Personel motivasyonu. Personelin uyarılması Uyaran - (uyaran - sivri uçlu çubuk) - eylemi teşvik etmek için bir etki aracı Uyarılma

ÇALIŞMA MOTİVASYON SİSTEMİ. ÖZEL MOTİVASYON KURAMLARI: İHTİYAÇLARIN MASLOW'A GÖRE SINIFLANDIRILMASI; MCC CLELLAND'A GÖRE İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ; HERZBERG'E GÖRE İHTİYAÇLAR.

GİRİŞ  Motivasyon, bir kişiyi örgütün kişisel hedeflerine ulaşmak için harekete geçirme sürecidir. algılar ve beklentiler.  Psikolojik araştırmaların sonuçlarına dayanan modern motivasyon teorileri, bir kişiyi tüm gücünü çalışmaya adamaya motive eden gerçek nedenlerin son derece karmaşık ve çeşitli olduğunu kanıtlamaktadır. Bazı bilim adamlarına göre kişinin eylemleri ihtiyaçları tarafından belirlenir. Farklı bir görüşe sahip olanlar, bir kişinin davranışının aynı zamanda onun davranışının bir işlevi olduğu gerçeğinden yola çıkıyorlar.

Motivasyon, her ikisinin de ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak için işletmenin hedefleriyle çalışanın hedeflerini birleştirme sürecidir; çalışanın ve işletmenin amaçlanan hedeflerine ulaşması için personeli etkilemenin yollarından oluşan bir sistemdir.

İşgücü motivasyon sisteminin ana unsurları:  ödeme sistemi,  çalışan performans değerlendirme sistemi,  çalışanlara sosyal fayda ve koruma sağlayan sosyal programlar.

yeterlilik ilerlemesi ve kariyer gelişimi,  işin içeriğinin artırılması, Ek motivasyon unsurları:  personelin stabilizasyonu,  profesyonel ve  çalışma koşullarının iyileştirilmesi,  işletmenin kültürünü ve imajını oluşturmaya yönelik bir sistem,  ödeme sistemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi ve motivasyon sistemlerinin kendisi,  bilinçlendirme programları çalışanları.

İşletmelerde iş motivasyonu sisteminin içeriğine örnekler: 1. Teşvik sistemi, personel motivasyonuna yönelik sosyal programlar sistemi. 2. İşletme imajının oluşturulması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanlar için sosyal destek, çalışanların değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi için bir sistem, manevi teşvikler, personel eğitimi ve ileri eğitim, ekip geleneklerinin geliştirilmesi ve korunması, yönetim yapısının yeniden düzenlenmesi. 3. Çalışanın kuruluş için değerinin tanınması, işgücü zenginleştirme programlarının ve personel rotasyonunun kullanılması, kademeli programların kullanılması, çalışanlara şirketin ürünlerinde indirim yapılması ve dinlenme tesislerinin sağlanması.

Çalışan işgücü motivasyon sistemindeki ek unsurlar: 1. Organizasyonun (işletme) kültürü; 2. kuruluşla (işletme) özdeşleşme; 3. Çalışma sonuçlarına katılım sistemi; 4. personel hizmeti; 5. işyerinin organizasyonu; 6. personel politikası; 7. çalışma saatlerinin düzenlenmesi; 8. Çalışanları bilgilendirmek.

İHTİYAÇLARIN MASLOW'A GÖRE SINIFLANDIRILMASI. Maslow 1940'lı yıllarda motivasyon teorisini oluşturduğunda insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu fark etti ancak bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine de inanıyordu. 1. Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, barınma, dinlenme ve cinsel ihtiyaçları içerir. 2. Geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları, dış dünyadan gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güveni içerir. Gelecekteki güvenlik ihtiyacının bir tezahürü, bir sigorta poliçesi satın almak veya iyi emeklilik şansı olan güvenli bir iş aramaktır.

3. Bazen bağlılık ihtiyaçları olarak da adlandırılan sosyal ihtiyaçlar, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edilme hissini, sosyal etkileşim, şefkat ve destek duygularını içeren bir kavramdır. 4. Saygınlık ihtiyaçları; öz saygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme ve tanınma ihtiyaçlarını içerir. 5. Kendini ifade etme ihtiyaçları - kişinin potansiyelini gerçekleştirme ve birey olarak gelişme ihtiyacı.

David McClelland'ın teorisine göre insanlar üç düzeydeki ihtiyaç tarafından yönlendirilir:

 Güce ihtiyaç duyan insanlar, bu kelimelerin olumsuz ve en yaygın kullanılan anlamında mutlaka güce aç kariyerciler değildir. Maceracılığa veya zorbalığa eğilimleri yoktur ve asıl amaç, etkilerini gösterme ihtiyacıdır. Bu tür kişilerin üst düzey yönetici pozisyonlarını işgal etmeye önceden hazırlanmaları gerekir. Kişisel etki yalnızca çok küçük gruplarda liderliğin temeli olabilir. Bir kişi büyük bir ekibin lideri olmak istiyorsa etkisini ortaya koymak için çok daha incelikli ve sosyalleştirilmiş formlar kullanmalıdır. tanıdıklarla birlikte olmak, dostane ilişkiler kurmak ve başkalarına yardım etmekle ilgilenir. Bu tür insanlar, onlara sosyal etkileşim için kapsamlı fırsatlar sağlayan işlere ilgi duyacaklardır. Liderleri, kişilerarası ilişkileri ve temasları sınırlamayan bir atmosfer sağlamalıdır. Bir lider şunları da sağlayabilir: Başarıya ihtiyaç duyan insanları motive etmek için, onlara orta düzeyde risk veya başarısızlık olasılığı olan görevler belirlemeli, görevleri çözme konusunda inisiyatif kullanmaları için onlara yeterli yetki vermeli, onları düzenli ve özel olarak ödüllendirmelisiniz. Elde edilen sonuçlar doğrultusunda.  Aidiyet ihtiyacı gelişmiş kişiler

Herzberg'e göre ihtiyaçlar.

SONUÇ Dolayısıyla iş motivasyon sistemleri için birçok seçenek bulunmaktadır. İşletmeler, şu anda işletmelerin sorunlarının çözümü için en büyük öneme sahip olan veya maliyet açısından kaynak sağlanan alanları motivasyon sistemine dahil eder.

Ders.
PERSONEL MOTİVASYONU
AKHALAYA OLGA ANATOLIEVNA, C.E.N.,
ÖNLİSANS PROFESÖR IPMEIT SPBPU

2
İş motivasyonu
çalışanın faaliyet motivasyonu veya
işçi gruplarına
yönelik faaliyetler
Organizasyonun hedeflerine ulaşması,
onları tatmin ederek
kendi ihtiyaçları.

Motivasyon araştırmalarında dünya deneyimi

4
Motivasyon araştırmalarında dünya deneyimi
Klasik
teoriler
"İnsan
ekonomik"
davranmak
ekonomik
teşvikler
Teori
insan
ilişkiler
Teori
insan
kaynaklar
"İnsan
sosyal"
"insan
kaynaklar"
uyarılma değil
sadece maaş ama
ve olumlu
davranış
çalışana
kariyer gelişimi,
memnuniyet
çalışma, geliştirme
yaratıcı
yetenekleri
çalışan

Kişiliğin motivasyon yapısı

İnsani ihtiyaçlar

İhtiyaç bilinçli bir ihtiyaçtır
sürdürülecek bir şeye (ihtiyaç) sahip olmak
yaşam etkinliği ve insan gelişimi.
Her insanın bir takım ihtiyaçları vardır
niceliksel, niteliksel olarak spesifik
hiyerarşik ilişkilere göre kompozisyon.
İlk motivasyon teorileri şunlara dayanıyordu:
ihtiyaçları birincil ihtiyaçlara bölmek
(doğuştan, hayati) ve ikincil
(satın alındı). Bu, modernliğe karşılık gelir
insanın birlik olduğu fikri
biyolojik ve sosyal bileşenler.

Sebep

Güdü (enlem. movere – getirmek
eylem) – iç motivasyon kaynağı
aktivite; bir insanı ne motive eder
aktiviteler.
Motif temsil eder
tanımlanmış ihtiyaç.
Her zaman maddi veya
ideal nesne bu yüzden
kişisel aktivite etkinleştirilir.
Motivasyon alanı nispeten istikrarlı bir dizi
ve baskın insani güdüler,
motivasyon çekirdeğinin bileşenleri
kişilik.

İnsan motivasyon alanının özellikleri

1. Çoklu Motivasyon: Bütün bir kompleksin varlığı
Faaliyeti düzenleyen güdüler.
2. Hiyerarşik itaat: aynı güdüler
lider konumdadır, diğerleri ise ikincil konumdadır.
3. Dinamizm: Kişilik gelişimi sürecinde
yapısı değişir, farklılaşma meydana gelir,
Güdülerin bütünleşmesi, birinin diğerine dönüşmesi,
güçlendirme, zayıflatma vb.
4. Değiştirilebilirlik: Bazı motifler değiştirilebilir
diğerleri. (Örneğin, bir çalışanın ihtiyacı
ilginç işler kısmen telafi edilebilir
Sıkıcılıkla yüksek ücretler sağlayan,
monoton çalışma).

Uyarıcı

Uyaran – (enlem. uyaran – sivri uçlu bir çubuk,
sığır sürdükleri) - bir araç
eylemi motive edecek etkiler;
eylem için motive edici neden.
“Motifler” ve “uyarıcılar” kavramları karşılaştırıldığında, açıktır ki
Bu güdü insan faaliyetinin doğasında vardır ve
uyaran - bir eylemin motive edici bir nedeni olarak gelir
dış çevre (iş motivasyonu bağlamında -
kılavuzlar).
Stimülasyon hedeflenen bir etkidir.
çalışan davranışı (davranış yönetimi) ile
Uygun araç setinin kullanılması c.
“+” İşaretli ve “-” işaretli etki

Ana personelin caydırıcı etkileri

Anti-uyaran
- her ikisinin de sağlamayacağı bir etkileme yöntemi
İstenilen davranışa yol açar veya teşvik eder
olumsuz davranış (işten çıkarılma).
Sistemdeki kusurların kanıtıdır
uyarım.
Ana personelin caydırıcı etkileri
Personelden önemli bilgilerin eksikliği.
Çalışanın herhangi bir becerisini kullanmaması,
kendisinin değer verdiği şey.
Söylenmemiş bir sözleşmenin ihlali.
Fikirleri ve inisiyatifleri göz ardı etmek.
Şirkete ait olma duygusu eksikliği.
Çalışan statüsünde herhangi bir değişiklik yok.
Başarıların ve sonuçların tanınmaması
yönetim ve meslektaşları.
Haksız ceza.

Faaliyetin amacı

Birlikte ele alındığında ihtiyaç, güdü, teşvik, belirleyici
İnsan davranışı amacına ulaşmaya yöneliktir
belirli bir hedef.
Hedef, bilinçli bir sonuçtur
Şu anda bununla ilgili eylem
tatmin edici aktiviteler
güncel ihtiyaç.
Bir hedefe ulaşıldığında ihtiyaç tatmini
tam, kısmi veya negatif olabilir.
Olumlu sonuç alınması durumunda (memnuniyet)
Bir kişi bu davranışı benzer şekilde tekrarlama eğilimindedir.
gelecekteki durumlar. Davranışa yol açan
olumsuz sonuç önlenir.

Duygular

Duygular, ihtiyaç-motivasyon süreçlerinin öznel bir tezahürüdür; ilerlemenin sinyalini verirler.
ihtiyaçların gerçekleştirilmesi ve karşılanması.
Faaliyete her zaman duygular eşlik eder (hiçbir şey yoktur)
“duygusal olmayan güdüler”).
İş motivasyonunun incelenmesi için özellikle önemlidir
Başarı ve başarısızlık duyguları (sevinç, güven, umut,
şaşkınlık, üzüntü, pişmanlık, umutsuzluk, kaygı).
Motivasyon yapısının tüm unsurları arasında,
çalışanların duyguları en uygun olanıdır
gözlemler. Ancak yöneticinin değerlendirmesi için
Astın süreçten memnuniyet derecesi
iş faaliyeti, becerilere sahip olmalı
insanları "okumak".

Motivasyon ve teşvik sistemi

Sistem
motivasyon
Sistem
uyarım
Cazibe
Konsolidasyon
Tutmak
Eğitim
İzleme
ihtiyaçlar

Çalışanları çekmek

Maaş büyüklüğü, ikramiyelerin mevcudiyeti, katılım
ulaşmış.
Ticari itibar, şirket durumu
pazar.
İş unvanı.
Başvuru şartları.
Kariyer gelişimi.
Kurumsal altyapı.
Ofis yeri.
Çalışma standartlarına uygunluk vb.

Tutmak

Beceri geliştirme programları
ve kariyerler.
Borç verme, ertelenmiş ödemeler.
Dikkate alınarak fayda sağlanması
Hizmet süresi.
Enflasyon tazminatı
vergi kayıpları.

Personeli elde tutma programı

Analiz
durumlar:
Anket;
Nedenler
işten çıkarmalar
Gevşetin ve
elemek
Faktörler
tasmalar
hayırlı
çalışanlar
Genişletmek
ve stabilize
Konuşmalar;
Seminerler;
Ders çalışıyor
görüntü
işletmeler
sonuçlar
sabitlemeler:
-
Azaltmak
-
Kesinti
sayı
geçer ve
devamsızlık;
-
devir
personel;
Kazanmak
bağlanmak
girişim

Sanatçıların etkili çalışması için motivasyon

Piyasa koşullarına uygun seviye
Maaş, sosyal paket.
Açıkça tanımlanmış görevler.

müdür
“Denkleştirme” eksikliği
ücret sistemindeki adaletsizlik
Ücretlendirme sisteminin şeffaflığı.
Çalışan performans değerlendirmesi arasındaki ilişki
departmanın faaliyetleri.
Harici yönetim tarzı
acil amir.

Orta düzey yöneticilerin etkili çalışması için motivasyon

İyi maaş düzeyi, sosyal
naylon poşet.
Birimin açıkça tanımlanmış görevleri.
Dışarıdan yetki devri
üst yönetici.
Yönetim hiyerarşisine uyum
(üzerlerinden “atlamak” yok
kafalar).
Kaldıracın kullanılabilirliği
astları.

Üst düzey yöneticilerin etkili çalışması için motivasyon

İşe katılım.
Seçenek.
İş yoluyla kendini gerçekleştirme.
İş sorumluluğu.
Emeklilik planları.
ile ortaklıklar
mal sahibi.

Bir seçeneğin özü

Yöneticinin haklarına ilişkin anlaşma
belirli bir süre (birinden
yıldan birkaç yıla kadar) şu adresten satın alın:
sabit fiyat belli
şirket hisselerinin sayısı ve
piyasa fiyatından satmak
alıntılar.

V.I.'ye göre 5 tür motivasyon. Gerçikov

Motivasyon türü
Ana sebep
enstrümantal
"Para kazanabilirim"
Profesyonel
"Ben gücümü kullanabilirim
bilgi ve tecrübe"
Vatansever
"İhtiyacım olduğunu hissediyorum
takıma"
Yüksek Lisans
“Kendi adıma karar verebilirim
ne ve ne zaman yapmalıyım"
Ulaşılamaz
(kaçınma)
Olağan iş
istikrar

1. Enstrümantal tip

Emeğin fiyatıyla ilgileniyorum, onunla değil
içerik;
Fiyatın geçerliliği önemli değil
bildiriler istiyor;
Sağlama yeteneği
hayatın tek başına.

2. Profesyonel tip

Çalışmanın içeriğiyle ilgileniyorum (değil
kendisini ilgilendirmeyen şeyleri kabul eder
ne kadar öderlerse ödesinler çalışırlar);
Zor görevlerle ilgileniyorum -
kendini ifade etme fırsatı;
Operasyonel konularda özgürlüğün önemli olduğunu düşünüyor
hareketler;
Mesleki tanınma önemlidir
mesleğin en iyisi.

3. Vatansever tip

öyle bir fikre ihtiyacın var ki
onu hareket ettirecek;
Kamu önemlidir
itiraf;
Ana ödül evrenseldir
vazgeçilmezliğinin tanınması
şirket.

4. Ana tip

Gönüllü olarak
kabul ediyor
kendim
sorumluluk
B;
İle karakterize edilen
ben yükseldim
gereklilik

5. Dikkatsiz (kaçınan) tip

Ne tür bir iş yapılacağı önemli değil, hayır
tercihler;
Düşük ödemeyi kabul ediyorum, şu şartla
başkaları daha fazlasını almasın diye;
Becerileri geliştirmeye çalışmaz
buna karşı koyar;
Düşük aktivite ve muhalefet
başkalarının faaliyetleri;
Düşük sorumluluk, arzu
başkalarına aktarma;
Çabayı en aza indirme arzusu.

Teşvik biçimleri

1.Negatif
Para cezaları, cezalar, işini kaybetme tehdidi
2.Para
Maaş, her türlü ikramiye ve ödenekler
3.Doğal
Araba, telefon, provizyon
Konut
4. Ahlaki
Sertifikalar, şeref madalyaları, ödüller (20
bin)
5.Paternalizm
Ek sosyal ve
sağlık sigortası, koşullar
yeniden yaratma
6. Organizasyonel
Çalışma koşulları, içeriği ve
organizasyon
7. Ortak mülkiyete ve yönetime katılım

Motivasyon türlerinin ve uyarım biçimlerinin yazışmaları

Formlar
uyarım
Motivasyon Türleri
Enstr.
Prof.
Patr.
Ev
Ulaşılmadı
0
-
+
–
Temel
Temel
+
0
+
0
Doğal
(Sosyal paket)
+
0
+
0
Temel
Ahlaki
-
+
Temel
0
0
Paternalizm
-
-
+
-
Temel
Organizasyonel
0
Temel
0
+
–
Katılım
ortak mülkiyet ve
yönetmek
0
+
+
Temel
–
Olumsuz
Peşin

Motivasyon sistemi geliştirmedeki zorluklar

Motivasyonun anlamının anlaşılmaması
personel;
“Cezai” sistemin hakimiyeti
personel motivasyonu;
Beklentiler ve çıkarlar dikkate alınmıyor
çalışanlar;
Alma arasında önemli bir aralık
sonuçlar ve teşvik;
Motivasyon sisteminin izlenmemesi;
Motivasyon sistemine destek eksikliği;
Personelden bilgi eksikliği
motivasyon faktörleri;
Motivasyon sisteminin istikrarsızlığı.

“Motivasyon” ve “stimülasyon” kavramları arasındaki ilişki

Motivasyon
(dahili)
Aracılığıyla teşvik
yücelere hitap ediyor
ihtiyaçlar, yönlendirme
Kişisel sebeplerden dolayı,
çalışanı teşvik etmek
davranmak. Kaynak
motivasyonlar
hem dahiliye ihtiyacı var
zihinsel mekanizma.
Uyarım
(harici)
Dış etki
bu amaçla çalışanlar
doğrudan etki
emek sonuçları ve
Faaliyetlerin yoğunlaştırılması
işçiler. İtiraz
birincil ihtiyaçlar.
Uyarı dışarıdan verilir.
5

Motivasyon teorileri

İçerik motivasyon teorileri:
A. Maslow'un motivasyon teorisi,
D. McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi,
F. Herzberg'in iki faktörlü teorisi,
ihtiyaç teorisi ERG teorisi
(varoluş, bağlantı ve büyüme) K. Alderfer.
Süreç teorileri:
V. Vroom'un beklenti teorisi,
S. Adams'ın adalet teorisi
Porter-Lawler motivasyon modeli.

İş motivasyonunun yapısal unsurları

Güdü -
Uyarıcı-
dahili
motivasyon
Hedef-
harici
motivasyon
İstenen
sonuç
Ödül-
Değerler-
bir insan ne düşünür
değerli
bir takım standartlar ve
değerlendirme kriterleri
kişi
3
bir şeye ihtiyaç duymak
Değerler
oryantasyona karşı istikrarlı bir tutum
malzeme ve
manevi faydalar ve
değerler

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda emek teşviklerinin tanımı

6
İşgücü teşviklerinin tanımı
Rusya Federasyonu İş Kanunu
Uyarıcı
tarife ücretine ek
çalışanların iş karşılığında ücretlendirilmesi değil
iş görevlerine göre belirlenir
(çalışma standartları)
Uyarım
iş gücü
kuruluş
özel
formlar,
boyutlar,
koşullar
alma
oluşturma amacıyla ödüller
kesin
iş gücü
davranış
çalışan
Ve
tahakkuklar
ona
belli bir miktar para
hedefe ulaşmak şartıyla
işveren tarafından sağlanan tesisler

ceza
7
Yetkilerin sınırlandırılması ve tatmin
Çalışan ihtiyaçlarının yanı sıra olumlu
ödüller.
Ceza biçimleri
- sözlü ceza (kınama, kınama);
- maddi yaptırımlar (para cezası, ayrıcalıklardan yoksun bırakma);
- Sosyal izolasyon (ihmal, cehalet,
grup tarafından reddedildi).
Kusurlar
Ceza teşvik ettiğinden kısa vadeli etki
faaliyetler (veya istenmeyen eylemlerden uzak durmak)
yalnızca geçerlilik süresi boyunca.

Abraham Maslow'un ihtiyaçlar piramidi (Amerikalı psikolog)

8
İhtiyaçlar
daha yüksek
seviye
Öncelik
ihtiyaçlar

David McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi (Amerikalı psikolog, başarılı bireylerin araştırmacısı)

Teoriye ihtiyaç var
David McClelland
9
(Amerikalı psikolog, başarılı kişiliklerin araştırmacısı)
İhtiyaçlar
Üst düzey
İhtiyaç
iktidarda
İhtiyaç var
Aksesuarlar
İhtiyaç
ulaşmada
Bilim adamı ihtiyaçlara güvenmeyi tavsiye ediyor
Üst düzey

Frederick Herzberg'in (Amerikalı psikolog) iki faktör teorisi

Verimli
motivasyon
Motivasyonel
faktörler
Hijyen faktörleri
politika
şirketler ve stil
yönetmek;
kontrol yöntemleri
kadro;
meslektaşlarıyla ilişkiler
iş;
ücret düzeyi;
çalışan durumu
kuruluşlar;
koşullar ve güvenlik
iş gücü.
sonuçlara ulaşmak;
başarı ve tanınma
başarılar;
işe ilgi;
sorumluluk;
profesyonel
iyileştirme ve
kariyer gelişimi.
10

Clayton Alderfer'in ERG teorisi
11
(Amerikalı psikolog)
İhtiyaçlar
ERG
İhtiyaç
varoluş
(Varoluş)
Sosyal
ihtiyaçlar
(Akrabalık)
İhtiyaç
büyüme
(Büyüme)
Hayatta kalma
(fizyolojik
refah)
Önem
kişilerarası
ve sosyal
ilişkiler
Dahili
arzu
gelişim

Personel değişiminin nedenleri

Personel değişiminin nedenleri acil nedenlerdir
işçileri işi bırakmaya teşvik etmek.
Kişisel nedenler
karakter
(hareket etmek, değişmek
Medeni hal)
Memnuniyetsizlik
yaşam kalitesi
(imkansızlık
kendini gerçekleştirme,
memnuniyetsizlik
ihtiyaçlar)
Profesyonel yetenekler
motifler
(tutarsızlık
çalışılan pozisyon)
Memnuniyetsizlik
içerideki koşullar
işletmeler
(rahatsız edici koşullar
iş yeri)
12

Organizasyon personeli üzerinde motivasyonel etki yöntemleri

Ekonomik
(maaş)
Disiplin
(açıklama, kınama,
işten çıkarılma)
Psikolojik
promosyonlar
(övgü, suçlama)
Katılım
(toplu kabul
kararlar, çalışmak
takım)
Hedef
(anlaşılır durum
hedefler)
Gruplar
yöntemler
Eklenti
ve iş zenginleştirme
(yeni projeler ve teknolojiler)
Negatifleri Ortadan Kaldırmak
teşvikler
(olumsuz motivasyon
tehditler)
13

Maddi olmayan motivasyon yöntemleri

Organizasyonel
Sosyo-psikolojik
Çalışanların kurum işlerine katılımı
Gelişim programları ve kariyer gelişimi
Emek içeriğinin zenginleştirilmesi
Uygun çalışma koşulları yaratmak
Yetki delegasyonu
Kurum kültürü ilkelerinin geliştirilmesi
Çalışanların liyakatinin kamuoyu tarafından tanınması
Başarılarınız ve yıldönümleriniz için tebrikler
Onur panosu, kitapçıklar vb. için fotoğraf.
Saygı, güven, onay ve destek
Olumsuz pekiştirme (suçlama)
Yöneticilerin işyerlerine ziyaretleri
en iyi çalışanlar
14

Maddi olmayan teşvik türleri

Maddi olmayan teşvikler
(parasal olmayan ödül)
Resmi
itiraf
liyakat
Katılım
yönetmek
Organizasyon kültürü
Psikolojik iklim
Olasılıklar
İçin
yaratıcılık
Değiştirmek
durum
çalışan
Stil
yönetmek
Gelişim
çalışma şartları
15

Maddi motivasyon yöntemleri

İndirimler
mal
şirketler
Ödüller
ve bonuslar
Ödeme
iş gücü
Sağlamak
temel
ihtiyaçlar ve
katkının değerlendirilmesi
çalışan
Ev
Hizmetler
Tedavi ücreti,
yeniden yaratma,
eğitim
Malzeme
yardım
Faydalar ve
Sosyal paket
Ek
maaş
Yüzde
16

İş motivasyonunu artırmanın yolları

17
İş motivasyonunu artırmanın yolları
Malzeme
uyarım
Maddi olmayan
uyarım
Gelişim
kalite
iş gücü
Gelişim
işçi organizasyonu
Içinde yer almak
kontrol

V. Gerchikov'a göre iç motivasyon türleri

Reklam
(odaklan
kazanç değil
içerik ve
çalışma şartları)
Lumpensky
Yüksek Lisans
(düşük özgüven ve
düşük seviye
verim)
(arzu
başarmak
sonuçlar,
bağımsızlık)
Vatansever
Profesyonel
(bağlılık
ekip ve yer
iş)
(değer - içerik
iş, zor
görevler)
18

Personel motivasyon sisteminin yapısı

19
Personel motivasyon sisteminin yapısı
Personel motivasyon sistemi
Malzeme
uyarım
Maaş
Sosyal paket
Devamlı
Parça
(maaş, tarife)
Teşvikler,
çevrilebilir
parayla ve
tasarruf
tesisler
çalışan
(ödeme
dinlenme, ders çalışma
ve benzeri.)
Değişken
Parça
(ödüller vb.)
ödemeler)
Maddi olmayan
uyarım
Resmileştirilmiş
teşvikler
Sabitleme
mevcut
konum
(sertifikalar, onursal
rütbeler vb.)
Yönlendirme
değişiklikler için
(artması
pozisyonlar,
eğitim vb.)
Resmi olmayan
-y teşvikler
Gayri resmi
Olaylar,
yükselen
bağlılık
(bağlılık)
organizasyona
Yönetim stili
KAFA
(ilişkiler
bir çalışanla)

Sistem geliştirme algoritması
personel motivasyonu
20

21
Personel motivasyonunu inceleme yöntemleri
Gözlem
Yöntem
uzman
derecelendirmeler
Problem analizi
kuruluşlar
Test etme ve
anket
Konuşma ve
anket
Yöntemler
teşhis
Konuşma analizi
ve davranış
Deney

Personel motivasyon programının ana bölümleri

Programın amacı
Çalışan kategorileri
Programın süresi
Çalışan değerlendirme kriterleri
Ödül ve ceza sistemi
Etkinlik takvimi
Uygulama sorumluluğu
Program bütçesi
22

Personel politikası türleri

23
Personel politikası türleri
Uyarıcı etki – çeşitli teşviklerin kullanılması
Çalışanların üretken çalışmalara olan ilgisinin artması.
Amerikalı bilim adamı Frederick Taylor işçi yaratacak
yüksek doğum sonuçlarına ilgi sağlamaya çalıştı
emek sonuçları ile ücretler arasındaki bağlantı.
Motivasyon yönetimi güçlü bir ideolojik faaliyettir
organizasyon içinde liderlik ve özverili coşkunun gerçekleştirilmesi
işçiler. Bu yaklaşım genellikle gelişmekte olan ülkelerde hakimdir.
Kuruluşların maddi kaynaklarının yetersizliği nedeniyle temel olarak
uyarım.
Uyarıcı etki ve motivasyon yönetimi en çok kullanılan yöntemlerdir.
optimal yaklaşım. Bu politika gelişmiş ülkeler tarafından tüm dünyada uygulanmaktadır.
Halihazırda kurumsal bir yapının oluşturulmuş olduğu kuruluşlar arasındaki ilişkiler
kuruluşun maddi faydalarının dağıtım kültürü ve mekanizması.

Çalışanlara teşvik ödemesi türleri

24
uyarıcı
uyarıcı
uyarıcı
Ek ödemeler
Ödenekler
Tazminat
Ödüller
Bonuslar
komisyon
Katılım
kar ve
gelir
Katılım
anonim
başkent
Teşvik ödemesi – çalışanı hedef alan ödeme
çemberi genişleten ve aşan göstergelere ulaşmak
temel norm tarafından öngörülen görevleri.

Motivasyon sisteminin denetimi

Denetim seviyeleri
Sosyoekonomik sosyoekonomik değerlendirme
yeterlik
motivasyon yönetimi
Motivasyonun sosyo-psikolojik değerlendirmesi
işçi potansiyeli
Kullanılan organizasyonel ve teknolojik değerlendirme
belge organizasyonu
ve prosedürler
25

Motivasyonel denetim yürütme yöntemleri

Giriş, uzman görüşmeleri;
Mevcut belgelerin analizi;
Yöneticilerin çalışmalarını denetlemek;
Personelin sorgulanması ve test edilmesi;
Prosedürlerin resmileştirilmiş açıklaması;
İstatistiksel işleme yöntemleri
çalışma sonuçlarına ihtiyaç var
işçiler.
26

Kişilik ihtiyaçlarının sınıflandırılması (A. Maslow'a göre)

F. Herzberg'in iki faktörlü modeli

F. Herzberg'in motivasyon teorisi

Motivasyon teorisi
Memnuniyetsizliğe
hijyenik etkisi
faktörler:
Kontrol metodu
Şirket politikası ve
yönetim
Çalışma şartları
Kişilerarası
ilişki
Kazanç
Hakkında belirsizlik
işin istikrarı
Çalışmanın etkisi
Kişisel hayat
F.Herzberg
Memnuniyet için
motivasyonu etkilemek
faktörler:
Başarılar
(yeterlilik) ve
başarının tanınması
İşin kendisi
Sorumluluk
Promosyon:
hizmet
Fırsat
profesyonel
büyüme

Motivasyon ve teşvik

Motivasyon, kişinin bir şeyi yapmaya yönelik içsel dürtüsüdür.
mevcut ihtiyaçları ve gerçek varlığın varlığı tarafından koşullandırılmıştır.
onları tatmin etme olanakları
Uyarılma, insan faaliyetinin dışsal teşvikidir.
Hedeflere ulaşmak için gerekli eylemleri gerçekleştirmenin teşvik edilmesi
hedefler

A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi

Fizyolojik ihtiyaçlar – hayatta kalmak için gerekli
Güvenlik ihtiyaçları – zihinsel ve ruhsal tehlikelerden korunma
çevreden kaynaklanan fizyolojik tehlikeler
Sosyal ihtiyaçlar: Bir şeye veya birine ait olma duygusu, sosyal etkileşim, şefkat ve destek duyguları
Saygı ihtiyaçları – kendine saygı, kişisel değerlere saygı
başarılar, yeterlilik, tanınma
Kendini ifade etme ihtiyacı - kişinin potansiyelinin farkına varması
Bir kişi olarak fırsatlar ve büyüme

McClelland'ın ihtiyaç kavramı

1. Güce duyulan ihtiyaç
Diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir
Korkmayan, açık sözlü ve enerjik insanların özelliği
yüzleşme
Diğer insanları yöneterek gerçekleştirilir
2. Başarı ihtiyacı
İşin başarılı bir şekilde tamamlanmasına yönelik süreçten memnun
Orta derecede risk ile karakterize edilir ve bunun mümkün olduğu durumlara eğilim vardır.
soruna çözüm bulma konusunda kişisel sorumluluk almak
3. Ait olma ihtiyacı
Sosyal iletişim ve kurma olanağında kendini gösterir.
kişiler
Tanıdıkların arkadaşlığına olan ilgiyle karakterize edilen,
arkadaşlıklar, başkalarına yardım etme

İçsel motivasyon kavramı

Hackman ve Oldham aşağıdakilere dayalı bir iş motivasyonu modeli formüle ettiler:
temel performans özellikleri hakkında:
Beceri çeşitliliği – bir işin gerektirdiği boyut
bir takım araçların kullanımını içeren çeşitli aktivite türleri
bireyin çeşitli beceri ve yetenekleri
İşin tanımlanabilirliği - işin gerektirdiği boyut
belirli bir görevin veya aşamasının başından sonuna kadar tamamlanması
görünür sonuç
Görev önemi – görevin önemli olma derecesi
başkalarının yaşamları veya çalışmaları üzerinde etki
Özerklik, bir işin gerçek anlamda hizmet sağlama derecesidir.
özgürlük ve bağımsızlık
Geribildirim – iş görevlerinin ne ölçüde yerine getirildiği
doğrudan ve net görelilik bilgilerinin alınmasıyla birlikte
iş verimliliği

I. Adizes Kavramı

Bir şirketin yaşam döngüsünün her aşaması, ne zaman ve ne zaman olacağını belirler.
çalışanları motive etmenin yolları nelerdir
Aynı çalışanın motive edici unsurları değişebilir
mesai
Motivasyon faktörlerindeki değişiklikler hem kendiliğinden hem de
liderin amaçlı eylemlerinin bir sonucu olarak
Herhangi bir motivasyon ihtiyacının kendi büyüme, zirve ve
durgunluk dönemi

Herzberg'in iki faktörlü kavramı

Hijyen faktörleri:
İşin yapıldığı ortamla ilgili
Kendi başlarına iş tatmini sağlamazlar ve
kişiyi bir şey yapmaya motive etmek
Yokluğunda veya yetersiz derecede mevcut olması durumunda, arayın
iş memnuniyetsizliği
Motivasyonlar:
İşin mahiyeti ve mahiyeti ile ilgili
Motivasyonun yokluğu veya yetersizliği
iş memnuniyetsizliği
Varsa tam memnuniyet sağlar ve motive ederler
performansı artırmak için çalışanların

Porter-Lawler konsepti

Lyman Porter ve Edward Lawler modelinde 5 değişken vardır:
Harcanan Çaba
Algı
Sonuçlar
Ödül
Memnuniyet derecesi
Porter-Lawler modeline göre:
Elde edilen sonuçlar çalışanın gösterdiği çabaya, emeğine bağlıdır.
yetenek ve özelliklerinin yanı sıra kendi farkındalığı
roller
Harcanan çabanın düzeyi değere göre belirlenecektir
ödüller
Bir kişi ihtiyaçlarını ödüllerle karşılar.
elde edilen sonuçlar

V. Vroom'un beklentiler kavramı

Beklenti teorisi üç ilişkinin önemini vurgular:
İşgücü girdileri - sonuçlar (Sol-Sağ) - oranına ilişkin beklentiler
harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasında
Sonuçlara ilişkin beklentiler - ödüller (RP) - beklentiler
başarılara yanıt olarak belirli bir ödül veya teşvik
sonuç düzeyi
Değer – göreceli tatminin algılanan derecesi veya
belirli bir ödülün alınmasından kaynaklanan memnuniyetsizlik
ödüller
Motivasyon = 3-R * R-V * C

K. Alderfer'in ihtiyaç kavramı

K. Alderfer üç sınıf ihtiyaç belirledi:
Varoluş ihtiyaçları temel fizyolojiktir
ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyaçları
Sosyal ihtiyaçlar – iletişim ihtiyaçları, grup ihtiyaçları
başkalarının aidiyeti ve saygısı
Kişisel gelişim ihtiyaçları - kendini gerçekleştirme ihtiyaçları,
yönetime katılım dahil
Motivasyon etkisi olduğunu varsayan Maslow'un aksine
ihtiyaçlar yalnızca düşük ihtiyaçlardan yüksek ihtiyaçlara geçiş sırasında,
Alderfer böyle bir etkinin her ikisinde de ortaya çıkabileceğini savunuyor
talimatlar

İnsan ilişkileri kavramı

Çalışma motivasyonu öncelikle mevcut durum tarafından belirlenir.
Fizyolojik normlardan ziyade sosyal normlara göre organizasyonlar
ihtiyaçlar ve maddi teşvikler
Yüksek performanslı verimliliğin en önemli nedeni,
iyi ücret gerektiren iş tatmini,
mesleki gelişim fırsatı, ilginç içerik ve
çeşitlilik
Motivasyon için sosyal güvenlik ve bakım önemlidir
Her bir kişi hakkında, çalışanların kuruluşun yaşamı hakkında bilgilendirilmesi,
organizasyonun hiyerarşik seviyeleri arasındaki iletişimin geliştirilmesi

William Ouchi'nin Konsepti

Yardımcı Olan 5 Temel Kontrol Özelliği
çalışan motivasyonu:
Bilginin ve inisiyatifin aşağıdan yukarıya doğru hareketine vurgu
Üst yönetimin emir veren bir yapıdan bir yapıya dönüşmesi
karar verme
Orta yönetimin başlatıcı olarak kullanılması ve
Sorun çözmenin arkasındaki itici güç
Konsensüse dayalı karar verme
Çalışanların refahına daha fazla önem verilmesi

P. Drucker'ın konsepti

Şirketteki çalışanların motivasyon düzeyi en çok şunlardan etkilenir:
etkiler:
Çalışan değerlerinin şirket değerleriyle uyumu
Kişisel sorumluluk
Çalışanların güçlü yönlerine odaklanın
Çalışma tarzı

Efsane
Gerçeklik
1. “Motivasyon sistemi – Motivasyon sistemi – güçlü bir uygulama
sadece modaya uygun bir oyuncak", aşağıdakileri gerçekleştirebilen bir personel yönetimi aracıdır:
şirketin ve çalışanlarının başarıya ulaşmasına yardımcı olmak
hedefler belirlemek. Ancak sistem etkili bir şekilde
yalnızca dikkate alındığında çalışır
hem işverenin hem de çalışanların çıkarları

Personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını engelleyen mitler

Efsane
Gerçeklik
Teşvik programlarının açıklığı esastır
2. “Motive Edin -
motivasyon durumunu manipüle etmek anlamına gelir. Çalışan sistemi biliyorsa
genel olarak başkalarının nasıl motive edildiğini anlıyorsa,
Şirketin politikasını anlaması ve değerlendirmesi onun için daha kolay
adalet. Ancak bu durumda
Bu planlarla ilgili. Gerçek kazançları ortaya çıkarın
çalışanlar etik değil

Personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını engelleyen mitler

Efsane
3. “Motive Edin –
zorlamak demektir"
Gerçeklik
Bazı kurumsal kültürlerde bu
bu durum hayatın bir gerçeği, ancak şirketler
öyle bir kurumsal kültürde yaşıyorlar ki
barut fıçısı", onların her zaman fırsatı var
"silahlı ayaklanma". Sert otoriter
yönetim tarzı yöneticileri gerektirir
için sürekli zorlu “karşı istihbarat”
perde arkasında çalışanların belirlenmesi
Yönetimin tutumundan memnuniyetsizliğini ifade etmek,
personelin geri kalanını "sallayacak"

Personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını engelleyen mitler

Efsane
4. “Motive Edin -
yükseltmek anlamına gelir
maaş"
Gerçeklik
Şirket çalışanı olarak işe alım
yeni gelenler ve genç profesyoneller ve onları eğitmek
masrafları size ait olmak üzere, onlara aynı ücreti ödemek zorunda değilsiniz
işe alım şirketinin ödediği maaş
aynı unvana sahip kişiler
kapsamlı deneyim, MBA ve üç bilgi birikimi
yabancı Diller

Personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını engelleyen mitler

Efsane
5. "Sistem
uyarılma mümkündür
hurdaya çıkarmak"
Gerçeklik
Motivasyon sistemi ancak şu durumlarda çalışır:
eğer dahili olarak dengelenmişse ve dikkate alınıyorsa
Şirketin tüm benzersiz özellikleri ve
Motivasyonun fonksiyonel sorumlulukları
personel

Personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını engelleyen mitler

Efsane
6. “Sadakat mümkündür
Para için satın alın"
Gerçeklik
Maaş seviyesi çok uzak
İş tatmininin tek faktörü ve
bu ihmal edilmemelidir. Her ne ise
Bir süre sonra çalışanın maaşı
zaman kısa olacak. Üstelik her zaman var
çalışanlarına daha fazlasını sunmaya hazır bir şirket

Aktif, yapıcı iş davranışı
ІІ
І
Kaçınma motivasyonu
Başarı motivasyonu
ІІІ
IV
Pasif, yıkıcı iş davranışı

Tipolojik iş motivasyonu kavramı V.I. Gerçikova

ben çeyrek daire
İş faaliyetinin verimliliği orantılıdır
Motivasyonel beklentilerin tatmin derecesi
çalışan
II kadranı
Çalışan verimliliği temel olarak sınırlıdır
yöneticinin suçu kanıtlama görevi ve fırsatı
Görevin tamamlanmaması durumunda çalışan
Çeyrek III Çalışanın en sık gösterdiği yıkıcı tepkilerin düzeyi
pasif emek davranışına ve “göre göre çalışmaya” gelir.
tüzük"
III. Kare Eğer organizasyonel çalışma koşulları ve sistemi
teşvikler motivasyon beklentilerine ters düşüyor
çalışanın yıkıcı olma olasılığı artar
emek davranışı

Farklı motivasyon derecelerine sahip çalışanların davranışları

Motivasyona sahip bir çalışan neredeyse aynı sonuçlara yol açar
İşgücü verimliliğinde değişmeden kalan planlı büyüme
belirli bir süre sonrası
Motivasyonu olmayan çalışan – kısa vadeli bir etkiye sahiptir
İşgücü verimliliğinde artış var veya hiç etkisi yok
Motivasyonu bozulan çalışan – çalışan sağlar
kısa vadeli olumlu etki ve ardından etkileri
protestolara dönüşmek

İnsan motivasyonunun doğası

Çalışan motivasyonunun temeli onun
ihtiyaçlar
Her çalışanın kendine özgü ihtiyaçları vardır,
Buna göre motivasyon herkes için bireyseldir
çalışan
Çalışanın çalışmak için yüksek düzeyde motivasyona sahip olması
eğer bu işte gerçek fırsatlar görürse
İhtiyaçlarınızı karşılayın ve hedeflerinize ulaşın
Aynı çalışanı motive etmek zamanla,
ihtiyaçları değiştikçe değişir

İhtiyaç türleri

Birincil evrensel gerekli koşulları gerektirir
insanın hayatta kalması için
Su gereksinimi
Yiyecek gereksinimi
Güvenlik ihtiyacı
Konut ihtiyacı
Dinlenme ihtiyacı
İkincil ihtiyaçlar temel alınarak
bireysel tercihler ve
insani arzular
Başarı için ihtiyaç
Tanınma ihtiyacı
Kendini ifade etme ihtiyacı
Uygulama ihtiyacı
Ait olmak gerekiyor
Yaratma ihtiyacı
Patronaj ihtiyacı
Hakimiyet ihtiyacı
Özerklik ihtiyacı
Desteğe ihtiyaç var
Biliş ihtiyacı
Gösterim ihtiyacı

İnsan ihtiyaçlarının tezahürü

İhtiyaçlar ifade edilir...
Tipik davranışsal eğilimler veya tepkiler
Tipik eylem modları
Olumlu fırsatları aramak ve olumsuz olanlardan kaçınmak
Karakteristik duygu ve hisler
Belirli bir sonuca ulaşmanın tatmini
Belirli bir sonuca ulaşamamaktan duyulan memnuniyetsizlik

İç motivasyonun üç gelişim düzeyi

Durumsal. İçsel motivasyonun ortaya çıkışı belirlenir
Durumsal değer. Bu konuda içsel motivasyonun ortaya çıkması
Öznel değer. İçsel motivasyon olur
Faaliyetin ihtiyaçları karşılama yeteneği
Kendi kaderini tayin etme, yeterlilik ve anlamlı ilişkiler
aktivite tatmin edici olmasa bile seviye mümkündür
hepsi psikolojik ihtiyaçlar olarak adlandırılmıştır. Sadece gerekli olan
aktivite kişi için anlamlıydı
kişisel mülkiyet. Kendi kaderini tayin etme ihtiyaçları
yeterlilik ve anlamlı ilişkiler değer statüsü kazanır Başarılı bir deneyim sağlayın
Ödüllerin tamamlanan görevin zorluğuyla eşleştiğinden emin olun
Yalnızca maddi değil, sözlü teşvik de kullanın
Personeli çeşitli faaliyetlere dahil edin
Personeli karar alma sürecine dahil edin
Personel için yeteneklerle orantılı gerçekçi hedefler belirleyin
Bir kişinin güçlü ve zayıf yönlerini keşfetmesine yardımcı olun
Astınız ile birlikte hedeflere ulaşmak için adım adım bir stratejinin ana hatlarını çizin

Yüksek çalışan motivasyonunun göstergeleri

Çalışmaya ayrılan zaman miktarı (Ne kadar iş
çalışanlar?)
Çaba (Çalışanlar işte ne kadar meşgul?)
Odaklanma (Çalışanlar ne kadar sıkı çalışıyor?)
İş tatmini (Çalışanların işlerinden ne kadar memnun oldukları)
iş?)
Gelecek planları (Çalışanlar şirkette kalacak mı?)
Daha iyi sonuçlar elde etmek için çabalamak (Çalışanlar aynı yerde çalışıyor mu?)
yeteneklerinizin düzeyi?)
İşe gönüllü katkı (Çalışanlar bunu kendileri üstleniyor mu?)
ek sorumluluklar?)

Çalışanlar kendilerini motive etmekte zorlanırlar...

Bundan emin olmak için astlarınızı izlemelisiniz.
gerçekten çalışıyorlar
Çalışanlarınız becerilerini geliştirmeyi umursamıyor ve nadiren bunu yapıyorlar
hatalarınızdan sonuçlar
Ciddi sorunları ciddiye alan tek kişi sensin
Çalışanlarınızın böyle düşündüğünü hissediyor musunuz?
sırf yaptıkları şey için daha fazla maaşı ve terfiyi hak ediyorlar
işe gelmek ve görevlerinin asgarisini yerine getirmek
Çalışanlarınız, şirketinizin kullandığı teşviklerin çoğu konusunda şüpheci davranıyor.
Astlarınız yeniyi “destekliyor” gibi görünüyor
sırf “patronları memnun etmek” için girişimler

A. Maslow'a göre motivasyon kaybı faktörleri

Fizyolojik
İyi çalışma koşullarının olmayışı
Sabit maaş eksikliği
Uygunsuz çalışma modu
Emniyet
Yüksek stres yükleri
Ödenmemiş fayda paketi
İstihdam politikası personel azaltımını içeriyor
İlişki
Aksesuarlar
İşyerindeki meslektaşlar arasındaki çatışma ilişkileri
Kayıt dışı faaliyetlerin önündeki engellerin varlığı
şirket içinde
Kurumsal geleneklerin eksikliği
Benlik saygısı
İşin prestijinin olmaması
Kariyer ilerlemesi eksikliği
Başarıların ve sonuçların tanınmaması
yönetim ve meslektaşları
herhangi bir çalışan becerisinin kullanılması,
Kendini gerçekleştirme Hayır
kendisinin değer verdiği
Çalışan inisiyatifini ve fikirlerini göz ardı etmek
Mesleki ve kişisel gelişim eksikliği

Motivasyonun azalmasının aşamaları

Karışıklık - çalışanın ne yapması gerektiğini anlamayı bırakması ve
işi neden iyi gitmiyor?
Tahriş – çalışan bundan dolayı rahatsız hissetmeye başlar
güçsüzlük hissi
İkili rol (bilinçaltı umutlar) - çalışan
Yöneticiyi karşılaşılan zorlukların suçlusu olarak görüyor
Hayal kırıklığı: Çalışan, eğer elinden geleni yaparsa
yönetici ona dikkat edecek ve onu yerine getirmeye çalışacaktır.
ortaya çıkan zorluklarda yardım
İşbirliğine hazır olma kaybı - olup bitenler artık bir mücadele değil
Kendine saygıyı korumaya çalışırken işe olan ilgiyi sürdürmek
Nihai – çalışan ya başka bir yere taşınır ya da
işi ağır iş olarak görmeye başlar

Çalışanın şirkete bağlılığının belirtileri

Diğer meslektaşların yokluğunda onlara yardımcı olmak
Çemberin dışındaki faaliyetleri gerçekleştirmek için gönüllü anlaşma
iş sorumlulukları
İş yükleri artarsa ​​diğer çalışanlara yardımcı olun
Meslektaşların kullanması için kişisel kaynaklar sağlamak (kişiler,
tanıdıklar, bağlantılar, kaynaklar vb.)
Kaliteyi artırmak için rasyonalizasyon önerileri yapmak
tüm departmanın çalışması
Dakiklik, kaliteli iş
Şirketin imajıyla ilgili endişe gösterme
Başkalarının haklarına saygı
Çalışan hak ve imtiyazlarını kötüye kullanmaz

Sadakat türleri

Çalışma grubunuza sadakat. Burada ve şimdi çalışma arzusu
bu takım
Yönetiminize ve üst düzey yöneticilerinize sadakat.
Güven, liderin koşulsuz desteği
Fonksiyonel faaliyetlerinize sadakat. Temizlemek
seçilen mesleki işlevi yerine getirme motivasyonu
Mesleğe bağlılık. Tanımlama psikolojik yeteneği
mesleğinle kendini
Bir bütün olarak şirkete sadakat. Kendini mutlak olarak özdeşleştirmek
şirketi, markası, çalışmalarına katılım
Yatırıma bağlılık. Çalışanlar şirkete yatırım yapıyor
emek ve bilgi
Değerlere veya hedeflere bağlılık. Çalışanlar kendilerini tamamlanmış hissediyor
kişisel hedeflerinin veya değerlerinin başkalarınınkilerle uyumlu hale getirilmesi
şirketler

Sadakatle ilgili mitler ve gerçekler

Efsane
Hakikat
Çalışan davranışı şunlar olabilir:
açık bir şekilde yorumlanmalıdır - örneğin, eğer
yüksek bir kritiklik var,
karşı sinizm ve olumsuzluk
meslektaşlarımız, bunun hakkında konuşabiliriz
motivasyon kaybı
Motivasyon belirtisi yok ve
ayrılmanın anlamı yok
sadakat ve bunların eksikliği
veya bağlılığın diğer kriterleri değil
sadakatsizliği gösterir
Bir çalışan ne kadar uzun süre çalışırsa
şirket seviyesi ne kadar yüksek olursa
bağlılık
Şirketlerde uzun vadeli
çalışanlar çalışabilir, sadece
para kazanmak
Genç çalışanlar en sadık olanlardır
geleceklerini şirkete bağlamak
Kıdemli çalışanlar daha sadık
yaş

Sadakatle ilgili mitler ve gerçekler

Efsane
Hakikat
Şirket bağlılığı ve “iç
çalışanlara yönelik pazarlama" yayında
üzerindeki etkisi açısından son sırada yer almaktadır.
çalışan bağlılığı
Çalışanlar nasıl algılıyor?
organizasyona bağlılık
onlara karşı tutum doğrudan etkilenir.
onların memnuniyeti ve
şirket taahhüdü
Sadece desteklemek gerekiyor
Çalışanın bunu yapmamasından sonraki adaptasyon aşaması
bir çeşit bakıma ihtiyacı var
Ne kadar çok destek hissederlerse
yönetimden çalışanlar ve
meslektaşları, bağlılıkları ne kadar büyük olursa
göstermek

Sadakatle ilgili mitler ve gerçekler

Efsane
Hakikat
Çok yönlü aktivitelerden ziyade,
Bir çalışanın çalışması ne kadar ilginçse,
bu nedenle ona daha sadıktır
şirketler
Daha çeşitli ve
farklı türdeki görevleri gerçekleştirin
Çalışanların bağlılıkları ne kadar düşük olursa
Sadakat konularında cinsiyet
farklılıkların önemi yok
Ne kadar çok kadın girerse
takım, seviye ne kadar düşük olursa
erkekler arasında bağlılık
Grupta ne kadar çok erkek varsa o kadar çok
kadınların bağlılığının daha yüksek düzeyde olması

Sadakat formları

Duygusal sadakat
Bilişsel sadakat
Kalpten gelir ve bununla bağlantılıdır
Aileye bağlılık gibi içgüdüler,
eski arkadaşlar veya dini
gelenekler
Bir çalışan yalnızca
şirkette ne yapması gerekecek,
ama aynı zamanda nasıl davrandığına da dikkat ediyor
yapacağım
Genellikle oldukça oluşur
erken, seçim aşamasında ve aynı zamanda
ilk birkaç ay boyunca
iş
Zamanla, deneyimle ve
Mantıksal bir değerlendirme yapabilme yeteneği
olaylar
Çalışan nasıl değerlendirir
şirket temel ihtiyaçlarını karşılıyor
ihtiyaç duyuyor ve teşvik ediyor
mesleki büyüme ve gelişme
Çalışan olduğunda ortaya çıkar
başvurmak mümkün hale geliyor
kişisel becerileriniz ve yetenekleriniz

Çalışanların motivasyon düzeylerine göre sınıflandırılması

Çalışan
Motive
Tecrübeli
Şahsen
olgun
Şahsen
olgunlaşmamış
Uyarılmış
Deneyimsiz
Şahsen
olgun
Şahsen
olgunlaşmamış
Tecrübeli
Şahsen
olgun
Şahsen
olgunlaşmamış
Deneyimsiz
Şahsen
olgun
Şahsen
olgunlaşmamış

Motivasyon davranışı
çalışanlar
Uyarılmış davranış
çalışanlar
Proaktif, almaya istekli
beklemek yerine durumu kendi elinize alın,
bunu yapmaları istenene kadar
Reaktif, diğer insanlara izin verir
ve kendilerinin karar vereceği durumlar
Üstün başarı elde etmeyi amaçlayan
sonuçlar ve itibara sahip olmak
Hedeflere nasıl ulaşacağını bilen insanlar
Statükoyu korumaya çalışıyorlar ve bunu başaramıyorlar.
yapmakla ilgileniyorum
onlardan gerekenden daha fazlası
Her stilde çalışabilir
liderlik, farklı atmosferlerde ve
birçok ve farklı koşullar altında
sayesinde şirketler
herhangi bir konuda başarıya ulaşmak
pozisyonlar
Bazı konularda başarılı olabilir
şirketin bölümleri, ancak pek olası değil
eğer başarılı olabilir
farklı liderlik tarzları

Motive olmuş ve teşvik edilmiş çalışanların davranışları

Motivasyon davranışı
çalışanlar
Bir ekipte başarılı bir şekilde çalışabilir,
başarıya ilgi duymak
kendi takımından daha fazla takım
Uyarılmış davranış
çalışanlar
Takım oyuncuları değil çünkü
öncelikle odaklanmış
kendime
Sürekli gelişen ve
Hedefli çalışmayın
hedef doğrultusunda kendilerini geliştirmek
kendi gelişiminiz için eylemler ve
Kendinizi geliştirmek için kendinize daha fazla fırsat sağlayın
Sürekli çabala
ürünleri geliştirmek veya
süreçler
Şu eylemleri gerçekleştirin:
kendi kariyerleri için faydalı
ve kişisel özellikleriyle tutarlıdır
Gereksinimler
Başkalarını geliştirmeye çalışırlar ve
içlerindeki en iyiyi ortaya çıkarın
İlgi gösterme
diğer insanları geliştirme konusunda

Tecrübeli
Deneyimsiz
Hedeflere bağımsız olarak ulaşın
Sürekli desteğe ihtiyaç var
hedefe ulaşma yolunda
Etkili yöntemler kullanın
sonuçlara ulaşmak
Yöntemlerle denemeler yapın ve
sonuçlara ulaşmak için yöntemler,
en etkili olanı belirlemek
onlardan
Minimum hata yapın
standart süreçler güvenilirdir
zaman bile hata yapabilir
standart süreçlerin gerçekleştirilmesi

Deneyimli ve deneyimsiz çalışanların davranışları

Tecrübeli
Deneyimsiz
Büyük bir hacme sahip olun
Alanınızdaki pratik beceriler
aracılığıyla yapılan faaliyetler
kendilerini oluşturabilirler
teorik bilgi
En iyi ihtimalle, yalnızca
teorik bilgi,
buna dayanarak çabalıyorlar
pratik eylemler oluşturun
Tavsiyede bulunabilecek ve eğitim verebilecek
diğer çalışanlar
Danışmanlığa ihtiyaç var ve
diğer çalışanların eğitimi
İyileştirmeye çalışın
ilerledikçe süreçler
Kendilerini geliştirmek için çabalıyorlar
kaliteli performans için beceriler
süreçler

Olgun
Olgunlaşmamış
Harika olmaya çalışın
için serbestlik derecesi
yaptıklarından kişisel olarak sorumlu
Büyük ölçüde özgürlük korkusu
ve çok fazla sorumluluk
Tüm sorumluluğu almaya hazırız
başarılarınız ve hatalarınız için, nedenleri
başarısızlıkları her şeyden önce ararlar
kendime
Kayma eğiliminde veya
Sorumluluğu “bulanıklaştırın”, arayın
diğer insanlardaki başarısızlıklarınızın nedenleri
veya koşullar
Kendileri için en iyisinin ne olduğunu tam olarak biliyorlar
gereksiz, nereye yönlendirmelisiniz?
çabalar ve bırakmanın daha iyi olduğu şey
yer çekimi
İlgi seçimlerinde kaotik ve
öncelikler tam olarak anlaşılmadı
etki alanınız ve fırsatlarınız

Olgun ve olgunlaşmamış çalışanların davranışları

Olgun
Olgunlaşmamış
Yeteneklerinize güvenin ve
sınırlamalarını tam olarak biliyorlar,
özgüven konusunda yeterli
Çoğunlukla bozuk görüntü
kişinin güçlü yönleri hakkında fikir ve
zayıflıkları, yetersizlikleri var
özgüven
Geri bildirim almaya çalışın
diğer insanlardan bağlantılar
çoğunlukla geliştirme aracı
elde etmekle ilgilenen derece
övgüden ziyade eleştiri
Eleştirmenler korkuyor, her zaman değil
buna yeterince tepki vermek,
sürekli övgüye ihtiyaç duyarlar ve
Destek
Karar verin ve değerlendirin
kendilerini kendilerine göre
kriterler
Kendilerini değerlendirin ve kabul edin
kriterlere dayalı kararlar ve
diğer insanların görüşleri

Olgun ve olgunlaşmamış çalışanların davranışları

Olgun
Olgunlaşmamış
Doğrudan ve açıkça ifade edebilen
Fikriniz, kendinden emin ve ikna edici
Pozisyonunuzu savunurken
Sessiz kalma eğilimindeyim
örtülülük ve belirsizlik
Düşünceleri ifade ederken, tartışmalı bir şekilde
durumlarda agresif olabilir
veya tam tersi pasiflik
Kişilerarası ilişkileri açıkça ayırın
iş sonuçlarından ilişkiler
Meslektaşların iş sonuçlarının kalitesi
onlara karşı tutumları etkiler ve bunun tersi de geçerlidir
Hedeflerini bilin ve onlarla uyum içinde yaşayın
kendi değerleri
Uzun vadeli hedefleriniz yok
çifte standartlara yatkın

Teşvik edilen çalışanlarla çalışmak

Olgun / Tecrübeli

ödüller
Olgun/Deneyimsiz
En çok ifade edilen ihtiyaç ilgidir.
emniyet
Olgunlaşmamış / Tecrübeli
En çok ifade edilen ihtiyaç
tanınma, saygı, statü
Olgunlaşmamış/Deneyimsiz
En çok ifade edilen ihtiyaç
ait olma, temas kurma

Motivasyonu yüksek çalışanlarla çalışmak

Olgun / Tecrübeli
En çok ifade edilen ihtiyaç
kendini gerçekleştirme ve kendini ifade etme
Olgun/Deneyimsiz
En çok ifade edilen ihtiyaç
başarılar
Olgunlaşmamış / Tecrübeli
En çok ifade edilen ihtiyaç
tanınma ve saygı
Olgunlaşmamış/Deneyimsiz
En çok ifade edilen ihtiyaç
ait olma, temas kurma,
tanınma ve destek

"Motivasyon kartları"

“Motivasyon haritası” belirli bir dizi faktörden oluşur.
Bir kişinin işinin verimliliğini artırır, büyümesini teşvik eder
işin organizasyonundan kaynaklanan iş tatmini
faaliyetin içsel ihtiyaçlarına veya güdülerine karşılık gelmesi,
şu anda memnun olmayan veya ihtiyaç duyanlar
memnuniyet

“Motivasyon kartlarının” avantajları

Çalışanların iş gerekliliklerine uygunluğunu değerlendirmeye yardımcı olun ve
Şirket politikası
İnsan kaynaklarının kullanımını optimize edin
Rekabet avantajı yaratın
Personelin ve bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırır
Çalışanların şirkete olan bağlılığının artmasına yardımcı olur

Motivasyon alanı oldukça dinamiktir:
Bireysel güdülerin anlamı ve etkisi zamanla ve yaşla değişir.
(koşullara ve insanların etkisine bağlı olarak)
Faaliyet tek bir motivasyonla değil, birkaç motivasyonla teşvik edilir:
Faaliyeti ne kadar çok güdü belirlerse, genel
motivasyon seviyesi
Çoğu şey, her bir güdünün itici gücüne bağlıdır: bazen
Bir güdünün gücü, birden fazla güdünün etkisine üstün gelir
motifler. Ancak çoğu durumda daha fazla neden
güncellenirse motivasyon daha güçlü olur

Güdüler hiyerarşisinin dinamizmi

Genel motivasyon düzeyi şunlara bağlıdır:
Motif sayısı
teşvik eden
aktiviteler
Güncellemeler
durumsal
faktörler
motive edici güç
bunların her biri
motifler

Çalışan motivasyonlarını belirleme yöntemleri

Psikodiagnostik - iş motivasyonunu belirleyen testler
S.T.A.R. tekniği (Durum, Görev, Eylem, Sonuç) – bina açık
Aşağıdaki bilgileri sağlayan sorular: durum nedir veya
çalışanın karşılaştığı görev, hangi önlemlerin alındığı, nelerin yapıldığı
bu eylemlerin sonucunda elde edilen
Projektif sorular şu şekilde oluşturulmuş sorulardır:
çalışana kendisini değil, bazı karakterleri veya insanları değerlendirmesini teklif edin
hiç
Vakalar – belirli durumların inşası, sonrasında çalışan
davranışlarının bir modelini veya bir duruma çözümlerini tanımlamaları istenir
Sorgulama – bir adayın önde gelen motivasyon unsurlarına ilişkin öz değerlendirmesi

Motivasyon türü
Tanım
Çalışma inceleniyor
sadece kaynak olarak
Araçsal kazançlar ve diğer faydalar
Ödeme Özellikleri
Ulaşılan sonuca göre parça işi
sonuçlar dikkate alınarak
yapılan işin kalitesi
iş
İş yerinde çalışan değerleri
Zamana dayalı, dayalı
onun içerikleri,
farklılıkların doğru bir şekilde hesaplanması
Beceri seviyenizi göstermek için profesyonel fırsat
işçiler veya
gerçekleştirilen özellikleri
işler (pozisyonlar)

Çeşitli motivasyon türlerine sahip çalışanlar için maddi teşvik sistemlerinin oluşturulması

Motivasyon türü
Tanım
Ödeme Özellikleri
Vatansever
İnanca dayalı
kendi şirketinde çalışan
şirket için ihtiyaçlar
Muhasebe tabanlı
emek katkısı
genel olarak çalışan
çalışma sonuçları
bölümler ve şirketler
Genel olarak
Yüksek Lisans
Çalışan kabulü
sorumluluk almak
yapılan iş için
Parça başı veya zamana dayalı
sonuçlara göre ödeme
bireysel veya
kalıcı ekipler
kompozisyon

Çeşitli motivasyon türlerine sahip çalışanlar için maddi teşvik sistemlerinin oluşturulması

Motivasyon türü
Tanım
İnanca dayalı
kendi şirketinde çalışan
şirket için ihtiyaçlar
Vatansever
Ödeme Özellikleri
Zamana dayalı
maaş bağımlılığı
işçilik maliyetlerinden, ancak daha iyi
genel sonuçlardan
departman çalışması
veya tüm şirket

Çalışanlara yönelik mali teşviklerle ilgili üç gerçek

Maddi teşvikler her zaman “işe yaramaz”: örneğin,
Kendi ailesi olmayan ve profesyonel olmayan genç çalışanlar
Karar vermiş olanlar, fırsata yüksek kazançtan daha fazla değer verebilirler
boş zamanın var
Maaş memnuniyeti büyüklüğe değil,
sosyal adaletten: ücret eşitliği bir engeldir
İş motivasyonunun korunması ve güçlendirilmesi
Maaş önemli bir faktör değil
çalışanın şirkete karşı karmaşık tutumu: çoğunluk
insanlar çalıştıkları şirketi tercih ediyor
Daha fazla ödeme yapan şirketlere göre çok sayıda avantaj

Maddi olmayan teşvik yöntemleri

Çalışma programına ilişkin faydalar
Maddi olmayan maddi ödüller
Kurumsal etkinlikler
Takdir
Durum değişikliği
Şirkette bilgi dolaşımı

Bir teşvik mekanizması olarak fayda sisteminin özel işlevleri

Çalışan statülerinin belirlenmesi: her statü “atanmıştır”
belirli faydalar
Beklentilerin sürdürülmesi: faydalar ve ayrıcalıklar
Çalışanın beklenen kişisel hedefleri. Ama tatmin edici beklentiler
sosyal aktivitenin kaybına neden olur, bu nedenle önemli bir araç
beklentileri sürdürmektir
Bağımlılık Durumunun Sürdürülmesi: Bağımlılık şunlardan kaynaklanır:
beklentiler. Bunu yapabilen bir ekip üyesinin beklentisi ne kadar güçlü olursa
lideri tatmin ederse bağımlılığı o kadar yüksek olur ve dolayısıyla
liderin otoritesi

Psikolojik uyaranları kullanırken, kişi şu şekilde ilerlemelidir:
şirketin amaç ve hedefleri: belirli yöntemlerin seçilmesi
uyaranlara dikkat edilmelidir.
Çalışanın gerekli davranışını teşvik edecek
Psikolojik eksikliğin olduğunu anlamak gerekir.
çoğu durumda yöneticiden gelen teşvikler
Astlar tarafından olumsuz algılanıyor çünkü birkaç kez sonra
Psikolojik uyaranlar aldıklarında şu şekilde algılanmaya başlarlar:
vadesi dolmuş
Yönetici, kullanımın açıkça farkında olmalıdır.
psikolojik uyarım onu ​​büyük ölçüde tüketir
kişisel kaynak, bu nedenle, neyin ne olduğunu anlamak gerekir.
durumun onu kullanmasına izin verilebilir ve bu durum

Psikolojik uyaranları kullanma ilkeleri

Psikolojik stimülasyonu kullanırken dikkate almak gerekir
çalışanın önerileni yeterince algılamaya hazır olması
yönetici teşviki
Bir yöneticinin kullandığının farkında olmak önemlidir.
diğer çalışanların varlığında psikolojik uyarım,
bir çalışanın yapabileceği karşılaştırma durumları mümkündür
örneğin yaptığı işin hak etmemesi nedeniyle rahatsızlık yaşamak
liderin övgüsü
Bir yönetici kendi düşüncelerini astlarına yansıtmamalıdır.
psikolojik uyarıma ilişkin ihtiyaçlar

Olumlu motivasyon yaratma algoritması

Motivasyon sağlamak istediğiniz durumları hayal edin,
Duyusal apaçık: Açıkça görülebilen, işitilebilen, hissedilebilen ve hissedilebilen şey.
somut olarak
Konuşmanızda daha fazla resim ve illüstrasyon kullanın: tez - illüstrasyon
İkna edici resimlerle ve anlaşılır bir şekilde sorunu tanımlayın

Başarılı aktivitenin formülü Bir aktivitenin başarılı olabilmesi için (UD), insanların: BİLİYOR (K) YAPABİLİR (U) İSTEYEBİLİR (M) İSTEYEBİLİR (X) (akademisyen V.A. Trapeznikov'a göre) UD = Z x U x M x X UD = 1 x 1 x 1 x 1 = 1 UD = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66 UD = 1 x 1 x 1 x 0 = 0

Memnuniyete katkıda bulunan faktörler (motivatörler): Başarı Tanınma İşin kendisi Sorumluluk Terfi Büyüme Memnuniyetsizliğe katkıda bulunan faktörler (hijyen faktörleri): Şirket ve yönetim politikaları Yönetim Üstlerle ilişkiler Çalışma koşulları Meslektaşlarla ilişkiler Astlarla ilişkiler

Yöneticilerin değerlendirilmesi Çalışanların değerlendirilmesi İyi çalışma koşulları49 Haberdar kalma102 Disiplin710 Yapılan işin değerlendirilmesi81 Yönetimin ekibe bağlılığı 68 İyi maaş15 Şirket içinde terfi ve büyüme 37 Kişisel sorunların anlaşılması93 İş güvenliği24 İlginç iş56 1 = en yüksek

Çalışanların motivasyonu Başarı motivasyonu Şunu istiyorum: - Bilmek, yapabilmek, sahip olmak - "Gelişmiş" bir ekipte çalışmak - İyi para kazanmak - İlginç işler yapmak - Büyüme fırsatına sahip olmak - Kararları kendiniz vermek - Sorumluluk almak - Tanınmak, saygı, ödül... Kaçınma motivasyonu: İSTEMİYORUM: - fazladan iş yapmak, yorulmak, stres yapmak, sorumluluk almak, kararlar almak... - kazanmak (almak istiyorum) - öğrenmek (öğrenmek için çaba göstermek) - hastalanmak, acı çekmek, cezalandırılmak Başarı Kaçınma İş davranışı

KAÇINMA Motivasyonları (eksik istihdam edilen işçiler) Açıklanan motivasyonlar: düşük sorumluluk, düşük emek çabası, kazanmaktan ziyade garantili kazanç korkusu "alma" alışkanlıkları Motif eksikliği: anlamlı iş, yüksek kazanç sorumluluğu, yararlılık, yapılan işin gerekliliği

BAŞARI İÇİN MOTİVASYONLAR Araçsal: işin ödülü olarak alınan fiyat (kazanç miktarı ve diğer faydalar), alınan para kazancı; sosyal saygınlığı geliştirdi. Profesyonel: çeşitlilik, ilginçlik, işin yaratıcı doğası; kendini kanıtlama ve herkesin yapamayacağı zor bir görevin üstesinden gelebileceğini kanıtlama fırsatı; mesleki gelişime odaklanmak; işyerinde tercih edilen bağımsızlık; Mesleki saygınlığı geliştirdi. Vatansever: kişinin organizasyona olan ihtiyacına olan inancı; kuruluş için çok önemli olan ortak bir amacın uygulanmasına katılım; ortak başarılara katılımın kamuoyu tarafından tanınması; Ortak bir davanın sonuçlarına ilişkin ek sorumluluk almaya istekli olmak. Mülkiyet: Yapılan işin tüm kişisel sorumluluğunu gönüllü olarak kabul etmek; işte maksimum bağımsızlık arzusu (egemenlik). Kontrolden kaçınma

Teşvik biçimlerinin uygulanabilirliği Teşvik biçimleri Motivasyon türüne göre işçi grupları Araçsalcılar Profesyoneller Vatanseverler İş yöneticileri Lümpenleştirilmiş Negatif Uygulanabilir: parasal bileşen Yasak Uygulanabilir: işaret bileşeni Yasaklanmış Temel ParasalTemel Uygulanabilir Nötr Uygulanabilir Nötr Doğal Uygulanabilir: parasal bileşen Nötr Uygulanabilir ima: işaret bileşeni Nötr Temel Ahlak YasaklanmışUygulanabilir Temel Tarafsız Paternalist Yasaklanan UygulanabilirYasaklanan Temel Organizasyonel Tarafsız Temel TarafsızUygulanabilirYasaklanan Yönetime katılım, ortak mülkiyet NötrUygulanabilir Temel Yasak

İki seçenek arasında seçim yapmak zorunda kaldığınızda, bunu belli bir süre ertelemektense hızlı bir şekilde yapmak daha iyidir. Bir görevi %100 tamamlayamayacağımı fark ettiğimde kolayca sinirlenirim. Çalışırken sanki her şeyi riske atıyormuşum gibi oluyor. Sorunlu bir durum ortaya çıktığında genellikle en son karar verenlerden biri oluyorum. İki gün üst üste yapacak hiçbir şeyim olmayınca huzurumu kaybediyorum. Bazı günler ortalamanın altında performans sergiliyorum. Kendime karşı başkalarına karşı daha katıyım. Diğerlerine göre daha arkadaş canlısıyımdır. Zor bir görevi reddettiğimde kendimi sert bir şekilde yargılarım çünkü bunda başarılı olacağımı biliyorum. Çalışırken küçük dinlenme molalarına ihtiyacım var. Çalışkanlık benim ana özelliğim değil. İşteki başarılarım her zaman aynı olmuyor. Meşgul olduğum işten başka işler beni daha çok cezbediyor. Suçlama beni övgüden daha çok teşvik ediyor. Meslektaşlarımın beni akıllı bir insan olarak gördüklerini biliyorum. Engeller kararlarımı zorlaştırıyor. Ben iddialıyım. İlham olmadan çalıştığımda genellikle ortaya çıkıyor. İşimi yaparken başkalarının yardımına güvenmem. Bazen şimdi yapmam gereken şeyleri erteliyorum. Sadece kendinize güvenmeniz gerekiyor. Hayatta paradan daha önemli çok az şey vardır. Ne zaman tamamlamam gereken önemli bir görev olsa, başka hiçbir şey düşünmüyorum. Ben pek çok kişiye göre daha az iddialıyım. Tatilimin sonunda, genellikle yakında işime geri döneceğim için mutluyum. Çalışmaya istekli olduğumda bunu diğerlerinden daha iyi ve daha nitelikli yapıyorum. Çok çalışabilen insanlarla iletişim kurmanın daha kolay olduğunu düşünüyorum. Yapacak hiçbir şeyim olmadığında kendimi huzursuz hissediyorum. Sorumlu işleri diğerlerinden daha sık yapmak zorundayım. Bir karar vermem gerektiğinde bunu mümkün olan en iyi şekilde yapmaya çalışırım. Arkadaşlarım tembel olduğumu düşünüyor. Başarım bir ölçüde meslektaşlarıma bağlıdır. Bir karar vermem gerektiğinde bunu mümkün olan en iyi şekilde yapmaya çalışırım. Bazen ne iş yapmanız gerektiğini bilemezsiniz. İşler iyi gitmediğinde sabırsızlanırım. Başarılarıma genellikle çok az dikkat ederim. Başkalarıyla çalıştığımda benim işim diğerlerinin çalışmalarından daha büyük sonuçlar doğurur. Üstlendiğim birçok şeyi bitiremiyorum. Fazla çalışmayan insanlara imreniyorum. Güç ve mevki peşinde koşanları kıskanmıyorum. Doğru yolda olduğumdan emin olduğumda haklı olduğumu kanıtlamak için aşırı önlemlere başvururum.

Slayt 2

3 motivasyon yasası:

Tüm insanların davranışları motive edilir.Başkalarını motive edemezsiniz.Kişi, sizin değil, kendi motivasyonlarına göre yönlendirilir.

Slayt 3

ÇALIŞMA MOTİVASYONU

İş motivasyonu, bir çalışanın işteki tutum ve davranışını, belirli çalışma koşullarına tepkisini belirleyen öz farkındalığının ana bileşenidir.Motivasyonun yapısını bilerek, bir çalışan için hangi teşvik biçimlerinin en etkili olacağını daha doğru bir şekilde tahmin edebiliriz. belirli bir işçi kategorisi.

Slayt 4

UYARIM

Uyaran, belirli bir durumda kontrol nesnesi için belirli bir anlam taşıyan, onlara sahip olmanın (veya onlardan kaçınmanın) olumlu olarak değerlendirilen şansı ve karlılığı nedeniyle davranışını etkinleştiren ve kontrol nesnesi tarafından belirlenen hedefe ulaşılmasına katkıda bulunan bir nesne veya olgudur. kontrol konusu

Slayt 5

Tipolojik iş motivasyonu kavramı (V.I. Gerchikov)

Aktif, yapıcı iş davranışı Kaçınma motivasyonu Başarı motivasyonu Pasif, yıkıcı iş davranışı

Slayt 6

Tipolojik iş motivasyonu kavramı

Aktif, yapıcı iş davranışı Kaçınma motivasyonu Başarı motivasyonu Pasif, yıkıcı iş davranışı I. Kare. İş faaliyetinin örgütsel verimliliğinin büyümesi, çalışanın motivasyon beklentilerinin tatmin derecesi ile orantılıdır ve yalnızca “doğal” sınırlarla (belirli organizasyonel ve teknolojik koşullar için mümkün olan maksimum verimlilik) sınırlıdır.

Slayt 7

Aktif, yapıcı iş davranışı Kaçınma motivasyonu Başarı motivasyonu Pasif, yıkıcı iş davranışı II. Kare. Kaçınma motivasyonuna sahip bir çalışanın işgücü verimliliğindeki artış, temel olarak aşağıdakilerle sınırlıdır: 1) görev (normatif değer); 2) yöneticinin, görevin yerine getirilmemesi durumunda çalışanın suçunu kanıtlama yeteneği.

Slayt 8

Aktif, yapıcı iş davranışı Kaçınma motivasyonu Başarı motivasyonu Pasif, yıkıcı iş davranışı III. Çeyrek. Bir çalışanın yıkıcı tepkilerinin düzeyi genellikle sınırlıdır ve çoğu zaman pasif emek davranışına ve "kurallara göre çalışmaya" (düz çizgi) indirgenir. Bununla birlikte, grupta güçlü bir lider ortaya çıkarsa ve kuruluşun yönetimi ile çatışmaya girerse (ve bu yalnızca IV. çeyrekten tatminsiz bir çalışan olabilir), çalışanları kaçınmacı bir motivasyon türüyle büyüleyebilir ve "ateşleyebilir" Organizasyon tamamen yok olana kadar (kesikli çizgi) onları aşırı yıkıcı davranışlara maruz bırakın.

Slayt 9

Aktif, yapıcı iş davranışı Kaçınma motivasyonu Başarı motivasyonu Pasif, yıkıcı iş davranışı IV çeyrek. Organizasyonel çalışma koşulları ve teşvik sistemi, çalışanın motivasyon beklentilerine aykırı çalışıyorsa, kendisinden yıkıcı iş davranışları alma olasılığı oldukça yüksektir ve bu davranış oldukça sert biçimlerdedir. Ancak işler büyük olasılıkla örgütü yok etme noktasına gelmeyecektir.

Slayt 10

Başarı iş motivasyonu türleri:

Araçsal: Çalışmanın ödülü olarak alınan fiyat (kazanç miktarı ve diğer faydalar). Alınan paranın kazancı. Toplumsal saygınlık gelişti.

Slayt 11

Profesyonel: Çeşitlilik, ilgi çekicilik, işin yaratıcı doğası. Kendini kanıtlama ve herkesin yapamayacağı zor bir görevin üstesinden gelebileceğini kanıtlama fırsatı. Mesleki gelişim fırsatı. İş yerinde bağımsızlık. Mesleki saygınlık gelişti.

Slayt 12

Vatansever: Kişinin örgüte olan ihtiyacına dair inancı. Organizasyon için çok önemli olan ortak bir amacın uygulanmasına katılım. Ortak başarılara katılımın kamuoyu tarafından tanınması.

Slayt 13

Usta: Yapılan işin tüm kişisel sorumluluğunu gönüllü olarak kabul etmek. Çalışmada maksimum bağımsızlık arzusu (egemenlik). Kontrolden kaçınma.

Slayt 14

Kaçınma türü iş motivasyonu (lümpen işçi):

Temel özellikler: Emek çabalarınızı en aza indirme arzusu. Düşük işgücü fiyatı (nitelik, sorumluluk, faaliyet). “Bedava hediyelere” ve yöneticinin iyiliğine güvenmek.