Tedarik zinciri yönetimi kavramı (yönetim aşamaları, görevler, avantajlar, işlevler, stratejiler). Tedarik zincirlerinin evrimi. Batı'da SCM, dış pazar çözümleri: ERP sistemleri. Rusya'ya özgü SCM ve çözümler için iç pazar (örnekler).

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Doğrudan teslimatlar (tedarikçi ile stok kalemlerinin alıcısı arasındaki doğrudan ekonomik bağlar) temelinde oluşturulan tedarik zincirlerinin yönetimine ilişkin ekonomik düşüncenin tarihi. Şirketin lojistik zincirinin özellikleri ve yönetim stratejisi.

kurs çalışması, eklendi 31.03.2010


Entegre lojistik kavramının gelişimi olarak tedarik zinciri yönetimi. İş süreci entegrasyonunun özellikleri. Tedarik zinciri izleme sistemi oluşturmanın ilkeleri. Elektronik belge yönetimi, lojistik optimizasyon modelleme sistemi.

kurs çalışması, eklendi 05/11/2014


Tedarik zinciri yönetimi. Tedarik süreçlerini yönetmek için lojistik yöntemlerin uygulanması. Akvand LLC'nin organizasyon yapısı. Şirketin ekonomik göstergelerinin analizi. Bir işletmenin satın alma faaliyetlerini otomatikleştirme sürecinin iyileştirilmesi.

tez, 26.05.2015 eklendi


Malzeme kaynaklarının tüketimi ve tedarik parametrelerine ilişkin verilere dayanarak şirketin envanterini yönetmek için en uygun stratejinin belirlenmesi. Envanter yönetimi stratejilerinin etkisinin modellenmesi ve verilen koşullar altında en uygun stratejinin seçilmesi.

kurs çalışması, eklendi 03/14/2015


Rusya pazarı, yapısı gereği Gazprom için en büyük ve potansiyel olarak en çekici gaz pazarıdır. Gazprom Grubunun Rusya'daki üretim tesisleri. Gaz arzı ve tüketiminin yapısı. Stratejik nesneler üzerinde çalışın.

özet, 24.04.2015 eklendi


Envanter kavramı, özü ve türleri. Lojistik durum kontrol sistemi tasarlama metodolojisi. Malzeme rezervlerinin lojistiği ve oranlanması. Tedarik sürecinde envanter yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik rezervler.

tez, eklendi: 02/12/2013


Malların tedarikten üretime ve son tüketiciye kadar akışını organize etmek, planlamak, kontrol etmek ve icra etmek. Lojistik hizmetlerin özellikleri, aracıların işlevleri. Modern bir işletmenin genel iş stratejisinin bir unsuru olarak dış kaynak kullanımı.

test, eklendi: 02/13/2015


Bağlı kuruluş "Brodivske LG"nin ihracat faaliyetlerinin takibi. Orman ürünleri ve işlenmiş kereste malzemelerinin tedarikinin organizasyonu. Bir dış kaynak projesinin ana aşamalarını anlayın. Şirketin ihracat operasyonlarında dış kaynak kullanımının etkinliğinin analizi.

tez, 20.09.2016 eklendi

“Tedarik zinciri yönetimi” kavramının çok sayıda, sürekli güncellenen tanımıyla bağlantılı olarak (J. Stock ve S. Boyer'e göre 2009 başında 176 tane vardı), bu kavramın özünün açıklığa kavuşturulması gerekiyor. Bunu yapmak için, Tabloda sunulan yabancı uzmanların bazı tipik bakış açılarına başvurmalısınız. 1.1.

Yabancı uzmanların “tedarik zinciri yönetimi” kavramının içeriğine ilişkin bazı tipik bakış açıları 2

Tablo 1.1

Kaynak	Bakış açıları
	Müşterilere değer katacak şekilde ürünleri, hizmetleri ve bilgileri dönüştüren üst tedarikçilerden son kullanıcıya kadar iş süreçlerinin entegrasyonu
Ganeshan ve Harrison (1995)	Tedarik zinciri – malzemelerin elde edilmesi, bu malzemelerin ara ve son ürünlere dönüştürülmesi ve bitmiş ürünlerin müşterilere dağıtılması işlevlerini yerine getiren bir hizmet ve seçenekler ağı
Monczka, Trent ve Elde Taşınabilir (1998)	Farklı işlevleri yerine getiren ve birden fazla tedarikçi sırası içeren farklı sistemlerin yeteneklerini kullanarak tedarik kaynaklarını ve akışlarını entegre etmeye ve yönetmeye ve malzemeleri kontrol etmeye yönelik bir konsept
Mentzer ve diğerleri (2001)	Bireysel şirketler ve bir bütün olarak tedarik zinciri tarafından bu işlevlerin uzun vadeli performansının kalitesini artırmak amacıyla, tek bir şirketin geleneksel iş fonksiyonlarının ve tedarik zinciri içindeki çeşitli faaliyetler arasında sistematik stratejik koordinasyon

• 1 Stok J.R. Ve Boyer S.L. Tedarik Zinciri Yönetiminin Konsensus Tanımının Geliştirilmesi: Niteliksel Bir Çalışma // Uluslararası Fiziksel Dağıtım ve Lojistik Yönetimi Dergisi. 2009. Cilt. 39. Sayı 8. S. 690-711.
• 2 Tyapukhin L.P. Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi: yazarın görüşü // Moskova Üniversitesi Bülteni. Bölüm 24. Yönetim. 2011. Sayı 2, s. 128-145.

Kaynak	Bakış açıları
Arunachalam ve diğerleri (2003)	Hammaddelerin edinilmesinden bitmiş ürünlerin teslimine kadar tedarik zinciri boyunca organizasyonların planlanması ve koordinasyonu ile ilgilidir.
Simchi-Levi ve diğerleri (2003)	Müşteri hizmetleri gereksinimlerini karşılarken maliyetleri en aza indirmek amacıyla malların doğru miktarlarda, doğru yerlere ve doğru zamanda üretilmesi ve dağıtılması amacıyla tedarikçileri, üreticileri, depoları ve mağazaları etkin bir şekilde bir araya getirmek için kullanılan bir dizi yaklaşım.
CSX Dünya Terminalleri (2004)	Hammaddelerin temininden son kullanıcıya teslimine kadar olan lojistik süreçlerdeki tüm malzeme ve bilgilerin yönetimi ve kontrolü
Harrison ve van Hoek (2005)	İhtiyaçları karşılamak için tedarik zinciri ortaklarını birbirine bağlayan tüm süreçleri planlamak ve yönetmek
Avrupa Lojistik Birliği (ELA) (2005)	Maliyet verimliliği için pazar gereksinimlerine uygun olarak tasarım ve tedarikten üretim ve dağıtıma kadar olan mal akışının, üretim ve dağıtım yoluyla son tüketiciye kadar organize edilmesi, planlanması, kontrol edilmesi ve yürütülmesi*
Tedarik Zinciri Yönetimi Uzmanları Konseyi (CSCMP) (2005)	Kaynak bulma ve satın alma yönetimi, ürün dönüştürme (işleme) ve her türlü lojistik faaliyetin yönetimi dahil olmak üzere tedarik zincirindeki tüm faaliyetlerin planlanması ve yönetimi. Tedarik zinciri yönetimi önemli ölçüde tedarikçiler, aracılar, üçüncü taraf hizmet sağlayıcıların yanı sıra tüketiciler de olabilecek tedarik zinciri ortaklarıyla koordinasyonu ve işbirliğini de içerir*
	Tüketicilere ürün sağlayan bir şirketin gelişimini iyileştirmeyi içeren sanat ve bilimin birleşimi
Borade ve Bansod (2007)	Müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak ve rekabet avantajı elde etmek için tedarik zinciri içinde ve genelinde malzemeleri, parayı, insanları ve bilgileri yönetin
Stok ve Boyer (2009)	Bir firma içinde ve malzeme tedarikçileri, satın alma, imalat ekipmanı, lojistik, pazarlama ve malzeme, hizmet, finans ve bilgilerin şirketten ileri ve geri akışını kolaylaştıran ilgili sistemlerden oluşan birbirine bağlı kuruluşlar ve iş birimleri arasındaki ilişkiler ağını yönetmek. Değeri artırma, faydalı faaliyetlerle geliri maksimuma çıkarma ve müşteri memnuniyetini sağlama faydalarıyla orijinal tedarikçiden nihai tedarikçi müşteriye kadar

* Tanımlar V. Sergeev tarafından çeviride verilmiştir.

Tabloda sunulan tanımların analizi. 1.1 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

• 1) tedarik zinciri yönetimi, "entegrasyon", "kavram", "koordinasyon", "planlama ve koordinasyon", "yaklaşımlar dizisi", "yönetim ve yönetim" gibi yönetim faaliyetlerinin çeşitli bileşenleri (temel olarak işlevler) kümesi olarak anlaşılmaktadır. kontrol”, “planlama ve yönetim”, “organizasyon, planlama, kontrol ve yürütme”, “sanat ve bilimin birleşimi”, “yönetim”. Tedarik zinciri yönetiminin öncelikle bir yönetim türü (yönetim), ikinci sırada ise onun fonksiyonlarının bir bütünü olduğu açıktır. "Yönetim ve kontrol" gibi kombinasyonların kullanımı terminolojik olarak tutarsızdır, çünkü "ve" bağlacı yalnızca aynı düzen (seviye) kavramları arasında, örneğin ilkeler, yöntemler veya aynı yönetim işlevleri arasında kullanılmalıdır;
• 2) Tedarik zinciri yönetiminin amacının tedarik zincirleri olmasına rağmen, yabancı uzmanlar ayrıca şu nesneleri de değerlendirmektedir: “iş süreçleri” (“süreçler”), “hizmetler ve seçenekler ağı”, “iş fonksiyonları”, “ tamamen doğru olmayan emtia akışı”, “ilişkiler ağı”;
• 3) yönetim nesnesi (tedarik zincirleri) tarafından gerçekleştirilen faaliyet türleri (iş süreçleri) arasında “işleme”, “satın alma, dönüştürme, dağıtım”, “tedarik”, “üretim”, “tasarım”, “dönüşüm”, “ kaynak sağlama";
• 4) tedarik zinciri yönetiminin temel işlevleri “entegrasyon”, “planlama”, “koordinasyon”, “kontrol”, “organizasyon”, “işbirliği”dir;
• 5) tedarik zinciri yönetiminin kapsamı, aşağıdaki şemaya göre kaynak aktarımı sırasını içerir: ilk tedarikçi (tedarikçi tedarikçi) - tedarikçiler veya aracılar - organizasyon (işletme) - tüketiciler veya aracılar - son tüketici (tüketici tüketici);
• 6) Tedarik zinciri yönetimini en iyi karakterize eden anahtar kelimeler şunlardır:
  • a) “işlev performansının kalitesi”, “maliyetler”, “şirket gelişimi”, “müşteri memnuniyeti”, “gelir maksimizasyonu” gibi yönetim nesnesinin performans göstergelerini yansıtan kelimeler;
  • b) "son kullanıcı", "müşteri", "tüketici", "son tüketici" gibi akış emiliminin kaynağını yansıtan kelimeler;
  • c) müşterinin (tüketicinin) tercihlerini yansıtan “değer”, “ihtiyaç”, “memnuniyet”, “gereksinim” gibi kelimeler.

“Lojistik” ve “lojistik yönetimi” kavramlarının özü netleştirilmeden “tedarik zinciri yönetimi” kavramının özünün netleştirilmesi doğru olamaz. Bu kavramların yabancı uzmanların versiyonundaki tipik tanımları tabloda sunulmaktadır. 1.2.

Tablo 1.2

Yabancı uzmanların “lojistik” (“lojistik yönetimi”) kavramının içeriğine ilişkin bazı tipik bakış açıları 1

Kaynak	Bakış açıları
Bowersox ve Closs (1996)	En düşük toplam maliyetle müşteri değeri yaratmaya yardımcı olmak için tasarlanmış entegre bir süreç.
Lojistik Yönetim Konseyi (1998)	Müşteri gereksinimlerini karşılamak için mal ve hizmetlerin ve bunlarla ilgili bilgilerin başlangıç ​​noktasından tüketim noktasına kadar verimli, (maliyet etkin) akışını ve envanterini planlama, yürütme ve yönetme süreci.
Johnson, Wood, Wardlow ve Murphy (1999)	Malzeme ve hizmet akışının yanı sıra bu akışı yönetmek için gerekli bağlantılar
Crompton ve Jessop (2001)	Malların ve malzemelerin kaynağından nihai tüketim noktasına kadar hareketini ve depolanmasını ve bununla ilgili bilgi akışını yönetme süreci
Coyle ve diğerleri (2003)	Müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılama, bu ihtiyaç ve istekleri karşılamak için gereken sermaye, malzeme, iş gücü, teknoloji ve bilgiyi edinme, müşteri isteklerini karşılamak için üretim ve/veya hizmet ağını optimize etme ve bu ağdan zamanında tatmin edici müşteri hizmetleri sunmak için yararlanma süreci. istekler
	Malzemelerin tedarikçilerden kuruluşa, kuruluş içindeki operasyonlar yoluyla ve daha sonra tüketicilere akışından sorumlu fonksiyon
Christopher (2004)	Siparişleri ve siparişleri mümkün olan en düşük maliyetle yerine getirerek mevcut ve gelecekteki karlılığı en üst düzeye çıkarmak için bir kuruluşun malzemelerinin, bileşenlerinin ve bitmiş ürünlerinin (ve ilgili bilgi akışlarının) ve pazarlama kanallarının tedarikini, hareketini ve depolanmasını stratejik olarak yönetme süreci.

Tyapukhin A.P. Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi: yazarın görüşü // Moskova Üniversitesi Bülteni. Bölüm 24: Yönetim. 2011. Sayı 2. s. 128-145.

Kaynak	Bakış açıları
Harrison ve van Hoek (2005)	Tedarik zincirleri boyunca malzeme akışlarını ve bilgi akışlarını koordine etmenin zorluğu
Avrupa Lojistik Birliği (ELA) (2005)	Belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulmuş bir ekonomik sistem içerisinde insanların ve/veya malların hareketi ve yerleştirilmesinin planlanması, yürütülmesi ve kontrol edilmesi ve ayrıca bu hareket ve yerleştirme ile ilgili faaliyetlerin desteklenmesi*
Alanındaki profesyonellerden oluşan konsey Tedarik Zinciri Yönetimi (CSCMP) (2005)	(Lojistik yönetimi...) tedarik zinciri yönetiminin, malların, hizmetlerin ve ilgili bilgilerin başlangıç ​​noktasından varış noktasına kadar ileri ve geri akışının etkinliğinin ve üretkenliğinin planlanması, yürütülmesi ve kontrolünü ifade eden bir parçasıdır. müşteri gereksinimlerini karşılamak için tüketim*
Lojistiğin tanımı, bazen sıradan kişilerin lojistik tanımı olarak da adlandırılır (yedi "R")	Doğru ürünün, doğru miktarda, doğru durumda, doğru yerde, doğru zamanda, doğru müşteriye, doğru maliyetle sunulmasını sağlamak.

* Tanımlar V. Sergeev'in çevirisinde verilmiştir 1.

Tabloda sunulan tanımların analizi. 1.2 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

• 1) "Lojistik" ("lojistik yönetimi") kavramı şu anlamlara gelebilir: "süreç", "işlev" ("yönetim işlevleri"), "akış", "görev" ve "tedarik". Bu durum, günümüzde de “lojistik” (“lojistik yönetimi”) kavramının genel kabul görmüş bir tanımının bulunmadığını göstermektedir;
• 2) “Lojistik” (“lojistik yönetimi”) kavramlarının tanımlarında süreç şu şekilde anlaşılmaktadır:
  • a) veya lojistik sistemi de dahil olmak üzere ekonomik yönetim sürecini;
  • b) veya aşağıdakiler gibi diğer süreç türleri:
    • - bazı yardımcı (ana prosese eşlik eden) proses,
    • - Müşterinin ihtiyaç ve isteklerini karşılamayı amaçlayan uçtan uca bir süreç.

Başka bir deyişle, bu tanımlar, her biri belirli işlevlerin yerine getirilmesiyle karakterize edilen bir özne ve bir yönetim nesnesinin kullanımını varsayar;

• 3) Bir yönetim süreci olarak algılanan “lojistik” ve “lojistik yönetimi” kavramlarının tanımlarında:
  • a) Planlama ve kontrol gibi iki temel yönetim fonksiyonu vardır,
  • b) muhtemelen tanımların yazarlarına göre yönetimin geri kalan işlevleri:
    • - temel: organizasyon ve motivasyon,
    • - spesifik: muhasebe, analiz, koordinasyon, düzenleme, standardizasyon, yetki devri vb., aralarındaki farklar belirtilmeden "uygulama" ve "yürütme" gibi faaliyetler tarafından emilir;
• 4) yönetim nesnesi tarafından gerçekleştirilen faaliyet türleri şunları içerir:
  • a) “Hareket” ve “depolama”,
  • b) “hareket”, “yerleştirme” ve “destekleyici faaliyetler”;
• 5) lojistiğin (lojistik yönetimi) yeterlilik alanı, şu şemaya göre kaynak aktarımı sırasını içerir: tedarikçi - organizasyon (işletme) - tüketici, yani. bu sıra, tedarik zinciri yönetiminin sıra karakteristiğinden daha kısadır;
• 6) Lojistiği (lojistik yönetimi) en iyi karakterize eden anahtar kelimeler şunlardır:
  • a) kontrol nesnesini yansıtan bir kelime - “akış”. Ayrıca iki tanımda “akış” kelimesi aşağıdaki gibi kelimelere eşlik eden bir kelimedir:
    • - “mallar” ve “malzemeler”. Bundan, iki hareket biçimi olduğu sonucuna varabiliriz - yerli uzmanlar arasında çok popüler olan “ürün hareketi” ve yabancı kaynaklarda kullanılan “malzemelerin (kaynakların) hareketi”,
    • - “malzemeler”, “bileşenler” ve “bitmiş ürünler”. Akış nesneleri “mal ve hizmetler” ve “malzemeler” olabilir

ve servisler." Temel olarak araştırmacılar iki tür akışı birbirinden ayırır: maddi ve bilgisel,

• b) (artan sırayla) “organizasyon”, “tedarik zinciri” ve “üretim veya hizmet ağı”nı içerebilen, yönetim nesnesini veya “ekonomik sistemi” yansıtan kelimeler,
• c) “maliyetler” ve “bağlantılar” gibi bir tedarik zinciri yönetimi nesnesinin performans göstergelerini yansıtan kelimeler,
• d) “müşteri” ve “tüketici” gibi akış emiliminin kaynağını yansıtan kelimeler, e) “değer”, “ihtiyaç”, “arzu”, “talep” gibi müşterinin ve tüketicinin tercihlerini yansıtan kelimeler. “Lojistik” (“lojistik yönetimi”) ve “tedarik zinciri yönetimi” kavramlarının ortak terminolojik analizinin sonuçları Tabloda sunulmaktadır. 1.3.

1) günümüzde “lojistik” (“lojistik yönetimi”) ve “tedarik zinciri yönetimi” kavramlarını birbirinden ayırma sorunu çözülmemiştir. Bununla birlikte, birçok araştırmacı lojistiğin (veya lojistik yönetiminin) tedarik zinciri yönetiminin bir parçası olduğunu ileri sürmektedir (örneğin, Simchi-Levi ve diğerleri (2003)1, Chen ve Paulraj (2004), Gibson, Mentzer ve Cook (2005), CSCMP (2005), Gourdin (2006), Ballou (2006), Bowersox ve diğerleri (2007));

Tablo 1.3

“Lojistik” (“lojistik yönetimi”) ve “tedarik zinciri yönetimi” kavramlarının terminolojik analizinin sonuçları

	Lojistik (lojistik yönetimi)	Tedarik zinciri yönetimi
4. Kontrol nesnesi	Organizasyon, tedarik zinciri ve üretim veya hizmet ağı	Tedarik zincirleri (sistemler)
5. Yetkinlik alanı	Tedarikçi - tüketici organizasyonu	İlk tedarikçi - (tedarikçiler) - organizasyon - (tüketiciler) - son tüketici
6. Yönetim nesnesinin performans göstergeleri	Maliyetler, iletişim	Fonksiyon performansının kalitesi, maliyetler, şirket gelişimi, müşteri memnuniyeti, gelir maksimizasyonu
7. Kontrol fonksiyonları	Planlama, kontrol, uygulama* ve yürütme*	Entegrasyon, planlama, koordinasyon, kontrol, organizasyon, işbirliği*
8. Yönetim nesnesinin faaliyet türleri	Hareketli, depolamak	İşleme, satın alma, dönüştürme, dağıtım, tedarik, üretim, tasarım, kaynak kullanımı

• * Bu kavramlar (işlevler) genellikle yönetim işlevleri olarak sınıflandırılmaz.
• 2) araştırmacılar bu kavramları tanımlarken hemen hemen aynı kelimeleri kullanırlar (2. ve 3. sütunlarda kalın harflerle vurgulanmıştır);
• 3) “tedarik zinciri yönetimi” kavramının tanımları “lojistik” (“lojistik yönetimi”) kavramının tanımlarına göre daha geniş bir yelpazede özellikler içermektedir. Sonuç olarak, yabancı uzmanlara göre “tedarik zinciri yönetimi” kavramı, “lojistik” ve “lojistik yönetimi” kavramlarından daha geniş bir anlam taşıyor;
• 4) Bu kavramların mevcut tanımları eksik değildir. Örnek olarak Stock ve Boyer'in (2009) tedarik zinciri yönetimi tanımını düşünün (Tablo 1.1'in son satırı). Bu tanımın dezavantajları şunlardır:
  • - yönetim nesnesinin yanlış yorumlanması: “tedarik zincirleri”, ders kitabının yazarı tarafından daha da düzeltilecek olan “ilişki ağları” ile değiştirilmiştir,
  • - “organizasyon” ve “iş birimi” kavramlarının nasıl farklılaştığı belirtilmemiştir; Görünüşe göre kuruluşlardan ve onların bölümlerinden bahsediyoruz.
  • - Yukarıdaki organizasyon ve iş birimlerinin “malzeme tedarikçileri, satın alma, üretim ekipmanları, lojistik, pazarlama ve ilgili sistemler” gibi birbirinden önemli ölçüde farklılık gösteren bileşenlerinin hangi sınıflandırma esasına göre ayrıştırıldığının açık olmaması,
  • - Tedarik zinciri hedefinin içeriği şüphelidir - Oldukça rekabetçi bir pazar ortamında "gelir maksimizasyonu",
  • - Tedarik zinciri yönetiminin “değeri artırmak” ve “müşteri memnuniyetini sağlamak” gibi iki hedefinin birbiriyle nasıl ilişkili olduğu açık değildir.

Lojistik (lojistik yönetimi) ve tedarik zinciri yönetimi terminolojisindeki yukarıda belirtilen eksiklikler, bunların ortadan kaldırılmasına yönelik özgün bir yaklaşımın geliştirilmesini gerektirmektedir.

Tabloda sunulan bilgilere ek olarak. 1.1'de, “tedarik zinciri yönetimi” kavramının, çok sayıda olması nedeniyle öncelik kriterlerine göre sınıflandırılması gereken diğer tanımları geliştirilmiştir. Bu konuyla ilgili bazı çalışmalar var. Örneğin: ? Delfmann ve Alberts (2000)1 bir tablo derlediler. Tedarik zinciri yönetimine ilişkin farklı perspektiflere kısa bir genel bakış sağlayan 1.4;

Tablo 1.4

Delfmann ve Alberts'e (2000) göre tedarik zinciri yönetimine ilişkin farklı bakış açılarının gözden geçirilmesi

• ? Mentzer ve diğerleri (2001), “tedarik zinciri yönetimi” kavramının tanımlarının üç ana gruba ayrılabileceğini ileri sürmektedir: 1) yönetim felsefesi; 2) yönetim felsefesinin uygulanması ve 3) yönetim süreçleri dizisi;
• ? Mentzer ve diğerleri (2004)1 tedarik zinciri yönetiminin şunları içerdiğini ileri sürmektedir: 1) entegre lojistik için başka bir (yinelenen) isim (Tyndall ve diğerleri, 1998); 2) yönetim süreci (La Londe, 1997); 3) firmaların dikey entegrasyon biçimi (Cooper ve Ellram, 1993) ve 4) yönetim felsefesi (Ellram ve Cooper, 1990);
• ? Mentzer ve diğerleri (2008), modern tedarik zinciri yönetimi kavramlarının aşağıdaki yönlere sahip olduğunu belirtmektedir: 1) tedarikçiler ve müşterilerle koordinasyon/işbirliği; 2) gereksinim ve karşılık gelen arz tarafı ve 3) akışlara yönelim;
• ? Stock ve Boyer (2009) tedarik zinciri yönetiminin üç ana yönünü şu şekilde tanımlamıştır: 1) eylemler; 2) faydalar (faydalar) ve 3) bileşenler.

Böylece, tedarik zinciri yönetiminin daha sonraki tanımlarını ve gruplandırmalarının Delfmann ve Alberts (2000) versiyonunu kullanarak, Tabloda yer alan bilgileri yalnızca açıklığa kavuşturmak değil, aynı zamanda tamamlamak da mümkündür. 1.4. Elde edilen sonuçlar tabloya yansıtılmıştır. 1.5. Tablonun analizi 1.5 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

1) “tedarik zinciri yönetimi” kavramının içerdiği sınıflandırma özelliklerinin sayısı artmaya devam ediyor. Bu eğilim bir yandan bu tür yönetimin özünün daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunurken, diğer yandan "lojistik" ("lojistik yönetimi") ve "tedarik zinciri" kavramlarını birbirinden ayırma sorununu ciddi şekilde karmaşıklaştırıyor. yönetmek";

Tedarik zinciri yönetimine ilişkin perspektiflerin gözden geçirilmesi

Tablo 1.5

Tedarik Zinciri Yönetimi Perspektifi
	Johannsson (1994), Groosse (2000), Simchi-Levi ve diğerleri (2003), Gunasekaran ve McGaughey (2003), Koh ve Tan (2006), Koch (2007), Wong ve Wong (2007)
Konsept	Jones (1989), Bechtel ve Jayaram (1997), Schary ve Sktt-Larsen (1995)
Perspektif
Felsefe	Cooper, Lambert ve Pagh (1997), Lambert, Cooper ve Pagh (1998), Ellram ve Cooper (1990), Svensson (2002)
Yöntemler, sistemler ve liderlik	Stevens (1989), Poirier ve Bauer (2000)
	Turner (1993), Cox'un (1997)
Birleşik lojistik	Tyndall ve diğerleri (1998)
Firmaların dikey entegrasyon şekli	Cooper ve Ellram (1993), Coyle, Bardi ve Langley (2003), Tommelein, Walsh ve Hershauer (2003), Piplani ve Fu (2005), Stonebraker ve Liao (2006), Küresel Tedarik Zinciri Forumu (GSCF) (2007)
Hareketler	Handfield ve Nichols (1999), Lummus ve diğerleri (2001), Towers ve Ashford (2001)
Süreçler ve aktiviteler	Christopher (1992)
Akış Perspektifi	Zsidisin ve diğerleri (2000), Towill ve diğerleri (2000), Pedroso (2002), Bloomberg, LeMay ve Hanna (2002), Avrupa Lojistik Birliği (ELA) (2005), Seuring (2004), Ballou (2006), Borade ve Bansod (2007)
Kontrol süreçler	LaLonde (1997), Mejza ve Wisner (2001), Stock ve Lambert (2001), Chopra ve Meindl (2001), Paulson (2001), Elmuti (2002), CSCMP (2005), Harrison ve van Hoek (2005), Lambert (2006), Meredith ve Shafer (2007), Webster (2008), Monczka ve diğerleri (2009).
İlişki	Morgan ve Hunt (1994), Walters ve Lancaster (2000), Dainty ve diğerleri (2001), Stock ve Boyer (2009)
Koordinasyon/ işbirliği	Larson ve Rogers (1998), Chandra ve Kumar (2000). Schonsleben (2000), Mentzer ve diğerleri (2001), Stank, Keller ve Daugherty (2001), Horvath (2001), Bowersox, Closs ve Cooper (2002), Simatupang ve diğerleri (2002), Arunachalam (2003), Jonsson. ve Zineldin (2003), Cachon ve Lariviere (2005), Hervani, Helms ve Sarki (2005), Griffith, Harvey ve Lusch (2006)
Yetenek Ağı	Frazelle (2002)
Yenilik	Saad, Jones ve James (2002)

2) Bu sorunu çözmek için tabloda sunulanlar arasında yatay ve dikey bağlantılar kurmak gerekir. 1.5

sınıflandırma kriterleri. Araştırmanın bu yönü

Şekil 2'de gösterilmiştir. 1.1, buradan şu sonuç çıkıyor:

• a) Tedarik zinciri yönetiminin bir yandan kurumsal yönetim kavramı, diğer yandan bir tür yönetim faaliyeti olarak değerlendirilmesi tavsiye edilir;
• b) bir kurumsal yönetim kavramı olarak tedarik zinciri yönetimi, aşağıdaki birbirine bağlı bileşenlerin bir dizisi olarak sunulabilir:
  • - Rekabetin yüksek olduğu piyasa ekonomisinde temeli “yenilik” olan “felsefe”,
  • - Rezerv oluşturma ilkesine dayanan kaynak yönetiminin aksine, kaynak akışlarını yönetme fikri veya "entegre lojistik" üzerine oluşan "perspektif" - "partiler ve kuyruklar halinde çalışma",
  • - Tedarik zinciri katılımcılarının “koordinasyonu/işbirliğini” ve “ilişkilerini” temel alan ve aynı zamanda uzun vadede etkin etkileşimleri için “yöntemler, sistemler ve liderlik” kullanımına dayanan bir “yaklaşım”,
  • - "süreç yönetimi", "eylemler", "dikey entegrasyon biçimi" ve "teknik" gibi bir dizi bileşenden oluşturulabilecek bir "yetenekler ağı";
• c) bir yönetim faaliyeti türü olarak tedarik zinciri yönetimi, hem tedarik zincirleri hem de bireysel işletmeler için bir süreç ve yönetim sisteminin tasarımını, oluşturulmasını ve kullanılmasını içerir;
• d) işletme ve tedarik zinciri yönetimi süreci şu bileşenleri içerir: “yenilik”, “entegre lojistik”, “koordinasyon/işbirliği”, “süreç yönetimi” ve “eylem”;
• e) işletme ve tedarik zinciri yönetim sistemi şu bileşenleri içerir: “ilişkiler”, “yöntemler, sistemler ve liderlik”, “dikey entegrasyon biçimi” ve “teknik”.

Böylece tedarik zinciri yönetimi ve lojistiğini kurumsal yönetimdeki kavramlar ve yönetim faaliyetlerinin türleri olarak incelemek mümkündür.

Bu sonuç, Tabloda sunulan tedarik zinciri yönetiminin bir dizi küçük bileşenini inceleme ihtiyacını ortadan kaldırır. 1.5 ve Şek. 1.1, çünkü gerekirse ayrıntılı çalışmalarını yürütmek kolaydır.

Daha önce de belirttiğimiz gibi yabancı bilim insanları ve uzmanlar hala “tedarik zinciri yönetimi” ile “lojistik” kavramları arasında temel farklar bulamıyor, fikir ve tecrübelerine göre tanımlarını veriyorlar.

Pirinç. 1.1.

Örneğin, Ballou (2006)1, Bowersox ve diğerleri (2002), Chen ve Paulraj (2004), CSCMP (2009), Gibson, Mentzer ve Cook (2005), Gourdin (2006),

Simchi-Levi ve diğerleri (2003) 1 lojistiğin (veya lojistik yönetiminin) tedarik zinciri yönetiminin bir parçası olduğunu ileri sürmektedir. Ballou (2006, s. 382) özellikle şunları belirtmektedir: “...lojistik alanı şirket içindeki fonksiyonların sınırlarıyla sınırlıdır ve her şeyden önce geleneksel türü olan faaliyetlerin yönetimiyle ilgilidir. Aynı zamanda farklı faaliyet alanlarıyla ilgili birden fazla organizasyonun yönetilmesi lojistiğin değil, tedarik zinciri yönetiminin alanına girmektedir.”

Yukarıdaki sorunu çözmenin iki yolu vardır:

• ? bir yandan lojistik doğrudan kaynak akışlarının yönetimiyle ilgilidir (örneğin, Cooper ve diğerleri (1997), CSCMP (2009), Crompton ve Jessop (2001), Johnson ve diğerleri (2003), Harrison ve van Hoek (2005), Sular (2003);
• ? Öte yandan tedarik zinciri yönetimi, araştırmasının ek bir nesnesi haline gelen ve lojistik araştırmasının nesnesini kökten değiştiren kaynak akışlarının yönetilmesini içerir. Mesela Vohugeohidr. (2002) lojistiği, kredi değerlendirmesi, sigorta ve teslimat iletişimi dahil olmak üzere malzemelerin ve fiziksel dağıtımın yönetimi olarak görmektedir. Ve aynı zamanda Bloomberg, LeMay ve Hanna (2002, P. I) şuna inanıyor: “...tedarik zinciri yönetimi planlama, organize etme ve yönetme sürecidir Canlı Yayınlar(yazarın notu) Tedarikçilerden son kullanıcılara/müşterilere kadar malzeme ve hizmetler."

Bu tanımları analiz ettiğimizde aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

• 1) Lojistiğin çalışmanın amacı ürün ve hizmetlerin akışıdır, tedarik zinciri yönetiminin çalışmanın amacı ise doğal olarak tedarik zincirleridir. Beamon (1998, s. 282) özellikle tedarik zincirlerinin: “...çeşitli işletmelerin (yani tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendeciler) işbirliğini içeren entegre bir süreç olduğuna inanmaktadır: 1) hammadde satın alır, 2) Ham maddeleri nihai ürünlere dönüştürün ve 3) bu nihai ürünleri perakendecilere tedarik edin";
• 2) lojistik açısından ana akışlar, son tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ürün ve hizmetlerin akışlarıdır ve miktar ve kalite (veya durum) ile gerekli zaman ve maliyetler açısından farklılık gösterir. onları elde etmek için. Nihai tüketiciye geçiş sürecinde akışlar hem tüketicilerin hem de tedarik zinciri katılımcılarının tercihlerine göre birleştirilir veya ayrılır. Bu akışlar, tedarikçilerin ve aracıların (tedarik zinciri bağlantıları) katılımıyla belirli yörüngelerde hareket eder ve belirli bölgelerde bulunan nihai tüketiciler tarafından emilir. Yukarıda listelenen bileşenler, yazarın “lojistik” ve “tedarik zinciri yönetimi” kavramlarına ilişkin içeriğini doğrulamak için önemli bileşenlerdir;
• 3) tedarik zincirlerine katılımcıların (bağlantıların) katılımı olmadan ürün ve hizmet akışını yönetmek imkansızdır. Açıkçası, bu ilişki, lojistik çalışma nesnesinin - ürün ve hizmet akışının - kendi çalışma nesnesi olan tedarik zincirleri (sistemler) olan tedarik zinciri yönetimi tarafından emildiği ifadesinin tutarsızlığını vurgulamaktadır. Her bilimsel disiplinin kendine ait bir çalışma nesnesi olması gerektiğinden, “lojistik” ve “tedarik zinciri yönetimi” kavramları arasında acilen ayrım yapılmasına ihtiyaç vardır.

Yukarıdaki problem aşağıdaki önermelere dayanarak çözülebilir:

Yazara göre, daha fazla analiz ve kullanım açısından şu anda en değerli ve en az talep gören lojistiğin tanımı, bazen “meslekten olmayanların lojistik tanımı (yedi “R”)” olarak adlandırılan bir tanımdır (bkz. Tablo 1.2). örneğin Shapiro ve Heskett (1985, s. 4)1, Russell (2007, s. 59), vb.

Bu tanımın pazarlama karmasının iyi bilinen unsurlarını (“ürün (iyi)”, “yer” ve “tüketici”) ve aşağıda gösterileceği gibi lojistik kompleksinin unsurlarını içerdiğini görmek kolaydır. (“miktar”, “kalite” veya “koşul”, “zaman” ve “maliyetler”);

• ? Pazarlama ve lojistik, mantıksal bir sıra oluşturan ve dolayısıyla birbiriyle yakından ilişkili olan işletme yönetimi kavramlarıdır;
• ? Tedarik zinciri yönetiminin, kurumsal yönetimin ara bir kavramı olduğu kabul edilmelidir, çünkü lojistik araştırmasının ana amacını - her durumda son tüketiciler için bir öncelik olan ürün ve hizmet akışını - özümsememektedir. Bu tüketiciler için bir yönetim nesnesi olarak tedarik zincirlerinin ikincil öneme sahip olduğu açıktır;
• ? her kurumsal yönetim konsepti, diğerlerinin yanı sıra lojistik yönetimini de içeren bir dizi iş sürecinin kullanımını içerir;
• ? Lojistik, kurumsal yönetim için bir kavram olarak ve lojistik yönetimi, hem lojistik hem de tedarik zinciri yönetiminin bir tür yönetim faaliyeti (veya ayrı bir iş süreci) özelliği olarak düşünülmelidir. Kurumsal yönetim kavramlarının evrimi konusunda yabancı yazarların bakış açılarını ele alalım.
• 1. Ansoff (1965) modern ekonominin gelişiminin dört ana aşamasını belirledi:
• 1) 1820-1900 - sanayi devriminin aşaması;
• 2) 1900-1930 - seri üretim aşaması;
• 3) 1930-1950 - pazarlama aşaması;
• 4) 1950'den günümüze - sanayi sonrası aşamaya. Bu aşamaları makroekonomik sistemlerin gelişim aşamaları olarak sınıflandırmak gerekir.
• 2. Gutierrez ve Prida (1998) tedarik zinciri yönetiminin gelişiminin üç yönünü sundu: 1) malzeme yönetimi, 2) endüstriyel lojistik ve 3) kalite yönetimi.
• 3. Coyle, Bardi ve Langley (2003)1 lojistiğin gelişimini üç aşamaya ayırmıştır: 1) fiziksel dağıtım veya tüketici odaklı lojistik sistemi (1960-1970); 2) entegre lojistik yönetimi (1970-1980); 3) tedarik zinciri yönetimi (1980'den 1990'a).
• 4. Larson, Poist ve Halldorsson (2007, s. 2) şu hususa dikkat çekmiştir: “Metz (1998. - Yıllar.) tedarik zinciri yönetiminin lojistik yönetimindeki olayların mantıksal bir ilerlemesi olduğunu ileri sürmektedir. Tedarik zinciri yönetiminin gelişimini, fonksiyonlarının genişletilmesinin dört aşaması açısından tanımlıyor. İlk aşama - fiziksel dağıtım, depolama ve taşıma işlevlerinin birleşmesine yol açtı. Lojistik - ikinci aşamaya şu işlevler eklendi: satın alma, üretim ve sipariş yönetimi. Üçüncü aşama olan entegre tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirlerinde tedarikçi ve müşterilerin rasyonel kullanımına dayanmaktadır. Dördüncü ve son aşama, pazarlama, yeni ürün geliştirme ve müşteri hizmetleri gibi bir dizi ek işlevi içeren “üstün kaliteli” tedarik zinciri yönetimidir. Böylece...tedarik zinciri yönetimi, lojistik fonksiyonların dar bir alt kümesinden, geniş ve çeşitli fonksiyonlara evrildi.”
• 5. Mejza ve Wisner (2001) “örgütsel sınırlar ötesinde” entegre edilen süreçler alanını tanımlamış ve çok sayıda işletmenin lojistik, pazarlama ve diğer faaliyetleri tedarik zincirleri içerisine entegre etmeye çalıştığına dikkat çekmiştir.
• 6. Ross (2003), tedarik zinciri yönetiminin oluşumunun beş ana aşamayı içerdiğini öne sürmektedir. İlk aşama, bireysel bir işletme bünyesinde “yapılandırılmış” bir lojistik dönemi olarak tanımlanabilir. İkinci aşamada, ayrı lojistik fonksiyonlarının performansından entegrasyonuna geçiş yapıldı ve bu, müşteri hizmetleri maliyetlerinin optimizasyonuyla ilgili yeni ilişkileri teşvik etti. Yazar üçüncü aşamayı entegre lojistik yönetimi olarak adlandırıyor. Dördüncü aşama, stratejik vizyona sahip tedarik zinciri yönetimi aşamasıdır. Yazara göre 2000 yılı “elektronik tedarik zinciri yönetimi” dönemi olarak adlandırılabilir.
• 7. Ballou (2006)1 1960'lardan beri tedarik zinciri yönetiminin gelişimi için hiyerarşik bir yapı önermiştir. bugüne kadar aşağıdaki sırayla: 1) malzeme tedariki ve fiziksel dağıtımın yönetimi; 2) lojistik; 3) tedarik zinciri yönetimi.
• 8. Mentzer ve diğerleri (2008), içeriği aşağıda tartışılacak olan üretim (operasyonlar), pazarlama ve lojistik süreçlerini içeren bir “tedarik zinciri yönetimi haritası” oluşturmuştur.

Yukarıdaki bakış açıları şüphesiz kurumsal yönetim kavramlarının geliştirilmesindeki eğilimlerin daha doğru anlaşılmasına katkıda bulunmaktadır. Ancak ne yazık ki yazarları, lojistik ve tedarik zinciri yönetiminin oluşum kalıplarını dikkate alan bu tür geliştirme ve sınıflandırma kriterlerinin nedenlerini ve faktörlerini belirtmemektedir.

• ? pazar ihtiyaçlarının türü;
• ? Pazar ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için tedarik zinciri yapısı.

Bu özellikler, Tabloda sunulan kurumsal yönetim kavramlarının gelişimini doğrulamayı mümkün kılar. 1.6.

Edebi kaynakların analizinin sonuçlarına göre, işletme yönetiminin üç aşaması ayırt edilebilir:

• ? yönetim (seri üretim aşaması);
• ? pazarlama (pazarlama aşaması);
• ? iki “dalga” içeren lojistik (I. Ansoff'a göre sanayi sonrası aşama).

Bu aşamalar mikro ve mezoekonomi veya işletme yönetimi kavramları olarak sınıflandırılmalıdır.

Yönetim, pazarlama ve lojistik aynı anda şu şekilde incelenebilir:

• ? kurumsal yönetim kavramları;
• ? işletmelerin yönetim faaliyetleri türleri (bu durumda, “üretim yönetimi” (“yönetim” yerine), “pazarlama yönetimi” (“pazarlama” yerine), “lojistik yönetimi” (“yerine” terimlerinin kullanılması tavsiye edilir) lojistik").

Kurumsal yönetimin temel kavramları

Tablo 1.6

Kurumsal yönetim konsepti		Lojistik sistem türü	Tasarımın amacı, oluşumu ve optimizasyonu	Lojistik sistem şeması	Arz ve talep oranı
Yönetmek	19. yüzyılın sonu	Mikrosistem	kaynakların kullanımı/paylaşımı		Talep arzı aşıyor (homojen pazar ihtiyaçları)
Pazarlama		1. seviye	Ürün ve hizmet satış sistemi		Arz talebi aşıyor (farklı pazar ihtiyaçları)
“İlk dalganın” lojistiği		Mezo sistem 2. seviye	Ürün ve hizmetlerin kaynak/satışını sağlamak için yerel sistem		Arz talebi aşıyor (pazarın seçkinlere yakın ihtiyaçları)
“İkinci dalganın” lojistiği	80'ler XX yüzyıl - XXI yüzyılın başı.	Seviye 3 mezo sistemi	Ürün ve hizmetlerin kaynak tedariği/satışı için küresel sistem		Arz talebi aşıyor (elit pazar ihtiyaçları)

Bu önkoşul, Şekil 2'de gösterilen matrisi oluşturmamızı sağlar. 1.2.

Pirinç. 1.2. Kurumsal yönetim kavramları ve yönetim türleri olarak yönetim, pazarlama ve lojistik kombinasyonları

faaliyetler

Şekil 1.2 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

• ? Yukarıdaki özelliklere uygun olarak altı olası yönetim, pazarlama ve lojistik kombinasyonu elde edilebilir. Bu kombinasyonlara kavramsal (stratejik) kurumsal faaliyet türleri denmesi tavsiye edilir;
• ? her kurumsal yönetim kavramı, çeşitli kurumsal faaliyet türlerinin uygulanmasını içerir;
• ? işletmelerin her kavramsal (stratejik) faaliyet türü matrisin yalnızca bir sektöründe yer almalıdır;
• ? Altı olası kombinasyondan ikisinin tedarik zinciri yönetimi (kavram olarak yönetimde lojistik yönetimi) ve daha sonra gösterileceği gibi değer yönetimi (kavram olarak pazarlamada lojistik yönetimi) olduğu varsayılabilir.

Masa malzemesi 1.6 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

• 1) Yönetim kavramı 19. yüzyılın sonlarında şekillenmeye başladı. Bu konsept aşağıdaki özelliklere sahipti:
  • - Piyasada homojen ihtiyaçların hakim olduğu,
  • - ürün ve hizmetlere olan talebin arzını aşması,
  • - İşletmeler minimum maliyetle, büyük miktarlarda ve sınırlı bir aralıkta üretim yaparak ürün ve hizmet ürettiler (“partiler ve kuyruklar halinde çalışmak”),
  • - yönetim nesneleri (işletmeler) mikroekonomik sistemlerdi ve artan talep koşullarında, ürün ve hizmetlerinin tüketimini azaltma korkusu neredeyse yoktu,
  • - lojistik yönetimi açısından bakıldığında, işletme yöneticileri, işletmeler içindeki kaynak akışlarının (mikroekonomik sistemler) nasıl oluşturulacağı ve taşınacağı konusunda özel deneyim ve bilgi edinmiştir;
• 2) pazarlama kavramı, pazarın homojen ürün ve hizmet türleriyle doygunluğuna yanıt olarak ortaya çıktı. Tüketiciler seri üretilen ürünleri reddetmeye ve kendi farklı ihtiyaçlarını karşılamakta ısrar etmeye başladı. Bu konseptin özellikleri aşağıda yansıtılmıştır:
  • - Heterojen ihtiyaçlar, pazarlamacıların sözde "pazar segmentlerini" tanımlamasına ve hizmet etmesine olanak tanıyan pazardaki ana ihtiyaç türü haline gelir,
  • - Rekabetçi bir ortamda ürün ve hizmetlere olan talep arzından daha az olur. Bazı işletmeler, örneğin Henry Ford'unkiler, kendi ürünlerini satamayıp iflasa sürüklendiler.
  • - İşletmelerin sınırlı miktarlarda ürün üretmesi ve hizmet sunması ve müşteri ihtiyaçlarına göre daha çeşitli ürün yelpazesi geliştirmesi, bunun sonucunda pazar segmentleri ve nişlerin oluşması,
  • - İşletmeler mezosistemler (veya ürün ve hizmet satışına yönelik sistemler) oluşturarak ürün ve hizmetleri piyasaya tanıtarak olası talep eksikliğini önlemeye çalışırlar,
  • - lojistik yönetimi açısından bakıldığında, yöneticiler hem işletmeler içinde, bu kaynakların konsolidasyonu/ayrıştırılması süreçlerini kullanarak hem de mezoekonomik düzey sistemlere ait olan ürün ve hizmetlerin satışı alanında kaynak akışları yaratır;
• 3) "ilk dalga" lojistik kavramı, bireysel bir işletmenin müşterilerin ortaya çıkan ve niceliksel olarak büyüyen elit ihtiyaçlarını karşılayamamasına yanıt olarak ortaya çıktı. İşletmeler bir alternatifle karşı karşıyadır:
  • - veya satış alanındaki yeni sorunları çözmek için işletmenin ana faaliyetleriyle ilgili olmayan ek bölümler oluşturmak,
  • - veya dış kaynak kullanımından yararlanarak bazı iş süreçlerini tedarikçilere devredebilirsiniz.

İkinci seçeneğin daha umut verici olduğu ortaya çıktı. Bunun sonucunda “birinci dalga” lojistik kavramı sadece işletme içinde değil, tedarik zincirinin ayrı bölümlerini oluşturan işletmeler arasında da gelişmeye başladı. Özellikleri aşağıda sunulmuştur:

• - Heterojen müşteri ihtiyaçları, bu tüketicilerin değerlerine odaklanılarak elit ihtiyaçlara dönüşmeye başlar,
• - Şirketin ürün ve hizmetlerine olan talebin göreceli olarak azalması. Piyasada rekabet kızışıyor,
• - işletmeler tüketicilere, bölümleri kendileri için ekonomik açıdan karlı olmayabilecek veya tamamen bulunmayabilecek ürünler yaratır ve hizmetler sunar. Ancak bu tüketiciler, işletmelerin ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgili maliyetlerini karşılamayı kabul ederler (fiyat dışı rekabet yöntemleri ağırlıklıdır),
• - işletmeler küçük partiler halinde ve daha çeşitli bir yelpazede ürün yaratır ve hizmet sunar (“tek ürün akışının yönetilmesi” ilkesine göre çalışmaya geçiş),
• - Lojistik yönetimi açısından bakıldığında, yöneticiler kaynak akışlarını oluşturur ve bunların yalnızca işletme içinde değil aynı zamanda kuruluş dışında da tedarikçiden kaynakların mülkiyetinin alınmasından başlayarak ve mülkiyetin devredilmesiyle sona ermesiyle konsolidasyonunu ve ayrıştırılmasını sağlar. bitmiş ürünleri tüketicisine;
• 4) yazara göre "ikinci dalga" lojistik kavramı iki bileşeni içerir - tedarik zinciri yönetimi ve değer yönetimi. Bu kavram, işletme düzeyinde kaynak akışlarının yönetilmesiyle ilişkili “birinci dalga” lojistik kavramının gelişiminin doğal bir devamı olarak ortaya çıkmış olup, aşağıdaki özelliklere sahiptir:
  • - müşteri ihtiyaçları elittir, yani. pratik olarak tekrarlanmayan,
  • - Piyasadaki rekabet, tedarikçilerle, aracılarla ve tüketicilerle sanal temel de dahil olmak üzere uzun vadeli ilişkilerin kurulması da dahil olmak üzere yenilikçi yönetim yöntemlerinin tanıtılmasını ve kullanılmasını gerektirir,
  • - İşletmelerin klasik pazarlama için geleneksel pazar bölümlerini temsil etmeyen tüketicilere ürün yaratması ve hizmet sunması,
  • - İşletmeler piyasada hayatta kalabilmek için M. Porter'ın versiyon 1'ine uygun olarak değerin tasarımını, yaratılmasını, bilgilendirilmesini ve son tüketicilere ulaştırılmasını sağlayan tedarik zincirleri (sistemleri) oluşturmaya başlar,
  • - Lojistik yönetimi açısından bakıldığında, kaynak ve bitmiş ürün akışını yönetmek daha karmaşık hale gelir, çünkü bu akışlar ilk tedarikçiden (tedarikçinin tedarikçisi) son tüketiciye (tüketicinin tüketicisi) kadar birçok işletmeden geçer. . Bu durumda tedarik zinciri yönetiminin tedarik ağı yönetimine dönüştüğü ileri sürülebilir.

Daha önce belirtildiği gibi, her kurumsal yönetim kavramının kendi özelliklerini yansıtan kendi bileşenleri vardır. Çeşitli kurumsal yönetim kavramlarının bileşenleri birbiriyle bağlantılıdır (Şekil 1.3).

Pirinç. 1.3. İşletme yönetimi kavramları olarak yönetim, pazarlama ve lojistik bileşenleri ve ilişkileri 2

Şekil 2'deki veriler. 1.3 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

1) yönetim kavramı, karmaşık olarak adlandırılabilecek kuruluşun (işletmenin) iç değişkenlerine dayanmaktadır.

yönetmek. Bunlar arasında “hedefler”, “hedefler”, “teknoloji”, “yapı” ve “personel” yer almaktadır (Mescon, Albert ve Khedouri (1998) 1). Tabloya göre. 1.6, yönetim anlayışını uygularken pazara homojen ihtiyaçların hakim olduğu ve işletmelerin amacının kar elde etmek olduğu;

2) pazarlama kavramı, 4P pazarlama karmasının “ürün”, “fiyat”, “yer” ve “promosyon” (aşağıda gösterildiği gibi “iletişimler” gibi) bileşenlerinin kullanımını içerir. - Yıllar.)"(Kotler (1967)). Bu kavram, heterojen pazar ihtiyaçlarının varlığıyla karakterize edilir.

Yazara göre "4P" pazarlama kompleksinin "tüketici" gibi bir bileşenle desteklenmesi gerekiyor. İngilizce'deki bu kelime, bilim için temelde önemli olmayan, ancak yazarın "tedarik zinciri yönetimi" kavramlarına ilişkin versiyonunun gerekçesini önemli ölçüde etkileyen "P" ile değil, "C" ("tüketici") harfiyle başlar ve "lojistik";

• 3) “birinci dalga” lojistik kavramı, bir yandan elit ihtiyaçların piyasaya hakim olmaya başladığı bir durumda “meslekten olmayanların lojistik tanımının (yedi “R”)” bileşenlerinin bir kombinasyonundan oluşur ve Öte yandan, son tüketiciler kendileri için önemli bir değer elde etmeye çabalıyorlar. “İlk dalga” lojistik kavramını uygularken, müşterilerin farklı ihtiyaçlarını (değerlerini) yönetme ihtiyacı nedeniyle kurumsal pazarlamacıların görevleri daha karmaşık hale geliyor. Bu durumda, pazarlamacıların bazı geleneksel işlevlerini iç kaynak kullanımına devretmeleri tavsiye edilir; yani, pazarlama karmasının esas olarak iki bileşeni olan “tüketici” ve “promosyon (iletişim)” ve geri kalanların yönetimini pazarlamacılara bırakmak mantıklı görünmektedir. Üç bileşen - "ürün", "fiyat" ve "yer" yönetim için kısmen lojistik yönetimi uzmanlarına aktarılır ve birlikte hareket eder. Bu üç bileşenin yardımıyla lojistik yönetimi uzmanları kendi komplekslerini - “değer yönetimini” oluştururlar. Aslında bu, lojistik kompleksinin ilk yarısıdır ve bu yarı şu şekilde oluşturulmuştur (bkz. Şekil 1.3):
  • a) Pazarlama karmasının "ürün" bileşeni, tüketicilerin özel gereksinimlerine (değerlerine) bağlı olan "miktar" ve "kalite" veya "durum" olmak üzere iki bileşene "bölünmüştür", b) "fiyat" Pazarlama karmasının bileşeni iki bileşenden oluşur: “maliyetler” ve “zaman”. İlk bileşen ürünün fiyatının düşürülmesine yardımcı olur. İkinci bileşen, yatırımcıların davranışları üzerinde olumlu bir etkiye sahip olan, işletme sermayesi için tedarik zincirlerindeki (sistemler) bağlantılar olan işletmelerin ihtiyacının azaltılmasını sağlar,
  • c) pazarlama karmasının "yer" bileşeni iki bileşenden oluşur - "bölge" ve "yörünge". İşletmelerin belirli bölgeleri (veya pazarlamacıların deyimiyle, coğrafi pazar bölümlerini) kontrol etmesi ve belirli ürünleri bu bölümlere belirli yörüngeler boyunca sunması gerekir.

Böylece, “insanın lojistik tanımı olan yedi “R”yi, “insanın lojistik tanımı olan sekiz “R”ye dönüştürmek mümkündür: “...doğru ürünün, doğru miktarda bulunmasının sağlanması ve doğru kalitede (doğru durumda), doğru zamanda, doğru müşteri için, doğru bölgede, doğru rotayı kullanarak, doğru maliyetle";

4) tüketici tercihlerindeki değişiklikler, işletmenin (veya yönetim kompleksinin) iç değişkenlerinin geliştirilmesi için önkoşullar yaratır. Tüketiciler ihtiyaç duydukları değeri tasarlamak, yaratmak, iletmek ve sunmak için yeni araçlar talep ediyor. Değer yönetimi kavramının oluşumu, geleneksel işletme yönetimi yöntemlerinin daha da gelişmesine neden olur.

Değer yönetimi bileşenlerini oluşturma sürecine benzer şekilde, bir işletmenin veya yönetim kompleksinin iç değişkenleri aşağıdaki şekilde oluşturulur:

• a) “Personel” bileşenine, işletme tarafından müşteri gereksinimlerine uygun olarak seçilen “tedarikçiler” ve “aracılar” olmak üzere iki bileşen eklenir. Böylece, aşağıdaki bağlantıları içeren temel bir tedarik zinciri oluşturmak mümkündür: “tedarikçiler (“personel” bileşeninin geliştirilmesi) - aracılar (“personel” bileşeninin geliştirilmesi) - personel (işletmenin iç değişkeni) - aracılar (“personel” bileşeninin geliştirilmesi) - kaynak akışlarının “aşağı yönde” gerçek hareketine karşılık gelen tüketiciler (pazarlama karmasının bileşeni);
• b) işletmenin bazı işlevlerinin dış kaynak kullanımına devredilmesi açısından, “teknoloji” bileşeni, lojistik operasyonların uygulanması nedeniyle ek bir artış alır -

Kaynakların “birleştirilmesi” ve “ayrıştırılması”. Konsolidasyon, kaynak akışlarının niceliksel parametrelerindeki artışla ilişkilidir. Ayrışma bu parametrelerin azaltılmasıyla ilişkilidir. Dolayısıyla lojistik (daha doğrusu lojistik yönetimi), üretim ve hizmet teknolojilerinin yerini almaz veya onları özümsemez, ancak bu bileşene yeni özellikler katar. Lojistik (lojistik yönetimi) ve teknolojinin, üretim ve ticari süreçlerin yeni hedefler ve daha karmaşık parametrelerle hayata geçirilmesinin temelini oluşturduğu açıktır;

• c) “yapı” bileşeni aşağıdaki şekilde daha da geliştirilir:
  • - bu bileşen, kurumsal zincirler de dahil olmak üzere yeni bir nesneyi - ilişkileri yönetmenin hem dinamiklerini ("süreç") hem de statiğini ("sistem") dikkate alır;
  • - kurumsal yönetim kavramı olarak yönetim çerçevesindeki "süreç" bileşeni "toplu ve kuyruklu çalışma" ilkesine göre yürütülüyorsa, o zaman "ikinci dalga" lojistik kavramı çerçevesinde süreç “tek ürün akışının yönetilmesi” prensibine göre organize edilmiştir. Dolayısıyla “ikinci dalga” lojistiğin yeni bileşeni “hareket eden (ürünlerin) kütlesi” olan “akış” bileşenidir;
  • - yönetim konseptinde sistem işletmenin kendisi olarak anlaşılırsa, o zaman "ikinci dalga" lojistik konseptinde böyle bir bileşen "zincir" veya "tedarik zinciri" olur; bundan sonra “tedarik ağı” olarak anılacaktır.

Dolayısıyla, net sonuç, işletme yöneticilerinin "hedeflere" ulaşmaktan ve "görevleri" tamamlamaktan sorumlu olması gerektiği, lojistik yönetimi uzmanlarının ise yöneticilerin işletmenin dış çevresi de dahil olmak üzere "personel", "teknoloji" ve "yapı" bileşenlerini yönetmelerine yardımcı olması gerektiğidir. işletmeler. Bu üç bileşen yalnızca altı ek bileşen sağlamakla kalmaz, aynı zamanda lojistik kompleksinin ikinci yarısı boyunca tedarik zinciri yönetimi kavramının oluşmasına da temel oluşturur (bkz. Şekil 1.3).

Lojistik yönetimi uzmanlarının, tedarik zincirlerinde yöneticilerin ve pazarlamacıların işlevlerinin yerine geçmediğini, yalnızca bunların uygulanmasını önemli ölçüde iyileştirmeye yardımcı olduklarını görmek kolaydır.

Şekil 2'de görülebileceği gibi. Şekil 1.3'te ilk yaklaşıma göre, tedarik zinciri yönetimi, yönetimde lojistik yönetimidir ve değer yönetimi, pazarlamada lojistik yönetimidir.

• (bkz. Şekil 1.2). Bu sınıflandırmanın aşağıdaki yönlerine dikkat edilmelidir:
• ? Lojistik, bir işletme yönetimi kavramı olarak yönetimin yerini almaz. Bu konsept, işletmelerin amaç ve hedeflerine ulaşmanıza olanak sağlar. Lojistik, yöneticilerin kuruluş içindeki ve dışındaki son tüketicilere değer tasarlama, yaratma, iletme ve sunma ile ilgili süreçleri yürütmelerine yardımcı olur. Lojistik, tedarikçilerin, aracıların ve işletme personelinin ortak katılımını içerir. Kaynak akışlarının oluşturulması ve hareketi ve bu akışların tedarik zinciri bağlantılarının katılımıyla yönetilmesine yönelik süreçlerin uygulanmasıyla ilişkilidir;
• ? Lojistik, bir işletme yönetimi kavramı olarak pazarlamanın yerini almaz. Bu konsept, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını ve bu ihtiyaçların bir iletişim politikası (“promosyon (veya daha doğrusu iletişim) bileşeni kullanılarak) aracılığıyla kontrol edilmesini sağlar. Lojistik, pazarlamacıların son tüketicilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik süreçleri yürütmesine yardımcı olur; çünkü bu gereksinimler "miktar", "kalite" veya "durum", "maliyet" ve "zaman" gibi çeşitli bileşenlerin yönetimini içerir. Tedarik zincirleri, belirli yörüngeler boyunca belirli bölgelerdeki tüketicilere hizmet vererek bu gereksinimleri karşılamalıdır. Lojistik, tüketicilerin benzersiz siparişlerinin yerine getirilmesini talep etmeleri ve ihtiyaç duydukları değeri yaratmaları durumunda pazarlamanın yürütülmesine yardımcı olur;
• ? Bir kurumsal yönetim konsepti olarak lojistik, kaynak akışı yörüngelerinin tüm kısımlarında, kuruluş içindeki ve dışındaki tedarik zinciri katılımcıları arasındaki işlevler arası engelleri ortadan kaldırır. Önceki kurumsal yönetim konseptleri bu özelliği son kullanıcı için gerekli olduğu ölçüde dikkate almamaktadır.

Yazarın “lojistik”, “tedarik zinciri yönetimi” ve “değer yönetimi” kavramlarına ilişkin tanımlarını haklı çıkarmak için yeterli sayıda argüman elde edilmiştir. Bu tanımların özellikleri vurgulanan kelimelerle belirtilmiştir. italik olarak.

Değer yönetimi, yönetim konusunun kaynaklar ve kaynaklar üzerindeki etkileriyle ilişkilendirilen bir işletme yönetimi kavramıdır. yörüngeler belirli bir konumda bulunan son tüketiciler için değer yaratmak amacıyla akışlarının hareketi bölgeler, belli bir şeyi kim sipariş etti miktar belirli bir ürün ve hizmet kalite (durum) belirli bir zamanda zaman, ve tazminat ödemeyi kabul ediyorum masraflarürün ve hizmetlerin tasarımı, oluşturulması, iletilmesi ve teslimatıyla ilgilenen işletmeler (tedarikçi veya aracı).

Tedarik zinciri yönetimi, yönetim konusunun lojistiğin zincir - doğrusal olarak sıralanmış bağlantıları üzerindeki etkisiyle ilişkili bir kurumsal yönetim kavramıdır. sistemler(,tedarikçiler Ve aracılar), performans konsolidasyon/elden çıkarma nesneler akış Kaynakları son kullanıcılarının hedeflerine uygun olarak

Lojistik, yönetim konusunun etkisi ile ilişkili bir kurumsal yönetim kavramıdır. Canlı Yayınlar belirli bir doğrultuda hareket eden kaynaklar yörüngeler lojistik bağlantıların yardımıyla sistemler (tedarikçiler Ve aracılar), performans konsolidasyon/elden çıkarma Belirli bir yerde bulunan son tüketicilere bilgi sağlamak amacıyla akış veri nesneleri bölgeler, belirtilen parametreler dahilinde maksimum değer miktarları Ve kalite (durum) ürünler ve hizmetler ve mutabakata varılan parametreler zaman Ve maliyetler bunların üretimi ve satışı için.

Dolayısıyla, lojistiğin bileşenleri olarak tedarik zinciri yönetimi ve değer yönetimi, kurumsal yönetimin veya kavramsal (stratejik) faaliyetlerin ara kavramlarıdır.

Tablo verileri 1.6 ve Şek. 1.3, tedarik zincirlerinde yönetim kararlarına ilişkin temel seçeneklerin belirlenmesi ve bunların ilişkilerinin belirlenmesinin temelini oluşturur (Şekil 1.4).

Şekil 2'de sunulan bilgilerin analizi. 1.4 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

• 1) tedarik zincirlerindeki temel yönetim kararlarını gerekçelendirmek için pazarlama bileşenleri (değer yönetimi) kullanılır - fiyat (maliyet, zaman) ve ürün (miktar, kalite veya durum);
• 2) yönetim kararı A - Stoklar oluşturarak maliyetlerin azaltılması ve olası ürün eksikliklerinin ortadan kaldırılması (seçenek 3 - Cl) aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:
  • - büyük miktarlarda hammadde, malzeme, yarı mamul ve bileşen satın alırken ticari indirimlerden yararlanma imkanı,
  • - yarı sabit maliyetlerin daha büyük bir üretim hacmine yayılması (ölçek ekonomileri),
  • - teknolojik ekipmanın değiştirilmeden rasyonel kullanımı (ekipmanın yeniden ayarlanması nedeniyle üretim hacmindeki kayıplar hariç),
  • - olası hammadde, malzeme, yarı mamul ve bileşen kıtlığı nedeniyle "kar kaybı" maliyetlerinin azaltılması;
  • - Nihai ürün ve hizmetlere yönelik nispeten düşük etkin talep, bu da homojen pazar ihtiyaçlarını etkin bir şekilde karşılamayı mümkün kılar.

Pirinç. 1.4.

Yönetim kararının bu versiyonu, üretim yönetimi gibi bir kurumsal yönetim kavramı için tipiktir (bkz. Tablo 1.6);

• 3) yönetim kararı B - Maliyetleri artırarak tüketiciler için malların kalitesinin sağlanması (seçenek 3 - Kch) aşağıdaki nedenlerden dolayı etkilidir:
  • - Odak noktası ürünün düşük fiyatı değil, tüketici özellikleri (kalite) olduğunda, müşterilerin ürün ve hizmet seçiminde fiyat dışı yöntemlere yeniden yönlendirilmesi,
  • - Değişikliklerin ortaya çıkması nedeniyle ürün ve hizmetlerin kalitesinin sağlanmasına yönelik artan maliyetler, bu da ek ekipmanın yeniden ayarlanmasına ve ürün çıktısının kaybına neden olur,
  • - Ürün ve hizmetlere ilişkin ek teknolojik işlemler ve kalite kontrol işlemlerine ilişkin maliyetlerin artması,
  • - Heterojen ihtiyaçların olduğu bir pazarda pazarlama araştırması ve pazarlama karmasının geliştirilmesi için artan maliyetler.

Yönetim kararının bu versiyonu, pazarlama gibi kurumsal yönetim kavramı için tipiktir (bkz. Tablo 1.6);

• 4) yönetim kararı C - Stokları azaltarak işletmenin işletme sermayesinden tasarruf etmek (seçenek B - Cl) aşağıdaki nedenlerden dolayı etkilidir:
  • - İşletmelerin, teknolojik süreçlerin operasyonlarını senkronize etme ve ürün ve hizmetlerin maliyetini düşürme olanaklarının pratikte tükenmesiyle bağlantılı olarak çeşitlendirilmiş ürün ve hizmet yelpazesinin üretimine geçişi,
  • - Çeşitli türdeki pazarlarda artan rekabet karşısında işletmelerde ve tedarik zincirlerinde yönetimin iyileştirilmesi ihtiyacı,
  • - işletme sermayesi ihtiyacını azaltma ve bu temelde işletmenin varlıklarının (ve ürünlerinin) karlılığını artırma olasılığı,
  • - “kalite çemberleri” de dahil olmak üzere işletmenin faaliyetlerini iyileştirme sürecine personelin geniş katılımı,
  • - İşletmeler içindeki ve tedarik zincirlerindeki işlevler arası engelleri ortadan kaldırmayı amaçlayan, üretim ve ticari süreçleri yönetmeye yönelik lojistik yöntemlerin artan rolü.

Yönetim kararının bu versiyonu, işletme düzeyinde lojistik (“ilk dalga” lojistik) gibi bir işletme yönetimi kavramı için tipiktir (bkz. Tablo 1.6);

5) yönetim kararı D - Malların kalitesinin iyileştirilmesi

yenilik döngüsünü kısaltmak (seçenek B - Kch)

aşağıdaki nedenlerden dolayı etkilidir:

• - tekli ürünlerin akışının organizasyonu, imalatları sırasında (makine mühendisliği ürünleri için) minimum boyut toleranslarının sağlanmasını mümkün kılar, bu da bu ürünlerden oluşan ürünün kalitesini artırır,
• - Tedarik zinciri düzeyinde işlevler arası engellerin ortadan kaldırılması, yenilikçi ürün türlerinin üretimi için hazırlık süresinin önemli ölçüde azaltılmasını ve aynı zamanda son tüketicilerin gereksinimlerine uygun olarak geniş bir ürün ve hizmet yelpazesinde uzmanlaşmayı mümkün kılar,
• - İnovasyon döngüsünün süresinin kısaltılması, kurumsal yönetimin iyileştirilmesine yönelik alanların belirlenmesini mümkün kılar, çünkü bu durumda, tedarik zincirlerinde yönetim kalitesinin iyileştirilmesiyle ortadan kaldırılan "kar kaybı" kaybı riski önemli ölçüde artar,
• - Yenilik döngüsünün süresinin kısaltılması, işin bir kısmının veya tamamının dış kaynak kullanımına, yani kendilerine verilen işi daha verimli bir şekilde yerine getirebilecek işletmelere tahsis edilmesine yol açar.

Yönetim kararının bu versiyonu, tedarik zinciri düzeyinde lojistik (“ikinci dalga” lojistik) gibi bir kurumsal yönetim kavramı için tipiktir (bkz. Tablo 1.6);

• 6) Şekil 2'de gösterilenlerin her biri için. 1.4 yönetim kararları, ilgili yönetim ilkelerini önerebiliriz:
  • - yönetim kararı A - Stoklar oluşturarak maliyetlerin azaltılması ve olası ürün eksikliklerinin ortadan kaldırılması (seçenek 3 - Cl) - A. Fayol'un ilkeleri 1,
  • - yönetim kararı B - Maliyetleri artırarak tüketiciler için malların kalitesinin sağlanması (seçenek 3 - Kch) - E. Deming'in ilkeleri,
  • - yönetim kararı C - Stokları azaltarak işletmenin işletme sermayesinden tasarruf edilmesi (seçenek B - Cl) - J. Liker'in ilkeleri,
  • - yönetim kararı D - Yenilik döngüsünü azaltarak malların kalitesini artırmak (seçenek B - Kch) - D. Bowersox, D. Kloss ve T.P. tarafından yazılan "lojistik tedarik zincirlerini değiştiren mega trendler". Stanka.

Şekil 2'de vurgulananlara dayanarak. 1.4 birinci seviyenin yönetim kararları, aşağıdaki sınıflandırma kriterlerinin kullanılmasıyla ikinci seviyenin eşlik eden kararlarının gerekçelendirilmesi mümkündür:

• ? tedarik zinciri yönetiminin bileşenleri: sistem ve süreç;
• ? faaliyet türü: son tüketicilerin siparişlerinin yerine getirilmesi ve bu siparişlerin uygulanmasının yönetilmesi (tedarik zinciri yönetimi).

Yukarıda belirtilen sınıflandırma kriterleri, Şekil 2'de gösterilen matrisler kullanılarak ortaya çıkan problemin çözülmesini mümkün kılar. 1.5-1.8. İçeriklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

• 1. Şekil 1.5, ikinci seviyenin (A 1.1-A 2.2) dört ana yönetim kararını göstermektedir:
  • ? çözüm A 1.1, kaynak gruplarının işyerlerine ve (veya) depolama alanlarına rasyonel olarak yerleştirilmesini amaçlamaktadır; bu, işletmenin departmanlarının alanlarının düzenini olumsuz yönde etkiler; bu kararın sonucu, özellikle kesintili üretim hatlarında partiler ve kuyruklar halinde kesintisiz çalışma için gerekli koşulların yaratılmasıdır;
  • ? çözüm A 1.2, üretim sürecinin senkronizasyonunun sağlanması veya emek nesnelerinin sıralı hareketinin organize edilmesiyle ilgilidir; bu kararın sonucu, üretim sürecindeki işlem döngülerinin eşitliği nedeniyle işlerin rasyonel olarak yüklenmesidir;
  • ? Çözüm A 2.1, görev A 1.1'in mantıksal bir devamıdır ve kaynakların sipariş boyutuna dayalı ekonomik ve üretim modelleri, sabit sipariş boyutuna sahip modeller ve bir kuruluşta envanter yönetimi için kavramların (modellerin) seçimini ve uygulanmasını içerir. frekans vb.;
  • ? çözüm A 2.2, işletmenin çalışmalarının seri ve büyük ölçekli üretim için geleneksel olan "partiler ve kuyruklar" halinde organize edilmesini varsayar; bu kararın sonucu, üretim ölçeğinin etkisinden dolayı ürün ve hizmetlerin maliyetinde bir azalmadır.

Pirinç. 1.5.

Pirinç. 1.6.

Pirinç. 1.7.

Pirinç. 1.8.

• 2. Şekil 1.6, ikinci seviyenin dört ana yönetim kararını göstermektedir (B 1.1 - B 2.2):
  • ? çözüm B 1.1, ürün ve hizmetlerin tüketici özelliklerinin iyileştirilmesini amaçlamaktadır; Bu sorunun çözülmesinin sonucu yalnızca geleneksel pazar segmentlerinin korunması değil, aynı zamanda yeni tüketicilerin de çekilmesidir, bu da ürün yelpazesinde artışa ve buna bağlı olarak daha sık ekipman değişimine yol açar;
  • ? çözüm B 1.2 teknolojik süreçlerin iyileştirilmesiyle ilgilidir; bu kararın sonucu kusurlu ürün sayısında azalma ve üretim istikrarıdır;
  • ? çözüm B 2.1, ürün ve hizmetlerin kalite yönetimine yönelik kavramların tanıtılmasını içerir; bu kararın sonucu, ürünlerin üretimine ve üretim ve ticari süreçlerin her aşamasında hizmet sunumuna entegre bir yaklaşımın getirilmesi;
  • ? çözüm B 2.2, üründe (süreçte) kalitenin “oluşturulmasına” yol açar; Bu kararın sonucu, üretim sürecinin kontrol operasyonlarına ilişkin maliyetlerde önemli bir azalma ve teknik kontrol departmanları gibi uzmanlaşmış kalite birimlerinin terk edilmesidir.
• 3. Şekil 1.7, ikinci seviyenin dört ana yönetim kararını göstermektedir (C 1.1 - C 2.2):
  • ? çözüm C 1.1, emek nesnelerinin paralel veya seri-paralel hareket tipinin kullanılmasını amaçlamaktadır; bu kararın sonucu, işletmenin işletme sermayesi ihtiyacının azalması ve paketleme ve taşıma ekipmanlarının azaltılması ve üretim alanının serbest bırakılması yoluyla ürün ve hizmetlerin maliyetinde kısmi bir azalmadır;
  • ? Çözüm C 1.2, tedarik zincirlerindeki işlevler arası engellerin ortadan kaldırılmasını içerir; bu kararın sonucu, tedarik zinciri katılımcılarının koordineli eylemleri nedeniyle çeşitli ürün ve hizmet türlerinin üretimine yönelik üretim döngüsünün süresinde bir azalmadır;
  • ? Çözüm C 2.1, yalın üretim konseptinin uygulanmasını gerektirir; bu kararın sonucu, tedarik zincirlerinde tekli ürünlerin akışının sürekliliğini sağlayan üretim ve ticari süreçlerin organizasyonuna yönelik entegre bir yaklaşımın uygulanmasıdır;
  • ? Çözüm C 2.2, ekipmanın hızlı değişimi (SMED sistemi) ile ilişkilidir; Bu çözümün sonucu, teknolojik ekipmanın değiştirilmesi için harcanan zamanın azalması, iş gücü verimliliğinde artış ve aynı zamanda ürün ve hizmetlerin maliyetinde azalmadır.
• 4. Şekil 1.8, ikinci seviyenin dört ana yönetim kararını göstermektedir (D 1.1 - D 2.2):
  • ? çözüm D 1.1, kaynak tedarik sisteminin insan sermayesinin geliştirilmesini içerir; bu kararın sonucu, her türlü pazarda işletmelerin gerekli rekabet gücüne ulaşmasını sağlayan yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanması için gerekli ön koşulların yaratılmasıdır;
  • ? çözüm D 1.2, son tüketiciler için değer yaratırken faaliyetlerinin yanlış hizalanmasına sürekli hazır olma koşullarında tedarik zinciri katılımcılarının bekleme sürelerini (aksama sürelerini) azaltmayı amaçlamaktadır; bu kararın sonucu, belirli bir tüketicinin kendine özgü gereksinimleri nedeniyle tedarik zincirlerinde işlevler arası engellerin yokluğunda bile "kâr kaybı" kayıplarının azaltılmasıdır;
  • ? Çözüm D 2.1, işletmelerin ve kaynak tedarik sistemlerinin yönetilmesi için çekme konseptlerinin uygulanmasını gerektirir; bu çözümün sonucu, merkezi olmayan yönetim ve tedarik zinciri katılımcılarının etkin işleyişinin sağlanması nedeniyle tedarik zinciri yönetimi maliyetlerinde önemli bir azalmadır;
  • ? Çözüm D 2.2, tedarik zinciri yönetimi ve değer yönetimi de dahil olmak üzere, lojistik konseptinin uygulanmasının bir parçası olarak tekil öğelerin akışının organizasyonuyla ilgilidir; Bu çözümün sonucu, yenilikçi bir fikrin ortaya çıkmasından buna dayalı bitmiş ürünlerin son tüketicilere teslim edilmesine ve aynı zamanda gerekli kalitenin sağlanmasına kadar üretim döngüsünün süresinde bir azalmadır.

Yukarıda sunulan materyal, tedarik zincirlerinde yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik bir algoritmanın geliştirilmesi için gerekli ön koşulları oluşturur (Şekil 1.9).

• Sergeev V. Yine lojistikle ilgili terminoloji ve terminolojiye yakın yaygara hakkında // RİSK. 2008. No.2. s. 123-128.
• Simchi-Levi D., Kaminsky R. ve Simchi-Levi E. Tedarik Zincirini Tasarlamak ve Yönetmek: Kavramlar, Stratejiler ve Örnek Olay Çalışmaları. New York: McGraw-Hill, 2003. Mentzer J.T., Min S. ve Bobbit L.M. Birleşik bir lojistik teorisine doğru // Uluslararası Fiziksel Dağıtım ve Lojistik Yönetimi Dergisi. 2004. Cilt. 34.Hayır. 8. S. 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. Tedarik zinciri yönetimini anlamak: eleştirel araştırma ve teorik çerçeve // ​​Uluslararası Üretim Araştırması Dergisi. 2004. Cilt. 42.Hayır. 1. S. 131-163. Waters D. Lojistik: Tedarik Zinciri yönetimine giriş. New York, PALGRAVEMACMILLANN, 2003. Ansoff I.H. Kurumsal Strateji: Büyüme ve Genişlemeye Yönelik İş Politikasına Analitik Bir Yaklaşım. New York: McGraw-Hill, 1965. Ross D.F. E-Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş. St. Lucie Basın. ABD, 2003. Kotler P. Pazarlama Yönetimi: Analiz, Planlama ve Kontrol, Prentice-Hall, 1967.
• Fayol N. Yönetim endüstrisi ve üretimi; Öngörü, organizasyon, emir, koordinasyon, kontrol. Paris, H. Dunod ve E. Pinat, 1916.
• Deming W.E. () Krizden çıktık. Cambridge, MA: Massachusetts Teknoloji Enstitüsü Basını, 1982.
• motorcu J.K. Toyota yolu: Dünyanın en büyük üreticisinden 14 Yönetim ilkesi New York: McGraw-Hill, 2004.
• Bowersox D.J., Closs D.J. ve Stank T.P. (2000) Tedarik zinciri lojistiğinde devrim yaratacak on mega trend // Journal of Business Logistics. Cilt 21.Hayır. 2. S.1-16.

Literatürde tedarik zincirini tanımlamaya yönelik iki yaklaşım vardır: süreç ve nesne.

Tedarik zinciri (süreç anlayışı ) mal ve hizmetlere yönelik tüketici gereksinimlerini karşılamak için değer zincirindeki çeşitli katılımcılar arasında bir dizi akış ve bunlara karşılık gelen işbirliği ve koordinasyon süreçleridir.

Tedarik zinciri (nesne anlayışı ) (İŞLEMCİ) hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar malzeme, finans ve bilgi akışlarının yanı sıra hizmet akışlarında etkileşimde bulunan bir dizi kuruluştur (üreticiler, depolar, distribütörler, nakliye ve lojistik hizmetleri sağlayıcıları, nakliye komisyoncuları, toptan ve perakende ticaret). .

Tedarik zincirlerinin özellikleri şunlardır:

• işbirliği ve koordinasyon bağları tedarikçiler ve müşterilerle;
• yasal bağımsızlık zincir katılımcıları;
• Kullanılabilirlik odak şirketi, onlar. Nihai ürün veya hizmetin üreticisi.

CPU'ya genellikle belirli bir şirketin perspektifinden bakıldığından, böyle bir şirket literatürde merkezi olarak adlandırılmaktadır. Bu açıdan bakıldığında her şirketin kendine ait bir CPU'su vardır.

Niteliksel olarak farklı üç tedarik zinciri türü vardır elementler, CPU'ya katılan şirketler, CPU'nun yapısı ve CPU katılımcıları arasındaki bağlantı türleri.

• 1. Sayı olarak katılımcı şirketler CPU, merkezi şirketin doğrudan veya dolaylı olarak etkileşimde bulunduğu tüm şirketleri içerir; Hammaddelerin üretildiği veya çıkarıldığı yerden başlayarak ürünlerin tüketildiği yere kadar tedarikçileri veya tüketicileri aracılığıyla. Birincil ve ikincil katılımcılar arasında bir ayrım yapılmalıdır. İLE ana Belirli bir tüketiciye veya pazara hizmet verme süreçlerinde fiilen operasyonel ve/veya yönetim faaliyetleri yürüten tüm şirketleri dahil etmek ve ek - katılımı ana katılımcılara kaynak, bilgi, yetenek veya varlık sağlamakla sınırlı olan şirketler (örneğin, reklam ürünleri basan bankalar, matbaalar).
• 2. Yapı CPU, seviye sayısıyla tanımlanabilir; CPU'nun uzunluğu (yatay bileşen), her düzeydeki katılımcı sayısı (dikey bileşen) ve merkezi şirketin CPU'daki konumu (hammaddelerin çıkarılmasına veya son tüketiciye daha yakın veya bu ikisinin arasında bir yerde) ).
• 3. Bağlantılar CPU'daki öğeler arasında dört türe ayrılır: yönetilen(şirket için önemli), izlenebilir(önemli ama çok kritik değil), kontrol edilemez(önemsiz olduğundan izleme için bile para tahsis edilmez) ve CPU'ya dahil olmayan nesnelerle iletişim, ancak onları etkilemek (örneğin tedarikçinin aynı zamanda büyük bir rakiple de işbirliği yapması).

Tipik olarak, düzey ne kadar yüksek olursa, yönetilen bağlantıların oranı da o kadar büyük olur, izlenen bağlantı sayısı azalır ve yönetilmeyen bağlantı sayısı da o kadar az olur ve bunun tersi de geçerlidir. Ancak gerçek resim CPU'dan CPU'ya değişir. Bazen ilk seviyenin ötesinde yakın çalışmak mantıklı olabilir.

Örnek. Yeni Zelandalı bir ketçap üreticisi, daha büyük meyveli ve daha az çekirdekli çeşitler üretmek için domates yetiştiricileriyle işbirliği yapıyor.

Doğrudan tedarikçileri - küçük çiftlikler - bunu finanse edemediğinden domateslerin işlenmesini kolaylaştırır.

Tedarik zinciri yönetimi son tüketiciden işletmelere ve depolara, hammadde tedarikçilerine kadar tüm bilgi, malzeme ve hizmet akışının entegre planlanması ve yönetimine yönelik sistematik bir yaklaşımdır. SCM, gelişmiş organizasyon ilkelerini ve modern bilgi teknolojilerinin yeteneklerini birleştiren bütünsel bir iş yapma konseptidir.

Bazen tedarik zinciri yönetimi kelimenin tam anlamıyla ele alınır ve örneğin tek bir üst yönetim organı veya kişiye sahip bir şirketi yönetmekle bir benzetme yapılır. Tedarik zincirinin tamamını yöneten bir otoritenin var olduğuna ya da genellikle belirli bir işletme adına konuşulduğu için tedarik zincirinde merkezi şirket olarak adlandırılan, tüm tedarik zincirini yönetenin bu işletme olduğuna inanılmaktadır. zincir. Bu doğru değil. CPU'nun tamamı için tek bir yönetim organı yoktur. Uygulamada her işletme, tedarikçileri ve müşterileriyle olan etkileşimlerini yönetir ve tedarik zinciri yönetiminden ancak zincirin belirli bir bölümü ile ilgili olarak bahsedebiliriz. Ancak tedarik zincirinin özü, modern bilgi teknolojisini kullanarak işletmeler arasında işbirliğine dayalı ilişkiler kurmaktır. Bu etkileşimler, tedarik zincirinin her bir kısmında merkezi olmayan bir şekilde oluşturulur ve entegre yönetim, zincirin yukarısından aşağıya müşteriye kadar uzanan CPU'nun belirli kısımlarındaki çıkarların yinelemeli koordinasyonu ve dengelenmesi yoluyla sağlanır.

Gelenekselden işbirliği SCM, tedarik zinciri boyunca tedarikçiler ve müşterilerle ortak bilgi kanallarına dayalı, gelişmiş şirket içi ve şirketlerarası entegrasyon ve koordinasyon, temel iş süreçlerinin senkronizasyonu ve planlama ve yönetim modellerinin varlığıyla öne çıkmaktadır.

Modern literatürde lojistik ve tedarik zinciri yönetimi kavramları bazen karıştırılmakta veya lojistik görevlerle ilgili olarak "moda" SCM terimi kullanılmaktadır. Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki farkı anlamak için Tablodaki verilere bakalım. 10.9.

Tablo 10.9

Lojistik ve dijital dijital işlemenin seçilen yönlerinin karşılaştırılması

Dizin	Lojistik
	Yerel tedarik zinciri düğümlerinde akışların oluşturulması ve uygulanması	Tüm değer zinciri boyunca yerel düğümler arasındaki tedariklerin koordinasyonu ve dengelenmesi
Tipik görevler	ulaşım yollarının optimizasyonu; envanter boyutlarının optimizasyonu; optimum parti boyutunun hesaplanması	Dağıtım, üretim ve tedarik ağının oluşturulması; talep ve arzın tahmin edilmesi; tedariklerin entegrasyonu ve koordinasyonu; bilgi teknolojileri ve karar destek sistemleri; tedarikçiler ve müşterilerle ilişkilerin yönetimi; dış kaynak kullanımı ve sözleşme; CPU'da envanter yönetimi, ürün üretim süreçlerinin, teslimatların ve genel sipariş gerçekleştirme döngüsünün entegrasyonu; Tedarik analizi ve kontrolü

Çoğu zaman tedarik zincirleri yalnızca şirketin dış ortamıyla ilişkilendirilir, ancak bu doğru değildir. Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkilerin yeniden tanımlanmasıyla ilgili değildir. Modern yönetim yöntemlerine ve bilgi teknolojisine dayalı kuruluşlar arası etkileşimi optimize etme görevi, iç lojistiğin önemli ölçüde yeniden yapılandırılması ve optimizasyonu ve kendi işinizi organize etme paradigmasının revizyonu olmadan açıkça ulaşılamaz. İş optimizasyonu fırsatları açısından genellikle en kritik olan, üretim ve lojistik süreçleri arasındaki bağlantıların optimizasyonudur.

Tedarik zinciri yönetiminde sanayi ve lojistik alanları birleşiyor, üretim ve lojistiğin stratejik hedefleri birleşiyor. Üretim yönetiminin amacı süreç esnekliğini, verimliliğini ve üretkenliğini arttırmaktır. Lojistiğin amacı, stokların optimizasyonu ile gerekli malzemelerin veya nihai ürünlerin endüstriyel üretimini ve ticaretini sağlamaktır. DRM, bu hedeflere entegre bir şekilde ulaşmayı mümkün kılar.

Dolayısıyla geleneksel yaklaşımla lojistikte bir tür “objektif dış koşul” olarak kabul edilen şey, DRMçoğu zaman (mümkün olanın sınırları dahilinde) bir kontrol nesnesine dönüşür. Ana yönetim nesneleri V İşlemci aşağıdakiler iş süreçleri:

• 1) müşteri ilişkileri yönetimi;
• 2) müşteri hizmetleri yönetimi;
• 3) talep yönetimi;
• 4) tüketici siparişlerinin yerine getirilmesi;
• 5) üretim akışı yönetimi;
• 6) tedarik;
• 7) ürünlerin geliştirilmesi ve ticari kullanıma sunulması;
• 8) dönüş akışları.

Nedir? tedarik zinciri yönetimi hedefleri ? Neden bu kadar karmaşık yapılar inşa ediliyor ve ek fonlar harcanıyor?

Önceki sunumdan hatırladığımız gibi piyasa koşullarında faaliyet gösteren bir şirketin temel sorunlarından biri belirsizlik ister. Bu nedenle şirketlerin önemli rezervlere (hem bitmiş ürünler hem de hammaddeler) sahip olması gerekir; bu nedenle üretim düzensiz çalışır, ekipmanın kapalı kalma süresi fazla mesai ile değişir, satılmayan envanter satılmayan stoğa dönüşür ve şirket kaynakları verimsiz bir şekilde harcanır. Son yıllarda talep belirsizliği ve komplikasyonları daha da arttı.

1. 20. yüzyılın sonu. doymuş bir pazara geçişle işaretlendiğinden, “satıcı pazarı” yerini "alıcı pazarı" Bireysel müşterilere odaklı bir iş felsefesi yaygınlaştı. Günümüzde bir şirketin rekabet gücü, şirketin ne yaptığına (ürettiğine) değil, ne yaptığına bağlıdır. Şirketin performansının karmaşık ve değişen bir pazarın ihtiyaçlarını ne kadar iyi karşıladığı.

Özelleştirme Üretim, nihai ürün yelpazesinde önemli bir genişlemeye yol açtı ve bunu tahmin etmek giderek zorlaşıyor.

Kritik hale geldi Pazar değişikliklerine tepki verme hızı, Yenilikçi bir fikrin ortaya çıkmasından ürünün satışa sunulmasına kadar geçen süre. Bu gereksinim özellikle yüksek teknoloji veya moda gibi hızlı değişime maruz kalan sektörlerde acildir.

Örnek. Benetton ve Zara gibi zincir devleri, tedarikçileriyle olan ilişkilerinde önemli bir yeniden yapılanma sayesinde, ürün yelpazelerini 20. yüzyılın sonunda olduğu gibi aylar ve yıllar yerine haftalar içinde uyarlıyor.

Şirketlerin koordinasyonun uygulanabilirliği konusundaki kitlesel farkındalığı tesadüfi değildi; dış ortamda meydana gelen değişikliklere bir tepkiydi. çalkantılı ve belirsiz.

Bu koşullar altında tedarik zinciri boyunca işbirliği, rekabetten daha karlı (ve karşılıklı olarak faydalı) hale gelir. Böylece, CP katılımcıları talep tahmininden hareket ediyor kontrollü talep, Gerçek satış hacmi ve aralığı hakkındaki operasyonel bilgiler zincirin üst ucundan (kelimenin tam anlamıyla perakendecinin kasalarından) üreticiye ve gerçek zamanlı olarak zincirin daha ilerideki diğer tedarikçilere/üreticilere iletildiğinde, Bir yandan üretim planlarına anında yansıtılırken, diğer yandan satılan malların (bu değişikliğin) alıcıya ikmali yapılması.

Örnek. Bu strateji o kadar güncel ve pratikte "havadaydı" ki, neredeyse aynı anda giyim endüstrisinde ve bebek bezi üretiminde doğdu. İlk vaka, satış sistemini, bir ürün satıldığında satıcının Karrimor'a, yedek parça olarak kaç adet tedarik edileceğini belirten bir satış etiketini fakslayacak şekilde yeniden düzenleyen spor giyim ve ekipman üreticisi Karrimor'u içeriyor. İkinci durumda Procter & Gamble ve Wal-Mart'tan bahsediyoruz. Şirketler bunu bilgisayarların yaygınlaşmasından önce de fark ederek faks ve telefon yoluyla bilgi alışverişini organize ettiler.

Doymuş bir pazarda, tek bir şirket ile onun önde gelen, en rekabetçi sektöründeki diğerleri arasındaki rekabetin yerini yavaş yavaş alıyor Tedarik zinciri rekabeti. Ve bu yarışmada zinciri daha etkin yöneten kazanıyor.

Bu nedenle tedarik zinciri yönetimi, modern iş dünyasında rekabet avantajının temel belirleyicisi olarak giderek daha fazla kabul edilmektedir.

DRM'nin amacı toplam maliyeti maksimuma çıkarmak, sağlarken tedarik zinciri tarafından oluşturulan ve kararlılık. Bu, tedarik zinciri yönetiminin hem şirketin performansını hem de performansını artırarak ikili fayda sağladığı anlamına gelir.

Bakış açısından yeterlik UDC'nin liderleri:

• hizmet düzeyini, teslimat doğruluğunu artırarak ve talepteki dalgalanmaları azaltarak ürün/hizmet satışlarından elde edilen gelir miktarını artırmak;
• Stok seviyelerini azaltarak, satın alma, depolama ve dağıtımdaki genel giderleri ve işlem maliyetlerini azaltarak ve ayrıca üretim ve lojistik kapasitelerinin kullanımını iyileştirerek maliyetleri azaltmak.

Bakış açısından verimlilik SRM, giderek çalkantılı ve değişken bir ortamda riskleri azaltmak ve bir şirketin (şirketler zincirinin) sürdürülebilirliğini artırmak ve dolayısıyla performansını artırmak için bir araçtır. rekabetçilik.

DRM'ye geçiş sırasında iş paradigmasındaki değişiklikler Tablo'da özetlenmiştir. 10.10.

Tablo 10.10

Tedarik zinciri yönetiminde iş paradigmasını değiştirmek

Dijital dijitalleşme öncesi iş paradigması	DRM için iş paradigması
Tedarikçilere ve kendi üretimimize odaklanma	Müşteri odaklı
Depoya üretim	Gerçek talebe göre üretim
Emniyet stokları	Koordinasyon ve bilgi alışverişi
Taşıma, üretim ve envanterin yerel optimizasyonu	Tüm tedarik zincirinin optimizasyonu
Fonksiyonel düşünme	Süreç düşüncesi
Maliyet tasarrufu, teslimat yükümlülüklerinin yerine getirilmemesi durumunda cezalar	Teslim tarihlerine %100 uyum
Kapasite kullanımını optimize etme	Esneklik ve müşteri memnuniyeti
Orta vadeli planlara dayalı operasyonel planlama	Gerçek tüketime dayalı operasyonel planlama
Gerekli malzemelerin sürekli eksikliği	Malzemelerin kullanılabilirliği ve stoklarının kontrolü
Doğrudan maliyetlerin optimizasyonu	Toplam maliyet optimizasyonu
Konteyner kullanımının optimize edilmesi	JIT/JIS'e dayalı tedarik oluşumu
Hacim maksimizasyonu	Sipariş karşılama döngüsü optimizasyonu
Bireysel şirketler rekabet ediyor	Tedarik zincirleri rekabet ediyor

Tedarik zinciri yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik belirli sorunların çözümünde daha etkili olan bireysel stratejileri belirlemek mümkündür. Sonuçlar tabloda gösterilmektedir. 10.11.

Tablo 10.11 Çeşitli DRM stratejileri

CPU verimlilik faktörü	Optimum strateji
Maksimum teslimat verimliliği	Planlama alanında kilit müşterilerle işbirliği (örneğin etkin talep tahmini alanında). Uçtan uca tedarik zinciri planlaması ve görünürlüğü. Tedarikçi yönetimine ve doğrudan yenilemeye dayalı model
Maliyet minimizasyonu	Kaynakların optimum üretim maliyetlerine sahip ülkelere çekilmesi. Sipariş teslim süresinin farklılaştırılması. Hizmet Seviyesi Farklılaşması
Tedarik hacminde ve yanıt vermede esneklik	Dahili yeteneklerin kullanımında esneklik. Esnek vardiyalı çalışma/ödeme modelleri. Bölgesel tedarik zincirinin organizasyonu
Riskleri en aza indirmek	Tedarik kaynaklarının sayısının artırılması ve tek kaynak politikasından uzaklaşılması. Tedarikçilerin finansal risklerinin düzenli analizi ve risk paylaşımı ortaklıkları yoluyla azaltılması. Kilit tedarikçilerin çalışma performansı üzerinde şeffaflık ve sürekli kontrol
Tedarik zincirlerinin basitleştirilmesi	Karmaşık sorunları çözmek için işlevler arası personel geliştirmek. Ürünün daha sonraki aşamalarda müşteri ihtiyaçlarına uyarlanması. Distribütörleri ve ortakları diğer kanallar aracılığıyla kullanmak

Önde gelen şirketlerin DRM'ye büyük önem vermesine rağmen çoğu DRM'yi bilinçli olarak değil doğal olarak geliştirdi. Bununla birlikte, artan kârlılık yalnızca CPU'yu yöneterek değil, daha da önemlisi CPU'yu bilinçli olarak şekillendirerek de elde edilebilir. CPU yapılandırmasını yöneterek. Ayrıca, dış ortamdaki beklenmedik değişiklikler de önceki CoP'ların gözden geçirilmesini ve ortaklar arasındaki anlaşmaların uygunluğunun yeniden değerlendirilmesini zorlayabilir.

Oluşturulacak CPU'nun stratejisinin ne olacağını ve bu stratejinin şirketin genel stratejisiyle tutarlı olduğunu düşünmek önemlidir. CPU katılımcılarının doğru seçimi daha az önemli değil, ancak aşağıda bu konuda daha fazla bilgi var.

Arasında faktörler, dikkate alınması gerekenler CPU tasarlarken, Bunlardan en önemlileri ürünün amaçlanan dağıtım türü, ürün özellikleri ve müşteri hizmet hedefleridir (örneğin, "Lezzet alfabesi", « Kavşak " Ve "Pyaterochka")

DAĞITIM TÜRLERİ:

• en yoğun tüketim malları (ekmek, et, şampuan) için tipik olan dağıtım, ürünün mümkün olan en fazla sayıda uygun toptan ve perakende ticaret yapılarına satılması;
• mallar için seçici dağıtım (giysi, ev aletleri, mobilya), çabaların potansiyel olarak kârlı müşteriler üzerinde yoğunlaştırılması ve onlarla güçlü iş ilişkileri kurulması önemlidir. Bir ürünün satış sonrası servis (ev aletleri) gerektirmesi durumunda perakende satış noktalarının sayısı sınırlıdır veya servis merkezleri organize edilmiştir;
• en özel dağıtım (genellikle bunlar sözde markalı ürünlerdir), belirli bir bölgede satış hakkı yalnızca bir şirkete verilir. Bu durumda üretici kanal üzerindeki kontrolü elinde tutar, ürünler genellikle daha agresif bir şekilde satılır ve özel bir imajın oluşması ve marka bağlılığı sayesinde daha yüksek perakende fiyatları talep etmek mümkün olur.

Tedarik zinciri tasarlanırken göz önünde bulundurulacak ürün özellikleri: "yüksek değerli" ve "düşük maliyetli" ürünler, yüksek teknolojili ürünler, ağır ve hacimli ürünler, çabuk bozulan ürünler, mevsimlik ürünler ve ürün serisinin derinliği ve genişliği.

• CPU'nun genel kârını maksimuma çıkarmanın, CPU katılımcılarının her birinin kârında otomatik olarak bir artışa yol açmadığına dikkat edilmelidir.

SAP R/3 Uygulaması: Yöneticiler ve Mühendisler İçin Bir Kılavuz Kale Vivek

Tedarik zinciri yönetimi

Tedarik zinciri yönetimi

Bu bölümde, tedarik zinciri yönetimi sistemleri (Tedarik Zinciri Yönetimi, SCM) ile ilgili kavramların genel bir anlayışını vereceğim. Bu, daha sonra sunulacak olan SAP SCM tanımına hazırlık yapacağından bizim için önemli olacaktır. "Tedarik Zinciri Optimizasyonu, Planlama ve Yürütme SAP" bölümü. SAP'nin tedarik zinciri çözümü olan Tedarik Zinciri Operasyonları Referansını (SCOR) kullanacağız. SCOR'un 1996 yılında piyasaya sürülen ilk versiyonu, Boston merkezli iki danışmanlık firması PRTM ve AMR Research arasında, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en iyi üreticilerin yaklaşık 70'iyle yapılan işbirliğinin sonucuydu. SCOR, şirketlerin tüm tedarik zinciri konularını tanımlamak ve analiz etmek için standart bir yaklaşım benimsemelerine ve tedarik zinciri performansını ölçmek ve en iyi performans gösterenleri belirlemek için standartlaştırılmış ölçekler oluşturmalarına olanak tanır.

Tedarik zinciri, bir ürünün kaynaklarını ve tüketicilere dağıtımını yönetmek için gerekli tüm kaynakları ve faaliyetleri içerir. SCOR'a göre SCM, koordinasyon, planlama, satın alma, üretim, paketleme, dağıtım, nakliye, depolama ve teslimat gibi süreçlerin yönetimini içerir. SCM, SAP gibi ERP'lerin yanı sıra işlem odaklı eski sistemleri de geride bırakıyor ve geliştiriyor. SCOR, en üst düzeyde, üretim ve teslimat süreçleriyle ilgili hususlara odaklanır:

Nakit döngüsü

Hızlı tedarik zinciri yanıtı

Üretim esnekliği

Tedarik Zinciri Yönetiminin Toplam Maliyetleri

Ek hizmetlerin verimliliği

Zamanında teslimat

Garanti maliyetleri

Sarf malzemeleri envanteri

Siparişin yerine getirilmesinin kalitesi.

Bir sonraki ayrıntı düzeyinde SCOR, ECE'yi oluşturan kuruluş(lar) tarafından belirlenen stratejik hedeflere bağlı süreç öğelerini temsil ederek tedarik zinciri altyapısının en iyi şekilde yapılandırılmasına yardımcı olur. Örneğin konfigürasyon, stoğa göre üretim, siparişe göre üretim ve hatta siparişe göre tasarım gibi üretim stratejilerini hedefleyebilir. Bu aynı zamanda farklı ürün ve hizmetler için farklı tedarik zinciri konfigürasyonlarını da gerektirebilir. Bu tedarik zincirlerinin her birindeki katılımcılar tarafından üretilen iş miktarının nesnel bir ölçümü, aynı zamanda mülkiyetin, maliyetlerin, devam eden iyileştirmelerin, kârların ve ödüllerin dağılımının da doğru bir şekilde anlaşılmasını sağlayacaktır.

Bu bağlamda, bir bütün olarak tedarik zinciri katılımcıları için optimal performansa yol açan bazı kararların bireysel zincir katılımcıları için optimal olmayabileceği dikkate alınmalıdır. Bu katılımcılar, bir bütün olarak zincirin karlılığına yaptıkları katkılardan dolayı uygun tazminat ve ödülleri ödemek zorunda kalacaklar. Benzer şekilde, model bilginin farklı kullanımlara dağıtılmasını içerdiğinden, herhangi bir zamanda bir ürün veya hizmetin mülkiyeti (ilişkili maliyetlerle birlikte) konusunda müzakere edilmesi gerekebilir. Bu tür önlemler, verimli tedarik zincirlerini ve ilgili ortaklıkları sürdürmek için gereklidir. Ancak zamanla tüm katılımcılar mallara yönelik sermaye maliyetlerini azaltabilecek, malzeme tüketimini azaltabilecek ve daha fazla getiri elde edebilecektir.

SCM sistemleri, senkronizasyona yol açan planlama ve optimizasyon için işlevsellik sağlayarak tedarik zinciri yönetimine ilişkin tüm gereksinimleri karşılar. Bu gereklilikleri sonraki alt bölümlerde ele alacağım ancak SCM sistemlerinin esnekliği işlevsellik ile dengelemesi gerektiğine dikkat edilmelidir. Bu özellikler, SCM uygulamalarının geniş bir endüstri yelpazesinde benimsenmesinin yanı sıra bunları uygulamak için gereken optimum çaba ve süre üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. SAP, yerleşik felsefesine uygun olarak SAP Gelişmiş Planlama ve Optimizasyon (APO) ile başarıya ulaşmaya çalışmaktadır. Gelecekte mevcut genel amaçlı APO uygulamalarını çeşitli endüstrilere yönelik çeşitli APO programları izleyebilir.

Tedarik zinciri planlaması

Tipik olarak bir tedarik zinciri, tedarikçilere, üretim merkezlerine, dağıtım merkezlerine ve müşterilere karşılık gelen bir düğüm ağı tarafından temsil edilir. Planlama aşağıdaki zaman aralıklarında gerçekleştirilir:

Stratejik:öncelikle tesis konumu, tesis büyüklüğü, dağıtım merkezi konumu ve depo kapasitesi gibi önceden belirlenmiş çeşitli parametrelere dayalı bir tedarik zinciri ağı tasarlamakla ilgilidir.

Taktik: Belirli bir zaman dilimi içinde önceden tanımlanmış bir tedarik zinciri boyunca mal akışının optimizasyonuyla ilgilidir. Tedarik, üretim, dağıtım ve dağıtım planlarının geliştirilmesini içerir. Aylık veya günlük olarak üretilmektedir.

Operasyonel: Makine arızalarına, malzeme eksikliklerine ve sipariş değişikliklerine bağlı olarak öncelikle işgücü, ekipman ve malzeme gibi tesis kaynaklarının günlük, hatta saatlik bazda üretim planlamasını ifade eder. Kurulum ve anahtarlama, proses yönlendirme, malzeme listeleri vb. gibi hususlar dikkate alınmalıdır.

Tedarik zinciri optimizasyonu

Tedarik zincirlerinin optimizasyonu zaman, üretim kapasitesi, ulaşım araçları vb. kaynaklarla ilgilidir. Bu, aşağıdaki noktalar için geçerlidir:

Kontrol edilebilir değişkenler: Tüketici için ürünün ne zaman ve nasıl üretileceği gibi.

Kaynaklarla ilgili kısıtlamalar - örneğin hammaddeler, üretim tesisleri, işleme tesisleri, ulaşım araçları ve bunun için zaman.

Müşteri performansını iyileştirmek, gelirleri ve karları en üst düzeye çıkarmak, maliyetleri, çevrim sürelerini ve gecikmeleri en aza indirmek; genel üretkenliği en üst düzeye çıkarmak, israfı ve yeniden çalışmayı en aza indirmek. Birçok amaca yönelik ihtiyaçlar aynı anda (eşit veya farklı önem ve önceliklere sahip olarak) karşılanabilir.

Kontrol değişkenleri, kısıtlama ve gerekli performans özellikleri arasındaki bağımlı ilişkileri temsil eden modellerin optimizasyonu. Bunlar, manipülasyon kolaylığına, bilginin kullanılabilirliğine ve modelin gerekli bilgi işlem kaynaklarına göre karmaşıklığına vb. bağlı olarak değişir. Modeller algoritmik, buluşsal, genetik algoritmalar ve hatta kapsamlı numaralandırmalar olabilir. Son model kategorisi yalnızca basitleştirilmiş durumlarda kullanışlıdır.

Problemin formülasyonunun ardından yukarıdaki dört noktanın bağlamına göre en uygun çözüm belirlenir. Sistem, sınırlı kaynaklarla başa çıkabilen ve anında uygulanabilen çalışan bir çözüm veya gerekli optimizasyon kriterlerinin bir kısmını karşılayan kısmen optimize edilmiş bir çözüm bulabilir. İstisnai durumlarda, gerekli tüm hedeflere ulaşacak ve tüm kısıtlamalarla başa çıkabilecek en uygun çözüm bulunabilir.

Bu, yukarıda belirtilen tedarik zinciri performansıyla ilgili faktörler hakkında karar verilmesine yardımcı olur. ERP'de olduğu gibi, ürün listesi ve tedarik zinciri yeteneklerinin, herhangi bir optimizasyon türünü uygularken ilgilenilen önemli parametreler olduğu unutulmamalıdır.

Tedarik zinciri senkronizasyonu

Senkronizasyon, verimsiz ürün hareketi, gereksiz süreçler ve ürün karışımıyla ilişkili maliyetleri ortadan kaldırır ve tüm tedarik zinciri katılımcıları arasında işbirliğini teşvik eder. Senkronizasyon, kuruluşlar içindeki sınırlardaki gizli boşlukların azaltılmasına odaklanır.

Tedarik zinciri senkronizasyonunun karmaşıklığı, daha önce bahsedilen zaman dilimleri açısından değerlendirilebilir: stratejik, taktiksel ve operasyonel. İlk olarak, tedarik zinciri konfigürasyonunun stratejik seviyesinde, İnternet'in sağladığı fırsatlar nedeniyle senkronizasyon özellikle önemli hale geldi: satış, dağıtım ve teslimat için ek bir yaygın kanal; tüketici segmentasyonu; servis istasyonları vb.

Tedarik zinciri planlamasının taktik düzeyinde senkronizasyon, yukarıdan aşağıya planlamadaki değişikliklerin aşağıdan yukarıya süreçlere yansımasını gerektirir. Spesifik olarak talep planı bir dağıtım planı, bir üretim planı ve bir tedarik planına bölünmüştür. Bu, piyasadaki artan volatilite ve talep çeşitliliği nedeniyle önemlidir. Gelecekte bu, belirli ürünler için lojistik ağının yeniden yapılandırılmasını da içerecektir. Bunu başarmak için her bir planın tüm hiyerarşik planlama seviyelerinde senkronize edilmesi gerekir. Bu, sırayla veya aynı anda yapılabilir. Eşzamanlılık ve gerçek zamanlı planlama, kâr amacı gütmeyen ve dayanıklı tedarik zincirlerinde daha yaygındır.

Son olarak, tedarik zinciri yürütmesinin operasyonel düzeyinde senkronizasyon genellikle EDI, İnternet iletişimi gibi teknolojiler ve daha yakın zamanda SAP İşletmeler Arası Çözüm gibi birleşik çözümler tarafından mümkün kılınır. Senkronizasyon, daha küçük bir standart ürün veya marka grubundan üretilebilecek çok sayıda ürünle de mümkün olmaktadır. Bu durumlarda, ürün farklılaştırma noktasının müşterinin talep ettiği noktaya mümkün olduğu kadar yakın bir noktaya ertelenmesiyle tedarik zinciri verimliliği büyük ölçüde artırılır. Başka bir deyişle, ürünü ancak son anda tüketicinin zevkine göre yeniden üretiyorsunuz.

Bu bağlamda SAP APO aşağıdaki temel yetenekleri sağlar:

Tedarik zinciri için spesifik hedeflerin belirlenmesi

Söz verilebilirlik (ATP) bileşenini kullanırken hızlı kuyruk yapılandırması ve beklentileri

Karmaşık talep odaklı planlama

Karmaşık tahmin algoritmaları

Tedarik zinciri faaliyetlerini planlamak için optimizasyon mantığı

Gerçek hayattaki eksiklikler ve öncelikler için planlama

Malzemeler, kapasite ve dağıtım için eş zamanlı planlar oluşturun

Senaryo planlaması için etkileşimli araçlar.

Elektronik tedarik zinciri yönetim sistemleri

Günümüzde SCM, alışılagelmiş statik ve önceden tanımlanmış bireysel tedarik zincirlerinin çok ötesine uzanmaktadır. Bunun nedeni dinamik yeniden yapılandırmaların İnternet yardımıyla mümkün hale gelmesidir. İnternet, müşterinin ihtiyaç duyduğu ürün ve/veya hizmeti yaratmak için en uygun işbirliği kombinasyonuna dayanan bireysel müşteri işlemleri için bile e-tedarik zinciri yönetiminin (e-SCM) oluşturulmasını ve yok edilmesini mümkün kılar. Daha ziyade bir tedarik zinciri bile değil, tedarikçiler ve ortaklardan oluşan bir topluluk olacak. EÇE'ler daha çok, topluluklar içindeki başlıca katma değerli aktörlerin yönünde hareket eden bir işletmeler topluluğu gibi olacaktır.

Bireysel girişimciler arasındaki rekabet yerine, farklı işletme toplulukları, yani ECU'lar arasında rekabet mevcut olacak. Bir işletmenin başarısı, ilgili tedarik zincirinin veya daha doğrusu ait olduğu tedarik topluluğunun rekabet gücüne bağlı olacaktır. İkame tehdidi yalnızca son tüketici için değil aynı zamanda EÇE'nin diğer bileşenleri için de mevcut olduğundan, başarılı bir tedarik zincirinin değerli bir parçası olmak hayati önem taşıyacaktır.

İnternet, işletmelerin müşterilerle, tedarikçilerle ve hatta kendi çalışanlarıyla etkileşimde bulunma ve çalışma şeklini sonsuza kadar değiştirdi. Başlangıçta şirketler, World Wide Web'deki varlıkları aracılığıyla bir İnternet işi başlatabilirler ve daha sonra İnternet ticareti bileşeninin yardımıyla genişleme gerçekleşebilir. Ancak artık herkes, çevrimiçi ticaretin tek başına bir şirketin başarılı bir çevrimiçi mağaza olmasına yol açamayacağının bilincindedir. Ticaret, dahili sipariş gerçekleştirme süreçleriyle sıkı bir şekilde entegre edilmelidir. Şirketler artık tüm üretim sürecini kendi bünyesinde yürütmediğinden, e-SCM ortaya çıkmaya başlıyor. İnternet ticaretinin kurulması, şirketleri İnternet'te zamanın hızında ECE aracılığıyla bilgi paylaşmaya ve kullanmaya zorlayan yeni karmaşıklık, değişkenlik ve fırsatlara yol açıyor.

Ürünleri pazara sunmanın geleneksel yaklaşımı, ürün taşıma ve taşımanın optimize edilmesine dayanmaktadır. Esasen, bir ürünün tahminlere dayalı olarak talepten önce üretildiği ve daha sonra siparişlerin beklendiği bir sistemdir. Üreticiler için bu ürün merkezli strateji, bir ürünün envanterini oluşturmayı ve sürdürmeyi gerektirirken, distribütörler ve perakendeciler için bitmiş ürünün sahipliğini güvence altına almak amacıyla bir ürün envanterini satın almayı ve sahip olmayı içerir.

Öte yandan e-SCM ile tedarik zinciri, ürünün belirli bir müşteriden sipariş alındıktan sonra üretildiği bir talep zincirine dönüştürülür. Hızlı bir tedarik zinciri pazara duyarlıdır ve iyi tasarlanmıştır. Bu önemlidir, çünkü sistem, müşteri spesifikasyonlarına göre, yani tüketici tercihlerindeki çeşitlilik ve değişikliklere göre seri üretim gereksinimlerine hızlı bir şekilde yanıt veriyor ve uyum sağlıyor. Bu, gerçek satış noktası (POS) veya kullanım noktası (POU) web siteleri gibi gerçek talebe en yakın bilgilere erişim sayesinde mümkün olur.

Geleneksel sistemlerde, lojistik geliştirme teslim süresi ile müşteri siparişi teslim süresi arasındaki boşluk, tahmine dayalı ürün listelemeleri ile kapatılmaktadır. Hızlı tedarik zinciri veya e-SCM durumunda, artan yanıt verme hızı bu açığın azaltılmasına yardımcı olur ve böylece üreticiyi ürün listesini belirlemek için daha doğru tahminler yapma yükünden kurtarır. Şirketler yalnızca çevrimiçi işbirliği ve gerçek zamanlı optimizasyon yoluyla müşteri spesifikasyonlarına göre ürünleri karlı bir şekilde seri üretebilir.

Tedarik zincirleriyle ilgili Temel Performans Göstergelerine (KPI) ek olarak e-SCM, aşağıdaki olumlu sonuçlara yol açabilir:

Aracıları doğal olarak minimuma indirerek daha karlı ve verimli tedarik zincirleri

İyi tasarlanmış ve hızlı tedarik zincirleri

Optimum düzeyde ürün çeşitliliği

Daha fazla müşteri sadakati

Azaltılmış çevrim süresi

Tam Zamanında (JIT) metodolojisinin uygulanması

Satılan malın maliyetinin düşürülmesi

Satın alma maliyetlerinde azalma.

Tüm bunlar İnternet ile mümkün hale geliyor çünkü EÇE'ler Bölüm 1'deki "Yeni Kaynak Olarak Bilgi" bölümünde ERP için tanımlanan stratejiyi benimsiyor. E-SCM'ler, mal listesinin yerine bilgiyi kullanarak daha verimli hale gelecektir. Malların hareketi, ürün numunelerinin seçimi vb.

Ürünler yerine, ürünler, spesifikasyonlar, özelleştirmeler, ek seçenekler, tasarımlar, bileşenler, malzeme listesi (BOM), üretim programları, denetimler, kalite kontrolleri, teslimat ayrıntıları, ödeme ayrıntıları vb. hakkındaki doğru bilgiler ağ üzerinden taşınacaktır. Listedeki malların değeri, bilginin değerinin yerini alır. Öğeleri "her ihtimale karşı" listeleme maliyetleriyle karşılaştırıldığında, öğe listesi hakkında doğru bilgileri oluşturma ve güncelleme maliyetleri çok daha uygun maliyetlidir. e-SCM katılımcıları birbirleriyle net bir şekilde entegre olacak ve katılımcılardan herhangi birinin sistemleri içerisinde iş süreçlerini başlatabilecektir.

E-SCM aynı zamanda işletmeler arasındaki günlük süreçlerin yeniden yapılandırılmasını ve otomatikleştirilmesini de içerir. Bu süreçlerin sabit kalmayacağı, belirli bir siparişin teslimi için en uygun konfigürasyona bağlı olarak genişletilmiş tedarikçi topluluğunun üyeleri arasında dinamik ve gerçek zamanlı olarak yapılandırılacağı unutulmamalıdır. Son tüketici gibi İnternet de işletmelerin fırsatları en üst düzeye çıkaracak şekilde tedarik zincirlerini yönetmelerine olanak tanır; Ortakları ve süreçleri değiştirme esnekliği İnternet ekonomisi için bir zorunluluktur.

Üstelik bilgi "somut olmayan" olduğundan atalete tabi değildir ve kağıtlardan, belgelerden ve ürün listelerinden daha hızlı hareket edebilir. Bu, bir bütün olarak tedarik zincirinin verimini artırır. Ürün listelemelerinin dağıtımını hızlandırmanın net mali fayda sağlayacağı da açıktır. Ürünün montajı ve üretimi, ürünün müşteriye fiili teslimi ve sevkıyatından önceki son ana kadar ertelenir.

Bölüm 1'de kurumsal bağlamda sunulan ERP'ye ilişkin tüm özellik ve kavramlar, e-SCM için de geçerlidir. Böylece, bugün e-SCM aşağıdaki görevleri yerine getirebilmektedir:

Geleneksel tedarik zincirini bilgi odaklı bir topluluğa dönüştürün

Genel olarak EÇE'yi küresel bir topluluk olarak algılayın

Topluluğun entegre ve dinamik doğasına uyum sağlayın

Dinamik bir bilgi topluluğu modelleyin

Hızlı, gerçek zamanlı olarak yeniden yapılandırılmış ve rekabetçi bir topluluğa olanak tanıyın

Şirketin iş stratejisinin bir parçası olarak tedarik zinciri çapında bir bilgi stratejisi geliştirin.

Ayılarla Vals Yapmak kitabından kaydeden Lister Timothy

Mobil İnternet kitabından yazar Leontyev Vitaly Petrovich

Finansal yönetim Program sayfası: http://www.saotron.ru Durum: Ücretsiz Yazılım Mobil bir yaşam tarzıyla evde muhasebe tutmak çok zordur. Yol boyunca ele geçirilen tüm bu gazeteleri, iş yemeklerini ve giderlerin aslan payını oluşturan diğer küçük şeyleri gerçekten hesaba katabilir misiniz? Hadi

Kullanıcı için Linux kitabından yazar Kostromin Viktor Alekseevich

8.5. Kullanıcı Yönetimi Kullanıcı yönetimi görevi gerçekten çok kullanıcılı sistemler için büyük önem taşımaktadır. Bu kitapta tartışılan kişisel bilgisayar için bu görev o kadar da alakalı değil. Ancak yansıtılması gereken bazı sorular

Bilgisayarda uzaktan çalışma kitabından: evden nasıl rahat ve verimli çalışılır yazar Klimenko Roman Aleksandroviç

8.6. Kaynak yönetimi Bu bölümde kaynak yönetiminin yalnızca bir yönünü ele alacağız: şu veya bu kaynağın nasıl kaydedileceği veya daha doğrusu, belirli bir kaynak yeterli değilse ne yapılacağı. Bilgisayarın ana kaynakları bellek ve disk alanıdır.

ArchiCAD 11 kitabından yazar Dneprov Alexander G

4 Uzaktan kontrol Uzaktan bilgisayar kontrolüyle ilgili sorunlar yöneticilerin ayrıcalığı olarak kabul edilir, bu nedenle bunları bu kitapta dikkate alma ihtiyacı uzun süredir tartışmalıdır. Sonunda, uzaktan kontrol yöntemlerini basit bir şekilde açıklamaya karar verdim.

DIY Linux sunucusu kitabından yazar

Katmanları yönetme Örnek olarak ArchiCAD katmanlarının standart listesini kullanarak katmanların ayarlarına ve niteliklerine bakacağız. Katman ayarları penceresi (Şekil 7.6) birkaç şekilde çağrılabilir: Belge ? Katmanlar? Katman Ayarları (Belge? Katmanlar? Katman ayarları); Seçenekler komutu? Eleman Nitelikleri? Katman Ayarları

TCP/IP Mimarisi, Protokoller, Uygulama (IP sürüm 6 ve IP Güvenliği dahil) kitabından kaydeden Faith Sydney M

4.15.3. Streamer Kontrolü Streamer int programı tarafından kontrol edilir. Genellikle dağıtıma dahil olan mt-st paketinin bir parçasıdır. Bu program kesinlikle Red Hat ve Mandrake Linux dağıtımlarında mevcuttur. Mt programı, bir bağlantı olan /dev/nftape aygıtını kullanır.

SAP R/3'ü Uygulamak: Yöneticiler ve Mühendisler İçin Bir Kılavuz kitabından kaydeden Kale Vivek

5.8. Günlüğe Kaydetmeyi Yönetme Bu bölümde syslogd arka plan programı ve bunun sistem ve çekirdek mesajlarının günlüğe kaydedilmesini nasıl kontrol ettiği anlatılmaktadır. Öncelikle şunu belirtelim ki daemon sysklogd paketinde yer alıyor (eğer Red Hat uyumlu bir program kullanıyorsanız).

Linux: Tam Kılavuz kitabından yazar Kolisnichenko Denis Nikolayeviç

15.5.3. Önbellek yönetimi önbellek_swap_yüksek sayı Bu önbellek doluluk düzeyine (yüzde cinsinden) ulaşıldığında, eski nesnelerin silinmesine yönelik hızlandırılmış bir süreç başlar. cache_swap_low 90Bu seviyeye ulaşıldığında silme işlemi durur. maksimum_object_size 4096 KBMaksimum boyut

Digital dergisi "Computerra" No. 173 kitabından yazar Computerra Dergisi

18.1.2. RAMDISK'i Yönetmek Linux işletim sistemi için önyükleme disketleri oluştururken, gerekli yazılımın disketlere yerleştirildiğinden ve yazılım için yeterli alan olduğundan emin olmalısınız. Genellikle şunları yaparlar: her şeyin sıkıştırılmış bir arşivini oluşturmak

Yazarın kitabından

18.1.3. Bellek yönetimi Bellek yönetimi mem parametresi kullanılarak gerçekleştirilir: mem=Bilgisayarda yüklü olan bellek miktarını belirler. Örneğin: mem=16384K veya mem=16M Bazen olduğundan farklı olan RAM miktarını belirtmeniz gerekir. aslında mevcut. Örneğin, Intel 810 yonga setiniz var

Yazarın kitabından

2.4.5 Ağ Yönetimi Zamanla birçok ağ yönetimi aracı, TCP/IP protokol paketini temel alarak oluşturulmaya başlandı. Örneğin, belirli bir ağ sisteminin çalışır durumda olup olmadığını belirlemenizi sağlayan komutlar vardır;

Yazarın kitabından

10.7 Akış Kontrolü TCP alıcısı gelen veri akışıyla yüklenir ve ne kadar bilgi kabul edebileceğini belirler. Bu sınırlama TCP göndericisini etkiler. Bu mekanizmanın aşağıdaki açıklaması kavramsaldır ve geliştiriciler

Yazarın kitabından

SAP Tedarik Zinciri Optimizasyonu, Planlama ve Yürütme SAP Tedarik Zinciri Optimizasyonu, Planlama ve Yürütme girişimi, SCM girişiminin bir parçasıdır ve tedarik zinciri tahminini, planlamasını, optimizasyonunu ve yürütülmesini entegre etmek için bir çerçeve sağlar

Yazarın kitabından

19.6.4. Zincirlerdeki eylemler Farklı filtreleme nesneleri için ayrı zincirler oluşturulması önerilir. Bu, kuralların mantıksal olarak gruplandırılmasına olanak tanır. Yeni bir zincir oluşturmak için -N seçeneğini ve ardından yeni zincirin adını kullanın (unutmayın, adlar

Yazarın kitabından

Batı Avrupa'da PC tedarik fiyaskosu: durum analizi Sergei Golubitsky 16 Mayıs 2013'te yayınlandı Yetkili Gartner, 2013 yılının ilk çeyreğinde Batı Avrupa ülkelerine kişisel bilgisayar tedarikine ilişkin istatistikler yayınladı. Şunu söyle

Soru:
Lütfen bana lojistik ile Tedarik Zinciri Yönetimi arasındaki farkı söyleyin. İlaç sektörünün özellikleri nelerdir?

Cevap:

Soru, genel olarak ekonominin ve özel olarak ilaç sektörünün modern gelişimiyle çok ilgilidir.

Prensip olarak hem lojistik hem de Tedarik Zinciri Yönetimi kavramının tek bir tanımı hala mevcut değildir. Özellikle Rus kaynaklarında. Her ne kadar Batı'da bu konuda çeşitli "okullar" tarafından temsil edilen farklı bakış açıları olsa da. Farkın ne olduğunu ve bu alanların son satıcı olarak eczane işi için ne kadar ilgi çekici olduğunu anlamaya çalışalım.

Birkaç konu önce lojistiğin ne olduğundan bahsetmiştik. Yine de genel tezleri tekrarlayacağız.

Lojistiğin iki ana görevi vardır:

• Maliyetleri yönetin/kontrol edin/en aza indirin;
• İç ve/veya dış tüketicilere belirli düzeyde hizmet (bakım) sağlayın. Bir eczane zinciri için bu, olası (kabul edilebilir) eksiklik düzeyi ve teslimatın hızıdır (zamanlaması).

Lojistiğin yaygın tanımlarından biri şu şekildedir:

Lojistik, malzeme ve beraberindeki akışların (nakit, bilgi) yönetilmesinden oluşan şirketin faaliyet yönüdür.

Lojistik için ana faaliyetler şunlardır:

- Satınalma Yönetimi,

— depo yönetimi (varsa),

- taşıma yönetimi,

- Dış ekonomik faaliyetlerin yönetimi (varsa),

— envanter dağıtım yönetimi.

Lojistikte en iyi sonuçlar, katılımcıların tek bir departmanda birleşmesi durumunda elde edilebilir. Aksi takdirde optimizasyon her departmanda yerel olarak gerçekleştirilecek ve bu da kaçınılmaz olarak iki sonuca yol açacaktır:

1. Şirket içi maliyet optimizasyonunun sağlanamayacağı,
2. Yerel görevlerin varlığı nedeniyle işlevler arası çatışmalar ortaya çıkacaktır.

Ve burada Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM)(Tedarik Zinciri Yönetimi, SCM) daha karmaşık bir kategoridir. Lojistiğin aksine, dijital pazarlama aynı görevlerin bir zincir içerisinde gerçekleştirilmesini içerir. Yani optimizasyon şirket içinde değil yüklenicilerle çalışırken gerçekleşir.

Tedarik zinciri yönetiminin amacı

Şirketin ve son tüketici de dahil olmak üzere tüm tedarik zinciri ağ yapısının maksimum rekabet gücüne ve kârlılığına ulaşmak.

Bu bağlamda, tedarik zinciri süreçlerinin entegrasyonu ve yeniden yapılandırılması, tedarik zinciri katılımcılarının genel verimliliğini ve üretkenliğini artırmayı amaçlamalıdır.

Dijital pazarlama, yönetimde oldukça yeni bir yöndür. Kökenleri geçen yüzyılın 80'li yıllarının ikinci yarısına kadar uzanabilir. UDC, batıda stratejik bir yön olarak kitle dağıtımını çok daha sonra aldı. Rusya'da şu ana kadar sorunlara daha yerel bir çözüm var. Ancak uzun süredir bu alanda faaliyet gösteren şirketlerin deneyiminin de gösterdiği gibi, sınıflarının en iyisi oldukları ortaya çıkıyor.

Tedarik zinciri yönetimi sekiz temel iş sürecinin entegrasyonudur:

1. Müşteri ilişkileri yönetimi;
2. Müşteri servisi;
3. Talep yönetimi;
4. Sipariş gerçekleştirme yönetimi;
5. Üretim süreçlerinin desteklenmesi;
6. Tedarik Yönetimi;
7. Ürün geliştirmeyi yönetmek ve ticari kullanıma sunmak;
8. İade malzemesi akışı yönetimi

DRM ile lojistik arasındaki fark ve yetenekleri şu şekilde açıklanabilir:

Lojistik, malzeme yönetiminin fiziksel olarak uygulanmasından sorumludur. Lojistiğin verimliliği veya verimsizliği iş başarısının yaklaşık %10'unu belirleyebilir.

DCM, müşteri değer zinciri boyunca ihtiyaç ve tedariklerin dengelenmesinden sorumludur. DRM'nin etkinliği veya etkisizliği iş başarısının yaklaşık %30'unu belirleyebilir.

TZY'de ciddi sonuçlara ulaşmak ancak tedarik zinciri katılımcılarının eylemlerinin entegrasyonu ve koordinasyonu çerçevesinde modern bilgi teknolojilerinin ve ileri yaklaşımların kullanılmasıyla mümkündür.

Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki farkların bir örneği olarak, ilaç distribütörlerinden birinin uygulamasından aşağıdaki örnek verilebilir.
Tedarikçi, distribütöre aşağıdaki koşullarla bir parti mal satın almasını teklif eder. Distribütör, müşterilerine üç aylık satışları kapsayan bir parti satın alırsa, bu durumda distribütör, indirimin yanı sıra tedarikçiden bir ikramiye de alacaktır.
Bu görevi tedarikçi ve distribütör açısından lojistik açısından ele alırsak şema şu şekilde olmalıdır.
Distribütör, tedarikçinin tekliflerini ekonomik verimlilik açısından inceler. Satın alma fiyatındaki tasarruf ve bonusun tüm lojistik maliyetlerle (nakliye, depo, dondurulmuş paranın maliyeti), depo yetenekleri, son kullanma tarihleri ​​vb. ile karşılaştırılması.
Tedarikçinin lojistiği de bu tedariki daha da güvence altına almalıdır. Yani stokların gerekli düzeyde olması, beraberindeki belgelerin düzenli olması, deponun bu teslimatı zamanında göndermesi gerekiyor. Yani tedarikçi lojistik hizmetlerini uygun düzeyde sağlamakla yükümlüdür.

Aynı durum yalnızca DRM açısından bakıldığında nasıl görünürdü?

Tedarikçinin böyle bir teklifi, tedarik zincirinde maliyetlerde önemli bir artışa yol açabilir (ve çoğu zaman da yol açar), bu da sonuçta ürünün fiyatını etkiler. Öte yandan bir süreliğine mal sıkıntısı yaşanabilir. Bu nasıl olacak?
Müşteriye talebi karşılamak için üç aylık bir parti teklif edilirse, müşteri nadiren ama büyük miktarlarda sipariş vermeye devam edecektir. Buna bağlı olarak tedarikçinin bu ürüne olan talebi istikrarsızlıkla artacaktır. Talep ne kadar istikrarsız olursa, bir sonraki dönemi tahmin etmek/planlamak da o kadar zor olur. Tahmin ne kadar kötü olursa, hem bitmiş ürün hem de hammadde stoklarını yeterli şekilde planlamak o kadar zor olur. Buna göre tedarikçinin lojistiği ve/veya üretimi zarar görecektir. Lojistik, stokları şişirmeye zorlanacak ve üretim, yeni ortaya çıkan acil siparişler için sıklıkla üretim planını bozacaktır.
Bu yaklaşımın sonucunda distribütör periyodik olarak tedarik kesintileri yaşayacak ve eczanelerde “şehir içi” sıkıntısı yaşanacaktır.
Ve genel olarak artan maliyetler ve satış kaybı. Tabii sonuç ilk bakışta biraz korkutucu görünebilir.

Bu nedenle daha sonraki yayınlarda bu sorunları daha detaylı ve rakamlarla ele almayı öneriyorlar. Ayrıca bu sorunların DRM çerçevesinde pazar liderleri ve diğerleri tarafından nasıl çözüldüğünü de düşünün.