini dikkate alarak (çatışmasız) kalkınma planları hazırlamak.

Yaratıcı program geliştirme

"Genel Hükümler" bölümünde bu grubun kulüp kurumlarında faaliyet göstermesinin kültürel önemi ve gerekliliği kanıtlanmıştır. Aynı zamanda bu ekibin katılımıyla çözülmesi gereken ilk sorun da belirtiliyor. Sorun genel kültürel nitelikte olmalıdır. Boş zaman alanındaki tezahürünün özelliklerini belirlemek ve bu profildeki grupların faaliyetlerinin gelişimini teşvik etmek için kulüp kurumlarının neden tam olarak çağrıldığını gerekçelendirmek gerekir.

Ayrıca bölüm, programın yazarları ve mesleki faaliyetleri hakkında otobiyografik bilgiler sağlar:

· soyadı, adı, program yöneticisinin soyadı, doğum tarihi, eğitim, çalışma yeri ve süresi, liyakat, ödüller, ödüller vb. Aynı zamanda, yaratıcı biyografiyi - başarıları, büyümeyi - açıklamak önemlidir. umutlar;

Programı geliştirirken diğer yazarların metodolojik materyalleri veya programları kullanılmışsa, kullanılan literatürün bibliyografik verileri gösteren bir listesinin sağlanması gerekir.

"Metodolojik kısım" bölümü aşağıdakileri içeren bir program (alt program) pasaportu içerir:

· programın adı. Kısa, bilgilendirici ve reklam amaçlı, akılda kalıcı, kısa ve öz olmalı ve özü yansıtmalıdır;

· programın amacı. Bir hedef belirlerken, ilgili faaliyet türünde takıma katılan kişilerin yaşam tarzı ve boş zamanlarında planlanan gerçek değişikliklere odaklanmak gerekir. Takımın yaratıcı başarılarının öyle ya da böyle bu amaca hizmet etmesi gerektiğini hatırlamak önemlidir;

· programın yeri;

· programın teknik desteği;

· muhatabın tanımı (programın hangi uzmanlara, kuruluşlara, kurumlara hitap ettiği, ayrıca nüfusun hangi ihtiyaçlarını, karşıladığı yaş kategorileri vb.);

· program katılımcılarının beklenen kapsamı (daimi ekip üyelerinin sayısı, geçici ekip üyelerinin sayısı);

· kabul edilebilir doluluk (sağlanan alanın yanı sıra sağlık ve etik standartlara bağlı olarak bir sınıfta izin verilen maksimum kişi sayısı);

· genel olarak müfredatın süresi ve özel olarak ayrı bir ders;

· ders programı (belirli günler belirtilmeden ayrı bir grup için bir haftalık yaklaşık program);

· takıma kabul koşulları (kabul için kısıtlamalar ve avantajlar);

· hizmetin maliyeti ve ödeme şekli (ücretli, ücretsiz).

Program aynı zamanda uygulama aşamalarını ve yöntemlerini de tanımlamalıdır. Programın uygulanması için aşağıdaki planlar geliştirilmektedir:

· eğitici. Program süresince derlenen;

· tematik plan. Ayrıca program süresince derlenir;

· yılın takım çalışması planı. Mevcut akademik yıl için hazırlanmış ve Kültür Sarayı ile program yöneticisi arasındaki anlaşmanın imzalanması sırasında sağlanmıştır.

İlk seçenek kısa, bilgilendirici ve teklifin özünü formüle ediyor. Kim, ne, nerede, ne zaman, neden sorularına cevap verir. Bu, ekip ve sunulan hizmet hakkında temel bilgilerdir. Hacmi A-4 formatında 1/2 sayfayı geçmemelidir.

İkinci seçenek ise ziyaretçilerle iletişim kurmak, bu grubun sunduğu kültürel hizmetlerin benzersizliğini ortaya koymak, yer, zaman ve özel koşullar hakkında bilgi vermektir. Orijinal reklam metninin yanı sıra soru-cevap formunu da kullanabilirsiniz. Materyal hacmi 1 sayfa A-4 formatındadır.

Üçüncü seçenek, bir kitapçığın, makalenin veya reklam broşürünün temeli olabilecek genişletilmiş bir seçenektir.

Reklam metni yazma gereksinimlerine uymak önemlidir:

· Sunum basit, anlaşılır ve doğru olmalıdır;

· belirli bir hedef gruba hitap etmek;

· Müşterinin bu özel ekibin faaliyetlerine katılmaktan elde edeceği faydalara odaklanmak (pratik sonuç ne olacak ve neden sadece burada en yüksek verimlilik sağlanacak).

“Kültür Evi'ndeki ekibin faaliyetlerinin gerekçesi” bölümünde Takım liderlerinin stratejik hedefleri tanımlaması, oluşumunu bir ideal olarak görmesi ve bu ideale doğru gidilecek yolu göstermesi gerekmektedir.

Belirli bir programın ve ekibin önemini vurgulamak gerekir. Hem Kültür Evi hem de şehrin, ilçenin, ilçenin sosyo-kültürel yaşamı için önemli olan, finansal olanlar da dahil olmak üzere kullanılan kaynakların oranını ve planlanan sonuçları analiz edin.

İlgili finansman kaynaklarının (bütçe, sponsorluk, ücretli hizmetlerden elde edilen gelir) belirtilmesi de önemlidir. Bu bölüm, yeni sezon için takım lideriyle bir anlaşma imzalandığında her yıl yenilenir.

Bölüm “Kültür Evi'nin metodolojik derneği olarak ekibin faaliyetleri” Kültür Evi ve şehir, ilçe içi de dahil olmak üzere ekibin bilgi ve metodolojik çalışmasına adanmıştır.

Kültür Evi'nin her ekibi yaratıcı bir laboratuvar olmalıdır: açık dersler, ustalık sınıfları düzenleyin, iş deneyimini paylaşın ve elbette yaratıcı programlarının içeriğini ciddiye alın.

Bilgi ve metodolojik çalışma – Kendi bilgilendirme standı: fotoğraflı takım hakkında kısa bilgi, yarışmalar, konser faaliyetleri, turlar vb. hakkında bilgiler, veli toplantıları, açık dersler hakkında bilgiler, reklam ve bilgilendirme materyalleri: kitapçıklar; metodolojik kılavuzlar; posterler; takvimler; anahtarlık; video.

Kültür Evi'nin bilgilendirme ve metodolojik çalışmalarına katılım: Kültür Evi'nin genel bilgilendirme standına ekibin faaliyetleriyle ilgili materyallerin yerleştirilmesi; takvim tarihleri için tematik konser numaralarının hazırlanması; çekirdek repertuarın korunması; sezon sonunda bir haber konseri ve sergisi düzenlemek; İnternet forumları.

Şehir, bölge için bilgi ve metodolojik çalışma:

Ekiple ilgili tüm bilgiler seminerlerde, ustalık sınıflarında, yaratıcı laboratuvarlarda vb. sağlanabilir.

Sanat Yönetmeni bir kültür ve eğlence kurumunda sanatsal ve yaratıcı sürecin organizatörüdür, kural olarak herhangi bir sanat türünde uzmandır. Diğer sanatsal yaratıcılık türlerinin genel özelliklerini bilmeli ve halk sanatsal yaratıcılık gruplarının liderlerine metodolojik yardım sağlamalıdır. Çoğu zaman kendisi bir halk sanatı grubunun lideridir.

Sanat yönetmeninin işlevleri

Sanat Konseyinin işlevleriyle örtüşür:

Amatör grupların etkinliklerinin planlanması;

Amatör gruplara metodolojik yardım;

Program planlama;

Organizasyon işlevi;

Kontrol fonksiyonu.

Halk sanatı ekibinin doğrudan yönetimi, gözetmen orta veya yüksek uzmanlık eğitimi almış herhangi bir sanat türünde uzmandır.

Amatör bir grubun liderinin işlevleri

Sanatsal ve yaratıcı

eğitici

Organizasyonel

Planlama

Kontrol

Halk sanatına katılımın gönüllü bir faaliyet olması nedeniyle grup liderinin iyi bir organizatör olması, iletişim becerisine sahip olması, öğretme yöntemlerine hakim olması, etkinliklerini planlayabilmesi yani iyi bir organizatör ve öğretmen olması gerekmektedir.

Kişilik özelliklerini anlamalı ve kişinin yeteneklerini görmeli, yani iyi bir psikolog olmalıdır. Bir liderin bu nitelikleri olmadan başarılı bir yaratıcı süreç organize etmek mümkün olmayacaktır.

“Liderlik, çalışanları başarıya ve kendini gerçekleştirmeye yönlendirmek anlamına gelir” (W. Siegert, L. Lang)

Liderlik Nitelikleri

Grup 1 – profesyonel – kendisi tarafından kullanılan yönetim faaliyetleri yöntem ve teknikleri

Grup 2 – bir kişinin entelektüel ve kişisel nitelikleri (bilgi, yetenekler, zeka, karaktere kadar duygusal-istemli alan).

İkinci grubun birinciye göre iki özelliği vardır:

Birincisi, bir liderin mesleki yönetim yeterliliğinin üzerine inşa edildiği temeldir;

İkincisi, düzeltilmesi daha zordur (karakteri değiştirmek, yönetim tekniklerini öğrenmekten daha zordur).

Bu nedenle bir liderin temel psikolojik özelliklerinden biri onun düşünmesidir. Bir lider şunları düşünebilmelidir:

A) sorunlu ve umut verici yani olası zorlukların ve bunların üstesinden gelmenin yollarının önceden belirlenmesi;

B) sistematik olarak yani konunun tüm yönlerini ve etkileyen faktörleri kapsayan;

V) pratik ve makul gerçek faktörleri öznel görüşlerden, arzu edileni gerçekte ayırt etmek;

G) alışılmamış ve muhafazakar olmayan birikmiş deneyimin faydalarını özgün yenilikçi liderlik yöntemleriyle birleştirerek;

D) derhal, onlar. değişikliklere hızla yanıt verin ve rasyonel kararlar alın;

e) sürekli ve amaçlı olarak ana hedefi ikincilden ayırarak belirlenen hedefe ulaşmak;

Ve) özeleştiri yapan, eylemlerini ayık bir şekilde değerlendirme, mesleki bilgi ve becerilerini geliştirme becerisini göstermek.

Modern piyasa koşullarında bir halk sanatı grubunun lideri, bir yöneticinin işlevlerini yerine getirdiğine göre, modern bir yöneticinin sahip olması gereken niteliklerin aynısına sahip olmalıdır.

GİRİİŞ

Bir işlev, belirli bilgi, yetenek, beceri (deneyim) gerektiren özel bir faaliyet türüdür. Bu, liderin astları üzerindeki etkisini ölçen bir sistemdir.

Yönetici, icracıların faaliyetlerini yönlendiren ve koordine eden, kendisine itaat etmesi gereken ve belirlenen çerçevede tüm gerekliliklerini yerine getiren kişi olarak kabul edilir. Yöneticinin kendisi, yalnızca işin özelliklerini anlamak için bir icracının işlevlerini üstlenebilir.

Bir yöneticinin sorumluluklarının özü, astlarının çalışmalarını organize etmektir. Bu özel bir yaratıcı faaliyet türüdür ve yönetim nesnesinin karmaşıklığı ve işgal edilen pozisyon arttıkça yaratıcılık gereksinimleri de artar.

Hem Batı'da hem de ülkemizde önceki liderler çoğunlukla şirket yöneticileriydi - "iticiler", tedarikçiler, "itfaiyeciler", teknolojik süreçlerin koordinatörleri vb. risk almaya hakkı olmayan. Modern meslektaşları, yeniliğe odaklanan yeni bir ekonomik düşünce türünün taşıyıcılarıdır.

Bir yöneticinin örgütle bütünleşmesi genellikle sıradan çalışanlardan daha yüksektir çünkü yönetici yalnızca kendi hiyerarşi düzeyine değil, aynı zamanda en üst düzeye de aittir ve bir bütün olarak işin sonuçlarından sorumludur. Aynı zamanda yöneticinin “her şeyden” sorumlu olduğu anlayışı da prensipte doğru değildir. Yalnızca yaptıklarından sorumlu olmalıdır, aksi halde bürokrat olur.

Lider, görevlerini yerine getirirken, toplumun gelişmesiyle birlikte doğası değişen belirli bir toplumsal rolde hareket eder.

İşçilerin çoğunlukla gri, yüzü olmayan bir kitleyi temsil ettiği, düşük eğitim seviyesine ve evrensel becerilere sahip olduğu, işletmenin kapılarının dışında işlerini almaya istekli bir kalabalık olduğu için sürekli olarak işten çıkarılma tehdidi altında oldukları bir dönemde. Aynı zamanda dayanılmaz yaşam ve çalışma koşulları nedeniyle sürekli isyan hazırlığında olan yöneticinin, personeli çıplak baskıyla kontrol eden acımasız bir diktatör olması gerekiyordu.

İşçilerin eğitim ve kültürel düzeylerinin artması, birey olarak kendilerinin farkına varmaları ile diktatörün rolü, yönetim uygulamasının gerçek ihtiyaçlarını karşılamayı bıraktı. Bu koşullar altında yönetici, ailenin babası olarak yeni bir role sahip olur; sadece emir vermek, cezalandırmak veya ödüllendirmekle kalmaz, aynı zamanda uygun bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır, kişilerarası çatışmaları çözer ve astlarına işte ve bazen günlük yaşamda destek olur. hayat.

Modern bilimsel ve teknolojik devrim, üretimin koşullarını ve doğasını kökten değiştirdi. Teknolojik ve sosyal süreçler son derece karmaşık hale gelmiş, icracı kişilerin bilgi ve becerileri ile bağımsızlıkları o kadar artmıştır ki, yönetici artık her şeyi tek başına yönetemez duruma gelmiştir. Bu nedenle rolü yeniden değişiyor - ekipler halinde birleşmiş sanatçıların bağımsız çalışmalarının organizatörü oluyor. Bu durumda diktatörlük alışkanlıkları ve paternalizm pratikte hariç tutulmuştur, çünkü eşitler arasında ilk sırada yer alan kişilerin bunları kullanması kabul edilemez ve bunların yerini ticari işbirliği ve danışmanlık almaktadır.

Yöneticinin işlevleri

Bir yöneticinin işlevleri, bir astın bir çalışan olarak, özellikle de yönetilen bir çalışan olarak bütünsel yaşamını sağlayan bileşenler ve kılavuzlardır.

Yönetici, sosyal yönetim sistemlerinde yönlendirici ve düzenleyici halkadır. Bir yöneticinin işlevlerinden bahsederken, onun gerçekleştirdiği ana sorumlulukları, özellikle de yönetim kararlarını geliştirmek ve almak; organizasyon; düzenleme ve düzeltme; muhasebe ve kontrol; Bilginin toplanması ve dönüştürülmesi.

Modern araştırma, işlevlerin sınıflandırılmasının temelini, üretim yönetiminin bireysel döngülerini değil, bir yöneticinin bir ekipteki faaliyetinin tüm yapısını alır. Bu durumda yöneticinin işlevleri sadece yönetsel rolü çerçevesinde değerlendirilmemekte, aynı zamanda sosyal, sosyo-psikolojik ve eğitimle ilgili sorumlulukları da dikkate alınmaktadır. Listelenen işlevlere, bireyleri bir ekibe entegre etmekten oluşan organizasyonel faaliyeti ve ekip içinde yatay bağlantıların kurulmasından ve daha yüksek organizasyon yapılarıyla dış dikey bağlantılardan oluşan iletişimi ekleyebiliriz. Ayrıca liderin pedagojik işlevinin (yetiştirme ve eğitim) yanı sıra deneysel-danışman, temsili ve psikoterapötik olarak da ayırt edilirler. Üstelik ekipleri yönetme fonksiyonları birbirinden ayrı ve sıralı olarak değil, paralel ve eş zamanlı olarak yürütülmektedir.

Bir yöneticinin temel işlevleri

1. İdari ve organizasyonel

Lider, kendisine resmi olarak verilen hak ve sorumluluklara uygun olarak ekip üyelerinin bireysel eylemlerini tek bir ortak güçte birleştirmelidir:

Sorumlulukları çalışanlar arasında dağıtın;

Görevleri tamamlama sürecini izleyin;

Sonuçları değerlendirin ve bireysel çalışanların ve tüm grubun faaliyetlerinden üst makamlara karşı sorumlu olun.

2. Stratejik, hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için yöntemlerin seçilmesiyle ilgilidir

Bu işlevlerin uygulanması, yöneticinin yaratıcı potansiyelini, becerikliliğini, dayanıklılığını ve yeni fikirler ortaya koyma yeteneğini göstermenize olanak tanır. Stratejik fonksiyonların yapısı, nihai sonucu tahmin etme, öngörme, alt ve üst otoritelerden gelen büyük miktarda bilgiyi ve ekibin faaliyetlerinin sonuçlarını hızlı bir şekilde işleme yeteneğini içerir. Yönetici aynı zamanda büyük miktarda mesleki bilgiyi de hafızasında biriktirmelidir.

Tahminin en önemli tezahürü olarak bu türün işlevlerine planlama da eklenir. Planlama belirli görevleri, zamanı ve bunların çözüm yollarını belirlemeli ve aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Şu anda çalışmanın hangi aşamasındayız (dış ve iç faktörleri dikkate alarak grubun gerçek yeteneklerini değerlendirmek)?

Nereye gitmek istiyoruz, hangi taktiksel görevleri çözmemiz gerekiyor?

Bunu hangi yöntemle yapacağız?

3. Uzman tavsiyesi

Grup faaliyetleri sürecinde lider genellikle herkesin güvenilir bilgi kaynağı olarak başvurduğu yetkin kişi ve en nitelikli uzmandır. Yüksek mesleki nitelikler, bir liderin otoritesinin ana bileşenlerinden biridir. Yukarıdan atanan ancak ekip tarafından çözülen görevler açısından yetkin olmayan bir yönetici, hızla otoritesini kaybeder, yalnızca disiplin yaptırımlarından korktuğu için ona itaat eder ve gerçek bir danışman olarak resmi olmayan bir kişi ararlar. Önder.

4. İletişim

Lider, çalışma grubunun başarılı işleyişiyle ilgili önemli bilgilerin ana kaynağıdır. Bu bilgi grupla ve bireysel üyeleriyle iletişim sürecinde iletilir. İletişim becerileri, insanlarla iletişim kurma yeteneği ve iletişimin erişilebilirliği bir liderin önemli nitelikleridir. Lider, grupla iletişime açık olabilir ve daha sonra lider gibi davranabilir. Ancak yalnızca açık bir itaat ilkesine uygun olarak bir iletişim bağlantıları sistemi kurabilir, yani yalnızca eşit rütbedeki diğer liderlerle iletişim kurar ve gruptan uzaktır. Daha sonra kendisini duygusal yalnızlığa mahkum eder ve resmi, resmi etki dışında başka hiçbir etkiye güvenemez.

5. Eğitimsel

Yönetici, önemli kararlar alarak ekibini hedeflerine ulaşmaya yönlendirerek aynı zamanda astlarının kişiliğinin şekillenmesinde eğitici bir etki sağlar. Eğitim işlevi, çalışanların iş düzenlemelerini veya takım yaşamının ahlaki ilkelerini ihlal etmesi durumunda disiplin ödül ve ceza yöntemlerini içerir. Bir ekibin lideri, eğer ekibin eğitimcisi olmak istiyorsa, en fazla bilgiye sahip olan bir “kanaat önderi” olmaya çalışmalıdır. Çalışanlar tarafından “bizden biri ve en iyimiz” olarak algılanmalıdır.

Yönetici-liderin sorumlulukları aynı zamanda çalışanlar arasında yeterli mesleki motivasyonun oluşmasını da içerir. İnsanlar işlerini iyi yapmak istemezlerse, grup çalışmasının liderinin yapacağı en mükemmel planlamanın bile etkili olmayacağı açıktır. Motivasyon teorilerine göre, daha fazla kazanma fırsatı varsa insanlar her zaman daha fazla çalışacaklardır. Modern psikologlar tarafından yapılan araştırmalar, içsel bir faaliyet dürtüsü olarak motivasyonun, çeşitli insan ihtiyaçlarının karmaşık etkileşiminin ürünü olduğunu göstermiştir. Kültürel seviye yükseldikçe para her zaman insanların daha çok çalışmasını sağlamaz. İşe ilgi, çözülen görevlerin özünün anlaşılması, iletişim, karşılıklı anlayış ve insanlık insanlar için önemlidir. Bir yönetici, astlarının ihtiyaçlarını belirleyebilmeli ve onların iyi performans gösterirken bu ihtiyaçları karşılamalarına olanak sağlayacak koşulları yaratabilmelidir.

Eğitimsel işlevler arasında psikoterapötik işlevler de yer alabilir. Yönetici, çalışanlarının duygusal durumunu dikkate almalıdır çünkü bu onların geçimlerini ve ekipteki psikolojik iklimi önemli ölçüde etkiler. Umutsuzluk ve sinirlilik değil, iyimserlik ve mizah duygusu bir liderin karakteristik özelliği olmalıdır, çünkü bu, çatışma durumlarının önlenmesine ve çözülmesine yardımcı olur.

6. Temsil işlevi

Lider, ekibi dış sosyal ortamda temsil eden bir yetkilidir. Toplantılarda ve konferanslarda ekibin tüm üyeleri adına konuşur; ekip bir bütün olarak onun davranışlarına göre değerlendirilir. Bu nedenle, bir liderin davranışı, kamusal davranışın yüksek standartlarına uygun olmalıdır. İyi kültürel iletişim becerisine, görgü kurallarına ve konuşma kültürüne sahip olmalıdır. Görünümü ve yaşı dikkate alarak nasıl doğru giyinileceğini bilmek de önemlidir.

Yönetim Seviyeleri

Uygulamalı yöneticilerin kendileri de dahil olmak üzere pek çok kişi, bir atölyenin, bölümün veya bölümün başkanının günlük çalışmasının, özellikle sürekli etkileşim halinde oldukları için, yönettikleri kişilerin çalışmalarından çok az farklı olduğuna inanır. Ancak sosyo-psikolojik araştırmalar, yönetimsel işin, doğası gereği, yönetimsel olmayan işten çok farklı olduğunu gösteriyor. Bir mağaza müdürünün işi, bir fabrika müdürünün işiyle, astlarının işlerinden çok daha fazla ortak noktaya sahiptir. Bir mühendis önemli bir tasarımı geliştirmek için birkaç ay harcayabilir; bir programcı bir bilgisayar programı oluşturmak için birkaç ay harcayabilir. Bir yöneticinin işi hiçbir zaman bu kadar homojen olamaz, çünkü verimlilik ve çeşitli faaliyet yöntemleri ile karakterize edilir. Örneğin bir üretim ustabaşının günde ortalama 583 yönetim operasyonu gerçekleştirdiği hesaplanmaktadır.

Dikey işbölümü, farklı yönetim düzeylerinin oluşmasına yol açar. Bir kuruluşta bir yöneticinin diğeriyle hangi düzeyde karşılaştırıldığını belirlemek genellikle mümkündür. Kuruluşlar misyonlara, hedeflere, boyuta, resmi yapılara ve diğer dış ve iç faktörlere bağlı olarak değişen sayıda yönetim düzeyine sahip olabilir. Ve bu sistemin her seviyesinde yöneticiler kendilerine özgü işlevleri yerine getirirler. Belirli bir şirkette kaç yönetim düzeyi olduğuna bakılmaksızın, yöneticiler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır.

Düşük seviyeli yönetici. Bu yönetim seviyesi doğrudan işin belirli uygulayıcılarının üzerinde bulunur. Şirketlerdeki yöneticilerin çoğu alt düzey yöneticilerdir. Çalışmaları verimlilikle karakterize edilir; bir görevden diğerine sık sık geçiş yapılır. Karar alma ve uygulama süresi de kısadır. Alt düzey yöneticiler, çalışma sürelerinin yarısından fazlasını astlarıyla doğrudan iletişim kurarak geçirirler, diğer alt düzey yöneticilerle iletişime biraz daha az, üstleriyle iletişim için ise oldukça fazla harcarlar.

Orta düzey yönetici alt seviyelerin çalışmalarını koordine eder ve kontrol eder. Son yıllarda orta düzey yöneticilerin sayısı önemli ölçüde artmış ve önemi artmıştır. Orta düzey yönetimin işinin doğası şirketten şirkete büyük ölçüde değişir, ancak genel olarak bu yöneticiler karar alma sürecine dahil olurlar: sorunları belirlemek, tartışmalar yapmak ve alt düzey yöneticilere faaliyetlerini nasıl organize edecekleri konusunda önerilerde bulunmak. Orta düzey yöneticiler genellikle kuruluşlarındaki departmanlara başkanlık eder (hizmet başkanları, baş uzmanlar). Araştırma sonuçlarına göre, orta düzey yöneticiler çalışma sürelerinin yaklaşık üçte birini resmi bilgilerin işlenmesi ve belgelerin incelenmesiyle meşguller. Çalışma sürelerinin geri kalanı diğer orta ve alt düzey yöneticilerle iş iletişimine harcanmaktadır.

En yüksek organizasyon seviyesi üst düzey yöneticiler. Bu seviye en küçüğüdür; en büyük şirketlerde bile bu tür yöneticilerin sayısı yalnızca birkaç olabilir. En önemli kararların alınmasından sorumludurlar. Güçlü üst düzey liderler genellikle şirketin tamamını şekillendirir. Çalışmaları sinirsel ve zihinsel gerginlik, yüksek hız, hacim ve muazzam sorumluluk ile karakterize edilir. Şirketin sürekli faaliyet göstermesi, gelişmesi, dış ortamın değişmeye devam etmesi ve başarısızlık riskinin her zaman mevcut olması nedeniyle üst düzey yöneticilerin sorumluluklarının net sınırları yoktur. Dünyanın dört bir yanındaki karmaşık sosyal organizasyonlarda başarılı üst düzey liderlere büyük değer veriliyor.

Şirket yönetiminin tüm seviyeleri birbirine bağlıdır ve her birinin başarısı diğerlerinin başarısıyla, yani her şeyden önce her seviyedeki yöneticilerin ana işlevlerini nasıl yerine getirerek şirketi stratejik sorunları başarılı bir şekilde çözmeye yönlendirerek belirlenir.

Yönetim stilleri

Yönetim tarzı, yöneticilerin tercih ettiği yönetim faaliyetleri yöntem ve tekniklerinden oluşan belirli bir sistemdir. Belirli bir yönetim tarzının seçimi, birbiriyle etkileşim halinde olan birçok nesnel ve öznel faktör tarafından belirlenir. Nesnel faktörler arasında gerçekleştirilen faaliyetin içeriği, çözülen görevlerin zorluk derecesi, çözümlerinin gerçekleştirildiği koşulların karmaşıklığı, liderlik ve itaatin hiyerarşik yapısı, sosyo-politik durum, vesaire.

Sübjektif faktörler arasında sinir sisteminin tipolojik özellikleri (mizaç), karakter özellikleri, yönelim, insan yetenekleri, alışılmış faaliyet yolları, iletişim ve karar verme yer alır.

Psikologlar üç ana liderlik stilini birbirinden ayırıyor: otokratik, demokratik ve liberal. Bu sınıflandırma, sorumlulukların dağılım sırasına, kararların geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik yöntemlere, yöneticiler ile uygulayıcılar arasındaki iletişim biçimlerine ve bunların faaliyetleri üzerindeki kontrole dayanmaktadır.

Otokratik (otoriter, yönlendirici) tarz, gücün bir elde aşırı yoğunlaşması ile karakterize edilir. Otokratik bir lider, kararları kendisi alır ve bunları güçlü bir iradeyle uygular. Asistanlarını kendisi seçer ama onları danışman olarak değil, yalnızca iradesinin uygulayıcısı olarak kullanır. Tüm gücü elinde tutuyor; disiplin ve kusursuz düzen gerektirir; Faaliyet sonuçlarının tüm sorumluluğunu alır; sıradan sanatçılardan uzak duruyor. Astlarından küçümsemeden taleplerde bulunur ve gruba sert bir psikolojik iklim aşılar. Bu tür bir lider, durumla ilgili toplantılar ve tartışmalar için zamanın olmadığı, irade ve kararlılık göstermenin ve alınan kararların sonuçlarının tüm sorumluluğunu üstlenmenin gerekli olduğu durumlarda idealdir.

Demokratik (ortak) liderlik tarzı ikili bir temel üzerine inşa edilmiştir: iş otoritesi ve kişisel otorite. Demokratik bir lider, gücünü ona başvurmadan nasıl kullanacağını bilir. Asistanlarının (inisiyatif grup) karar alma sürecine aktif katılımını tercih eder, ancak son seçim hakkını saklı tutar. “Yukarıdan aşağıya” ve “aşağıdan yukarıya” düşünce özgürlüğü ilkesiyle çalışır; astların ticari girişimlerinin geliştirilmesiyle ilgilenir; onlarla iletişime geçilebilir, anlayışlı, sabırlı ve iyimserdir. Bu tarz, belirli üretim türlerini ve yaratıcı ekipleri yönetmek için idealdir, ekipte daha sıcak bir psikolojik iklimi korur. Meslektaş yönetim tarzı, iyimser, daha az sıklıkla asabi, mizaçlı insanlar için en uygun olanıdır.

Liberal (müsamahakar) bir liderlik tarzı, icracıya tam güvene dayanır. Liberal bir lider, astlarının işlevsel sorumluluklarının sınırları dahilinde tam bir hareket özgürlüğüne izin verir. Bu liderlik tarzı zor aşırı durumlarda etkisizdir. Liberal tarz, melankolik mizaçlı insanların yanı sıra balgamlı insanların ve daha az ölçüde iyimser insanların karakteristiğidir.

Deneyimli bir lider, koşullara bağlı olarak şu veya bu stili kullanabildiğinden, farklı liderlik stilleri birbirine bağlıdır: çözülen görevlerin içeriği, yönetilen grubun belirli bileşimi. Yöneticinin görev yaptığı yönetim hiyerarşisinin düzeyi ve bu düzeyle ilişkili sorumluluk düzeyi de etkilenir. Hiyerarşinin daha yüksek seviyelerinde otoriter bir tarzın daha çok tercih edildiğine, daha düşük seviyelerde ise yöneticinin astlarıyla çeşitli resmi olmayan ilişkilere girdiğine dair kanıtlar vardır. Bu durumda, iş ve kişisel temaslar daha yakın olduğundan, meslektaşlara dayalı bir yönetim tarzı hakim olur.

Yönetimin etkinliği aşağıdaki göstergelere göre değerlendirilir:

Yönetilen ekibin işgücü verimliliği;

Mesleki sorunları çözmede başarı;

Takımdaki psikolojik iklim;

Çalışanların sağlığı, yaralanmaların varlığı;

Personel cirosu.

V.I.'ye göre yöneticinin rollerinin tanımı. Viktorov

Rol, işlevler	Güçlü	Olası sorunlar
Rol, işlevler	Güçlü	Seviye çok yüksekse:	Seviye çok düşükse:
1. Akıl hocası Bu rolde liderin duyarlı, açık, dikkatli, yarı yolda buluşmaya istekli ve yardıma hazır olması gerekir. Bu rolü oynayan yönetici, meşru talepleri dinler ve yerine getirir, not verir ve iltifatlarda bulunur. İnsanları güven, empati ve ilgi yoluyla geliştirilebilecek kaynaklar olarak görüyor. İnsanların kendi bireysel gelişimleri için plan yapmalarına yardımcı olur ve güçlendirir.	Yüksek düzeyde bağlılık, çalışanların gelişimi ve desteği konusunda ilham verme yeteneği	İzin verilebilirlik, genel işin etkinliğini düşünmeden herkes "kendi işini" yapar	Personel gelişimine önem verilmiyor; insanların mesleki gelişim şansı yok
2. Kolaylaştırıcı Ekipte uyum arzusunu geliştirmeli ve kişilerarası çatışmaları çözmelidir. Beklenen davranışlar arasında kişisel anlaşmazlıklarda arabuluculuk yapmak, çatışmaları çözmek için yeni teknikler kullanmak, uyum ve ahlakı geliştirmek ve takım halinde problem çözmeye katılmak yer alır.	Çatışmaları çözme, ortak çalışma organize etme ve insanları karar alma sürecine dahil etme becerisi	Çok fazla verimsiz grup kararı, çok fazla toplantı	Takımdaki ahlak ve psikolojik iklim konularına dikkat edilmemesi, zayıf iletişim
3. Yapımcı İşine odaklanmış, motivasyonu yüksek, enerjik ve azimli olması bekleniyor. Lider, astlarına sorumluluk almaları, hedefler koymaları ve yüksek üretkenliğe ulaşmaları konusunda ilham verir. Bu genellikle ekip üyelerinin atanan görevleri daha iyi yerine getirmesine yardımcı olur.	Hedeflere ulaşma ve takıma ilham verme yeteneği	Moral düşük, sanatçılar çok çalışıyor	Düşük verimlilik, sorunları etkili bir şekilde çözememe
4. Direktör Sağlam hedef belirleme ve sağlam planlama yoluyla net yönlendirme sağlaması bekleniyor. Sorunları, seçimleri ve alternatifleri açıklayan, rol ve görevleri atayan, kurallar koyan, performansı değerlendiren ve talimatlar veren kararlı bir başlatıcı olmalıdır.	Perspektifleri net bir şekilde görme ve kaynakları rasyonel kullanma becerisi	Çok sıkı düzenleme, insan ihtiyaçlarına çok az ilgi	Kararsızlık, belirsiz politika
5. Koordinatör Koordinatörün yapıyı ve net bir sistemi koruması bekleniyor. Bu roldeki kişi esnektir ve güven uyandırır. Davranışlar arasında dürüstlük için çabalamak, bölünmelerden kaçınmak, evrak işleriyle uğraşmak, raporları, planları ve teklifleri incelemek ve değerlendirmek yer alır.	İstikrarı, bütünlüğü ve kontrolü sürdürme yeteneği	Muhafazakarlık, değişime duyarsızlık	Esnek sistemin eksikliği
6. Denetleyici Ekipte olup biten her şeyi bildiği, insanların yerleşik düzene nasıl uyduğunu ve ekibin görevlerine ne kadar iyi uyduğunu izlediği varsayılmaktadır. Kontrolör rasyonel analiz yeteneğine sahip olmalı, ayrıntılara dikkat etmeli, rutin bilgilerle çalışmalı ve işin organizasyonunda teknik sorunlara dikkat etmelidir.	Sanatçıların çalışmalarının kapsamlı kontrolü, hataları anında fark etme ve düzeltme yeteneği	İşlemlere aşırı dikkat, hatalara odaklanma, kısırlık	Yetersiz farkındalık, yanlış bilgiye dayanarak karar verme tehlikesi
7. Yenilikçi Yenilikçi bir liderin işi kolaylaştıracak değişiklikler yapması beklenir. Ana şeyin düzen ve disiplin olduğu Kontrolör rolünün aksine, Yenilikçi, kabul edilen standartlardan saparak cesurca deneyler yapan yaratıcı bir hayalperesttir.	İcat etme, değiştirme, değişime uyum sağlama yeteneği	Felaket verici deneyler	Aşırı muhafazakarlık, çalışma koşullarındaki değişikliklere dikkat etmemek
8. Arabulucu Liderlerin politik olarak akıllı, ikna edici, etkili ve güçlü olmaları bekleniyor. Bir aracı olarak insanlarla tanışmalı, pazar bulmalı, temsilci olmalı, irtibat kurmalı ve kaynak bulmalıdır.	Etkileme, ustalıkla müzakere etme, kaynak bulma yeteneği	Belirsiz değer sistemi, politika yapma	Kalıcılığın olmaması, fikirlerin bulunmaması şekillenme

Çözüm

Günümüzde bir liderin yalnızca talimatlarda, yöntemlerde vb. belirtilenleri yapması değil, aynı zamanda yaratıcı ve öngörülenden daha geniş düşünmesi gerekiyor. Bir lider karar verebilmeli, plan yapabilmeli, konuşmalar yürütebilmeli, insanları organize edebilmeli ve astlarının faaliyetlerini izleyebilmelidir.

Lider, ekibin her üyesinin organizasyonun işlerinin yönetimine aktif olarak katılmaya çalışması için en uygun koşulları yaratacak kadar yönetmemelidir. Başka bir deyişle, her çalışanı bir bütün olarak kurumun çıkarları doğrultusunda düşünmeye ve hareket etmeye teşvik eden, dolayısıyla da kurumun her bir üyesinin kişisel çıkarlarını tatmin etmeye çalışan bir psikolojik, manevi ve maddi teşvik sistemi yaratmalıdır. takım. “Lider takıma, takım da davaya hizmet eder.”

Modern ekonomide işçilerin işlevleri o kadar karmaşık ve entelektüel hale geliyor ki, onları emir ve emirlerle yönetmek etkisiz kalıyor. Bu nedenle bir lider, kelimenin alışılagelmiş anlamıyla yönetmemeli, liderlik etmeli, lider olmalıdır.

Böylece hayat bizi, yalnızca amaca hizmet eden bir lider rolünden, amaca hizmet etmeyi bırakmadan çalışanlarına hizmet eden bir lider rolüne geçmeye zorluyor. Aynı zamanda diğer çalışanlar gibi yukarıda sıralanan tüm yönetim işlevlerini yerine getirir, ancak yalnızca daha aktif, yetkin ve şevkle. Ayrıca, her ekip üyesinin yönetim işlevlerini yerine getirme sürecine katılımını organize eder.

Kaynakça

1.Averin V.A. Kişilik Psikolojisi. Öğretici. - St.Petersburg, 1999

2.Belousov A.A. Yönetimin temelleri. - Vladivostok - Uzak Doğu Devlet Üniversitesi Yayınevi, 2001

3.Belousov A.A. Bir sistem olarak yönetim, herhangi bir organizasyonun başarısının temelidir. - Vladivostok - Uzak Doğu Devlet Üniversitesi Yayınevi, 1998

4.12. Ksenchuk E.V., Kiyanova M.K. Başarı teknolojisi. - M., 1993

5.13. Kudryashova L.D. Bir lider nasıl olmalı? - L., 1986

6.22. Smirnov E.A. Organizasyon teorisinin temelleri - M.: Denetim, 1998.

7.25. Organizasyonların yönetimi: Ders Kitabı / Düzenleyen: A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: INFRA-M, 2000. (Rusya Savunma Bakanlığı damgası)

Okul öncesi öğretmenlerinin yaratıcı gruplarının faaliyetlerini yönetmek.

Bu gruba dahil olan bir öğretmen yaratıcı grubun başkanı olarak seçilir.

Yaratıcı grupların çalışma planı okul öncesi eğitim kurumunun metodolojisti tarafından onaylanır.

Akademik yıl boyunca yaratıcı öğretmen gruplarının en az dört toplantısı yapılır.

Yaratıcı ekipleri yönetme yöntemleri:

Yaratıcı ekipler şirketin gelişimi açısından iyi mi yoksa kötü mü? Her şeyde ölçülü olmak gerekir; bir kişinin işine yaratıcı bir yaklaşımı olması iyidir, ancak her çalışanın işini gerçekleştirdiği kendi iş sorumlulukları, talimatları, düzenlemeleri vardır.

Ancak talimatlar, acil durumlarda etkili eylemlere katkıda bulunmaz ve kuruluşun işinin özellikleri, yaratıcılığın profesyonel bir kalite olduğu çalışanları içeriyorsa daha da fazla katkıda bulunur. Yaratıcı gruplar için talimatlar tehdit edici ve istikrarı bozucu bir anlam kazanabilir. Hangi meslekler için talimatların gerekli ve zorunlu olduğu ve hangi insan faktörünün, tezahüründe öngörülemese bile, bir zamanlar yazılı mesleki ve endüstriyel davranış kurallarına düşüncesizce bağlı kalmaktan çok daha önemli olduğu nasıl anlaşılacak ve belirlenecektir.

Yaratıcı potansiyel, işe katılımının olasılığını ve sınırlarını belirleyen bir dizi insan niteliği:

- yaş;
- fiziksel ve ruhsal sağlık;
- Kişisel özellikler;
- genel eğitim ve mesleki eğitim;
- mesleki gelişim yeteneği;
- çalışma tutumu;
- uzmanlık alanında iş deneyimi;
- Aile durumu

Yaratıcı profesyonellerden oluşan herhangi bir topluluk, rakiplerden daha hızlı hareket edebilmek için tüm faaliyet alanlarında kalıpların dışında düşünebilmeli ve hareket edebilmelidir. Etkili teklifler oluşturmak için birden fazla yeni teknolojiyi kullanabilme. Tüm yaratıcı ekip liderleri, yaratıcılığın mekanizmalarını ve hedeflenen personel politikalarının şirketin ekonomik etkisini nasıl etkilediğini anlamaya çalışıyor.

Okul öncesi eğitim kurumlarının başarısının temel ve temel nedeni, sürekli yeni fikir arayışı ve değişikliklerin kabul edilmesi, belirsizlik korkusunun olmamasıdır. Op-amp'in dün çalışma şekli yarın kabul edilebilir olmayabilir. Fotoğrafla ilgili çalışmalar örneğini kullanarak oldukça aktif bir gelişmenin izini sürersek, on beş yirmi yıl önce bilgisayar teknolojisinin gelişmesinin fotoğraf ekipmanlarının işleyişini değiştirmede yarattığı sıçramanın bugün kimseyi korkutmadığını varsayabiliriz. Artık bu, ekipmanın ve kontrol sistemlerinin aktif eskimesinin normudur. Personel yönetim sistemi işgücü organizasyonunun temelidir; bazı meslekler için şartlı olabilir, çeşitli talimatlar içerebilir ve resmi kontrol gerektirebilir. Uzmanların görevleri ne kadar yaratıcı olursa, sonuç olarak o kadar standart dışı çözümler beklersiniz, temel kontrol sistemi de o kadar katı olmalıdır. Bir şirketin faaliyetlerindeki tüm süreçler bir dizi ardışık eylemden oluşur. Ve iş görevlerini yerine getirmek için "ilhama" ihtiyaç duyan çalışanlar için bile, işin tamamlanması için hâlâ son tarihler ve diğer departmanlarla makul iletişim gereklilikleri mevcut. Her durumda, işlevsel etkileşim zincirleri, iş tanımları ve profesyonel portreler oluşturmak gerekir.

Pek çok uzman, rasyonel bir karar vermek için yeterli bilginin olmadığı, neden-sonuç ilişkileri kurmanın, kararların sonuçlarını tahmin etmenin zor olduğu ve bu nedenle sezgilere güvenmek gerektiği durumlarda yaratıcı kararların kullanıldığını savunuyor. Örneğin, karmaşık bir organizasyon yapısına ve karmaşık bir hiyerarşik organizasyon yapısına sahip dikey olarak entegre olmuş şirketlerde, yönetim uzmanları sürekli olarak karar verme konusunda bilgi eksikliği ve yüksek tahmin riskleriyle karşı karşıya kalır. Bu tür şirketler için yaratıcı kararlar almaya yönelik bir metodoloji geliştirmek, en acil yönetim görevlerinden biridir.

Günümüzde yönetim teorisinde, bir işletmenin yaratıcı potansiyelinin tam olarak kullanılması sorununa giderek daha fazla önem verilmektedir. Birçok yüksek öğretim kurumunda, yönetim ve iş dünyasında önemsiz olmayan yaratıcı çözümlere yönelik becerilerin geliştirilmesini teşvik eden yaratıcı yönetim konusunda özel kurslar vardır. Teknoloji ve rekabetteki hızlı ve bazen devrim niteliğindeki değişiklikler, şirketleri geleneksel sorunları çözmek için alışılmadık yaklaşımlar geliştirmeye ve temelde yeni çözümler aramaya zorluyor.

Eğitim, yeniden eğitim ve kariyer rehberliği sistemi, işgücü piyasası altyapısının önemli bir bloğu haline gelmeli, piyasaya geçiş sırasında işçilerin rekabet edebilirliğini geliştirme işlevlerini yerine getirmeli, işgücü arz ve talebinin niteliksel dengesini sürdürmeli ve son olarak işgücü piyasasına katkıda bulunmalıdır. Aktif bir istihdam politikasının etkin bir şekilde uygulanması. Modern işletmelerde birçok farklı türde ekip vardır. Faaliyet gösterdikleri organizasyonlar birçok açıdan (büyüklük, yaş, coğrafi konum, tüketici tabanı) oldukça çeşitlidir (sanayi, hizmetler, perakende veya toptan ticaret vb.), hangi işlevleri yerine getirdiklerini ve yöneticilerin hangi niteliklere sahip olduğunu özetlemek önemlidir. çerçevelere sahip olmalıdır.

İşlevsel yeterlilik - teknoloji, pazarlama, kontrol hakkındaki bilgilerin yanı sıra dolaylı işlevsel (mesleki) bilgiyi edinme ve özümseme yeteneği, yöneticilerin öğrenme yeteneği anlamına gelir.

Durumsal yeterlilik - kurumsal yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarının (kuruluş, büyüme vb.) özelliklerine göre belirlenen yönetim gereksinimleri.

Entelektüel yeterlilik: Karmaşık bağlantılar açısından düşünme yeteneği ile birlikte analitik düşünmenin varlığı.

Sosyal yeterlilik, yöneticilerin hem şirket içi faaliyetlerde hem de dış çevre ile etkileşimde ortaya çıkan iletişim ve bütünleştirici yeteneklerini kapsayan dördüncü bileşendir.

Bu modelin yazarlarına göre, işlevsel ve durumsal yeterlilik profesyonelliği, entelektüel ve sosyal yeterlilik ise bir liderin psikolojik yeterliliğini karakterize etmektedir. Hiyerarşideki düzeylerine ve belirli bir durumun özelliklerine bağlı olarak farklı yöneticilerde kendilerini farklı şekilde göstermeleri gerekir.

Yazar V.I. Bir liderin faaliyetinin rol modelinden bahseden Shuvanov, mesleki ve psikolojik tutarlılığın yanı sıra örgütsel bileşenin de altını çiziyor. Bu bileşenden üç yönetim rolünü anlıyor:

a) kaynakların etkin entegrasyonundan ve personelin ortak çalışma faaliyetlerinin organizasyonundan, bir yönetim ekibinin oluşturulmasından oluşan entegratör-koordinatör;
b) iletişimci, bu rolün özü, yönetim kararlarını gerekçelendirmek için bilgilerin toplanmasını ve işlenmesini sağlayarak etkili iş ve kişilerarası iletişimin organizasyonudur;
c) sosyal denetleyici - bu, her çalışanın çalışmasının sistematik bir değerlendirmesini sağlayan, yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin dış ve iç kontrolün organizasyonudur.

Yöneticinin faaliyetinin rol modeline ilişkin teori, “yeterlilik” teorisiyle çelişmemekte, ancak yöneticiyi, piyasa koşullarındaki faaliyetleri sırasında yerine getirdiği roller açısından ele almaktadır.

İnsan kaynaklarının niteliksel özelliklerini belirleyen, bağımsız yönetim karar alma için hak ve yetki düzeyini yöneten, yönetim personelinin nitelik ve eğitim düzeyini, üretim ve yönetim deneyimini belirleyen başka bir insan kaynakları yönetimi modeli daha vardır. Yazarı Rus bilim adamı V.A. Shakhov. Ancak bu model planlı bir ekonomi için geçerlidir, çünkü piyasa koşullarında bu seviyelerin tümü aynı niteliklere, eğitime, üretime ve yönetim deneyimine, aynı hak ve yetki düzeyine sahip olanların faaliyet sonuçlarının ortaya çıkacağı gerçeğini açıklayamaz. yönetim kadrosu farklıdır. Bu durumda, niteliksel özelliğin yalnızca yönetim işlevleri ve yönetim becerisinin (deneyim) derecesi aracılığıyla belirlenmesi önerilmektedir.

İktisat literatüründe yöneticilerin işlevlerini kategorize etmeye yönelik birçok girişim vardır. Örneğin E.V. Galaeva'nın bu tür altı işlevi vardır:

1) planlama,
2) organizasyon,
3) Astların faaliyetlerinin kontrolü ve değerlendirilmesi,
4) iş motivasyonu,
5) seçme ve geliştirme,
6) ekibin sosyo-psikolojik ikliminin yönetimi.

Ayrıca, şehir idaresi çalışanlarının çalışma süresi maliyetlerini analiz ederken, yukarıdakileri tekrarlayan yedi yönetim fonksiyonunun dikkate alınması gerektiği, ancak son üç fonksiyonun yerini koordinasyon, düzenleme, analiz ve olağandışı fonksiyonlar (teorisi) aldığı yönünde bir görüş bulunmaktadır. B.A. Stolyarov).

Ayrıca belirtilenlere ek olarak karne, pazarlama, inovasyon vb. gibi ek işlevler de tanıtılmıştır.

Avrupalı araştırmacıların görüşlerini dikkate alırsak, bunlar esas olarak yönetim sorumluluklarını en doğru ve tam olarak temsil eden en genel yönetim işlevlerini vurgulamaktadır. Bu işlevler şunlardır: planlama, organize etme, yönlendirme ve kontrol etme. Şu anda, organizasyonlarda yönetimde aktif uygulamaları görülmektedir. Bu işlevlere daha ayrıntılı olarak bakalım.

Planlamanın iki anlamı vardır:

birincisi, şirketin genel teorisi ve doğası açısından genel ekonomiktir;

ikincisi spesifik yönetimdir, burada planlama yönetimin işlevlerinden biridir, işletmenin geleceğini öngörme ve bu öngörüyü kullanma yeteneğidir.

Dolayısıyla planlama, hedefler belirleyerek ve bu hedeflere ulaşmak için gereken stratejiyi geliştirerek ve bunu yapmak için bilgi toplayıp analiz ederek bir işi yönetmenin bir yoludur. Bu işlev, bir nesnenin hedeflerine ulaşma sürecindeki davranışını düzenlediğinden, mevcut tüm kaynakları, bunların satın alma, tedarik, dağıtım ve rasyonel kullanım maliyetlerini dikkate almayı gerektirdiğinden merkezi bir yere sahiptir.

Organizasyon, geliştirilen planın uygulanması için gerekli olacak eylem ve kaynakların tanımını ve ayrıca yetki, görev ve sorumlulukların dağıtımına ilişkin kararları içerir. Kontrol sisteminin elemanlarının ve bağlantılarının, kontrol edilen nesne ve diğer kontrol sistemleri ile zaman ve mekandaki ilişkisinde rasyonel bir şekilde birleştirilmesi için bir dizi teknik ve yöntemi içerir.

Liderlik, kurumsal planı gerçekleştirme sorumluluklarını başkalarına iletmek ve çalışanların daha iyi performans göstermeye teşvik edildiği bir organizasyonel ortam sağlamaktır. Bu fonksiyon, planlanan görevlerin yerine getirilmesi sürecine katılan işletmenin üretim ve fonksiyonel bölümlerinin koordineli çalışmasını sağlamak amacıyla gerçekleştirilir.

Kontrol, elde edilen sonuçların analiz edilmesini, örgütün ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak örgütsel performansın sağlanmasına yardımcı olmayı amaçlayan faaliyetlerin yönlendirilmesini, izlenmesini ve düzenlenmesini içerir. Kontrol planı, durumun, önceliğinin ve zamanlamasının sistematik bir şekilde kontrol edilmesini sağlar. Kontrolör yalnızca yöneticinin kendisi değil aynı zamanda onun yardımcıları veya bu amaçla özel olarak görevlendirdiği kişiler de olabilir. Bu işlev, planlanan görevlerin (operasyonel, statik, muhasebe verileri) ilerleyişi, belirlenen performans göstergelerinden sapmaların belirlenmesi ve sapmaların nedenlerinin analiz edilmesi hakkındaki bilgiler temelinde uygulanmalıdır.

Listelenen işlevlerin birlikte ve birbirine bağlı olarak gerçekleştirilmesi, birbirini tamamlaması ve nüfuz etmesi, bir yönetim döngüsü oluşturması ve işletmenin günlük yönetiminin içeriğini yansıtması gerektiğine dikkat edilmelidir.

İnsan kaynakları yönetimi deneyimi, modern personel politikalarının ve sistemli personel yönetiminin nispeten düşük maliyetlerle geliştirilmesi ve uygulanmasının, çalışanların insan kaynakları potansiyelini harekete geçirerek işletmenin verimliliğinde önemli bir artış sağlayabileceğini göstermektedir. Bu bağlamda yönetimin öncelikli görevi, çalışanları yenilikleri uygulamaya teşvik eden yaratıcı bir yenilikçi iklim olan bir organizasyon kültürü yaratmaktır. İş dünyası liderlerinden teknolojik ve organizasyonel değişim alanında öncü olmaları isteniyor.

En önemli başarı faktörü, yeni tip liderlerin sürekli teorik ve pratik eğitimidir; son derece profesyonel, ekonomik, sosyal ve teknolojik konularda yetkin, işletmenin sonuçlarına ilişkin yüksek sorumluluk duygusuna sahip.

Bir yöneticinin temel işlevleri

1. İdari ve organizasyonel

Lider, kendisine resmi olarak verilen hak ve sorumluluklara uygun olarak ekip üyelerinin bireysel eylemlerini tek bir ortak güçte birleştirmelidir:

sorumlulukları çalışanlar arasında dağıtmak;

görevleri tamamlama sürecini kontrol etmek;

sonuçları değerlendirir ve bireysel çalışanların ve tüm grubun faaliyetlerinin sorumluluğunu üst makamlara taşır.

2. Stratejik, hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için yöntemlerin seçilmesiyle ilgilidir

Şu anda çalışmanın hangi aşamasındayız (dış ve iç faktörleri dikkate alarak grubun gerçek yeteneklerini değerlendirmek)?

Nereye gitmek istiyoruz, hangi taktiksel görevleri çözmemiz gerekiyor?

Bunu hangi yöntemle yapacağız?

3. Uzman tavsiyesi

4. İletişim

5. Eğitimsel

6. Temsil işlevi

Lider, ekibi dış sosyal ortamda temsil eden bir yetkilidir. Toplantılarda ve konferanslarda ekibin tüm üyeleri adına konuşur; ekip bir bütün olarak onun davranışlarına göre değerlendirilir. Bu nedenle, bir liderin davranışı, kamusal davranışın yüksek standartlarına uygun olmalıdır. İyi kültürel iletişim becerisine, görgü kurallarına ve konuşma kültürüne sahip olmalıdır. Görünüm ve yaşın yanı sıra iletişim durumunu da dikkate alarak nasıl doğru giyinileceğini bilmek de önemlidir.

Yönetim Seviyeleri

Düşük seviyeli yönetici. Bu yönetim seviyesi doğrudan işin belirli uygulayıcılarının üzerinde bulunur. Şirketlerdeki yöneticilerin çoğu alt düzey yöneticilerdir. Çalışmaları verimlilikle karakterize edilir; bir görevden diğerine sık sık geçiş yapılır. Karar alma ve uygulama süresi de kısadır. Alt düzey yöneticiler, çalışma sürelerinin yarısından fazlasını astlarıyla doğrudan iletişim kurarak geçirirler, diğer alt düzey yöneticilerle iletişime biraz daha az, üstleriyle iletişim için ise oldukça fazla harcarlar.

Orta düzey yönetici alt seviyelerin çalışmalarını koordine eder ve kontrol eder. Son yıllarda orta düzey yöneticilerin sayısı önemli ölçüde artmış ve önemi artmıştır. Orta düzey yönetimin işinin doğası şirketten şirkete büyük ölçüde değişir, ancak genel olarak bu yöneticiler karar alma sürecine dahil olurlar: sorunları belirlemek, tartışmalar yapmak ve alt düzey yöneticilere faaliyetlerini nasıl organize edecekleri konusunda önerilerde bulunmak. Orta düzey yöneticiler genellikle kuruluşlarındaki departmanlara başkanlık eder (hizmet başkanları, baş uzmanlar). Araştırma sonuçlarına göre, orta düzey yöneticiler çalışma sürelerinin yaklaşık üçte birini resmi bilgilerin işlenmesi ve belgelerin incelenmesiyle meşguller. Çalışma sürelerinin geri kalanı diğer orta ve alt düzey yöneticilerle iş iletişimine harcanmaktadır.

En yüksek organizasyon seviyesi üst düzey yöneticiler. Bu seviye en küçüğüdür; en büyük şirketlerde bile bu tür yöneticilerin sayısı yalnızca birkaç olabilir. En önemli kararların alınmasından sorumludurlar. Güçlü üst düzey liderler genellikle şirketin tamamını şekillendirir. Çalışmaları sinirsel ve zihinsel gerginlik, yüksek hız, hacim ve muazzam sorumluluk ile karakterize edilir. Şirketin sürekli faaliyet göstermesi, gelişmesi, dış ortamın değişmeye devam etmesi ve başarısızlık riskinin her zaman mevcut olması nedeniyle üst düzey yöneticilerin sorumluluklarının net sınırları yoktur. Dünyanın dört bir yanındaki karmaşık sosyal organizasyonlarda başarılı üst düzey liderlere büyük değer veriliyor.

Yönetim stilleri

Otokratik (otoriter, yönlendirici) tarz gücün tek elde aşırı yoğunlaşması ile karakterize edilir. Otokratik bir lider, kararları kendisi alır ve bunları güçlü bir iradeyle uygular. Asistanlarını kendisi seçer ama onları danışman olarak değil, yalnızca iradesinin uygulayıcısı olarak kullanır. Tüm gücü elinde tutuyor; disiplin ve kusursuz düzen gerektirir; Faaliyet sonuçlarının tüm sorumluluğunu alır; sıradan sanatçılardan uzak duruyor. Astlarından küçümsemeden taleplerde bulunur ve gruba sert bir psikolojik iklim aşılar. Bu tür bir lider, durumla ilgili toplantılar ve tartışmalar için zamanın olmadığı, irade ve kararlılık göstermenin ve alınan kararların sonuçlarının tüm sorumluluğunu üstlenmenin gerekli olduğu durumlarda idealdir.

Demokratik (mesleki) tarz liderlik ikili bir temel üzerine kuruludur: iş ve kişisel otorite. Demokratik bir lider, gücünü ona başvurmadan nasıl kullanacağını bilir. Asistanlarının (inisiyatif grup) karar alma sürecine aktif katılımını tercih eder, ancak son seçim hakkını saklı tutar. “Yukarıdan aşağıya” ve “aşağıdan yukarıya” düşünce özgürlüğü ilkesiyle çalışır; astların ticari girişimlerinin geliştirilmesiyle ilgilenir; onlarla iletişime geçilebilir, anlayışlı, sabırlı ve iyimserdir. Bu tarz, belirli üretim türlerini ve yaratıcı ekipleri yönetmek için idealdir, ekipte daha sıcak bir psikolojik iklimi korur. Meslektaş yönetim tarzı, iyimser, daha az sıklıkla asabi, mizaçlı insanlar için en uygun olanıdır.

Liberal (müsamahakâr) tarz yönetim icracıya tam güvene dayanır. Liberal bir lider, astlarının işlevsel sorumluluklarının sınırları dahilinde tam bir hareket özgürlüğüne izin verir. Bu liderlik tarzı zor aşırı durumlarda etkisizdir. Liberal tarz, melankolik mizaçlı insanların yanı sıra balgamlı insanların ve daha az ölçüde iyimser insanların karakteristiğidir.

Yönetimin etkinliği aşağıdaki göstergelere göre değerlendirilir:

yönetilen ekibin işgücü verimliliği;

mesleki sorunları çözmede başarı;

takımdaki psikolojik iklim;

çalışan sağlığı, yaralanmalar;

personel cirosu.

Liderin kişiliği

Yönetici, karar verme hakkına sahip olan ve kendisine verilen yetkiler dahilinde tek komutan olarak hareket eden kişidir.

Yöneticinin çalışanlar üzerindeki etkisinin amacı, onları hem örgütün gereksinimlerini hem de kendi fikirlerini karşılayacak belirli mesleki davranışlarda bulunmaya teşvik etmektir.

Çalışanları etkilemenin bilinen iki yolu vardır: dümdüz(sıra, görev) ve aracılı, motive edici (teşvikler yoluyla). İlk durumda, gerekli eylemlerin yerine getirilmemesinin cezaya yol açtığı bir durum ortaya çıkar. Lider ile ast arasındaki ilişkilerin bu formülüne, liderin hedefleri doğrudan icracıların çıkarlarıyla ilgili olmadığında ve hatta bazen onlarla çeliştiğinde zorlama denir. İkinci durumda, çalışanların gerekli eylemleri gerçekleştirmeleri için ödüllendirildiği ve çalışanların ihtiyaçlarını ve motivasyonlarını etkilediği bir durum ortaya çıkar.

Bir liderin önemli bir özelliği, reklamını yapmadan yönetici olabilme yeteneğidir. Yönetici lider, grup üyelerini kişisel otorite, ahlaki ve psikolojik etki, inisiyatif, enerji ve çekici kişisel nitelikler yoluyla etkiler. İyi bir lider “grubun beyni” olarak algılanıyorsa, lider de “grubun kalbi” olarak algılanıyor. Bir liderin bu nitelikleri birleştirmesi gerekir.

Lider rolünü kabul etmek işinin ilk aşamasıdır. Genellikle buna karşılık gelen işlevleri öğrenme, belirli pozisyonları geliştirme, davranış tarzı ve iletişim süreci eşlik eder. Bir kişi için yeni bir liderlik rolünü anlamak ve kabul etmek, zihinsel ve ahlaki gücün gerginliğini, iç yeniden yapılanmayı ve kişinin yeni konumunun farkındalığını gerektiren çok zor bir konudur. Şu anda kişinin kendisi hakkında, psikolojik portresi hakkında bilgi sahibi olması, güçlü yönlerini anlama ve kullanma becerisinin yanı sıra zayıf yönlerini etkisiz hale getirme becerisi çok önemlidir. Acemi yöneticiye bu karmaşık konuya hakim olması, role girme süreci ve grup üyeleriyle iş ilişkileri kurması için zaman vermek gerekir.

Bir liderin rol davranışı sistemindeki bir sonraki aşama rol oynamaktır. Böyle bir uygulamanın iki tarafı vardır: liderin davranışı ve başkalarının değerlendirmesi. Değerlendirme, hem yönetim faaliyetinin konusu tarafından öz değerlendirme şeklinde hem de onunla ilgili farklı statüye sahip diğer kişiler tarafından yapılır: yukarıdan (patron), dışarıdan (eşit statüdeki çalışanlar) ve aşağıdan. (astlar).

Rolünün yeterli anlaşılması ve ustalaşması, grubun beklentilerini karşılayabilme yeteneği, liderin yönetilen grupla başarılı ilişkiler kurmasının ilk ve gerekli koşuludur.

İkinci koşul, grubun bileşimi, eğitim düzeyi ve üyelerinin nitelikleri hakkında iyi bilgi sahibi olmaktır. Bu, yöneticiye grubun entelektüel ve mesleki potansiyeli hakkında bilgi sağlar. Grup üyelerinin cinsiyeti ve yaşı da dikkate alınmalıdır. Bir yönetici için bu özellikleri anlamak çok önemlidir çünkü her yaşın kendine has psikolojik özellikleri vardır. Pek çok sosyal psikolog, üretim gruplarında kadın ve erkeklerin bir araya gelmesinin, grubun gelişimine ve olumlu bir psikolojik iklimin yaratılmasına katkıda bulunan olumlu bir faktör olduğunu düşünüyor.

Üçüncü koşul, astlara doğru bireysel yaklaşımdır. Lider, ekibin her üyesinin bir kişi ve bireysellik olduğunu, bireysel özelliklerin özel bir kombinasyonuna sahip olduğunu hatırlamalıdır: mizaç, karakter, ilgi alanları ve idealler, genel mesleki yetenekler. Yöneticinin astlarından mesleki sorumluluklarına ilişkin talepleri, faaliyet tarzının yetenekleri, yetenekleri ve özellikleri dikkate alınarak faaliyetlerinin yeterli bir değerlendirmesiyle birleştirilmelidir. Lider, grup üyelerinin yalnızca üretim faaliyetlerini değil, aynı zamanda kişisel işlerini, ortaya çıkan zorlukları da bilmeli ve mümkünse bunların çözümüne yardımcı olmalıdır.

Dördüncü koşul, ekip üyeleriyle iletişim kültürüdür. Toplantılar, toplantılar, çeşitli konuşmalar, tartışmalar, müzakereler yapmak, astlara görev vermek ve açıklamak, üstlere rapor vermek vb. - bunların hepsi büyük ölçüde liderin iletişim kültürüne bağlıdır.

Yönetim personelinin seçimi ve sertifikalandırılması

Bir liderin kişilik özelliklerinin incelenmesi, insanları yönetmenin karmaşık işlevlerini yerine getirmeye psikolojik uygunluğu, sosyal yönetim teorisinin (yönetim) özel bir uygulamalı psikoloji alanı olarak ayırt edilmesinin modern koşullarında özel bir önem kazanmaktadır. Bir liderin kişiliğini değerlendirmenin güncellenmiş yolları, aşağıdakilerin vurgulanması gereken bir dizi yöntemin kullanılmasını içerir:

yöneticinin belirli faaliyetlerinin gözlemlenmesi ve analizi;

görevlerin öz değerlendirmesini belirlemek için anket (iş oyunları);

yönetim uzmanlarının uzman değerlendirmeleri;

entelektüel, kişisel ve mesleki testleri kullanan psikolojik testler;

grupta prestij ve psikolojik uyumluluk oluşturmak için sosyometri;

biyografik yöntem (belgelerin incelenmesi, kişilik analizi).

Kişilik, çeşitli özelliklere sahip karmaşık bir sistemdir, bu nedenle test yöntemi gibi tek bir yöntemin kullanılması, kişinin liderlik işlevlerini yerine getirmeye uygunluğu konusunda doğru bir tahmin veremez.

Diğer ülkelerde olduğu gibi Ukrayna'da da aktif sosyo-psikolojik eğitim yöntemleri giderek yaygınlaşmaktadır.

Bu yöntemlerin kullanılması, yöneticilerin değişen çalışma koşullarına veya yeni bir yerdeki çalışma koşullarına adaptasyonunu hızlandırmaya yardımcı olur, belirli bir liderlik pozisyonu için başvuranların organizasyonel potansiyelini daha makul bir şekilde oluşturmalarına olanak tanır ve yöneticilere faaliyetlerini organize etmelerinde yardımcı olur. ve kendi kendine eğitim.

katı ve talepkar olun (seçici olmadan);

eleştirebilme ve eleştiriyi kabul edebilme;

cezalandırıp ödüllendirebilmek;

dost canlısı, düşünceli ve arkadaş canlısı olun;

konuşabilir, konuşabilir ve dinleyebilir.

Portalımıza sağlanan makale
derginin editör kadrosu

Açık Kütüphane - eğitim bilgilerinin açık bir kütüphanesi. Liderliğin beş işlevi Bir liderin temel işlevleri şunlardır:

Sanat yönetmeninin işlevleri

Amatör bir grubun liderinin işlevleri

Liderlik Nitelikleri

Yönetim Seviyeleri

Popüler