Ev » Şartlar » Bir şirkette performans disiplini nasıl geliştirilir? İşyerinde itaat: kurallara uymamanın kuralları ve sonuçları

Bir şirkette performans disiplini nasıl geliştirilir? İşyerinde itaat: kurallara uymamanın kuralları ve sonuçları

Parliamentinmagazine.cz'den fotoğraf

– Çalışanların görevlerini yüksek düzeyde yerine getirmesini sağlayacak bir dizi araç vardır.

Yenilerini mi işe alacaksınız yoksa orada olanlarla mı çalışacaksınız?

Bu ilk ikilemdir. Her yaklaşımın artıları ve eksileri vardır. Yeni çalışanlar vücuttaki taze kan gibidir. Yeni fikirlerin, standart dışı, bazen yaratıcı çözümlerin ortaya konulması, liderin yadsınamaz otoritesi, "sıfırdan" başlama fırsatı bu seçeneğin avantajlarından sadece birkaçıdır. Aynı zamanda seçmek, tasarlamak, uyarlamak ve planlanan hedeflere ulaşmak da çok zaman alır ve bu da sizi düşündürür. Peki yeni çalışanların öncekilerden daha iyi olacağının garantisi nerede?

Etkili çalışanların nasıl seçileceği, rastgele kişilerin şirkete katılma riskinin nasıl azaltılacağı ve yeni gelenlerin giriş sürecinin nasıl hızlandırılacağı - bu ayrı bir büyük tartışma konusu. Şirkette halihazırda çalışanlara odaklanalım.

Orada kim var?

Evet, gerçekten, ama onları kesin olarak tanıyor musun? Birçok astın potansiyeli bazen sınırsızdır. Sonuçta herkesin eğitimi, belirli deneyimleri, yetenekleri ve becerileri vardır. Bunlar ne ölçüde ortaya çıkıyor ve uygulanıyor?

Çalışanlarımdan birinin sorumlulukları arasında ilgili ortaklarla ortak etkinliklerin planlanması ve raporlanarak daha fazla takip edilmesi yer alıyordu. En hafif deyimle, onun için pek iyi sonuçlanmadı. Kalite ve teslim tarihleri ne beni ne de ortaklarımı tatmin etmedi. Ve kendisi de daha az acı çekmedi. Sürekli azarlamaların ve Çin'in son uyarılarının hiçbir etkisi olmadı. Gelecekte şirkette kalışımla ilgili soru ortaya çıktı. Güzel bir gün, ofiste vakit geçirirken, büyük bir heyecanla bilgisayarla uğraştığını ve yaklaşan bir toplantı için bir sunum hazırladığını fark ettim. Her şey yerine oturdu. O günden bu yana sunum materyalleriyle (el ilanları, reklamlar, sunumlar vb.) hiçbir sorun yaşamadım.

Uzun vadeli işbirliği, her ekip üyesi, becerileri ve yeni kalite kazanımları hakkında her şeyi bildiğinizi garanti etmez. İnsanlar değişir, bunu unutmayın.

İş yerinde itaat kavramı, işlevi ekip üyeleri arasında ilişkiler kurmak olan bir dizi iş görgü kuralları olarak anlaşılmaktadır. Bu kavram hem üstlerle hem de astlar arasındaki iletişim kurallarını ifade eder. Bağlılık, üstün otoriteye saygı, emirlerin yerine getirilmesi, kişisel inisiyatifin kültürü ve tezahürlerinin yanı sıra her çalışanın belirli bir nişi işgal etmesiyle ilişkilidir.

Kim buna uymakla yükümlüdür?

Bu sadece astların karakteristik özelliği değildir. Herhangi bir yöneticinin sorumlulukları, iş etiği ilkelerine benzer şekilde bağlı kalmayı, emirleri doğru biçimde vermeyi ve gençleri küçük düşürmeye veya kişisel niteliklerini eleştirme girişiminde bulunmamayı gerektirir.

Astlara üstlere emir verme konusunda her zaman belli bir düzen vardır. Aynı zamanda, her çalışanın, işin nasıl yapıldığına ilişkin yönetimin raporlandığı bu organizasyonda benimsenen kabul edilebilir formlar hakkında bir fikri olmalıdır. Belirli durumlarda, alt düzey bir çalışanın, bir üst amirinin eylemlerine itiraz etme hakkı vardır.

İşyerinde emir komuta zinciri neden bu kadar önemli?

Bugünlerde herhangi bir çalışanın ekibin tek bir üyesi olmasına olanak tanıyan iş ortaklıkları hakkında çok fazla konuşma yapılıyor. Bu sonuçta şirket kültürünü güçlendirir ve ortak sorunların çözülmesine yardımcı olur. Ortaklığın işlevi önemli hedefler ve bunlara ulaşmanın yollarını geliştirmektir. İtaat sayesinde takımdaki atmosfer sağlıklı kalır, aşinalık belirtileri, çatışmalar, hakaretler ve küçümseyici muamele hariç tutulur.

Bağlılığın kuralları nelerdir? İşletmede resmi olarak belirlenmiş standartlar yoksa iş süreci düzensiz olabilir. Herhangi bir çalışanın, kendisine gerekli tavsiyeyi kimin verebileceği (dahası, yükümlü olduğu), kimden emir beklenmesi gerektiği ve kimin görevine uyması gerektiği hakkında bilgi alma hakkı vardır. Yapı yeterince büyükse, açık bir düzenleme olmadan bunu yapmak imkansızdır. Bu gibi durumlarda, kural olarak, bazı birimlerin diğerlerine tabi kılınma ilkeleri açıklanmaktadır. Bağlılık ilkelerini düzenleyen belgeler - özel emirler ve talimatlar ile kuruluşun tüzüğü.

Onun hakkında nerede yazıyor?

Hizmet hiyerarşisi aynı zamanda belirli belgelerde (iş tanımları, iç düzenlemeler, toplu sözleşme maddeleri) belirtilen ilkelere göre de oluşturulur. Bunlar ayrıca işveren ile çalışan arasında imzalanan iş sözleşmesi metninde de yer almaktadır.

Bazı yapılar (örneğin ordu), üniforma vb. şeklinde özel nişanların giyilmesini gerektirir, ancak küçük şirketlerde, takımdaki itaatin etrafında inşa edildiği ana çekirdek, üst otoritedir.

Yeni bir çalışan işe alınır alınmaz kurumsal ahlakın temel ilkeleriyle tanıştırılmalıdır. Bu, işlevselliği, resmi yetkileri ve sorumlulukları ile ilgili müzakereler sürecinde ortaya çıkar.

Neye benziyor?

Hizmet ilişkileri dikey veya yatay olabilir. Ne anlama geliyor? İsimler kendileri için konuşur. Birincisi (dikey), yukarıdan aşağıya (patron - ast) ve aşağıdan yukarıya (çalışan - yönetici) ilişkilerdir. Bunlardan bahsederken varsayılan olarak üst yönetimin emirlerine itaati kastediyorlar.

Kurum kültürünün kurallarına bağlı kalan gerçek bir patron, daha alt pozisyonlarda bulunanlarla yakınlaşmaya asla izin vermez. İş sıkıntılarından kaçınmak için mesafenin her zaman korunması ve karşılıklı olarak sağlanması gerekir. Sonuçta çalışanların yöneticiye karşı uygunsuz davranış durumları var. Bu şaka yoluyla ya da uygunsuz biçimde kategorik bir tonla ifade edilebilir.

Bu tür bir aşinalık çalışanlar üzerinde geri tepmektedir. Bağlılık ilkelerini düzenli olarak ihlal edenler genellikle personel azaltımına ilk aday olan kişilerdir. Astlarının kişisel sorunlarını derinlemesine araştıran, özel deneyimlerini onlarla paylaşabilen, isteğe bağlılığı ve disiplinsizliği affeden, dar görüşlü davranan ve sonuçta konumu nedeniyle otoriteyi kaybeden bir lider.

Patron her zaman haklı mıdır?

Ancak elbette ölçülü olmak her şeyde iyidir. Pek çok modern yönetici tam tersi niteliklerden muzdariptir; kibirli davranmaktan veya astlarına açıkça küçümseyerek davranmaktan çekinmezler. Elbette tüm bu aşırılıklar çalışma ortamının iyileştirilmesine katkıda bulunmuyor.

Aşırı otoriter bir liderlik tarzına, azalan düzeyde çalışan inisiyatifi eşlik eder. Üstlerden yalnızca sürekli bir emir, talimat ve emir akışı geldiğinde, astlar otomatik olarak üretim sürecinin özüyle ilgilenmeyi bırakır ve yalnızca talimatların körü körüne (bazen resmi) uygulanmasına odaklanır. Acil durumlar ortaya çıktığında onlardan sorumluluk beklenemeyeceği gibi, yönetimin talimatıyla desteklenmeyen doğru bir karar da beklenemez.

Astlarla esnek bir etkileşim tarzı çok daha üretkendir. Yönetici, bağımsız bir bakış açısını dinlemenin gerekli olduğu durumlarda kurallardan bazı sapmalara izin verebilir. Tam da bu durumda, ortak çabalarla bir karar alındığında ve daha sonraki operasyonlar için bir plan en iyi şekilde hazırlandığında toplantılar ve beyin fırtınası oturumları düzenlenir.

Akranlarla nasıl iletişim kurulur

Yatay ilişkiler, kendi çevrelerinde aynı seviyedeki meslektaşlar arasındaki iletişimin özelliği olan ilişkiler olarak anlaşılmaktadır. Bu aynı zamanda eşit konumdaki yöneticiler arasında gelişenleri de içerir. Bu, aynı "ağırlık kategorisindeki" meslektaşlar arasındaki bağlılıktır. Yatay ilişkiler ortaklık ve eşitlik ilkeleri üzerine kuruludur. Kurumsal etiğin ilkeleri, çalışma ortamındaki dostane etkileşimlere ve iş yükünün adil dağılımına dayanmaktadır.

Meslektaşları küçümsemeye ve sürekli anlamsızca eleştirme girişimleri kabul edilemez. Bu davranış tarzını sergileyen herhangi bir çalışan, ekipteki ilişkileri geri dönülemez şekilde bozma riskiyle karşı karşıya kalır. Ve her yönetici, çalışma ortamında sorun çıkaran birine tolerans göstermez.

Herhangi bir ekipte bazen çalışanların, örneğin dostane ilişkiler kullanarak kendi sorumluluklarını meslektaşlarının omuzlarına devretmeye çalıştıkları durumlar olduğu bir sır değildir. Ancak er ya da geç, işyerinde tembel olan biri yine de tespit edilir ve hem disiplin hem de parasal olarak cezalandırılır.

Müdür yardımcısı işsiz kaldığında

Tabiiyet ilkelerinin ihlaline tipik örnekler olarak gösterilebilecek en yaygın hatalar nelerdir? Bunlardan biri - en yaygın olanı - emirlerin üst düzey yönetim tarafından bir astına iletilmesi ve bu üst yönetimin doğrudan amiri olan kişiyi atlamasıdır. Örneğin mağaza müdürü, ustabaşı veya ustabaşını atlayarak işçilere talimat vermeye çalışır. Böylece bölüm başkanının yetkisi önemli ölçüde azaltılabilir ve çalışanlar onu ciddiye almayı bırakabilir.

Böyle bir hata, tüm kurumsal sistemin kontrol edilebilirliğinde dengesizliğe yol açar. Direktör, birçok sorumluluğunun arasına yönetici personelin ek yükünü de dahil etmemelidir. Talimatlarının yerine getirilmesini izleme görevi başka bir çalışanın işidir.

Diğer bir tehlike de, kontrol eden halkanın (birincil amir veya müdür yardımcısı) bazen keyfilik günahı işlemesi ve iş sürecinin kendi zevkine göre düzenlenmesini talep etmesidir. Yanlış anlaşılmaları önlemek için yetkilerinin derhal açıkça tanımlanması gerekir. Tehlike, ana liderin durumun tüm inceliklerini bilemeyebilmesidir. Yukarıda belirtilen örnekte atölye yöneticisi, şantiye ustabaşına yalnızca servis talimatlarında belirtilen açıkça tanımlanmış işlevlerle görev verir.

Diğer hatalar

Üçüncü nokta ise aynı emrin uygulayıcısı olarak iki farklı kişinin görevlendirilmesidir. Bu durumda, icracıların sorumluluğu birbirlerine kaydırma riski ciddi olduğundan iş sürecinin yönü bozulabilmektedir.

Çoğu zaman, üst düzey yöneticiyi atlayarak üst yönetime başvurma vakaları vardır. Ortaya çıkan bir sorun hakkında öncelikle bölüm başkanını doğrudan bilgilendirmek gelenekseldir.

Öncelikleri belirleyememek aynı zamanda işyerinde bozulmuş itaatin tezahürlerine de işaret eder. Sanatçının görevi, planlanan ihtiyaçlardan hangisinin derhal tamamlanması gerektiğini ve önümüzdeki günlerde nelerin ertelenebileceğini açıkça anlamaktır.

Kabalık ve dokunulmazlık hakkında

Patronunuzu arkasından eleştirirseniz, bu tür bir davranış yalnızca emir-komuta zincirini ihlal etmekle kalmaz, aynı zamanda tamamen etik dışıdır. Bu tür eleştiriler er ya da geç yönetimin kulağına ulaşacaktır. Ve en büyük riskler, kamusal bir çatışma durumunda patronlarının beceriksizliğini vurgulayacak kadar "yeterince akıllı" olanlardır. Yönetim, kural olarak, kendi otoritesini baltalayan kimseyi affetmez.

En düşüncesiz ve ağır itaat ihlalleri arasında, çalışanların yetkilisini değil kişisel niteliklerini eleştirme girişimleri yer alıyor. Burada, yapılan işin olumsuz değerlendirmelerinde de kaba bir ton var ve bu, istisnasız her durumda acı verici bir izlenim bırakıyor.

Bir çalışanı veya astı eleştirirken, hem kişisel olarak hem de tüm organizasyonun çalışmalarını iyileştirme arzusunu sürdürmek önemlidir. Davranışı tartışma girişimleri aşağılama veya güç gösterme amacı taşımamalıdır.

Bazen büyük ve küçük ekiplerde işyerinde itaat ve iş iletişimi etiği tamamen yoktur. Herkesin birbirini oldukça iyi tanıdığı küçük yapılar bu konuda özellikle suçludur. Bir iş ortamında “size” hitap etmek her zaman uygun değildir; üstler ve astlar arasındaki çizgiyi bulanıklaştırır ve böyle bir ortamda, pozisyondaki bir kıdemsizin yönetimi gerçek anlamda algılaması zordur. Talimatlara koşulsuz uyma motivasyonu azalır.

Nelere dikkat edilmeli

İşyerinde itaat kurallarına uymamanın sonuçları nelerdir? Yönetimle tanıdık ilişkilerin tüm tezahürleri, talimatlarına uymama ve yanlış eleştiri, şu ya da bu şekilde, işletmenin iş temellerini etkiler ve yönetimin otoritesini önemli ölçüde azaltır. Sonuç olarak, bu tür şirketlerde kınama, yorum, ikramiyeden mahrum bırakma vb. şeklinde yaygın disiplin tedbirleri gözlemlenebilir. Peki, itaate karşı yapılan hataların en uç cezası işten çıkarmadır.

Çocukluğundan itibaren her insana yaşlılara saygı ve toplumdaki davranış kuralları aşılanır. Bu kısaca şu şekilde formüle edilebilir: “Küçük olan büyüklere saygı duymalı, ast da otoriteye saygı duymalı.” Biraz askerileştirilmiş gibi görünse de iş yerinde savaş gibidir: düzen, kurallar ve itaat olmadan her türlü taktik başarısızlıkla sonuçlanacaktır! Herhangi bir ortak çalışma süreci, işçilerin yerleştirilmesini, zamanında kontrolü ve katılımcıları arasındaki ilişkilerde hata ayıklamayı gerektirir. Bu ilişkiler her zaman güç ve itaat üzerine kuruludur. Patronun astına saygı duyması, patronun astına saygı duyması, karşılıklı mesafe, belirlenmiş kurallara uyum, tabiiyet gibi bir kavramı oluşturur. Ve çoğu işçi bunu haklarının ihlali olarak değil, işin gerekli bir koşulu olarak algılıyor.

Tabiiyet kavramının tanımı ve içeriği

Subordinasyon, Latince tabiiyet anlamına gelen subordinatio kelimesinden gelir ve bazı yöneticilerin kendi bölümleriyle birlikte daha üst düzey yöneticilere tabi kılınması anlamına gelen hiyerarşi ile ilişkili bir resmi ilişkiler sistemidir. Bu tür düzenlenmiş ilişkiler tabiiyetin konusudur. Bağlılığın içeriği, iş kolektifi, organizasyonu, kurumu içindeki farklı hiyerarşik seviyelerdeki kişiler (çeşitli seviyelerdeki yöneticiler ve sıradan çalışanlar) arasındaki yerleşik etkileşim kurallarına uymaktır.
Bağlılık, bir üst ile bir ast arasında saygılı bir ilişki, üstlere emir ve talimat vermek ve bunların uygulanmasının sonuçlarını astlara bildirmek için özel bir prosedür sağlar. Ek olarak, tabiiyet kuralları, bir amirin eylemlerinin bir üst amir karşısında temyiz edilmesini düzenler. Alt düzey yönetici (bölümüyle birlikte) üst düzey yöneticilere bağlıdır.

Bağlılık sistemi

Açıkça düzenlenmiş bir iş ilişkileri sistemi, ortak bir amaç etrafında birleşen tüm ekibin koordineli çalışmasını sağlamamıza olanak tanır. Birçok kişi tek bir görev üzerinde çalışabilir. İşyerindeki her çalışan, diğer çalışma arkadaşlarından hangisiyle etkileşimde bulunduğunu, kime soru sorma hakkına sahip olduğunu ve kimin kendisine soru sorma hakkına sahip olduğunu açıkça bilmelidir.
Bağlılık, astların yaşlılara sıkı ve sorgusuz sualsiz tabi olmasını gerektirir (bireyin şirketteki resmi pozisyonuna veya pozisyonuna bağlı olarak) ve resmi disiplin ilkelerine dayanır. Bir tabiiyet sisteminin çarpıcı bir örneği, askeri personel arasında benimsenen ilişkileri düzenleyen mekanizmadır. Ancak kamusal alandaki hemen hemen her ekipte, her düzeyde itaat ilkesi gözetilir.
Birden fazla yöneticinin bulunduğu ticari kuruluşlarda, astların yaşlılara tabi kılınması sisteminin getirilmesi de zorunludur. Bu, özellikle çalışan sayısı arttığında ve şirketin fonksiyonları genişlediğinde önem kazanır. O zaman her biri kendi departmanını yöneten patronlara doğrudan ihtiyaç var.

Önemli ve acil - görev yönetimi kuralları

Küçük bir şirketin başkanı, en alt organizasyon düzeyindekilerden bir veya iki adımla ayrılmış olabilir ve büyük organizasyonlarda, adımlar arasında bir düzineden fazla yönetim pozisyonu bulunabilir.
Bu arada uzmanlar, kısa bir hiyerarşik zincirin optimal olduğu sonucuna varıyor, aksi takdirde sıradan çalışanların en üst düzey yöneticilerden uzaklığıyla ilgili yüksek sorun riski var. Yabancı şirketlerde hiyerarşik merdivenin uzunluğunu azaltma ve yatay hizmet ilişkilerinin rolünü artırma eğilimi var. Aynı zamanda sıradan çalışanların kurumsal kararlar alma fırsatları da genişletiliyor. Ancak yönetim zincirinin uzunluğu ne olursa olsun, her bölüm başkanı yalnızca kendi resmi sorumluluk sınırları dahilinde karar alma yetkisine sahiptir.

Bilginize. Bağlılığın sıkı bir şekilde gözetilmesi, her yöneticinin kendi yetki sınırlarını aşan görevlerin çözümünü otomatik olarak daha yüksek seviyelere aktarması gerektiği anlamına gelir. Sonuçta, yönetim yapısının basamaklarının üzerinden "atlamak", üst yönetimin otoritesini azaltabilir.

Kurumsal görgü kurallarının temeli olan itaat, yeni gelenlere sözlü olarak iletilen çalışma disiplini kurallarına veya "yazılı olmayan yasalara" dayanmaktadır. İş mevzuatı, ekip içi ilişkilerde disipline uyulduğunu ve bunların kesinlikle iş çerçevesinde olduğunu ima eder. Her çalışanın talimatlarının yerine getirilmesi gereken doğrudan bir amiri vardır. Yönetimin eylemleri veya emirleri ile anlaşmazlık olması durumunda, emir komuta zincirini ihlal etmeden ve en yakın amirin başını aşmadan, iş yönetmeliklerinde belirlenen şekilde bunlara itiraz edebilirsiniz. İş iletişimi kurallarına uymak günümüzde başarının en önemli bileşenlerinden biridir. Bağlılığı sürdürme yeteneği, profesyonelliğin önemli bir unsurudur.

Davranış standartları yalnızca astlar için mevcut değildir

İtaatsizlik yaygın bir olaydır. Çoğu zaman bu, iş disiplininin ihlali olarak ifade edilir. Cezalar, raporların veya açıklayıcı notların zorunlu olarak hazırlanmasıyla birlikte kınama, kınama ve işten çıkarmayı içerir.
Ancak her çalışanın izin verilenlerin sınırları konusunda kendi fikri olabilir. İç çalışma düzenlemelerinde veya iş tanımlarında çatışmaları önlemek için, tam olarak neyin tabiiyet ve bunun ihlali olarak kabul edildiğini ayrıntılı olarak ortaya koymak yararlı olacaktır. Sıradan çalışanlar için, itaati gözlemlemek için sabit kurallar ve ihlaline ilişkin sorumluluk önlemleri olduğu gibi, yönetim için de iş iletişimi düzeyini ve kendi yetkilerini artırmalarına ve hatalardan kaçınmalarına olanak tanıyan kurallar ve teknikler vardır. Davranış kalıplarını tanımlayarak takımdaki psikolojik iklimin temelini atan liderdir.
Uzmanlar, yöneticiler için iş iletişiminin bazı kurallarını vurguluyor:
1) Çalışanlar görevleri tamamlayamadıklarında yorum yapın. Ancak eleştiri, astı rahatsız etmeyecek bir biçimde yapılmalı ve onun bazı kişisel nitelikleriyle değil, mesleki eksiklikleriyle ilgili olmalıdır;
2) Kişisel sorunlarını astlarıyla tartışmayın ve tavsiye vermeyin. Mesafe her iki tarafta da korunmalıdır;
3) hiçbir durumda astlarınıza, bu gerçekleşmiş olsa bile, durumu kontrol etmeyi bıraktığınızı göstermeyin;
4) adil olun. Önemsiz bile olsa her türlü başarı teşvik edilmelidir;
5) Başarı esas olarak sizin çabalarınız sayesinde elde edilse bile ekibinizi nazik sözlerle ödüllendirin. Çalışanların yardımı olmadan verilen görevler tam olarak yerine getirilemez;
6) favoriler yaratmayın: görünüşleri takımda kıskançlığa ve düşmanlığa neden olur. Sağlıklı bir çalışma ortamını sürdürmek için herkese eşit davranın;
7) Suçluyu toplum önünde azarlamayın. Bu kadar aşağılayıcı bir muamele kabul edilemez. Bu tür davranış taktikleri yalnızca bir kişiyi ciddi şekilde rahatsız etmekle kalmaz, aynı zamanda ciddi bir sinir krizine de neden olabilir;
8) astlarla iletişim kurarken doğru olun ve hiyerarşinin seviyelerine göre emirler verin;
9) astlarla ilgili olarak duygusal tarafsızlık ilkesini gözlemleyin. Herkese eşit ve ölçülü davranın. Kişisel beğeniler ve hoşlanmamalar uygunsuzdur;
10) çalışanların size erişme prosedürünü düzenler.
Tabiiyetin temelleri evrensel bir kavramdır. Ancak her kuruluş kendi uyumluluk katılık düzeyini belirler. İş etiği ve davranış standartlarının eksikliği, çalışma atmosferini ve tüm ekibin ruh halini olumsuz etkiler, bu da disiplin ihlallerine ve görevlerin tamamlanamamasına yol açabilir.

Çözüm

Bazen bağlılık sistemi, yöneticinin yüksek kaliteli iş ve yüksek performans elde etmesini sağlayan özel bir araç haline gelir.
Belirli bir tabiiyet ihtiyacı, birçok insanın ortak hedeflere ulaşma ihtiyacından, ortak çıkarların ve özel, özel çıkarların karşılıklı ilişkisinden kaynaklanır. Yani, üst düzey yönetim konuları, bireysel çıkarlarını dikkate alarak bunları uygulamaya çağrılan astlar için hedefler belirler.
Bağlılığı sağlamak için, yönetsel etkinin doğrudan güç yöntemlerinin kullanılması tipiktir. Ve bu enstrümanın kötüye kullanılması, sanatçıların faaliyetlerinin bağımsızlıklarına zarar verecek şekilde katı bir şekilde düzenlenmesine, yaratıcı potansiyellerinin yetersiz kullanılmasına yol açmaktadır. Bağlılık, herhangi bir kuruluştaki mesleki olayların ve iş ilişkilerinin doğal seyrine eşlik eder ve buradaki faaliyetlerin temel düzenini ve verimliliğini sağlamaya yardımcı olur. Ancak bazen “uygunsuz” ve kârsız hale gelebilir. Bir yönetici astının inisiyatif almasına, orijinal fikirleri cesurca öne sürmesine ve belki de fikirlerini eleştirmesine ihtiyaç duyuyorsa, böyle bir tartışma süresince emir komuta zincirini "bir kenara bırakmayı" teklif edebilir. Bir ekibe katılırken, yeni bir çalışan yalnızca yerleşik kurallara ve davranışlara değil, aynı zamanda iş ilişkilerinin belirli bir "aile" niteliğine de alışır ve ne yazık ki bazen yakın insanlar arasında değil, öncelikle meslektaşları arasında çalıştığını unutur ve üstlerinin rehberliğinde.. Örneğin, iletişimde alevlenebilir veya “siz” haline gelebilir, çoğu zaman geç kalabilir veya uygunsuz açıklamalar yapmasına izin verebilir. Ve eğer küçük şirketlerde veya demokratik bir "hükümet biçimine" sahip firmalarda bu tür aşinalıkları görmezden gelebilirler veya en fazla bir açıklama yapabilirlerse, o zaman büyük şirketlerde veya devlet kurumlarında böyle bir suçtan dolayı sadece kovulmakla kalmazlar. , ancak örneğin "kendi insanları" arasındaki itibarlarını zedelerler ve yalnızca kariyer gelişimini değil, aynı zamanda gelecekte insana yakışır işlerden de mahrum bırakırlar. Bağlılığın ne zaman ve ne ölçüde uygun olduğuna yalnızca yönetici karar verir.

İhtiyacınız olan bilgiyi bu sayfada bulamazsanız site aramasını kullanmayı deneyin:

Rus işletmelerindeki üretimde son derece düşük düzeyde bir iş disiplini var. Bu ne anlama gelir? Halkımızın örgütlü çalışmaya alışkın olmaması ve alışamayacak olması. Ancak bu sorunun çözülmesi gerekiyor.

Dağınıklık ve disiplin eksikliği nedir?

Rus yöneticilerin ve işletme sahiplerinin karşılaştığı aşağıdaki sorunlar tespit edilebilir:
Yönetimin emir ve talimatlarını göz ardı etmek ve bunlara uymamak;
Düşük performans;
Sonuç elde etmek için çalışanların eylemlerinin sürekli izlenmesi ihtiyacı;
Kusurlara yol açan teknolojik süreçlerdeki ihlaller;
İşçiler tarafından düşük düzeyde kontrol edilebilirlik.

Birçok yönetici, işi organize etmek için yetkin bir teşvik sistemi seçmenin yeterli olduğuna inanıyor. Ancak Rus gerçeklerinde bu işe yaramıyor. Yöneticilerin çoğu, kendi üzücü deneyimlerinden, çeşitli çalışma sistemlerinin, yönetimde Avrupa yeniliklerinin ve maddi olmayan motivasyonların kullanımının olumlu sonuçlara yol açmadığına ikna olmuş durumda. Neden?

Avrupa ve Japonya'da iyi çalışmak basitçe "kabul edilir". Rusya'da ise tam tersine disipline uymak ve yukarıdan gelen talimatları sıkı bir şekilde takip etmek alışılmış bir şey değil.

Bu, Rus zihniyetinin bazı özelliklerinden kaynaklanmaktadır.

Yapılacak ilk şey işletmenin organizasyon kültürünü oluşturmaktır. Özellikle çalışan personel için.

Bir işletmenin organizasyon kültürünü oluşturmak için gerekenler

İşçileri örgütlemek için, bu insanların kural olarak basit, "halktan" olduklarını anlamakta fayda var. Bu nedenle kuralların mümkün olduğunca açık ve makul olması gerekir.

İlk aşama– Açık çalışma kurallarının geliştirilmesi. Devamsızlık ve görevlerini yerine getirememe konusunda net üretim kuralları bulunmadığından, pek çok işçi cezasız kalacağından emin. İşe karşı tutumlarında neyin tehlikede olduğunu anlamıyorlar. Ve yönetim çoğu zaman bunu onlara açıklamıyor. Buna göre işçiler basitçe şöyle mantık yürütüyorlar: "Pekala, patron bağıracak, beni ikramiyenin bir kısmından mahrum edecek, işte bu kadar, çalışmaya devam edeceğim."

Aynı zamanda bu gereksinimlerin çalışanlara aktarılması, gerekçelerinin belirtilmesi ve izleyiciye aktarılması da bir o kadar önemlidir. Tartışmaların daha çabuk algılanması için küçük bir grupla çalışmak en iyisidir.

Her gerekliliğin gerekçesi, neden bu şekilde hareket etmenin gerekli olduğu ve başka türlü olmadığı, bir bütün olarak kuruluş ve özellikle çalışan için ne gibi sonuçların olabileceği açıklanmalıdır.

Ekibi “özel” şekillerde birleştirmeye yönelik “iyi” niyetler olmamalıdır. Sadece çalışanların cesaretini kırar ve yanlış anlamalarına neden olurlar. Bunlar arasında sabahları çok sesli bir marş gibi anlaşılmaz iş kuralları, böyle bir ihtiyaç olmadığında gereksiz kıyafet zorunluluğu gibi yenilikler yer alıyor.

Yöneticilerin çoğu, yalnızca üç durumda sert önlemler almanın gerekli olduğuna inanıyor:
Çalışan, diğer meslektaşlarının davranışlarını olumsuz etkiler ve ne kadar konuşmanın faydası olur;
Çalışan, özellikle ciddi sorunlar söz konusu olduğunda çok fazla yalan söyler. Burada, hatalarını kabul edemeyen ve istemeyen ve bunları düzeltemeyen, ortak nedene zarar veren bir çalışanı kaybetmek daha iyidir;
Hırsızlık meydana geldiğinde. Bunun bir an önce sonlandırılması gerekiyor.

Ayrıca. Eylem sırası takip edilmelidir. Üretimde yeni kurallar getirilmesi durumunda bunların uygulanması dikkatle kontrol edilmeli ve sürekli izlenmelidir. Üstelik kimseye iyilik yapmamalısınız. Bu ayrı tutum, bazı çalışanların ekipten ayrılması, geri kalanlardan ilave muhalefete neden olacak ve iyi bir şeye yol açmayacaktır.

İnsani bilgi alanı olarak pedagoji sayfa 3

Üstelik hazırlanan Kurallar herkese zorunlu olmalı. Farklı seviyelerdeki yöneticilerin de bunlara uyması ve diğer çalışanlara örnek olması gerekiyor.

İşçilerin “çifte standart” olarak yorumlanabilecek bir durumla karşılaşmaması gerekiyor. Disiplin gereklilikleri herkes için zorunludur. Belirli bir kesime yönelik hoşgörü kabul edilemez. Bu, kendilerine daha katı gereklilikler getirilmesi durumunda böyle bir politikanın işçiler tarafından adaletsiz olarak algılanmasına ve yönetim personelinin benzer eylemlere karşı daha hoşgörülü bir tutum sergilemesine yol açacaktır.

Bu nedenle “oyunun” işçiler dahil tüm aktörlerin anlayabileceği tek tip kuralların oluşturulması gerekmektedir. Neyin yapılıp yapılamayacağını, ihlallerin veya disiplinin ardından nelerin geleceğini anlayacaklar. Personel bağlılığı çifte standart kullanımını azaltır.

İşletmedeki tüm katılımcılar için zorunlu olan kesin kurallara ihtiyaçları var. Daha sonra yönetimin onayını almak için ne yapılması gerektiği insanlar için netleşiyor.

Çalışan personel ile çalışmanın temel ilkelerinden biri adalet. Kişi kendisine adil davranıldığını anlamalıdır. O zaman dönüş farklı olacaktır. Yönetici katı gereksinimler koysa bile bunlar kabul edilecek ve personel bunlara uyacaktır.

Operasyon personeliyle iletişim kurarken her zaman şunları yapmalısınız: dikkate almak ve onları ilgi alanları. En kolay yol, bir kişiyi kovmaktır, ancak sorunu onunla birlikte çözerseniz, görevleri daha verimli bir şekilde tamamlamayı hedef haline getirecek mükemmel bir çalışan elde edebilirsiniz.

Önemli olan çalışanlarla iletişim kurmak ve onların sorunlarını anlamaya çalışmaktır.

| Yorumlar devre dışı bırakıldı

Sayfalar: | 1 |

b) demokrasi, diyalog, dispanser, çıkarma, sözleşme, anlaşma, belge, şekerleme, boş zaman, dolar, uzun süredir devam eden, komplo, don, tıkanma, pas, öfke, pürüzlü, mühürlü, önem, uzun zamandan beri, buluş, ara sıra, ithalat , sanayi, alet, bilgilendirme, kıvılcım, bozma, aksi takdirde, olay, itiraf, yavaş yavaş katalog, felaket, çeyrek, kilometre, biçerdöver operatörü, daha güzel, mutfak, kişisel çıkar;

c) gelişmiş, dağılma, kızgın, kemer, kurşun, simetri, dava, taziye, toplantı, konsantrasyon, araç, araç, durum, heykel, marangoz, modern, gümrük, derhal, ısınır, hızlanma, bildirim, bildirilmiş, Ukraynaca, bahsetme , ağırlaştırmak, porselen, fenomen, form, forum, ikiyüzlülük, dilekçe, sahipler, atölye, çingene, kepçe, şoför, kuzukulağı, uzman, uzman, ihracat, eskort.

Edebiyat 1. Atwater I. Seni dinliyorum... - M., 1988.

2. Bruner J. Söz edimlerinin doğuşu. Psikodilbilim. - M., 1984.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. Kılavuz - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. Konuşmacı ve dinleyici. Konuşma davranışının çeşitleri. - M., 1993.

5. Goykhman O.Ya., Nadeina T.M. Konuşma iletişiminin temelleri. - M., 1997.

6. Kazartseva O.M. Konuşma iletişimi teorisi ve öğretim uygulaması kültürü: Proc. ödenek. - M., 2001.

7. Klyuev E.B. Konuşma iletişimi: Ders kitabı. ödenek. - M., 1998.

8. Leontiev A.A. Dil. Konuşma. Konuşma etkinliği. - M., 1971.

9. Lvov M.R. Konuşma teorisinin temelleri: Ders kitabı. ödenek. - M., 2000.

10. Konuşma etkinliği teorisinin temelleri / Ed. A.A. Leontyev. - M., 1974.

12. Rus dilinin aksan sözlüğü / Ed. M.A. Öğrenci. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Konuşma etkinliği teorisi üzerine dersler. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. İletişimde insan konuşması. - M., 1989.

Konu 8. Topluluk önünde sözlü konuşma 1. Topluluk önünde konuşmanın özellikleri.

2. Toplumsal bir olgu olarak hitabet.

3. Konuşmacının kişiliğinin özellikleri. Konuşmacının bilgi, beceri ve yetenekleri.

4. Doğru seçenekleri seçin, konu ile yüklem arasındaki anlaşmaya dikkat edin.

(1) Grubumuzdaki öğrencilerin çoğu ders projesini başarıyla tamamladı. (2) Baş mühendisten bir dizi teklif daha.

(3) Çalışanların azınlığı hâlâ buna karşı. (4) yüz yirmi hektar. (5) Birden fazla çalışanın fazla mesai yapması. (6) Üç iş başvurusu masadadır. (7) Yeni tesiste otuz iki kişi. (8) Yüz kırk bir milletvekili toplantı halindedir. (9) Yeni bir tesisin inşası için bir milyon dolar. (10) Yeniden eğitim için bin kişi. (11 yıl. (12) bir buçuk saat.

(13) Üniversitemizin birçok öğrencisi yaz aylarında işte çalışmaktadır. (14) Bu işletmenin birçok çalışanı, modern bir uzmanın gereklilikleri ile bağlantılı olarak yeniden eğitime tabi tutulmaktadır. (15) şehir ekolojisti bir açıklama yaptı.

Edebiyat 1. Alexandrov D.N. Retorik: Ders Kitabı. üniversiteler için el kitabı. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Hitabet ve iş iletişimi. -Minsk, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. ödenek. - Rostov bilinmiyor: Phoenix, 2001.

4.Golovin B.N. Konuşma kültürünün temelleri. - M., I988.

5. Golub I.B. Rus dili ve konuşma kültürü. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Retorik: konuş ve sana kim olduğunu söyleyeyim: Proc.

manuel.- M.: Omega-L; Daha yüksek okul, 2003.

7.Ivin A.A. Argümantasyon teorisinin temelleri. - M., 1997.

8.Ivin A.A. Retorik: ikna sanatı. - M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Topluluk önünde konuşurken özgüven nasıl geliştirilir ve insanları nasıl etkilersiniz: Çev. İngilizceden - M.: İlerleme, 1989.

10. Rusça konuşma kültürü: Ders kitabı. üniversiteler için / Ed. prof.

TAMAM. Graudina ve prof. E.N. Shiryaeva. - M.: Yayınevi. NORMA-INFRA grubu, 2001.

11. Lvov M.R. Konuşma teorisinin temelleri. - M., 2000.

12. Murashov A.A. Öğretmenin konuşma kültürü. - M. - Voronej, 2002.

13. Nozhin E.A. Sözlü sunum becerileri. - M., 1989.

14. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. /Ed. VE. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. Yüz on beş hitabet tekniği. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Bir iş adamı için retorik. - M., 2001.

Konu 9. İş iletişimi kültürü 1. Resmi iş yazılarının uluslararası özellikleri.

2. Belge türleri.

3. Bir belgedeki konuşma görgü kuralları.

4. Katılımcı ifadesinin doğru kullanıldığı cümleleri işaretleyin. Cümlelerdeki yanlışları zarf tamlamalarıyla düzeltiniz.

(1) Memleketimden ayrılırken üzüldüm. (2) Makine dairesine girdiğimde sıcaktan etkilendim. (3) Bir şiir başka bir dile çevrilerek güzelliğini kaybeder. (4) Eser koleksiyonunu açtığımda hikaye hemen ilgimi çekti. (5) Sınavda yüksek not aldığı için mutluydu. (6) Kıyıya vardığımızda kabukları toplamaktan keyif aldık.

(7) Bir makale okurken daima not alırım. (8) Dinlendikten sonra düşünceler akla daha iyi gelir. (9) Üretimin azaldığını öğrenince bunun nedeni sorusu ortaya çıkıyor. (10) Haftalarca tek bir boş günüm bile olmadan zor koşullarda çalışmak zorunda kaldım. (11) Bu olayların bir açıklaması, son olaylar örnek olarak alınarak bulunabilir. (12) Boş vaktiniz varsa çok şey yapabilirsiniz. (13) Öğrenciler görevi tamamlarken sözlüklere akın etti.

(14) Moskova'ya geldiğimde gezimizin ikinci gününü beğendim.

3. Venediktova V.I. İş ahlakı ve görgü kuralları hakkında. - M., 1994.

4. Veselov P.V. İş yazımı aksiyomları: iş iletişimi kültürü ve resmi yazışmalar. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Sen sekretersin. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. ve diğerleri Bir iş adamının sözlü ve yazılı konuşma kültürü. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Ofis Yönetimi Kursu:

Ders Kitabı ödenek. - M.; Novosibirsk, 2002.

8. Bir iş adamının sözlü ve yazılı konuşma kültürü:

Ref. - M.: Çakmaktaşı; Bilim, 1997.

9. Muchnik B.S. Yazma kültürü. - M., 1996.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Stilistik ve konuşma kültürünün temelleri / Ed. prof. P.P. Kürk mantolar. -Minsk, 1999.

11.Rogozhin M.Yu. İş iletişim belgeleri. - M., 1999.

12. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. /Ed. VE. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

8. sınıfta isteğe bağlı ders, konu: “Konuşma kültürü için mücadele!”

Soloviev E.Ya. Modern görgü kuralları ve iş protokolleri. - M .: Os-89, 1999.

14. Formanovskaya N.I. Konuşma görgü kuralları ve iletişim kültürü. - M., 1989.

15. Streker N.Yu. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. - M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Konu 10. Resmi iş yazımı 1. İş konuşmasında reklam.

2. Resmi belgelerin dilinin birleştirilmesi.

3. Rus iş yazımı pratiğindeki yeni eğilimler.

4. Paronimlerin ayırt edilememesinden kaynaklanan hataları düzeltin (açıklayıcı sözlükler kullanın).

(1) Yönetici, astlarını idari disipline uymaya çağırdı. (2) Bazı filmlerimiz yurtdışında beğeni alıyor. (3) Bir yenilikçi, yaratıcı düşünce adamı olarak saygı ve iyi bir ün kazandı. (4) Banyo alanları hayat kurtarıcı ekipmanlarla donatılmalıdır. (5) Tulumu giyip atölyeye gitti. (6) Bu kitabın özü milliyetidir. (7) Metro, hareket hızı ve trafik sıkışıklığının olmaması açısından yer üstü ulaşımdan daha uygun olduğu ortaya çıkıyor. (8) Tarlalara gübre uygulanması verimi artırmaya yardımcı olur. (9) V. Nabokov'un çalışmaları hakkında dikkatinize bir rapor sunuyoruz. (10) “Juno ve Avos” oyunundaki başrol, Kont Rezanov karakterini canlandırdığı aktör Karaçentsov'a ün kazandırdı.

Literatür 1. Basakov M.I. Ofis işleri ve yazışmalar. - Rostov bilinmiyor: Phoenix, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. ödenek. - Rostov bilinmiyor: Phoenix, 2001.

3. Veselov P.V. İş yazımı aksiyomları: iş iletişimi kültürü ve resmi yazışmalar. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Sen sekretersin. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. ve diğerleri Bir iş adamının sözlü ve yazılı konuşma kültürü. - M., 2001.

6. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Ofis Yönetimi Kursu:

Öğretici. - M.; Novosibirsk, 2002.

INFRA-M; Novosibirsk: Sibirya Anlaşması, 2000.

8. Muchnik B.S. Yazma kültürü. - M., 1996.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Stilistik ve konuşma kültürünün temelleri. /Ed. prof. P.P. Kürk mantolar. -Minsk, 1999.

10.Rogozhin M.Yu. İş iletişim belgeleri. - M., 1999.

11. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. /Ed. VE. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Konuşma görgü kuralları ve iletişim kültürü. - M., 1989.

13. Streker N.Yu. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. - M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Eğitimsel ve pratik yayın “Rus dili ve konuşma kültürü” kursundaki testleri tamamlamak için metodolojik talimatlar Derleyen: Svetlana Viktorovna Barsukova Editör N.A. Yushko 2 Temmuz 2005'te yayınlanmak üzere imzalandı. Format 60x84 1/Çevrimiçi baskı. Ofset kağıdı.

Pech. l. 1.16. Ah. ed. l. 1.0. Baskı 50.

Güney Rusya Devlet Teknik Üniversitesi 346428, Novocherkassk, st. Eğitim, Shakhty Enstitüsü (şube) 346500, Shakhty, pl. Lenin,

Sayfalar: | 1 |

Disiplin nasıl kurulur?

Günümüzde kamu sektörü kurumları, tıpkı ticari yapılar gibi, ancak çalışanların çalışmalarının nihai sonucuna ilişkin kişisel çıkarlarına dayalı katı bir organizasyon kültürü koşullarında başarılı bir şekilde gelişebilmektedir. Ancak birçok çalışanın motivasyonu düşmüş, odaklanmamış ve bunun sonucunda da örgütlenmemiş durumda. Bu sorunla nasıl başa çıkılır? Uygulama, iş mevzuatının uygulanmasının bile her zaman istenen sonuca yol açmadığını göstermektedir. Gerçekte belki de yalnızca liderin kendisi bir organizasyondaki iç disiplini etkileyebilir.

Takımın motivasyonunu ne düşürür?

Bir takımda disiplinin nasıl kurulacağı sorusunu cevaplamak için öncelikle pembe gözlükler olmadan sosyal alanın organizasyonunun özelliklerine bakmalıyız. Bariz avantajlardan biri, bu tür kurumların işleyişinin devlet tarafından kontrol edilen köklü bir sistem olmasıdır. Buradaki "oyunun kuralları" hem direktör hem de İK uzmanı için olduğu kadar çalışanlar için de açıktır. Önemli bir dezavantaj, iş sürecini ve disiplini organize etme gerekliliklerinin katılığının, bunların uygulanmasına yönelik resmi bir yaklaşımla "telafi edilmesidir".

Uygulamadan bir örnek verelim. Makalenin yazarı, kariyerinin başında Sverdlovsk bölgesindeki ıslahevlerinden birinde çalışıyordu. Personel memurları, eğitim alanında ve özellikle ıslahevlerinde devlet kontrolünün en katı kontrollerden biri olduğunu biliyor. RONO komisyonu tarafından planlanmamış denetimler, belgelerin analizi, ders ziyaretleri - kurum çalışanları tüm bunlardan yangın gibi korkuyordu, ancak yerleşik disiplin normlarını ihlal etmeye devam etti. Ve bu sadece personelin çalışma saatlerini ihlal etmesiyle ilgili değildi: sabah geç kalma ve uzun öğle yemeklerine ek olarak daha ciddi suçlar da ekleniyordu. Ancak ihlaller hiçbir zaman tespit edilemedi: Ekip, planlanmamış olanlar da dahil olmak üzere denetimler hakkında önceden bilgi sahibi oldu. Müdürün ofisinde "muhbir" aradı ve ardından kurumun faaliyetlerini aceleyle ve tamamen düzene sokmaya başladı.

Başka bir örnek: Sverdlovsk bölgesinin ücra köylerinden birindeki bir müzik okulunda, alkol bağımlılığı olan bir öğretmen çocuklara düğme akordeon çalmayı öğretiyor. Derse zamanında gelmiyor, haftalarca dersleri atlıyor ama kurum müdürü onu kovmuyor. Neden? Sonuçta kurallar var, katı bir sistem var, gözleri önünde ağır bir disiplin ihlali meydana gelen bir ekip var. Çünkü müdür köyde başka akordeon öğretmeni olmadığını ve genç uzmanların taşraya gitmeyeceğini anlıyor.

Bu, örgütsel gereksinimlere resmi bir yaklaşımın ve sıradan çalışanların değil yöneticinin resmi yaklaşımının bir tezahürüdür. Yetimhane müdürü astlarına yakın zamanda denetim yapılacağını ve faillerin cezalandırılacağını söyleyemedi. Bir müzik okulunun müdürü, kötü alışkanlığı olan bir öğretmeni kovabilir ve çocuklar, ayık ve disiplinli öğretmenler tarafından verilen piyano ve keman dersleri arasında seçim yapmak zorunda kalabilir. Birçok yönetici tam da bunu yapıyor. Ancak örneklerin amacı, katı sınırlar içinde bile yöneticilerin davranışlarının değişken kalmasıdır.

Kamu sektörü kuruluşlarında disiplinin yerleşmesini engelleyen bir diğer dezavantaj ise işler için rekabet eksikliği. Katı bir organizasyon yapısı çoğu zaman ekibin motivasyonunu düşürür, çalışanların yaratıcı yeteneklerini, sonuç için çalışma ve kazançlarını artırma isteklerini söndürür. Çalışan biliyor: Ne olursa olsun maaşını alacak, saat 17.00'de işten çıkacak ve ancak inanılmaz koşullar altında işten çıkarılmayla karşı karşıya kalabilir. Başka bir deyişle, muazzam potansiyele sahip genç bir uzman bir kurumda yarı zamanlı çalışıyorsa, kendini gerçekleştirme arzusu iş yükünü hiçbir şekilde etkilemeyecektir: uzmanın yine de yarı zamanlı bir işi olacaktır.

Ancak daha da kötüsü, başvuru sahibi ile işveren arasındaki müzakere aşamasında bile iş için rekabetin çoğu zaman gözlemlenmemesidir. Yüz vakadan doksanında, personel memuruyla yapılan ilk görüşme tamamen resmidir; başvuru sahibi fiilen halihazırda çalışmaktadır.

Çoğu çalışanın bu tür organizasyonlara tanıdıkları aracılığıyla gelmesinde yanlış bir şey yok: ticari yapılar aynı zamanda boş pozisyonlar için aday ararken kişisel bağlantıları da kullanıyor. Ancak “iyi bir arkadaş” ticari bir şirketin eşiğini geçtiği anda tam bir yeterlilik sınavına tabi tutulur. Kamu sektöründe bu her zaman geçerli değildir. Yeni bir çalışanı gereksiz sorular olmadan kaydetmek için, İK memurunun bazen müdürün tek bir cümlesine ihtiyacı vardır: "Yarın iyi bir kız gelecek ve onu kadroya alacağız." “İyi insan” sözünden ne kastedildiğini kimse düşünmüyor. Disiplinli mi, önceki işyerindeki programı nasıldı, yeni çalışan evden kuruma gitmek için ne kadar zaman harcayacak? İK departmanları bu soruları daha sonra, yeni işe alınan kişi genel çalışma programının dışına çıktığında sormaya başlar ve ilk etapta önlenebilecek sorunları çözmeye başlar.

Organize Oyun Kuralları

Tüm yöneticiler asıl soruyu yanıtlamak ister: Disiplini oluşturmak için ne yapılması gerekir? İyi? Ancak Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda para cezası diye bir önlem yoktur, çalışanlara para cezası verilmesi yasaktır. Disiplinli çalışanlara ikramiye vermeli miyiz? Peki bir kişinin maaşı varsa ne tür ikramiyelerden bahsediyoruz? Devamsızlık nedeniyle tatilin bir kısmından mahrum kalmak mı? Daha sonra organizasyon, motivasyonu kırılmış bir çalışanın yanı sıra, dinlenmeyen bir çalışanı da alacak.

Bilginize. Geçerli bir sebep olmaksızın işe geç kalmak disiplin suçudur, çünkü çalışan, kuruluşun iç çalışma düzenlemeleri veya iş sözleşmesi tarafından belirlenen çalışma saatlerini ihlal etmektedir.

Yöneticinin astına karşı sorumluluğu

Disiplin suçu işlemek için, bir çalışan Sanatta öngörülen disiplin sorumluluğuna tabi olabilir. 192 Rusya Federasyonu İş Kanunu. Bu bir kınama, kınama ve uygun nedenlerle işten çıkarmadır. Bu nedenle, para cezası şeklindeki disiplin cezası iş mevzuatında öngörülmemektedir, bu da uygulamasının yasa dışı olduğu anlamına gelmektedir.

Ancak çalışanlara radikal önlemler uygulamadan iş sürecini iyileştirmeye yardımcı olacak bir eylem algoritması var. Her şeyden önce kurumun müdürü şunu düşünmelidir: kendi çalışma günü nasıl organize ediliyor? "Patron" davranışı, aynada olduğu gibi çalışanların eylemlerine yansır, dolayısıyla ilk adım şudur: Lider, zorlu disiplin mücadelesine kendisiyle başlar. Pek çok sosyal kurumun hâlâ içinden çıkamadığı “patronlar geç kalmadı, gecikti” söyleminin unutulması gerekiyor. Dakik ve sorumlu bir lider, çalışanlarına örnek olur.

İkinci adım ise mutlaka tüm çalışanlara “oyunun kurallarını” yazılı olarak anlatmaktır. Pek çok yönetici, böyle bir tavsiyeye yanıt olarak aktif olarak itiraz etmeye başlar: "Standart, standart bir iş günümüz varsa bu neden gerekli?" Program aslında standarttır, ancak aynı kurumun çalışanlarının işlevselliği farklıdır: örneğin, bir müzik okulundaki bir metodologun ve bir keman öğretmeninin çalışmaları büyük ölçüde farklılık gösterir. Bu nedenle yönetmenin çalışma sürecini düzenleyen temel bir belge yayınlaması gerekir - iç çalışma düzenlemeleri. Hem bir bütün olarak organizasyon için hem de her yapısal birim için ayrı ayrı disiplin gerekliliklerini mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde belirtmelidir. Bu yerel düzenleyici kanunun hükümlerinin bir toplu sözleşmede daha da pekiştirilmesi tavsiye edilir (bunun imzalanması işveren ve çalışanlar için zorunlu değildir, ancak bir toplu sözleşmenin varlığı birçok konuda i'lerin işaretlenmesine yardımcı olacaktır).

Kuruluşta yer alması ve çalışanların kamuya açık olması gereken ikinci en önemli belge: ikramiye düzenlemeleri. Çalışanların ücretleri, kural olarak, değişken bir kısım içerir ve hiç kimse kurum başkanını, değerinin hangi koşullara bağlı olacağını belirleme konusunda rahatsız etmez. Bir çalışana maaşın değişken kısmının azami miktarının ödendiği koşullar arasında, iş görevlerinin uygun şekilde yerine getirilmesi (iş disiplinine uygunluk dahil) bulunmalıdır.

Çalışan hala geç kalıyor

Ancak yerel düzenlemelere aşina olduktan sonra çalışan disiplini ihlal etmeye devam ederse ne yapmalısınız? Omuzdan kesmek için acele etmeyin. Çoğu zaman hem yöneticiler hem de personel memurları personeli büyük ve sorunsuz çalışan bir mekanizmanın parçaları olarak algılarlar. Ancak çalışanların biyoritimleri ve mizaçları farklı, trafik sıkışıklığında sıkışıp kalıyorlar, kamu ve özel araçlar bozuluyor ve onların da çocukları, ebeveynleri, akrabaları ve evcil hayvanları var. Bu nedenle, geç kalan bir işçiyi cezalandırmadan önce, ona kişisel olarak çalışma programını neden ihlal ettiğini sormalısınız.

Yönetici şunu unutmamalıdır: çoğu çalışanın sorumluluk duygusu vardır ve yerleşik kuralları ihlal etmeye çalışmazlar, ancak bazen kendilerini koşulların kurbanı olarak bulurlar. Basit bir örnek, çocuğu olan bekar bir kadındır. Anaokulu saat 7.30'da açılıyor, saat 8.00'de işyerinde olması gerekiyor ve yolculuk 40 - 50 dakika sürüyor. Sonuç olarak kadın iş gününün başlangıcına sürekli 15-20 dakika geç kalıyor. Çalışanın kendisi de bu durumdan memnun değil ve patronuna sorunu çözmek için seçenekler sunuyor: işten sonra geç saatlere kadar kalmak veya öğle yemeği saatini azaltmak. Yönetmen "demir" bir argüman öne sürerek aynı fikirde değil: "Birine izin vereceğim, herkes bunu isteyecek. Ve istedikleri zaman çalışacaklar." İşte ticari firmalarda yaygın olarak kullanılan emek sürecini organize etmeye yönelik esnek bir yaklaşımın kamu sektöründe kök salmasının ne kadar zor olduğunu gösteren bir örnek.

Aynı zamanda, çalışma mevzuatı bir kurumun başkanını yasaklamamaktadır. geç varışlar için bir zaman sınırı belirleyin. Bir çalışanın on dakika geç kalması suç teşkil etmeyecektir. Tabii ki geç kalmak her gün yapılmamalı, ancak nesnel nedenlerden dolayı ayda üç ila dört kez geç kalmak kabul edilebilir sayılabilir. Ayrıca yönetici, çalışana ve durumuna yönelik bir adım atarak durumdan ek fayda elde eder: mücbir sebep durumunda, iş gününün bitiminden sonra astı kısa süreliğine gözaltına alabilecektir.

Görevleriyle iyi başa çıkan bir kişinin katı disiplini kesinlikle sürdüremediği umutsuz durumlar da vardır. Bu tür durumlar, kendilerini tamamen en sevdikleri işe adayan yaratıcı mesleklerdeki insanlar arasında nadir değildir. Sonuç olarak eleştirileri dinliyorlar, maaşlarının değişken bir kısmını kaybediyorlar, izinleri kesiliyor ama yine de kendilerini geliştiremiyorlar ama en sevdikleri işten de ayrılmıyorlar. Bu tür çalışanları kaybetmek dar görüşlülüktür ve birçok yönetici bunu anlıyor. Makalenin yazarı, müze başkanının yaratıcı, ancak son derece düzensiz bir çalışan için farklı bir oranı "nakavt ettiği", yalnızca işlevselliğini değiştirdiği ve buna bağlı olarak programı biraz değiştirip "zayıfladığı" bir duruma tanık oldu. Astın nitelikleri ve coşkusunun katı standartları takip etmekten daha değerli olduğu ortaya çıktı. Yapılması gereken doğru şey buydu: Gecikmelerin sayısı azaldı, çalışan raporları zamanında göndermeye başladı ve sonunda kurumun çalışma rutinine uyum sağladı.

Sonuç şudur: Bir profesyoneli, yerleşik çerçeveye uymadığı için kovmak için asla acele etmeyin. İyi çalışanlar için mücadele edebilirsiniz. Bırakın başkası için değil, sizin için çalışsınlar.

Değişikliklere dikkat edin

Elbette ekibin organizasyonu için mücadele yöntemleri, her bir üyenin psikolojisinin özelliklerine dayanmaktadır. ÖrneğinÇalışanların sorumluluk paylaşımı konusunda tamamen duyarsız olduğu kurumlar var. Her gün işe gidiyorlar, her yıl mütevazı maaşlarından memnun değiller ama onları iki saatten az öğle yemeği yemeye zorlamak ve sigara odasında geçirdikleri zamanı azaltmak mümkün değil. “Gözlerimin içine bakıyor ve tüm görünümüyle şunu gösteriyor: “Bana hiçbir şey yapmayacaksın!” Yöneticilerden biri makalenin yazarına "Tabii ki kendimi zorlayabilirim ama bunun için bana ne olacak?" onların yerine bu tür işçiler.

Ekip organizasyonunun temeli tarafların karşılıklı anlaşmasına dayanır ve niteliği ne olursa olsun. Çalışanlar yöneticinin kendilerini disipline etmesini istiyorsa bunu yapın çünkü “prim”in boyutunu ve eşdeğerini belirtmezler. Burada yönetmenin yaratıcılık göstermesi gerekiyor. Bir sosyal sektör kuruluşunun başkanının, öncelikle disiplinli çalışanlar için modern işyerlerini donattığı bir durum vardı. Yenileme fonları kısımlar halinde tahsis edildi, bu nedenle yönetmen eski mobilyaları ve bilgisayarları aynı anda değiştiremedi. Daha sonra durumun dezavantajlarını avantaja dönüştürmeye karar verdi: Güncellenen işyeri için ilk sıranın, çeyrek boyunca gecikmeden ve "kuyruk" olmadan çalışanlar olacağını duyurdu. Yerel bütçeden dilimlerin tahsis edildiği sekiz ay boyunca organizasyonda benzeri görülmemiş bir düzen hüküm sürdü.

Disiplin için savaşırken bir önemli kuralı daha unutmayın: değişiklikleri bildir. Yönetici ekibe "kendilerini yukarı çekme" görevi verdiyse, belirli bir süre sonra elde edilen sonuçlara ilişkin değerlendirmesinin ardından gelmesi gerekir. Herhangi bir motivasyon ya da ödül olmadan organize olmaları ve bir çalışma programını takip etmeleri beklense bile çalışanları övmekten ve teşvik etmekten korkmayın. Bir disiplin üzerinde çalışmanın sonucunun olumlu olduğunu görürseniz bunu ekibe bildirin. Küçük bir kutlama düzenleyin: bir çay partisi düzenleyin veya yakındaki bir parkta yürüyüş yapın.

Yu.V.Filippova

İş eğitmeni,

antrenör danışmanı,

yöneticilere yönelik eğitim

"Motivatör"

Bir çalışan için iş disiplini zorunludur. Çoğu zaman işin nihai sonucu, kalite ve ekonomik göstergeler buna bağlıdır. Ancak bu, işverenin kuralları kendisinin koyduğu anlamına gelmez. İş sözleşmesinin taraflarının yerine getirmesi gereken ve iş disiplininin kurallarını oluşturan zorunlu şartlar bulunmaktadır.

İş disiplini, çalışanın İş Kanunu, ek sözleşmeler, toplu sözleşmeler ve diğer düzenlemelerle belirlenen genel bağlayıcı davranış kurallarına uyması ve işveren tarafından uygun koşulların yaratılmasıdır.

Çalışanların sorumlulukları ve iş disiplini

Çalışanların genel sorumlulukları İş Kanunu'nda belirlenmiş olup şunları içermektedir:

verilen görevlerin yerine getirilmesi
iç çalışma düzenlemelerine uygunluk
işgücü koruma gerekliliklerine uygunluk
Çalışanın, çalışanların ve işletmenin mülküne karşı dikkatli tutumu

Ayrıca her çalışanın sözleşme, yönetmelik ve görev tanımlarıyla belirlenen mesleki görevleri niteliksel ve bilinçli bir şekilde yerine getirmesi gerekmektedir.

İşgücü sorumlulukları iş sözleşmesinde ve buna ek anlaşmalarda belirtilmiştir. Ayrıca iç iş düzenlemeleri, toplu iş sözleşmeleri ve çalışanlara yönelik ikramiyelere ilişkin düzenlemeler. Bir çalışanın iş disiplinine uyması ve kendisine verilen görevleri yerine getirmesi ancak çalışanın imza karşılığında ilgili belgeye aşina olması durumunda gerekli olabilir.

Çalışan, üst amirinin talimatlarına uymadı.

İş disiplininin sağlanmasına yönelik işverenlerin sorumlulukları

İşverenin iş disiplinini sağlama konusunda da belirli sorumlulukları vardır:

Çalışanın iş görevlerini yerine getirmesi için koşullar yaratmak
işgücü korumasının sağlanması
gerekli ekipman ve araçların temini
Çalışanların ücretlendirilmesinde fırsat eşitliği sağlanması
ücretlerin tam ve zamanında ödenmesi
Çalışma görevlerinin vicdani bir şekilde yerine getirilmesinin teşvik edilmesi ve bunların ihlali nedeniyle ceza verilmesi
Tüm çalışanlar için zorunlu sosyal sigorta
Bir çalışanın görevlerini yerine getirmesi sırasında neden olduğu zararın tazmini

Zorunlu yerel kanunlardan biri İç Çalışma Yönetmeliğidir. İşveren tarafından onaylanırlar ancak Kuralların hükümleri zorunlu gerekliliklere ve kurallara aykırı olmamalıdır.

İş disiplinini sağlamanın bir yöntemi olarak teşvik

Çalışma mevzuatı disiplini sağlamanın iki ana yöntemini tanımlar: teşvik ve ceza.

Teşvik, bir çalışanın mesleki değerlerinin kamu tarafından tanınması, kamu onurunun sağlanması ve ödüllerdir. Bu yöntem hem bireysel bir çalışana hem de bir bütün olarak çalışma ekibine uygulanabilir.

Görevlerin bilinçli bir şekilde yerine getirilmesi için, Rusya Federasyonu İş Kanunu aşağıdaki teşvik türlerini sağlamaktadır:

ikramiyeler
şükran duyurusu
onur belgesi verilmesi
değerli bir hediyeyle ödüllendirmek
mesleğin en iyisi unvanına adaylık

Diğer teşvik türleri iç düzenlemeler, toplu sözleşmeler, işletme sözleşmeleri ve diğer düzenlemelerle sağlanabilir.

Devlete özel işgücü hizmetleri için, bir çalışan devlet ödülüne aday gösterilebilir. Çalışma kitabına çalışan teşvikleriyle ilgili bir giriş yapılır.

İş disiplininin ihlali

Bir çalışan, çoğunlukla devlete ait olmayan kuruluşlarda, çalışma haklarının ihlaliyle karşı karşıya kalır. Bunlardan en yaygın olanları şunlardır: yetkisiz cezaların kullanılması, çalışanların hukuka aykırı olarak işten çıkarılması, ücretlerin ödenmemesi veya kısmen ödenmesi, çalışanlara muhasebe belgelerine uymayan tutarların ödenmesi, düzenli izin veya ücretsiz provizyon sağlanmaması, geçici sakatlık yardımlarının ödenmemesi vb.

Böyle bir ihlalin örneği, işletmenin düzenleyici düzenlemelerinin böyle bir etkiyi öngörmediği bir zamanda, bir işveren tarafından bir çalışana keyfi olarak ceza uygulanmasıdır.

İş disiplininin ihlali sorumluluğu

İhlal edenler disiplin cezası yoluyla disiplin cezasına tabi tutulur. Bu katılımın temeli çalışanın kötü davranışıdır.

Disiplin suçu, bir çalışanın görevlerini hukuka aykırı olarak kasıtlı veya kasıtsız olarak yerine getirmemesi veya uygunsuz şekilde yerine getirmesidir.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'na göre bunlar şunları içerir:

Yorum
azarlamak
işten çıkarılma

Böyle bir liste kapsamlıdır ve disiplin hükümlerine ve sözleşmelere tabi olan belirli bir çalışan kategorisi hariç olmak üzere, iç düzenlemeler veya bir iş sözleşmesi ile tamamlanamaz. Örneğin, disiplin cezasına tabi olan bir kolluk görevlisi, yetersiz performans, sınıf sıralamasında azalma nedeniyle uyarı alabilir veya rozetini kaybedebilir.

İş disiplininin ihlali nedeniyle bir çalışana sorumluluk önlemlerinin uygulanması, belirlenmiş kurallara uygun olarak gerekçelendirilmeli ve gerçekleştirilmelidir.

Disiplin yaptırımı uygulanması için işverenden emir çıkarılır. Dahili bir soruşturma yürüttükten ve uygun Yasayı hazırladıktan sonra. Çalışanlar, disiplin şikayetinde bulunarak herhangi bir disiplin işlemine itiraz edebilir. İş disiplininin ihlali durumunda sorumluluk getirme kurallarına uyulması büyük önem taşımakta olup, çalışan en ufak bir ihlal durumunda iş haklarını korumaya yönelik yöntemlere başvurabilmektedir.

Performans disiplini

Bu makalede: Kimin performans disiplini göstergesine ihtiyacı var ve neden? Onun yardımıyla ne değerlendirilmeli? Performans disiplini değerlendirmesi nasıl uygulanır: iki alternatif yaklaşım.

Performans göstergelerine dayalı bir ücretlendirme sistemi uygulamaya yönelik hemen hemen her projemizde en temel göstergelerden biri “yönetim disiplini”dir.

Gerçekten de amacı yalnızca düzenlenmiş operasyonların zamanında sıkı bir şekilde yerine getirilmesi olan birçok pozisyon vardır. Ancak daha yakından incelendiğinde, idari disiplinin kontrolünün yapısal bölümlerin başkanları ve örneğin satış yöneticileri ve pazarlamacılar gibi yaratıcı pozisyonlar için daha az önemli olmadığı ortaya çıkıyor. Hemen hemen her uzmanın, pozisyonunun acil hedeflerine ek olarak, çeşitli düzenleyici işlemleri gerçekleştirmesi gerekmektedir. Satış personeli için bu, örneğin birincil belgelerin muhasebe departmanına zamanında sunulması, muhasebe programındaki karşı taraflarla ilgili verilerin doğru doldurulması vb. Yöneticiler için - planların ve raporların sağlanması. Pazarlama için - proje görevlerinin zamanında yerine getirilmesi. Ve benzeri.

Yönetimin operasyonların zamanlamasını ve kalitesini kontrol etmesi gerekir. Bu apaçık. Ancak sonuç odaklı, oyunun açık ve ortak kurallarına değer veren duyarlı çalışanlar da böyle bir göstergenin uygulamaya konmasını desteklemektedir. İlk olarak, performanslarının bir dereceye kadar iş süreci zincirindeki diğer bağlantıların performansına bağlı olduğunu anlıyorlar. Dolayısıyla muhasebeci, birincil belgeleri zamanında alamadığı takdirde rapor hazırlayamayacaktır. Tedarik yeni ürün kalemlerine ilişkin verileri zamanında girmezse veya depo girişi işlemezse satış müdürü satışı gerçekleştiremeyecektir. İkincisi, bu tür çalışanlar, şirketin iş süreçlerinde ve diğer departmanların çalışmalarında aynı bağlantı olduklarını ve bir bütün olarak şirketin sonuçlarının onlara bağlı olduğunu anlarlar. Üçüncüsü, kendileri için tüm gereksinimlerin açıkça kaydedilmesini ve acil durumlarda aniden ortaya çıkıp yönetimden anlaşmazlıklara ve iddialara neden olmamasını tercih ediyorlar.

Performans disiplini: Ne değerlendirilmeli?

Performans disiplini göstergesi, görevlerin ve ödevlerin yerine getirilmesinin kalitesi ve zamanlamasının bir değerlendirmesini içerir. Bu durumda üç düzeyde değerlendirmeden bahsedebiliriz:

Proje görevlerinin ve yönetimden gelen talimatların yerine getirilmesi. Bunlar, son teslim tarihlerinin ve sonuç gereksinimlerinin belirlendiği oldukça büyük görevlerdir.

Durum çalışmaları:

Satış departmanı yöneticilerinden birine, 1C'deki karşı taraflar dizinini bir ay içinde "temizlemesi" ve etkin olmayan müşterileri arşive aktarması talimatı verildi.
Sistem yöneticisine, IP telefonuna dayalı dahili iletişimi başlatmak için bir proje geliştirmekle görevlendirildi.

Son teslim tarihleri belirli bir tarih şeklinde belirlenen rutin operasyonların yürütülmesi.

Durum çalışmaları:

Yapısal bölüm başkanlarının her ayın 25'ine kadar bir sonraki ay için bir maliyet planı sunması gerekiyor.
Satınalma departmanı tedarikçi fiyatlarını belirli bir tarihe kadar yılda iki kez takip etmektedir.

Son tarihi belirli bir tetikleyici olayın gerçekleştiği andan itibaren geçen süre olarak tanımlanan "süreç" görevlerinin yerine getirilmesi. Bunlar bir iş sürecinin parçası olan ve önceki bazı operasyonların yürütülmesinden sonra "başlatılan" görevlerdir.

Vaka Analizi:

Muhasebe departmanı, ödeme faturasını aldıktan sonraki en geç ertesi gün ödemeyi gerçekleştirir.
Depo, aracın boşaltma için yerleştirildiği andan itibaren en geç 3 saat içerisinde makbuzu muhasebe programına işler.

Her seviyede performans disiplini değerlendirme sisteminin yönetilmesine yönelik gereksinimler artmaktadır. Kendinizi birinci seviye ile sınırlandırırsanız kayıtları manuel olarak tutabilir ve değerlendirmeyi doğrudan yönetim kararıyla yapabilirsiniz. Üçüncü seviyede, kaydedilen işlemlerin hacmi, tam muhasebenin manuel olarak sürdürülmesini imkansız hale getirecektir. Subjektif bir değerlendirme ile bir otomasyon sisteminin uygulanması arasında seçim yapmanız gerekecektir.

Öznel değerlendirme veya tam kontrol

Yalnızca "büyük ölçekli" kontrole odaklanırsanız, örneğin bir ofis yöneticisi tarafından örneğin Excel'de kayıt tutulması yeterlidir. Müşteri kuruluşlarımızdan birinin yaptığı da tam olarak budur. Yıllık planlama sırasında bölüm başkanları ve bireysel uzmanlar için proje görevleri ve talimatları oluşturuldu. Planlanan uygulama tarihlerini gösteren “Yıllık Plan” başlığı ile bir Excel tablosuna kaydedildiler. Özel olarak atanmış bir çalışan bu son teslim tarihlerine uyulup uyulmadığını denetledi. Yönetim, belirli raporlama dönemlerinin sonuçlarına dayanarak sorumluların çalışmalarını değerlendirdi.

Ancak öncelikle görevlerin aslında farklı ağırlık ve anlamlara sahip olması, basit bir ödül sisteminin getirilmesini engelledi. İkinci olarak, yönetim daha küçük ancak daha az önemli olmayan görevleri dikkate alma konusunda artan bir ihtiyaç hissetti.

Tam kontrol, yukarıda bahsedilen üç seviyedeki görevlerin tamamlanması için planlanan ve fiili son tarihlerin belirlenmesini içerir. Bir çalışanın performans disiplininin tam bir resmini elde etmenin tek yolu budur. Bu tür kayıtların manuel olarak tutulması gerçekçi değildir. Otomasyon sisteminin uygulanması gerekmektedir. Böyle bir sistem, çalışan için otomatik olarak rutin ve "süreç" görevleri oluşturmalı, fiili son teslim tarihlerini kaydetmeli, yürütme kalitesini değerlendirmek için bazı mekanizmalar içermeli ve elbette uygun raporlar üretmelidir.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler için böyle bir yazılım çözümünün uygulanmasının maliyeti oldukça yüksektir. Ele almak zorunda kaldığımız 1C-Belge Akışı programı örneğini kullanarak birkaç yüz binden bahsediyoruz (programın müşterinin ihtiyaçlarına göre uyarlanması ve değiştirilmesi dikkate alınarak). Ek olarak, böyle bir programı uygulamaya karar veren yönetimin, yeni bir personel pozisyonu - sistem yöneticisi - getirme ihtiyacını kabul etmesi gerekecektir.

Görevleri ve atamaları kaydetmek için bir program uygulamanın bir alternatifi, yalnızca arızaların kaydedilmesi lehine tam kontrolü terk etmektir. Bu durumda değerlendirme, son teslim tarihlerinin ihlali sayısına ve görevlerin kalitesiz yerine getirilmesi durumlarına dayanacaktır. Küçük süreç operasyonları hakkındaki bilgilerin feda edilmesi gerekecektir. Bazı durumlarda değerlendirme subjektif olacaktır. Sistemi yönetmeye yönelik iş miktarı oldukça büyük olacaktır: Görevleri ve son teslim tarihlerinin ihlallerini manuel olarak kaydetmeniz, verileri çalışan için tek raporlarda birleştirmeniz vb. gerekecektir.

Performans disiplinini değerlendirmeye yönelik bir sistem geliştirme konusundaki deneyimimizi, bu KPI'nın hangi değerlerde ölçüleceğini ve göstergenin parasal ikramiyeye nasıl bağlanacağını ilerleyen yazılarımızda anlatacağız.

30.05.2018 tarihinde yayınlandı

Bir şirketin birkaç çalışanı varsa, o zaman yönetici disiplini konusu pratikte gündeme gelmez. Yönetici görevi verdi - ast görevi tamamladı. Peki ya organizasyon büyükse ve departmanlardan ve şubelerden oluşuyorsa? Bu durumda disiplini sağlamak, düzenlenmesi zor bir süreçtir. Ancak organizasyondaki yönetim başlangıçta doğru organize edilmişse her şey yapılabilir.

Konsept

Yönetici disiplini, bir çalışanın veya çalışma ekibinin patron tarafından ortaya konulan emirleri, talimatları, kararları ve talimatları yerine getirdiği bir süreçtir. Bu tür bir disiplin, yöneticilerin otoriter davranışlarından veya düzenlenmiş toplumsal zorunluluktan kaynaklanabilir.

Ayrıca bu tür bir disiplin, verilen görevlerin zamanında tamamlanması ve işe nitelikli bir yaklaşım olarak da anlaşılabilir.

Küçük şirketlerde yöneticinin astlarını denetleme ve talimat verme olanağı olduğundan yönetici disiplini uygulanmayabilir. Ancak konu büyük kuruluşlar olduğunda kontrol eksikliği genel performansı olumsuz yönde etkileyebilir.

Ana Özellikler

İşgücü ve performans disiplini aşağıdaki ana özelliklerle karakterize edilir:

Yapılan işin kalitesi. Bu, temel iş gerekliliklerinin yerine getirilmesini, belirlenen parametrelere ve standartlara uyumu ve sonuçta olumlu sonuçların elde edilmesini içerir.
Yeterlik. İşin sonuçlarından sonuç ile yönetici kaynakları arasındaki bağlantıyı elde etmek.
Zamanlılık. İşin kalitesinden ödün vermeden verilen görevleri zamanında tamamlamak.
Pratiklik. Yapılan çalışmanın sonucunun ne ölçüde pratikte uygulanabileceği ve gelecekte faydalı olabileceği.

Kontrol

Performans disiplini, aşağıdaki algoritmaya göre oluşturulan, açıkça organize edilmiş bir süreçtir:

Yönetici, gelecekte tüm çalışmaların değerlendirileceği net bir hedef ve gereksinimler belirleyerek çalışana talimatlar verir.
İşin tamamlanma süresi belirlenir.
Yapılan işin sonucunun gösterilmesi.

Genel olarak plan basittir: Yönetici dedi - çalışan yaptı. Ancak şunu ya da bu işin yapılmasının da ara aşamaları olduğunu unutmamalıyız.

Performans disiplininin kontrolü, çalışanın zaman zaman tamamlanan göreve ilişkin bir rapor sunması anlamına gelir. Uygulama, son teslim tarihinden sonra raporun sunulduğu işin, tüm yürütme süresi boyunca izlenenden çok daha kötü tamamlandığını göstermektedir.

Yanlış yapılan bir görev nedeniyle şirket zarara uğrayabilir ve performans disiplininin doğru yönetilmesi bunun önlenmesine yardımcı olacaktır. Yönetim şunları içerir: işin yürütülmesini izlemek, son teslim tarihlerini takip etmek, ekip çalışmasını sağlamak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için bir sistem.

Disiplin seviyesini artırın

Performans disiplini, yöneticinin belirli noktalara dikkat etmesi durumunda performansın artırılabileceği bir süreçtir. Yeni bir çalışanı işe almadan önce işveren, onun profesyonelliğinden, beceri düzeyinden ve deneyiminden emin olmalıdır. Önceki işindeki özelliklerini dikkatlice incelemeniz ve ayrıca başvuranın bu alanda ne tür bir iş deneyimine sahip olduğunu sormanız gerekir. Deneyimi olmayan kişilerin işe alınması gerektiğini düşünen yöneticiler de var çünkü onları ihtiyaç duyulan şeye "şekillendirmek" daha kolay. Yeni bir çalışanı işe alırken olası tüm faktörleri hesaba katmak gerekir.

Diğer şeylerin yanı sıra, kuruluş içindeki düzeni yeniden sağlamanız gerekir:

Disiplin. İşyerindeki disiplin prosedürü tüm ekip için aynı olmalı ve belirlenen kurallara uyulmaması durumunda para cezası uygulanmalıdır.
Çok yönlülük. Her işin kendine has özellikleri vardır, bu nedenle birçok uzman ekip içinde farklı işçi grupları oluşturulmasını önermektedir. Bir grup işi belirlenmiş kurallara göre gerçekleştirir, diğeri ise tamamlanan işi gereksinimlere göre ayarlar.
Vasıf. Her çalışan gelişmelidir. Sonuç olarak, çalışan ne kadar deneyimli olursa vasıf düzeyi de o kadar yüksek olur.

İhlal

Disiplin ihlalinin ne olabileceğine daha yakından bakalım. Bu şunları içerebilir:

devamsızlık;
sabah ve öğle tatilinden sonra işe sürekli geç kalmak;
işyerinde sarhoşluk halinde görünmek (alkol, toksik, narkotik);
işverenin mülkünün kötüye kullanılması;
şirket fonlarının israfı;
işverenin mülküne kasıtlı zarar vermek;
işyerinden zamansız ayrılmak;
kuralların belirlediği ölçüde olmayan iş görevlerinin yerine getirilmesi;
ticari sırların açıklanması;
acil durumlara veya kazalara yol açan iş güvenliği kurallarına uyulmaması;
iş görevlerinin nitelikli bir şekilde yerine getirilmesi için gerekliyse eğitim almayı veya tıbbi muayeneye girmeyi reddetmek;
patronun emirlerini göz ardı etmek;
çalışanın iş ilişkileri sistemindeki konumunun ihlali;
emir ve kararnamelerin gereklerine kasıtlı olarak uymamak.

Miktar

Yönetici disiplinine yönelik tedbirler cezalandırıcı veya teşvik edici olabilir.

Ceza tedbirleri şunları içerir:

azarlamak;
Yorum;
iş sözleşmesinin feshi.

Kanunda öngörülmeyen disiplin cezalarının verilmesi kabul edilemez. Bir suç için yalnızca bir ceza verilir. Ve iş sözleşmesinin feshedildiğini ancak iş siciline kaydedebilirsiniz.

Teşvikler maddi ve manevi eylemleri içerir. Materyaller arasında ikramiyeler, çeşitli ödenekler ve hediyeler yer alır. Maddi olmayan varlıklar arasında sertifikalar, ödüller ve fahri unvanlar yer alır. Organizasyondaki çalışanları teşvik etme prosedürü yönetici tarafından belirlenir.

Performans disiplinine uygunluğun hangi aşamada olduğunu anlamak için uygun bir analiz yapılması gerekir: çalışanların görevlerinin performansını, rejime uyumunu, iş güvenliği kurallarına vb. İzlemek. Bu durumları analiz ettikten sonra mümkündür takımdaki disiplini güçlendiren belirli önlemleri almak.

Yorumlar

Benzer malzemeler

Sağlık
Nörotransmiter - tanımı, işlevleri ve özellikleri

Beyin nörotransmiterleri hakkında çok az şey bildiğimiz ancak yaşam kalitemizi, refahımızı ve ruh halimizi etkileyen maddelerdir. Onlar sayesinde keyif ya da depresyon hissi yaşayabiliriz...

Eğitim
Konuşma özellikleri şunlardır: Tanım, özellikler ve gereksinimler

Konuşma bir kişinin arama kartıdır. Yaşınızı, eğitim seviyenizi, durumunuzu ve hatta ilgi alanlarınızı ortaya çıkaracaktır. Yazarların eserlerinde konuşma özelliklerini isteyerek kullanmaları şaşırtıcı değildir. Bu mükemmel bir eklenti…

Finans
Ödeme para birimi... Tanımı, özellikleri ve gereksinimleri

Herhangi bir devletin dış ekonomik faaliyetinde, eyaletlerarası anlaşmalar kapsamında ödeme, ödeme para biriminde yapılır. Bu tanımı ve ticari işlemlerdeki rolünü yazımızda daha detaylı ele alacağız.

İşletme
Bir takas organizasyonu... Bir takas organizasyonu: faaliyetin tanımı, işlevleri ve özellikleri

Çok az kişinin yerleşim ve takas kuruluşlarının ne olduğu konusunda net bir fikri var. Ancak bu şu gerçeği değiştirmiyor: Bu tür finansal yapılar nesnel olarak önemli işler yapıyor. Bu nedenle faaliyetleri ve özel...

İşletme
Uluslararası ticaret - nedir bu? Tanım, işlevler ve türleri

İnsan toplumu uluslararası veya küresel ticaret olmadan düşünülemez. Tarihsel olarak farklı ülkeler arasındaki ekonomik ilişkilerin ilk şeklidir. Bu bakımdan uluslararası ticaret, ticari anlaşmalar ve...

Eğitim
Bir eğitim sistemi... Tanımı, özellikleri ve işlevleri

Eğitim sistemi, kamu, devlet ve kişisel çıkarları ulusal kültür kimliğiyle birleştirmeyi ve bunları genç nesillere tanıtmayı amaçlayan bir dizi yönergedir. O p...

Haberler ve toplum
Hedonik fonksiyon... Tanımı, özellikleri ve örnekleri

Sanat her biçimiyle insana güzellik katar, hayatını süsler, derin estetik keyifler getirir. Sanat eserleriyle temas kurmanın hazzı, yaratıcılığı ve mükemmelliği geliştirir...

Finans
Bu nominal hissedar kim? Tanım, özellikler ve gereksinimler

Nominal hissedar, hisse sahibi ile ihraççı arasında bir şok emicidir. Okuyucuya kolaylık sağlamak için makalede NDA kısaltmasını kullanacağız.Zor kazanılan ve harcanmayan paradan tasarruf etmek amacıyla…

İşletme
“Altın Hisse”… “Altın Hisse”: tanım, özellikler ve gereksinimler

Bu terim hem dünyada hem de ülkemizde yeni değil. Ancak muhtemelen pek çok kişi bu kavramla ilk kez karşılaşıyor; bu nedenle, önemine rağmen medyada ve uzman olmayan çevrelerde bunu nadiren duyuyoruz. Bu nedenle bir kez daha faydalı olacaktır...

İşletme
Teknik bir cihaz... Tanımı, türleri ve sınıflandırılması

Teknik cihaz, her türlü faaliyeti gerçekleştirmek için insan tarafından yapay olarak yaratılan bir ürün, mekanizma, teknik kompleks, birim vb.'dir. Ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi…

Performans göstergelerine dayalı bir ücretlendirme sistemi uygulamaya yönelik hemen hemen her projemizde en temel göstergelerden biri “yönetim disiplini”dir.

§ 7. Emirlerin yerine getirilmesi üzerinde idari disiplin ve kontrol

Yöneticiler için - planların ve raporların sağlanması. Pazarlama için - proje görevlerinin zamanında yerine getirilmesi. Ve benzeri.

Yönetimin operasyonların zamanlamasını ve kalitesini kontrol etmesi gerekir.

Bu apaçık. Ancak sonuç odaklı, oyunun açık ve ortak kurallarına değer veren duyarlı çalışanlar da böyle bir göstergenin uygulamaya konmasını desteklemektedir. İlk olarak, performanslarının bir dereceye kadar iş süreci zincirindeki diğer bağlantıların performansına bağlı olduğunu anlıyorlar. Dolayısıyla muhasebeci, birincil belgeleri zamanında alamadığı takdirde rapor hazırlayamayacaktır. Tedarik yeni ürün kalemlerine ilişkin verileri zamanında girmezse veya depo girişi işlemezse satış müdürü satışı gerçekleştiremeyecektir. İkincisi, bu tür çalışanlar, şirketin iş süreçlerinde ve diğer departmanların çalışmalarında aynı bağlantı olduklarını ve bir bütün olarak şirketin sonuçlarının onlara bağlı olduğunu anlarlar. Üçüncüsü, kendileri için tüm gereksinimlerin açıkça kaydedilmesini ve acil durumlarda aniden ortaya çıkıp yönetimden anlaşmazlıklara ve iddialara neden olmamasını tercih ediyorlar.

Performans disiplini: Ne değerlendirilmeli?

Proje görevlerinin ve yönetimden gelen talimatların yerine getirilmesi. Bunlar, son teslim tarihlerinin ve sonuç gereksinimlerinin belirlendiği oldukça büyük görevlerdir.

Durum çalışmaları:

Satış departmanı yöneticilerinden birine, 1C'deki karşı taraflar dizinini bir ay içinde "temizlemesi" ve etkin olmayan müşterileri arşive aktarması talimatı verildi.
Sistem yöneticisine, IP telefonuna dayalı dahili iletişimi başlatmak için bir proje geliştirmekle görevlendirildi.

Son teslim tarihleri belirli bir tarih şeklinde belirlenen rutin operasyonların yürütülmesi.

Durum çalışmaları:

Yapısal bölüm başkanlarının her ayın 25'ine kadar bir sonraki ay için bir maliyet planı sunması gerekiyor.
Satınalma departmanı tedarikçi fiyatlarını belirli bir tarihe kadar yılda iki kez takip etmektedir.

Son tarihi belirli bir tetikleyici olayın gerçekleştiği andan itibaren geçen süre olarak tanımlanan "süreç" görevlerinin yerine getirilmesi. Bunlar bir iş sürecinin parçası olan ve önceki bazı operasyonların yürütülmesinden sonra "başlatılan" görevlerdir.

Vaka Analizi:

Muhasebe departmanı, ödeme faturasını aldıktan sonraki en geç ertesi gün ödemeyi gerçekleştirir.
Depo, aracın boşaltma için yerleştirildiği andan itibaren en geç 3 saat içerisinde makbuzu muhasebe programına işler.

Öznel değerlendirme veya tam kontrol

Performans disiplini

Sayfa 1

Disiplin uygulamak: Planlanan görevlerin, talimatların, emirlerin, kararların ve kararların belirlenen zaman dilimi içerisinde yerine getirilmesini içerir.

Performans disiplini yönetimi

Disiplin uygulamak, planlanan görevlerin, talimatların, emirlerin, kararların ve kararların belirlenen zaman dilimi içerisinde yerine getirilmesini içerir.

Yönetim personelinin zayıf performans disiplini.

Performans disiplininin kontrolü: manuel ve otomatik seçenekler.

Bir tüccarın çalışmasındaki yürütme disiplininin en önemli rolü, belki de uzmanlar arasında tam bir fikir birliğinin olduğu birkaç konudan biridir. Kafada kaosun ve eylemlerde düzensizliğin olduğu yerde, en nadir mutlu istisnalar dışında iyi bir şey beklenemez.

Yönetim aygıtında devlet, emek, üretim ve yürütme disiplininin kararlı bir şekilde güçlendirilmesi, yöneticilerin verilen işlere ilişkin sorumluluklarının güçlendirilmesi.

İnşaatta planlama ve uygulama disiplini zayıflamış, haksız kazanç elde etme uygulaması yaygınlaşmaya başlamıştır. İnşaat bakanlıkları, kapasite ve tesislerin devreye alınmasına ilişkin hedefleri tutturamadıklarında, sistematik olarak kar planlarını aşmaktadır. 1988'de neredeyse yüzde 19 oranında aşıldı.

Performans disiplinini değerlendirmenin ana kriteri, personelin onaylanmış kişisel çalışma planının uygulanması, yani son teslim tarihlerine uygunluk, iş kalitesi, hacimdir.

Ülkede bozulan genel performans disiplini kapsamında, tüketicilere karşı sözleşme yükümlülüklerini yerine getirmiş ancak üretim faaliyetlerinden bağımsız olarak bu göstergenin büyüme hızını objektif nedenlerle düşüren işletmeler, aşan tutar için vergi ödemek zorunda kalacak. fiili ücret fonunun normatif olanla karşılaştırılması.

Otomatik sistem, yüksek performanslı disiplinin sağlanmasına ve vatandaşların taleplerinin zamanında yerine getirilmesine yardımcı olur.

Ülkemizde yürütme disiplininin henüz istenilen düzeyde olmadığı göz önüne alındığında, yönetim kararı veya herhangi bir eylemin uygulanmasını, yanıt hazırlanmasını veya başka bir belgeyi gerektiren tüm belgelerin kontrol altına alınması gerekmektedir. İdari belgelerde, örneğin emirlerde, kontrolün konusu, içinde yer alan kararlardır. Buna göre idari belgede yer alan her öğe, her görev veya talimat kontrol altına alınır.

Bu alt sistemin devreye alınması performans disiplininin artmasına ve tamamlanmamış iş sayısının azaltılmasına yardımcı olur.

Şu anda yürütme disiplinini artırmak, Rusya'nın hukuki alanının birliğini ve federal mevzuatın uygulanmasını sağlamak gerekiyor.

Şu anda hükümet organlarındaki yürütme disiplininde keskin bir düşüş var. Bu bağlamda, federal yasalara, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı kararlarına ve mahkeme kararlarına sistematik uymama durumlarının yalnızca devlet gücünü itibarsızlaştırmakla kalmayıp, yolsuzluk ve suiistimal için koşullar yaratmakla kalmayıp aynı zamanda hak ve özgürlükleri de ihlal ettiği unutulmamalıdır. vatandaşların ve Rusya'nın anayasal sisteminin temellerini baltalıyor.

İlk izleme türü, yürütme veya hükümetin diğer organlarında yer alan yapıların koşulsuz icra gerektiren konulardaki performans disiplininin izlenmesidir.

SCIM çözümü

Nasıl geliştirilir performans disiplini personel, iş görevleri ve atamaları üzerinde muhasebe ve kontrol oluşturun, işlerin zamanında ve tekrarlanan hatırlatmalar olmadan yapılmasını sağlayın

Genel iş çözümünün açıklaması

Bir patronun, bir görevi zamanında tamamlamadığı için astını azarlaması. “Nasılız...” sorunuza çalışanın şaşırmış ve korkmuş gözleri (ve bu konuları rahatça unuttuğunu anlıyorsunuz). Kaçırılan son teslim tarihleri veya yüklenicinin önemli bir iş görevine tamamen dikkatsizliği nedeniyle kaçırılan fırsatlar ve gerçekleşen riskler. Bu tanıdık bir resim mi?

Ne yazık ki bu durum şirketlerde her zaman oluyor. Ancak sorun nispeten kolay bir şekilde tamamen çözülebilir!

İş görevlerini yönetmek için bir sistem oluşturmak, bir yandan tamamen karmaşık ve erişilebilir olan, diğer yandan ise işletmeye neredeyse anında önemli bir olumlu etki getiren (ki bu sık sık gerçekleşmez - etki için) yönetim teknolojisinin tam olarak sağlanmasıdır. doğru iş teknolojilerinin uygulanmasının kendini bu şekilde göstermesi): hızlı ve fark edilir şekilde).

Yukarıda açıklanan sorunları ve bunların sonucunda ortaya çıkan olumsuz sonuçları önlemek veya en azından en aza indirmek için yalnızca iki noktayı tamamlamanız gerekir:

İş görevlerini izlemek için bir muhasebe sistemi ve prosedürleri oluşturun
Sistemin uygulanması ve çalışanlar arasında takip disiplininin sağlanması

Hemen rezervasyon yaptırayım: İkincisinin birincisinden daha zor olacağına hazırlıklı olun. Bunun nedeni aynı zamanda pratikle kanıtlanmış, mükemmel çalıştığı ve mükemmel çalıştığı kanıtlanmış hazır bir sistemi alabilmenizdir (aşağıda). Ama aynı zamanda yeni bir şey tanıtmak, ihtiyacınız olan kültürü ve disiplini oluşturmak için yumurtalara ihtiyacınız var. Çalışanlar, iradeleri ve çalışma biçimleri üzerindeki bu etkiden her zaman hoşlanmazlar (bu konuda hiçbir şey yapılmazsa genellikle rahat ve tembel olurlar). Başarıya ulaşmak için, ya personelin yüksek bilincine (ki bu nadirdir) ya da yukarıdan güçlü ve kategorik bir etkiye ihtiyacınız var - bundan sonra her şey aynı olacak ve farklı olmayacak. İkincisi gayet iyi çalışıyor, eminim biliyorsunuzdur. Ayrıca sistemin yavaş yavaş entropiye kaymaması için bir süre sonra belirli çabaların gösterilmesi gerekir.

Sistemin çalışanlar tarafından uygulanmasını ve kabulünü kolaylaştırmak için aşağıda tavsiyeler verilecektir ancak önce 1. noktaya dönelim ve sistemin kendisinden bahsedelim.

İş görev yönetimi sistemi şunları içerir:

İş görevlerini belirleme ve kabul etme kuralları
Ticari görevlerin yerine getirilmesinin muhasebeleştirilmesi ve izlenmesi için bir bilgi sistemi (tercihen elektronik)

İş görevlerini belirleme ve kabul etme kuralları

Görevler bu organizasyonda benimsenen formatta ve bilgi sistemi kullanılarak belirlenir.
Gerekli görev özellikleri:
- Sorumlu vasi(Her zaman yalnız)
- Terim Görevin yürütülmesi (gerçekleştirilecek diğer görevlerin varlığı dikkate alınarak, icracı için gerçekçi ve rahat)
- Tanım ideal olarak görevin beklenen sonucunun bir tanımını ve özelliklerini içermesi gereken görevler (aksi takdirde kendinizi, tamamlanan görev hakkında icracıdan neşeli bir rapor aldıktan sonra, onun yapmadığını anladığınız bir durumda bulabilirsiniz. ne bekliyordun)
Görevin icracı tarafından kabul edilmesi (kabul edilmesi) gerekir. Görevin yerine getirilmesi için resmi kişisel sorumluluğu üstlenmelidir. En yaygın hata boşluktaki görevlerdir. “Şunu şunu yapmalıyız”... Öyle görünüyor ki herkes böyle bir görevin olduğunun farkında ama hiç kimse bunun uygulanmasından resmi olarak sorumlu değil. Sonuç açıktır - görevler boşlukta kaybolur ve çözülür. Soracak kimse yok.
Bir görevin kabulü (veya gerekçeli reddi) için belirli (maksimum) bir süre sınırı belirlemek gerekir. Uygulamamda bir görevi kabul etmek için 24 saatlik bir son tarih belirledim. Bir yandan, böyle bir son tarih, icracıların her şeyi "şu anda" bırakmamalarına ve yeni alınan görevlere gelir gelmez alışmalarına, ancak yeni bir görevi rahat bir modda ve uygun bir zamanda sakin bir şekilde incelemelerine olanak tanır. zaman. Öte yandan, yöneticileri disipline ediyor; onları son anda ve acil durum modunda görev belirleme şeklindeki kısır uygulamadan uzaklaştırıyor.

Bir iş görevi yönetim sisteminin güvenilir bir şekilde uygulanmasını ve buna sıkı sıkıya bağlı kalınmasını sağlamak için, her iki geleneksel yöntem de kullanılabilir - yürütülmesini izlemekten sorumlu bir kişinin atanmasını içeren bir emir (siparişin yerine getirilmesinin ilerleyişi hakkında periyodik raporlar ile) ve çalışanların bilincini etkilemenin daha incelikli, dolaylı yöntemleri. Örneğin, onaylanmış sistemi atlayarak bir çalışana verilen görevlerin “meşru” sayılmaması ve çalışanın yerine getirmeme sorumluluğundan muaf tutulması yönünde bir kural benimseyebilirsiniz. Uygulamamızda, deneme süresinin tamamlanıp tamamlanmayacağına karar vermek için, deneme süresinde çalışanların gerçekleştirdiği görevlerin sayısını (ve performans kalitesini) de dikkate aldık.

İş görevlerini sistematik bir şekilde ele alma pratiğinin ve disiplininin pekiştirilmesine ilişkin iyi haber şu ki, daha önce de söylediğim gibi, bu sistem, yalnızca bir bütün olarak işletme için değil, neredeyse tüm çalışanlar için, hem iş hem de şirket açısından hızlı bir şekilde somut ve görünür bir etki sağlıyor. görev belirleyiciler ve icracılar için. Bu nedenle uygulama aşamasında gerekli çabayı göstermeniz önemlidir, gelecekte sistem kökleşecek ve “SCIM'de bana görev verin” gibi sözler şirketinizde giderek daha sık duyulacaktır. Bu arada, bu cümleyi kelimesi kelimesine duyduğunuzda kendinizi tebrik edin - sistem başarıyla uygulandı, kuruluşunuzun iş kültürünün ayrılmaz bir parçası haline geldi ve şüphesiz şimdiden değerli meyvelerini vermeye başladı!

Çözüm Uygulaması için SCIM Platformunun Faydaları

Bunu bir iş görev yönetimi bilgi sistemi olarak kullanmak aşağıdaki avantajlara sahiptir:

Şirketteki performans disiplininde önemli gelişme

Yönetmen tarafından verilen görevin icracı tarafından kabul edilmesi (yürütülmesi için kabul edilmesi) gerekir. Yeni bir görevin gelişiyle ilgili bilgi, SCIM'deki bir sistem bildirimi (uyarı) ve e-posta yoluyla icracıya bildirilir. Yönetmenin, önceden atanmış bir görevin yerine getirilme durumunu sanatçıdan talep edebileceği modlar vardır (uygun bildirimlerin otomatik olarak oluşturulmasıyla birlikte)

Çalışanların (deneyimsiz olanlar dahil) iş görevlerini yönetme süreçlerini ciddi şekilde kolaylaştırmak ve iş verimliliğini artırmak

Çalışanın belirlediği veya kabul ettiği tüm mevcut görevler her zaman onun dikkatinin odağındadır. SCIM, çalışanı acil görevlerin varlığı, bunların uygulanması için son tarihlerin gelmesi ve bu son tarihlerdeki gecikmeler hakkında sürekli olarak bilgilendirir. Gerçekçi, görevin tamamlandığını bildirdiğinde, görevin tamamlandığına ilişkin bilgi, SCIM'de ilgili bir sistem uyarısının oluşturulmasıyla birlikte organizatöre e-posta yoluyla gönderilir.

İşletmenizde bilgileri iletmeyi, organize etmeyi, analiz etmeyi ve paylaşmayı daha kolay ve verimli hale getirin

SCIM'deki görevler iki modda sunulur - tablo şeklinde (tüm görev dizisinin üst düzey analizi, gerekli bilgilerin filtrelenmesi ve aranması için uygun) ve ayrıca kart formatında (mobil cihazlar da dahil olmak üzere bireysel görevlerle çalışmak için uygun) ve uzaktan). Bir görevi SCIM messenger'a tek tıklamayla yüklemek, odaklanmış iş iletişimlerini hızlı ve verimli bir şekilde yürütmeyi mümkün kılar

Fonksiyonel yöneticilerin astlarının faaliyetleri hakkında, proje yöneticilerinin ise projelerinin çıkarları doğrultusunda şirket içinde dolaşan görevler hakkında farkındalığının artırılması

Fonksiyonel yönetici, yalnızca yöneticinin kendisi tarafından değil, aynı zamanda kuruluşun diğer çalışanları tarafından da astlarına verilen tüm görevlerin yanı sıra alt çalışanlardan kaynaklanan tüm görevlere ilişkin bilgilere erişebilir. Proje yöneticileri, kendi projelerinin yanı sıra proje ekiplerindeki tüm projeler için sistemde mevcut olan tüm görevlere otomatik olarak erişim kazanır.

Geri bildirim sağlamak ve görev yöneticilerinin görevlerinin kalitesi ve zamanlamasına ilişkin memnuniyetlerini kaydetmek

Bu bilgiler daha sonra çalışanların mesleki düzeyini, yeterliliklerini ve diğer ticari özelliklerini değerlendirirken, örneğin personelin periyodik mesleki sertifikaları sırasında kullanılabilir.

Kuruluşunuzda doğru iş kültürünü oluşturmak

Böyle bir kurum kültürünün ayrılmaz özellikleri şunlardır: çalışanların görevleri uygulamaya ve beklenen sonuçlara ulaşmaya yönelik yönelimi, kişisel sorumluluk ve performans disiplini.

Bir iş çözümünü uygulamaya yönelik algoritma ve prosedürler

Not 1: Aşağıda, çözümün uygulanmasında ana araç olarak SCIM Platformunun uygulanmasına ve kullanılmasına yönelik ayrıntılı ve kapsamlı, adım adım bir algoritma bulunmaktadır. Bu algoritmayı olabildiğince evrensel, çoğu işletme ve şirkete uygun hale getirmeye çalıştım. Bununla birlikte, kuruluşunuzun özelliklerini, kurallarını, yönetim ve iletişim tarzlarını dikkate almak amacıyla, bu algoritmanın tüm eylem ve prosedürlerinin sizin tarafınızdan değiştirilebileceği veya değiştirilebileceği varsayılmaktadır.

Not 2: Algoritmada açıklanan “teknik” eylemlerin çoğu, ya sizin tarafınızdan (sistemi kendi ellerinizle anlamak ve hissetmek faydalıdır) ya da emirleriniz doğrultusunda kendi adına hareket eden asistanınız/asistanınız tarafından gerçekleştirilebilir. İkinci durumda, asistan (bu algoritmaya aşina olan) rutin prosedürlerin ve operasyonel etkileşimlerin çoğunu devralacak ve çözüm uygulanırken size kendisi tarafından hazırlanmış analitik raporlar sunulacaktır. Asistanınız tarafından gerçekleştirilebilecek diğer işlemler A simgesiyle işaretlenecektir.

Aşama 1. Kurulum

1. A SCIM'e kendiniz kaydolun.

2. Ekibinizin omurgası olan ve işinizde çözümü uygulayacağımız ortaklarınız olan "destek meslektaşlarının" bileşimini belirleyin (muhtemelen bunlar sizin yardımcılarınız ve/veya yapısal bölüm başkanlarınız olacaktır).

3. “Destek meslektaşlarınızla” bir toplantı yapın. Onlara sorunu, olası çözümünü ve bu çözümü işinizde uygulama girişiminizi anlatın. Ulaşmayı beklediğiniz hedefleri ve sonuçları ana hatlarıyla belirtin. Deneyin başarılı olmasını ve beklenen sonuçlara ulaşılmasını sağlamak için katılımlarının ne kadar önemli olduğunu vurgulayın.

4. A SCIM'e kaydolmaları için “destek meslektaşlarınıza” davetiye gönderin.

nasıl, göster

Bunu yapmak için, aşağıdaki SCIM modüllerinin ana sayfasında yeşil renkli “Meslektaşlarınızı SCIM'e davet edin” düğmesine tıklayın.

Standart davet metni kendi takdirinize göre ayarlanabilir.

Meslektaşınızın e-postasını girin ve "Gönder" düğmesini tıklayın.

Benzer şekilde, aynı davetiyeleri diğer tüm “destek” meslektaşlarınıza da gönderin.

5. C "Destek meslektaşlarınız" kaydolduktan sonra onları SCIM'deki meslektaş çevrenize eklemeniz gerekir.

nasıl, göster

Bunu yapmak için SCIM ana sayfasındaki “Meslektaşlar” modülünde bulunan “+” simgesine tıklayın.

veya sayfanın altındaki mavi "SCIM Meslektaşlarını Bul" düğmesini tıklayın

Açılan pencerede, arama alanına meslektaşınızın e-posta adresini veya adını veya soyadını tamamen veya kısmen girin. "İndir/Güncelle" butonuna tıklayın

Görünen tabloda meslektaşınızı bulun ve onun satırında "Meslektaşlara Davet Et" düğmesini tıklayın.

Davetiye gönderildi. Ana sayfada meslektaşlarınıza uygun davetiyeler gönderdiğinizi ve bu davetiyelerin kabul edilmeyi beklediğini bildiren bir uyarı görünecektir. Meslektaşlarınız davetinizi kabul ettiği anda bu uyarı kaybolacaktır.

Meslektaşlarınıza davetiye gönderdikten sonra e-postayla ilgili bir bildirim alacaksınız. Ve "Meslektaşlar" modülündeki SCIM modüllerinin ana sayfasında "YENİ" uyarısı olacak

Daveti kabul etmek için iş arkadaşlarınızın bu uyarı butonuna tıklaması ve ardından açılan pencerede "Daveti kabul et" butonuna tıklaması gerekir.

6. A Bir sonraki işleminiz projenizi sisteme eklemek olacaktır. Bu ne için? Bu, kime ve kime atandıklarına bakılmaksızın, uygulama aşamasında dolaşacak tüm görevlerin bir veya iki kullanıcı tarafından merkezi olarak izlenmesi olasılığını sağlamak için gereklidir. Projelerine ilişkin tüm görevleri görüntüleme hakları, proje sahibi - onu sistemde oluşturan kişi ve projeye atanan yönetici tarafından otomatik olarak elde edilir ve bu, sistemdeki tüm görevlerin merkezi olarak izlenmesine olanak sağlar. Bu nedenle, sistem uygulama aşamasında belirlenecek tüm görevlerin, ilgili parametre olarak mutlaka bu özel projeye (sizin tarafınızdan eklenen) sahip olması gerekir.

nasıl, göster

Proje eklemek için “Projeler” bloğunun “Ayarlar” modülüne gidin.

Modül menüsünde “Yeni proje ekle”yi seçin

Projenin adını girin (örneğin şirketinizin adı). Ayrıca hemen projenin bir resmini (örneğin şirketinizin logosunu) ekleyebilir ve bir proje yöneticisi atayabilirsiniz (aşağıdaki nota bakın). Daha sonra bilgileri kaydetmek için “İndir/Güncelle” butonuna tıklayın.

Not: Asistanınızı/asistanınızı proje yöneticisi olarak belirleyebilirsiniz. Bu durumda, yukarıda da belirtildiği gibi, bu projeye ilişkin tüm görevleri görüntüleme erişimine sahip olur. Bu, eğer isterseniz, bir asistana deneyin ilerleyişi hakkında analitik raporlar ve diğer arka plan bilgilerini hazırlaması talimatını vermenizi mümkün kılacaktır.

7. A Görevler ve Toplantılar modüllerine yönelik projeyi destek iş arkadaşlarınızla paylaşın. Ancak böyle bir erişim elde edildikten sonra meslektaşlar projeyi bir görevde ilgili parametre olarak kullanabilecekler. Bu tür erişim yalnızca bu fırsatı sağlar, başka bir fırsat sağlamaz (özellikle bu projedeki diğer kişilerin görevlerini göremezler; yalnızca proje sahibi ve proje yöneticisi görebilir).

nasıl, göster

Bunu yapmak için projenizin aynı "Ayarlar" modülünde "Erişim" sütunundaki "+" düğmesini tıklayın, "Görevler ve Toplantılar"ı seçin. Ardından "Meslektaşlar" sütunundaki "+" düğmesini tıklayın ve uygun erişim izni verdiğiniz tüm meslektaşlarınızı ekleyin.

Bilgileri kaydetmek için "Yükle/Güncelle"ye tıklayın

8. A Ve bu aşamadaki son prosedür - tüm "destek meslektaşlarınıza" sistemdeki ilk görevleri atayın - "Bağlı çalışanlarınızın SCIM'e kayıtlı olduğundan ve meslektaş çevrenize dahil olduğundan emin olun"

nasıl, göster

İcracı

Görevin açıklaması: “Bağlı çalışanlarınızın SCIM'e kayıtlı olduğundan ve çalışma arkadaş çevrenize dahil olduğundan emin olun. Beklenen sonuç: tüm astlarınız "SCIM'deki meslektaş çevrenize" dahil edilir ("Meslektaşlar" modülüne girdiğinizde, görüntülenen tabloda görünürler)"

Diğer iş arkadaşlarınıza görev eklemek için modül menüsündeki "Görevleri toplu kopyala" işlevini kullanın

Kopyalar: “destek iş arkadaşlarınız”ın sayısından 1 eksiğine göre (zaten bir görev belirlediniz)

Zaman farkı: gün 0

Evet'i tıklayın

Sistemdeki ilk görevler belirlendi ve bu aşamada Aşama 1 “Yapılandırma” tamamlandı

Aşama 2. Lansman

1. A Çevrimiçi iş görev yönetimi sisteminin uygulanmasına ilişkin bir deneyin başlatılması konusunda şirketinizde kabul edilen herhangi bir şekilde bir sipariş verin veya çalışanları bilgilendirin

Bildirim metni şuna benzer:

Sevgili çalışanlar! Bugünden itibaren şirket, çevrimiçi bir iş görev yönetimi sistemi uygulamaya yönelik bir denemeye başlıyor. Sistemin tanıtılmasının amacı personelin performans disiplinini geliştirmek, muhasebeyi oluşturmak ve iş görevleri ve atamaları üzerinde kontrol sağlamaktır.
Acil amirleriniz sizi deneyin ayrıntıları ve gereklilikleri konusunda bilgilendirecektir.
Deneyin süresi 1 aydır. Bu sürenin sonunda şirket yönetimi deneyin sonuçlarını gözden geçirecek, sonuçlar çıkaracak ve uygun organizasyonel kararlar alacaktır.

2. A Sistem uygulamasının ilerleyişi hakkında haftalık raporlar (serbest biçimde) sağlamak için "meslektaşları destekleme" için görevler belirleyin

nasıl, göster

Bunu yapmak için “Görevler (Oluşum)” modülüne gidin

Ayarlanması gereken birçok görev var. Yani, diyelim ki üç "destek meslektaşı" varsa, o zaman 3 (meslektaşlar) * 4 (deney sırasındaki haftalar) = 12 görev ayarlamak gerekir.

Bu görevleri ayarlamanın, görevleri tek tek ayarlamaktan başka çeşitli yolları vardır. Ancak burada, şu anda bizim gibi durumlar için uygun olan "Toplu kopyalama" işlevini kullanarak görevleri ayarlama yöntemini ele alacağız (aynı türde, yalnızca bir veya iki parametrede birbirinden farklı birçok görevi ayarlamanız gerektiğinde) ve ayrıca bir görev paketini zaman kaydırmayla çoğaltmanız gerekir).

Modül menüsünde “Yeni görev ekle”yi seçin

Açılan boş görev kartına görev parametrelerini girin:

İcracı: ilk görev için "destek meslektaşlarından" herhangi birini uygulayıcı olarak seçin

Terim: artı geçerli tarihten itibaren 7 gün

Görevin açıklaması: “Bir iş görev yönetimi sisteminin uygulanmasındaki ilerleme hakkında haftalık bir rapor (ücretsiz biçimde) sağlayın. Beklenen sonuç: Raporunuz bu görevin "rapor" alanında mevcut"

"Görev Açıklaması" filtre alanına "haftalık" (veya yalnızca yeni görevimizde görünen başka bir kelime veya kelimenin bir kısmını) yazın.

Artık görev çoğaltılabilir. Öncelikle bunu “destek iş arkadaşlarınız” sayısından 1 eksiğiyle çarpalım (zaten bir görev belirlediniz).

Modül menüsünde "Toplu görev kopyalama" işlevini seçin.

Toplu kopyalama parametrelerini belirtin:

Kopyalar: “destek meslektaşlarınızın” sayısı eksi 1'e göre

Zaman farkı: gün 0 Evet'e tıklayın.

Akışa gidin (modül başlığındaki simgeye tıklayın veya uygun menü öğesini seçin)

Kopyalanan görevlerdeki sanatçıları, "desteğiniz" arasından kalan meslektaşlarınızla değiştirin. Bundan sonra "Kaydet"i tıklayın

Ortaya çıkan görev paketinin artık her yeni paketin, son tarih dışındaki tüm parametrelerde bir öncekini tekrarlayacağı şekilde çoğaltılması gerekiyor. Ancak sonraki her paketteki son tarih, bir önceki paketteki son tarihten 7 gün kaydırılmalıdır (sonuçta haftalık raporlarımız var)

Evet'i tıklayın. İhtiyacımız olan zaman farkıyla 3 yeni sorun paketi aldık.

3. A Sistem uygulamasının ilerleyişi hakkında haftalık analitik raporlar hazırlamak için kendiniz veya asistanınız için görevler belirleyin

nasıl, göster

Bunu yapmak için “Görevler (Oluşum)” modülüne gidin

Modül menüsünde “Yeni görev ekle”yi seçin

Açılan boş görev kartına görev parametrelerini girin:

İcracı: kendiniz veya asistanınız/asistanınız

Terim: Geçerli tarihten itibaren + 7 gün

Görevin açıklaması: “Bir iş görev yönetimi sisteminin uygulanmasındaki ilerleme hakkında haftalık bir analitik rapor (belirli bir formatta) hazırlayın. Beklenen sonuç: analitik bir rapor görev raporunun eki olarak eklenir."

Görevleri daha önce ayarladığınız için, etkin görevler tablosunda yeni eklenenlere ek olarak daha önce eklenmiş olanlara da sahipsiniz.

Tabloda yalnızca kopyalayacağımız görevi bırakmamız gerekiyor. Bunu aşağıdaki filtreleri kullanarak yapabilirsiniz:

Modül menüsünde “Filtreleri Göster/Gizle”yi seçin

"Görev Açıklaması" filtre alanına "hazırla" (veya yalnızca yeni görevimizde görünen başka bir kelime veya kelimenin bir kısmını) yazın.

“İndir/Güncelle” butonuna tıklayın. Tabloda yeni eklediğimiz tek bir görev kaldı

Artık görev çoğaltılabilir.

Modül menüsünde "Toplu görev kopyalama" işlevini seçin. Kopyalama parametreleri: kopyalar: 3 (deneyin süresi 1 ay olduğundan); zaman farkı: 7 gün.

Evet'i tıklayın. İhtiyacımız olan zaman farkıyla 3 yeni görev aldık.

Aşama 3. İzleme

Öncelikle 2. aşamada verilen görevlerin (sizin veya asistanınız tarafından) icracılar tarafından uygun şekilde kabul edilmesini (yürütülmesi için kabul edilmesini) sağlamak gerekir. Gelecekte, bu görevlerin (hem yönetmen hem de sanatçı açısından) kesinlikle sistemdeki görevleri yönetme kurallarına uygun olarak yönetilmesi gerekir. Bu kurallar yalnızca SCIM'de çalışma talimatlarında yer almakla kalmaz, aynı zamanda SCIM kullanıcılarına çeşitli biçimlerde - etkileşimli ipuçları, uyarılar, bildirimler ve e-posta vb. yoluyla özetler şeklinde sürekli olarak yayınlanır. SCIM kullanıcılarına SCIM sohbetinde ve e-posta yoluyla danışmanlık hizmeti verilmektedir. Açıklama yapmaya ve gerekli yardımı sağlamaya her zaman hazırız. O yüzden “Bunu yapmak zorunda olduğunu bilmiyordum” diyen kimseye inanmayın.

1. A Sistemin başlatılması aşamasında verilen ilgili görevleri yerine getirmek için, kendinizi hazırlayın veya asistanınıza sistem uygulamasının ilerleyişi hakkında bir ara analitik rapor hazırlaması talimatını verin. Rapor, “destek meslektaşlarınız” bağlamında hazırlanmalı ve deneyin başladığı andan itibaren belirledikleri görevlerin niceliksel ve niteliksel analizini içermelidir. Raporun bileşimi ve yapısı aşağıdaki gibi olabilir:

Bir rapor hazırlamak için SCIM'deki bilgileri kullanın

nasıl, göster

Kantitatif analize yönelik bilgi edinmek için:

Görevler (Yürütme) modülüne gidin

“TÜMÜ DÖNEMDE” seçeneğini seçin ve sistemden veri seçilecek dönemi belirtin (rapordaki dönem)

Sayfanın üst kısmındaki "Sahip" ve "Etkin" öğelerinin işaretini kaldırın

Modül menüsünde “Filtreleri Göster/Gizle” işlevini seçin

"Kimden" filtre alanında, istatistiklerini hazırladığımız "çekirdek listeden" bir iş arkadaşınızı seçin

“İndir/Güncelle”ye tıklayın ve seçime kaç görevin dahil edildiğini görün. Bu sayı, bu meslektaşımız için raporumuzdaki “TOTAL” görev sayısıdır. Ayrıca örnekteki performans gösterenlerin sayısına da dikkat edin; bu, bu meslektaşımız için raporumuzdaki ilgili çalışanların sayısıdır

"Durum" filtre alanında "Z" (kapalı görevler) değerini seçin ve seçime kaç görevin dahil edildiğini görün. Bu sayı, bu meslektaşımız için raporumuzdaki kapatılan görevlerin sayısıdır.

Bir şirkette performans disiplini nasıl geliştirilir? İşyerinde itaat: kurallara uymamanın kuralları ve sonuçları

Yenilerini mi işe alacaksınız yoksa orada olanlarla mı çalışacaksınız?

Orada kim var?

Kim buna uymakla yükümlüdür?

İşyerinde emir komuta zinciri neden bu kadar önemli?

Onun hakkında nerede yazıyor?

Neye benziyor?

Patron her zaman haklı mıdır?

Akranlarla nasıl iletişim kurulur

Müdür yardımcısı işsiz kaldığında

Diğer hatalar

Kabalık ve dokunulmazlık hakkında

Nelere dikkat edilmeli

Önemli ve acil - görev yönetimi kuralları

İnsani bilgi alanı olarak pedagoji sayfa 3

8. sınıfta isteğe bağlı ders, konu: “Konuşma kültürü için mücadele!”

Disiplin nasıl kurulur?

Takımın motivasyonunu ne düşürür?

Organize Oyun Kuralları

Yöneticinin astına karşı sorumluluğu

Çalışan hala geç kalıyor

Değişikliklere dikkat edin

Çalışanların sorumlulukları ve iş disiplini

Çalışan, üst amirinin talimatlarına uymadı.

İş disiplininin sağlanmasına yönelik işverenlerin sorumlulukları

İş disiplinini sağlamanın bir yöntemi olarak teşvik

İş disiplininin ihlali

İş disiplininin ihlali sorumluluğu

Performans disiplini

Performans disiplini: Ne değerlendirilmeli?

Öznel değerlendirme veya tam kontrol

Konsept

Ana Özellikler

Kontrol

Disiplin seviyesini artırın

İhlal

Miktar

§ 7. Emirlerin yerine getirilmesi üzerinde idari disiplin ve kontrol

Performans disiplini: Ne değerlendirilmeli?

Öznel değerlendirme veya tam kontrol

Performans disiplini

Performans disiplini yönetimi

Popüler