Kuruluşun itibarı. İş iletişiminde imaj ve itibar Organizasyonlarda seviyeler arası iletişim

Daha önce bir şirketin itibarı yalnızca psikolojik, sosyal veya kültürel açıdan değerlendiriliyordu. Bugün, bir firmanın yıllık bilançosunda ölçülen maddi olmayan varlıklarının en önemli bileşenlerinden biri haline gelmiştir. Şirketin yeni statüsündeki ticari itibarı ekonomik terimlerle ifade edilebilir. Başka bir şey de Rusya'da itibarı değerlendirmek için tek bir metodolojinin bulunmamasıdır. Ama bu bir zaman meselesi.

Yakın zamana kadar finansal raporlamada “muhasebe” olarak adlandırılan tek bir yaklaşım vardı. Şirketlerin odaklandığı temel gösterge kârdı. Şirketlerin değeri ve işleyişlerinin verimliliği, maddi varlıklarının mevcut durumuna göre değerlendiriliyordu: gayrimenkul, ekipman, işletme sermayesi. Sonuçta herkes çıkmaza girdi çünkü aslında geçmişe, kısa vadeli hedeflere odaklanmışlardı. Şirketin faaliyetlerine ilişkin zaman ufkunun sınırlı olduğu ortaya çıktı. Artık geleceğe bakmak isteyen şirketler farklı bir kriter seçti.

Modern iş dünyasında başarının formülü şu şekilde görünmeye başladı: "Bir şirketin değeri, maddi varlıklarının değeri artı (veya eksi) itibarının değeridir."

Peter Doyle'un "Değer Bazlı Pazarlama" kitabının, maddi olmayan varlıklara - pazar bilgisi, perakende ağlarının varlığı, müşteri sadakati, nitelikli yönetim - özel bir rol verildiği şirketin stratejilerine yeni bir bakış atmaya yardımcı olması mümkündür. Şirketin piyasa değerini şekillendiriyor.

Yani yeni gerçeklikte itibara dair tamamen farklı bir bakış açısı oluşuyor:

İtibar, bir şirketin maddi olmayan varlıklarının toplamıdır - pazar bilgisi, perakende ağlarının varlığı, özel teknolojiler, müşteri sadakati, nitelikli yönetim, marka itibarı vb.

İtibar bir şirketin gerçek varlığıdır. Bu kalite, hissedarlara ek değer yaratma yeteneğine dayanmaktadır.

İtibar borsa kotasyonlarının bir nesnesidir. Bugün, dünya borsalarındaki (örneğin NASDAQ) ana emtia, yalnızca yüksek teknoloji şirketinin payı değil, aynı zamanda imajı ve kârlılığına olan kamu güveninin düzeyidir.

İtibar mülkten daha istikrarlı bir varlıktır. Maddi varlıkların değeri son derece istikrarsızdır. Bu, farklı pazarlardaki gözle görülür fiyat dalgalanmalarıyla kanıtlanmaktadır. İtibar alanında ise durum farklıdır. İtibarın değerindeki değişiklikler o kadar önemli değildir: İtibarın değeri yavaş yavaş birikir ancak bir gecede yok olamaz.
İtibarın referans noktası gelecektir. Bir değer faktörü olarak itibarın temeli uzun vadeli hedefler haline gelmiştir.
İtibar bilgiye dayanır. Etkili bir kuruluş sürekli olarak hissedar değerini etkileme potansiyeline sahip bilgiler üretir. Bu tür bilgilerin kontrolsüz akışı "itibar" haline geldiğinde, bu itibarın değer üzerindeki etkisi öngörülemez olabilir. Her durumda bu süreci durdurmak imkansızdır. Sorun, kapitalizasyonu artırmak için bu bilgiyi değerlendirmek ve akıllıca kullanmaktır.

İtibar, sosyal sorumluluk sahibi işletme kavramına yakındır. Batı'da son yıllarda “itibar” kavramı giderek artan bir şekilde “sosyal sorumluluk” ve “sosyal misyon” kavramlarıyla ilişkilendirilmektedir. Şirketler, kurumsal hedef kitlelerine (müşteriler, çalışanlar, hissedarlar) ülkelerinin kamu yararını önemseyen vicdanlı vatandaşları olduklarını kanıtlamaya çalışırlar.

Olumlu bir itibar oluşturma sorununa son zamanlarda artan ilgi tesadüfi değildir. Olumlu bir ticari itibar, sürdürülebilir ve kalıcı ekonomik başarıya ulaşmak için gerekli bir koşul haline geliyor. Pek çok şirket gururla olumlu bir itibara sahip olduğunu beyan eder, diğerleri mahkemede itibarlarına verilen zararı inatla savunur, diğerleri ise itibarlarını içtenlikle rekabet avantajı olarak görür.

Bilim insanları, kurumsal itibarın bir şirketin önemli bir maddi olmayan varlığı olarak tanımladığı düzinelerce tanım yapmış ve hatta bu kadar geçici görünen bir kavramı değerlendirmek için çeşitli yöntemler geliştirmişlerdir. Ancak bu itibarı yönetme çabaları her zaman beklenen başarıyı getirmez; tercihen ek kâr olarak ifade edilir ve yöntemlerden biri kullanılarak hesaplanır. Peki iş itibarı yönetimi nedir ve halkla ilişkiler yöneticilerinin eylemleri neden genellikle etkisizdir?

Olumlu bir ticari itibarın, şirkete ek kâr getirebilecek maddi olmayan bir varlık olduğu gerçeğinin yanı sıra, kurumsal itibarın artan rolü de inkar edilemez. Ve dahası, herkes en az bir kez itibarın yorumlanmasıyla karşı karşıya kalmıştır - bu, bir şirket hakkında, hedef grupların zihninde zaman içinde ekonomik, sosyal ve çevresel yönlerine ilişkin uzman değerlendirmesine dayalı olarak oluşan kolektif bir görüştür. aktiviteler.

Şirket istese de istemese de itibar her zaman vardır. İşletmenin asıl görevi, itibarın kendiliğinden oluşmasına izin vermemek, toplumun şirkete karşı tutumunun mümkün olduğunca arzu edilene uygun olmasını sağlamak, yani bu itibarı yönetmektir. Piyasadaki rekabet ne kadar güçlü olursa itibarın rolü de o kadar büyük olur. Tüm pazarlama hamleleri uzun zamandır inceleniyor; itibar artık bir müşterinin bir şirketi seçmesindeki en önemli argümanlardan biri.

Şirketin ticari itibarını yaratmaya veya geliştirmeye yönelik fonların ve çabaların boşa gitmemesi nasıl sağlanır?

Gerekli, gerekli anlamına gelir.

İtibarın amaçlı olarak oluşması, şirket başkanının imaj ve itibarın maddi bir yanı olduğunu fark etmesiyle başlar. O zaman şirket için gerçekten bir varlık haline gelir. Aksi takdirde durum 90'lı yılların ortalarındaki PR faaliyetlerine benzer hale geliyor. O zamanlar, kadroda, işlevleri şirketin sahibi veya genel müdürü için bile net olmayan bir Halkla İlişkiler yöneticisinin bulunması moda kabul ediliyordu. Böyle bir uzmanın varlığı şirketin güvenilir sayılması ve belli bir seviyeye ulaşması için önemli bir koşuldu. Ve eğer gerekliyse, o zaman gereklidir. Aslında yüzlerce, belki de binlerce yeni atanan halkla ilişkiler uzmanı, şirketler için herhangi bir özel sorumluluk olmaksızın çalıştı.

Kurumsal itibar yönetimi konularında “gerekli, gerekli olduğu anlamına gelir” pozisyonuna sıklıkla rastlanır. Böyle bir durumun yaşanmaması için yöneticinin ve üst yönetim ekibinin bir karar vermesi, itibar yönetimi stratejisi geliştirmesi ve ardından bu planlara sıkı sıkıya uyması gerekiyor. Gelecekte hem halkla ilişkiler uzmanı hem de diğer şirket çalışanları iş itibarı yönetimi sürecine dahil edilmelidir. İş itibarı yönetimi yalnızca halkla ilişkiler yöneticisinin belirli bir bilgi arka planı oluşturma çalışmasını değil, aynı zamanda belki de daha büyük ölçüde personel servisinin, müşteri hizmetleri departmanlarının, servis departmanlarının vb. çalışmalarını da kapsar. Bildiğiniz gibi müşteri Fikrini belirli bir çalışanla çalışmaktan edindiği izlenimlere göre oluşturur - örneğin bir satış müdürünün kaba davrandığı bir kişiden şirkete olumlu tepkiler beklenemez.

İş itibarı yönetimine ilkeli bir yaklaşım şirketin değer yönelimlerine dahil edilmelidir. Bazı uzmanlar itibar stratejisinin açıkça tanımlanması gerektiğine inanıyor. Kurumsal yönetim ilkelerine, şirketin stratejisine, kurum kültürünü tanımlayan düzenlemelere yansıyabilir. Alfa-Bank'ın misyonu, tüm iç ve dış hedef kitlelerle ilişkilerin temeli ve bankanın kurumsal değerlerini belirleyen bir “Kurumsal Yönetim Kuralları” ve “Kurumsal Etik Kuralları” bulunmaktadır. “Kurumsal Yönetim İlkeleri” Halkla İlişkiler Direktörlüğü'nün ana işlevine dikkat çekiyor: Rusya'da ve yurtdışında Banka'nın olumlu imajını yaratmak, geliştirmek ve sürdürmek.

Ayrıca misyonun şirket açısından önemi de azalmamalıdır. Formüle edildiğinde en küçük yöneticinin bile elinde birçok sorunu çözebilecek kalıcı bir mekanizma vardır. Örneğin Volvo'nun misyonu saygın, güvenli bir otomobil olmaktır. Mühendislerinden herhangi biri bir arabanın hızını 360 km/saat'e çıkaracak başka bir mekanizma bulduğunda, güvenlik misyonunu hatırlıyor ve güvenliği azalttığı, yani şirketin misyonuyla çeliştiği için bunu reddediyor.

Dolayısıyla şirketin kendisinin ve yönetiminin önemli olarak tanımlamadığı ve tüm çalışanlara aktarmaya çalışmadığı bir şeyi yönetmenin mümkün olmadığını söyleyebiliriz.

Şirket içindeki değişiklikler.

Bu nokta bir öncekinin mantıksal devamıdır. Yönetim itibar yönetimi ihtiyacını fark edip kabul ettiğinde, şirket bir sonraki tuzağa düşebilir; yani yalnızca şirketin faaliyetlerindeki dış değişikliklerle ilgilenmek ve organizasyon içindeki işlerin iyileştirilmesini tamamen hariç tutmak.

Bu durumda yönetim, medyada olumlu tonlu materyallerin yayınlanmasını amaçladığı için itibarı yönettiklerine içtenlikle inanabilir. Basın bültenleri yazılıyor ve gönderiliyor, medya ile çalışmalar yapılıyor, şirket sergilere katılıyor ve hayırsever faaliyetler de gözden kaçmıyor. Ancak şirketin "halk arasındaki" itibarı mükemmel olmaktan uzaktı ve öyle de kalıyor.

Olumlu bir kurumsal itibarın oluşmasının bariz bir koşulu, yalnızca dışsal değil aynı zamanda iç değişikliklere de odaklanmaktır. Aynı zamanda şirketteki olumlu iç değişikliklerin de öncelik olması gerektiğini düşünüyorum.

Şirket kendini değiştirmeli, yüzünü çalışanlara ve müşterilere çevirmeli, o zaman bu kitleden olumlu değerlendirmelerin gelmesi uzun sürmeyecek. Halkla ilişkiler hizmetinden bir mucize beklemek aptallıktır - her şeye kadir değildir ve şirketin kendisi temel işlevlere gereken önemi vermezse kamuoyunu etkileyemez.

Bir şirketin personel yönetimiyle ilgili sorunları olduğunda - çalışanlar işten ayrıldığında, çalışma koşulları ideal olmaktan uzak olduğunda, sosyal garantiler karşılanmadığında, o zaman tekrar ayrılan herkesin önceki işvereni hakkında kötü bir şekilde konuşacağından ve bunun da şirketin itibarını anında etkileyeceğinden şüpheleniyorum. Satış departmanıyla da benzer bir paralellik kurulabilir. Müşteriler örneğin hizmetten memnun değilse, iş dünyasında bu gerçeği dile getirmeyi ihmal etmeyeceklerdir. Ve sonra iş itibarını yönetmeye yönelik tüm çabalar faydasız olabilir.

İnsanlar ancak son zamanlarda iç itibara dikkat etmeye başladı. Bununla birlikte, pek çok şirket, iç kurumsal itibarın yaratılmasına kimin (İK hizmetinin veya PR departmanının) dahil olması gerektiği konusunda hala net bir anlayışa sahip değil. Örneğin Alfa-Bank'ta çalışanların ilgisini çekecek bir kurumsal marka yaratmaktan sorumlu bir iç iletişim yöneticisi bulunmaktadır.

Bugün “olmak, görünmemek” formülü artık geçerli değil. Modern bir şirketin başarısının koşulu, iç izleyiciler arasında gelişen imajın dışarıya aktarmaya çalıştığı imajla örtüşmesidir.

Yüzüme dön...

Birçoğu bir şirketin itibarını önemli bir faktör olarak algılamaya alışkındır - ancak yalnızca bankalarla, yatırımcılarla, hissedarlarla ilişkilerde: tek taraflı ve yalnızca kısa vadeli kazanç amacıyla. Peki bu gerçekten böyle mi?

İşletme itibarı yönetimi alanındaki bir diğer taktiksel hata, dikkatin çeşitli piyasa katılımcıları arasında orantısız dağılımı olarak düşünülebilir. Örneğin itibarı artırmaya yönelik temel faaliyetler medya, yatırımcılar ve iş ortaklarıyla çalışma açısından yürütülmektedir. Ama müşteriyle, son tüketiciyle alakası yok.

Şüphesiz çoğu şirket medyaya, IR'ye, GR'ye, finansal kurumlara ve iş ortaklarına odaklanıyor. Bu arada, son tüketiciler ve çalışanlar (eski olanlar da dahil) şirket hakkında olumsuz görüşlerini başarıyla oluşturup yayıyorlar. Ticari itibarın tüm bu yönleri birbiriyle ilişkilidir ancak bağımsızdır. Sonuçta medyanın görüşü tüketicilerin fikrini etkileyebilir veya onu yansıtabilir. Yetkililerin bir şirketten aktif olarak hoşlanmaması durumunda yatırımcıların bunu ciddi bir risk olarak görmesi muhtemeldir. Her durumda, devlete ait işletmeler yetkililerle iyi ilişkiler içindedir, ancak tüketicilerin onlar hakkındaki görüşleri o kadar da iyi olmayabilir, vb.

Nihai tüketiciler arasında itibar yönetimine iyi bir örnek Volkswagen'dir. Mart 2006'da, Golf arabası sahiplerini birleştiren bir program olan Golf Kulübü oluşturuldu. Aynı dönemde Moskova kulüplerinden birinde bu arabanın 200'den fazla sahibinin toplandığı bir etkinlik düzenlendi. Daha sonra Golf Kulübü programı sürdürüldü ve bugün Moskova ve St. Petersburg'daki sahipleri birleştiriyor. İlginç bir şekilde bu eylem, Volkswagen markalı tüketicilerle geri bildirim oluşturmamıza olanak sağladı. Birincisi, şirket tüketicilerini gördü, ikincisi tüketiciler bu şirketi “insanlaştırdı” ve dikkati kendilerine çekti.

Medya, yatırımcılar, hissedarlar vb. nezdinde olumlu bir itibar yaratmaya yönelik tüm aktif çabalara ek olarak, çabalar doğrudan müşterilere - özellikle günümüzde web 2.0 pazarlaması sırasında şirketin itibarını en çok etkileyenlere - yönelikti. profesyonel kullanıcılar içerik oluşturur ve bunu kendileri tüketirler. Tüketicilerinizi düşünün, onları şirketinizin savunucusu ve savunucusu haline getirin; bu, en iyi itibar yönetimi araçlarından biridir.

3. İtibar ve kurumsal imaj arasındaki ilişki

Uzmanlaşmış literatürde ve halkla ilişkiler uygulamalarında “itibar” ve “kurumsal imaj” kavramları sıklıkla birbirinin yerini almaktadır. Bazıları aralarına eşittir işareti koyar. Diğerleri çok geniş tanımlar veriyor:

Örneğin Dorothy Doty, “Tanıtım ve Halkla İlişkiler” kitabında imaj hakkında şöyle yazıyor: “Bir şirketle ve onun sunduğu mal ve hizmetlerle ilgisi olan her şey… Hem her ikisinde de sürekli yaratılan bir iştir. karmaşık bir şekilde karışan ve halkın bilincinde tek bir komplekse dönüşen kelimeler ve görüntüler.

Bazıları ise “kurumsal imaj” kavramını tanıtırken bunun “itibar” ile olan ilişkisini açıklamamaktadır:

V. Tulupov ve Yu. "Kurumsal imaj genellikle belirli kamu gruplarının zihnindeki bir kuruluşun imajı olarak anlaşılır" diye yazıyor. V. Korolko, bu "onun beyan ettiği ve özellikle yaptığı şeylere dayanarak çeşitli halk gruplarının zihninde yarattığı genelleştirilmiş portresi" diye tekrarlıyor.

Bu terim biraz yapaydır. Temelde iki kavramın birleşimini yansıtıyor: imaj ve "nasıl yapılır". Genel olarak, halkla ilişkiler ve imaj oluşturma ile ilgili faaliyetler nispeten yenidir, dünyada 20. yüzyılda ortaya çıkmaktadır ve Rusya'da bunu on yıldan fazla bir süredir yapmamaktadırlar.

A. Chumikov ve M. Bocharov “Halkla İlişkiler” adlı kitaplarında. Teori ve Uygulama” i’leri noktalıyor. “Bize göre imaj ilan edilmiş (ideal) bir konumdur, yani. Bir kişi veya kuruluşun planladığı ve hedef gruplara tanıtmayı planladığı şey. İtibar, izleyici tarafından algılanan (gerçek) konumdur, görüntünün “kuru kalıntısıdır”. Dolayısıyla imaj inşa etme faaliyetleri kişinin kendi itibarının konumlandırılmasıdır.”

Bu kavramların bu kadar bariz bir şekilde ikame edilmesinin nedenini açıklıyorlar. Onlara göre, herhangi bir yapı bu kavramların kimliğiyle ilgilenir, ancak gerçekte bunlar az ya da çok farklılık gösterir.

Benzer bir görüş Andrei Serov tarafından “Bir Halkla İlişkiler Danışmanının Notları” nda paylaşılıyor: “İmaj, bir şirketin üzerinde çalıştığı, imajını geliştirdiği, kendisinin ve genel kamuoyunun beğendiği ürünüdür. İtibar ise şirketin bazı eylemlerine halkın verdiği tepkidir.” Konuya açıklık getirmek için tanıdığı bir şirket sahibinin ilginç bir açıklamasını aktarıyor: "İmaj insanın kullandığı kolonyadır, itibar ise bu kolonyanın odadan çıktığında kalan kokusudur."

F. Koshmarov ve G.S. Kuznetsov onunla aynı fikirde: "İtibar, her şeyden önce etrafındakilerin taşıyıcısı hakkında ne hayal ettiğidir"... Onu görüntüyle ilişkilendirerek, yardım için iç içe geçmiş bir oyuncak bebek görüntüsüne dönmeyi öneriyorlar: " İtibar, imajı içerir; yuva yapan büyük bir oyuncak bebek gibi, daha küçük olanları da içerir. Onlara göre itibarın yapısında yeri doldurulamaz iki bileşen ayırt edilebilir: görüntü ve içerik. “İmaj” kısmı “resmi”dir ve “kim” (ekip, yönetim) ve “nasıl” (kurumsal tarz, görünüm, iletişim kurma yeteneği) sorularını yanıtlar. İçerik “ne” (söyleiyor) ve “neden” (yapıyor) sorularına yanıt verir.

Amerikalı profesör Graham Dowling çalışmalarında üç kavramı birbirinden ayırıyor: “kurumsal kişilik”, “kurumsal imaj” ve “kurumsal itibar”. "Kurumsal kimlik", insanların bir şirketi bulmasına ve tanımlamasına yardımcı olan bir dizi tanımlayıcı işaret ve kurumsal semboldür. “Kurumsal imaj”, hedef kitleler arasında oluşturulması planlanan, organizasyona ilişkin inanç ve duygular bütünüdür. “İtibar” yapısı zaten onun doğasında olan değerlere (özgünlük, dürüstlük, sorumluluk ve dürüstlük gibi) dayanmaktadır.

A.E.'nin çalışması özellikle ilgi çekicidir. Bogoyavlensky “I. Kant'ın “Saf Aklın Eleştirisi” Bağlamında “İmaj”, “İtibar” ve “İmaj” Kavramları. Ona göre atasözünün ilk kısmı, “Sizinle kıyafetleriyle tanışırlar, sizi zekalarıyla uğurlarlar” imgesinin tanımına en iyi şekilde karşılık gelir. Atasözünün ikinci kısmı “itibar” kavramına karşılık gelmektedir. İmaj duygusal etkiye dayanır; tek yönlü dış iletişimdir.

İtibar, çok taraflı (aracılı ve doğrudan) iletişim yoluyla elde edilen, değerlendirici bilgi olan rasyonel bir algıdır. Yani insanların deneyimlerine dayanarak şirket hakkında ne düşündükleridir. “İmaj” inanca ve fikre dayalı idrakin en üst seviyesidir. Bu, çok taraflı bir iletişim sürecinin derin iç deneyimle korelasyonudur (PR teorisinde - bilinçaltının derin katmanları, arketipler ve stereotipler üzerindeki etki).

Dolayısıyla A. Bogoyavlensky'yi takip edersek "itibar", "imaj"dan daha karmaşık bir kavramdır. Bir görüntü (yüzeysel düzey) ve kişisel geçmişe (efsane) dayalı bir içerik bölümünden oluşur ve bu da izleyicinin stereotiplerine ve arketiplerine dayanır. İtibar yönetimi, tüm itibar seviyelerini bir nesnenin belirli bir genel fikrinde, belirli bir stereotipte birleştirmeye dayanır.

Bu nedenle, yukarıdaki varsayımlar dikkate alınarak aşağıdaki tanımlar ayırt edilebilir:

Kurumsal imaj, bir şirketin hedef kitlenin zihninde iletişim yoluyla yaratılması planlanan imajıdır.

İtibar (itibar sermayesi), bir işletmenin hissedar değerini artıran ve piyasa değerinin bir parçası olan maddi olmayan varlıkların, dış (imaj) ve iç özelliklerin toplamıdır.

ÇÖZÜM

Çoğu zaman bu iki kavram arasındaki farklar: imaj ve itibar, onlara koyduğumuz içerik tarafından belirlenir. Daha doğrusu, “imaj” kavramında: Eğer itibar, bir şirket veya kişi hakkında az çok net bir şekilde bir dizi fikir olarak tanımlanabiliyorsa, o zaman “imaj” terimi geniş bir anlam yelpazesine sahiptir.

Dar anlamda imaj, bir şirketin doğası gereği sembolik olan dış imajıdır. Geniş anlamda şirket hakkında bilinen tek şey budur.

İmaj (verilen anlamlardan ilkinde), arkasındaki şirket veya kişilerin yerine kullanmaya başladığımız bir etikettir. İmaj etiketinin amacı ve önemi öncelikle dikkat çekmek ve şirketi tanımlamaktır.

İtibar, bir konunun yararları ve dezavantajları hakkında yerleşik genel görüştür. Gerçek eylemlerden ve gerçeklerden oluşur, ancak elbette bir dereceye kadar imaj-resmin etkisi altındadır.

Örneğin, bir şirketin profesyoneller arasındaki itibarı, daha geniş bir kitleye kıyasla çok daha kötü olabilir. Bu tutarsızlığın nedenlerinden biri, genel nüfus tarafından hala çok az bilinen, şirketin imajı ile gerçek özü arasındaki tutarsızlıktır.

Bir görüntü görüntüsü oluşturmanın ana kanalı görseldir. Logo, marka adı, slogan - görüntünün bileşenleri. İtibarı oluşturan ana kanallar işitsel ve metinseldir: İtibar sözlü veya yazılı metin mesajlarından yaratılır.

KAYNAKÇA

1. Ji B. Şirket imajı. Planlama, oluşum, tanıtım / B. Ji. - St. Petersburg: "Peter" Yayınevi, 2014. - 224 s.

2. Dushenkina A.E. Kurumsal imaj / A.E. Dushenkina. - (Eğitim ve Toplum) // Kurumsal İmajoloji, 2013. - Sayı 3. - S.9-12.

3. Kiryanov M.V. Kurumsal imaj / M.V. Kiryanov //. - Pazarlama Yönetimi, 2016. - Sayı. 1. - S. 21-23.

4. Panasyuk A.Yu. Resim. Ansiklopedik Sözlük / A.Yu. Panasyuk. - M.:RIPOL klasik, 2012. - 768 s.

5. Panasyuk A.Yu. İmaj oluşumu: strateji, psikoteknolojiler, psikoteknik / A.Yu. Panasyuk. - M .: Omega-L, 2012. - 266 s.

6. Perelygina E.B. İmaj psikolojisi: ders kitabı / E.B. Perelygina. - M .: AspectPress, 2012. - 223 s.

7. Petrova E.A. Çekiciliğin ve rekabetin aracı olarak imaj. - (Halkla İlişkiler) / E.A. Petrova // İmajoloji. - M.: RIC AIM, 2015. - No. 5. - 48-50 arası.

8. Starodubskaya A.M. Ödemek istediğiniz saygı: kurumsal imaj nasıl paraya dönüştürülür / A.M. Starodubskaya // Yeni pazarlama. - 2016. - Sayı 2. - s.43-46.

9. Shkardun V.D., Akhtyamov T.M. Bir işletmenin kurumsal imajının değerlendirilmesi ve oluşturulması / V.D. Shkardun, T.M. Akhtyamov // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. – 2014. - Sayı. 3. - S. 24-29.

giriiş

İletişim örgütsel davranışın en karmaşık ve tartışmalı sorunlarından biridir.

“İletişim”, öznelerin bilgiye dayalı etkileşimini ifade eden kolektif bir terimdir. Bilgi süreçlerinin iletişimin temelini oluşturduğunu varsaymak doğaldır. Ancak iletişimi yalnızca bilgi alma ve iletme süreçlerine indirgemek çok basit olacaktır çünkü bu, birçok önemli noktayı dışarıda bırakmaktadır. Bunlar şunları içerir: iletilen bilginin doğasına karmaşık bir şekilde bağlı olan öznelerin davranışsal faaliyetleri; bireylerin yetenekleri ve bilgi süreçlerine katılma yetenekleri; motivasyon; Oto kontrol; bu süreçleri etkileyen dış faktörler ve çok daha fazlası.

G. Mintzberg'in yönetim rolleri sınıflandırması, kişilerarası iletişimin herhangi bir yöneticinin faaliyetlerinin merkezinde olduğunu göstermektedir. Araştırmalara göre yöneticiler çalışma sürelerinin %50 ila 90'ını diğer insanlarla iletişim kurarak geçiriyor. Üst düzey yöneticiler için iletişim için harcanan çalışma süresinin yüzdesi %90'a ulaşıyor. Bu gibi durumlarda kişilerarası iletişim becerilerinin eksikliğinin, yöneticinin ve bir bütün olarak kuruluşun mesleki faaliyetlerinin etkinliğini keskin bir şekilde azalttığı açıktır.

Her çalışan, organizasyondaki bilgi alışverişi sürecine günlük olarak katılmaktadır ve iletişim sürecinin etkinliği, işletmenin bir bütün olarak başarısını etkilemektedir. Bir kuruluştaki bilgi alışverişi süreci bozulursa, kolektif eylemlerde derhal bir uyumsuzluk ortaya çıkar.

Günümüz şartlarında iletişim katma değer yaratmanın bir unsurudur. İletişim sürecinin yarattığı değer, kurumun itibarı, iş bağlantıları, ticari markası, markası, patentleri, telif hakları, çalışan potansiyeli, temel yetkinlikleri şeklinde kendini gösterir. Bir kurumda iletişimi etkili kılan ve bilgi aktarımını engelleyen şeyler nelerdir? ? Modern koşullarda iletişim sürecinin özellikleri nelerdir?

1. İletişim kavramı

Yöneticilerin yönetim işlevlerini yerine getirmesinde ve karar vermesinde bilgi önemli bir rol oynar. İletişim adı verilen bir süreç aracılığıyla alınır ve iletilir. Bir yönetim sisteminin işleyişinde iletişimin önemini abartmak imkansızdır.

İletişim kelimesi Latince kökenlidir. iletişim“Ortak hale getiriyorum, bağlanıyorum, iletişim kuruyorum.” Buna en yakın anlam Rusça iletişim kelimesidir.

İletişim- bunlar işlevler arasındaki bağlantılar, yönetim sisteminin bölümleri, insanlar arasında . İletişim- Ortak faaliyetlerin imkansız olduğu etkileşimler, ikili çabalar, bu herhangi bir örgütün varlığının ilk şartıdır.

İletişim süreci olmadan, yönetim konusundan yönetim nesnesine bilgi aktarımı olmadan ve bunun tersi, iletilen ve alınan bilgilerin doğru bir şekilde anlaşılması olmadan, yönetim çalışması imkansızdır.

Olağan düzeyde iletişim, bilginin kişiden kişiye aktarılması olarak tanımlanmaktadır. Yönetimde iletişim, yöneticinin karar vermek için gerekli bilgileri aldığı ve kararı kuruluş çalışanlarına ilettiği insanlar arasında bilgi alışverişidir.

İletişim kuran kişilerin birbirini anlaması, yani ortak sosyal deneyimlere sahip olması veya aynı dili konuşması durumunda iletişim gerçekleşebilir. Bilgi olmadan iletişim olmaz, yani iletişim sürecinde iletilenler, iletişim sırasında insanların alışverişi.

2. İletişimin anlamı

Değişen boyutları, teknolojik karmaşıklıkları ve belirli bir düzeyde karmaşıklığı ve formalizasyonuyla organizasyon yapıları, bir bilgi işlem sisteminin içinde veya içinde yer alacak şekilde tasarlanmıştır. Bir organizasyon yapısının kurulması, iletişim için özel bir yol açıldığına işarettir. Güç, liderlik ve karar alma süreçlerinin tümü açık veya örtülü olarak iletişim sürecine dayanır, çünkü bilgi yokluğunda hiçbir anlam taşımazlar.

Örgütsel analistler iletişim sürecinin farklı önem derecelerine değinirler. Örneğin Barnard şöyle diyor: "Kapsamlı bir organizasyon teorisinde iletişim merkezi bir yer tutacaktır çünkü bir organizasyonun yapısı, kapsamı ve kapsamı neredeyse tamamen iletişim tarzları tarafından belirlenmektedir." Bu yaklaşım iletişimi neredeyse organizasyonun merkezine yerleştirir. Ancak diğer teorisyenler - örneğin Aldrich, Cleggand Dunkerley - bu konuya yeterince dikkat etmiyorlar. İletişimin örgütsel analizin merkezinde mi yoksa çevresinde mi olduğunu tartışmak yerine, iletişimin anlamının örgütte nerede görüldüğüne ve ne tür bir örgüt üzerinde çalışıldığına bağlı olarak değiştiği perspektifinden ele almak daha anlamlı olacaktır.

İletişim yöneticiler ve onların işleri için kritik öneme sahiptir. Kanter'in incelediği yöneticiler iletişime sayısız saatler harcadılar. Tipik olarak bunlar astlar, üstler, akranlar ve müşterilerle yüz yüze etkileşimlerdi. Ayrıca çeşitli toplantılar da yapıldı. E-postalara ve telefon çağrılarına cevap vermek zorunda kaldım. Kısacası yöneticilerin işi iletişimdi. Klauss ve Bass, bir yöneticinin zamanının %80'inin kişiler arası ilişkilere harcandığını tahmin ediyor. Organizasyonların tepesinden uzaklaştıkça iletişime harcanan zamanın oranı azalır. Elbette ve buna dikkat edilmelidir ki, çoğu durumda büro personelinin işi bilgi işlemeyle ilişkilidir. Bilgi teknolojisindeki değişiklikler, yönetim ve ofis çalışmaları ve dolayısıyla organizasyonlar üzerinde çok büyük ve sonsuz bir etkiye sahiptir.

Bu organizasyon içi farklılıklar önemlidir. Organizasyonlar arası farklılıklar da aynı derecede önemlidir. İletişim, belirsizlikle uğraşan, karmaşık ve teknolojisinin kolay rutinleşmeye izin vermediği organizasyonlarda ve organizasyonların bazı kısımlarında çok önemlidir. İletişimin merkezi rolü hem dış hem de iç özelliklerden etkilenir. Bir kuruluş ne kadar insan ve fikir odaklıysa iletişim de o kadar önemlidir. Hiç şüphe yok ki, son derece mekanikleşmiş bir sistemde bile, makinelerin geliştirilmesinin ve kullanımının temelinde iletişim yatmaktadır. İşçilere siparişlerin kullanımı, teslimi vb. konularda talimatlar verilir. Aynı zamanda bu tür operasyonların rutin doğası, iletişim sürecindeki değişkenliğin azalmasına yol açar. Açıkça belirlenmiş prosedürler çok az ek iletişim gerektirir. Bu tür koşullarda iletişim neredeyse sürekli olarak gerçekleşse de örgütsel önemi sınırlıdır. Bu, işte ciddi aksamalara yol açana kadar gerçekleşebilir.

İletişim süreci, tanımı gereği iki yönlüdür: belirli bir anda bir taraf gönderen, diğer taraf ise alıcıdır. Açıkçası iletişimin bu yönü süreci bir bütün olarak etkiliyor. İletişim sürecinde ortaya çıkan sosyal ilişkiler, etkileşimde olduklarında göndericiyi ve alıcıyı etkiler. Mesaj gönderme sürecinde gönderen alıcıdan korkuyorsa, bu hem mesajın kendisine hem de yorumuna yansıyacaktır. Korku, basit bir gönderen-alıcı ilişkisini bozabilecek birçok faktörden biridir. Pozisyon farklılıkları, farklı algı kalıpları, cinsel çekicilik vb. gönderilen ve alınan şeyleri çarpıtabilir.

Çarpıklık olasılığının göz ardı edilmesi, iletişimi artırarak kurumsal performansı artırmaya yönelik birçok girişimin başarısız olmasının nedeni olmuştur. İletişimin önemi anlaşıldıktan sonra birçok kuruluş, kuruluşun tüm üyeleri arasında yeterli iletişim olması durumunda herkesin neler olup bittiğini bilip anlayacağına ve çoğu kurumsal sorunun ortadan kalkacağına inanarak konuyla aşırı ilgilenmeye başladı. 1980'lerde İletişime olan bu hayranlık, ortaya çıkan tüm sorunlara karşı her derde deva olan örgütsel "kültür"e olan yenilenen ilginin merkezinde yer alıyordu. Ne yazık ki örgütsel yaşam o kadar basit değil ve daha fazla bağlantıya güvenmek ve bunları tek başına geliştirmek büyük ve olumlu değişiklikler getirmeyecek.

Organizasyonlardaki iletişim, ihtiyaç duyan tüm üyelere uygun duygusal içerikli doğru bilgiler sağlamalıdır. Bu, sistemde ne çok fazla ne de çok az bilgi olacağını ve onu kullananlar için bu bilgilerin mevcut olduğunun en başından itibaren net olacağını varsayar. Ancak karmaşık bir organizasyonda bu durumun sağlanamayacağı açıktır. Elbette kuruluşlar kullandıklarından daha fazla bilgi topluyor ancak daha fazlasını talep etmeye devam ediyorlar. Bu durum hukuk çerçevesinde karar verilmesi gerekliliği ile açıklanmaktadır.

Yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişime harcarlar. Bu inanılmaz görünebilir, ancak yöneticinin bunu, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme yönetim fonksiyonlarının yanı sıra kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar alma süreçlerindeki rollerini gerçekleştirmek için yaptığını düşündüğünüzde anlaşılır hale gelir. İletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırmamızın nedeni, bilgi alışverişinin tüm temel yönetim faaliyeti türlerinin içine yerleştirilmiş olmasıdır.

İletişimin kuruluşların başarısı için kritik öneme sahip olduğu yaygın olarak kabul edilse de anketler Amerikalı yöneticilerin %73'ünün, İngilizlerin %63'ünün ve Japon yöneticilerin %85'inin iletişimin kuruluşlarının etkinliğinin önündeki temel engel olduğunu düşündüğünü göstermiştir. Bu araştırmalar, etkisiz iletişimin ana endişe alanlarından biri olduğunu gösteriyor. Yöneticinin, aralarında yönetim sürecini etkilemeyen bilgilerin de bulunduğu büyük miktarda bilgiyi kavraması gerekir. Yönetim sürecini etkileyen bilgi alışverişine etkili iletişim denir. Etkili bir yönetici, genel iletişim akışından etkili olanı hızlı bir şekilde nasıl seçeceğini bilen kişidir; yönetim süreci için faydalıdır.

3. İletişim süreci ve yönetim etkinliği

Kuruluşlar mevcut ve potansiyel tüketicilerle reklam ve diğer tanıtım programları aracılığıyla iletişim kurar. Halkla ilişkiler alanında, kuruluşun yerel, ulusal veya uluslararası düzeyde belirli bir imajının, “imajının” yaratılmasına öncelikli önem verilmektedir. Kuruluşlar hükümet düzenlemelerine uymalı ve uzun yazılı raporlar hazırlamalıdır. Yıllık raporlarında herhangi bir şirket finansal ve pazarlama bilgilerinin yanı sıra konumu, kariyer fırsatları, faydaları vb. hakkında bilgiler sağlar. Bunlar, bir kuruluşun dış çevredeki olaylara ve faktörlere yanıt verebileceği çeşitli yolların yalnızca birkaç örneğidir. Bir kuruluş içinde dolaşan tartışmalar, toplantılar, telefon görüşmeleri, notlar, video kasetler, raporlar vb. genellikle dış çevrenin yarattığı fırsatlara veya sorunlara bir tepkidir.

3.1 Organizasyonlarda düzeyler arası iletişim

Bilgi, bir kuruluş içinde dikey iletişim yoluyla seviyeden seviyeye doğru hareket eder. Aşağı doğru iletilebilir, yani. daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere. Bu şekilde, yönetimin alt seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, spesifik görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir. Aşağıya doğru değişime ek olarak, organizasyonun yukarıya doğru iletişime de ihtiyacı vardır; aşağıdan yukarıya doğru, alt seviyelerde neler olup bittiğini üst tarafa bildirme işlevini yerine getirir. Bu şekilde yönetim mevcut veya ortaya çıkan sorunları öğrenir ve durumu düzeltmek için olası seçenekler önerir. Yukarıya doğru bilgi alışverişi genellikle raporlar, teklifler ve açıklayıcı notlar şeklinde gerçekleşir. Bilginin alt düzeylerden üst düzeylere aktarımının üretkenlik üzerinde önemli bir etkisi olabilir.

3.2 Yatay iletişim

Bir kuruluşun birden fazla departmanı arasındaki görev ve faaliyetlerin koordinasyonu, bunlar arasında bilgi alışverişini gerektirir. Bu sayede departmanlar arasında yatay bilgi akışı sağlanmaktadır. Çalışma gruplarının maliyet kontrolü, kaynak tahsisi, yeni üretim yöntemleri ve ürün satışına ilişkin faaliyetleri bu şekilde koordine edilmektedir. Çeşitli departmanların başkanları, yeni teknolojinin tanıtılmasındaki ilerlemeler hakkında birbirlerine bilgi veriyor. Yatay iletişim, eylemleri koordine etmenin yanı sıra, departmanlar arasında eşit ilişkilerin kurulmasına da katkıda bulunur ve bu da tüm organizasyonun çalışmaları üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

3.3 Yönetici ile ast arasındaki iletişim

Bir organizasyondaki iletişimin belki de en belirgin bileşeni yönetici ile ast arasındaki ilişkidir. Araştırmalar bu aktivitenin 2/3'ünün yöneticiler ve yönetilenler arasında gerçekleştirildiğini göstermiştir.

Bir yönetici ile bir ast arasındaki birçok iletişim türünden bazıları hedeflerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların açıklığa kavuşturulmasını içerir; departman sorunlarının çözümüne katılımın sağlanması; iş verimliliği sorunlarının tartışılmasıyla; Motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller elde etmek; astların yeteneklerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplayarak; yaklaşan bir değişiklik hakkında bir astı bilgilendirmek; fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almak.

Astların çalışma gruplarında bir araya gelmesi nedeniyle yöneticinin onlarla iletişimi, yönetimin etkinliğini sağlamada önemli bir bileşendir. Çalışma grubunun her üyesinin bilgi alışverişine katılımı, grup ile lider arasında daha doğru ilişkilerin geliştirilmesine ve liderin astlarını örgütün işlerine daha aktif olarak dahil etmesine olanak tanır.

3.4 Gayri resmi iletişim

Organizasyonlar resmi ve gayri resmi bileşenlerden oluşur. Gayri resmi iletişim kanalı, söylentilerin yayılmasına yönelik bir kanal olarak adlandırılabilir. "Su sebillerinde, koridorlarda, kafeteryalarda ve insanların gruplar halinde toplandığı her yerde söylentiler dolaşıyor." Bilgiler resmi iletişim kanallarına kıyasla söylenti kanalları aracılığıyla çok daha hızlı iletildiğinden, yöneticiler ilkini planlı sızıntılar ve belirli bilgilerin veya "sadece aramızda" tipi bilgilerin yayılması için kullanırlar. Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen bilgiler, ör. söylentiler çoğu zaman çarpıtılmak yerine doğru çıkıyor. Davis'in araştırmasına göre söylentilerin %80-99'u şirketin kendisiyle ilgili tutarlı bilgiler açısından doğru. Ancak kişisel veya son derece duygusal bilgiler söz konusu olduğunda doğruluk düzeyinin o kadar yüksek olmayabileceğine inanıyor. Üstelik doğruluğu ne olursa olsun, "etkisi olumlu ya da olumsuz olsun, her şey söylentilerin etkisine işaret ediyor."

Söylenti kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler:

– üretim işçilerinin yaklaşan azaltılması;

– gecikme için yeni cezalar;

– organizasyonun yapısındaki değişiklikler;

– yaklaşan hamleler ve promosyonlar;

– son toplantıda iki yönetici arasındaki anlaşmazlığın ayrıntılı bir açıklaması;

– işten sonra kimin kiminle randevulaştığı.

4. İletişim süreci

İletişim süreci iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişidir.

İletişim sürecinin temel amacı, değiştirilen bilgilerin anlaşılmasını sağlamaktır; mesajlar. Ancak bilgi alışverişi gerçeği, alışverişe katılan kişiler arasındaki iletişimin etkinliğini garanti etmez. Elbette siz de iş yerinde arkadaşlarınız, aileniz ve iş arkadaşlarınızla etkisiz bilgi alışverişi durumlarıyla karşılaşmışsınızdır. Bilgi alışverişi sürecini ve etkinliğinin koşullarını daha iyi anlamak için iki veya daha fazla kişinin katıldığı sürecin aşamalarını anlamalısınız (Şekil 1).

Şekil 1. Bilgi alışverişi sürecinin basit bir modeli.

4.1 İletişim sürecinin unsurları

Bilgi alışverişi sürecinde dört temel unsur vardır.

1. Kaynak (veya gönderen)– mesajın yaratıcısı, bilgiyi bildiren ve ileten kişi. Kaynak şunlar olabilir: organizasyon; bireysel; bireyler grubu.

2. İleti - Kaynağın alıcıya ilettiği bilgi. Mesajların çoğu sözlü (sözlü) biçimde iletilir, ancak mesaj sözsüz de olabilir (jestler, yüz ifadeleri, grafik görüntüler). Gönderenin iletmek istediği fikir kodlanır, yani kelimelere, jestlere ve tonlamaya dönüştürülür. Kodlama bir fikri mesaja dönüştürür.

3. Kanal - bir mesajın kaynaktan alıcıya iletilme aracı. İyi bilinen kanallar konuşma ve yazılı materyaller, e-posta, video kasetler vb.'dir. Doğru kanalı seçmek önemlidir. Bilgi alışverişinin etkili olabilmesi için kanalın ilk aşamada ortaya çıkan fikre karşılık gelmesi ve kodlama için kullanılan sembollerin türüyle uyumlu olması gerekir.

4. Alıcı – bilginin hedeflendiği kişi. İletişim alıcının iyiliği için gerçekleşir. Alıcı, gönderenin beklediği eylemleri gerçekleştirerek fikri anladığını ortaya koyarsa bilgi alışverişi etkili olur. Bu eylemler geri bildirimdir.

5. Geribildirim– alıcının mesaja tepkisi. İletişimi dinamik, iki yönlü bir süreç haline getirir. İletişim sürecinde geri bildirim ne kadar aktif kullanılırsa o kadar etkili olur. Olumlu geri bildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edildiğini bildirir. Olumsuz geri bildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edilmediğini bildirir.

Geri bildirim, patronun iletişiminin ne kadar etkili olduğunu belirlemesine ve gelecekteki iletişimlerde "iletilen bilgi bloğunu netleştirmesine" olanak tanır.

Organizasyonel bir ortamda geri bildirim birçok yolla sağlanabilir. Yüz yüze iletişimde yönetici, alıcı(lar) ile sözlü alışveriş yoluyla veya anlaşmazlık veya yanlış anlaşılmayı ifade eden yüz ifadeleri gibi daha incelikli yollarla anında geri bildirim sağlayabilir. Aksi takdirde yönetici dolaylı (dolaylı) geri bildirim yollarına yönelmek zorunda kalacaktır. Örneğin üretkenliğin azalması, devamsızlıkların ve iş gücü devrinin artması ya da departmanlar arasındaki koordinasyon eksikliği iletişimin bozulduğunun göstergesi olabilir. Etkili bir lider, iletişiminin sonuçlarının farkında olmaya ve kuruluşun hedeflerine ulaşmada iletişimin değerini takdir etmeye çalışır.

Bilgi alışverişinde gönderen ve alıcı birbiriyle bağlantılı birkaç aşamadan geçer. Görevleri bir mesaj oluşturmak ve bunu her iki tarafın da orijinal fikri anlayıp paylaşacağı şekilde iletmek için kanalı kullanmaktır. Bu zordur çünkü her aşama aynı zamanda anlamın çarpıtılabileceği veya tamamen kaybolabileceği bir noktadır.

4.2 İletişim sürecinin aşamaları

Bir fikrin doğuşu. Bilgi alışverişi bir fikrin formüle edilmesi veya bilginin seçilmesiyle başlar. Hangi anlamlı fikrin veya mesajın paylaşılması gerektiğine gönderen karar verir. Ne yazık ki, çoğu iletişim girişimi bu ilk aşamada başarısız oluyor çünkü gönderen fikir üzerinde düşünmeye yeterince zaman ayırmıyor. Keith Davis bu adımın önemini vurguluyor: “Kötü bir mesaj parlak kağıt üzerinde veya hoparlörün gücü artırılarak iyileştirilemez. Sahnenin sloganı ise “Düşünmeden konuşmaya başlamayın”.

Bir değişimi etkili bir şekilde gerçekleştirmek için gönderenin birçok faktörü dikkate alması gerekir. Örneğin, performans değerlendirmeleri hakkında bilgi alışverişinde bulunmak isteyen bir yönetici, amacın astlarına güçlü ve zayıf yönleri ve performanslarının nasıl geliştirilebileceği hakkında belirli bilgiler iletmek olduğu konusunda net olmalıdır. Fikir, astların davranışlarına ilişkin belirsiz genel övgü veya eleştiri olamaz.

Kötü iletişim kuran yöneticiler kötü performans gösterebilirler çünkü üst düzey yönetim onlara bu şekilde davranır. Ancak siz üstlerinizden farklı bir konumdasınız.

Kodlama ve kanal seçimi. Bir fikri iletilebilecek bir mesaja dönüştürme süreci.

İletişim sürecinde kodlama, kod sisteminin seçimi ile başlar. Konuşma, yazma, jest ve poz verme yeteneği, gönderenin iletilen fikri kodlama becerisinde önemli bir rol oynar. Kodlama sistemi alıcı tarafından bilinmelidir. Kod sistemi olarak aşağıdakiler kullanılabilir:

– sözlü konuşmaya dayalı konuşma sistemleri;

– yazı sistemleri;

– vücut hareketlerinin belirtileri;

- işaret dili;

– video sistemleri; ses sistemleri (örn. Mors alfabesi), vb.

Kodlama sonucunda bir itiraz oluşur. Adresin anlamı göndericiye ait bir fikirdir. Aynı zamanda gönderen, mesajın amaçlanan anlamıyla yeterince algılanmasını beklemektedir.

Yayın.Üçüncü aşamada gönderen, alıcıya bir mesaj (kodlanmış bir fikir veya fikirler dizisi) iletmek için bir kanal kullanır. Birçok kişinin yanlışlıkla iletişim süreci zannettiği bir mesajın fiziksel aktarımından bahsediyoruz. Aynı zamanda gördüğümüz gibi iletişim, bir fikrin karşı tarafa iletilmesi için geçilmesi gereken en önemli aşamalardan sadece bir tanesidir.

Kod çözme. İletişim sürecinin tamamlanabilmesi için iletilen bilgi bloğunun alıcı tarafından kabul edilebilecek şekilde çözülmesi gerekmektedir. Her alıcı, iletilen bilgi bloğunu önceki deneyimleri ve fikirleri açısından yorumlar (kodunu çözer). İletilen bilgi bloğunun kodu ne kadar ayrıntılı bir şekilde çözülürse iletişim o kadar etkili olur. Kod çözme, gönderenin simgelerinin alıcının düşüncelerine çevrilmesidir. Gönderen tarafından seçilen semboller alıcı için tam olarak aynı anlama sahipse, alıcı, fikri formüle edilirken gönderenin aklında tam olarak ne olduğunu bilecektir. Eğer fikre herhangi bir tepki gerekmiyorsa, bilgi alışverişi süreci burada sona ermelidir. .

5. İletişim engelleri

Bilgi alışverişinde bulunurken belirli iletişim engelleri ortaya çıkabilir . Hem kişilerarası düzeyde hem de örgütsel iletişim düzeyinde bulunurlar.

5.1 Kişilerarası engeller

Kişilerarası engelleri değerlendirirken aşağıdakilere odaklanacağız:

1) algı engelleri;

2) anlamsal engeller;

3) sözlü olmayan engeller;

4) kötü geri bildirim;

5) dinleyememe.

1. Algı En genel şekliyle bilginin elde edilmesi ve işlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Bu süreç, dış ortamdan alınan bilgilerin işlenmesi, belirli bir sıraya konulması ve sistematize edilmesinden oluşur. Her insanın gerçeklik algısı farklıdır ve her zaman özneldir. İnsanlar aynı bilgiyi deneyimlerine bağlı olarak farklı yorumlarlar. Yargı temelleri arasındaki tutarsızlık, insanların ilgi alanlarına, ihtiyaçlarına, duygusal durumuna ve dış çevresine bağlı olarak bilginin seçici algılanmasına neden olabilir. Bilgi almak için görsel, işitsel ve dokunsal kanalları kullanan insan, kendisine gelen bilgilerin tamamını değil, yalnızca kendisi için özel anlam taşıyan bilgileri algılar. Pek çok durumda insanlar aldıkları mesajın yalnızca bir kısmını algılarlar; seçicilik nedeniyle, gönderen tarafından kodlanan fikirler çarpıtılabilir ve tam olarak anlaşılamayabilir. Deneyimlerimizle ya da önceden öğrendiğimiz kavramlarla çelişen bilgiler çoğu zaman ya tamamen reddedilir ya da bu deneyimlere ya da kavramlara uygun olarak çarpıtılır.

2. Anlamsal engeller.İletişimin amacı, iletişime konu olan bilginin yani mesajın anlaşılmasını sağlamaktır. İletişim kurarak ve semboller kullanarak bilgi alışverişinde bulunmaya ve anlayışa ulaşmaya çalışıyoruz. Kullandığımız semboller sözcükleri, jestleri ve tonlamayı içerir. Gönderen, mesajı sözlü ve sözsüz semboller kullanarak kodlar.

Sözlü sembollerin - kelimelerin kullanımını ele alalım. Anlambilim, kelimelerin kullanılma şeklinin ve kelimelerin aktardığı anlamların incelenmesidir. Kelimeler farklı insanlar için farklı anlamlara sahip olabileceğinden, birinin iletmek istediği şeyin, bilgiyi alan kişi tarafından aynı şekilde yorumlanması ve anlaşılması zorunlu değildir. Anlamsal farklılıklar çoğu zaman yanlış anlamalara neden olur çünkü çoğu durumda gönderen tarafından bir sembole atanan tam anlam hiç de açık değildir. Bir sembolün kendine özgü, içsel bir anlamı yoktur. Bir sembolün anlamı deneyim yoluyla ortaya çıkar ve sembolün kullanıldığı bağlama ve duruma göre değişir. Her insanın farklı bir deneyimi olduğundan ve her bilgi alışverişi eylemi bir dereceye kadar yeni bir durum olduğundan, hiç kimse bir başka kişinin gönderenle aynı anlamı sembole yükleyeceğinden kesinlikle emin olamaz. Anlamsal engeller, çok uluslu ortamlarda faaliyet gösteren şirketler için özellikle güçlü iletişim sorunları yaratabilir. Kültürel farklılıkların neden olduğu anlamsal engeller bilgi alışverişini ciddi şekilde engelleyebilir.

3. Sözsüz engeller. Aktarılacak fikirleri kodlamanın birincil yolu sözlü semboller (kelimeler) olsa da, jestler, gülümsemeler, göz ifadeleri, duruş vb. gibi sözsüz semboller sıklıkla kullanılır. Sözsüz iletişim, kelimeler dışında herhangi bir sembolü kullanır. Çoğunlukla sözsüz iletişim, sözlü iletişimle eş zamanlı olarak gerçekleşir ve kelimelerin anlamını artırabilir veya değiştirebilir. Sözsüz iletişimin başka bir türü, kelimeleri telaffuz etme şeklimiz, yani tonlama, ses modülasyonu, konuşmanın akıcılığı, duraklamalar vb. tarafından oluşturulur. Sözsüz engeller aynı zamanda insanların davranışlarındaki kültürel farklılıkları da içerebilir (örneğin, Japonca'da baş sallamak). “hayır” anlamına gelir ve diğer birçok ülkede rıza).

Çoğu durumda konuşma şeklimiz konuştuğumuz kelimelerden daha önemlidir. Aktarım için kullanılan sözel olmayan simgelerin iletilen fikirle örtüşmesini sağlamak gerekir.

4. Zayıf geri bildirim. Bazı mesajlar geri bildirim gerektirmez ancak bilgi alışverişini daha etkili hale getirmek için bunun iki yönlü olması gerekir. Geribildirim önemlidir çünkü alıcı tarafından alınan mesajın gerçekte amaçlanan anlamda yorumlanıp yorumlanmadığını belirlemeyi mümkün kılar. Etkili iletişimin önündeki engel, zayıf bir şekilde oluşturulmuş geri bildirim veya geri bildirimin olmaması olabilir.

5. Dinleyememe. Etkili iletişim, bir kişinin mesaj gönderme ve alma konusunda eşit derecede doğru olması durumunda mümkündür. Dinleyebilmeniz gerekiyor. Pek çok insan dinlemenin sadece sakin olmak ve diğer kişinin konuşmasına izin vermek anlamına geldiğini düşünür, ancak bu sadece dikkatli, odaklanmış dinleme sürecinin bir parçasıdır. Sunulan belirli konuları duyabilmek önemlidir. Gerçekleri algılamak yeterli değildir; duyguları dinlemeniz gerekir. Gerçekleri ve duyguları dinlemek, mesajı tam olarak dinlemektir, bu da durumu anlama yeteneğini artırır.

5.2 Organizasyonel engeller

Kişilerarası iletişimin yanı sıra örgütsel iletişimin önündeki engellerin de farkında olunmalıdır. Organizasyonlarda iletişim kusurludur. Mevcut iletişim sistemlerinin önemli bir sonucu, mesajların sistemden geçerken dönüşmesi veya değişmesidir. Bu, mesajın son alıcısının orijinal olarak gönderilenden farklı bir şey aldığı anlamına gelir ve bu da iletişim sürecinin amacına aykırıdır.

5.2.1 Uzay

Boşluk, “mesajın bazı yönlerinin silinmesi” anlamına gelir ve bunun nedeni, alıcının mesajın tüm içeriğini algılayamaması ve yalnızca yakalanabilecek şeyleri alması veya kaçırmasıdır. Daha sonra tartışılacak olan iletişim tıkanıklığı da boşluklara neden olabilir çünkü bazı mesajlar tıkanıklık nedeniyle işlenememektedir. Boşluk, kuruluşun belirli bölümlerinden geçerken belirli bilgi bloklarının silindiği kasıtlı olabilir. Çok sayıda mesaj, hiyerarşinin daha alt seviyelerinde yer alan çok sayıda kişi ve departman tarafından gönderildiğinden, en belirgin boşluklar yukarıya doğru iletişimdedir. Boşluklar yukarı doğru giderken iletişim filtresi olarak görünür. Kasıtlı olarak ihmal edilmesi durumunda, belirli türdeki bilgilerin atlanmasına ilişkin kriterlerin bilinmesi hayati önem taşımaktadır. Detayların kesilip mesajın özünün en üst noktaya aktarılması şeklinde boşluklar olabilir. Bu elbette idealdir, ancak pratik olarak ulaşılamaz çünkü genellikle mesajın içeriğinin bir kısmını gözden kaçırırlar.

5.2.2 Bozulma

Bozulma, bir kuruluştan geçerken mesajların anlamının değiştirilmesi anlamına gelir. Algıya ilişkin önceki tartışmadan, insanların kasıtlı veya kasıtsız olarak mesaj olarak aldıkları şeyleri seçici bir şekilde algıladıkları açıktır. Farklı kişiler mesaj gönderme ve alma konusunda farklı noktalarda olduğundan, iletimin gerçekleştiği bağlamda mesajların anlamında önemli bir çözülme yaşanmaktadır. Çoklu kesişim noktalarındaki anlamlı kriterler, farklı kişisel ve mesleki niteliklere ve iletişimcinin organizasyon içindeki konumuna bağlı olarak farklı bakış açılarına bağlı olarak farklılık göstermektedir.

Yatay iletişimdeki bozulmanın, organizasyon birimleri arasındaki hedef ve değer farklılıklarından kaynaklandığı görülmektedir. Seçici boşluklar ve çarpıklık veya “kodlama” kuruluşlara özgü değildir. Aileden topluma kadar tüm iletişim sistemlerinde meydana gelirler. Ancak kuruluşlar için hayati öneme sahiptirler çünkü kuruluşlar karar vermenin temeli olarak doğru iletişime bağlıdır.

5.2.3 Aşırı Yükler

İletişim sisteminin aşırı yüklenmesi sorunu, diğer sosyal varlıklara göre kuruluşlar için daha fazla tipiktir. Aşırı yükleme boşluklara neden olur ve distorsiyonu artırır. Ayrıca çoğaltma ve tazminata da tabidir. Aşırı yük durumunda telafi uyarlanabilir veya zayıf uyarlanabilir olabilir. Boşluklar ve çarpıklıklar zayıf adaptasyon olarak kabul edilir. Ancak bu normal bir durumdur.

Aşırı yük durumlarında kullanılan araçlardan biri de kuyruk oluşturmadır. Bu teknik, mesajların alınma zamanına veya benzeri kriterlere göre düzenlenmesinden oluşur. Sırayla hareket etmenin hem olumlu hem de olumsuz sonuçları olabilir. Yanlış öncelik sistemi kullanılırsa, alıcı için aslında çok daha önemli olanlardan önce daha az önemli mesajlar kullanılabilir. Aynı zamanda sıraya alma, alıcıların, genel aşırı yük nedeniyle mesajları gözetimsiz bırakmadan, geldikleri anda mesajlarla etkileşime geçmelerine olanak tanır.

Mesajlara öncelik atamak anlamına gelen filtreleme işlemi, kuyruklamanın faydalı bir modifikasyonudur. Buradaki kritik faktör önceliklerin niteliğidir. Birçok kuruluş, kuruluşun uygun eylemi gerçekleştirebileceği açıksa, en önemli mesajların sisteme girmesine izin veren değiştirilmiş bir önceliklendirme sistemi kullanır. Zaman elverdiğinde daha az önemli mesajlar alınır. Bu tip filtreleme sistemi tercih edilmelidir. Soru her zaman hangi filtreleme kuralının kullanıldığıdır.

Tartışılan sorunların tamamı örgütlerde iletilen bilgilerin yorumlanmayı gerektirmesinden kaynaklanmaktadır. Malzeme bolluğu nedeniyle aşırı yüklenme durumlarında yorumlama süreci etkisiz hale gelir. Sıralama ve filtreleme, mesajları önceliğe göre sıralamak için tasarlanmıştır. Önceden belirlenmiş herhangi bir öncelik sistemi, mesajların yorumlanmasının, bazı mesajların diğerlerinden daha önemli olduğunun kabul edilerek zaten yapılmış olduğu anlamına gelir. Böylece yorumlama, önceliklerin önceden belirlenmesine veya mesajların alınmasına bakılmaksızın gerçekleşir.

6. İletişim ağları

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak yöneticinin görevi, iletişim ağlarında dolaşırken bilginin anlamındaki kayıpları ve bozulmaları en aza indirmektir.

İletişimde "iletişim ağı" kavramı oldukça önemli bir konudur. İletişim ağı– iletişim sürecine katılan bireylerin bilgi akışlarının yardımıyla belirli bir şekilde bağlantıları. İki veya daha fazla kişi arasındaki mesaj akışlarını içerir, mesajın anlamının iletilmesinin mümkün olup olmadığına değil, organizasyonda geliştirilen akışlara odaklanır, ancak gönderilenler arasındaki boşluğun azalmasını veya artmasını etkileyebilir. ve bilgi aldı. Bir ağ genellikle bağlantılardan oluşur.

Tüm örgütsel özellikler arasında iletişim, deneysel araştırmaya en uygun olanıdır ve laboratuvar koşullarında incelenebilir. Çalışma grubu üyeleri arasındaki ana iletişim ağları incelendi (Şekil 2).

Hub ağı, uçtaki her kişinin iletişimlerini hub'a göndermesini gerektirir. Bu bir hiyerarşiyi ima eder, çünkü çevredekiler birbirlerine mesaj gönderemezler; Merkezin görevi koordinasyonu sağlamaktır.

Tekerlek tipi bir ağda, grubun her üyesi öncelik olmaksızın herhangi bir yönde iletişim kurabilir. Ortak kanal sistemi herkesin herkesle iletişim kurmasını sağlar.

Şekil 2. İletişim ağlarının temel biçimleri.

Tekrarlanan çalışmalar, doğru karar vermedeki verimliliğin bir kriter olarak kullanılması durumunda "direksiyon" sisteminin en iyi sistem olduğunu ortaya koymuştur. Diğer türler de bir hiyerarşi oluştururlarsa aynı derecede etkili olabilirler, ancak bu zaman alacaktır ve bu süre zarfında etkinlik azalacaktır. Görev ne kadar karmaşıksa iletişim ağını yapılandırmak da o kadar fazla zaman alır. Bu sonuçların bizim amaçlarımız açısından önemi, iletişim ister dikey ister yatay olsun, yine de hiyerarşik bir modelin ortaya çıkmasıdır. Dikey bir durumda hiyerarşi zaten mevcuttur, ancak resmi hiyerarşi "yeterlilik gücü" veya kişisel çekicilik tarafından değiştirilebilir. Yatay bir durumda hiyerarşinin ortaya çıkması kaçınılmazdır. İletişim organizasyon yapısının temelinde var olur; ama aynı zamanda gelişmesine de katkıda bulunur.

Bir kuruluşun hem resmi hem de resmi olmayan iletişim ağlarının etkinliği, yönetim bilgilerinin muhataplara ne kadar hızlı ulaştığı ve iletişim kanallarından geçtikten sonra ne kadar uygun kaldığıyla belirlenir.

Başarılı İletişim İçin On Emir.

1. İletişimden önce mesaja aktarılan fikirleri açıkça tanımlayın.

2. Her iletişimin gerçek amacını analiz edin.

3. Herhangi bir iletişimin tüm fiziksel ve insani ortamını analiz edin.

4. İletişimi planlarken başkalarına danışın.

5. Mesajın tonlamasına ve ana içeriğine çok dikkat edin.

6. Alıcı veya muhatap için yararlı ve değerli bir şey içerme fırsatlarından yararlanın.

7. İletişimin nasıl çalıştığına dikkat edin.

8. Sadece bugün için değil yarın için de iletişim kurun.

9. Kurulumdaki eylemlerin kelimelerle çelişmediğinden emin olun.

10.Başkalarını dinleme yeteneğini öğrenin.

7. Organizasyonlarda iletişimi geliştirmek

7.1 “Uzaktan” çalışma

Çoğumuz için ofis kendimiz için seçtiğimiz yerde olacaktır. Modern bir yönetici, ofisini mobil hale getirerek her yerde çalışma olanağına sahiptir. Taşınabilir iş istasyonları, bilgisayarlar, "dizüstü bilgisayarlar" - tüm bunlar ofis bilgi sistemlerinin neredeyse her yerden çalışmasını daha erişilebilir, daha ucuz ve daha hızlı hale getirdi.

Taşınabilir bilgisayar iş istasyonları, mobilite sınırlamasının üstesinden gelmiştir. Artık tüm çalışanları aynı anda tek bir yerde toplamaya gerek yok. Ofis herhangi bir yerde olabilir; evde (uzaktan çalışma), müşterinin evinde, otelde, trende ve hatta uçakta, çalışanın olduğu her yerde olabilir.

Şirket çalışanlarının genel merkezle iletişim kurmasına olanak tanıyan elektronik iletişim, ofis alanının hareketliliğini genişleterek insanların neredeyse her yerde olmalarına, ihtiyaç duydukları bilgileri toplamalarına, saklamalarına ve iletmelerine olanak tanır.

Elektro-optik iletişimin en son araçları, metin ile görselin birleştirilmesini ve iş toplantıları ve konferanslarının yürütülmesini mümkün kılmıştır.

Telekonferanslar, iş gezilerinde veya pahalı binaların ve tesislerin bakımında harcanan zamandan ve paradan tasarruf etmek anlamına gelir. Bu nedenle halen geleneksel olarak yapılan konferans ve toplantıların etkinliği büyük ölçüde artmaktadır.

Hepimiz telefonu nasıl kullanacağımızı biliyoruz ve artık bir mektup yazmak veya dikte etmek, yazışmaları okumak veya bir klasörde bir şey bulmak için başka bir ofise gitmeye gerek olmadığını biliyoruz. İş artık bir masanın üzerinden geçen bir kağıt akışıyla ilişkilendirilmiyor; yalnızca belirli bir çalışanla ilişkilendiriliyor. Dolayısıyla şu veya bu işi ne zaman ve nerede yapması gerektiğine karar vererek zamanını kendisine uygun şekilde düzenleyebilir.

Tüm bu faktörler, şirketin merkez ofisinde "kuşatmayı sürdürmek" için bir sekreter veya yöneticiye duyulan ihtiyacı açıklamaktadır. 60'lı yıllarda bir yönetici veya sekreter dahili telefon aracılığıyla ofisteki tüm ofislerle iletişim kurabiliyorsa, 90'larda bir yöneticinin ofisten kilometrelerce uzakta bulunup kurumun işlerini yönetmeye devam edemeyeceğini kim iddia edebilir?

7.2 Bilgi teknolojisi

Modern teknolojilerin kullanılması, “kağıtsız” çalışma yöntemlerinin tanıtılmasını amaçlamaktadır. Yöneticilerin çalışma zamanlarının çoğunu iş toplantılarında ve telefon görüşmelerinde geçirdiklerine dair yaygın bir inanış vardır.

Modern teknolojinin gelişmesi ve ofis işlerinde uygulanmasıyla birlikte, bilgileri yalnızca elektronik veya dijital biçimde depolamakla kalmıyor, aynı zamanda kağıt kopyalarını da saklıyoruz. Böylece depolanan bilgi miktarı iki katına çıkar, büyük klasörlerin bulunduğu metal dolap aynı yerde olur! Kağıtsız çalışma çağı henüz gelmedi. İnsanların %100 elektronik ofis ortamını hayata geçirme konusundaki direnci sürüyor. Aslında tüm bilgilerin sabit diskinizde saklanması sizi gelen evraklardan kurtarmaz. Teknoloji henüz istediğimiz seviyeye ulaşmadı. Ne istediğimizi bildiğimizi sanıyoruz ama teknoloji henüz ihtiyaçlarımızı tam olarak karşılayamıyor.

Bilgi teknolojisinin olumlu tarafı. Bilgi teknolojisi aşağıdaki hedeflere ulaşmamızı sağlar:

1. Bilgi edinme süresini kısaltın (yani, posta nedeniyle, bilgilerin yanlış adrese gönderilmesi nedeniyle veya yalnızca şirketteki izinli bir gün nedeniyle olası kullanılamaması nedeniyle bilgi edinmedeki gecikmeleri en aza indirin).

2. Gereksiz ve tekrarlanan işleri ortadan kaldırın (belgelerin yeniden yazılması, sıkıcı şekilde sıralanması ve aranması gibi gereksiz görevler).

3. İnsan kaynaklarının kullanımını optimize edin (akıl yürütme, inisiyatif ve değerlendirme gerektiren görevler için).

Bilgi teknolojisinin iyileştirilmesi iletişimin verimliliğini artırabilir veya azaltabilir.

Bu nedenle teknolojik gelişmeleri etkin bir şekilde kullanabilmek için kurallara uymak gerekir. Etkili iletişimin kuralları:

1. Hangi bilgilerin acil olduğunu belirleyin.

2. Hangi bilgilerin kime kopyalanması veya iletilmesi gerektiği.

3. Kime ve hangi bilgilerin alınması gerektiği.

4. Elektronik ve diğer belgelerin imha sıklığını ayarlayın.

5. Her iletişim türü için yanıt sürelerini belirleyin.

6. Belirlenen maksimum mesaj hacmini aşmayın.

7. Toplantı için kurallar geliştirin.

Bir kuruluş içindeki bilgi akışı, bilgi akışını düzenlemek için geri bildirim sistemleri kurarak, bilgi akışının yukarı ve aşağı akışlarını teşvik etmek için yönetim önlemleri alarak, talep sistemlerini konuşlandırarak, kuruluş içinde kullanım için bilgi materyali basarak ve modern bilgi teknolojisindeki ilerlemeleri uygulayarak geliştirilebilir. .

Çözüm

Dolayısıyla gelinen aşamada bilgi ve iletişimin önemi giderek artmaktadır. Zaman ve teknolojik ilerleme, üzerinde anlaşmaya varılması gereken kendi kurallarını belirler.

Tüm iletişim tekniklerini doğru kullanma bilgisi ve yeteneği, bir yöneticinin ana yönetim görevini çözmeye - kar elde etmeye - yaklaşmasına büyük ölçüde yardımcı olur.

İletişim süreci, yönetim etkisinin uygulanması sırasında bilgi akışını sağlar ve geri bildirim yoluyla bunu etkileşime dönüştürür, bu da yönetimin kalitesini önemli ölçüde artırır.

Herhangi bir organizasyondaki iletişim süreci karmaşıktır; bireysel özellikler, önyargılar ve yetenek farklılıklarının yanı sıra hiyerarşi veya uzmanlaşma gibi organizasyonel özellikler nedeniyle karmaşıktır. Ancak iletişim diğer organizasyon içi süreçlerin merkezinde yer alır: güç, liderlik ve karar alma.

İletişim sürecinin etkinliği, yöneticinin iletişim sürecindeki mevcut engelleri dikkate alıp almamasına bağlıdır. Şirketin örnek bir “yüzü” olabilmek için iletişim süreçlerindeki davranışlarınızı ve bilgiyi analiz etme yeteneğinizi geliştirmek, en uygun iletişim yöntemlerini kullanmak ve kullanılan her tekniğin tüm güçlü ve zayıf yönlerini bilmek gerekir. iletişim süreçleri.

Ancak “mükemmel” iletişim sistemi henüz yaratılmadı ve belki de hiçbir zaman yaratılmayacak. Doğal olarak her kuruluş, hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmak için hangi iletişim kanallarını kullanacağına kendisi karar verir.

Kaynakça

1. Baygot S.A., Efimchik E.E. Yönetimin Temelleri – 2. baskı. – Mn.: LLC “Informpress”, 2000.

2. Vesnin V.R. Yönetim: Diyagramlardan oluşan bir ders kitabı. - M .: Beyaz Alva, 1999.

3. Vesnin V.R. Yönetim: Ders Kitabı. – M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders Kitabı. – 4. baskı. – M.: Ekonomist, 2005.

5.Zverintsev A.B. İletişim yönetimi PR. – St.Petersburg: Soyuz, 1997.

6. Kabushkin N.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. – 5. baskı. – Mn.: Yeni bilgi, 2002.

7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Yönetimin temelleri. – M.: Delo, 2004.

8. Pocheptsov G. İletişim teorisi ve pratiği. – M.: Merkez, 1998.

9. Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson W.A. Organizasyonlarda yönetim: Kısalt. Lane İngilizceden – M.: İktisat, 1995.

10.Shapiro S.A. Etkin şirket işleyişi amacıyla organizasyonel iletişim: Eğitimsel ve pratik kılavuz - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007.

11. Örgütsel personel yönetimi: Ders kitabı. / Ed. VE BEN. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1997.

İtibarın kurumsal unsurları, daha önce de belirtildiği gibi, itibarın hem iç hem de dış yönleri olarak tanımlanmaktadır. Şirket çalışanları en önemli hedef kitledir. Bir yandan kuruluşun itibarının yaratıcıları ve taşıyıcıları, diğer yandan da onun aktif kullanıcılarıdırlar. Günümüzde personelle iletişim, küresel işgücü piyasalarında meydana gelen ciddi değişikliklerle ilişkilendirilen özel teknolojiler gerektirmektedir.

Teknolojik ilerlemenin tezahürlerinden biri, istihdamın azalmasına ve işgücü piyasasında yapısal değişikliklere yol açan emek tasarrufu sağlayan teknolojilerin hızlı gelişimidir. “Ömür boyu istihdam”, “sürekli istihdam” gibi kavramlar ortadan kalkıyor. Sonuç olarak, birçok çalışan işlerine çok fazla tutunmuyor ve her zaman onu daha çekici bir iş ile değiştirmeye hazır. Nispeten yakın zamanda ücretler bir işe başvururken belirleyici bir rol oynadıysa, bugün şirketlerdeki maddi koşullar neredeyse eşit hale geldi: yeni kurulan ancak dinamik olarak gelişen şirketler, değerli uzmanları büyük şirketlerden daha az olmamak üzere ödüllendirmeye hazır. Çalışmak için yer seçerken ana kriter kuruluşun otoritesidir. Bu çok sayıda anketle kanıtlanmaktadır. Örneğin, bir şirket Stqffline 2004 ve 2007 yıllarında başvuranların maddi olmayan motivasyon faktörlerini araştıran bir araştırma şu sonuçları aldı:

• o Başvuru sahibi için her şeyden önce şirketin istikrarı ve gelişimi için olumlu beklentiler önemlidir;
• o kuruluşun büyük ismine olan ilgi gözle görülür şekilde azalırken, kendini gerçekleştirme ve kişisel katkının tanınması olasılığına yönelik talepler arttı;
• o İş süreçlerinin şeffaflığı, kurumun ve liderinin itibarı gibi faktörlerin önemi yüksektir.

Başka bir deyişle, nitelikli çalışanı elde tutmak şöyle dursun, cezbetmek giderek zorlaşıyor; bu, çalışan bağlılığını artıracak yeni yaklaşımlar ve teknolojiler gerektiriyor ki bu, kuruma olan güveni güçlendirmeden mümkün değil. Bu nedenle şirket itibar yönetimi en önemli hedef kitlesi olan işgücüne odaklanmalı ve iç kurumsal iletişimin inşası itibar yönetiminin zorunlu bir bileşeni olarak değerlendirilmelidir. Fraser P. Seitel'e göre bir kuruluş çalışanlarına "ulaşmak" istiyorsa aşağıdaki ilkelere göre yönlendirilmesi gerekir.

Saygı. Her çalışanın kişiliğine saygı duyulmalı ve yaptığı işe değer verilmelidir.

Samimi geri bildirim. Bir çalışan, işinin dürüst bir değerlendirmesini bilmelidir.

Ahlaki teşvik. Bir çalışan, ortak amaca yaptığı katkılardan dolayı yönetici tarafından takdir edildiğini hissetmelidir. Yönetimin yardıma ihtiyacı var halkla ilişkiler-uzmanların değerli çalışanları ödüllendirecek bir mekanizma geliştirmesi. Maddi mallar iyi çalışmayı yalnızca kısmen teşvik eder.

Bu ilkelerin pratikte uygulanması, çalışanları yüksek verimli işler yapmaya ve birçok iş sorununu başarılı bir şekilde çözmeye motive etmeyi mümkün kılar; çünkü herhangi bir çalışan, kuruluşun kendisi için belirlediği hedeflere, hangi değerlere sahip olduğuna ve bunların olup olmadığına kayıtsız değildir. ona yakınlar. Harvard Business School profesörü John Kotter'a göre, kişi her zaman yaptığı işte harika bir şeyler bulmak ister ve emeğinin meyvelerinin insanlara faydalı olduğuna inanır. Bu fikir şirketin iç iletişim departmanının eski başkanı tarafından geliştirildi. Fotokopi Roger D. " Maslow'un temel insan ihtiyaçları piramidini çalışanların temel ihtiyaçlarına göre tahmin eden Aprix. Ona göre her şeyden önce çalışanların istikrarı ve şirketteki kendi önemini anlamaları önemlidir. Çalışan üç soruya cevap istiyor. İşim nedir? İşimi iyi yapıyor muyum? Performansımı değerlendirmek için hangi araçlar kullanılacak?

Başarılı şirketler çalışanların bu ihtiyaçlarını dikkate alır ve şirket içi faaliyetlerinde bunlara odaklanır. Örnek olarak marka portföyünü yeniden oluşturma ve pazar payını artırma hedefini koyan ve bunu iç iletişime güvenerek başaran British American Tobacco Ukrayna şirketinin uygulamasını düşünebiliriz. Geliştirilen iletişim programı, personelin devam eden stratejiyi anlamasını ve güvenmesini sağlamayı ve her çalışanın iş sürecine kişisel katılımını sağlamayı amaçladı. Program, her çalışanın temsilci olduğu "Mümkün Misyon" konseptine dayanıyordu. En iyi temsilciler ekibi ve şirketin ana hedeflerini, bunlara ulaşmaya yönelik strateji ve taktikleri içeren bir belge aldı. Tüm çalışanlara düzenli olarak "Günlük işlerim şirketin hedeflerine ulaşmasına nasıl yardımcı oluyor?" sorusunu yanıtlamaları gereken özel kontrol listeleri verildi. Şirket yönetimi, işgücüne yönelik özel bir brifing düzenleyerek devam eden eylemin tüm ayrıntılarını açıkladı ve ayrıca şirketin faaliyetlerinde yapılması planlanan olumlu değişiklikler hakkında canlı bir video gösterdi. Son olarak, bu projenin başarılı bir şekilde uygulanması durumunda ekibe iyi miktarda nakit ikramiye garantisi verildi. Bu iletişim programı sayesinde yüksek motivasyonlu personel elde edildi ve bu da şirketin iş sorununu başarılı bir şekilde çözmesine olanak sağladı.

İç iletişimin yardımıyla başka bir görevi yerine getirmek de aynı derecede önemlidir - kuruluşun otoritesini güçlendirmek. Çalışanlar ancak işletmelerinin faaliyetleri ve gerçek başarıları hakkında iyi bilgi sahibi olduklarında iş yerlerinden gurur duyabilirler. Modern bir organizasyon, iç bilgi boşluğunda normal şekilde çalışamaz. İngiliz şirketlerinin çalışanları arasında yapılan bir ankete göre, kuruluşlarındaki iletişimin etkisiz olduğunu düşünenlerin yüzde 60'ı önümüzdeki iki yıl içinde iş değiştirmeyi planlıyor. Ülkemizde henüz her şirket iç iletişimi yönetmede sistematik bir yaklaşımın önemini anlamıyor. Yönetim bazen haberleri ekiple paylaşmanın veya belirli yönetim kararları hakkında yorum yapmayı gerekli görmez. Sonuç olarak, saçma söylentiler ve spekülasyonlar tüm organizasyona yayılmaya başlar; çalışanlar geleceğe dair güvensiz hissetmeye ve üst yönetime güvensizlik duymaya başlar. Böylece, TNK ile BP'nin birleşmesi sırasında bilgi eksikliği nedeniyle işçiler, düşmanca bir devralmanın gerçekleştiğini, şirketlerin daha sonra daha iyi satabilmek için ucuza satın alındığını söylemeye başladı. Her iki takımdaki gergin durum, şirket içi iletişim kanallarının iyi işlememesi ve sıradan petrol işçilerinin internet erişiminin olmamasından kaynaklandı.

Bu örnek açıkça göstermektedir ki, iç halkla ilişkiler Hedef kitlesi kuruluşun çalışanları olduğundan kendine has özellikleri vardır, yani. Refahları doğrudan şirketin başarılı faaliyetlerine bağlı olan kişiler, bu nedenle bilgi ihtiyaçları dış izleyicilere göre önemli ölçüde daha yüksektir. Ek olarak, organizasyondaki gerçek durum hakkında diğerlerinden daha iyi bilgi sahibidirler, bu nedenle çalışanlarla çalışırken dış iletişimde uygulanan suskunluk, sessizlik, değişen vurgu veya dikkat odağı teknolojileri kabul edilemez.

Etkin çalışan iç iletişim kurmanın aşamalarını ele alalım (Şekil 4.5).

Pirinç. 4.5.

İlk aşamada kurum kültürünün ve iç iletişimin durumunun teşhis edilmesi, organizasyonda var olan temel değer ve standartların belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra bunları kuruluşun daha fazla gelişme için ihtiyaç duyduğu standartlar ve değerlerle karşılaştırmalısınız. İletişim akışlarındaki boşlukların nerede olduğunu ve bunların nasıl kapatılacağını belirlemek de aynı derecede önemlidir.

İkinci aşamada, çalışanların katılımıyla bir kurumsal medya sisteminin oluşturulmasını içeren birleşik bir bilgi alanının oluşumu başlar. Böylece tüm bilgi akışları yapılandırılır ve yönetilebilir hale gelir. Daha sonra, personelle görüşülmesini gerektiren sorunlu konuların bir listesini belirlemeniz gerekir. Kural olarak bunlar aşağıdaki konuları içerir: maaş artışı ve sosyal yardımlar; eğitim ve kariyer gelişimi için fırsat; istifalar ve atamalar; şirket geliştirme planları; kurumsal etkinlikler.

Üçüncü aşama, şirketin felsefesi, kurumsal değerleri, kurum kültürü vb. gibi önemli belgeleri içeren tek tip kurumsal kural ve standartların geliştirilmesini içerir. Çalışan güveni oluşturmanın önemli bir koşulu, gerçek ve beyan edilen kurumsal değerler arasındaki çelişkilerin ortadan kaldırılmasıdır. Bu, kuruluşun ulaşmaya çalıştığı hedeflerin ve bu hedeflere doğru ilerlerken kullandığı kuralların kurumsal bir kod biçiminde açıklanmasıyla yardımcı olabilir.

Dördüncü aşamada personel bağlılığını güçlendirecek adımlara özel önem verilmektedir. Bu amaçla, personelin personel gelişimi ve personelin sosyal korunması programı hakkında bilgi sahibi olmasını amaçlayan geniş bir bilgilendirme kampanyasının yürütülmesi gerekmektedir. Çeşitli kurumsal etkinlikler gibi önemli iletişim kanallarını unutmayın.

Beşinci ve son aşama ekipten geri bildirim alınmasıyla ilgilidir. Daha önce gerçekleştirilen faaliyetlerin etkililiğinin değerlendirilmesini ve sonuçların belirlenen hedeflerle karşılaştırılmasını içerir. Buna dayanarak, organizasyondaki değişiklikler veya takımdaki ruh halindeki değişiklikler, sahiplik yapısındaki değişiklikler vb. durumunda iç iletişim sistemi düzeltilir.

Ekip yaşayan bir organizma olduğundan ve dış koşulların, değişen hedeflerin, hedeflerin ve iş koşullarının etkisi altında sürekli değiştiğinden, bir iç iletişim sistemi oluşturmaya ilişkin yukarıda açıklanan çalışma sürekli olarak gerçekleştirilmelidir. Bu bakımdan bilgi aktarımı için operasyonel kanalların sağlanması çok önemlidir. Ağ kaynaklarından ekip ile yönetim arasındaki toplantılara kadar seçimleri oldukça geniştir.

Büyük şirketler genellikle çalışanlar arasında çok kanallı etkileşimler sağlamaya çalışır. Aynı zamanda ekip çalışmasını başarılı bir şekilde organize etmek için bir web sitesi ve kurumsal e-posta ile idare edebilirsiniz. Dahili web sitesi, şirket içindeki farklı çalışanlar ve departmanlar arasında iletişim kolaylığı sağlarken, aynı zamanda çeşitli departmanların çalışmaları hakkında faydalı bilgiler sağlayan bir kaynaktır. Örneğin, Alfa-Bank'ta iç iletişimin ana araçları, dahili kurumsal web sitesi ve çalışanları bankada meydana gelen olaylar, değişiklikler ve yenilikler hakkında derhal bilgilendiren çevrimiçi dergi Alfa-Navigator'dur.

Birçok şirket hızlı bilgi sağlamak için posta listelerini kullanır. e-posta ki bu çok kullanışlıdır. Ancak kurumsal postaları dikkatli kullanmanız gerekir çünkü istisnasız herkese günlük bülten göndermek, normal spam gibi mesajların bir süre sonra okunmadan silinmesine neden olabilir.

Tüm görevlerin çözülmesi ancak personel servisi ile alandaki uzmanlar arasındaki yakın işbirliği ile mümkündür. halkla ilişkiler, çünkü kuruluşun personel yönetimi ve itibar yönetimi, yönetim stratejisinin eşdeğer unsurları haline gelir. Daha önce, resmi idari düzenlemelere göre çalışanlarla çalışan İK görevlilerine, yönetim ile işgücü arasında aracı rolü veriliyordu. Çalışanlarla etkili iletişim kurmaya yönelik modern yönetim standartları, ekiple kişisel olmayan resmi temasların terk edilmesini, bunun yerine her çalışana anahtar bilgilerin ve kurumun otoritesini güçlendiren kurumsal değerlerin iletilmesini mümkün kılan zengin bir iletişim araçları cephaneliğinin kullanılmasını içerir. şirket. Uzmanlar bu becerilere daha büyük ölçüde sahiptir halkla ilişkiler-bölümler.

Bir iç iletişim yöneticisi için üç nitelik çok önemlidir (Şekil 4.6).

Pirinç. 4.6.

Dahili uzman halkla ilişkilerşirkette neler olup bittiğini, çalışanların nasıl bir ruh halinde olduğunu, ne gibi soruları olduğunu duymalıdır. Çalışanların davranışlarını, buna veya bu bilgiye, yeni projelere ve yönetimin yönetim kararlarına nasıl tepki verdiklerini gözlemlemek de aynı derecede önemlidir. Son olarak, bir iç uzman halkla ilişkiler-iletişim eşit derecede hem ekibin hem de üst yönetimin “sesidir”. İzleyicilere aktarmanın yeterli biçimlerini ararken, şirketteki tüm bilgi akışlarını kendi içinden geçmelidir. Böyle bir uzman, çalışanları çeşitli girişimlere dahil edebilen ve çalışanları motive etmek için çaba gösterebilen şirkette bir liderdir. Başarılı çalışmasının bir göstergesi, çalışanların başka bir departmana veya yönetime bilgi aktarmada aracı olarak kendisine başvurma arzusu olarak düşünülebilir.

Yukarıdakilerin tümünü özetleyerek, şirketin itibarını güçlendirmeye ve çalışan bağlılığını artırmaya yardımcı olan ana iletişim teknolojilerine daha yakından bakalım.

Nesterov A.K. Kuruluşun itibarı // Nesterov Ansiklopedisi

Bir kuruluşun itibarını oluşturmak, onun davranışını, kuruluşun kurum kültürünü yansıtan değerlere ve onu rakiplerinden ayırabilecek ayırt edici özelliklere tabi kılar.

Kurumsal itibar yapısı

- bu, bu kuruluşun ve pazardaki ürünlerinin alıcılar, müşteriler, tedarikçiler, rakipler tarafından algılanmasının yanı sıra kuruluşun yaratıcıları, sahipleri ve çalışanları açısından vizyonu da dahil olmak üzere bir işletmenin kapsamlı bir özelliğidir. .

Sonuç olarak, kuruluşun davranışı, ilgili grupların ona karşı tutumuyla belirlenen kuruluşun olumlu itibarının korunmasına tabi olmalıdır. Dolayısıyla bir kuruluşun itibarı, belirli bir pazar segmentindeki kuruluşun nitelikleri, avantajları veya dezavantajları hakkında güçlü bir görüşü yansıtır.

Kurumsal itibar yönetimi bu görüşünü kuruluş yönetiminin ve sahiplerinin çıkarlarını karşılayacak biçimde sürdürme hedefini güder.

İtibarı oluşturan unsurların hem örgütün kendisi hem de örgütün eylemleri üzerinde farklı etkileri vardır. İtibar oluşumunun bir parçası olarak yönetimsel etkinin uygulama noktaları aşağıdakileri içerir:

• Kuruluşun imajı ve pazardaki konumu,
• Birinci kişinin yetkisi,
• Kuruluşun pazardaki itibarı,
• organizasyon kültürü.

1. “İmaj” ve “itibar” kavramlarının karşılaştırmalı analizi

“İmaj” kavramına gelince, tanımı büyük ölçüde İmajoloji Akademisi'ndeki ortak görüşlere dayanmaktadır. Bu yüzden:

Görüntü (İngilizce'den Görüntü - görüntü), insanların ruhunda oluşan, değerlendirici bir tutuma sahip oldukları ve bir görüş biçiminde tezahür eden bir nesnenin görüntüsüdür. Bu, göstergebilimsel, bilişsel, mecazi ve duygusal bileşenleri içeren karmaşık bir eğitimdir. Bu, pratik psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi, pedagoji, akmeoloji, fizyonomi, kostümoloji ve pazarlama alanlarında geliştirilen çok disiplinli bir kavramdır. Bu, yaratıcılarının hedeflerini yakalayan ve gerçekleştiren ve buna göre ekonomiye ve tanıtım ve satış uygulamalarına yansıyan üç seviyeli bireysel, grup veya kitle bilinci olgusudur.

İtibar, konunun erdemleri ve dezavantajları hakkında genel bir görüştür; İlgili tarafların - paydaşların (çalışanlar, yatırımcılar, alacaklılar, analistler, yetkililer, medya vb.) şirketin avantajları ve dezavantajları hakkında, onunla ilgili karar almayı belirleyen bir dizi görüşü. İmajın, itibarın bir bileşeni olmak. gerçek eylem ve olgulardan oluşması bakımından ondan farklıdır. Örneğin, bir şirketin profesyoneller arasındaki itibarı, daha geniş bir kitledeki imajıyla hiç örtüşmeyebilir. Bununla birlikte, pazarlamada itibarın görevi, imajın çözdüğü görevle aynıdır: pazara yeni mal ve hizmetlerin sunulmasına yardımcı olmak, organizasyonu rakiplerin eylemlerinden korumak ve güvenilir ortakları çekmek.

Yirminci yüzyılın ortalarına kadar “itibar” kavramı “şeref” ve “onur” kavramlarıyla eş anlamlı olarak algılanmış ve bir kişiyi karakterize etmek için kullanılmıştır. Son yıllarda bu kavram, yalnızca bir kişiye değil aynı zamanda bir kuruluşa da uygulanarak daha geniş bir şekilde yorumlanmaya başlandı.

Şerefiyenin iş ve kapitalizasyon üzerindeki etkisi piyasa prizmasından görülmelidir.

İktisadi Bilimler Adayı, Uluslararası İtibar Araştırma Grubu'nun kurucusu ve başkanı, “Ekonomi ve Girişimcilik” dergisinin baş editörü, “Bir Kuruluşun Ticari İtibarı” kitabının yazarı Sergei Viktorovich Gorin'e göre, okurken İşletme itibarının kapitalizasyon üzerindeki etkisi, bir işletmenin itibarının, kapitalizasyonu değiştiren faktörlerden sadece biri olduğu dikkate alınmalıdır. Uluslararası İtibar Araştırmaları Araştırma Grubu'nun araştırması, sermaye kullanımını belirlerken gelişen piyasa ilişkileri koşullarında imaj ve itibarın önemini abartmanın haksız olduğunu gösteriyor. Bunun birkaç açıklaması var:

1. Kapitalizasyon bir bakıma bir işletmenin spekülatif ve benzeri yönleriyle piyasa tarafından değerlendirilmesidir. Finansal piyasada bir işletme değerlemesi olarak kapitalizasyon oluşur. Gelişmiş finansal piyasalarda, özellikle ABD ve Japonya piyasalarında, itibar ile kapitalizasyon arasındaki korelasyon önemlidir. Rusya finans piyasası zayıf ve gelişmemiş bir piyasadır. Çoğunlukla, bir işletmenin imajındaki ve itibarındaki iyileşmeyi yeterince değerlendiremiyor ve buna karşılık gelen kapitalizasyon artışını sağlayamıyor. Ayrıca Rusya borsası da kapalı. Sınırlı sayıda piyasa katılımcısı, yatırım alıcısı olarak ek rekabetten mahrum kalan ve artan itibar nedeniyle değil, rakiplerin yokluğu nedeniyle sermayelerini artırabilen dev işletmeler için faydalıdır.

2. İmaj ve itibar oldukça incelikli rekabet araçlarıdır ve bunların kullanımı gereksiz derecede risklidir. Rus iş dünyasının kendi imajına ve itibarına Batı'dakiyle aynı ciddiyeti göstermemesi, gelişmekte olan bir piyasa ekonomisi için kesinlikle normal bir durumdur. Ayrıca kamuoyu, “Batılı” iş yapma ilkelerini (vergi kaçakçılığı, telif hakkı ihlali, “gri” maaş ödeme planları vb.) ihlal eden kuruluşlara oldukça sadıktır.

BT iş yayını CRN/RE'nin (IT Business) yayıncısı ve genel yayın yönetmeni Elina Zolotova'ya göre, birçok kişi gerçekte PR faaliyetlerinin konusunun imaj değil itibar olduğuna inanıyor. “İtibar” kelimesi yabancı ders kitaplarında neredeyse hiç geçmiyor. Ancak Batılı (ve Doğulu) Halkla İlişkiler uzmanları tarafından kullanılan "imaj" kavramı, genellikle biz Rusya'da itibar demeye alışkın olduğumuz şeyi içerir. Bazı uzmanların imajın itibardan daha karmaşık bir kavram olduğuna ve bunu içerdiğine inanmasının nedeni bu olabilir; diğerleri ise tam tersine imajın itibarın bir parçası olduğuna inanıyor; bazıları ise bunların örtüştüğünü söylüyor ancak ikisi de diğerini tamamen kapsamıyor.

“İmaj” ve “itibar” kelimelerinin çağrışım alanları üzerine küçük bir çalışma yapılmıştır. 52 kişiyle görüşme yapıldı. Bunlar hem halkla ilişkiler uzmanı hem de bu meslekten uzak kişiler olmasına rağmen açıklamalarının pek çok ortak noktası olduğu ortaya çıktı.

Çalışmanın görevi şu şekildeydi: Her biri “imaj” ve “itibar” kelimeleriyle ilişkilendirilen 10 kelimeyi adlandırın; bu kavramlara ilişkin kendi tanımlarınızı verin; tabelaları asın"<», «>", "=" "imaj" ve "itibar" kelimelerinin arasında; Bu kavramlar arasındaki farkı açıklayınız.

Çalışmanın sonuçlarına göre “imaj” kelimesinin çağrışım alanı şuna benzer: stil (şıklık, zevk); bireysellik, özgünlük; biçimlendirin, yaratın, değiştirin; görünüm, görünüş; yapay, sahte; çekici, güzel. Birçoğu şu ya da bu şekilde kişinin görünümüyle ilgili kelimeleri adlandırdı: gözlükler, saç modeli, kıyafetler, cilalı ayakkabılar vb.

Yani insanlar tarafından en sık bahsedilen tüm kelimeler (isimler ve sıfatlar) nesnenin DIŞ özelliklerine atıfta bulunur. En popüler kelime "stil" dir. Hemen hemen tüm fiiller, bir nesne üzerinde belirli bir amaca yönelik eylemin gerçekleştirildiğini gösterir.

Bu sonuç, Büyük Cyril ve Methodius Ansiklopedisi'nde (BECM) verilen görüntünün tanımıyla tamamen tutarlıdır: “IMAGE (İngilizce görüntü, Latince imago'dan - görüntü, görünüm) kasıtlı olarak oluşturulmuş bir görüntüdür (bir kişinin, fenomenin, nesnenin) ), popülerleştirme, reklam vb. amaçlarla biri üzerinde duygusal ve psikolojik etki yaratmak üzere tasarlanmış." "İtibar" kelimesine gelince, burada çağrışımsal alanın tablosu farklıdır: iyi, olumlu, kötü, kötü, kararmış, şımarık; İş; zaman; hak etmek, fethetmek; koruyun, ilgilenin; kalite, güvenilirlik; görev, sorumluluk; otorite, saygı; profesyonellik, nitelikler.

Ve bu durumda çalışmanın sonucu BEKM'de verilen itibar tanımıyla çelişmemektedir: “İTİBAR (Fransız itibarı), birinin, bir şeyin kalitesi, avantajları ve dezavantajları hakkında oluşturulan genel kanaattir.”

Yani imaj, bireyselliktir, stildir ve beğenidir; itibar – otorite, kalite ve güvenilirlik. İmaj oluşuyor; itibar kazanılır ve korunur. İmaj - çekici, yapay, itici; itibar - iyi ya da kötü.

Genel olarak, "itibar" kelimesi, nesnenin özüyle ilgili sağlam, gerçek bir şey ve dış tezahürlerle "imaj" ile ilişkileri çağrıştırır. "İmaj" ve "itibar" terimlerinin karşılaştırılmasında, imaja karşı açıkça olumsuz bir tutum vardı - yapışkan, iğrenç, yapay bir şey ("Sprite"). Katılımcıların neredeyse tamamı (reklamcılar bile!) "İmajın hiçbir şey olmadığını, itibarın her şey olduğunu" düşünüyor.

Frank Jefkins imajı şu şekilde tanımlıyor: “Kurumsal imaj, bir organizasyonun bilgi ve deneyime dayalı bir izlenimidir. PR'ın amacı, insanların bilgi ve deneyimlerini artırarak organizasyonu mümkün olduğunca net bir şekilde anlamalarını sağlamaktır. Tıpkı bir kişinin karakterinin daha yakından tanıdıkça değişmesi gibi, imaj da çeşitli temas gruplarının düşüncelerinde gelişir. Kurumsal imaj, bir kuruluşun karakteridir ve bir kuruluşun nasıl davrandığı, insanların ona ilişkin algısını etkileyecektir."

Bu nedenle, "imaj" ve "itibar" kavramlarının birbirini tamamladığını, form ve içerik birliği içinde bir nesnenin bütünsel bir imajını yarattığını düşünüyorum. İmaj, bir nesnenin büyük ölçüde duygusal (irrasyonel) düzeyde, itibarın ise rasyonel düzeyde algılanmasıdır. İtibar rasyonel bir DEĞERLENDİRME içerir - bu iyi/kötü çünkü... İmaj, bir kuruluşun emsallerinden FARKLARINI yakalar; kuruluşun faaliyetlerinin dış yönlerinin algılanmasıyla, kendisini kamuya nasıl "sunduğuyla" ilişkilidir; .

Kuruluşun imajının özellikleri

Bir kuruluşun imajı, faaliyetleri hakkında fikir veren bir dizi özellik tarafından belirlenir. Her türlü organizasyon ve işletmenin doğasında bulunan ve özelliklerine göre yorumlanan temel özellikler vardır. İmaj için önemli olan özelliğin kendisi değil, onun hakkında profesyonel araçlarla oluşturulabilecek ve kuruma olumlu imaj kazandıracak fikirdir. Sıralanmamış biçimde (sıralama kuruluşun özelliklerine bağlı olduğundan), bu özellikler aşağıdaki gibi sunulabilir:

1. En genel haliyle, yetenekleri, tutumları, değer yönelimleri, sosyo-psikolojik özellikleri ve dış verileri hakkında bir fikir temelinde inşa edilen kuruluş başkanının imajı.

2. Personelin fiziksel, psikofizyolojik ve sosyal verilerini, kültürünü, mesleki yeterliliğini, kişisel özelliklerini, görsel ve işitsel özelliklerini vb. yansıtan imajı.

Bir kuruluşun, kamuoyunun ve çeşitli sosyal grupların kuruluş hakkındaki fikirlerine ve toplumun siyasi, ekonomik ve kültürel yaşamındaki rolüne dayanarak oluşturulan sosyal imajı.

Bir kuruluşun tüketicilerine ve müşterilerine sunduğu ürün veya hizmetlerin fiyat ve kalitesi, işlevsel değeri, ayırt edici özellikleri ve benzersizliği hakkında fikir içeren imajı.

Kurumun iş kültürü ve tarzı, sosyo-psikolojik iklimi, personelin kurumun konforunu ve güvenilirliğini algılaması, olumlu imajın oluşması için güçlü bir potansiyel oluşturmaktadır.

Tesislerin tasarımı, ulaşım ve kurumsal semboller dahil olmak üzere dış nitelikler (kurumsal tasarım, kurumsal kimlik, kuruluşun görsel imajı).

7. Tüketiciler ve ortaklar açısından ticari itibar, rekabet gücü, yenilikçilik potansiyeli, istikrar ve güvenilirlik de dahil olmak üzere bir kuruluşun ticari faaliyetinin bir özelliği olarak iş imajı.

Bir kuruluşun imajının çekiciliğini gösteren bazı genel kriterleri vurgulayalım:

· Kuruluşun üst düzey yöneticilerinden veya sahiplerinden, tüketicilerinden, ortaklarından, üçüncü taraf girişimlerden ve bu kuruluşla doğrudan ilişkili olmayan kuruluşlardan ve ayrıca kuruluşun kendi personelinden kuruluşun faaliyetlerine ilişkin olumlu değerlendirmeler.

· Kuruluşun tüketicilerinin ve personelinin korunması yoluyla ürünlerin, malların veya hizmetlerin yüksek kalitesiyle ortaya konan kuruluşun rekabet gücü.

· Kuruluşun kendisine duyulan güven ile ortaya çıkan itibarı, tüketicilerin ve ortakların tamamlayıcılığı, kuruluşun, tüketicileri arasında olmayanlar da dahil olmak üzere farklı sosyal gruplar tarafından tanınması.

· Kuruluşun faaliyetlerinin medya tarafından olumlu değerlendirilmesi, bu değerlendirme büyük ölçüde sosyal olarak onaylanmış faaliyet normlarının tanınmasıyla sağlanır: hayırseverlik, kültüre yardım, eğitim, çocukluk vb.

· Organizasyon personelinin mesleki yeterliliğinin geliştirilmesi, faaliyetlere ve değişikliklere psikolojik hazırlığının sağlanması.

Çözüm

Hiç şüphe yok ki iyi bir itibar, sermayelendirmeyi doğrudan etkileyen değerli bir maddi olmayan varlıktır. Uzmanlara göre, örneğin ABD'de yöneticilerin yüzde 96'sı iyi bir itibarın şirketleri için son derece önemli olduğuna inanıyor, yüzde 77'si markalarının tanıtımına katkıda bulunduğuna inanıyor, yüzde 61'i bunun iyi bir itibar olduğuna inanıyor. en iyi uzmanları işe çekmelerine olanak tanıyan hak edilmiş bir itibar.

Olumlu imajını ve itibarını güçlendirmek için sektör düzenleyicisinin çok geniş bir hedef kitleyle yapıcı bir diyalog kurması gerekiyor: bunlar diğer hükümet organları, çeşitli kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve kamu kuruluşları, sektör iş dünyası, analistler, Rus ve yabancı medyadır. Ancak birçoğu bakanlığın iyi itibarından da yararlanıyor; halkın ve yatırımcıların şirketlere olan güveni artıyor, yerli ve yabancı ortaklarla ilişkiler güçleniyor.

Elbette, yüksek kaliteli bir ticari itibar, yetkin bir PR'dan çok, doğru kararların ve gerçek başarıların bir ürünüdür. Ancak sağlıklı rekabet koşullarında zamanında duyulması ve doğru anlaşılması çok önemlidir. İmajınıza ve itibarınıza dikkat etmezseniz, onları yaratmak ve geliştirmek için çok ve titizlikle çalışmayın, onları hedef grupların temsilcilerinin zihninde sağlamlaştırıp sürdürmeyin, o zaman - en iyi ihtimalle - idare edecekler. kendi deneyimleri ve hayal güçleri. Ve örgütün kendiliğinden oluşan imajı da istediğimiz kadar pembe olmayabilir. Ve en kötü durumda, zeki Henry Ford'un uyardığı gibi, rakiplerimiz itibarımızı ele geçirecek.

Başvuru

Kullanılmış literatür listesi

1. Jefkins F., Yadin D. HALKLA İLİŞKİLER: Üniversiteler için bir ders kitabı. İngilizce'den çeviri B.L. tarafından düzenlenmiştir. Eremina. - M.: BİRLİK-DANA, 2003.

2. İmajoloji. İnsanları nasıl memnun edersiniz: Ders Kitabı / Shepel V.M. - M.: Halk Eğitimi, 2002. - 576 s.

Komarov A.A. “Çekici görüntü” // Kişisel Karışım. - 2006. - 1 numara.

Korolko V.G. Halkla ilişkilerin temelleri. - Kiev. - 2002.

Popova S.P. "Kurumsal konumlandırma mitleri" // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2005. - Sayı 9.

Pocheptsov G.G. İmajoloji. - 2. baskı, düzeltildi ve genişletildi. - M.: “Refl-kitap”, K.: “Vakler”, 2001. - 704 s.

Proskurin V.N. “İmaj oluşumu konusunda” // Basın servisi. - 2007. - 1 numara.

Suvorov D.S. “Kendiniz yapın veya yeni başlayanlar için olumlu bir imaj oluşturmaya yönelik bazı ipuçları” // Profil. - 2007. - Sayı 4.

Timofeev M.I. Halkla ilişkiler (halkla ilişkiler): Ders kitabı. - M .: RIOR Yayınevi, 2005. - 158 s.

Chumikov A.N. Halkla ilişkiler: Ders kitabı. Fayda. - 3. baskı. - M .: Delo, 2001. - 296 s.

Fokina T.P. Organizasyon teorisi ve organizasyonel tasarım. - Saratov, 1998.

Shepel V.M. İmajoloji: kişisel çekiciliğin sırları. - M., 2004.

Yakovlev I.Yu. “Modern dünyada görüntünün rolü” // Kommersant Power. - 2006. - Sayı 33.