İK stratejilerinin geliştirilmesi. Personel yönetimi stratejisi geliştirmenin aşamaları ve yöntemleri

Kuruluşun stratejik hedefleri

Kuruluşun dış ve iç ortamının analizi

Bir organizasyon stratejisi seçme (kurumsal, iş stratejisi)

Personel yönetimi alanında stratejik analiz

Personel yönetimini etkileyen dış faktörlerin analizi

Personel yönetimini etkileyen iç faktörlerin izlenmesi, analizi, teşhisi

Kuruluşun makro ortamındaki faktörlerin analizi

Ülkedeki sosyal ve ekonomik politika

Demografik durum

Sosyal ve çalışma ilişkileri alanındaki mevzuat

Sivil toplumun gelişmişlik düzeyi vb.

Organizasyonun mikroçevresel faktörlerinin (yakın çevre) analizi

Yerel işgücü piyasasının durumu ve yapısı

Bölgedeki istihdam düzeyi

Bölgenin sosyo-kültürel alanının durumu, şehir

İstihdamda rekabet düzeyi

Rakiplerin personel politikaları vb.

Kurumsal faktörlerin analizi

Organizasyonel Hedefler Liderlik Tarzı

Rekabet avantajlarının mevcudiyeti

Kuruluşun mali durumu

Paylaşılan değerler ve organizasyon kültürü

Personel politikasının ilkeleri vb.

Personel yönetim sisteminin analizi

Personel yönetiminin amaç ve hedefleri

Fonksiyonlar, organizasyon yapısı

personel yönetim sistemleri

Personel yönetiminin ilkeleri

Personel yönetimi yöntemleri

Personel sayısı ve dinamikleri

Personel yapısı

Personel cirosu

Personelin mesleki ve nitelik düzeyi

Yöneticilerin ve uzmanların yeterlilik düzeyi

Personel ücretinin düzeyi ve yapısı vb.

İK stratejisinin bireysel bileşenleri için stratejik alternatiflerin geliştirilmesi

Personel için yeni mesleki ve nitelik gereksinimlerinin geliştirilmesi

İşe alım yöntemleri ve kaynakları

Personel ücretlendirme formları ve sistemleri

Personel gelişiminin yönleri ve yöntemleri

Personelin optimum kullanımı

Ön hazırlık

sahne

BENsahne

Aşama II

Çalışan sayısı tahmini

Kuruluşun işlevsel bir stratejisi olarak personel yönetimi stratejisinin seçilmesi

Aşama III

Seçim kriterleri

Personel risk değerlendirmesi

Yeterli kaynakların mevcudiyeti

İK stratejisinin esnekliği

Personel yönetimi çalışanlarının yüksek düzeyde yetkinliği

Kuruluşun stratejisiyle uyum

Geçici kısıtlamalar

İK stratejisinin uygulanması

IVsahne

İK stratejisini uygulamaya yönelik bir plan hazırlamak

Stratejiyi uygulamaya yönelik eylemleri koordine edecek bir çalışma grubunun oluşturulması

Strateji uygulamasının ilerlemesinin izlenmesi

Personelin stratejik değişikliklere direncini ortadan kaldıracak tedbirlerin geliştirilmesi

Personel yönetim sisteminin fonksiyon bileşiminde ve organizasyon yapılarında değişiklik yapılması

Gerekirse İK stratejisini ayarlamak

Şekil 1. Personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması aşamaları

Pirinç. 2 PM stratejisini seçmek için model

Bir yönetim stratejisinin geliştirilmesi, dış ve iç çevresel faktörlerin analizine dayanır. (Tablo 3)

Analiz için şunları kullanıyoruz:

PEST analizi

değişen

Çevresel faktörlerin değerlendirilmesi.

Analiz sonucunda organizasyonun personel alanındaki güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditler belirlenir.

Tablo 3

Organizasyondaki dış çevre, ortam ve iç durum analiz edildikten sonra, bakış açısına göre fırsatların ve tehditlerin yanı sıra güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi gerekir. YUKARI. SWOT faktörleri sıralanır ve SWOT matrisine girilir. (Şek. 3)

Şek. 3. İK'nın güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, fırsatlarını ve tehditlerini analiz etmek için kullanılan Thomson-Strickland Matrisi

PM stratejisini uygulama sürecinin amacı –Bir bütün olarak kuruluşun yapısal bölümlerinin ve yönetim sisteminin stratejik planlarının geliştirilmesi ve uygulanmasının birliğini sağlamak.

Uygulama Süreci Hedefleri PM stratejileri:

PM stratejisine uygun olarak genel idari görevlere öncelik verin.

Organizasyonun farklı bölümleri arasındaki etkileşimlerin değişmesi

Kaynak Tahsisi

Kuruluşun yönetimi için bilgi normatif, metodolojik ve yasal sistemlerin oluşturulması. (tüzükteki değişiklikler, departmana ilişkin düzenlemeler)

Seçilen stratejiyi uygulamak için seçilen PM stratejisi ile kuruluşun faaliyetleri ve PM hizmeti arasında bir yazışma kurun.

Özelliklere göre uyumluluk:

• Örgütsel yapı.

  Teşvik sistemi

  Normlar, kurallar, değerler, inançlar.

  Çalışan nitelikleri.

3. Bir bütün olarak kuruluşun yönetim tarzı için gerekli ve uygun yönetim stratejisinin seçilmesi.

! Yönetim hizmetinin merkezileşme/merkezileşme derecesi.

Stratejinin uygulanmasına ilişkin kurallar.

Tüm amaçlar, hedefler ve stratejinin kendisi, kuruluşun her çalışanına zamanında ve eksiksiz olarak iletilmelidir.

Kuruluşun genel yönetimi ve PM hizmeti, PM için stratejik planlar geliştirmeli, bu planların gerekli kaynaklarla uygulanmasını sağlamalı ve stratejiyi, işgücü potansiyelinin durumu ve gelişimi için hedefler şeklinde uygulamak ve izlemek için bir plana sahip olmalıdır. her hedefe ulaşılması.

Stratejiyi uygulamaya yönelik araçlar şunlar olabilir:

Personel planları, personel gelişim planları, personel teşvik planları, işe alım planları

PM stratejisinin uygulanmasından sorumlu yöneticiler:

Gen. Direktör, Yönetim Hizmetleri Başkanı

Stratejik kontrol.

Uygulanan PM stratejisinin dış ve iç çevrenin durumuna göre uygunluğu veya farklılığı belirlenir.

Stratejik planlamadaki değişikliklerin yönleri ana hatlarıyla belirtilmiştir.

PM stratejisinin açıklığa kavuşturulması. Burada Denetim ve Kontrol kullanılabilir.

Stratejik kontrol, PM stratejisinin uygulanmasını etkileyen faktörlerin seçilmesi, bunların analiz edilmesi ve değerlendirilmesi, gerekli gösterge verilerinin toplanması ve sonuçların hedeflenmesi yoluyla gerçekleştirilir.

Stratejik koordinasyon, PM strateji sistemini dış ve iç çevreyi bakış açısına göre değiştirecek şekilde değiştirmeyi amaçlamaktadır. YUKARI.

GİRİİŞ

İnsan kaynakları yönetimi stratejisi kurumsal yönetim stratejisinin bir parçasıdır. Bir bütün olarak işletme için bir yönetim stratejisinin geliştirilmesinde olduğu gibi, bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesinde de aynı ilkeler geçerlidir.

Sonuç olarak, tez araştırmasının seçilen konusunun uygunluğu, işletmenin stratejik gelişim konularının öneminden kaynaklanmaktadır; personel ise işletmenin gelişim stratejisini uygulayan ve işletmenin hedeflerine ulaşan işletmenin kaynağıdır.

İnsan faktörleri sorunu dünyanın birçok ülkesinde hükümet dahil çeşitli düzeylerde tartışılmaktadır. Hem yönetim teorisyenlerinin hem de birçok uygulayıcının çabaları, bunu çözmenin yollarını bulmayı amaçlamaktadır. Bugün, bilimsel bir disiplin olarak teorik yönetim, cephaneliğinde işi planlamak ve organize etmek için gerekli tüm yöntemleri içeren, etkili personel yönetimi için pratik yöntemler ve mekanizmalar bulmayı amaçlamaktadır. Temel amaç iş verimliliğini en üst düzeyde sağlamaktır. Şu ana kadar bu sorunu çözmenin belirli bir yolu bulunamadı. Organizasyonlarda insanları yönetmenin büyük ölçüde bilgiye, etkili bir yönetim yöntemine değil, yöneticinin sezgisine ve kişisel deneyimine dayandığını belirtmek önemlidir. Bu bakımdan insan kaynakları yönetimi hala bir bilimden ziyade bir sanattır.

Bir yandan, personel yönetimi alanındaki durumun iyileştirilmesine yardımcı olabilecek, her şeyden önce teoriye ve ancak o zaman pratik gerekçesine dayanan teorik yönetimdir. Aynı zamanda, pratikle onaylanmayan tamamen teorik kavramları uygulama girişimleri başarısızlığa mahkumdur. Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi kavramlarının teorik bilgisi ile pratik uygulamasının bir sentezi gereklidir.

İnsan kaynakları ve personel yönetimi ile işin organize edilmesindeki modern sorunlar, bunların çözümünü, bu alanlarda biriken yabancı deneyimlerin Rusya koşullarına uyarlanmasını gerektirir.

Dolayısıyla insan kaynakları yönetimi alanında alınan eğitimin yönetici performansı üzerinde büyük etkisi vardır ve bu da bu kursa duyulan ihtiyacın nedenlerinden biridir. Personel yönetimi bilimi ve sanatını çalışmanın amacı etkili bir lider yetiştirmektir.

İnsan emeği faaliyeti nispeten yakın zamanda sistematik bilimsel araştırmanın konusu haline geldi - ancak 19. yüzyılın ikinci yarısından itibaren. Her bilgi alanında olduğu gibi, emek ve personel bilimlerinde de bireysel alanların bağımsız bilimlere ayrılması süreci vardır. Ancak bu bilimlerin sınırları henüz yeterli tanımlanmadığından, personele ilişkin modern bilimsel fikirler sisteminin ana bölümlerini dikkate almak gerekir.

Personel yönetiminin, fizyoloji, sosyoloji ve çalışma psikolojisi, ergonomi, iş güvenliği bilimi, iş hukuku, çalışma ekonomisi, iş düzenlemesi gibi bilimlerle yakından iç içe olduğu belirtilebilir.

Çalışmanın amacı: Organizasyonların personel yönetimindeki modern eğilimlere dayanarak, organizasyonda personel yönetimine yönelik bir strateji geliştirmek.

Hedefe dayanarak, bu çalışma aşağıdaki görevleri çözmelidir:

Bir kuruluşta personel yönetim sistemi oluşturmaya yönelik teorik ve pratik yaklaşımları karakterize etmek;

ALUSTEM LLC'de personel yönetiminin etkinliğini analiz etmek;

Çalışmanın amacı: ALUSTEM LLC.

Araştırma konusu: ALUSTEM LLC'de personel yönetimi stratejisi.

Çalışmanın teorik ve metodolojik temeli, bilimsel ve eğitim literatüründe sunulan personel yönetiminin temel hükümleri, yerli ve yabancı bilim adamlarının personel yönetimine ilişkin araştırmaları ve Rusya Federasyonu'nun yasal düzenlemeleridir. Sorunu sistem yaklaşımına dayalı olarak geliştirirken ekonomik, mantıksal, karşılaştırmalı ve istatistiksel analiz yöntemleri kullanıldı.

Çalışmanın yapısı: Çalışma bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

Bilgi tabanı, Rus bilim adamlarının monografilerinin yanı sıra İnternet kaynaklarıydı.

Bölüm 1 Personel yönetim sistemi tasarlamanın teorik temelleri

1.1 Personel yönetiminin özü ve içeriği

Personel yönetimi, birçok mesleki alt sistemi ve mesleki beceriyi içeren karmaşık ve çok yönlü bir sanattır. En genel haliyle personel yönetim sisteminin iki büyük alt sistemden oluştuğunu söyleyebiliriz: Birincisi doğrudan personel yönetimi; ikincisi işletmedeki personel politikasının planlanması ve tahmin edilmesi, personel yapısının oluşumundaki eğilimlerin analiz edilmesi ve planlanmasıdır. Her iki alt sistem de bir kuruluştaki (firmadaki) personel politikaları için kapsamlı kompleksler ve seçenekler içerir.

Bu nedenle, bir kuruluştaki personel yönetimi, amacı çalışanlardan oluşan bir ekip olan belirli bir yönetim faaliyeti türü olarak anlaşılmaktadır.

Personel yönetimi faaliyetleri, personelin yeteneklerini kuruluşun gelişimi için hedefler, stratejiler ve koşullarla uyumlu hale getirmeye odaklanan, kuruluşun insan bileşeni üzerinde hedeflenen bir etkidir.

Yönetim faaliyetlerinin en önemli bileşenlerinden biri - personel yönetimi, kural olarak, bir kişinin kuruluştaki yeri hakkında genelleştirilmiş bir fikir (mutlaka beyan edilmesi gerekmez) yönetim kavramına dayanır. Bir organizasyonda personel yönetimi teorisi ve pratiğinde, yönetime üç ana yaklaşım - ekonomik, organik ve hümanist - çerçevesinde geliştirilen dört kavram ayırt edilebilir.

Personel yönetimine ekonomik yaklaşım, işgücü kaynaklarının kullanılması kavramını doğurmuştur. Bu yaklaşım çerçevesinde, işletmedeki kişilerin yönetimsel eğitiminden ziyade, önde gelen yer teknik (genel durumda araçsal, yani çalışma tekniklerinde uzmanlaşmayı amaçlayan) tarafından işgal edilmektedir. Burada organizasyon, bir bütünün belli bir düzene sahip açıkça tanımlanmış parçaları arasındaki ilişkilerin düzenliliği anlamına gelir.

Organik paradigma çerçevesinde personel yönetimi kavramı ve insan kaynakları yönetimi kavramı tutarlı bir şekilde ortaya çıkmıştır. Personel yönetimi için yeni bir perspektifin ana hatlarını çizen, bu tür yönetim faaliyetini emek ve ücretlerin organize edilmesi şeklindeki geleneksel işlevlerin çok ötesine taşıyan örgütsel yaklaşımdı. Kayıt ve kontrolden başlayan personel işlevi giderek gelişimsel hale geldi ve çalışanların aranması ve seçilmesi, organizasyon için önemli kişilerin kariyer planlaması, yönetim çalışanlarının değerlendirilmesi ve niteliklerinin iyileştirilmesini kapsayacak şekilde genişletildi.

İnsan kaynakları yönetimi, yetenek kullanımını en üst düzeye çıkarmaya, yaşam kalitesini iyileştirmeye vurgu yaparak insanlara odaklanır;

Yönetim sisteminin özü, birbiriyle ilişkili örgütsel, ekonomik ve sosyal önlemler yoluyla, kuruluştaki emeğin oluşum süreci, dağılımı, çalışanların potansiyelini test etmek için koşullar yaratma üzerindeki sistematik, sistematik, organize etkide yatmaktadır. örgütün bir bütün olarak etkin işleyişi için işgücü potansiyelinin kullanılmasıdır.

Bir kuruluştaki personel yönetim sisteminin içeriğini belirlemek için aşağıdaki ana bileşenleri vurgulayacağız:

Personel politikası;

Personel planlaması;

Personelin oluşumu;

Sayıların optimizasyonu;

Profesyönel geliştirme;

Kişisel değerlendirme;

Personel ücreti;

Çalışanların oryantasyonu ve adaptasyonu;

Personel hakkında bilgi ve analitik çalışma.

Bir kuruluştaki personel yönetim sisteminin özünü belirlemek için bu sistemin ana amaç ve hedeflerini dikkate almak gerekir.

Personel yönetim sisteminin aşağıdaki ana hedefleri belirlenmiştir:

1) kuruluşun rekabet gücünün arttırılması;

2) organizasyondaki emek ve üretim verimliliğinin arttırılması;

3) kuruluştaki çalışanların sosyal faaliyetlerinin güçlendirilmesi.

Personel yönetim sisteminin ana görevleri arasında şunlar yer almaktadır:

1) kuruluşa gerekli hacimlerde ve gerekli niteliklerde bir işgücü sağlamak;

2) üretim yapısı ile personel potansiyelleri arasında makul bir ilişkinin sağlanması;

3) Çalışanların potansiyelinin tam ve etkin kullanılması, ekipte istikrarın oluşması.

Personel yönetim sistemi personel ile çeşitli çalışma türlerini içerir.

Personelle yapılan ilk, tamamen teknik çalışma türü, bir çalışanın işe alım sırasında kaydedilmesiyle başlar ve işten çıkarılmasıyla sona erer. Bu süre zarfında personel servisi, çalışan için kariyer rehberliği konularıyla ilgilenir, kariyeri değişir (tabii ki sadece bir çalışan değil, şirketin tüm personeli). Aynı personel çalışanı grubu (veya personel servisinin bir çalışanı) genellikle kuruluş çalışanlarının istihdamını sağlama sorunlarıyla ilgilenir: bazı işler ortadan kaldırılırsa, gerekirse uygun yeniden eğitim ve yeniden eğitimle işçilerin başka bir yere nakledilmesi; Bir kişiyi şirket içinde tasfiye edilen bir işyerinden almak mümkün değilse, personel servisi onun diğer şirketlere devredilmesi sorununu çözmeye çalışır ve ancak bundan sonra işten çıkarılır. Aynı personel hizmetleri çalışanları, tüm personel yönetim sisteminin bilgi desteğiyle ilgilenir: işe alma, işten çıkarma, toplam çalışan sayısı, hareket, eğitim, ileri eğitim, tatiller, hastalık, devamsızlık ve gecikme, diğer iş disiplini ve kamu düzeni ihlalleri, ödüllendirme en iyi çalışanlar, emeklilik bakımı vb.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Mezuniyet çalışması

Personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi

giriiş

Bölüm 1. Bir kurumsal yönetim stratejisi olarak bir kuruluşun stratejik personel yönetiminin teorik yönleri

1.1 Bir kuruluşun stratejik personel yönetimi kavramı ve işlevleri

1.2 Stratejik yönetime sistematik bakış

1.3 Personel yönetimi sürecinin çeşitli yöntem ve yaklaşımları

giriiş

Teknolojinin hızla geliştiği günümüzde, personel gelişimi bir kuruluş için hayati önem taşımaktadır.

Bir şirketin çalışanlarının eğitimine ve eğitimine önem vermesinin birçok nedeni vardır.

Örneğin bir işletmenin rekabet gücü ve çevreye uyumu, personelin nitelik seviyesinden kaynaklanmaktadır. Bir kuruluşun kaynaklarının çoğu, değeri zamanla yıpranma nedeniyle azalan fiziksel nesnelerle temsil edilirken, insan kaynaklarının değeri yıllar içinde artabilir ve artmalıdır.

Bu nedenle, hem kuruluşun kendi yararına hem de kuruluş çalışanlarının kişisel yararı için yönetim, personelinin potansiyelini tam olarak geliştirmek için sürekli çalışmalıdır.

Çalışmanın amacı stratejik personel yönetiminin geliştirilmesidir. stratejik personel yönetimi

Çalışmanın konusunu stratejik personel yönetiminin özellikleri oluşturmaktadır.

Bu çalışmanın konusu özellikle önemlidir, çünkü Stratejik personel yönetiminin geliştirilmesi, istihdam sorununun çözülmesine yardımcı olan çalışanları çekme sürecini iyileştirmeyi mümkün kılar.

Çalışmanın amacı bir personel yönetimi stratejisi geliştirmektir.

İşin hedefleri:

Stratejik personel yönetiminin aşamalarını ve sistemini keşfedin;

Stratejik personel yönetiminin özelliklerini inceleyin;

Kurumsal yönetim stratejisinin bir bileşeni olarak stratejik personel yönetimi;

Personel yönetiminin mevcut gelişim aşamasını analiz edin.

Bu çalışma bir giriş, üç bölüm, sonuç, kullanılan kaynaklar ve literatür listesinden oluşmaktadır.

Bölüm 1. Bir kurumsal yönetim stratejisi olarak bir kuruluşun stratejik personel yönetiminin teorik yönleri

1.1 Bir kuruluşun stratejik personel yönetimi kavramı ve işlevleri

Yönetim kavramı her türlü kuruluş için geçerlidir ancak kamu sektöründen bahsediyorsak o zaman “kamu yönetimi (yönetmelik)”, “belediye yönetimi” ifadeleri kullanılır ve “idare” kavramı bir yönetim kavramını ifade etmek için kullanılır. daha soyut yönetim düzeyi. Şu anda yönetim bilimi, finansal yönetim, inovasyon yönetimi, sosyal yönetim, stratejik yönetim, inovasyon yönetimi ve en son olarak bölgesel yönetim gibi bir dizi uzmanlığın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu "tomurcuklanma" eğilimi görünüşe göre daha da pekişecek. Bu nedenle, özellikle belirtilmediği sürece, yönetim - yönetim terimini eşanlamlı olarak kullanacağız (birleşen kavramlar) ve ortodoks bir pozisyon almayacağız (sözde sadece klasikler var - bir işletmenin yönetimi - organizasyon).

Stratejik yönetim yaklaşık yedi bin yıl önce ortaya çıktı, ancak yalnızca 19. yüzyılın sonlarından ve özellikle 20. yüzyıldan itibaren. Sosyal piyasa ekonomisinin gelişmesiyle birlikte yönetim bağımsız bir bilgi alanı olarak ortaya çıktı; bilime. Batı yönetimi her şeyden önce kendi değerleri, normları ve yasaları olan özel bir alt kültürdür. Öte yandan, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etmeye yönelik belirli pratik eylemlerin toplamı olan bir dizi teknik prosedür ve yöntemdir. Bu bakımdan yönetim ve yönetim kavramlarının kapsam ve içeriği bir ölçüde örtüşmemektedir, çünkü yönetim, “başarılı yönetim”, kaynak sınırlamaları dikkate alınarak bir hedefe ulaşılması olarak yorumlanabilir.

İlk yönetim devrimi 4-5 bin yıl önce Eski Doğu uygarlıklarının (Mısır, Sümerler) oluşumu sırasında meydana geldi.

Rahipler (rahipler) kastı yavaş yavaş kurbanları (sadece insan değil, aynı zamanda para, hayvancılık, el sanatları vb. şeklinde) organize eden bir din görevlileri sınıfına dönüştü. Rahipler vergi topladı, tüm bölgeler çapında sulama çalışmalarını denetledi ve piramitlerin inşasını organize etti.

Antik çağlardaki büyük organizasyonların başarıları, yönetim düzeylerinin ayırt edilebildiği resmi bir yapıya sahip olduklarını açıkça göstermektedir. Babil'in Asma Bahçeleri, İnka şehri Machu Picchu ve Mısır piramitleri ancak koordineli ve organize bir çalışmayla ortaya çıkabilirdi. İsa'nın doğumundan çok önce büyük siyasi örgütler vardı. Büyük İskender yönetimindeki Makedonya, Pers ve daha sonra Roma, Asya'dan Avrupa'ya kadar uzanıyordu. Bu örgütlerin liderleri krallar ve generallerdi. Elbette teğmenler vardı, tahıl ambarı bekçileri vardı, mevcut kuruluşların faaliyetlerini sağlamaya yardımcı olan ekip görevlileri ve iş amirleri, bölge valileri ve saymanlar vardı.

Yıllar geçtikçe bazı kuruluşların yönetimi daha hassas ve karmaşık hale geldi ve kuruluşların kendisi de daha güçlü ve daha dirençli hale geldi. Bunun güzel bir örneği yüzlerce yıl hüküm süren Roma İmparatorluğu'dur. Generaller ve subaylardan oluşan net bir komuta yapısına, orduların tümenlere bölünmesine, planlamaya ve disipline sahip olan Roma lejyonları, zayıf organize olmuş Avrupa ülkeleri ve Orta Doğu devletleri üzerinden zaferle yürüdü. Fethedilen bölgeler Roma'ya bağlı valilerin kontrolüne verildi ve Roma ile iletişimi hızlandırmak için yollar yapıldı. Henüz görmediğimiz gibi iletişim, organizasyonel başarının çok önemli bir bileşenidir. Bazı yerlerde halen kullanımda olan meşhur yollar imparator lehine vergi ve haraç toplanmasına yardımcı olmuştur. Ve daha da önemlisi, iyi yollar, yerel halkın veya yerel yönetimin Roma yönetimine karşı isyan etmesi durumunda, iç kesimlerde konuşlanmış lejyonların çevredeki eyaletlerle hızlı bir şekilde iletişim kurmasına olanak tanıyordu.

Modern yönetimin hemen hemen her tezahürünün biçimleri, antik çağın bu devasa, müreffeh organizasyonlarında izlenebilir, ancak genel olarak o zamanlardaki yönetimin doğası ve yapısı bugün olduğundan farklıydı. Örneğin, yöneticiler ile yönetici olmayanlar arasındaki oran çok daha küçüktü ve daha az sayıda orta düzey yönetici vardı. Önceki organizasyonlarda neredeyse tüm önemli kararları kendileri alan küçük bir üst düzey yönetici grubu vardı. Çoğu zaman liderlik tek kişi tarafından yürütülüyordu, tek kişilik bir gösteri gibiydi. Hükümetin en üst düzeyindeki kişi (ve bu neredeyse her zaman bir erkekti) Julius Caesar veya Hadrianus gibi iyi bir lider ve yöneticiyse, o zaman her şey az çok sorunsuz gidiyordu. Nero gibi beceriksiz bir lider iktidara geldiğinde hayat karanlığa gömülebilir.

O uzak yüzyılların yöneticilerine, onbinlerce kölenin, köylünün ve nüfusun diğer kesimlerinin eylemlerini koordine etme ihtiyacı emanet edildi. Askeri yönetim sanatı diğerlerinden farklıydı.

Rahipler kısa sürede zengin ve etkili bir sınıf haline geldi. Ritüel onurları ("Tanrı için") yerine getirmenin yanı sıra, devlet işlerini yönettiler, hazineden sorumluydular, mülkiyet ve diğer anlaşmazlıkları yönetiyorlardı. Bu, mevcut bürokrasinin prototipiydi.

Eski Yunanlılar, genel sivil işlevlerin yanı sıra, evlerin ve latifundiaların yönetimine de büyük önem veriyorlardı. Dolayısıyla Platon bu tür denetimi titanik (zora dayalı) ve politik olarak ayırır.

O günlerde yönetim sanatıyla ilgili “demagoji” (demolar - insanlar, önce - kurşun) gibi terimler doğdu, yani. - “halkın liderliği” ve “despotizm” - her şeyden önce, efendinin köleler üzerindeki gücü, sınırsız tahakküm arzusu (“des” kökü “prangalamak” anlamına gelir).

Antik Roma gelişmiş yönetim düşüncesi. Böylece, Roma'daki eyaletlerin idaresi zamanla merkezi olmayan bir yapıya kavuşturuldu; bu da vergi tahsilatını ve genel idareyi iyileştirdi ve yerel özellikleri dikkate aldı. Hukuk davalarının çözümünde belirli yetki ve haklara sahip olan savcılardan oluşan bir sistemdi. Bölgesel yönetim reformu İmparator Diocletianus tarafından gerçekleştirildi ve hala bölgesel yönetimin bir başyapıtı olarak kabul ediliyor. Latifundia'nın (büyük çiftlik) yönetimine çok önem verildi; yıllık olarak planlanan çalışmalar ayrıntılı olarak düzenlendi. Latince'de mancepts - girişimci kelimesi var.

Yönetişime büyük bir katkı, bir dizi yasaydı - Babil hükümdarı Hammurabi'nin Kanunları. Kanunda yer alan 285 kanun, nüfusun sosyal grupları arasındaki ilişkilerin çeşitliliğini düzenlemekteydi. Bu, tamamen seküler bir yönetim tarzının ortaya çıkışı olan ilk resmi yönetim sistemiydi.

Hammurabi'den bin yıl sonra Kral Nebuchadnezzar, Babil'de teknik açıdan karmaşık projelerin (Babil Kulesi, Asma Bahçeler vb.) geliştirilmesi ve inşasının yanı sıra tekstil fabrikalarının çalışmalarını organize etmek ve ürün kalitesini denetlemek için etkili yöntemleri yeniden canlandıracaktı. .

Böylece dinsel-ticari yönetim aşamasının yerini laik-idari, ardından da inşaat-üretim aşaması aldı.

Orta Çağ'da en mükemmel olanı, işlevsellik ilkesi üzerine inşa edilen Roma Katolik Kilisesi'nin idari hiyerarşisiydi.

Günümüzde örgütler nasıl yönetiliyorsa, örgütler tarihinde de aynı şekilde yönetilen örnekler vardır. Bunun çarpıcı bir örneği Roma Katolik Kilisesi'dir. Hıristiyanlığın kurucularının tanımladığı papa, kardinal, başpiskopos, piskopos ve papazdan oluşan basit yapı, günümüzde başarılı bir şekilde çalışmaktadır ve ancak bugün ortaya çıkan birçok örgütün yapısından daha “modern”dir. Bireysel ticari organizasyonlar ve bütün uluslar gelip giderken, Roma Katolik Kilisesi'nin yüzyıllar boyunca gelişmesinin önemli bir nedeni bu olabilir. Modern askeri örgütler aynı zamanda birçok bakımdan antik Roma'dakilere oldukça benzemektedir.

Yönetim teorisinin gelişimine dikkate değer bir katkı İtalyan devlet adamı ve politikacı Niccolo Machiavelli (1469-1527) tarafından yapılmıştır. Yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkilerin ilkelerini, yöneticinin çalışma tarzını ortaya çıkardı ve işini organize etme konusunda tavsiyeler verdi (bazen alaycı; sinsi yönetim için ortak bir terim vardır - "Makyavelistlik").

Toynbee'ye göre "zamanın tarihsel ekseni" üzerinde duran, yani gelişiminde diğer kıtaları geride bırakmaya başlayan Avrupa'ya tarihsel geziyi kaydırırken, 18. yüzyıldaki sanayi devriminin olağanüstü rolünü not etmeliyiz. İngiltere'den başlayarak Avrupa kapitalizminin gelişimini teşvik eden 19. yüzyıl. Ondan önce yönetimi ileriye taşıyan bazı yenilikler ara sıra meydana gelse de, artık neredeyse düzenli hale geldi.

Sermaye sistemi olgunlaştı, şirket sahibi-yöneticinin yerini yavaş yavaş işe alınan bir yönetici aldı ve yönetim bağımsız bir yaşam alanı haline geldi.

Genel olarak Tablo 1.1'de gösterildiği gibi, eski çağlardaki yönetim ve organizasyonlar modern organizasyonlardan önemli ölçüde farklıydı.

Az sayıda büyük kuruluş, dev kuruluş yok, hem ticari hem de kar amacı gütmeyen çok sayıda son derece güçlü büyük kuruluş.

Nispeten az sayıda yönetici, orta düzey yöneticilerin neredeyse yokluğu, çok sayıda yönetici, çok sayıda orta düzey yönetici.

Yönetsel iş çoğu zaman yönetim dışı faaliyetlerden ayırt edilmez veya ayrılmaz.Yönetim grupları açıkça tanımlanır ve yönetim işi açıkça algılanır ve yönetim dışı faaliyetlerden ayrılır.

Bir kuruluşta liderlik pozisyonlarını çoğunlukla doğuştan gelen bir hakla veya zorla işgal etmek Bir kuruluşta liderlik pozisyonlarını çoğunlukla kanun ve düzene uygun olarak yeterlilik hakkıyla işgal etmek.

Organizasyon için önemli kararlar alabilecek az sayıda insan, Organizasyon için önemli kararlar alabilecek çok sayıda insan.

Emirlere ve sezgiye vurgu Takım çalışmasına ve rasyonelliğe vurgu.

1.2 Stratejik yönetime sistematik bakış

Organizasyonlar neredeyse dünya var olduğundan beri var olmasına rağmen, 20. yüzyıla kadar neredeyse hiç kimse onları sistematik olarak nasıl yöneteceğini düşünmemişti. İnsanlar daha fazla para kazanmak ve daha fazla siyasi güç elde etmek için örgütleri nasıl kullanacaklarıyla ilgileniyorlardı, ancak onları nasıl yönetecekleri ile ilgilenmiyorlardı.

Bir organizasyonun etkili yönetiminden kaynaklanan faydaların pragmatik tezahürü bile, yönetim yollarına ve araçlarına pek ilgi uyandırmadı. 19. yüzyılın başında Robert Owen, diğer insanların yardımıyla örgütsel hedeflere ulaşma sorunlarına çok zaman ayırdı. İşçilere uygun konutlar sağladı, çalışma koşullarını iyileştirdi, işçilerin açık ve adil değerlendirilmesi için sistemler geliştirdi ve iyi iş için ek ödemeler yoluyla mali teşvikler geliştirdi. Zamanlarına göre olağanüstü derecede yenilikçi olan bu reformlar, insanın gerçeklik algısının özüne ve bir liderin rolüne yönelik benzersiz bir atılımdı.

Yönetime olan ilginin ilk patlaması 1911'de kaydedildi. Geleneksel olarak yönetimin bir bilim ve bağımsız bir çalışma alanı olarak tanınmasının başlangıcı olarak kabul edilen "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" kitabını yayınlayan kişi Frederick W. Taylor'dı.

Bu kavram, 19. yüzyılın ortalarından bu yüzyılın 20'li yıllarına kadar uzun bir süre boyunca gelişti. Başlangıçta yönetime olan ilgiyi teşvik eden temel güç, İngiltere'de başlayan Sanayi Devrimi idi. Ancak yönetimin kendisinin bir organizasyonun gelişimine ve başarısına önemli katkılarda bulunabileceği fikri ilk olarak Amerika'da ortaya çıktı. Amerika'nın neden modern yönetimin doğduğu yer olduğunu açıklamaya yardımcı olan çeşitli faktörler var. Yirminci yüzyılın başında bile Amerika Birleşik Devletleri, bir kişinin kişisel yeterliliğini göstererek kökeniyle, uyruğuyla ilgili zorlukların üstesinden gelebileceği pratikte tek ülkeydi. Milyonlarca Avrupalı, 19. yüzyılda kendi durumlarını iyileştirmek isteyen Amerika'ya göç ederek çalışkan insanlardan oluşan büyük bir iş piyasası yarattı. Amerika Birleşik Devletleri, neredeyse başlangıcından bu yana, eğitim almak isteyen herkes için eğitim fikrini ciddi şekilde destekledi. Eğitim, yönetim de dahil olmak üzere iş dünyasında çeşitli rolleri yerine getirebilecek entelektüel kapasiteye sahip kişilerin sayısındaki artışa katkıda bulunmuştur. 19. yüzyılın sonunda tamamlanan kıtalararası demiryolu hatları, Amerika'yı dünyanın en büyük tek pazarı haline getirdi. İlginçtir ki, o zamanlar iş dünyasında neredeyse hiçbir hükümet düzenlemesi yoktu. Laissez-faire, işlerinin başında başarılı olan girişimcilerin tekelci olmalarına olanak sağladı. Bunlar ve diğer faktörler, resmileştirilmiş yönetim yöntemleri gerektirecek kadar büyük sanayilerin, büyük işletmelerin oluşumunu mümkün kıldı.

Yönetimin bir bilim olarak, bilimsel bir araştırma alanı olarak ortaya çıkışı ve kurulması, kısmen büyük işletmelerin ihtiyaçlarına bir yanıt, kısmen Sanayi Devrimi sırasında yaratılan teknolojiden yararlanma girişimi ve kısmen de bir başarının başarılmasıydı. küçük bir grup, iş yapmanın en etkili yollarını keşfetme konusunda yanan bir arzuya sahip bir avuç meraklı insandan oluşur.

Yönetimin bilimsel bir disiplin olarak gelişimi, ileriye doğru birbirini takip eden bir dizi adımı temsil etmiyordu. Aksine, sıklıkla örtüşen birkaç yaklaşım vardı. Kontrol nesneleri hem teknoloji hem de insanlardır. Sonuç olarak, yönetim teorisindeki ilerlemeler her zaman matematik, mühendislik, psikoloji, sosyoloji ve antropoloji gibi yönetimle ilgili diğer alanlardaki ilerlemelere bağlı olmuştur. Bu bilgi alanları geliştikçe, yönetim araştırmacıları, teorisyenleri ve uygulayıcıları örgütsel başarıyı etkileyen faktörler hakkında giderek daha fazla şey öğrendiler. Bu bilgi, uzmanların bazı önceki teorilerin neden bazen uygulama testinden geçemediğini anlamalarına ve yönetime yeni yaklaşımlar bulmalarına yardımcı oldu. Bilimsel ve teknolojik yenilikler daha sık ve anlamlı hale geldi ve hükümetler iş dünyasına yönelik tutumlarında daha kararlı olmaya başladı. Bu ve diğer faktörler, yönetim düşüncesi temsilcilerinin, organizasyonun dışındaki güçlerin varlığının daha derinlemesine farkına varmalarını sağladı. Bu amaçla yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Stratejik yönetim kavramı. Personel yönetimi stratejisinin özü, amacı ve ana hedefleri. Personel yönetimi stratejisinin oluşturulması. Personel stratejisinin organizasyonu. Bir kuruluşun personel yönetim sistemini oluşturma yöntemleri.

test, 27.06.2013 eklendi


Bir kuruluşun stratejik yönetimi, personelinin stratejik yönetimi için ilk ön koşuldur. Stratejik personel yönetimi kavramı ve temel özellikleri. Rusya'da stratejik personel yönetiminin özellikleri.

kurs çalışması, 18.01.2003 eklendi


Personel politikası kategorileri. Bir organizasyonun stratejik personel yönetimi teorisi. Bir kuruluşun stratejik yönetimi, personelinin stratejik yönetimi için ilk ön koşuldur. Bir organizasyonun stratejik personel yönetimi uygulaması.

test, 12/14/2010 eklendi


Stratejik personel yönetimi kavramı ve temel özellikleri, stratejik yönetimin uygulanmasının motivasyon ve stratejik teşviklere bağımlılığı. İşletmenin genel stratejisinin bir parçası olarak personelle çalışmaya yönelik önerilerin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 26.06.2013


Personel yönetiminin gelişim tarihi. ALUSTEM LLC'nin faaliyetlerinin özellikleri. Bir organizasyonda personel yönetimi stratejisinin kavramı ve özü. ALUSTEM LLC örneğini kullanan organizasyon yapısı. Personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 02/17/2010


Bir organizasyonun stratejik personel yönetimi teorisi. Rusya Emeklilik Fonundaki insan kaynakları yönetim sisteminin analizi. Chukotka Özerk Okrugu'ndaki PFR şubesinin personel yönetiminin verimliliğinin arttırılması. Personelle çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesi.

tez, 18.07.2011 eklendi


Stratejik yönetim sistemini, mevcut durumunu ve gelişim eğilimlerini analiz etme metodolojisi. Stratejik yönetimin etkin gelişimine katkıda bulunan faktörler. Stratejik yönetimi geliştirmeye yönelik organizasyonel proje.

tez, 23.01.2011 eklendi


Personel yönetiminin teorik ve metodolojik temelleri. Personel yönetimi kavramı, özü, sistemi ve yöntemleri. İşletmenin genel özellikleri, ekonomik faaliyetlerinin analizi. Çalışanların profesyonel ve kariyer gelişimini sağlamak.

kurs çalışması, eklendi 12/15/2010


Personel yönetimi stratejisinin teorik yönleri. Liderlik stilleri ve yöntemlerinin analizi. LLC Yönetim Şirketi "Spetsstroygarant"ta personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik temel önlemler. Personelin niteliksel ve niceliksel göstergelerinin istatistikleri.

kurs çalışması, eklendi 02/17/2010


Ekonomik kriz koşullarında işletmede personel yönetimi stratejisinin kavramı, ana bileşenleri ve özellikleri. İşletmenin personel politikasının oluşturulması. Personel yönetimi yöntemi olarak örgütsel davranış konularının geliştirilmesi.

Bir kuruluşun personel yönetimi stratejisini geliştirmek, yabancı literatürde “uyum modeli” olarak adlandırılan, stratejik uyumu (entegrasyon) sağlama sorununun merkezi yerini işgal ettiği oldukça karmaşık bir iştir. Genel organizasyonel stratejinin İK stratejisiyle birleşimine tutarlılık sağlamak için stratejik entegrasyon gereklidir; ikincisi, daha önce belirttiğimiz gibi, yalnızca birincisinin uygulanmasına değil, aynı zamanda ilk gelişimine de katkıda bulunabilir. Bu sürecin genel amacı, İK politikasının hedefleri ile tüm organizasyon arasında stratejik uyum ve uyum sağlamaktır.

Uyum sağlama sorununun ana odak noktası, dış ve iç bağlama uyum üzerine odaklanmaktadır.

Dış uyum, İK stratejisinin genel stratejiyle, gelişim aşamasıyla tutarlı olduğu, organizasyonel dinamikleri hesaba kattığı ve organizasyonun özelliklerini yansıttığı anlamına gelir. Kurumun genel stratejisi ile İK stratejisi arasındaki ilişkiyi yansıtan uyumlaşmaya da “dikey entegrasyon” adı veriliyor.

Bir kuruluşta dikey entegrasyon yaratmanın çeşitli nedenlerden dolayı zor olabileceğini dikkate almak önemlidir.

İlk olarak, farklı strateji geliştirme düzeyleri ve farklı organizasyonel stiller, hangi İK stratejisinin genel stratejiye en uygun olduğuna ve İK'nın strateji oluşturma sürecindeki rolünün tam olarak ne olması gerektiğine dair bütünsel bir bakış açısı geliştirmeyi zorlaştırabilir. Örneğin, rekabet avantajı elde etmek için, çeşitlendirilmiş bir kuruluştaki her iş birimi, kuruluşun diğer iş birimlerinde izlenen İK stratejisi ve politikasına bakılmaksızın, İK stratejisini ve politikasını kendi ürün pazarındaki spesifik duruma göre "uyarlamak" zorunda kalır. . Bu durumda iç tutarlılık belirli bir iş birimi içinde sağlanır, ancak bir bütün olarak kuruluş içinde sağlanamaz.

İkincisi, personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması, bir dizi spesifik faktör tarafından belirlenen karmaşık bir süreçtir. Stratejiler arasında tutarlılığın sağlanması çoğu zaman güç, iç politika, gelenek ve organizasyon kültürü gibi faktörlerin önemini gözden kaçırır. Örneğin bir organizasyonda güç ve iç politika konuları insan kaynakları yönetimi açısından büyük önem taşımaktadır. Bir kuruluşta İK stratejisi ve politikası geliştirme sürecinde çalışan herhangi bir uzman, nihai ürünün yaratılmasının teknik veya stratejik faktörlerden ziyade politik faktörlere bağlı olduğunu bilir.

Üçüncüsü, bazı durumlarda, kuruluşun açıkça formüle edilmiş (yani tüm paydaşlar tarafından kesinlikle anlaşılabilir) genel bir stratejisinin bulunmamasından dolayı, prensipte uyumluluğun sağlanması zor olabilir.

Dördüncüsü, İK stratejisi dış çevreden (örneğin çalışma mevzuatının etkisi) önemli ölçüde etkilenir.

Bu sorunları dikkate alarak, uyum derecesini veya stratejilerin entegrasyonunu değerlendirmek için J. Walker tarafından önerilen modeli kullanabilirsiniz. Ona göre İK stratejisini geliştirmek ve uygulamak için üç tür süreç vardır: entegre süreç, uyum süreci ve izole süreç.

Bütünleşik süreç, İK stratejisini organizasyonun genel stratejisi içindeki işlevsel stratejilerden biri olarak kabul eder. Genel stratejinin ilerleyişi tartışılırken, personel yönetimi konularına mali veya ekonomik konulardan daha az önem verilmemektedir. Ancak asıl vurgu, personel yönetiminin belirli konularının (işe alım, her çalışanın performansı, personel gelişimi) tartışılması değil, personel, kaynak tahsisi, iç ve dış değişikliklerin sonuçları, ilgili hedefler, stratejiler ve eylem planlarıyla ilgili organizasyonel konulardır. .

Uyum sürecinin bir parçası olarak İK stratejisi, kurumun genel stratejisine paralel olarak geliştirilir. Mesela bu stratejilerin genel bir sunumu ve tartışması olabilir ama her biri paralel ama ayrı bir sürecin sonucudur. Bu stratejilerin paralel olarak geliştirilmesi ve tartışılması, bunların iç içe geçme ve bütünsel veya birbiriyle ilişkili bir sonuç elde etme olasılığını artırır.

Ancak uygulamada en yaygın olanı, ayrı bir personel eylem planının geliştirilmesini içeren izole bir süreçtir. Genel iş planından ayrı olarak, onunla eşzamanlı olarak veya ondan önce (ve daha sonra onun bir parçası olarak) veya tamamlandıktan sonra formüle edilir ve derlenir. Dış çevrenin değerlendirilmesi bağımsız olarak gerçekleştirilir ve dışarıdan alınan bilgilerde işletmeyle bağlantılar bulunmaya çalışılarak İK konularına odaklanır. Dış çevrenin değerlendirilmesi stratejik planlama süreci dışında gerçekleştirildiğinden, genel strateji yalnızca mevcut veya geçmiş kurumsal stratejilerin revize edilmesi perspektifinden dikkate alınır. Bir insan kaynakları yönetimi stratejisinin yararlılığı, işletmeyle ilgili bilgilerin yeterliliğine (yetersizliğine) bağlıdır. Bu yaklaşım, personel yönetimini, yalnızca geleneksel personel sorunlarıyla ilgilenen İK uzmanlarının ilgi alanı olarak nitelendiriyor.

İç tutarlılık veya yatay entegrasyon, kuruluşun tutarlı, iyi koordine edilmiş birbiriyle ilişkili insan kaynakları politikaları dizisinin geliştirilmesi yoluyla sağlanır. Yabancı literatürde, personel yönetimi alanında birbiriyle ilişkili ve tamamlayıcı eylemlerin geliştirilmesi ve uygulanmasına genellikle "bağlama" adı verilir ("tamamlayıcılık ilkesini" kullanarak, "yapılandırmasal eylem yöntemini" benimser).

"Paketlerin" bir parçası olarak pratik eylemler koordine edilmeli ve kendi içinde tutarlı olmalıdır ve ne kadar çok olursa, sonuç o kadar iyi etkilenir. Örneğin, çalışan verimliliği hem niteliklerin hem de motivasyonun bir fonksiyonudur. Bu durumda her ikisini de güçlendirmeye yönelik pratik eylemler geliştirmek gerekir. Çalışanların gerekli bilgi ve becerileri edinmelerinin (örneğin dikkatli seçim ve eğitim) yanı sıra motivasyonu artırmaya yönelik bir dizi teşvik (çeşitli maddi ve manevi ödül biçimleri) edinmelerinin çeşitli yolları vardır.

Kuruluşun, insan kaynaklarını kurumsal ihtiyaçlarla eşleştirmek, verimliliği ve kaliteyi artırmak ve rekabet avantajı elde etmek için bir stratejinin uygulanmasına katkıda bulunan, birbiriyle ilişkili bir dizi İK politikası geliştirmesi durumunda uyumluluğun sağlandığını düşünebiliriz.

İç tutarlılığın (yatay entegrasyon) sağlanması da çeşitli nedenlerden dolayı engellenmektedir.

Birincisi, organizasyonun ve stratejilerinin aşırı karmaşıklığı, belirli personel eylemleri ve planları dahilinde tutarlılığın sağlanmasını zorlaştırmaktadır.

İkincisi, kurumsal liderler, hızlı anahtar teslimi çözümler arayışında, izole edilmiş yeniliklere güvenme ve bunları "tamamlayıcı" İK faaliyetlerinden ayrı olarak kullanma eğilimindedirler. Örneğin, çoğu zaman bir kuruluşta performansa dayalı ücret sisteminin uygulamaya konulması, bir performans yönetimi süreci başlatılmadan gerçekleştirilir.

Üçüncüsü, bazı durumlarda, personel yönetimi alanında pratik eylemler sisteminin geliştirilmesine yönelik yaklaşımlar, idari veya mali faktörlerin baskısı altında ortaya çıkmaktadır.

Dördüncüsü, uygulamada sorunlar, bölüm yöneticilerinin ilgisizliği veya beceriksizliğinin yanı sıra personelin yeni girişimlere karşı şüpheli ve hatta düşmanca tutumu (direnç) ile ilişkilendirilebilir.

Personel yönetimi stratejisi geliştirme sürecindeki bir sonraki önemli nokta, stratejinin oluşturulacağı temel modelin tanımlanmasıdır. En çok bilinenleri, bir kuruluşun personel yönetimi stratejisinin oluşturulmasına yönelik üç temel modeldir: yüksek derecede personelin oluşumunu yönetmeye yönelik bir model. bağlılık, yüksek derecede etkililiğin oluşumunu yönetme modeli ve maksimum katılım modelidir [Armstrong, 2002].

Yüksek derecede bağlılığın oluşmasına yönelik yönetim modeli çerçevesinde, yönetim sistemi bağlılığın geliştirilmesini, böylece çalışan üzerinde yaptırımlar ve dış baskılarla düzenlenen davranışlar yerine, öz düzenleyici davranışların ve kurumsallaşmanın sağlanmasını amaçlamaktadır. Organizasyondaki güvene dayalı ilişkiler. Yüksek derecede bağlılık oluşturmaya yönelik temel yaklaşımlar şunlar olabilir:

• - potansiyel olarak katı iş gerekliliklerinden kaçınmaya olanak tanıyan yüksek düzeyde işlevsel esneklik;
• - hiyerarşik düzeylerin sayısında azalma ve statü farklılıkları;
• - gönüllü işten çıkarma veya personel azaltma politikası ve muhtemelen geçici işgücü kaynaklarının kısmen kullanılmasıyla kalıcı istihdam garantisi;
• - Kalite yönetimine yüksek düzeyde personel katılımı.

Yüksek performanslı yönetim modelinin temel amacı, personelin verimlilik, kalite, müşteri hizmetleri, kâr gibi alanlarda kullanılması ve hissedarlar için artan değer yaratılması yoluyla kuruluşun performansını etkilemektir. Uygulama sistemi dikkatle tasarlanmış işe alım ve seçme prosedürlerini, açıkça tanımlanmış iş tanımlarını, kapsamlı ve ilgili liderlik eğitimi ve gelişimini, performans değerlendirmelerini, disiplin sistemlerini, teşvik ödeme sistemlerini ve performans yönetimi süreçlerini içermelidir.

Ve son olarak, maksimum katılım modeli, çalışanlara iş ortağı olarak karşı bir tutum oluşturulmasını, onların çıkarlarının dikkate alınmasını ve kendilerini doğrudan etkileyen yönetim sorunlarının çözümünde çalışanlara oy hakkı verilmesini ifade eder. Temel amaç, yönetici ve çalışanlar arasında sürekli bir diyalogun olduğu, beklentilerin netleştirildiği ve kurumun misyonu, değerleri ve hedefleri hakkında bilgi alışverişinde bulunulduğu bir iklim yaratmaktır.

Uygulamada belirli bir modelin (modellerin kombinasyonu) seçiminin genel strateji, mevcut kaynaklar ve kuruluşun dış ortamı gibi faktörlere bağlı olacağı unutulmamalıdır.

Personel yönetimi stratejilerinin oluşturulmasına yönelik temel modellerin yanı sıra, bunların geliştirilmesine yönelik temel yaklaşımlar (yöntemler) de bulunmaktadır. Bunlar arasında: evrenselci ("en iyi uygulama" yaklaşımı), durumsal ("en uygun" yaklaşım) ve konfigürasyonel ("bağlantı").

Evrenselci yaklaşım veya "en iyi uygulama" yöntemi, insan kaynakları yönetimi için bir "en iyi uygulama sistemi" olduğu ve bunun uygulanmasının bir bütün olarak organizasyonun performansının artmasına yol açacağı iddiasına dayanmaktadır. En ünlü pratik sistem “Pfeffer listesi”dir. İşte ana bileşenleri:

• 1. İş güvenliği (kurum, ekonomik kriz sırasında veya üst yönetimin yaptığı stratejik hatalar nedeniyle işçileri hemen işten çıkarmaz).
• 2. Seçici işe alım (personelin kalıcı veya değiştirilmesi zor niteliklere göre seçilmesi ve kolayca edinilen davranış ve beceriler konusunda eğitim verilmesi amacıyla gerekli temel yeterlilikler, beceriler ve niteliklere ilişkin kriterlerin açıkça tanımlanması).
• 3. Kendi kendini yöneten ekipler (yüksek derecede verimliliğin oluşması için yönetim sisteminin en önemli unsuru).
• 4. İşgücü sonuçlarına dayalı yüksek düzeyde ücret (ücret düzeyi kuruluşun verimliliğine, bireysel/ekip çalışmasının sonuçlarına, bireysel niteliklere bağlı olabilir).
• 5. Eğitim (Yüksek nitelikli ve motivasyonu yüksek bir işgücü elde etmek için eğitimin önemi).
• 6. Statü farklılıklarının azaltılması (yüksek performanslı çalışma sistemleri için temel bir ön koşul).
• 7. İletişim (finansal performans ve genel stratejiler hakkında bilgi paylaşımı, çalışanlara duyulan güvenin belirli bir derecesini sembolize eder).

Elbette bu yöntem, durumsal yaklaşımın destekçileri olan bir dizi bilim adamı ve uzmanın sert eleştirisine maruz kalıyor. Kesinlikle her kuruluşa uygulanabilecek ve eşit başarı ile İK stratejisi ve politikaları geliştirmeye yönelik evrensel tarifler olduğunu hayal etmek zordur. Uygulama, çoğu şeyin spesifik duruma ve organizasyonun özelliklerine bağlı olduğunu göstermektedir.

Bu bağlamda, kuruluşun diğer kuruluşlardaki personelle çalışma uygulamalarını (başarılı ve başarısız) analiz etmesini ve kilit noktaların ve derslerin uygunluğu hakkında kararlar almasını içeren durumsal yaklaşım veya "en uygun" yöntem daha yararlı olabilir. öğrenilen, sonuçların belirli stratejik gereksinimleri karşılamak için uygulanabilirlik derecesi. Bu durumda başlangıç ​​noktası, organizasyonun ihtiyaçlarının organizasyon kültürü, yapısı, teknolojisi ve süreçleri çerçevesinde analizidir. Ana amaç, belirlenen kurumsal ihtiyaçları karşılamanın bir yolunu geliştirmek amacıyla çeşitli "en iyi uygulama" örneklerini toplamak ve "karıştırmaktır".

İkincisi, konfigürasyonel veya "bağlayıcı" yaklaşım, bir İK stratejisinin başarısının dış (dikey) ve iç (yatay) uyumun birleşimi üzerine inşa edildiğini öne sürer. Personel alanındaki pratik eylem "paketlerinin" kuruluşun faaliyetlerine dahil edilmesi, bu "paketlerin" yüksek düzeyde uyumunun eşzamanlı olarak başarılmasına bağlı olarak, verimlilik düzeyindeki bir artışla doğrudan ilgilidir. örgütün genel stratejisi. Bu yöntemin temel sorunu, çeşitli pratik eylemleri tek bir bütün halinde "bağlamanın" en iyi yolunu belirlemektir.

Böylece, bir personel yönetimi stratejisi geliştirmenin temel modelini ve ana yaklaşımını tanımladıktan sonra, onu doğrudan formüle etmeye başlayabilirsiniz. İşte burada ele aldığımız sorun çerçevesinde önemli bir soruyla daha karşı karşıyayız: “Kurumun personel yönetimi stratejisini kim geliştiriyor?”

Geleneksel olarak, stratejinin yalnızca organizasyondaki üst düzey liderlerden oluşan küçük bir çevre tarafından bilinmesi ve kamuya açıklanmaması gerektiğine inanılıyordu. Yalnızca kuruluşun yönetim kurulu, yönetim kurulu ve üst yönetimi bir personel yönetimi stratejisi geliştirmeli, bu tür kararları geliştirmek için kendi sistemlerine sahip olmalı ve bunun uygulanması üzerinde kontrol sahibi olmalıdır [Chizhov, 2000]. Elbette bu yaklaşım oldukça mantıklı görünebilir. Sonuçta personel alanında strateji ve politikayı ürünleri ve fonları yönetenin (üst düzey yönetim, hissedarlar kurulu, organizasyonun yönetimi) oluşturduğu ortadadır. Bununla birlikte, kuruluşun personel yönetim sistemi içindeki diğer yönetim düzeylerini (personel yönetimi hizmeti ve yapısal bölüm başkanları) unutmamalıyız.

Bu nedenle, bazı uzmanlar [Sosyal Piyasa Ekonomisinde İnsan Kaynakları Yönetimi, 1997] bir personel yönetimi stratejisi geliştirme sürecinde, bölüm yöneticilerinin ve personel yönetimi hizmetinin başkanlarının öncelikle yönetim karar vericileri olarak değerlendirilmesi gerektiğine inanmaktadır. Bu bağlamda, organizasyon liderlerinin oldukça yaygın bir hatası, personel ile ilgili stratejik konuların geliştirilmesinin ve çözümlenmesinin personel yönetimi hizmetleri başkanlarına tamamen devredilmesidir.

İK stratejisi geliştirmek o kadar karmaşık bir iştir ki, açıkça bireylerin yeteneklerinin ötesindedir. Açıkça formüle edilmiş bir strateji tercih edilmelidir. Gerçek ve etkili olabilmesi için bunun yalnızca kuruluşun yönetimini değil, aynı zamanda tüm sıradan çalışanlarını da ilgilendiren bir konu olması gerekir. Bu, organizasyonun farklı departmanlarından uzmanların çabalarını gerektirir. Personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesine çok sayıda yetkin kişinin katılması ihtiyacı, aynı zamanda başlangıç ​​durumuna ilişkin birleşik anlayışın ve onların çabaları sonucunda elde edilen eylem talimatlarının kabul edilmesi ve geniş çapta desteklenmesi gerektiği gerçeğiyle de açıklanmaktadır. kuruluşun çalışanları tarafından.

Bu amaçla, kural olarak, üst düzey pozisyonlarda bulunan kuruluşun çalışanlarını içeren özel bir çalışma grubu oluşturulur: bir yönetim temsilcisi, personel yönetimi hizmeti başkanı, ana yapısal bölümlerin başkanları ve bireysel liderler organizasyonun uzmanları.

Alternatif olarak, sendikanın konumunu en başından itibaren dikkate almak ve sendikayla ortak sorumluluğu paylaşmak için, örgütün sendika organının bir temsilcisini çalışma grubuna dahil edebilirsiniz.

Son olarak, üçüncü taraf uzmanlar ve hatta bilimsel kuruluşlar bir stratejinin geliştirilmesine katılabilir ve katılmalıdır. Uzman uzmanlar olarak, benzer projelerin diğer kuruluşlarda uygulanması sırasında biriktirdikleri bilgileri işlerine getirirler. Koordinatörler olarak strateji geliştirme sürecini hızlandırabilirler; bu, özellikle bu tür çalışmaların uygulanmasında yeterli deneyimin henüz birikmediği durumlarda önemlidir.

Ancak grup üyelerinin birbirleriyle “yüz yüze” yakın işbirliği içinde olmaları gerektiğinden, çalışma grubunun toplam üye sayısı 10-12 kişiyi geçmemelidir. Olası yanlış anlamaları önlemek için, çalışma grubu üyeleri ile kuruluş yönetimi arasında düzenli tartışma ve görüş alışverişinin önceden sağlanması da tavsiye edilir.

Stratejinin ana noktaları ekipte geniş çapta tartışılabilir ve bunun sonucunda gerekli uzlaşmaya varılması gerekir. Bu bağlamda, çalışma grubunun başarılı bir şekilde işleyişi için, çalışanların kuruluş faaliyetlerinin çeşitli yönlerine yönelik tutumlarının düzenli anketler yoluyla sistematik olarak belirlenmesi yararlı olacaktır. Bu tür anketlerin en uygun şekli, iş tatmininin derecesini analiz etmenize olanak tanıyan soruların yazılı cevapları olan özel anketlerin geliştirilmesidir. Bu tür araştırmalar, personel ile yapılan çalışma alanlarının hangilerinin çalışanlarda memnuniyetsizliğe neden olduğu ve mümkünse nelerin değiştirilmesi veya iyileştirilmesi gerektiği konusunda fikir sahibi olmayı mümkün kılar.

Son olarak, çalışma grubunun stratejik personel yönetimi sorunlarına yönelik yayınları incelemesi, diğer kuruluşların temsilcileriyle görüş alışverişinde bulunması, rakiplerin deneyimlerini incelemesi vb. çok faydalıdır.

Çalışma grubunun nihai amacı, kuruluşun personel yönetimi stratejisine ilişkin genel bir konsept geliştirmek ve ilkelerini personel yönetimi politikasının ana yönleri şeklinde formüle etmektir. Stratejinin uygulanmasını amaçlayan ikinci adım, hükümlerinin içeriğinin ve bunların ayrı programlara, düzenlemelere, emirlere, prosedürlere vb. olası resmileştirilmesinin ayrıntılı bir şekilde açıklanmasıdır.

İK stratejisini izlemeye ve geliştirmeye yönelik daha fazla çalışma sürekli olarak yürütülmelidir. Kuruluşların uygulamaları, stratejik yönergelerde köklü bir değişikliğin en az 5-6 yıllık aralıklarla gerçekleşmesi gerektiğini göstermektedir.

Sonuç olarak, stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasının evrimsel bir süreç olduğunu belirtmek isterim. Strateji, sürekli değişen dış ortamın yeni gereksinimlerine yanıt olarak uygulandıkça geliştirilebilir ve geliştirilmelidir.