Çalışan motivasyonunun özellikleri. Modern Rus koşullarında emek motivasyonunun özellikleri ve personelin uyarılması Motivasyonel faaliyetlerin özellikleri

GİRİİŞ

Personel yönetiminde çalışan motivasyonu, davranışının doğrudan nedeni olduğu için merkezi yerlerden birini işgal eder. Aynı zamanda personel yönetiminin asıl görevi, özü itibarıyla çalışanları organizasyonun faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönlendirmektir. Sonuç olarak, teşvik ve motivasyon, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir bileşenidir. Kuruluşun mevcut ve stratejik hedeflerine ulaşmak için personele bireysel bir yaklaşımı tam olarak uygulamanıza ve tüm çalışanların ve yöneticinin kişisel potansiyelini doğrudan gerçekleştirmenize olanak tanır.

Sahiplik biçimlerinin mevcut çeşitliliği, her bir organizasyondaki motivasyon araçlarının ve yöntemlerinin seçimine damgasını vurmaktadır.

Günümüzde motivasyon her yöneticinin hayatında her zamankinden daha önemli bir rol oynamaktadır. Günümüzde çalışanlar işverenlerinden eskisinden daha fazla talepte bulunuyor. Yöneticilerin astlarına ne yapmaları gerektiğini basitçe söylediği günler çoktan geride kaldı. Çalışanlar organizasyonda neler olup bittiğini bilmek ister, onun yaşamına katılmak ister, kendisine danışılmasını ister, dolayısıyla motivasyonun iş sonuçlarıyla doğrudan ilişkisi vardır.

Ayrıca çalışanların işlerinden keyif almaları için yaptıkları her şeyin gerçek bir değere sahip olduğunu hissetmeleri önemlidir ve elbette insanlar iş yerinde mutlu olduklarında işi iyi yaparlar. Çalışanların yeterince motive olmaması durumunda bu durum farklı şekillerde kendini gösterebilir: Devamsızlıkların sayısı artar, çalışanlar iş yerindeki kişisel sorunlarını çözer, telefonda kişisel görüşmelere daha fazla zaman harcar ve molalarda geç saatlere kadar kalır. Ayrıca dikkat ve ilgi eksikliği nedeniyle iş performansının kalitesi düşüyor, temposu yavaşlıyor ve çalışanlarda sorumluluk alma isteği kalmıyor.

Genel olarak bu belirtileri göz önüne aldığımızda iş sonuçlarının kesinlikle motivasyonla ilişkili olduğu sonucuna varabiliriz. Motivasyonu yüksek çalışanlar, kendilerinden isteneni yapmaya istekli ve yetenekli olan, kendilerine verilen tüm fonksiyonları yerine getirecek ve iş sonuçlarının sürekli olarak iyileştirileceği yüksek vasıflı çalışanlardır.

Motivasyon için koşullar yaratmak, "insanların işlerini her zaman zevkle yapmalarını sağlayacak teşvik edici parametreler geliştirmek" anlamına gelir; böylece olumsuz duygulara neden olan faktörler daha az, olumlu duygulara yol açan faktörler ise daha fazla olur. Açıkçası, motivasyon liderin dürüstlüğünü ve samimiyetini gerektirir. Yöneticinin insanlara ilgisiz davranması durumunda uygulanan personel motivasyon politikasının geri dönüşünü beklemek çok zordur.

Bir lider, başarıya ulaşmak için her kişinin kendi teşvikine ihtiyacı olduğunu bilmelidir. Bu, motivasyonun gereksiz ve basitçe etkili hale gelmesine neden olan faktörlerden biridir. Çoğu çalışan, her şeyden önce işyerinde güvenlik arar. Bu, net iş tanımları ve uygun çalışma koşulları, gereksinimlerin ve değerlendirme kriterlerinin net anlaşılması, tanınma ve saygı duyulması, etkili bir yönetici ve iyi karar verici bir liderle çalışma gibi organizasyonel yaklaşımları içerir.

Tüm bu faktörler tez araştırmasının uygunluğunu ve önemini belirledi.

Bu lisans tezinin amacı, modern Rusya koşullarında personel için emek motivasyonu ve teşviklerin özelliklerini ele almaktır.

Çalışmayı yazma sürecinde aşağıdaki görevleri belirledik:

kuruluşun personeli için işgücü motivasyonu ve teşvik sisteminin özelliklerini incelemek;

incelenen işletmedeki motivasyon sisteminin düzeyini araştırmak;

Çalışmanın amacı ticari kuruluş Coral LLC, Ivanovo'dur. Bilgi temeli, doğrudan araştırma nesnesinden toplanan birincil verilerdi.

Çalışmada edebi kaynak olarak ekonomi sorunları, genel yönetim, personel yönetimi, çalışma sırasında elde edilen kişisel gözlemler üzerine bilimsel yayınlar kullanılmıştır. Çalışmanın sonuçları hizmet pazarında çalışan üst düzey yöneticiler tarafından kullanılabilir.

Çalışmanın teorik ve metodolojik temelleri iş faaliyeti için motivasyon kavramlarıdır (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontyev, E. Lawler, D. McGregor, A. Maslow, V.G. Podmarkov, X. Heckhausen, V.A.

1. BÖLÜM İŞ MOTİVASYONUNUN KURAMSAL TEMELLERİ

.1 İş motivasyonunun özü ve içeriği

Bildiğiniz gibi insan faaliyeti gerçekten var olan ihtiyaçlara göre belirlenir. Bununla birlikte, bir kişinin davranışına yönelik her etki, onun faaliyetini harekete geçirmez, ancak yalnızca onun için doğrudan kişisel olarak önemli hale gelen ve onun iç özlemlerine karşılık gelen şey, işletmedeki çalışan davranışının incelenmesine olan çekiciliği belirleyen şeydir. Çalışan davranışına yönelik açık bir motivasyon, çalışanın faaliyetlerine olan ilgisinde, gereksinimleri karşılamaya yönelik psikolojik yatkınlığında ve sonuç olarak işini daha verimli bir şekilde gerçekleştirme teşvikinde kendini gösterir.

Belirli bir dış durum yaratırken daha çekici bir davranış biçimi ve bunun çalışanın kişilik yapısına uygunluğu, uyarılmaya dayanmalı ve sadece bu iç yapıyı içermemeli, dış uyaranlarla etkileşim içinde, acil motivasyonu oluşturacaktır. aksiyon.

Tezin bir parçası olarak “güdü”, “motivasyon”, “motivasyon”, “motive edilmiş aktivite” vb. kavramların dikkate alınması tavsiye edilir. Büyük Psikoloji Sözlüğünde, güdü (Latince movere'den - harekete geçirmek için) , itmek) şu şekilde tanımlanır: 1) bir faaliyeti veya eylemi motive eden ve yönlendiren maddi veya ideal bir "nesne"; bunun anlamı, bir güdü yardımıyla konunun belirli ihtiyaçlarının karşılanmasıdır; 2) belirli bir nesnenin zihinsel görüntüsü.

Motif, bir çalışanın belirli bir şekilde hareket etmeye yatkınlığı, hazırlığı ve eğilimi durumu olduğundan ve doğrudan dış uyarımla ilgili olan faaliyet görevi tam olarak bu durumun oluşumu veya aktivasyonudur. Güdü, belirli bir durumda olan bir bireyin davranışını açıklamasına veya haklı çıkarmasına yardımcı olan, başka bir deyişle, dış ortamın çeşitli nesnelerinin yanı sıra belirli bir duruma karşı tutumunu yansıtan bir araç olarak düşünülebilir.

Motive edilmiş aktivite ile, bir kişinin içsel motivasyonlarla belirlenen ve hedeflere ulaşmayı ve çıkarları gerçekleştirmeyi amaçlayan özgür eylemlerini anlıyoruz. Bu aktivitede çalışan, iç motivasyonlarına ve tabii ki çevresel koşullara bağlı olan eylem ölçüsünü kendisi belirleyebilir.

Bir kurumsal çalışanın davranış güdülerinin aşağıdaki işlevlerini vurgulayalım:

bir çalışanın belirli bir durumda kendisi için en kabul edilebilir davranış organizasyonunun seçimini amaçlayan yönlendirme nedeni;

bir işletmenin çalışanı için belirli bir davranış türünün öznel önemini belirleyen anlam oluşturucu bir güdü;

Tam olarak dış ve iç eylem teşviklerinin kesişme noktasında ortaya çıkan, çalışanla ilgili olarak onlara aracılık eden ve davranışını etkileyen aracılık nedeni;

kendisi için önemli olan faaliyetlerin uygulanması için önemliyse, çalışanın iç rezervlerini harekete geçiren harekete geçirici bir sebep;

Çalışanın normatif veya dışarıdan tanıtılan bir modele, davranış standardına ve sosyal normlara karşı tutumunu doğrudan somutlaştıran haklı bir sebep.

Motivasyon, vücudun faaliyetine neden olan ve yönünü belirleyen dürtülerdir. Yönetim açısından motivasyon, personeli çalışmaya teşvik etme sürecidir. Herhangi bir lider, astlarının etkili performansını elde etmek istiyorsa, onların çalışması için teşviklerin mevcut olduğunu unutmamalıdır. Motivasyon, bir çalışanın ihtiyaçlarını, değerlerini, inançlarını ve dünya görüşünü dikkate alarak ve kullanarak belirlenen hedeflere ulaşması için bir teşvik sistemi oluşturma sürecidir.

İçsel motivasyon, bir kişinin neden çaba gösterdiği, neden her gün hareket ettiği, kendi hayatını ve başkalarının hayatlarını daha iyi hale getirmek için çabaladığıdır. İç motivasyon, zorlukların ve başarısızlıkların üstesinden gelirken sizi destekleyen ve pes etmenizi engelleyen “yakıttır”. İç motivasyon şunları içerir: bir rüya, kendini gerçekleştirme arzusu; yaratıcılık arzusu; kendini onaylama, alaka; mahkumiyet; merak; kişisel Gelişim; iletişim ihtiyacı.

Takımı istikrara kavuşturmakla ilgilenen yöneticiler şunu bilir: Olumsuz sonuç yoktur, yalnızca üzerinde çalışılması gereken bir sonuç vardır ve yenilgi zafere dönüşür. Bu nedenle personelin iç motivasyonunu arttırmak gerekiyor! Ancak aynı zamanda yalnızca personelin iç motivasyonuna güvenmek de imkansızdır. Burada denge önemlidir, çünkü insan sosyal bir varlıktır ve tanınma ihtiyacı son derece güçlüdür. Tıpkı yin ve yang enerjilerinin ince bir çizgiyle ayrılarak birbirine akması gibi, iç ve dış motivasyonun da dengelenmesi gerekir.

Dış motivasyon şunları içerir: para; kariyer; statü, tanınma; prestijli şeyler (ev, araba vb.); seyahat etme yeteneği.

Dış motivasyonun özelliği sürekli değişmesidir, yani. başarı ile artar ve başarısızlıkla birlikte azalır; dün sizi mutlu eden şey bugün sizi sinirlendirebilir ve bunun tersi de geçerlidir. Bu, baskın kadın "OT motivasyonu" veya erkek motivasyonu türüne bağlıdır: "K motivasyonu". Freud ayrıca insanın da bir hayvan gibi acı çekmekten kaçınmak ve zevk almak için çabaladığını söyledi. İnsan davranışının aşırı basitleştirilmiş bir yorumunu kabul etmeden, yine de kişinin neyden uzaklaşmak istediğini ve neye ulaşmak istediğini hesaba katmak gerekir. "OT motivasyonu", açlıktan, yoksulluktan kurtulmayı amaçlayan kadın tipi bir motivasyondur. , vesaire. Envanterleri gözden geçirerek, kemer sıkma politikalarına geçerek vb. “Motivasyon K”, rezerv aramayı ve maliyetleri düşürmek yerine karı artırma arzusunu amaçlayan erkek tipi bir motivasyondur. Bir kişi "OT" ye odaklanmışsa, kural olarak geçmişe ve sorunlarına takılıp kalır; "K" onun için daha önemliyse, aynı zamanda geleceğe odaklanır, başarılara odaklanır. mevcut sorunlardan kaçınmak.

Emek motivasyonu, çalışanın iş yoluyla ihtiyaçlarını karşılama (belirli faydalar elde etme) arzusudur.

Bir işletmedeki teşviklerin özellikleri hakkında konuşursak, çalışanı tarafından seçilen davranış biçiminin, teşvik konusunun (işletme yönetimi) hedeflerine ve doğrudan yaratanların hedeflerine uygun olması gerektiğine dikkat edilmelidir. bu durum.

Yöneticilerin belirli hedefleri ile çalışanların davranışları arasında belirli bir yazışmayı sağlama mekanizmasını anlamak için motivasyonun özünü belirlemek gerekir. Bize göre, bir işletmedeki motivasyonu doğrudan şu şekilde düşünmek gerekir: bir yönetim işlevi (bu nedenle motivasyon, aktiviteyi teşvik eden bir süreç olarak düşünülebilir, bu, uyarılma gibi bir kavramla ilişkilendirilebilir); eylemi teşvik eden bir güç (bu durumda motivasyon kavramı, faaliyet için iç motivasyonun tüm bileşenlerini doğrudan içeren güdü kavramına benzer - bunlar ihtiyaçlar ve ilgi alanları, değerler ve içgüdülerin yanı sıra dürtülerdir, duygular, idealler).

Modern teknik, teknolojik ve sosyal değişimler bağlamında, yalnızca üretim sürecindeki tüm katılımcıların etkili işbirliğinin başarıyı garanti ettiğini anlamak çok önemlidir. Ve bu çalışma, ekip çalışmasının temel ilkelerinin herkes tarafından ne kadar tekdüze ve yeterince güçlü bir ölçüde gerçekleştirileceğine ve zincirdeki ihtiyaç ve beklentileri karşılamayı amaçlayacağına bağlıdır: bir kişinin ihtiyaçları (beklentileri) , bir işletmenin ihtiyaçları (beklentileri), toplumun ihtiyaçları (beklentileri). İnsanların faaliyete yönelik motivasyonu ihtiyaçlarla belirlenir, aynı zamanda eylemlerini de belirler ve onlara yönlendirilmiş bir karakter kazandırır.

Bize göre, aşağıdaki motivasyon görevleri ayırt edilebilir: gelecekte yaratıcı faaliyetlerini teşvik etmek amacıyla iyi sonuçlar elde eden çalışanların çalışmalarının tanınması; şirketin yüksek işgücü sonuçlarına yönelik tutumunun gösterilmesi; Tanınmış çalışanların çalışmalarının sonuçlarının yaygınlaştırılması; işletme çalışanlarının erdemlerinin tanınmasının çeşitli biçimlerinin kullanılması; işletmede belirli bir tanınma biçimi yoluyla çalışanların moralinin yükseltilmesi; Yönetimin hedefi olan emek faaliyetini artırma sürecinin sağlanması.

Kurumsal çalışanları motive etmek için aşağıdaki yöntemler ayırt edilir:

normatif motivasyon;

zorla motivasyon;

uyarım.

Normatif motivasyon, bir kişinin ikna, öneri ve bilgi yoluyla belirli bir davranışa teşvik edilmesidir.

Zorlayıcı motivasyon, güç kullanımının yanı sıra, belirli yönetim gerekliliklerine uymamaları durumunda şirket çalışanlarının ihtiyaçlarından memnuniyetsizlik tehdidine dayanmaktadır.

Stimülasyon yoluyla motivasyon yöntemi, doğrudan birey üzerinde değil, dış koşullar üzerindeki etki veya bir işletmenin çalışanlarının, çalışanı belirli davranışlara teşvik eden faydalar - teşvikler yardımıyla motivasyonudur.

Birinci ve ikinci motivasyon yöntemlerinin doğrudan olduğunu, çünkü çalışan üzerinde doğrudan bir etki içerdiğini belirtmek gerekir. Üçüncü yöntem dolaylıdır, çünkü dış faktörlerin - uyaranların doğrudan etkisine dayanmaktadır.

Dolayısıyla, bir işletmede motivasyon sisteminin oluşumunun, ekonomik ve psikolojik sorunların çözümünü de içeren oldukça karmaşık bir süreç olduğu sonucuna varabiliriz, çünkü motivasyon sistemi, kuruluşunda iken işletmenin verimliliğini ve ekonomik göstergelerini arttırmalıdır. Katılımcıların başarı ve kendini ifade etme ideallerini, isteklerini ve ihtiyaçlarını dikkate almak gerekir. Sonuçta motivasyon, bir organizasyonun başarısına ulaşmada belirleyici bir faktör olarak hareket eder. Bir işletmede çalışanların etkili motivasyonunun özünün, motivasyon teorileri şeklinde sunulan tüm çalışma ilişkilerini düzenlemek için tasarlanmış gerekli şartları ve kriterleri belirlemek olduğunu belirtmekte fayda var.

Farklı yönetim okullarından motivasyon kavramları

Modern motivasyon kavramının gelişimi, insan ilişkileri ekolünün keşifleriyle başladı, her ne kadar bir motivasyon modeli yaratmasalar da, sosyal etkileşim ve grup davranışının önemi hakkındaki sonuçları, ekonomik teşviklerin önemini yeniden düşünmemizi sağladı. çalışmak. Bu, sosyal insan kavramının doğuşuna işaret ediyordu. Davranış bilimleri ekolü ve çalışanlara insan kaynakları perspektifinden yaklaşım, “ekonomik insan” ve “sosyal insan” kavramlarının daha da gelişmesiydi. Astların üretkenliğini artırmanın kaldıracının, yöneticilerin kendilerine karşı yetkin, çalışanların yüksek başarıları için çabalayan tutumu olduğu "bütün kişi" kavramını önerdiler. İnsan kaynakları kavramı, çalışanları motive etmeye yönelik modern yaklaşımların temelini oluşturmaktadır.

Ekonomistler, modern motivasyon kavramının, içerik ve süreç motivasyon teorilerinin yanı sıra katılımcı kontrol ve pekiştirme teorileri kavramını da içerdiğine inanmaktadır. Aynı zamanda, temel teoriler esas olarak insanları eyleme motive eden insan ihtiyaçlarına odaklanır. Süreç teorileri, insanların ihtiyaçlarını karşılamak için neden şu ya da bu şekilde davrandıklarını, bir ihtiyacı tatmin etmek için neden şu ya da bu tür davranışı seçtiklerini açıklamayı mümkün kılar. Takviye teorileri, çalışanlara işyerinde kabul edilebilir davranış kalıplarını öğretmek için ödüllere odaklanır.

Abraham Maslow içerik teorilerinin ilk teorisyenlerinden biridir. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi (1943), bir kişinin motivasyonunun bir dizi ihtiyaçlara dayandığını ve belirli bir kişinin ihtiyaçlarının katı bir hiyerarşi biçiminde temsil edilebileceğini öne sürer. İhtiyaçlar sistemi sürekli bir dinamizm ile karakterize edilir; bazıları tatmin edildikçe diğerleri alakalı hale gelir. A. Maslow beş düzeyde ihtiyaç belirledi ve alt düzeydeki ihtiyaçların, üst düzeydeki ihtiyaçlardan önce kişiyi etkilediğine inanıyordu.

Fizyolojik ihtiyaçlar yiyecek, giyim, barınma, seks ve sağlık ihtiyaçlarını içerir. Örgütsel bir ortamda bunlar arasında temiz hava ve çalışma alanı ihtiyaçları, yeterli ısıtma, yiyecek-içecek, iyi ev ve tıbbi bakım ve ülkedeki yaşam maliyetinin geri ödenmesini garanti eden temel maaş oranı yer alıyor.

Güvenlik ihtiyaçları; kamu düzeni, çevreden kaynaklanan tehditlerin olmaması ve suça yönelik ihtiyaçlardır. Organizasyonla ilgili olarak bunlar, güvenli çalışma koşulları, geleceğe güveni artıran ek faydalar ve iş güvenliği garantisine yönelik ihtiyaçlardır.

Sosyal ihtiyaçlar, katılım ihtiyaçları, ait olma ihtiyaçları kişinin bir gruba üye olma, arkadaş edinme, sevilme arzusunu yansıtır. Organizasyonlarda bu ihtiyaçlar, ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşması, yönetimle iyi ilişkilerin sürdürülmesi, çalışma gruplarına katılım ve şirketin müşterileriyle etkileşimde bulunulmasıyla karşılanır.

Saygı ve benlik saygısı ihtiyaçları aileden, arkadaşlardan ve toplumdan onay, saygı ve tanınma ile ilişkilidir. Organizasyon içerisinde liyakatin tanınması, çalışanın statüsünün yükseltilmesi, işyerindeki sorumluluğunun arttırılması ve şirket yararına çalışmak için güven kazandırılması yoluyla uygulanır.

Kendini gerçekleştirme ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları, insanların potansiyelinin kilidinin açılmasında, yeterlilik düzeyinin ve kişisel gelişimin arttırılmasında kendini gösterir. Organizasyonlarda öğrenme, iş geliştirme, karmaşık, yaratıcı işler yapma ve karar alma süreçlerine katılma sürecinden memnun olurlar.

Yazar, ihtiyaçlar yoluyla motivasyon sürecinin sonsuz olduğuna inanıyor. A. Maslow'un teorisine göre başlangıçta alt düzeydeki ihtiyaçların karşılanması gerekir. Onlar tatmin oldukça, tatmin edilen ihtiyaç bir uyarıcı olmaktan çıktığı için, insan davranışı üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olacak bir sonraki ihtiyaç düzeyine geçiş meydana gelir. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı hiçbir zaman tam olarak karşılanamaz, çünkü bir kişinin gelişmesiyle birlikte potansiyel yetenekleri genişler, dolayısıyla ihtiyaçlar yoluyla motivasyon süreci sonsuzdur.

Maslow'un teorisinin ihtiyaç türlerine göre hiyerarşik yapısını Şekil 1.1'de sunalım.

Şekil 1.1 - Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi

Bir sonraki anlamlı motivasyon teorisi Frederick Herzberg'in teorisidir. A. Maslow'un kavramına dayanarak iki faktörlü bir motivasyon teorisi yarattı (1959). Bunu yapmak için ihtiyaçların iş tatmini üzerindeki etkisinin farklı doğasını ortaya çıkaran çok sayıda çalışma yürüttü. Bazı ihtiyaçlar tatminden ziyade tatminsizliği etkilemiştir. Bu nedenle, faktörler açısından bakıldığında memnuniyet kazanma ve memnuniyetsizliğin artması süreci, kendisi tarafından iki bağımsız sürece bölünmüştür: “memnuniyet - memnuniyetsizlik” ve “tatminsizlik - memnuniyetsizlik eksikliği”.

Frederick Herzberg, esas olarak ihtiyaçlara dayanan bir insan motivasyonu modeli oluştururken, bu ihtiyaçları iki kategoriye ayırmanın gerekli olduğuna inanıyordu: "hijyen faktörleri" veya iş tatminsizliği ve "motivasyon", yani. iş memnuniyeti. Tablo 1.1'i düşünün.

Tablo 1.1 - Herzberg'in iki faktör teorisi

İş tatminsizliği Hijyen faktörleriİş tatmini MotivasyonKurumsal sorunlar ve yönetimBaşarıŞirket politikalarıTanınmaÇalışma koşullarıFaaliyetin niteliğiKişilerarası ilişkilerSorumlulukİşin yönetimi ve kontrolüMesleki büyüme ve gelişmeMaaşÇabaya bağlı ödülDurumGüvenilirlik

“Memnuniyet – memnuniyetsizlik” süreci esas olarak işin içeriğine ilişkin faktörlerden, yani işin içsel faktörlerinden etkilenir. Bu faktörlerin kişi üzerinde güçlü bir motive edici etkisi vardır. Eğer yoksa, güçlü bir memnuniyetsizlik ortaya çıkmaz. Bu faktör grubuna motive edici faktörler denir. Bunlar, büyüme ve tanınma ihtiyaçları olarak sınıflandırılabilecek tüm ihtiyaçları içerir. F. Herzberg'de bunlardan altı tane var:

) çalışanın emek başarıları (başarıları);

) liyakat tanınması (tanınma);

) bağımsızlığın genişletilmesi (sorumluluk);

) kariyer gelişimi (terfi);

) profesyonel mükemmellik (kişisel gelişim);

) işin yaratıcı doğası (kendi başına iş).

Bu ihtiyaçlar karşılanırsa kişi doyum, neşe ve kişisel başarı duygusu yaşar, bu da çalışma motivasyonunun arttığı anlamına gelir.

Sonuç: Eğer çalışanlar tatminsizse, yöneticinin bunu ortadan kaldırmak için memnuniyetsizliğe neden olan faktörlere dikkat etmesi gerekir. Memnuniyetsizlik durumuna gelindiğinde büyüme faktörlerini kullanarak çalışanları motive etmek gerekir.

Herzberg ve Maslow'un motivasyon teorileri karşılaştırıldığında, Herzberg'in hijyen faktörlerinin fizyolojik ihtiyaçlara, güvenlik ihtiyaçlarına ve geleceğe güvene karşılık geldiği görülebilir. Maslow hiyerarşisinin birincil seviyelerinin ihtiyaçlarıyla karşılaştırılabilir (Tablo 1.2)

Tablo 1.2 - Hijyene ve motive edici faktörlere odaklanan çalışanların karşılaştırmalı özellikleri

Motivasyon faktörlerine odaklanmış Hijyen faktörlerine odaklanmış 12 Hedef odaklı Çevre odaklı Organizasyonel hedeflere ulaşmaya odaklanmış Kişisel veya mesleki olmayan hedeflere odaklanmış Hijyen faktörlerine karşı yüksek tolerans göster Hijyen faktörlerinden kronik memnuniyetsizlik Hijyen faktörlerindeki iyileştirmelere zayıf yanıt göster Müşteri memnuniyetine aşırı tepki göster Hijyen faktörlerinde iyileşme İyileştirilmiş hijyen faktörlerinden kısa vadeli memnuniyet İyileştirilmiş hijyen faktörleri faktörlerinden kısa vadeli memnuniyet Başarılardan ve işin tamamlanmasından daha fazla memnuniyet Başarılardan ve işin tamamlanmasından düşük memnuniyet Yapılan işin içeriğinden içten keyif alma İşe zayıf ilgi Yapılan işin içeriği ve kalitesi Kişisel ve profesyonel. kişinin kendi deneyimini kazanarak büyümesi Böyle bir büyümenin olmaması Yaşam ve işe ilişkin olumlu algı Oldukça alaycı yaşam ve işe ilişkin algı Kişinin kendi değer sistemlerine odaklanma Dış değerlere ve kültürel ortamlara (moda, dış gereksinimler vb.) sürekli uyum sağlama

F. Herzberg'in teorisini yönetim pratiğine uygulayan yöneticiler, ilk olarak, farklı insanlar için aynı faktörlerin motive edici ve motivasyonu düşürücü olabileceğini ve ikinci olarak, iş tatmini ile işgücü çabasındaki artış, işgücü verimliliğindeki artış arasında kesin bir ilişki olmadığını fark ettiler. (F. Herzberg'in varsaydığı gibi). Örneğin maaş, çalışanın meslektaşlarının sonuçlarına kıyasla önemli başarısına bağlı olarak büyüklüğü dalgalanıyorsa "motive edici" ihtiyaçlar grubuna dahil edilebilir. Başka bir deyişle, bu durumda maaş, çalışanın belirli başarılarının ve kazanımlarının bir ölçüsü haline gelir ve böylece motive edici ihtiyaçlar grubuna girer.

) A. Maslow'un iki grup ihtiyacını içeren varoluş ihtiyaçları - fizyolojik ve güvenlik;

) ilişkilere yönelik ihtiyaçlar, sosyal temaslara ve etkileşimlere yönelik ihtiyaçlardır;

) büyüme ihtiyaçları, bir kişinin iç potansiyelinin gelişimi ile ilişkilidir ve A. Maslow'un kendini ifade etme ihtiyaçlarına karşılık gelir.

Bu teorilerin ikinci farkı ise A. Maslow'a göre ihtiyaçtan ihtiyaca doğru hareketin yalnızca aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşmesidir. K. Alderfer, hareketin her iki yönde de gittiğine inanıyor: alt seviyedeki ihtiyaç karşılanırsa yukarı, daha yüksek seviyedeki ihtiyaç karşılanmazsa aşağı. Daha yüksek düzeydeki bir ihtiyaç karşılanmazsa, daha düşük düzeydeki bir ihtiyacın etkisi artar ve bu da kişinin dikkatini bu düzeye kaydırır. İhtiyaçların karşılanmasında iki hareket yönünün varlığı, organizasyondaki insanları motive etmek için ek fırsatlar yaratır.

Son anlamlı motivasyon teorisi David McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisidir. Bu teorinin yazarı, tatmini organizasyon için önemli olan belirli ihtiyaç türlerinin insanlar tarafından yaşam boyunca eğitim, deneyim ve yaşam koşullarının etkisi altında kazanıldığını varsaymaktadır. Bunlar başarı, bağlılık (katılım) ve güç ihtiyaçlarıdır. Bu ihtiyaçlara daha detaylı bakalım.

İlk ihtiyaç başarı ihtiyacıdır. Zor, yeni bir şeyi başarma, sorunları çözmede yüksek başarı oranları elde etme, sollama, diğer insanları ve kendini aşma arzusunda kendini gösterir. Kişi hedeflerine eskisinden daha etkili bir şekilde ulaşmaya çalışır. Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler, kendilerine hedef koymayı tercih ederler. Ancak, genellikle başarabilecekleri şeye göre orta derecede zor amaç ve hedefleri seçerler. Bu insanlar kolayca kişisel sorumluluk alırlar, ancak yeterince hızlı bir şekilde ortaya çıkan net ve somut bir sonucu olmayan işlere girişmeleri zordur. Bireysel sonuçları tercih ederler; kolektif sonuçlardan daha az tatmin olurlar.

Bir sonraki ihtiyaç katılma ihtiyacıdır. Bu ihtiyacı olan insanlar iyi arkadaşlıklar kurmaya ve sürdürmeye çalışır, çatışmalardan kaçınır, başkalarının onayını arar, başkalarının kendileri hakkında ne düşündüğüyle ilgilenir. başkalarıyla yakın kişisel ilişkiler kurma arzusunda kendini gösterir. Organizasyonlarda bu tür insanlar, hem meslektaşlarıyla hem de müşterilerle aktif etkileşim gerektiren pozisyonlarda iyi çalışırlar.

Güç ihtiyacı, kaynaklar, süreçler ve diğer insanlar üzerinde kontrol uygulama, onların davranışlarını etkileme, onların sorumluluğunu üstlenme ve onlar için otorite olma arzusunda ifade edilir. Güç motivasyonu yüksek olan bireyler iki gruba ayrılabilir. İlk grupta insanlar, iktidar uğruna iktidara çabalarlar; bu tür insanlar, diğer insanlara hükmetme olanağının çekiciliğine kapılırlar. Dikkatler organizasyondaki liderlik pozisyonuna, güç olasılığına yoğunlaştığından, organizasyonun hedefleri genellikle arka planda kaybolur. İkinci grup, sorunları çözmek için güç için çabalayan kişileri içerir. Bu insanlar, takım için hedefler, görevler belirleyerek ve hedeflere ulaşma sürecine katılarak güç ihtiyacını karşılarlar. İktidarda kendilerini kanıtlamak için değil, sorumlu liderlik çalışması yapmak için çabalıyorlar. D. McClelland'a göre yöneticiler için en önemli olan şey ikinci türden güç ihtiyacıdır.

Yöneticiler, pratik faaliyetlerde bir yandan başarı, bağlılık ve güç ihtiyaçlarını dikkate almalı, diğer yandan bunları şekillendirmelidir. Görevlerin, çalışanın baskın ihtiyaçlarını karşılayacak ve dolayısıyla uygun davranış türünü gerçekleştirecek şekilde tasarlanması gerekir. Ek olarak, çalışanın daha fazla kariyer gelişimi için koşulları ve organizasyondaki kendi beklentilerini anlaması gerekir. Daha sonra ek motivasyon faktörleri ortaya çıkacaktır.

Listelenen motivasyon içerik teorileri, insanları işlerini daha iyi yapmaya ve yüksek sonuçlar için çabalamaya neyin motive ettiğini anlamaya yardımcı olur. Ancak bu teoriler motivasyonun altında yatan faktörlerin analizine odaklanır ancak motivasyon sürecini analiz etmez. Bu, temel motivasyon teorilerinin temel dezavantajıdır. İnsanların farklı durumlarda bir tür davranışı nasıl seçtiklerini açıklamıyorlar. Sonuçta, insanların davranışları yalnızca ihtiyaçlara göre değil, aynı zamanda çevreye, kişinin beklentilerine ve seçilen davranış türünün sonuçlarına ilişkin değerlendirmesine göre de belirlenir.

Süreç motivasyon teorileri

Süreç motivasyon teorileri, insan davranışındaki çeşitli faktörleri dikkate alır. İnsanların ihtiyaçların tatminini sağlayacak davranış türünü nasıl seçtiklerini ve bu seçimin başarılı olup olmadığını nasıl belirlediklerini açıklar. Süreç teorileri arasında en ünlüsü adalet teorisi, beklentiler teorisi ve Porter-Lawler karmaşık motivasyon teorisi-modelidir.

Bu teorinin yazarı Stacy Adams'tır (1963). Eşitlik teorisi, insanların diğer insanlarla karşılaştırıldığında ödüllerinin adil olduğuna dair algılarına odaklanır. Adillik teorisinin özü, çalışanların kendi çabalarını (emek girdileri, katkıları) ve ödüllerini, benzer çalışma koşullarındaki diğer kişilerin çabaları ve ödülleriyle karşılaştırmasıdır. Teori, organizasyondan alınan ücret için çalışan kişilerin, yapılan iş için adil ücret alma arzusuyla motive oldukları varsayımına dayanmaktadır. Çalışanlar, ücretlerinin adilliğini maliyetlerin (çabaların) ve sonuçların uyumuyla değerlendirirler.

İşle ilgili maliyetler arasında eğitim, deneyim, nitelikler, yetenek, çaba, hizmet süresi, kuruluşa bağlılık vb. yer alır.

Sonuçlar arasında maaş, kar paylaşımı, tanınma, terfi, yan haklar vb. yer alır. Maliyetler ve sonuçlar arasındaki benzerlik, diğer insanlar arasındaki benzer oranla karşılaştırılır. Adillik, farklı kişilerin sonuçları ile maliyetleri arasındaki oran aynı olduğunda sağlanır.

Örneğin, maliyet-sonuç oranı dengesi bozulursa, örneğin bir çalışan, bir meslektaşının benzer iş için daha fazla ücret aldığına inanırsa, adaletsizlik, kırgınlık, tatminsizlik ve psikolojik stres duygusu yaşar.

Adaleti yeniden tesis etmek ve yaptığı işin karşılığında yüksek bir ödül almak için çalışan belirli eylemlerde bulunur: harcanan çabayı azaltabilir veya ücretini artırmaya çalışabilir veya işten ayrılmaya karar verebilir ve yeni bir iş arayabilir. maliyetler ve sonuçlar arasında daha adil bir oran olacaktır. İK yöneticisi böyle bir çalışanın önüne geçmeli ve onu maliyet ve sonuçlar arasındaki dengesizliği düzeltecek ve adaletsizliği ortadan kaldıracak şekilde motive etmelidir. İnsanlar aldıkları ödülün adil, harcanan emeğe eşdeğer olduğunu düşünmelidir. Aksi takdirde çalışma motivasyonu düşer ve beklentiler azalır.

Beklenti motivasyonunun en popüler açıklamalarından biri Victor Vroom (1964) tarafından geliştirilmiştir. Vroom, motivasyonu, alternatif istemli faaliyet biçimleri arasındaki seçimi yöneten bir süreç olarak tanımladı. Ona göre, çoğu davranış türü bireyin istemli kontrolü altındadır ve bu nedenle beklentilerin motivasyonu, motivasyonun kişinin belirli bir işi yapmanın istenen ödülleri almaya yol açacağına dair beklentilerine bağlı olduğunu göstermektedir. Teoriye göre, aktif bir ihtiyacın varlığı, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmaya motive etmek için gerekli tek koşul değildir. Kişi aynı zamanda seçtiği davranış türünün gerçekten doyuma veya istediğini elde etmeye yol açacağını da ummalıdır.

Beklenti, bir kişinin belirli bir eylemin ardından belirli bir sonucun gelmesi ihtimaline ilişkin değerlendirmesidir. Motivasyonu analiz ederken beklenti teorisi üç ilişkinin önemini vurgular:

) işgücü maliyetleri - üretkenlik, iş görevlerinin yerine getirilme düzeyi (birinci düzey sonuçlar). Bu sonuçlar arasında üretkenlik, kalite, devamsızlık, ciro vb. (Z-R);

) performans - ödül (ikinci düzey sonuçlar). Bunlar, birinci düzey sonuçlardan kaynaklanması muhtemel ödüller veya cezalardır; örneğin, hak edilmiş bir maaş artışı, bir grupta tanınma veya reddedilme, terfi (P-V);

) değerlik - belirli bir ödülün değeri. Bir tatmin duygusu uyandırmalıdır. Bir ödül kişi tarafından çok değerliyse olumlu değere sahiptir, ancak ödül kişi için değerli değilse o zaman o kişi için olumsuz değere sahiptir. Bir kişi ona kayıtsız kalırsa, ödülün değeri sıfır olabilir.

İnsanlar artan çabanın istenen birinci düzey sonuca yol açacağını beklerse, o zaman çabayı artıracaklardır (daha yüksek bir pozisyon işgal etme umuduyla niteliklerini geliştireceklerdir). İnsanlar işgücü maliyetleri ile performans arasında doğrudan bir bağlantı olmadığını hissederlerse motivasyon zayıflayacaktır.

İnsanlar performans ve ödül arasında bir uyum beklerse motivasyon artar (daha yüksek bir pozisyon statünün artmasına, astların sayısının artmasına ve diğer ek faydalara yol açacaktır). Ancak performans ile ödül arasında net bir bağlantı yoksa, motivasyon zayıflar (yeni pozisyon, zorluklar dışında hiçbir şey getirmedi - ne para ne de statü). Ayrıca ödülün tatmin duygusu yaratması gerekir. Farklı insanlar için bu duygu, farklı ödül biçimlerinden kaynaklanır. Ödül değeri düşükse motivasyon zayıflar, bu faktörlerin motivasyonla ilişkisi şu formülle ifade edilebilir:

motivasyon = (Z-P) X (P-V) Değer (1)

Bu teoriyi uygulamaya koymak için, farklı insanların ihtiyaçlarının farklı olduğunu, dolayısıyla ödüllere farklı değer verdiklerini hatırlayarak, ödülleri çalışanların ihtiyaçlarıyla karşılaştırmak gerekir. Ek olarak, elde edilen iş performansı düzeyi, organizasyonel hedeflere ulaşma (performans) ve ücret arasında bir yazışma olmalıdır.

Porter-Lawler modeli motivasyon teorisi

Lyman Porter ve Edward Lawler, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içeren kapsamlı bir motivasyon modeli geliştirdiler (1968). Bu yeni bir teori değil, onun anlaşılmasına büyük katkı sağlayan yeni bir motivasyon modelidir. Onların en önemli sonucu, verimli çalışmanın tatmine yol açmasıdır. Bu sonuç, memnuniyetin yüksek sonuçlara ulaşılmasına yol açtığına inanan insan ilişkileri ve davranış bilimleri okulunun vardığı sonuçlara aykırıdır.

Şekil 1.2 - Porter-Lawler modeli

Harekete geçmeyi reddetme

Şekil 1.3 - Öznel ve kişisel düzeyde iş faaliyeti için motivasyon mekanizması

Bu yazarların modeli, motivasyon için insan davranışını etkileyen birçok faktörü birleştirmenin gerekliliğini ve önemini göstermektedir. Bunlar; çalışma çabası, yetenekler, sonuçlar, ödüller, memnuniyet, algılar, beklentiler, çalışma koşulları, değerler ve tutumlar gibi faktörlerdir. Bu modeldeki motivasyon mekanizmasını ele alalım. Bir çalışanın elde ettiği sonuçlar üç değişkene bağlıdır:

) harcanan çaba;

) bir kişinin yetenekleri, değerleri ve görüşleri;

) çalışma ortamının faktörleri.

Harcanan çabanın düzeyi ise ödülün değerine bağlıdır. Bunlar iç ve dış ödüller olabilir. Çalışan adaletini değerlendirir ve ona göre adil ise memnuniyete yol açar. Bir kişinin gelecekteki durumlara ilişkin algısını etkileyecektir.

Dikkate alınan motivasyon teorileri, yönetim yöntemlerini belirlememize izin verir. Bunların birleşimi, yönetimin hedefleri, yönetim nesnelerinin ve konularının özellikleri ve durum tarafından belirlenir.

1.2 Modern bir organizasyonda mali ve mali olmayan ödüller: ana unsurlar ve bunların ilişkileri

Çalışanların ücretleri iç ve dış, mali ve mali olmayan olarak ayrılabilir.

İçsel ödül işin kendisinden gelir. Örneğin, sonuçlara ulaşma hissi, içerik, işin önemi, özgüven duygusu.

Dış ödüller şirket tarafından sağlanır ve işin kendisinden kaynaklanmaz.

Finansal, çalışanın ve ailesinin refahının artmasına doğrudan veya dolaylı olarak katkıda bulunan her türlü dış ödüldür.

Finansal olmayan - bunlar, çalışanın şirkete sunduğu hizmetlerin tanınmasının finansal olmayan biçimleridir.

Ödülün önemi şunlara bağlıdır:

çalışan için önemi;

çalışanın toplam geliri;

harcanan çabaya ilişkin tahminler.

Modern bir organizasyonda mali ödül: temel unsurlar ve bunların ilişkileri

Mali ödülün amaçları şunlardır:

yeni çalışanların ilgisini çekmek (adil ücretler ve kuruluşa katılma simülasyonu);

tutulma;

teşvikler (ücretin çalışan performans göstergelerine bağlanması).

Mali ödül türleri:

doğrudan, bir çalışanın özgürce elden çıkarabileceği parayı almasıdır;

dolaylı - çalışan para almaz veya onu özgürce elden çıkaramaz, ancak çalışanın refahı artar;

derhal - düzenli olarak veya işin/projenin tamamlanmasının ardından sağlanır;

ertelenmiş - ücret daha sonraki bir tarihte sağlanır (örneğin, şirket emekliliği, seçenekler).

Şekil 1.4 - Modern bir organizasyonda mali ödül şeması

Mali ücret yapısı:

Temel ücret (garantili maaş):

Parça işi.

Geçici.

tarife ve sınıflandırma sistemi (bir kuruluş için bir işyerinin değerinin belirlenmesi);

maaş sistemi (Hey-sistemi) temel faktörlerin (sorumluluk derecesi, nitelik düzeyi, çalışma koşulları, eğitim düzeyi...) analizine dayanan puan sistemi.

Ödenekler (doğası gereği tek seferlik değildir, çalışanın kendisine neden artış verildiğini açıkça anlamalıdır)

Tazminat (olumsuz çalışma koşulları veya çalışma süresi için tazminat):

özel koşullarda çalışma ödenekleri;

ek görevlerin yerine getirilmesi için ödenekler (hafta sonları çalışma);

mentorluk işlevini yerine getirme karşılığında ikramiye.

Teşvikler (bilgi için ek ödeme veya mentor rolünü üstlenme):

bir çalışanın bireysel nitelikleri için ödenekler;

işte profesyonel sonuçlar için bonuslar;

performans değerlendirme sonuçlarına göre ikramiyeler;

Belirli bir kuruluşta çalışma süresi için ödenekler.

Sosyal (çocuklar için):

yalnızca kuruluşa katılan çalışanların ücretleri.

Teşvik ödülleri (tek seferlik nitelikte ve performans göstergeleriyle ilgili).

Organizasyonel (çalışanların ücreti bir bütün olarak organizasyonun başarısına bağlıdır; başarı tüm çalışanlara bağlıdır):

Ekonomik kazanca katılım. Kuruluşun hedeflerine bağlı olarak planlı göstergeler oluşturulmuştur. Göstergenin iyileşmesi halinde olumlu kazancın bir kısmı çalışanlar arasında ikramiye şeklinde dağıtılıyor.

Kar paylaşımı. Kaynağı önemli olmayan kârın bir kısmı çalışanlar arasında ikramiye şeklinde dağıtılıyor.

Ödül. İkramiye yaklaşımları: seküler (ikramiye düzenli olarak ödenir ve büyüklüğü ve ödemenin gerçekliği çalışanların performansına bağlı değildir);

kişisel olmayan (kuruluşun belirli hedeflerine ulaşılması durumunda çalışanlara tam ikramiye verilir);

hedef yaklaşımı (çalışan tarafından bireysel göstergelerin başarısına bağlı olarak ödeme yapılır);

ikramiye miktarı önceden belirlenmez; planlanan göstergelerin gerçekleştirilmesi ile ikramiye arasında net bir bağlantı kurulur.

Avantajlar: zorunlu (kanunen) (Çalışılmayan süre için ödeme);

gönüllü:

koşullu olarak gönüllü (anlaşmanın konusu); tamamen gönüllü (işverenin iradesi).

Esnekleştirme (tüm çalışanlara aynı faydalar dizisinin sağlanmasının reddedilmesi) (her çalışan, kendisi için en önemli olan faydalara önceden belirlenmiş bir miktar dahilinde hak kazanır):

kafeterya (önerilen listeden seçim);

büfe (yeniden dağıtım: miktar içindeki bazı faydaları azaltarak diğerlerinin payını artırabilirsiniz);

öğle yemeği hazırlayın (cinsiyete ve yaşa göre ayrılan her grubun kendi faydaları vardır).

çalışanın günlük sorunlarını çözmek;

daha sonra alışkanlık etkisi;

ekip oluşturma;

mali koşulların eşitlenmesi.

Faydaların çoğu çalışanlar tarafından ödül olarak algılanmamaktadır.

Ücretin değişken ve sabit kısımlarının oranını etkileyen ana faktörler aşağıdakileri içerir:

çabalar ve sonuçlar arasında bir bağlantının varlığı/yokluğu;

iş içeriğinin istikrarı;

iş sonuçlarının ölçülebilirliği;

organizasyonel sonuçlara etkisi;

Mali olmayan ücretlendirme: modern biçimler ve yöntemler

Mali olmayan ödüller şunlardır: genel, ör. ücretlendirme, kuruluşun ihtiyaç duyduğu davranış kalıplarını ve değerleri konumlandırmayı ve pekiştirmeyi amaçlamaktadır;

Hedef eylem - ödül, kişiyi belirli hedeflere ulaşmaya yönlendirmek için tasarlanmıştır.

Şekil 1.5 - Bir kuruluşun çalışanlarına yönelik mali olmayan ücret türleri

Avantajları: Daha üst düzeydeki ihtiyaçların karşılanması, ör. sosyal tatmin; finansal ödüllerin motivasyonel etkisinin güçlendirilmesi, finansal olmayan bazı ödüllerin ise istenen davranışa (meslektaşlar/müşterilerle, neyin yükseltilmesi için geçerli) kişiselleştirilmiş bir odaklanmaya sahip olması organizasyon kültürünü etkiler.

finansal kaynaklardan tasarruf etmek

farklı çalışanlar için eşit olmayan değer;

mali ödülün yerini alamaz;

Organizasyon kültürü ne kadar güçlü olursa, finansal olmayan ödüllerin kapsamı da o kadar geniş olacaktır.

1.3 İş motivasyonu türleri ve bunların bireysel ödül değeri üzerindeki etkisi

Çalışan teşvikleri konularını ele alırken, çalışanları motive etmedeki önceliklerden yola çıkmak gerekir. Toplumun sosyo-ekonomik gelişiminin farklı düzeylerinde, işçilerin emek motivasyonu türleri de farklıdır. Toplumda belirli bir maddi refah ve yalnızca temel ihtiyaçların karşılanmasına izin vermeyen bir refah düzeyi ile işçiler, yaptıkları işin kendilerine memnuniyet getirmesini ve kendileri ve toplum için anlamlı olmasını sağlamak için motivasyonlarını artırmışlardır. İstikrarsız bir ekonomik durumda, birincil ihtiyaçların karşılanması ve geçimini sağlama arzusu ilk sırada gelir.

Buna göre, bir işletmede bir teşvik sistemi oluştururken, yaratılmasının diğerlerine üstün gelen iş motivasyonu türlerine dayanması gerekir. Rusya'nın bugünkü durumunda bu, geçim kaynağı olarak maddi bir faktördür.

Bu nedenle, çalışanların iş motivasyonlarını dikkate almadan uygun şekilde teşvik etmek mümkün değildir. Bu prensipten hareketle, esnek, farklı personel kategorilerine göre kolayca değiştirilebilen, verimliliği ve kalitesine uygun olarak iş için uygun ödeme yapılmasına izin vermeyen katı bir teşvik sistemi inşa edilmeli ve bu sistem benimsenmelidir. iş için maddi olmayan tüm teşvikleri dikkate alın.

Günümüzde önde gelen Batılı şirketlerde personel teşvikleri, kendisiyle ve sistemin diğer tüm unsurlarıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan genel personel yönetim sisteminin bir unsuru olarak kabul edilmektedir. Bu yaklaşım, rekabetçi bir pazarda bir organizasyonun başarısında insan faktörünün belirleyici faktörlerden biri olduğunu varsaymaktadır. Bu nedenle, personel ile çalışma programı, çalışanları teşvik etme biçim ve yöntemlerini belirlemenin yanı sıra, personel planlaması, personelin yüksek kalitede eğitimi, hem işler hem de işgücü sonuçları için değerlendirme göstergelerinin oluşturulması, uzmanlık ve mesleki eğitim içerir. yönetim personeli için yönetim ve personel ile diğer çalışma alanları.

Şekil 1.6 iş motivasyonunun türlerini açıklamaktadır.

Şekil 1.6 - İş motivasyonunun türleri ve türleri

Başarı motivasyonu, kişinin bazı hedeflere (paraya) ulaşmak için bir şeyler yapacağı anlamına gelir. Var:

Sahibinin başarı motivasyonu:

çalışanın kendisine verilen işin sorumluluğunu gönüllü ve isteyerek kabul etmesi;

işte özerkliği ve bağımsızlığı tercih eder;

Kontrolden veya iç ödüllerin etkisinden nefret eder - güçlü. Bu, bir çalışanın dahili ödüller kullanılarak motive edilebileceği anlamına gelir; Yaptığı işten ne kadar memnun olursa o kadar iyidir. Bu tür bir motivasyon çalışan için önemlidir, çalışanın tamamlanmış bir işi tamamlaması önemlidir, işin kendisi özgürlük, bağımsızlık veya finansal olmayan ödüllerin etkisi - tarafsız veya finansal ödüllerin etkisi - sağlar. yüksek. Bu, ödülün, yaptığı işin sonuçlarına bağlı olduğu anlamına gelir; Şirketin kârına ve sermayesine katılma fırsatı ile.

Araçsal başarı motivasyonu:

Çalışan, işini yalnızca para kazanma aracı olarak görür, beklentilerine layık bir ödül alacağından eminse yüksek verimlilikle çalışır;

Çalışma koşulları kötüleştiğinde, çalışan tazminat alırsa, iç ödülün etkisine - nötr veya finansal olmayan ödülün etkisine - tarafsız veya finansal ödülün etkisine - güçlü olmayacaktır. Asıl mesele para kazanmak. Menfaat gibi ödüller güçlüdür: maddi hediyeler, cep telefonu ödemesi. Ücret alma ilkesini açıklığa kavuşturmak önemlidir, yani. Önemli: Para kazanmak için ne yapılması gerekiyor?

Mesleki başarı motivasyonu:

çalışan, görevlerin çeşitliliğini ve işin yaratıcı doğasını takdir eder;

kendini bir uzman olarak kanıtlama fırsatını takdir ediyor;

mesleki gelişim için çabalıyor;

İşinde bağımsızlığı tercih eder (kendisi bir profesyoneldir). İçsel ödülün etkisi güçlüdür. Burada çalışanın profesyonelliğini vurgulayan ödüller özellikle önemlidir. Finansal ücretin etkisi ortalamadır. Faydalar, örneğin kuruluş pahasına eğitim çok önemlidir.

Başarı için vatansever motivasyon:

çalışan ortak bir amaca katılma fırsatını takdir ediyor;

iş uğruna ek sorumluluk almaya hazırım;

Kamuoyunun takdirini oldukça takdir eder. İç ödüllerin etkisi nötrdür. Finansal olmayan ödüllerin etkisi orta düzeydedir. Deneyim için ödüller önemlidir, yönetime bağlılık Kaçınma motivasyonu, kişinin herhangi bir sonuçtan kaçınacak şekilde davranacağı anlamına gelir. Vurgulamak:

Lumpenize kaçınma motivasyonu. Karakteristik:

çalışanın nitelikleri düşüktür ve mesleki gelişim için çabalamamaktadır;

çabalarını ve maliyetlerini en aza indirmeye çalışır;

genel eşitliğe tabi olarak düşük ücretleri kabul eder;

Zor koşullarda çalışmayı kabul ediyorum. İç ödüllerin etkisi nötrdür. Hoş. Mali ödülün etkisi güçlüdür. Kural olarak parça başı ücretler kullanılır ve yemek ve tatil evlerine geziler gibi faydalara değer verilir.

2. BÖLÜM CORAL LLC ÖRNEĞİNDE ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN ARAŞTIRILMASI

.1 Coral LLC'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri

İncelenen işletme, limited şirket "Coral", toptan parfümeri ve kozmetik şirketi "Nika"nın dönüştürülmesiyle kuruldu. Şirketin yeri: Ivanovo, st. Svobody, 41B.

Bir işletmenin organizasyonel ve yasal şekli bir dizi özelliğe bağlıdır: kuruluş prosedürü ve asgari kayıtlı sermaye miktarı, tarafların işletmenin yükümlülüklerine ilişkin sorumluluğu, listenin tanımı ve kurucuların ve katılımcıların hakları işletmenin faaliyetleriyle doğrudan ilgili olanlar.

Coral LLC'nin kayıtlı sermayesi, katılımcısının payının nominal değerinden oluşur ve 12.000 rubleye eşittir.

Şirket kurmanın temel amacı, tüketim malları, parfüm, ev kimyasalları ve kozmetik ürünlerinin toptan ve perakende ticareti, ticaret ve satın alma faaliyetleri, gayrimenkul ve mülk kiralama yoluyla kar elde etmektir.

LLC "Coral"ın Ivanovo bölgesindeki Kineshma ve Furmanov'da şubeleri bulunmaktadır. Şirketin tüm katılımcıları arasında dağıtılması amaçlanan kâr, kayıtlı sermayedeki paylarının büyüklüğü ile orantılı olarak dağıtılır.

İşletmenin misyonu şu şekildedir: "Rus müşterilere kaliteli ürünler sunmak, toptan müşterilere ürünlerimizi satmalarında yardımcı olmak, bizimle çalışmalarını karlı, rahat ve güvenilir hale getirmek ve son müşterilerin satın alırken ve kullanırken olumlu duygulara sahip olmaları için koşullar yaratmak" bizim ürünlerimiz."

LLC "Coral" ticari bir ticari kuruluştur, tüzel kişiliktir, bağımsız muhasebeye sahiptir, kendi bilançosu ve kendi cari hesabı vardır. Bir işletme kendi adına mülkiyet ve mülkiyet dışı haklar edinebilir ve kullanabilir, sorumluluk üstlenebilir, mahkemede davacı ve davalı olabilir, ruble ve döviz cinsinden banka hesapları açabilir. Gelir vergisi ve bütçeye yapılan diğer ödemelerin ödenmesinden sonra işletmenin elinde kalan net kâr, tamamen işletmenin kullanımına sunulur ve şirket tarafından bağımsız olarak kullanılır.

LLC "Coral" küçük bir işletmedir, mülkiyet şekli özeldir. Coral LLC, tahakkuk eden gelir üzerinden tek bir sosyal vergi şeklinde özel bir vergilendirme rejimine tabidir.

Coral LLC, komuta birliği ilkesini uygulayan ve aynı zamanda tüm departmanların faaliyetlerinin koordinasyonunu sağlayan doğrusal-fonksiyonel bir yönetim yapısı uygulamaktadır. Bu organizasyonel yönetim yapısı, fonksiyonel departmanların başkanlarının, kendilerine bağlı çalışanların bölüm yöneticileri olduğunu varsaymaktadır. Yönetimin organizasyon yapısının, işletme yönetiminin özellikleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu bilinmektedir. Her yönetim seviyesindeki fonksiyonel departmanların başkanları belirli kararlar alır ve bu kararların sorumluluğunu üstlenir; departmanlara kendi yetkinlikleri dahilinde yetkiler verilir. Hemen hemen tüm departmanlar doğrudan genel müdüre rapor verir ve bu da genel kurumsal yönetim sistemindeki gerekliliklerini ve eşitliklerini teyit eder. Bölümlerin görevleri ve sorumluluk alanları tabloda sunulmaktadır (Tablo 2.1).

Şekil 2.1 - Coral LLC'nin organizasyonel yönetim yapısı

Coral LLC'deki işgücü organizasyonu, ticareti ve teknolojik süreçleri rasyonelleştirmeyi, perakende ve diğer alanları, ekipmanı ve mağaza personelini daha etkin kullanmayı, elverişli yaratmayı mümkün kılan bir dizi organizasyonel, teknolojik, ekonomik, sıhhi ve hijyenik önlemin uygulanmasını amaçlamaktadır. çalışma koşulları ve bu temelde nüfusa yüksek düzeyde ticari hizmet sağlanması.

Yönetim bağımsız bir mesleki faaliyet türüdür. İşletme, aşağıdaki yönetim fonksiyonlarıyla görevlendirilen Genel Müdür tarafından yönetilmektedir:

kadro;

maddi kaynaklar;

finansal kaynaklar;

başkent;

bilgi kaynakları.

Organizasyon piyasada şiddetli rekabet etmek zorunda kalıyor. Mal ve hizmetlere yönelik rekabetçi bir ortamda, pazar değişikliklerine yüksek kalitede yanıt vermek gerekmektedir. Yani yönetici, tüketim malları, parfümler, ev kimyasalları ve kozmetik ürünleri pazarının durumunu izlemelidir.

2.2 İşgücü kaynaklarına sahip personel arzının analizi

Tüm işin hacmi ve zamanındalığı, ekipman kullanım derecesi ve bunun sonucunda üretim hacmi, maliyeti, karı ve bir dizi diğer ekonomik gösterge gibi göstergeler tamamen işletmenin işgücü kaynakları arzına ve kullanımlarının verimliliği.

İşgücü kaynaklarına sahip personel arzını analiz etmenin ana görevleri şunlardır:

işletmeye personel arzının ve yapısal bölümlerinin niceliksel ve niteliksel parametreler açısından incelenmesi;

işletme personelinin kullanımının kapsamının, yoğunluğunun ve verimliliğinin değerlendirilmesi;

İşletme personelinin daha eksiksiz ve etkili kullanımı için yedeklerin belirlenmesi.

Bir işletmenin işgücü kaynaklarıyla sağlanması, kategoriye ve mesleğe göre gerçek işçi sayısının planlanan ihtiyaçla karşılaştırılmasıyla belirlenir. İşletmenin en önemli mesleklerdeki personel arzının analizine özellikle dikkat edilir.

Tablo 2.1 - İşletmenin işgücü kaynakları arzının analizi

Personelin niteliksel bileşimini beceri düzeyine göre analiz etmek de gereklidir (Tablo 2.2)

Tablo 2.2 - İşçi kompozisyonunun beceri düzeyine göre analizi

Satıcı kategorisi Tarife katsayısı Yıl sonu işçi sayısı Geçen yıl Raporlama yılı I1.9644 II2.2766 III2.3624 Toplam 1214 İşçilerin ortalama tarife kategorisi 1.832.0 Ortalama tarife katsayısı 2.182.2

Ortalama tarife kategorisi ve ortalama tarife analizi, ağırlıklı aritmetik ortalama kullanılarak hesaplanan işçi tarife katsayısının bir miktar arttığını (1,83'ten 2'ye) göstermektedir. İşçilerin nitelik düzeyinin hizmet süresine, işçilerin eğitimine ve yaşlarına bağlı olduğu unutulmamalıdır. Analiz sürecinde çalışanların bileşimindeki değişikliklerin nitelik düzeyinde incelenmesi önemlidir (Tablo 2.3) ve personelin niteliksel bileşimindeki değişiklikler onların hareketinin bir sonucu olarak meydana geldiğinden, bu konuya da çok dikkat edilmektedir. analiz sırasında (Tablo 2.4). Emeğin hareketini karakterize etmek için aşağıdaki göstergeler zaman içinde hesaplanır ve analiz edilir.

Tablo 2.3 - İşletmenin işgücü kaynaklarının niteliksel bileşimi

Gösterge Yıl sonunda çalışan sayısı Payı, % Geçen yıl Raporlama yılı Geçen yıl Raporlama yılı İşçi grupları Yaşa göre: 20 - 30 arası 30 - 40 arası 40 - 50 arası Toplam 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Eğitime göre: Tamamlanmamış ortaöğretim, özel yüksek Toplam2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Hizmet süresine göre, yıl 5'e kadar 5 - 10 arası 10 - 15 arası 15 - 20 arası Toplam4 8 4 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 18 18 100

Tablo verileri, Coral LLC personelinin niteliksel bileşimini karakterize eden ana göstergelerin neredeyse tamamının istikrarlı bir büyüme eğilimini sürdürdüğünü göstermektedir. Şirketin büyük bir avantajı şu anda personelinin %55'inden fazlasının 30 yaşın altındaki işçilerden oluşmasıdır.

Şekil 2.2 - Coral LLC'nin personel yapısının iş tecrübesine göre dinamikleri (toplam sayının %'si olarak)

Tablo 2.4 - Personel hareketine ilişkin veriler

Göstergeler Geçen yıl Raporlama yılı 2020 yılı başında çalışan sayısı İşe alınan 66 Emekli 64 Aşağıdakiler dahil: - kendi isteğiyle - iş disiplini ihlali nedeniyle işten çıkarılanlar 5 12 2 2020 yılı sonunda personel sayısı Ortalama personel sayısı 1420 Çalışanların işe alınmasında devir katsayısı 0,30,3 İşten ayrılmada personel devir katsayısı 0,430,1 Personel devir hızı katsayısı 0,40, 4Personelin elde tutulması oranı 10,9

Personel işe alım devir oranı (RPC):

İşe alınan personel sayısı

Kpr = Ortalama çalışan sayısı (2)

Kpr = 6/20 = 0,3

Bertaraf devir oranı (Q):

İşten ayrılan çalışan sayısı

Kv = Ortalama çalışan sayısı (3)

Kv = 2/20 = 0,1

Personel devir hızı (Ktk):

Kendi isteği ve iş disiplininin ihlali nedeniyle istifa eden çalışan sayısı

TBM = Ortalama çalışan sayısı (4)

Ktk = 8/20 = 0,4

İşletme personeli kompozisyonunun sabitlik katsayısı (Kps):

Tüm yıl boyunca çalışan çalışan sayısı

Kps = Ortalama çalışan sayısı (5)

Kps = 18/20 = 0,9

İşgücü maliyetlerini analiz etmek için ana bilgi kaynakları, işletmenin zaman çizelgesinden ve İK departmanından gelen verilerdir.

Üretim kapasitesini artıran veya faaliyetlerini genişleten, yeni istihdam yaratan bu tür işletmeler için, ek işgücü kaynağı ihtiyacının kategori ve mesleğe göre, ayrıca çekicilik kaynaklarına göre belirlenmesi gerekmektedir.

Tablo 2.5 - İşgücü kaynaklarının kullanımının analizi

GöstergeGöstergenin değeriDeğişim (+,-)t0t1Yıllık ortalama işçi sayısı (İK)1210- Yılda bir çalışanın çalıştığı 2 gün (D) 225215- 10 Ortalama çalışma günü süresi (P), h7.87.5- 0,3 Çalışanın çalıştığı saat yılda bir çalışan (H )17551612,5- 142,5 Toplam çalışma süresi fonu (FWF), kişi. h2106016125- 4935

Personelin tam kullanımını incelemek için, bir çalışanın analiz edilen süre boyunca çalıştığı gün ve saat sayısını değerlendirebilir ve ayrıca çalışma süresi fonunun (WF) kullanım derecesini inceleyebilirsiniz. Her işçi kategorisi, her üretim bölümü ve bir bütün olarak işletme için personel kullanımının eksiksizliğinin bir analizi yapılır (Tablo 9)

Çalışma süresi fonu, çalışan sayısına, bir çalışanın yılda ortalama çalıştığı gün sayısına ve ortalama çalışma gününe bağlıdır.

Analiz edilen kuruluşta gerçek PDF, aşağıdaki değişiklikler de dahil olmak üzere planlanandan 9870 saat daha azdır:

a) çalışan sayısı

b) Bir çalışanın çalıştığı gün sayısı

c) çalışma gününün uzunluğu

Yukarıdaki verilerden de görüleceği üzere işgücü kaynakları tam olarak kullanılmamaktadır.

Günlük ve vardiya içi çalışma süresi kayıplarının nedenlerini belirlemek için, fiili ve planlanan çalışma süresi dengesinden elde edilen veriler karşılaştırılır (Tablo 2.6). Kayıp çalışma saatleri elbette plan tarafından karşılanamaz; bunlar çeşitli nesnel ve öznel nedenlerden kaynaklanabilir: idarenin izniyle ek izinler, çalışanların hastalığı, geçici çalışma yeteneği kaybı. Tablo 2.6'dan görülebileceği gibi. İşletmede bu tür kayıplar var ve bunların genel olarak tüm çalışanlar için yıl içindeki değeri 20 iş günüydü.

Personel kullanımının yoğunluk düzeyini ve bunun iş yapma üzerindeki etkisini değerlendirmek için işgücü verimliliği analizi yapılır.

İşgücü verimliliğinin en genel göstergesi işçi başına ortalama yıllık üretimdir. Çalışan başına ortalama yıllık üretim miktarı, yalnızca çalışanların üretimine değil, aynı zamanda işletmenin toplam personel sayısındaki paylarına, çalışılan iş günü sayısına ve çalışma gününün uzunluğuna da bağlıdır.

Tablo 2.6 - Çalışma süresinin kullanımının analizi

Gösterge Bir çalışan başına Değişim t1t0 Bir çalışan başına Tüm çalışanlar için Takvim gün sayısı 365365 Tatiller ve hafta sonları 101101 Nominal çalışma süresi 264264 İşe devamsızlık, gün 3040 + 1050 Şunları içerir: Yıllık izin Çalışma izni Ek izin Hastalık Devamsızlık Çalışmama Süresi21 2 1 6 - -24 3 1 2 - -+3 +1 - - 4 +15 +5 - - 20Mevcut çalışma süresi fonu 225215- 10- 50Çalışma süresi süresi88--Çalışma süresi bütçesi18001720- 80- 400Tatil öncesi kısaltılmış günler, h2020--Faydalı çalışma süresi fon17551612,5- 142,5-712,5Fazla mesai88--Verimsiz çalışma süresi maliyetleri-10+ 10+50

Çalışan başına ortalama yıllık üretim, aşağıdaki formülün ürünü olarak temsil edilebilir:

Tablo 2.7 - İşgücü verimliliğinin faktör analizi için ilk veriler

GöstergeGöstergenin değeriDeğişim (+,-)t0t1Yıllık ortalama personel sayısı20200Çalışanlar dahil1210-2Toplam sayı içinde çalışanların payı (U)0,60,5-0,1Bir çalışanın yılda çalıştığı gün (D)225215-10Ortalama iş günü (P)7 ,87,5- 0,5Tüm çalışanların çalıştığı saat, h3510032250-2850Temel dönem fiyatlarıyla mal satışından elde edilen gelir, bin ruble.45500500004500Personelin ortalama yıllık üretimi, bin ruble. (GV) 22502500250Çalışan başına ortalama yıllık üretim: Yıllık ortalama bin ruble. Ortalama günlük bin ruble Ortalama saatlik bin ruble 3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Piyasa ekonomisindeki bir işletmede işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğini değerlendirmek için, personel karlılığı göstergesi büyük önem taşımaktadır - mal satışından elde edilen kârın ortalama üretim personeli sayısına oranı olarak hesaplanır:

Ürün ve hizmet satışlarından elde edilen kar

Ortalama çalışan sayısı *100 (6)

Faktörlerin bu gösterge üzerindeki etkisini değerlendirmek için faktör modelini şu şekilde temsil edebiliriz:

Nerede - personel karlılığı

P - ürün satışlarından elde edilen kar;

NPP - ortalama üretim personeli sayısı;

B - ürün satışlarından elde edilen gelir;

VP - cari fiyatlarla üretim çıktısı - cironun karlılığı;

Drp - satılan ürünlerin toplam çıktı hacmindeki payı;

GW, cari fiyatlarla bir işçinin ortalama yıllık üretim çıktısıdır.

Tablo 2.7 - Personel karlılığının faktör analizi için veri analizi

GöstergectionInticator LevelChanget0t1 Profit Ürün Satışlarından, Bin Ruble 23002100-20REVEN 4550050000+ 450050000 çalışan sayısı, Kişiler 1210-2 Satışlar,% 5.054.2-0.85, çalışan başına yıllık çıkış (cari fiyatlarda) bin Ruble 3750 00+ 1250pt) çalışan başına bin ruble 191.67210.0+ 18.33

Tablo 12'deki veriler, çalışan başına kârın 18,33 bin ruble arttığını göstermektedir; bunun nedeni aşağıdaki değişikliklerdir:

a) emek verimliliği

3750*(-0,85/100) = - 31,875 bin ruble.

b) satışların karlılığı

pp = GV1*Rob0 = 5000*5,05/100 = 50,205 bin ruble.

Personel karlılığının faktör modeli, işgücü verimliliğindeki artışı personel karlılığındaki artış oranıyla ilişkilendirmenize olanak tanır. Hesaplamalar sonucunda bireysel faktörlerin etkisinin olumsuz bir sonucu elde edilirse, bu, işletmedeki işgücü kaynaklarının verimliliğini artırmak için kullanılmayan bir rezerv olarak düşünülebilir. İşgücü üretkenliğinin artmasıyla birlikte ücretlerin artırılması için gerçek önkoşullar yaratılır, bu nedenle emek kaynaklarının kullanımı ve işgücü verimliliğindeki artışın analizi ücretlerle yakın bağlantılı olarak ele alınmalıdır. Tezin birinci bölümünde de belirtildiği gibi ücret düzeyinin artırılması motivasyonun artmasına ve verimliliğin artmasına doğrudan katkıda bulunmaktadır. Üretim hacmindeki artış veya azalışlarla ücretlerin sabit kısmının değişmemesi gerektiği (tarife oranlarında çalışanların maaşları, maaşlarda çalışanların maaşları, her türlü ek ödeme), değişken kısmının ise değişebileceği, o zaman faktör modeli şöyle görünecektir:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

FZPotn'un ücret fonundaki göreceli sapma olduğu yer; FZP1 - raporlama döneminin maaş fonu; FZPsk - çıktı hacmi endeksine göre ayarlanmış temel maaş fonu; FZPper0 ve FZPpost0 sırasıyla temel ücret fonunun değişken ve sabit bir tutarıdır; Ivp - ürün satış hacmi endeksi

Tablo 2.8 - Ücret fonunun analizi

GöstergeGeçmiş yıl Raporlama yılıFW, bin ruble 39124752 Dahil olanlar: Değişken parça 27203326 Sabit parça 11921426 Ürün satışlarından elde edilen gelir, bin ruble 4550050000

Çıkış endeksi 1,099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 bin ruble.

Sonuç olarak, bu işletmede ücret ve maaşların kullanımında 336,72 bin ruble tutarında göreceli bir aşırı harcama söz konusudur. bir yıl içinde.

2.3 İşletmedeki iş faaliyeti motivasyonunun analizi

Yukarıda belirtildiği gibi motivasyon, insanların performansındaki temel ve belirleyici faktörlerden biridir. Çalışanların iş motivasyonunu incelerken kişiyi harekete geçmeye zorlayan ve eylemlerini güçlendiren faktörlere odaklanmak gerekir. İş motivasyonunun ana faktörleri şunlardır: ihtiyaçlar, ilgi alanları, güdüler ve teşvikler. Temel kuruluştaki iş motivasyonu faktörlerini belirlemek için test etme gibi bir araştırma yöntemi kullanıldı.

Coral LLC çalışanları arasında iş memnuniyeti düzeyini belirlemek için testler yapıldı. Ankete katılanlar hem yöneticiler hem de astlardı. İş tatmini düzeyini belirlemek amacıyla A. Maslow'un iki motivasyon testi seçilmiştir.

1 No'lu testin adı "İstiyorum...". Bu test, “İstiyorum…” kelimesiyle başlayan ve farklı ihtiyaç kategorilerine ait farklı ifadeler arasından sizin için daha kabul edilebilir olanı seçmekten oluşur. Test sonucunda memnuniyet profili oluşturup hangi düzeydeki ihtiyaçların karşılandığını, hangilerinin karşılanmadığını görebilirsiniz. Burada A. Maslow 5 tür ihtiyacı ele alıyor:

psikolojik ihtiyaçlar;

güvenlik ihtiyacı;

sosyal ihtiyaçlar (sevgi, belirli bir sosyal gruba ait olma);

saygı ihtiyacı (özsaygı, başarı, statü);

kendini ifade etme ihtiyacı.

Seviyeye göre memnuniyet bölgeleri:

memnuniyet bölgesi 26 ila 39 puan arasında değişmektedir;

kısmi (eksik) memnuniyet bölgesi 13 ile 26 puan arasındadır;

memnuniyetsizlik bölgesi 0 ile 13 puan arasında değişmektedir.

Her bir işçi grubu için yanıtların sonuçlarını analiz edelim.

İdari ve idari personelin memnuniyeti

Şekil 2.3 - İdari ve idari personelin memnuniyeti

Şekil 2.3 idari ve idari personelin tüm grup ihtiyaçlarının karşılandığını göstermektedir.

Fizyolojik (organik) ihtiyaçlar tam tatmin bölgesindedir. İkincil ihtiyaçlar tamamen veya kısmen karşılanıyor, yani katılımcılar kendilerini korunmuş hissediyorlar, ancak aynı zamanda büyük olasılıkla işle ilgili bazı korkulara ve deneyimlere de maruz kalıyorlar. Üçüncü düzey ihtiyaçlar - sosyal ihtiyaçlar (bir sosyal gruba ait olma, kabul edilme) tatmin bölgesindedir, yani şu anda insanlarla ilişkilerinden, arkadaş çevrelerinden ve buradaki yerlerinden oldukça memnundurlar. Grafik, idari ve idari personel için en önemli ihtiyaçların saygı, başarı ve statü olduğunu göstermektedir. Ayrıca belirli bir süre boyunca işte ve yaşamın diğer alanlarında kendini gerçekleştirme derecesi onlar için önemlidir. İşin, idari ve idari personelin tüm niteliklerini gerçekleştirmesine yardımcı olduğu, katılımcıların oldukça yüksek pozisyonlarda olduğu ancak aynı zamanda çaba gösterecekleri alana sahip oldukları sonucuna varabiliriz.

Şekil 2.4 - Çalışan memnuniyeti

Şekil 2.10 çalışan testlerinin özet sonuçlarını göstermektedir. Çalışan memnuniyeti analizi, tüm ihtiyaçların 13 ila 26 kısmi puan aralığında olduğunu gösterdi; (eksik) tatmin bölgesinde. Birinci seviyedeki eksik tatminin nedeni, yani. fizyolojik ihtiyaçlar, sabit ücret düzeyinde satılan mal ve hizmet yelpazesinin genişlemesi olarak düşünülebilir; ikinci düzey ihtiyaçlar (güvenlik ihtiyaçları) - muhtemelen çalışanların sürekli olarak başka bir kişinin yerini alabileceğini hissetmeleri muhtemeldir; zamanımızda hiç kimse bundan korunmaz; üçüncü düzey ihtiyaçlar (sosyal ihtiyaçlar) - görünüşe göre şu anda işçiler ya takımdaki yerlerinden ya da sosyal statülerinden memnun değiller; dördüncü ihtiyaç düzeyi (saygı, özgüven, başarı, statü ihtiyacı) - bu nedenle, görünüşe göre çalışanlar, özgüvenlerini artıracak sorumlu görevlerden yoksundur; beşinci ihtiyaç seviyesi (kendini gerçekleştirme seviyesi) - büyük olasılıkla bu işle ilgilidir, bağımsız kararlar verme fırsatı yoktur çünkü tüm talimatlar yöneticilerden gelir. Genel olarak, çalışanların test sonuçlarına göre, onlar için temel önemli ve önemli ihtiyaçların maddi ihtiyaçlar ve kendini ifade etme ihtiyacı olduğu açıktır.

Test No. 2 "İş tatmini" Bu testte işletmenin özellikleri, çalışma koşulları ve iş faaliyetinin diğer yönleriyle ilgili 14 sorunun yanıtlanması istendi. Her sorunun "tamamen memnunum" - 1'den "hiç memnun değilim" - 5'e kadar beş puanlık bir ölçekte derecelendirilmesi gerekiyordu. Tüm yanıtlayıcıların sonuçları Tablo 1'de özetlenmiştir.

Tablo 3 belirli kriterlere ilişkin memnuniyet düzeyini göstermektedir. Ücret düzeyiyle ilgili konularda anket katılımcıları da benzer görüşler dile getirdi; Hemen hemen herkes oybirliğiyle ücret düzeyinden tam olarak memnun olmadığını belirtti; fiziksel çalışma koşulları, yöneticinin mesleki yeterliliği ve liderlik tarzı. Aynı zamanda kariyer gelişimi eksikliğinden memnun olmayan katılımcılar da var.

Tablo 2.9 - Bir bütün olarak kuruluştaki anketin sonuçları

İfadeler Tamamen memnunum, % Memnunum, % Pek memnun değilim, % Memnun değilim, % Son derece memnun değilim, % genel olarak çalıştığınız organizasyondan19,940,14000fiziksel çalışma koşulları4006000genel olarak çalışma20202039,960eylemlerinizin meslektaşlarınızın kendi aralarında tutarlılığı20060400patronun liderlik tarzı genel0060200yöneticinin mesleki yeterliliği0604000işçilik maliyetlerinize göre maaş0206020,040başka bir bankada aynı iş için ödedikleriyle karşılaştırıldığında maaş0080200mesleki gelişiminiz040, 022020,0120mesleki ilerleme fırsatlarınız04040020bu işte yapabilecekleriniz tüm bilgileri kullanın20 ,159.98019.990iş insan zekası gereksinimleri 19,95600200çalışma gününün uzunluğu 39,87402000Çalışmak tekrar iş bulma kararınızı ne ölçüde etkiler 19,92040200Puan toplamı: 20040054022040

Şekil 2.5 - Bir bütün olarak kuruluş için yaptığınız işten memnuniyet

Verilerin analizi, işlerinden ve bir bütün olarak organizasyondan tamamen memnun olmayan çalışanların bulunduğunu, bunların payının %38,6 olduğunu, son derece memnuniyetsiz olanların yüzdesinin ise çok düşük olduğunu gösterdi - %2,9. Genel bir endişe, katılımcıların yalnızca %14,1'inin kuruluş için istenen notu "tamamen memnun" olarak vermesidir.

Genel olarak iş tatmini ortalama olarak kabul edilebilir, bunun sonucunda bu durumun muhtemelen personel motivasyonu yoluyla tezahürünü bulduğu ileri sürülebilir.

Böylece çalışma sonucunda idari ve idari personel ile çalışanların ihtiyaçlarını tespit edebildik; belirlenen ihtiyaçları karşılama arzusunun onları başarılı çalışmaya motive edeceği tespit edildi. Böylece test sırasında çalışanların aldıkları ücretlerden memnuniyetsizliği ortaya çıktı. Ayrıca birçok çalışanın başarı için çabaladığı da ortaya çıktı. Bu koşullar göz önüne alındığında, işletmede ödül sisteminin doğru organizasyonunun seçilmesi, büyük olasılıkla iş motivasyonunda bir artışa ve dolayısıyla işgücü verimliliği düzeyinde bir artışa yol açacaktır.

Yapılan araştırmalara dayanarak, işgücü motivasyonunun modern bir yöneticinin en önemli işlevlerinden biri olduğunu, çalışanları faaliyetlerinde gerekli sonuçları elde etmeye teşvik ettiğini belirtiyoruz. Bu nedenle, üretim sorunlarının çözümü insan faktörüne, personelin işe karşı tutumuna, işin kalitesini artırmaya yönelik kişisel ilgiye ve sorunları çözme konusunda yaratıcı bir yaklaşım benimseme isteğine bağlı olmalıdır. Bu durumda, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için Coral LLC'nin başkanı, kuruluşta belirlenen iç itici faktörlere - çalışanların ihtiyaçları ve değer yönelimlerine - odaklanmalıdır.

.1 Personel için işgücü motivasyonu ve teşvik politikasının oluşturulması

Coral LLC şirketi bir işgücü motivasyonu politikası uygulamaya koydu, ancak bu önlemler parçalı ve tutarsız. İşletmede bireysel faaliyetleri tek bir sistemde birleştirecek bir personel motivasyon sisteminin tanıtılması gerekmektedir.

Coral LLC'nin motivasyon politikasını geliştirmenin amacı, yetkin ve ilgili çalışanların seçimini ve işe alınmasını, onları elde tutma yeteneğini organize etmek ve mesleki eğitimlerini geliştirmektir.

Şekil 3.1

Organizasyonel performans göstergeleri ile iş motivasyonu arasındaki ilişkinin analizine dayanarak aşağıdaki sonuçlara varılmıştır:

Coral LLC personel, motivasyon ve teşvik politikalarını yeterince etkin kullanmıyor;

kuruluştaki personelin emek motivasyon sistemini periyodik olarak teşhis etmek gerekir;

Motivasyon faktörlerinin teşhisinin sonuçlarına dayanarak, her çalışanın işyerindeki verimliliğini artıracak teşviklerin sistematik olarak belirlenmesi gerekir;

modern esnek işgücü teşvik sistemlerini tanıtın.

Coral LLC'de yapılan test sonuçları, çalışma sonuçlarının her yönüyle motivasyonla yakından ilişkili olduğu sonucuna varmıştır. Sonuç olarak, işletmenin bir motivasyon politikasının oluşturulması için koşullar yaratması gerekir; Olumsuz duygulara neden olan faktörlerin daha az, olumlu duyguları doğuran faktörlerin ise daha fazla olması için “insanların işlerini her zaman keyifle yapmalarını sağlamak” gerekiyor. Bu bağlamda lider, başarıya ulaşmak için her kişinin kendi teşvikine ihtiyacı olduğunu unutmamalıdır. Bu, motivasyonun standart hale gelmesine ve daha az etkili olmasına neden olan faktörlerden biridir. Çoğu çalışan, her şeyden önce iş yerinde güvenlik arar. Bu, net bir iş tanımı ve uygun bir çalışma ortamı, gereksinimlerin ve değerlendirme kriterlerinin net bir şekilde anlaşılması, tanınma ve saygı duyulması, etkili bir yönetici ve iyi karar verici bir liderle çalışma gibi hususları içerir.

Etkili bir personel teşvik sistemi aşağıdaki gibi belirli ilkeler üzerine kurulabilir: karmaşıklık; sistematiklik; düzenleme; uzmanlıklar; istikrar; Amaçlı yaratıcılık, organizasyonel, yasal, teknik, maddi, sosyal, ahlaki ve sosyolojik gibi tüm olası faktörleri dikkate alan kapsamlı bir yaklaşımın gerekli olduğunu göstermektedir.

Zaten adında bulunan karmaşıklık ilkesi, bu faaliyetlerin bir veya birkaç çalışanla değil, işletmenin tüm ekibiyle ilişkili olarak uygulanmasını belirler. Bu yaklaşım, tüm işletme düzeyinde önemli ölçüde daha büyük bir etki sağlayacaktır.

İkinci prensip tutarlılıktır. Karmaşıklık ilkesi, tüm faktörleri dikkate alan bir teşvik sisteminin oluşturulmasını gerektiriyorsa, tutarlılık ilkesi, faktörler arasındaki çelişkilerin ve bunların birbirleriyle bağlantılarının tanımlanmasını ve ortadan kaldırılmasını gerektirir. Bu, unsurlarının karşılıklı koordinasyonu nedeniyle, iç dengeye sahip ve kuruluşun yararına etkili bir şekilde çalışabilen bir teşvik sisteminin oluşturulmasını mümkün kılar.

Bir sistemin örneği, çalışanın katkısının değerlendirilmesi ve işinin kalitesinin izlenmesi sonuçlarını dikkate alan, yani işin kalitesi ile verimliliği arasında mantıksal bir ilişki bulunan, çalışanlara yönelik manevi ve maddi teşvik sistemi olabilir. iş ve müteakip ücret.

Üçüncü prensip ise düzenlemedir. Düzenleme; talimatlar, kurallar, düzenlemeler şeklinde belirli bir düzenin kurulması ve bunların uygulanmasının kontrol edilmesi esasına dayanmaktadır. Bu bağlamda, belirlenen kurallara veya talimatlara sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiren çalışanların gerçekleştirilen operasyonlarını veya faaliyet alanlarını ve bunların uygulanması üzerinde kontrolü, çalışanın özgür olması gereken alanlardan ayırmak önemlidir. eylemlerinde inisiyatif alabilir.

Bir teşvik sistemi oluştururken, düzenlemenin nesneleri belirli bir çalışanın belirli sorumlulukları, faaliyetlerinin belirli sonuçları, işçilik maliyetleri olmalıdır, yani her çalışanın sorumluluklarına neyin dahil olduğu ve hangi sonuçların dahil olduğu konusunda tam bir anlayışa sahip olması gerekir. kendisinden bekleniyor. Burada önemli olan kesin işin değerlendirilmesi konusunda düzenleme yapılmasının yani çalışanın nihai çalışmasının hangi kriterlere göre değerlendirileceğinin net bir şekilde belirlenmesinin gerekliliğidir.

Ancak bu tür bir düzenleme, yaratıcı bir yaklaşımı dışlamamalı ve bu durum, çalışanın daha sonraki ücretlendirmesinde de dikkate alınmalıdır.

Motivasyon politikası geliştirirken düzenleme ilkesinin kullanılması, yapılan işin verimliliğinin artırılmasına hizmet eder. Yapılan işin teşvik edilmesi açısından bakıldığında yapılan işin sonuçlarının düzenlenmesi çok önemli bir rol oynamaktadır.

Yapılan çalışmanın sonuçlarının düzenlenmesi şunları içerir: işletmenin hizmet ve departmanlarının ve her çalışanın bireysel olarak faaliyetlerini karakterize eden, tüm departmanların ve bireysel çalışanların işletmenin faaliyetlerinin genel sonucuna katkısını dikkate alacak göstergelerin oluşturulması; göstergelerin her biri için niceliksel bir değerlendirmenin oluşturulması; Yapılan işin verimliliğini ve kalitesini dikkate alarak, çalışanın faaliyetlerin nihai ortak sonuçlarına ulaşmaya katkısını değerlendirmek için genel bir sistemin oluşturulması.

Dolayısıyla düzenlemenin işletmedeki teşvik sistemini kolaylaştırdığını ve teşvik konularında çok önemli bir rol oynadığını söyleyebiliriz.

Dördüncü prensip uzmanlaşmadır. Uzmanlaşma, belirli işlevlerin ve işlerin, bir işletmenin bireysel çalışanlarına ve yapısal bölümlerine rasyonellik ilkesine uygun olarak atanmasıdır. Uzmanlaşma, verimliliği artırmaya ve işin kalitesini artırmaya yardımcı olur ve işgücü verimliliğini artırmaya yönelik bir teşviktir.

Beşinci prensip istikrardır. İstikrar, personel değişiminin olmamasını, ekibin karşı karşıya olduğu belirli görev ve işlevlerin varlığını ve bunların uygulanma sırasını ve genel olarak yerleşik bir ekibin varlığını gerektirir. İşletmenin çalışmalarında meydana gelen herhangi bir değişiklik, işletmenin veya çalışanın belirli bir bölümünün işlevlerinin normal performansını aksatmadan gerçekleşmelidir. Ancak o zaman yapılan işin verimliliğinde ve kalitesinde herhangi bir azalma olmayacaktır.

Altıncı ilke amaçlı yaratıcılıktır. İş motivasyonu ve teşvik sistemi geliştirilirken bu prensibin kullanılması, çalışanlar arasında yaratıcı bir yaklaşımın ortaya çıkmasına katkıda bulunmalıdır. Yeni, daha gelişmiş ürünlerin, üretim teknolojilerinin ve kullanılmış ekipman veya malzeme türlerinin tasarımlarının yaratılmasında ve üretim ve yönetim organizasyonu alanında yeni, daha etkili çözümlerin araştırılmasında yaratıcı bir yaklaşım ortaya çıkıyor.

Öne sürdüğü teklifin kendisine ek maddi ve manevi faydalar getireceğini bilen bir çalışan, etkili kararlar almaya ve yaratıcı düşünmeye çalışacak, bu da sonuçta işletmenin bir bütün olarak, yapısal bir birim ve belirli bir çalışanın performansını artıracaktır. .

Bir işletmede bir teşvik sistemi düzenlerken, farklı niteliklere sahip çalışanlar arasındaki ücret oranlarını dikkate almak gerekir; basit ve karmaşık işler arasında.

Bir işletmede işgücü motivasyonu ve teşvik sistemi oluştururken sistemin esnekliği ilkesine bağlı kalmak gerekir. Esnek teşvik sistemleri, girişimcinin bir yandan çalışana deneyimi ve mesleki bilgisi doğrultusunda belirli ücret alma garantisi vermesine, diğer yandan çalışanın ödemesini kişisel performans göstergelerine ve bir bütün olarak işletmenin sonuçları.

İdari ve yönetim personeli, yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar için adil ücretlendirme de aynı ilkelere dayanmalıdır, ancak bu işçi kategorileri için çözülen görevlerin karmaşıklığı, sorumluluk düzeyi, astların sayısı vb.

Bu, işyerinin ve iş sorumluluklarının makul bir değerlendirmesinin kullanılması, esnek ödeme ve işgücü teşvik sistemlerinin kullanılması ve ardından işçilerin karlara ve kolektif ikramiyelere katılımının, payı azaltmak için işgücü verimliliğinin artırılmasıyla olur. Üretim maliyetindeki işgücü maliyetlerinin olumsuz etkisinin üstesinden gelinebilecek kuruluş personelinin, emekleri için mevcut ücret sistemine ve bu ödemenin miktarına karşı tutumu.

Bir işletmede teşvik sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması sonucunda, işletmedeki her çalışanın verimliliğinde ve iş kalitesinde bir artış elde etmek mümkündür, bu da işletmenin verimliliğinde bir artışa yol açacaktır. bir bütün olarak işletme.

Bu nedenle, Coral LLC personeli için bir motivasyon ve teşvik sistemi oluştururken, işgücü verimliliğini artırmak ve personelin iş kalitesini artırmak için yüksek nitelikli çalışanları çekmenin ve elde tutmanın önemli olduğu gerçeğine rehberlik edilmelidir. uzun vadede, personele yapılan yatırımın getirisini artırın ve çalışanların yalnızca kişisel başarılarına değil, aynı zamanda bir bütün olarak işletmenin başarısına ve son olarak işçilerin sosyal statüsünün iyileştirilmesine olan ilgisini artırın.

Bu nedenle, Coral LLC, ücretler, çeşitli kar paylaşım sistemleri, toplu ikramiye sistemleri, ücretlerin bireyselleştirilmesi, manevi teşvikler, ücretsiz iş kullanımı yoluyla yaratıcı çalışma yapan işçiler için teşvikler dahil olmak üzere hem maddi hem de maddi olmayan personel teşvik biçimlerini kullanmalıdır. takvim, çalışanlara yönelik sosyal faydalar İşletmedeki teşvik sistemi hedeflerini açıkça tanımlamalı, elde edilen sonuçlara göre teşvik türlerini oluşturmalı, değerlendirme sistemini, ücret ödemelerinin süresini ve zamanlamasını belirlemelidir.

İşletmede kullanılan her türlü teşvik hedefe yönelik ve şeffaf olmalıdır, çünkü çalışanlardan ancak yaptıkları işin adil bir şekilde ödendiğini bildiklerinde işlerinin verimliliğini ve kalitesini artırmaları beklenebilir.

Yukarıdakilere dayanarak, Coral LLC'nin çalışanlara yönelik oluşturulan teşvik sisteminin temel gerekliliklerini uygulaması önerilmektedir. İş motivasyonu ve teşvik sistemi için önerilen gereksinimler şunları içermektedir:

) bir bütün olarak teşvik sisteminin açıklığı ve özgüllüğü, ücretler ve ek ödemelere ilişkin hükümler;

) çalışanın iş sorumluluklarının açık bir beyanı;

) çalışanların objektif değerlendirilmesi ve değerlendirmede subjektifliğin ortadan kaldırılması için bir sistemin oluşturulması;

) maaşın işin karmaşıklığına ve sorumluluğuna bağlı olması;

) çalışanın bireysel sonuçlarının büyümesiyle sınırsız maaş artışı olasılığı;

) ücretlerde belirli işlerin işletme için önem düzeyinin dikkate alınması;

) işletmenin çeşitli departmanlarında gerçekleştirilen işlerle aynı karmaşıklığa ve sorumluluğa sahip işçiler için eşit ücret (sonuçlara dayalı ek ödemeler dikkate alınmaksızın temel ücret anlamına gelir).

Bu nedenle, Coral LLC'de çalışanlar için bir motivasyon ve teşvik sistemi oluştururken, ücretlerin düzenlenmesi de dahil olmak üzere tüm konuların dikkate alınması gerekmektedir.

Coral LLC için önerilen motivasyon sisteminin gerekliliklerini gerekçelendirmek amacıyla aşağıdaki açıklamalara yer vereceğiz. Kuşkusuz, her çalışanın kendine özgü bir dizi motive edici faktör ve dengeyi belirleyen kendi değer sistemi vardır. Bu nedenle, organizasyondaki motivasyon sistemi, çalışanlara en geniş ve en esnek motivasyon araçları seçeneğini sağlamalı ve her çalışanın kendisi için en yüksek değeri seçmesini sağlamalıdır. Bu yaklaşım genellikle yöneticiler arasında kafa karışıklığıyla karşı karşıya kalır. Peki, kuruluşu bir sosyal yardım kuruluşuna mı, yoksa Usta Eller grubuna mı dönüştürmek için para ve kaynak yatırımı yapmalıyız? . Hiç de bile. Teşvik sisteminin hedefleri işletmenin hedeflerine uygun olmalı, birinci ve ikinci olarak işletmenin fonksiyon, süreç ve prosedürlerini gerekli ve yeterli yeterliliklerle sağlamalıdır. Yetkinlikleri cezbetme ve elde tutmanın bir parçası olarak, hem ihtiyaçların karşılanması açısından hem de çalışan için en konforlu çalışma koşullarının sağlanması gerekmektedir. fizyolojik ve Maslow piramidinin tüm yelpazesi boyunca.

Bu nedenle motivasyon sisteminin asıl görevi dönüşüm olmalıdır. üçgen Maslow'un ters piramidi bir dikdörtgene dönüştürüldü - yani. Bir organizasyonda kişinin motivasyonunu etkileyen tüm faktörlere eşit teşvik ağırlığı verilmesi.

Şekil 3.2 - Motivasyon sistemi görevlerinin grafiksel gösterimi

Ortaya çıkan model göz önüne alındığında (Şekil 3.2), motivasyon ve emeğin uyarılması sisteminin yönetim nesnesini oluşturan çeşitli faaliyetlerin görevleri açıkça ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, işi teşvik eden örgütsel, ahlaki ve maddi faktörlerin yeri ve rolü grafiksel olarak yansıtılabilir (Şekil 3.3).

Şekil 3.3 - Doğumu uyaran faktörlerin yeri ve rolü

Bazı ihtiyaçlar yalnızca maddi olarak karşılanabilir ve karşılanmalıdır, bazıları yalnızca ahlaki olarak karşılanabilir, ancak ihtiyaçların büyük çoğunluğu yalnızca ahlaki (organizasyonel, yani açıkça yönetim sisteminin doğasında var olan dahil) ve maddi faktörlerin bir kombinasyonu ile karşılanabilir.

Farklı kategorilerdeki çalışanların farklı şekilde motive edilmesi önemlidir. İdari personel ve işçiler için manevi ve maddi teşviklerin oranı temelde farklı olmalıdır. Bu oranın belirlenmesi, belirli bir departmanın veya çalışanın hedeflerinin şirketin genel hedefleri bağlamında dikkatli bir şekilde formüle edilmesinde yatmaktadır.

Kuşkusuz, işin teşviki ve motivasyonunun ahlaki ve maddi faktörlerinin yukarıdaki rolleri ve görevleri, yalnızca çeşitli motivasyon şemalarının başarılı bir şekilde uygulanmasının incelenmesine dayanan bir hipotezdir. Motivasyon sistemi çerçevesinde örgütsel, görüntü ahlaki ve maddi kaldıraçlar kesişiyor, bu da onları zorlaştırıyor temiz seçim. Ancak bunların belirlenmesi, manevi ve maddi teşvik yöntemlerinin bir kombinasyonunun tasarlanması açısından temel öneme sahiptir.

Önerilen yaklaşımın dezavantajı, çalışan davranışında seçim özgürlüğü gibi önemli bir faktörü dikkate almamasıdır. Bununla birlikte, serbest istihdam piyasasındaki bir çalışanın, kullanılan motivasyon sistemi hakkında belirsiz ve muğlak bilgiler sağlayan bir işletmeden ziyade hem maddi hem de manevi motivasyon ve işin teşviki yöntemlerini kullanan bir işletmeyi seçme ihtimalinin daha yüksek olduğu açıktır.

Motivasyonu açısından her kişi, beş saf motivasyon tipinin belirli oranlarda bir birleşimidir (Şekil 3.4).

Şekil 3.4 - Saf motivasyon türlerinin birleşimi olarak insan

Şekil, her biri bir organizasyondaki bir kişinin karakteristik davranışını tanımlayan çeşitli motivasyon türlerinin olduğunu göstermektedir.

Lümpenize tip

Kaçınma motivasyonu sınıfına aittir. Özellikleri: Ne tür bir iş yapılacağı önemli değil, tercih yok; başkalarının daha fazla almaması koşuluyla düşük ücret almayı kabul eder; düşük nitelikler; nitelikleri geliştirmeye çalışmaz, buna direnir; düşük aktivite ve başkalarının faaliyetlerine karşı muhalefet; düşük sorumluluk, onu başkalarına kaydırma arzusu; çabayı en aza indirme arzusu.

Enstrümantal tip

Motivasyonun başarı sınıfına aittir. Özellikleri: Emeğin fiyatı ilgi çekicidir, içeriği değil (yani emek diğer ihtiyaçların karşılanması için bir araçtır, dolayısıyla bu tür motivasyonun adı); fiyatın makul olması önemlidir, “dağıtım” istemez; Yaşamınızı bağımsız olarak sağlama yeteneği önemlidir.

Profesyonel tip

Motivasyonun başarı sınıfına aittir. Özellikleri: İşin içeriğiyle ilgilenen; ne kadar öderlerse ödesinler, kendisi için ilginç olmayan bir işi kabul etmez; zor görevlerle ilgilenmek - kendini ifade etme fırsatı; operasyonel faaliyetlerde özgürlüğün önemli olduğunu düşünür; mesleğin en iyisi olarak mesleki tanınma önemlidir.

Vatansever tip

Motivasyonun başarı sınıfına aittir. Özellikleri: Onu harekete geçirecek bir fikre ihtiyaç vardır; başarıya katılımın kamuoyu tarafından tanınması önemlidir; asıl ödül, şirketteki yeri doldurulamazlığın evrensel olarak tanınmasıdır.

Ana tip

Motivasyonun başarı sınıfına aittir. Özellikleri: gönüllü olarak sorumluluğu üstlenir; eylem özgürlüğüne yönelik artan taleple karakterize edilen; kontrolü tolere etmez.

Coral LLC personelinin emek motivasyonu sisteminin iyileştirilmesi sorununu çözmek için tez şunları önermektedir:

Bir teşvik sistemi geliştirin; Uygulanan iş geliştirme stratejisine karşılık gelen şirketin belirli bir motivasyon profilini oluşturmak ve sürdürmek. Bu durumda, teşvik sistemi, istenmeyen motivasyon tipine sahip personel için son derece rahatsız edici koşullar yaratmalı ve kabul edilebilir motivasyon tipine sahip çalışanlar için uygun koşullar yaratmalıdır; İstenilen yapıya sahip yeni personelin işe alınması motivasyonu ile değiştirilmesi.

Veya mevcut personelin son derece yapıcı davranışlarını sağlamak için teşvik sistemini şirketin mevcut motivasyon profiline uyacak şekilde optimize edin.

İncirde. Şekil 3.6, adı geçen iki teşvik politikası seçeneğinin uygulanmasının ana aşamalarını göstermektedir.

Şekil 3.5 - Teşvik politikası seçeneklerinin uygulanma aşamaları

Bu personel yönetimi modeli, saf motivasyon türleri ile kendileri için kabul edilebilir uyarım biçimleri arasında bir bağlantı kurar. Bu ilişki Tablo 3.1'de gösterilmektedir.

Tablo 3.1 - Motivasyon türleri ve uyarım biçimleri arasındaki yazışma

Uyarım biçimleriMotivasyon türüEnstrümantalProfesyonelVatanseverİşLumpenizeNegatifNötrNegatifNötrNegatifNötrNötrParasalTemelParasalTemelParasalDoğalUygulanabilirDoğalUygulanabilirDoğalUygulanabilirAhlakiYasaklanmışAhlakiYasaklıAhlakYasaklıPaternalizmYasaklı köpek yavrusuPaternalizmYasaklıPaternalizmYasaklıOrganizasyon alNötrÖrgütselNötrÖrgütselNötr

“temel” - bu tür uyarımın belirli bir motivasyon türüne sahip bir kişi üzerindeki en büyük odağı;

“uygulanabilir” - bu teşvik şekli kullanılabilir;

“nötr” - bu tür uyarılmanın kullanılmasının kişi üzerinde herhangi bir etkisi olmayacak ve kişi eskisi gibi davranmaya devam edecektir;

"yasaklanmıştır" - bu tür uyarılmanın kullanılması tam tersi etkiye ve muhtemelen yıkıcı davranışa yol açacaktır.

Dolayısıyla Coral LLC için en uygun motivasyon ve teşvik sisteminin aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerektiği sonucuna varabiliriz:

ücretin yeterli olması, yani çalışanın temel ihtiyaçlarını karşılayacak kadar kazanması gerekir. Aksi takdirde çalışan para kazanmanın veya başka bir şirketten ek yollar arayacaktır. Ödeme yeterliliği, belirli bir şirketteki maaşların altına düşmeyeceği bir asgari tutarın getirilmesiyle, çalışanlar için "kategoriye göre" bir ödeme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla sağlanabilir;

Değişken bileşenli ücret seviyesinin işgücü piyasasında rekabetçi olması gerekir. Maaş artışının çalışanları şirkete sadık olmaya motive etmesi, değişken bileşendeki artışın ise onları daha verimli çalışmaya ve daha iyi sonuçlara ulaşmaya motive etmesi; ücretin çalışan tarafından adil olarak algılanması gerekir. Çalışanların performansının değerlendirilmesi ve sonuçlara ulaşılmasına ilişkin kriterlerin şirketin yerel yönetmeliklerinde kayıtlı, personel tarafından bilinen ve kolayca ölçülebilir olması gerekir. Çalışan, ücretinin miktarını doğru olarak belirleyemiyorsa, bu tutarın olduğundan düşük olduğunu varsayacaktır.

Karmaşık bir ücretlendirme sistemi, çalışanın bütçesini planlamasına izin vermez, bu da ek maliyetlere yol açacak ve dolayısıyla maaşından memnuniyetsizliğe neden olacaktır.

Personelin motivasyonunu ve teşvikini güçlendirmeye yönelik çalışmalar, Coral LLC'nin personel yönetim sisteminin en önemli bileşenlerinden biri haline gelmelidir.

3.2 Kuruluş çalışanlarının maddi motivasyonunun temel yöntemleri

işgücü motivasyonu personel teşvikleri

Kuruluşun etkin bir şekilde çalışabilmesi için Coral LLC'de maddi motivasyon ve işgücü teşvikleri sisteminin iyileştirilmesi gerekmektedir. Aşağıdaki yöntemleri kullanabilirsiniz:

Ücret endekslemesi yalnızca enflasyonu dikkate almakla kalmıyor, aynı zamanda satış hacimlerindeki artışa da bağlı.

İkramiyeleri artırarak ücretleri artırma biçimlerinin geliştirilmesi.

Maddi ödüller şunları içerir:

ücretler;

kar dağıtımına katılım;

sermayeye katılım.

Ücretler, ödeme sisteminin ve emek teşviklerinin en önemli parçası olup, çalışanın verimliliğini etkileyen araçlardan biridir. Bu, işletmenin personel teşvik sisteminin zirvesidir ancak tüm önemine rağmen Coral LLC'de ücretler çalışanın gelirinin %70'ini geçmemektedir, gelirin geri kalan %30'u kar dağıtımına katılmaktadır.

Günümüzde en yaygın ücretlendirme sistemlerinden biri kar dağıtımına katılım şeklinde ücretlendirmedir. Bu sistem, kuruluşlarda ücretlerin hesaplanması prosedürünü iyileştirme girişimleriyle gelişmeye başladı. Yani motivasyon sayesinde emek sonuçları üzerindeki etkide bir artış olur. Ücretleri artırmak için, işletmenin kârının oluşumuna katkısı en önemli ve belirgin olan çalışanlara işletmenin kârından veya gelirinden ödeme yapılması önerildi. Bununla birlikte, kar paylaşım sistemlerinin kullanılması, çalışanın günümüzün etkili çalışmasına olan ilgisini yaratır, ancak onu, üretim faaliyetlerinde kuruluşun gelişimine yönelik uzun vadeli beklentileri hesaba katmaya teşvik etmez. Kâr paylaşım sisteminin bir dezavantajı, her şeyden önce kuruluşun ticari faaliyetlerinin sonuçlarını (ciro büyüklüğü, satış pazarlarının durumu, fiyat düzeyi) yansıtan ve işletmenin verimliliğini değil kâr göstergelerine dayanmasıdır. üretim faaliyetleri.

Ayrıca kâr dağıtım programının etkinliği aşağıdaki sorunların çözülmesine bağlıdır:

planın geliştirilmesinde ve uygulanmasında kimin yer alması gerektiği;

bu süreçlere katılım derecesinin yönetim ve çalışan personel arasında nasıl dağıtılacağı;

planın hangi büyüklükteki birimi kapsayacağı;

İşgücü katkısının değerlendirilmesinde hangi kriterin kullanılacağı.

Kuruluşun yönetimi ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde gerçek değişiklikler ancak yukarıdaki sorunların tümü başarılı bir şekilde çözüldükten sonra gerçekleşebilir. Kâr paylaşımına yönelik bu yaklaşım, organizasyondaki her çalışanın sahipliğini tanımlayan kavramda köklü değişikliklere yol açabilir. Bu an, bu tür programların asıl heyecan verici başlangıcıdır.

Kâr paylaşımı, girişimciler tarafından kuruluş içinde toplumsal barışın korunmasına yardımcı olacak bir araç ve kuruluşun ekonomik başarısına olan ilgiyi artıran bir faktör olarak kullanılmaktadır. Kâr paylaşım sistemleri göstergeler, ödeme koşulları ve bu ödemeleri alan kişilerin çevresi açısından farklılık göstermektedir. Bu sistemlerin dünyanın farklı ülkelerinde ekonomik gelişme tarihi, belirli bir ülkenin zihniyeti, çalışma hayatının gelenekleri veya gelenekleri tarafından belirlenen kendine has özellikleri vardır. Herkes için ortak olan bir şey var: Ek kârın kuruluş ve çalışanlar arasında paylaştırılması.

Kâr paylaşımı sisteminin özelliği, uygulamanın etkisinin hemen değil, uygulamadan birkaç yıl sonra ortaya çıkmasıdır. Bu, kabul edilen veya kabul edilmeyen etkiden en büyük etkinin zaman içinde elde edildiğine göre alışkanlığın psikolojik etkisiyle açıklanabilir. Aynı zamanda kâr paylaşımı sisteminin de kendine has bir uygulaması bulunmaktadır. Çalışanların kurumun faaliyetleri hakkında zamanında ve doğru bilgiye sahip olması durumunda yüksek ekonomik ve sosyal fayda sağlar. Kâr paylaşım sistemi, kurumun tüm personelini kapsamadığı sürece yeterince etkili olmayacaktır.

Kar paylaşım sisteminin sağlanması ve üretimin geliştirilmesi için tahsis edilen tutarlar arasında kar dağıtımı da önemli bir sorundur. Yönetimin çalışanlar arasında dağıtılmak üzere ayırdığı küçük miktarlar, çalışanların kurumun kârından gerçekten faydalandıklarını hissetmeleri için yeterli olmayabilir. Büyük meblağlardaki ödemeler, işgücü faaliyetinin geliştirilmesine yönelik maliyetleri azaltır, bu da kuruluşun gelişme umutlarını baltalar ve yakın gelecekte ekonomik zorluklara yol açma tehdidinde bulunur. Bu nedenle, fonların üreme ve kar paylaşımı sistemleri arasında doğru şekilde dağıtılması çok önemlidir.

Kâr paylaşım sistemi özünde, kâr sağlamayı amaçlayan bir kuruluşun operasyonel yönetiminin bir unsurudur. Çalışan, gelecekte daha iyi sonuçlar elde etmek ve bugünkü kayıpları telafi etmek için gelirde kısa vadeli bir düşüş riskini şirket sahibiyle birlikte paylaşır.

Kuruluşun kârına katılımın özel bir şekli, nakit ikramiye veya hisse senedi ikramiyesidir.

Bonus, özü personelin bir önceki yılın kârına katılım sistemini belirlemek olan bir ücretlendirme şeklidir. Mali yılın ekonomik sonuçları büyüklüğünün belirlenmesinde belirleyicidir. Yönetim, ödeme miktarını belirler ve çalışanlara yönelik bu ek nakit ödemede çok büyük sıçramaları önlemek amacıyla ödeme çoğu durumda kâr dinamikleriyle orantısızdır.

İkramiyelerin avantajları, hesaplamanın belirli bir çalışanın elde ettiği gerçek sonuçları dikkate alması nedeniyle, ödemelerinin güçlü bir iş motivasyonu sağlaması ve geride kalan çalışanları bile yüksek verimli işler yapmaya teşvik etmesidir. İkramiye ödeme sistemi oldukça esnek olup, başvurdukları personel sayısına göre büyüklükleri değişmektedir. Bonuslar tek bonus türü değildir; organizasyonlarda kullanılan diğer ödül türleriyle birleştirilirler.

Bazı durumlarda, bireysel işçilerin teşvik edilmesi çalışma kolektifindeki psikolojik iklimi olumsuz etkiliyorsa, o zaman prim sistemi birincil çalışma kolektiflerini, gruplarını ve üretim alanlarını teşvik etmek için kullanılabilir.

Cari ödemeler, ister nakit ister hisse senedi olsun, hesap dönemi sonunda yapılır. Kurumsal karlar ve bireysel performans, ikramiyelerin belirlenmesinde en yaygın temeldir. Bonusun ödenmesi anında, ertelenebilir veya 3-5 yıllık bir döneme yayılabilir.

Ertelenmiş tazminat, ödemesi gelecekte belirli bir noktaya kadar ertelenen bir tazminat türüdür (nakit veya hisse senedi). Hisse şeklindeki ertelenmiş tazminat sistemleri genellikle satışlarına ilişkin kısıtlamalar içerir veya kuruluşun çalışana ödediği hisse fiyatındaki payın belirli bir süre için yatırıma dönüştürülemeyeceğini belirler, bu da personelin bu kuruluşla bir "bağlantısı" oluşturur. .

Bazı planlar 3'ten sonra ödeme sağlar ÷5 hakların alınması için yıllarca süren resmi haklar ve bu çalışanın şirketinde çalışmaya devam edilmesine tabidir. Bu tür sistemler, bir çalışanın kurumdan ayrılmasını çok maliyetli hale getirir.

Sermaye katılım sistemi, iki bileşenin katılımıyla kuruluşun ticari ve üretim faaliyetlerine ilişkin göstergelere dayanmaktadır: emek ve sermaye. Sermayeye katılım, ücret ödemeye kıyasla şirkete avantaj sağlar: Başlangıçta fon çıkışı olmaz.

Özsermaye katılım sistemlerini kullanmanın ekonomik teşviki, kuruluşun çıkarları ile çalışanların çıkarlarını uzlaştırma ihtiyacıdır. Yalnızca maaş alan bir çalışan, nesnel olarak kısa vadeli çıkarların (kendisinin ve kuruluşun çıkarlarının) çakışmasıyla ilgilenir. Çalışanın kuruluşun mülküyle hiçbir ilgisi olmadığı sürece, çalışanın ve kuruluşun uzun vadeli çıkarlarının örtüşmesi için hiçbir nesnel ön koşul ve gerçek bir ekonomik temel yoktur. Bu nedenle, eğer iş kolektifinin üyeleri örgütün sahipleri (ortak sahipleri) değilse, fakat kârlara katılıyorsa ve kâr dağıtımında oy kullanma hakkına sahipse, o zaman kârlardan daha büyük bir pay ödenmesine ilişkin gerçek bir tehdit söz konusudur. Üretim geliştirme beklentilerinin izin verdiğinden daha fazla fon. Bu nedenle, her çalışanın işletmenin stratejik gelişim planlarını uygulamaya gerçekten ilgi duyması son derece arzu edilir.

Coral LLC çalışanları için etkili bir motivasyon ve ücretlendirme sistemi oluşturmak için, çalışan ile işveren arasında bir uzlaşma bulmak ve iş organizasyonunu yeniden düşünmek gerekir.

Coral LLC'nin işçilik maliyetlerinin aktif hale gelmesi gerekiyor. Bir şirketin elde ettiği kâr sadece girişimciler veya sahipleri tarafından değil aynı zamanda çalışanları tarafından da yaratılmaktadır.

Kâr dağıtım mekanizması yoluyla bir motivasyon sisteminin getirilmesi önerilmektedir. Coral LLC'nin sadece aynı seviyede tutmaya değil, Coral LLC'nin gelişimine katkıda bulunan yaratıcılığa, inisiyatife ve üretkenliğe ihtiyacı olduğundan, bu sistemin bu tür sorunları çözmesi gerekiyor.

İşletmenin performansına dayalı olarak önerilen ikramiye sistemi, kuruluşta benimsenen geleneksel ücretlendirme sisteminin yerini almayacak; yalnızca, kârın işletmenin çalışanları arasında adil ve en önemlisi etkili bir şekilde dağıtılması için tasarlanmış ek bir personel teşvik kaynağı olacaktır. çalışanlar, sahipler ve yatırımlar.

Sistem birkaç aşamada uygulanıyor. Kâr dağıtımının ilk aşaması, ortakların gerekli kârlılığını oluşturmaktır. İkinci aşama yatırımların dağıtımıdır. Kâr dağıtımının üçüncü aşamasında, hissedarlara ve çalışanlara yapılan ödemeler kâr üzerinden hesaplanır. Dördüncü aşama, her çalışanın veya yöneticinin alacağı ikramiye miktarının belirlenmesidir.

Sistem, farklı çalışanların statü ve yetkiye göre belirlenen sorumluluk derecesine bağlı olarak karı farklı şekilde etkileyebildiği gerçeğine dayanmaktadır. Bu nedenle, işletme kârının dağıtımına dayalı bir motivasyon sisteminin uygulanmasının aşamalarından biri, her bir çalışan grubunun işletme kârının yaratılması üzerindeki etki derecesinin belirlenmesidir.

Şekil 3.6 - Bordro hesaplama şeması (maddi teşvikler)

Tablo 3.2 - Yaklaşık ikramiye dağılımları

İkramiyelerin kategoriye göre dağılımı İşletmenin değeri üzerindeki etki derecesine göre Çalışan kategorileri İkramiyelerin dağıtımı 1. Değer yaratanlarAUP35%2. Değer ÖncüleriEmtia Uzmanları25%3. Değer Sağlayan ve SürdürenSatıcılar20%4. Maliyeti etkilemezServis personeli5%

Kâr göstergelerine dayalı bir prim sisteminin getirilmesi, kuruluşta benimsenen ücret sistemini etkilemez. Önerilen sistem, çalışmayı teşvik etmek ve sonuçlarını herkes tarafından kabul edilebilir ortak bir sonuca bağlamak için bir araçtır.

Ek olarak, Coral LLC için bir maddi parasal teşvik sistemi oluşturmaya yönelik algoritma aşağıdaki aşamaları içermelidir:

İş tanımı ve analizi,

İşlerin her birinin organizasyon içindeki değer derecesine göre değerlendirilmesi ve sınıflandırılması,

iş sınıflandırması,

ücretin sabit bir kısmının oluşturulması,

ödenek ve ek ücretlerin belirlenmesi,

değişken kısmının gelişimi.

3.3 Coral LLC'deki personele yönelik maddi olmayan teşviklerin iyileştirilmesine yönelik öneriler

Maddi olmayan teşvikler, çalışanların şirkete olan bağlılığını artırmayı, aynı zamanda çalışanların işgücü maliyetlerine ilişkin tazminat maliyetlerini azaltmayı amaçlamaktadır. Maddi olmayan teşvikler, çalışana nakdi veya gayri nakdi fon şeklinde verilmeyen, ancak şirketten yatırım gerektirebilecek teşvikler olarak anlaşılmaktadır.

İşletmemizle ilgili çalışmanın bir parçası olarak, işletmenin bir maddi olmayan teşvik sistemi kullandığına dikkat edilmesi tavsiye edilir; üç grup maddi olmayan teşvik geniş çapta ve resmi olarak birbirinden ayrılmamaktadır: şirketten yatırım gerektirmeyenler; yatırım gerektiren ve adressiz olarak dağıtılan ürünlerin yanı sıra, yatırım gerektiren ve doğrudan dağıtılan firmalara da dağıtılmaktadır. Bu gruplara uygun olarak Coral LLC'de aşağıdaki maddi olmayan teşvik yöntemleri kullanılabilir.

Şekil 3.7 - Personele yönelik maddi olmayan teşvik türleri

Şirketten yatırım gerektirmeyen teşvikler:

Doğum günün kutlu olsun tebrikler (bilgi standındaki doğum günü kişilerinin listesi, "sıcak" sözler, tebrikler, tüm çalışanlardan bir hediye ("birleşik")). Doğum günü kişisinin, organizasyon liderlerinden biri tarafından şirket adına tebrik edilmesi önemlidir.

“Başarı vitrini” veya “onur kurulu”. Ayrıca şirket çalışanlarının çalışmalarını olumlu bir şekilde vurgulayan gazete kupürlerini de asabilirsiniz. Başarıların şirketin hedefleri ve cari yıla ilişkin planıyla bağlantılı olması özellikle iyidir.

İş aksamalarına neden olan, ağır veya kötü niyetli olarak şirketin benimsediği standartları ihlal edenlerin isimlerinin yer aldığı bir "utanç sayfası". İkinci durumda, bir tablo yayınlayabilirsiniz: "Durum - "N" çalışanının nasıl davrandığı." - ne yapılması gerekiyordu?” Böylece, "utanç sayfası" resmileştirilmiş geri bildirim sağlar ve başkalarının, diğer insanların hatalarından ders almasına olanak tanır. Çalışanın gururuna çok fazla darbe vurmamak için ad ve soyadlarını "utanç sayfası" üzerine şifrelemek daha iyidir.

“Şirket Efsaneleri”, şirkette uzun süredir çalışan, kuruluşun oluşumuna ve gelişimine önemli katkılarda bulunan veya şirketin “yüzü” olan çalışanlardır.

Personel adaptasyon sistemi - yeni çalışana şirket hakkında bir fikir verir, deneme süresini başarıyla tamamlama kriterlerini ve bu döneme ilişkin eylem programını verir. Mentor, yeni gelen birinin yeni bir yerde rahat etmesine yardımcı olur. Tüm bunlar çalışanın güvenlik duygusunu arttırır ve şirketteki çalışmaya başladığı ilk günlerden itibaren çalışan bağlılığının oluşmasına yardımcı olur.

Çalışanların karar alma sürecine dahil edilmesi. Anketler, anketler, çalışanlarla stratejik planların tartışılması veya bunların özü hakkında bilgi verilmesi, önerilerinin değerlendirilmesi.

Övmek. Genel kurul toplantılarında ve tatillerde sözlü olarak sertifikaların sunulması, “örnek teşkil etmesi”.

Yatırım gerektiren ve rastgele dağıtılan teşvikler, çalışma yaşamının kalitesini artırmaya “işe yarıyor”. Buna şirketin kurum içi eğitim ve kurumsal tatil düzenleme çalışmaları da dahildir.

Yemek masrafları şirkete aittir.

Çalışanlara seyahat biletleri sağlamak.

Belirli işyerlerinde (ancak belirli kişilere değil) üniforma ve iş kıyafetleri sağlanması.

Kaliteli tıbbi bakımın organizasyonu (sağlık sigortası).

Fitness merkezlerine abonelik sağlanması.

İşyerindeki organizasyonel ve teknik koşulların iyileştirilmesi. Bunlar şunları içerir: sabit varlıkların modernizasyonu (bilgisayar, araba vb.), çalışma koşullarının iyileştirilmesi (klima, ısıtma, aydınlatma, ses yalıtımı vb., işyerinin ergonomisi), tasarımın ve diğer estetik yönlerin iyileştirilmesi (dekorasyon) ofis, işyeri, mobilyalar).

Eğitim organizasyonu (şirket içinde ve dışında).

Kurumsal tatiller. Eğlence programının yanı sıra şirketin ve çalışanların başarılarına ayrılmış resmi bir bölümün de olması önemlidir. Eğlence kısmı kurumsal ruhu geliştirici unsurlara yer verirse çok daha faydalı olacaktır.

Yatırım gerektiren teşvikler hedefe yönelik olarak dağıtılmaktadır.

Motivasyon sisteminin bu bölümünü oluştururken, öncelikle personelin tercihleri ​​hakkında, her birini daha iyi çalışmaya kişisel olarak neyin motive edeceği hakkında bir anket veya anket yapmalısınız. Bu bölümdeki sistemin iki alt bölümü olabilir: Bu, kendisini belirli bir durumda bulan veya belirli gereksinimleri ve bireysel teşvikleri karşılayan herkes tarafından kullanılabilir.

Konut koşullarını iyileştirmek ve dayanıklı tüketim malları satın almak için faizsiz kredi sağlanması. Bu durumda teşvik alınan tutar değil, daha az bürokratik gecikmeyle ve çalışan için daha uygun şartlarda şirketten borç alma fırsatının yanı sıra şirketin çalışanın kişisel yaşamına ve bakımına katılımı gerçeğidir. onun için.

Ücretsiz mali yardım (bir çocuğun doğumu, düğün, yakın akrabaların ciddi hastalıkları veya ölümleri).

Bir dinlenme yerine seyahat için tam veya kısmi ödeme veya çalışanlara ve aile üyelerine tedavi, dinlenme, gezi, seyahat kuponlarının ödenmesi.

Çalışanların çocuklarının eğlence kamplarına ve eğitim kurumlarına (anaokulları, okullar) yerleştirilmesine yardım.

Çalışanın kişisel telefon ve ev internetini iş amacıyla kullanması durumunda cep telefonları, internet için şirket arabası sağlanması.

Ayrıca, Coral LLC'nin motivasyon çalışmasının bir parçası olarak, arama ve seçimin nerede yapıldığına bakılmaksızın, tüm pozisyonlar için katı, standart gereklilikleri olan özel bir işe alım planının kullanılmasını öneriyoruz.

Şekil 3.8 - Coral LLC'nin personel alım sistemi

İşe alım, özel bir işe alım yöneticisi tarafından gerçekleştirilmelidir.

Bu şartlara göre boş bir pozisyon için ilan düzenlenir. İlan, personel seçme ajansına ve işe alım ilanları yayınlayan özel süreli yayınlara sunulur.

Ön aşamada aday, aşağıdakileri açıklığa kavuşturmak amacıyla kısa bir ön görüşmenin yapıldığı işletmenin personel servisine gelir:

eğitim düzeyi ve nitelikler

görünüm ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesi.

Daha sonra ön eleme görüşmesini geçen adaylar, başvuru formunu ve “Adayda Aranan Şartlar”ın maddelerini yansıtan anketi doldururlar.

Bir sonraki aşama anketlerin işlenmesi ve pozisyonun gereksinimlerine göre adayların seçilmesidir. Bundan sonra tornacı pozisyonu için gerekli şartları karşılayan adaylar iş başında teste tabi tutulur. Bu süreçte adayın mesleki yetenekleri uygulamalı olarak belirlenir.

Seçilen aday daha sonra deneme süresi için kabul edilir.

Deneme süresinin başarıyla tamamlanmasının ardından işe alım, her iki tarafın bir iş sözleşmesi imzalamasıyla sona erer.

Oluşturulan personel yönetimi hizmetinin ikinci görevi ise kariyer planlama programlarının sağlanmasıdır. Bunun ışığında iki yön önerilmektedir:

Personel eğitimi;

bir iş kariyeri oluşturmak.

Bu sorunu çözmeye yönelik fonksiyonların personel yönetimi servisi başkanına ve personel geliştirme müdürüne atanması önerildi.

Coral LLC'de niteliklerin geliştirilmesine ve personelin eğitilmesine yönelik faaliyetler.

Herhangi bir işte profesyonelliğe ulaşmak için, bir çalışanın uzmanlık alanında en iyi olmaya çabalaması gerekir. Öğrenme konusunda tutkulu olan bir kişi kesinlikle konumunda büyüyecek ve ek beceriler geliştirecektir. Bu nedenle bir şirket bilgi ve eğitimi ödül ve motive edici bir faktör olarak kullanabilir.

Coral LLC, çalışan eğitimini aynı anda işgücü kaynaklarının kalitesini iyileştirmenin ve çalışanları motive etmenin yollarından biri olarak kullanarak uzun vadeli ve etkili gelişimi hedeflemelidir.

Tablo, personel eğitimi düzenleme biçimlerinin sınıflandırılmasını göstermektedir. Geçiş Ekonomileri Enstitüsü'nün Rus işletmeleri arasında yaptığı bir araştırmaya göre, iş başında eğitim/mentorluk en yüksek puanı aldı.

Çalışanlara etkili bir şekilde çalışabilmeleri için gerekli bilgi ve becerileri sağlayın.

Personelin profesyonel seviyesini koruyun ve onları satış teknolojisindeki modern gelişmeler, sosyo-ekonomik durumdaki değişiklikler ve yasal koşullarla tanıştırın.

Çalışanları tatil, hastalık, iş gezileri ve işten çıkarılma durumlarında meslektaşlarının olası yer değiştirmesine hazırlayın.

Çalışanları yeniden görevlendirme veya terfi için hazırlayın.

Kuruluşun faaliyetlerine personel arasında katılım duygusu yaratın ve sürdürün, çalışanları faaliyetlerin stratejisi, yapısı, hizmetleri ve teknolojisi hakkında bilgilendirin.

Tablo 3.3- Eğitim organizasyon biçimlerinin sınıflandırılması

Kuruluş başına katılımcı sayısı Eğitim modu Eğitim organizatörü İç Dış (eğitim kurumu vb.) İç tedarikçi Dış tedarikçi Grup eğitimi İş dışı Kapalı seminerler Kapalı seminerler Açık seminerler. Konferanslarİş başındaTeknik eğitimKurslarKurslarBireysel eğitimİş başındaStajStaj. KoçlukEğitim programları. Stajİş başında teknik çalışmalar. Staj. Mentorluk. Bireysel çalışma dahil. Bilgisayar programları kullanmak, bilgisayar kullanmak da dahil olmak üzere kendi kendine öğrenme. Uzaktan Eğitim. DanışmanlıkEğitim programları. Uzaktan Eğitim

Çalışanların işe karşı olumlu tutumunu sürdürün.

Böylece şirket, ileri eğitim kursları, seminerler, mentorluk, bilgisayar programları da dahil olmak üzere kendi kendine çalışma ve staj gibi eğitim biçimleri sunabilmektedir. Mentorluk, doğrudan eğitim amaçlarının yanı sıra yeni işe alınan personelin adaptasyonunun da güçlü bir yoludur.

İş kariyeri oluşturmak

Coral LLC'de kariyer gelişimini oluştururken dikkate alınması gereken özellikler Tablo 3.4'te sunulmaktadır.

Tablo 3.4 - Kariyer aşamaları

Kariyer aşamalarıDönemKısa açıklamaMotivasyon özellikleriÖn 25 yıla kadar İşe hazırlık Güvenlik, sosyal tanınmaOluşum30 yıla kadar İş ustalığı, mesleki becerilerin geliştirilmesiSosyal tanınma, bağımsızlıkPromosyon45 yıla kadarMesleki gelişimSosyal tanınma, kendini gerçekleştirmeKoruma60 yıla kadarTepe iyileştirme. Gençlik eğitimi Bağımsızlığın istikrarı. Saygı Gösterme 60 Yaşından Sonra Tamamlanma Emekliliğe geçişe hazırlanma. Vardiyaya hazırlanmak Sosyal tanınmayı sürdürmek Emeklilik 65 yaş sonrası Diğer faaliyetlerle uğraşmak Yeni bir faaliyet alanında kendini ifade etme arayışı

Coral LLC'de terfi fırsatları için oluşturulan program aşağıdaki noktaları içermelidir:

) boş pozisyonlar ve bu pozisyonları işgal etmek için gereken nitelikler hakkında geniş kapsamlı bilgi sağlamak;

) nitelikli çalışanların bu pozisyonlara başvurabileceği sistemi belirtin;

) çalışanların kariyer hedeflerini belirlemelerine yardımcı olun;

) çalışanlar ve yöneticileri arasında kariyer hedefleri hakkında anlamlı diyaloğu teşvik edin.

Sistematik motivasyonel etki sağlayacak kariyer geliştirme programları:

düzenli olarak sunulur;

tüm çalışanlara açık olun;

değerlendirmeleri değişikliklerin gerekli olduğunu gösteriyorsa değiştirilir.

Kariyer geliştirme programlarının genel amacı, çalışanın ihtiyaç ve hedeflerini, kuruluş içindeki mevcut veya gelecekteki ilerleme fırsatlarıyla eşleştirmektir.

Mevcut durumda, Coral LLC'nin çalışanlara kariyer gelişimi konusunda resmi olmayan bir danışmanlık formu kullanması daha gerçekçi görünüyor.

Bunu yapabilmek için İK yöneticisinin sorumlulukları, yeteneklerini ve ilgi alanlarını değerlendirmek isteyen çalışanlara yönelik danışmanlık hizmetlerini de içermelidir. Genel olarak şunu söylemek gerekir ki, kariyer danışmanlığı sistemi, bir işletmenin çalışanlarının motivasyon sistemini anlamak, kullanılan yöntem ve motivasyon sistemlerinde ayarlamalar yapmak açısından bir işletmenin yönetimine önemli ölçüde yardımcı olabilir.

Boş yönetici pozisyonları için adayları değerlendirirken ve seçerken (kurumsal müşterilerle çalışan yöneticiler, Coral LLC'de yönetici direktör pozisyonu vb.), iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan özel yöntemler kullanılmalıdır. aşağıdaki nitelik grupları:

Sivil olgunluk. Bu şunları içerir: kişisel çıkarları şirketin çıkarlarına tabi kılma yeteneği; İnsanları dinleme ve özeleştiri yapma yeteneği.

Çalışma tutumu.

Bilgi düzeyi.

Organizasyon becerileri.

Yönetim sistemini yönetme becerisi.

Mükemmelliği sürdürme yeteneği.

Ahlaki ve etik karakter özellikleri.

Bu nedenle, LLC "Coral" da personel için bir iş kariyeri oluşturmak amacıyla, organizasyondaki personelin iş terfi sisteminin faaliyetlerini planlamak, oluşturmak, işleyişini organize etmek, kontrol etmek ve analiz etmek gerekir.

Motivasyonu artırma sisteminde bir sonraki önerimiz motivasyon paketi oluşturmaktır.

Çalışanların motivasyonunu artırmak için Coral LLC çalışanlarına sunulan yeni bloklar ve yeni bileşenlerle bir motivasyon paketi oluşturmak gerekiyor.

İlk blok önerilebilir - organizasyonda çalışmanın faydalarını ve ek faydalarını sağlamak.

Bu motivasyon blogunda, doktorlarla yapılan terapötik muayenenin maliyetinin kısmen ödenmesi, masrafları kuruluşa ait olmak üzere tıbbi komisyonların verilmesi öneriliyor; Sosyal sigorta komisyonunun kararına dayanarak imzalanan gönüllü sağlık sigortası sözleşmelerine uygun olarak sigorta şirketleri ve sağlık kurumları aracılığıyla çalışanların tedavisinde yardımın organize edilmesi önerilmektedir.

Bunu yapmak için, gönüllü sağlık sigortası poliçelerinin satın alınmasını organize etmek gibi motive edici önlemler sunabilir, kurumsal sigorta pahasına çalışanlara sigorta poliçelerinde indirim sağlanacaktır.

Bir çalışanın motivasyonunu ve teşvikini artırmak için işletme, çalışanın ve ailesinin tatil yerine ücretsiz seyahat düzenleyebilir (biletler için ödeme yapılabilir); tatil sırasında konaklama için kısmi ödeme mümkündür. Ayrıca çalışanlarınıza hem ücretli hem de ücretsiz ek izin verilmesi de mümkündür.

Şekil 3.9 - Çalışma koşullarının motivasyon paketi

İkinci blok olarak personele maddi olmayan teşvikler sunabiliyoruz. Özellikle, önerilen teşvik sistemine dahil olan aşağıdaki çalışanları teşvik etme yöntemleri önerilmektedir: çalışanın başarılarının çeşitli kayıtlarının çalışma kitabındaki ödüller bölümüne yerleştirilmesi, sözlü şükran, hediye sertifikaları (çalışanın satın almasına izin veren sertifikalar) belirli bir miktar karşılığında mağazalarda ürün bulundurmak, tiyatro, sinema vb. yerleri bu sertifikanın tutarı dahilinde ücretsiz ziyaret etmek), “ayın en iyi çalışanı” unvanını ödüllendirmek ve bu unvanı teyit eden bir meydan okuma işareti veya başka bir sembolün aktarılması , en iyi çalışanların işyeri için daha kaliteli dekoratif kaplama veya ekipman, kurumsal gazeteye, bilgi broşürüne veya bir mağazadaki standa fotoğraf yerleştirmek.

3.4 Önerilen önlemlerin uygulanmasının maliyet etkinliği

Önerilen bonus sisteminin uygulanmasının maliyet etkinliği. Personel verimliliği, yeni işgücü motivasyon sisteminden etkilenen temel ekonomik göstergedir. İşyerindeki mevcut işgücü organizasyonu ile talep kapasitesinin arttığı dönemlerde işgücü verimliliğinin artması ve çalışanların ek istihdamı, satış hacimlerini ve ticaret cirosundaki büyümeyi artıracaktır.

Örnek olarak 2012 yılı verilerini kullanarak hesaplamayı yapalım. İşletmenin elinde kalan net kâr 1.600 bin ruble olarak gerçekleşti. Bu tutarın kârının bir kısmı gelir vergisi ödemesine gidiyor, kârın bir kısmı Coral LLC'nin geliştirilmesine gidiyor ve kârın %15'lik kısmının çalışanlara ek ikramiye olarak kullanılması öneriliyor.

* %15 = 240,0 bin ruble.

Böylece ikramiye sistemi kapsamında kârdan ücrete 240 bin para gidiyor. ovmak.

Tablo 3.5 - Kâr sonuçlarına göre ikramiye maliyetlerinin hesaplanması

Coral LLC, maddi teşviklere ek olarak, işi motive etmek ve teşvik etmek için maddi olmayan yöntemlerin kullanılmasını önerir, örneğin: faydalar ve ek faydalar sağlamak. Bu maliyetlerin toplam tutarının, ikramiye maliyetlerine karşılık geldiğini ve ayrıca işletmenin elinde kalan net kârın %15'i kadar olduğunu varsayacağız. Personele yönelik maddi olmayan teşviklerin maliyetlerinin hesaplanması: Fayda ve ek faydalar sağlayarak personeli motive etmek.

Tablo 3.6 - Faydaların ve faydaların maliyetleri

Teşvik yöntemleriMaliyetlerSağlık sigortası75Kupon ödemesi100Mali olmayan teşvikler50Toplam225

Motivasyon paketinin, işi motive etmenin ve teşvik etmenin maddi olmayan yollarıyla ilgili bir sonraki bloğu, çalışma ve dinlenme koşullarının organizasyonudur. Fitness merkezleri ve yüzme havuzlarındaki ortalama abonelik fiyatlarına göre çalışma ve eğlence koşullarının düzenlenmesine ilişkin maliyet miktarını belirleyeceğiz. Coral LLC'nin yönetimi, 10 çalışanın fitness merkezini 25 bin ruble fiyatla ziyaret etmek için kurumsal bir hizmet sözleşmesi imzalamaya davet ediliyor. her biri için yıllık. Aboneliklerin İK hizmetinin takdirine bağlı olarak dağıtılması önerilmektedir. Rekreasyon koşullarını organize etmenin maliyeti 250 bin ruble olacak. Motivasyonu artırmak amacıyla devam eden faaliyetler için maliyet tahmini yapılır.

Tablo 3.7 - Motivasyon paketinin maliyetleri

FaaliyetlerMaliyetlerYardım ve sosyal haklara ilişkin maliyetler240Çalışma ve boş zaman koşullarının düzenlenmesine ilişkin maliyetler250Toplam490

Uygulanan çalışan motivasyon sisteminin ekonomik verimliliğini hesaplamak için, çalışanlara yönelik teşvik önlemlerinden elde edilen geliri, kârdan elde edilen ikramiyeler ve verimlilik artışının beklenen etkisi nedeniyle bir motivasyon paketi aracılığıyla belirleyeceğiz.

İşgücü verimliliğindeki değişikliklerin gelir artışı üzerindeki etkisi, aşağıdaki faktör modeli formundaki formül kullanılarak hesaplanabilir.

V = PT * MF

burada B gelirdir,

PT - emek verimliliği,

SCH - ortalama sayı.

İşgücü verimliliğindeki değişiklikler nedeniyle gelirdeki değişiklik aşağıdaki formülle belirlenir:

D VPT =% D PT*SC0 = %5*2500 * 20= 2500 bin ruble.

İşgücü verimliliğindeki değişikliklerden dolayı net kar (1680 - 1600) 80 bin ruble olacak.

Geri ödeme süresi hesaplaması: 730 / 1680 = 0,4 yıl

Önerilen faaliyetlerden elde edilen gelir tahmini, Coral LLC şirketinin uzmanları tarafından yapılan tahmini tahminlere dayanarak hesaplanır.

Önerilen faaliyetlerin toplam toplam maliyeti 730 bin ruble. Burada en büyük miktar, neredeyse yarısı, motivasyon paketinin maliyetlerine aittir. Önerilen önlemlerin geri ödeme süresi bir yıldan kısadır. Bu, personel gelişimine yapılan yatırımlar için tipiktir ve pahalı sermaye yatırımlarıyla ilişkili değildir.

Böylece, çalışanların iş motivasyonunu artırarak personel yönetimini iyileştirmek için önerilen önlemler, Coral LLC'nin ek gelir şeklinde ekonomik bir etki elde etmesine olanak tanıyacak, yıl için önerilen önlemlerin toplam etkisi 80 bin ruble olacak.

Bu durumda beklenen ekonomik verim %4,75 olacaktır. Artan üretkenlik, nitelik düzeyi ve azalan ciro nedeniyle ek etkiler de bekleniyor.

KULLANILAN REFERANSLARIN LİSTESİ

1.Aleksandrenok M.S. İşletme yönetim sisteminde emek motivasyonu. - Mn .: IOO "Hukuk ve Ekonomi", 2010. - 289 s.

.Ansoff I. Stratejik yönetim. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 349 s.

.Arsenyev, Yu.N. Personel Yönetimi. Teknolojiler. M: BİRLİK, 2009. - 722 s.

.Afanasyeva L.P. Bir işletmenin (firmanın) ekonomisi. Atölye. - M .: Infra-M, 2010. - 319 s.

.Bragin L.A. Ticaret işi: ekonomi ve organizasyon / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 s.

.Vereshchagina, Los Angeles İhtiyaç psikolojisi ve personelin motivasyonu. - M.: İnsani Yardım Merkezi, 2012. - 153 s.

.Vikhansky İşletim Sistemi Yönetim: Ders Kitabı / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M .: Infra-M, 2012. - 576 s.

.Gerchikov V.I. Personel yönetimi ve kurumsal verimlilik. - M .: Nauka, 2010. - 425 s.

.Diş A.T. Personel yönetimi / A.T. Zub, T.V. Zaitseva. - M .: Infra-M, 2009. - 256 s.

.Ivanovskaya L.V. Yönetim sistemi personel alımının analizi ve tasarımı. - M: GAÜ, 2010. - 418 s.

.Kolot A.M. Personel motivasyonu. - Kiev: KNEU, 2012. - 345 s.

.Kondo J. Personel motivasyonu. Anahtar yönetim faktörü. - K.: ADEF-Ukrayna, 2010. - 206 s.

.Kulikov G.T. İşe alınan işçilerin emek motivasyonu. - Kiev: Ukrayna Ulusal Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü, 2012. - 345 s.

.Litvintseva N.A. Personel seçimi ve testinin psikolojik yönleri - M.: Infra-M, 2010. - 425 s.

.Magura M.I. Modern personel teknolojileri / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M .: JSC "İşletme Okulu", 2010. - 376 s.

.Makarova I.K. İnsan kaynakları yönetimi: etkili İK yönetiminin beş dersi. - M .: Delo, 2010. - 232 s.

.Meshcheryakov B. Büyük psikolojik sözlük / Meshcheryakov B., Zinchenko V. -M .: Olma-press.2010. - 376 sn.

.Mordovin, S.K. Personel Yönetimi. Modern Rus uygulaması. - M .: Peter, 2010. - 211 s.

.Personel yönetiminin temelleri. / Ed. TELEVİZYON. Rozarenova - M .: GASBU, 2010. - 478 s.

.Samukina N. Minimum finansal maliyetle personelin etkili motivasyonu. - M .: Vershina, 2011. - 224 s.

.Travin V.V. Personel yönetiminin temelleri. - M .: Delo LTD, 2010. - 339 s.

.Organizasyonel personel yönetimi / Ed. VE BEN. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 s.

.Bagrakova A.A. Çalışanların maddi ve manevi motivasyonu. Motivasyon sisteminde maddi olmayan teşviklerin rolü // İnsan Potansiyeli Yönetimi. - 2010. -№2. - S.7-13.

.Vedyansky A.V. Personel motivasyon sistemi // Direktör danışmanı. - 2009. - No.2. - s. 19-24.

.Zhulanova Yu. Perakende zinciri personelinin kapsamlı değerlendirmesi // Personel yönetimi el kitabı. - 2012. -№1. - S.9-13.

.Ivanova R.Kh. Bir ticari işletmenin rekabet gücünü arttırmanın bir aracı olarak işverenler ve personel arasında ortaklıkların kurulması // Ekonomi ve işletme yönetimi. - 2011. - 1 numara. - S.60-64.

.Konina I.A. Personel motivasyonu: çekim, elde tutma ve etkili çalışma // Motivasyon ve ücretlendirme. - 2011. -№3. - s. 17-19.

.Kondratova N.V. Rus perakende zincirlerinde ekonomik faaliyetin ve personel gelişiminin seçimi, motivasyonu ve teşviki // SRSTU Bülteni (NPI). Sosyo-ekonomik bilimler. - 2011. -№4. - s. 91-97.

.Kurbatova M.B. Bir ticari işletme personelinin motivasyonunun yönetimi // Şirket Yönetimi. - 2009. - s. 24-29.

.Lazarev S.V. Çalışanları şirkette tutmak için motivasyon programları // Motivasyon ve ücretlendirme. - 2010. -№3. - s. 16-18.

.Ohanyan A.R. Şirketin satış personelinin etik motivasyonu // Moskova Devlet İşletme Akademisi Bülteni. - 2012. -№1(7). - s. 37-39.

.Podkorytova A.A. Bir perakende ticaret organizasyonunun personel motivasyon sisteminde hizmet kalitesinin değerlendirilmesi // Ekonomi. - 2012. -№4. - S.56-61.

.Permsky A.V. Şirket değerini artırmanın bir aracı olarak personel motivasyonu // Personel. - 2009. -№5. - İle. 4-9.

.Uspenskaya E.A. Etkili motivasyon stratejisi // Personel yönetimi el kitabı. - 2009. -№6. - İle. 12-15.

Etiketler: Modern Rus koşullarında emek motivasyonunun özellikleri ve personelin uyarılması

Ders çalışması

"Yönetim" disiplininde

konuyla ilgili "Motivasyon yöntemleri ve bunların pratik önemi."

Baş öğretmen

Tula 2007

YÜKSEK ÜST DÜZEYLERDE ÖZERK KAR AMACI GÜTMEYEN KURULUŞ

EĞİTİM "TULA SÜREKLİ ENSTİTÜSÜ"

EĞİTİM" (ANOVO "TINO")

Ders ödevi

Öğrenci ____________________

Kafa________________ "__"_________ 2007

Ders çalışmasının konusu: “Motivasyon yöntemleri ve bunların pratikleri

önemi."

Giriiş.

1.Personel motivasyonu ;

2.Personeli motive etme yöntemleri ve bunların pratik önemi ;

3.Rusya'da motivasyonun özellikleri ve motivasyon yöntemleri .

Çözüm.

Son teslim tarihi __________________

Lider _________________ Öğrenci _______________

(imza) (imza)

GİRİİŞ

1. Personel motivasyonu.

1.1.Motivasyon kavramı;

1.2.Motivasyon süreci;

2. Personeli motive etme yöntemleri ve bunların pratik önemi.

2.1.Motivasyon yöntemleri;

2.2 Personeli başarıyla motive etmek için pratik ipuçları;

3. Rusya'da motivasyonun özellikleri ve motivasyon yöntemleri.

ÇÖZÜM

BİBLİYOGRAFYA.

GİRİİŞ

İnsan kaynakları yönetimi birçok bileşeni içerir. Bunlar arasında: personel politikası, takımdaki ilişkiler, yönetimin sosyo-psikolojik yönleri. Anahtar yer, üretkenliği artırmanın, yaratıcı inisiyatifi artırmanın ve çalışanları teşvik etmenin ve motive etmenin yollarını belirlemektir.

Motivasyon belirli bir kişiyi ve bir bütün olarak ekibi kişisel ve kolektif hedeflere ulaşmaya teşvik ettiğinden, etkili bir motivasyon modeli geliştirilmedikçe hiçbir yönetim sistemi etkili bir şekilde işlemeyecektir.

Yöneticiler, modern yönetimde motivasyon unsurlarının giderek daha önemli hale geldiğinin her zaman farkında olmuştur. Personel motivasyonu, kaynakların optimum kullanımını sağlamanın ve mevcut insan kaynaklarını harekete geçirmenin temel yoludur.

Motivasyon sürecinin temel amacı, işletmenin genel etkinliğini ve karlılığını artırmayı mümkün kılan mevcut işgücü kaynaklarının kullanımından maksimum getiri elde etmektir.

Bir pazara geçiş sırasında personel yönetiminin bir özelliği, çalışanın kişiliğinin artan rolüdür. Buna göre motivasyon sisteminin güvenebileceği güdülerin ve ihtiyaçların oranı değişir. Günümüzde şirketler, çalışanlarını motive etmek için hem finansal hem de finansal olmayan ödül yöntemlerini kullanıyor. Bu arada, ne yönetim teorisi ne de personel yönetimi uygulaması, bugün çalışanların motivasyon alanının bireysel yönleri ile onları yönetmenin en etkili yöntemleri arasındaki ilişkinin kesin bir resmini sunmuyor.

Personel motivasyonu sorunu bugün bilimsel ve gazetecilik literatüründe oldukça yaygın bir şekilde ele alınmaktadır. Personel motivasyon sisteminin pratik organizasyonunun karmaşıklığı, ekonominin belirli sektörlerinde çalışan işçilerin motivasyonunun özelliklerine ve üretim türlerine ilişkin yetersiz bilgi ile belirlenir. Günümüzde motivasyonel çalışma alanının gelişimindeki özellikler ve eğilimler üzerine devam eden sosyolojik araştırmalarla yöneticilere, personelin teşviklerinin ve motivasyonlarının yapısının incelenmesinde bir miktar yardım sağlanabilir.

Ders çalışmamın amacı personel motivasyonu kavramını ele almak, motivasyon yöntemlerini ve bunların pratik önemini belirlemektir.

Ders çalışmamın amaçları:

Personeli motive etmeye yönelik çalışma yöntemleri;

Söz konusu sorunun alaka düzeyi, sosyal odaklı bir pazara geçişin, işi motive etmek için yeterli bir mekanizma yaratma ihtiyacını gerektirmesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu olmadan, üretim verimliliğini artırmanın nesnel önkoşullarını - gerçek gelirlerdeki artışın ve nüfusun yaşam standartlarının temelini - pratikte dikkate almak imkansızdır.

1. PERSONEL MOTİVASYONU.

1.1.Motivasyon kavramı.

Motivasyon kavramının oluşturulduğu ve bir dereceye kadar her insanın karakteristik özelliği olan çok sayıda motivasyon eğilimi vardır. Motivasyon kavramının ne yazık ki net ve genel kabul görmüş bir tanımı bulunmamaktadır. Farklı yazarlar motivasyonu kendi bakış açılarına göre tanımlamaktadır. Örneğin,

İYİ OYUN. Zaitsev şu tanımla karşılaşıyor: "Motivasyon, belirli ihtiyaçları karşılama arzusuyla ilişkili bireylerin, ekiplerin, grupların aktif faaliyetleri için bir teşviktir."

B.Yu'nun bakış açısından. Serbinsky: "Motivasyon, insanları harekete geçmeye teşvik etmektir." Bununla birlikte, motivasyonun tüm tanımları şu ya da bu şekilde benzerdir: Motivasyon, canlıların davranışlarını belirleyen aktif itici güçleri ifade eder. Bir yanda dışarıdan empoze edilen motivasyon, diğer yanda öz motivasyon var. İnsan davranışının her zaman motive olduğu unutulmamalıdır. Çalışanları motive etmek, onların önemli ilgi alanlarına ve bir şeye yönelik ihtiyaçlarına değinmek anlamına gelir. Motivasyon ihlallerinin, çalışanlar arasındaki kişilerarası çatışmalardan kaynaklanan çeşitli nedenleri olabilir. Onlarca, hatta yüzlerce insanı çalışmaya ve sürekli yenilik yapmaya motive etme konusunda önemli sonuçlar elde eden örnek şirketler, çalışanların çoğunluğunun kazanan gibi hissetmesine olanak tanıyan sistemler yaratmanın imkansız olması için hiçbir neden olmadığını gösteriyor.

Bana göre motivasyon kavramı E.A.'nın aşağıdaki tanımıyla daha geniş bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Utkina: "Motivasyon, bir kişinin belirli bir durumdaki eylemlerinin faaliyet derecesini ve yönünü belirleyen bir kişilik durumudur." Bu tanımda motif iki kurucu unsurla karakterize edilmektedir (Şekil 1.).

Motivasyon

Pirinç. 1. Motivasyonun bileşenleri

Bir güdü her zaman belirli bir durumla ilişkilendirilir. Araştırmalar, bir kişinin faaliyeti (veya faaliyeti) ile işinin sonuçları arasındaki ilişkinin eğri bir çizgiyle karakterize edildiğini göstermektedir. Başlangıçta aktivite arttıkça sonuçlar artıyor, daha sonra belli bir aktivite seviyesinde sonuçlar aynı kalıyor. Bu aşama denir

E.A. En iyi sonuçlar elde edildiğinde Duck'ın optimum aktivite aralığı. Aktivite optimal aralığı aşmaya başladığında performans sonuçları bozulmaya başlar. Yöneticinin astlarının maksimum aktivitesini elde etmesi değil, aktivitelerini optimal seviyeye çıkarması istendiği anlaşılmaktadır.

Faaliyetin gerekli motivasyonu sağlamadığı unutulmamalıdır. Bir kişi özenle çalışabilir ve aktif olabilir ancak faaliyetlerini yanlış yöne yönlendirirse olumlu sonuçlar olmayabilir. Bir astın işin nihai hedeflerini temsil etmemesi durumunda da benzer bir durum ortaya çıkar. Bunun nedeni cehalet, yetersiz kontrol, faaliyetlerinin yetersiz yönetimi olabilir. İşin yanlış yönlendirilmesinden dolayı kişinin kendi ihtiyaçları ile ekibin hedefleri arasında çatışma çıkması da mümkündür.

Güdü bir neden, bir neden, bir şeyi yapmak için nesnel bir ihtiyaç, bir eylemde bulunmaya yönelik bir teşvik olarak hareket eder. Motivasyonun yaratılması ve sürdürülmesi, çalışanların özelliklerine, verilen görevlere ve zamana bağlı olarak mevcut motivasyonların dönüşmesi nedeniyle oldukça karmaşık bir konudur. Ancak motivasyonun oluşumu ve korunması için hala genel ilkeler vardır ve yönetici, mümkünse, işin çekiciliğinde ve yaratıcı doğasında personel motivasyonunu aramaya çağrılır. İnsan davranışı, kural olarak, tek bir sebeple değil, kişi başına etkileşim düzeyi açısından birbirleriyle belirli bir ilişki içinde oldukları toplamlarıyla belirlenir. Bu nedenle, bir bireyin motivasyon yapısı, belirli eylemlerin uygulanmasının temelidir ve motivasyon yapısı belirli bir istikrarla karakterize edilir, ancak aynı zamanda kişinin yetiştirilme tarzına, eğitimine bağlı olarak bilinçli olarak da dahil olmak üzere değişebilir. ve diğer faktörler.

1.2. Motivasyon süreci.

Motivasyon, bir kişiyi belirli güdüleri harekete geçirerek onu belirli eylemlerde bulunmaya teşvik etmek için etkileme sürecidir. İlginç bir soru “iç” ve “dış” güdüler arasındaki ilişkidir. İnsan faaliyeti, bir kişi ile bir görev arasındaki kapalı etkileşim sırasında ortaya çıkan güdülerden etkilenir, ancak aynı zamanda bir kişi ile bir görev arasındaki açık etkileşim sırasında ortaya çıkan güdüler de vardır (dış çevre, kişiyi bir görevi yerine getirmeye teşvik eden güdüleri içerir). problem çözmek). İlk durumda, güdü “içsel” olarak adlandırılır çünkü güdüler doğrudan görevle karşı karşıya olan kişi tarafından üretilir. Böyle bir motivasyonun örneği, belirli bir başarıya duyulan arzu, işin tamamlanması, bilgi vb. olabilir. Aksi takdirde, bir sorunun çözümüyle ilgili faaliyetin nedenleri dışarıdan kaynaklanır. Böyle bir sebep “dış” olarak adlandırılabilir. Burada ödeme, emirler, davranış kuralları ve daha fazlası motivasyon süreçleri olarak hareket eder.

Hayatta "dışsal" ve "içsel" motivasyon arasında net bir ayrımın olmadığı unutulmamalıdır. Bazı durumlarda bazı güdüler “içsel” motivasyondan, bazılarında ise “dışsal” motivasyondan kaynaklanır. Bazen bir güdü, farklı motivasyon sistemleri tarafından eş zamanlı olarak üretilir. Motivasyonun bir kişinin iş performansı için büyük önem taşıdığı iyi bilinmektedir, ancak motivasyon ile iş faaliyetinin nihai sonucu arasında doğrudan bir ilişki yoktur. Bazen kendisine verilen işin yüksek kalitede performansına odaklanan bir kişi, daha az motive olmuş bir çalışandan daha kötü sonuçlar elde eder. Motivasyon ile işin nihai sonucu arasında doğrudan bir bağlantının olmaması, ikincisinin diğer birçok faktörden, özellikle de kişinin niteliklerinden ve yeteneklerinden, gerçekleştirilen görevin doğru anlaşılmasından ve birçok faktörden etkilenmesinden kaynaklanmaktadır. Daha. Motivasyon sürecinin en temel modelinin yalnızca üç unsuru vardır:

1. Arzu olan ihtiyaçlar, belirli sonuçlara yönelik arzulardır. İnsanlar kıyafet, ev, kişisel araba vb. şeylere ihtiyaç duyarlar. Ama aynı zamanda saygı duygusu, kişisel mesleki gelişim fırsatı vb. gibi "somut olmayan" şeylerde de.

2. Amaçlı davranış - ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla insanlar kendi amaçlı davranış çizgilerini seçerler. Bir şirkette çalışmak amaçlı davranışın yollarından biridir. Liderlik pozisyonuna ilerlemeye çalışmak, tanınma ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan başka bir hedefe yönelik davranış türüdür.

3. İhtiyaç tatmini - “İhtiyaç tatmini” kavramı, kişinin arzusu gerçekleştiğinde hissettiği olumlu rahatlama hissini ve rahatlık durumunu yansıtır.

Yönetimde motivasyon düzeylerinin dikkate alınmasına da büyük önem verilmektedir. Tatmin edici davranış düzeyinde, çalışanlar yönetim için kabul edilebilir minimum seviyeye ulaşırlar. Motivasyon düzeyi mükemmel davranışlarla karakterize edilen çalışanlar için iş, ödül ve tatmin getiren, arzu edilen bir kısımdır. Araştırmalar, çalışanların genellikle tam potansiyelleriyle çalışmadıklarını ve enerjilerinin bir kısmını tasarruf etmediklerini, ancak yalnızca ek çabalarının uygun şekilde takdir edileceğinden ve ödüllendirileceğinden emin olduklarında ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarını göstermiştir. Yöneticinin görevi, çalışanların enerji ve iş verimliliği karşılığında iş süreci boyunca tüm ihtiyaçlarını karşılama fırsatına sahip olmalarını sağlamaktır. Bir süreç olarak analiz edilen motivasyon, birbirini takip eden bir dizi aşama olarak sunulabilir (Şekil 2):

Birincisi ihtiyaçların ortaya çıkması;

İkinci aşama, karşılanabilen, bastırılabilen veya fark edilmeyen bir ihtiyacı karşılamanın yollarını aramaktır;

Üçüncü aşama, eylem hedeflerinin (yönlerinin) belirlenmesidir, ihtiyacın tam olarak neyin ve hangi yollarla karşılanması gerektiği belirlenir. Burada ihtiyacı ortadan kaldırmak, istenileni elde etmek için neyin elde edilmesi gerektiği, gerekli olana ulaşmanın ne ölçüde mümkün olduğu ve gerçekte elde edilebilecek olanın ihtiyacı ortadan kaldırabileceği ortaya çıkıyor;

Dördüncü aşama ise eylemin uygulanmasıdır. Kişi, ihtiyacını ortadan kaldırmak için gerekli olanı elde etme fırsatını kendisine açan eylemleri gerçekleştirmek için çaba harcar. İş süreci motivasyonu etkilediği için hedefler bu aşamada ayarlanabilir.

Beşinci aşama, eylemin uygulanması karşılığında ödül almaktır. Gerekli işi yapan kişi, ihtiyacını ortadan kaldırmak için kullanabileceği veya istediği şeyle değiştirebileceği bir şey alır. Burada eylemlerin uygulanmasının ne ölçüde istenilen sonucu sağladığı ortaya çıkıyor. Buna bağlı olarak eyleme geçme motivasyonu değişir;

Altıncı aşama ihtiyacın giderilmesidir. Kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmadan faaliyeti durdurur ya da fırsatları aramaya devam eder ve ihtiyacı ortadan kaldırmak için harekete geçer.

Motivasyon sürecinin mantığının bilinmesi, bu sürecin yönetilmesinde belirleyici bir avantaj sağlamaz. Burada önemli bir faktör, saiklerin açık olmamasıdır. Hangi güdülerin baskın olduğunu tahmin etmek mümkündür, ancak bunları belirli bir biçimde “izole etmek” zordur.

Belirli koşullar altında belirli bir kişinin motivasyon sürecine hangi güdülerin yol açtığını belirlemek çok zordur.

İhtiyaçların ortaya çıkışı

Şekil 2. Motivasyon sürecinin şeması.

2. Personeli motive etme yöntemleri ve bunların pratik önemi.

2.1. Motivasyon yöntemleri.

Personeli motive etme yöntemleri çok çeşitli olabilir ve işletmedeki motivasyon sisteminin detaylandırılmasına, genel yönetim sistemine ve işletmenin kendi faaliyet özelliklerine bağlı olabilir.

Etkili iş davranışını motive etmenin aşağıdaki yöntemleri vardır:

Mali teşvikler;

Organizasyon yöntemleri;

Ahlaki ve psikolojik.

Maddi motivasyonun en yaygın biçimi (yöntemi) bireysel bir ikramiyedir. Yılda bir kez ödenmesi tavsiye edilir, aksi takdirde ücrete dönüşecek ve motive edici rolünü kaybedecektir. Yıl sonunda ikramiye yüzdesinin önceden belirlenmesi ve çalışanın başarılarına göre ayarlanması tavsiye edilir. İkramiyenin büyüklüğü kural olarak temel maaşın en az %30'u olmalı, en düşük yönetim kademesinde ikramiye %10-30, ortalama %10-40, en üst kademede ise %15 olmalıdır. -%50.

Bonusların etkinliği büyük ölçüde göstergelerin doğru seçimi, bölümlerin rolüne ve niteliğine göre farklılaşması, pozisyon düzeyi, gerçek katkı ve nihai sonuçlara odaklanma ve çalışanların başarılarını değerlendirme kriterlerinin esnekliği ile belirlenir.

Maddi ücretlendirmeden ve bunun adil seviyesinden memnuniyet, insanların inisiyatifini motive eder, kuruluşa bağlılıklarını oluşturur ve yeni çalışanları kendisine çeker. Ülkemizde emek, her ne kadar gelişmiş ülkelerden farklı olarak, günümüzde yalnızca para kazanma aracı olarak görülse de, yaşam standardına bağlı olarak para ihtiyacının belli bir sınıra kadar artacağı ve sonrasında paranın artacağı varsayılabilir. normal psikolojik durumun, insan onurunun korunmasının bir koşulu haline gelir. Bu durumda yaratıcılık ihtiyacı, başarıya ulaşma ihtiyacı ve diğer ihtiyaçlarla ilgili diğer ihtiyaç grupları baskın hale gelebilir. Bir yöneticinin çalışanların ihtiyaçlarını tanıyabilmesi çok önemlidir. Bir sonraki seviyedeki ihtiyacın kişinin davranışını belirleyen daha önemli bir faktör haline gelmesinden önce, daha düşük seviyedeki bir ihtiyacın karşılanması gerekir.

Elbette hiçbir maddi ücretlendirme sistemi, işin doğasını ve karmaşıklığını, çalışanın kişisel katkısını ve tüm iş hacmini tam olarak hesaba katamaz, çünkü birçok çalışma işlevi düzenlemelerde ve iş tanımlarında hiç kaydedilmemiştir.

İhtiyaçlar sürekli değişiyor, dolayısıyla bir zamanlar işe yarayan motivasyonun gelecekte de etkili olmasını bekleyemezsiniz.

Kişiliğin gelişmesiyle birlikte kendini ifade etme fırsatları ve ihtiyaçları genişler. Dolayısıyla ihtiyaçların karşılanması yoluyla motivasyon süreci sonsuzdur.

Belirtildiği gibi, ekonomik (maddi) motivasyon yöntemlerine ek olarak, ekonomik olmayanlar da vardır: örgütsel ve ahlaki-psikolojik.

Organizasyonel motivasyon yöntemleri (motivasyon) şunları içerir:

Kuruluşun işlerine katılım (genellikle sosyal);

Yeni bilgi ve beceriler edinme olasılığı;

İşin içeriğini zenginleştirmek (iş ve mesleki gelişim umutları ile daha ilginç çalışmalar sağlamak).

Ahlaki ve psikolojik motivasyon yöntemleri şunları içerir:

Mesleki gururun oluşmasına, iş için kişisel sorumluluğun oluşmasına elverişli koşulların yaratılması (belirli miktarda riskin varlığı, başarıya ulaşma fırsatı);

İşyerinde kendini ifade etme fırsatları sağlayan bir zorluğun varlığı;

Tanınma (kişisel ve kamunun yanı sıra değerli hediyeler, onur belgeleri, Onur Kurulu vb.). Özel haklar için - emir ve madalyaların verilmesi, rozetler, fahri unvanların verilmesi vb.;

İnsanları etkili bir şekilde çalışmaya teşvik eden yüksek hedefler (herhangi bir görev, bir meydan okuma unsuru içermelidir);

Karşılıklı saygı ve güven ortamı.

Benzersiz ve kapsamlı bir motivasyon yöntemi terfidir. Ancak bu yöntem dahili olarak sınırlıdır, çünkü öncelikle organizasyondaki üst düzey pozisyonların sayısı sınırlıdır; ikincisi, kariyer gelişimi artan yeniden eğitim maliyetlerini gerektirir.

Yönetim uygulamasında kural olarak çeşitli yöntemler ve bunların kombinasyonları aynı anda kullanılır. Motivasyonu etkin bir şekilde yönetmek için kurumsal yönetimde her üç grup yöntemin de kullanılması gerekir. Bu nedenle, yalnızca güç ve maddi motivasyonların kullanılması, personelin yaratıcı faaliyetinin kuruluşun hedeflerine ulaşması için harekete geçirilmesine izin vermez. Maksimum etkililiğe ulaşmak için manevi motivasyonu kullanmak gerekir.

Bazı yazarların belirttiği gibi, Rusya'da ekonomik yönetim yöntemlerinin artan rolü, her şeyden önce bir piyasa ekonomik sisteminin oluşumu ve iyileştirilmesiyle ilişkilidir. Piyasa koşullarında, ekonomik yönetim yöntemleri kaçınılmaz olarak daha fazla gelişme gösterecek, ekonomik güdülerin etkinliği ve verimliliği artacak, bu da her çalışanı ve ekibi kişisel çıkarları en iyi şekilde birleştirmenin mümkün olacağı ekonomik koşullara yerleştirmeyi mümkün kılacaktır. iş hedefleri ile.

Ancak motivasyonun ekonomik yöntemlerine odaklanmak çoğu zaman personelin iç motivasyonunu belirleyen motivasyonun sosyo-psikolojik yönlerine olan ilginin azalmasına yol açmaktadır.

Motivasyon yöntemlerine ilişkin yukarıdaki sınıflandırma şeması klasiktir. Modern yönetimde diğer motivasyon yöntemleri grupları da kullanılmaktadır. Tüm motivasyon yöntemleri aşağıdaki dört türe ayrılabilir:

1. Her türden ekonomik saikler (sözleşmeye bağlı ikramiyeler, yan haklar, sigorta, faizsiz krediler vb. dahil olmak üzere her türlü maaş). Etkilerinin başarısı, ekibin sistemin ilkelerini ne kadar anladığı, bunları adil olarak tanıdığı, ödülün (cezanın) ve iş sonuçlarının kaçınılmazlığına ve bunların zaman içindeki yakın bağlantısına ne ölçüde uyulduğuyla belirlenir. .

2. Amaçlara göre yönetim. Bu sistem ABD'de yaygın olarak kullanılmaktadır ve bir birey veya grup için kuruluşun ana görevinin (belirli niceliksel veya niteliksel seviyelere ulaşılması, personelin niteliklerinin iyileştirilmesi vb.) çözülmesine katkıda bulunan bir hedefler zincirinin oluşturulmasını sağlar. . Her hedefe ulaşmak otomatik olarak maaş artışı veya başka bir ödül anlamına gelir.

3. İşgücü zenginleştirme - bu sistem büyük ölçüde ekonomik olmayan yöntemleri ifade eder ve insanlara daha anlamlı, gelecek vaat eden işler, çalışma programını belirlemede ve kaynakları kullanmada önemli bağımsızlık sağlamak anlamına gelir. Çoğu durumda buna sosyal statünün yanı sıra ücretlerdeki artış da ekleniyor.

4. Katılım sistemi şu anda çeşitli biçimlerde mevcuttur: üretim ve yönetimin (Japonya) en önemli sorunlarına ilişkin karar alma sürecine ekibin geniş katılımından, kişinin kendi girişiminin hisselerini tercihli koşullarla satın alması yoluyla mülkiyete katılmaya kadar ( ABD, İngiltere).

Bu yöntem grupları içerisinde, günümüzde personeli motive etmeye yönelik bireysel yöntemler ve sistemler geliştirilmektedir.

Modern toplumda motivasyon, psikolojinin bilgi ve mekanizmalarına dayanmaktadır.

2.2. Personeli başarıyla motive etmek için pratik ipuçları.

Personeli başarılı bir şekilde motive etmek için aşağıdaki pratik ipuçları verilebilir:

1. Öncekilerin tavsiyelerini dikkate alın. Herzberg'in hijyen teorisini, McGregor'un X ve Y teorilerini ve Maslov'un ihtiyaçlar hiyerarşisini öğrenmek gerekiyor. Bu teoriler oldukça eski olmasına rağmen hala geçerliliğini korumaktadır. Ana prensipleri hakkında temel bir anlayışa sahip olmak için el kitabına bakın; dürüstlük, açıklık ve güven ortamının yaratılmasında bu çok değerli olacaktır.

2. Sizi kişisel olarak neyin motive ettiğini belirlemek gerekir. İşte hangi faktörler önemlidir ve bunların nasıl etkileşime girdiği. Gerçek uzun vadeli motivasyon ile geçici dürtüler arasındaki farkı anlayın.

3. İnsanların işten ne istediklerini öğrenin. İnsanlar daha iyi statü, daha yüksek maaş, daha iyi çalışma koşulları ve çeşitli avantajlar isteyebilirler. Ancak astlarınızı gerçekten neyin motive ettiğini bulmanız gerekir (isimsiz anketler veya anketler yapın, insanlarla en çok ne istediklerini konuşun).

Örneğin, istiyorlar mı:

Daha ilginç işler mi?

Daha nitelikli liderlik mi?

Faaliyetlerinizin nihai sonucunu görmek için daha fazla fırsat mı var?

Daha fazla katılım mı?

Daha fazla tanınma mı?

Daha fazla rekabet mi?

Gelişim için daha fazla fırsat mı var?

4. İşe ilgi göstermek. İyi yapılan bir iş için çalışanları ödüllendirmek. Aşırıya kaçmadan veya kimsenin arkasında durmadan gerçek ilgi göstermek.

5. Müdahale eden faktörlerin ortadan kaldırılması. Başarılı motivasyona neyin engel olduğunu belirleyin - bunlar fiziksel nedenler (tesis, ekipman) veya psikolojik nedenler (can sıkıntısı, adaletsizlik, ilerlemenin önündeki engeller, saygı ve tanınma eksikliği) olabilir. Bazıları kolaylıkla düzeltilebilir; diğerleri daha fazla planlama ve zaman gerektirecektir.

6. İlgi göstermek. Eğer iş kültürü hataya ve personelin yanlış adımlarına karşı toleranslı ise, çalışanların ne tür bir destek bekleyebileceklerini anlamaları gerekir. Çoğunlukla motivasyon ve ilişki kurma uygulamaları, personelin yeterli desteği alamayacaklarını hissetmeleri nedeniyle başarısızlığa uğrar.

7. Parasal teşviklere dikkat edin. Birçok kişi para için çalıştığını söylüyor ve sohbette cesaret istiyor. Ancak onları parayla ödüllendirirseniz, kısa bir iyileşme süresinden sonra bunun tekrar tekrar tekrarlanması gerekecektir. Ek faydalar yeni çalışanların ilgisini çekmede etkili olabilir, ancak uzun süredir hizmet veren çalışanları yeteneklerini daha etkin bir şekilde kullanmaya motive etme olasılığı düşüktür.

8. Karar verme. Çalışanları dinledikten sonra kurumun politikalarını ve pozisyonlarını değiştirecek adımlar atılmalıdır. Yeni politika esnek olsun ve devletin isteklerini dikkate alsın.

9. Yönetimi değiştirin. Bir politikayı benimsemek bir şeydir, ancak onu uygulamak başka bir şeydir. Motivasyon eksikliği hali hazırda hakimse, organizasyondaki tüm yönetim tarzının yeniden gözden geçirilmesi gerekecektir. En doğal insan içgüdülerinden biri, gelişmeye yol açsa bile değişime direnmektir. Dolayısıyla değişikliklerin uygulanma şekli onların başarısını veya başarısızlığını büyük ölçüde belirleyecektir.

10. Öğrenme tercihlerini anlayın. Öğrenmeden değişim düşünülemez. Peter Honey ve Alan Mumford, Öğrenme Stilleri Rehberinde (1992), dört ana öğrenme stilini belirlediler:

Aktivistler: Yeni olan her şeye katılmayı severler. Geriye bakmayı, gözlemlemeyi ve tarafsız olmayı sevmezler;

Teorisyenler: Teorik düşünmeyi severler. Açık hedefleri ve nedenleri olmayan bir şey yapmaktan hoşlanmazlar;

Düşünürler: Oturup bir şeyleri derinlemesine düşünmeyi severler. Karar verme konusunda baskı altında kalmaktan hoşlanmazlar;

Pragmatistler: Konu ile yapılan iş arasındaki bağlantıyı görmeleri gerekiyor. Uygulamada deneyimleyebileceklerini en iyi şekilde öğrenirler.

Herkes farklı tarzlar ve yaklaşımlar öğrendikçe, insanlar ortak bir hedefe ulaşmaya yönelik motivasyonlara ve önerilere giderek daha açık hale gelecektir.

11. Geri bildirim sağlamak. Geribildirim motivasyon döngüsünün en önemli unsurlarından biridir. Önerilerinin ve gelişmelerinin ne kadar başarılı olduğuna dair insanları haber bekletmeye gerek yok. Hedeflerinize ulaşmak için sonraki adımların atılması gerektiğini unutmadan, olaylar hakkında dikkatli ve incelikli bir şekilde yorum yapın.

3. Rusya'daki sistemlerin özellikleri ve motivasyon yöntemleri.

Rus zihniyeti, kolektif çalışma arzusu, meslektaşların takdiri ve saygısı vb. ile karakterize edilir. Bugün, zorlu ekonomik durum nedeniyle, maddi olmayan motivasyona, çalışanlar için esnek bir fayda sistemi oluşturmaya ve işi insancıllaştırmaya özellikle dikkat edilmelidir:

1. Çalışanın kurum için değerinin farkında olun, ona yaratıcı özgürlük sağlayın,

2. iş zenginleştirme ve personel rotasyon programlarını uygulamak;

3. esnek bir program, yarı zamanlı çalışma, hem işyerinde hem de evde çalışma yeteneğini kullanın;

4. çalışanlara çalıştıkları şirketin ürettiği ürünlerde indirim sağlamak;

5. dinlenme ve eğlence için fon sağlayın, ücretsiz seyahat kuponları sağlayın, konut, bahçe arsaları, araba vb. satın almak için kredi verin.

İşyerinde herkes neler yapabileceğini ve ne anlama geldiğini başkalarına göstermek ister, bu nedenle belirli bir çalışanın faaliyetlerinin sonuçlarını tanımak, kendi yetki alanına giren konularda karar verme fırsatı sağlamak ve diğer çalışanlara tavsiyelerde bulunmak gerekir. .

Dolayısıyla çalışanlar hangi biçimde, hangi hızda ve ne şekilde bilgi alırlarsa, yönetim gözünde gerçek önemlerini değerlendirirler, bu nedenle çalışanların işlerindeki değişikliklerle ilgili olarak, değişiklikler olsa bile onların bilgisi olmadan karar vermek imkansızdır. olumlu olmakla birlikte gerekli bilgiye ulaşmayı da zorlaştırmaktadır. Bir çalışanın işinin kalitesine ilişkin bilgiler hızlı, geniş ölçekli ve zamanında olmalıdır.

Çalışana mümkün olan en yüksek derecede öz kontrol sağlanmalıdır.

Çoğu insan çalışma sürecinde yeni bilgi edinmeye çalışır. Bu nedenle astlara öğrenme, teşvik etme ve yaratıcı yeteneklerini geliştirme fırsatı sağlamak çok önemlidir.

Her insan başarı için çabalar. Başarı, çalışanın ulaşmak için her türlü çabayı gösterdiği hedeflere ulaşılır. Tanınmayan başarı hayal kırıklığına yol açar ve inisiyatifi öldürür. Halihazırda başarıya ulaşmış astlara ek haklar ve yetkiler devredilirse ve kariyer basamaklarında yükseltilirse bu gerçekleşmeyecektir.

Rus işletmelerinin motivasyon sistemlerinin diğer ülkelerdeki işletmelerin motivasyon sistemlerinden ayırt edici özellikleri birçok açıdan çok önemlidir.

Rusya'da motivasyon sistemlerinin gelişiminin ilk ayırt edici özelliği, Rus devletinin işletmelerinin üretim ve ekonomik faaliyetlerinde uzun süredir ağırlıklı olarak tek bir motivasyon modeli olan “havuç ve sopa”nın pratik faaliyetlerde yaygın olarak kullanılmasıdır. günümüzde de kullanımını kaybetmemiştir.

Motivasyon sistemlerinin ikinci ayırt edici özelliği, ülkemizin motivasyon modellerinin standart ve sarsılmaz olması ve öyle kalmasıdır; bu standartlardan herhangi bir sapma, mevcut düzenleyici yasal düzenlemelerin ve yerel düzenlemelerin ihlali olarak kabul edilir. yasama işlemleri. Bu nedenle yönetimin en üst kademesindeki yöneticiler bu ilkelere (zamana dayalı, parça başı ve ikramiye ödeme sistemleri ve çeşitleri, ikramiye sistemleri) titizlikle uymaktadır.

Üçüncü ayırt edici özellik, motivasyon sistemlerinin yalnızca bu kategorideki işçiler için ücret ve ikramiye sistemlerinde eşitlemeye katkıda bulunmakla kalmayıp, aynı zamanda resmi maaşın büyüklüğü nedeniyle en iyiyi ve en kötüyü eşit miktarlarda motive etme eğilimini sürdürmesidir. aynı yeterlilik kategorisindeki yöneticilere, işgücü katkısına bakılmaksızın aynı ödeme yapıldı. Bonuslar aynı yöntemle verildi. İşin sonuçlarına bakılmaksızın ikramiye ödemek ve hatta ikramiyenin elde edilen sonuçlardan biraz ayrılması bile bunların özünü bozar ve onları temel maaşa mekanik bir katkı haline getirir.

Motivasyon sistemlerinin kullanımının dördüncü ayırt edici özelliği, emek katkısının önyargılı, resmi bir şekilde değerlendirilmesidir; bu, hem bireysel hem de kolektif iş sonuçlarında kayıtsızlığa ve ilgisizliğe yol açarak sosyal ve yaratıcı aktiviteyi azaltır.

Mevcut değerlendirme sistemlerinin işleyişinin etkisizliği, daha önce Rus işletmelerinde yürütülen bir çalışmanın sonuçlarıyla desteklenebilir. Yanıt verenlerin yalnızca %38,4'ünün mevcut değerlendirme kriterlerinin işgücü sonuçlarını dikkate aldığını, %50,3'ünün - kısmen dikkate aldığını, %11,3'ünün - dikkate almadığını yanıtladığını söylemek yeterli.

Beşinci ayırt edici özellik, Rusya'da yakın zamana kadar faaliyet gösteren motivasyon modellerinin, mühendislik ve yönetim çalışanlarının uzmanlık dışı bir kariyer geliştirme ve bir pozisyon kombinasyonu geliştirme olasılığını tamamen dışlamasıdır. Uzmanlık dışı kariyer geliştirme ve pozisyonları birleştirme ihtiyacı ancak son yıllarda fark edilmeye başlandı.

Rusya'daki motivasyon sistemlerinin altıncı ayırt edici özelliği, kolektif emeğin sosyal faydalarından yüksek performans elde eden her iki işçinin de yararlanması nedeniyle, işçilerin çalışma faaliyetlerinin sosyal motivasyonunun genellikle öncelikle bireysel emeğin sonuçları dikkate alınmadan gerçekleştirilmesidir. göstergeler ve emek faaliyetlerine fazla ilgi göstermeyen işçiler. Örneğin, işletme mükemmel bir sosyal ve refah tabanı yaratmıştır (anaokulları, tıbbi kurumlar, dispanserler ve rekreasyon merkezleri, spor tesisleri vb. ağı). Kolektif emeğin yarattığı sosyal faydalar öncelikle işçilere ve ancak o zaman mühendislik ve yönetim personeline sağlanıyordu, çünkü ana üretici güç, yaratıcı fikirlerini gerçek hayata dönüştüren entelektüel işçiler değil, işçi olarak görülüyordu. Üstelik bir işçi verimsiz çalışıyorsa, iç düzenlemeleri ihlal ediyorsa ancak sağlık durumu kötüyse, kendisine öncelikle sosyal yardımlar sağlanıyordu.

Motivasyon sistemlerinin yedinci ayırt edici özelliği, kapitalist ülkelerdeki işletmelerin motivasyon modellerinden hiçbirinin, esas olarak maddi, sosyo-maddi, doğal ve sosyal kariyer motivasyonlarını yansıttıkları için bugün bir ahlaki motivasyon bloğu sağlamamış ve sağlamamasıdır. Bu bağlamda, Rusya'da en iyi çalışanların ahlaki teşviki konusunda biriken deneyim, yalnızca onaylanmayı değil, aynı zamanda diğer ülkelerdeki işletmelerde de geniş çapta dağıtılmayı hak ediyor.

Motivasyonun gelişmesindeki sekizinci özellik, motivasyona kural olarak sosyalist rekabet prizmasından bakılmasıdır. Ve eğer ideolojik dogmaları bir kenara bırakırsak rekabet, yalnızca yararlılığını yitirmemiş olmakla kalmayacak, aynı zamanda bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızını artırarak işçilerin sosyal ve yaratıcı faaliyetlerini artırmanın itici nedenlerinden biri olmaya devam edecektir. Gerekliliği birçok savunulan doktora ve aday tezinde kanıtlanmıştır, ancak Rusya'daki siyasi ve ekonomik durumdaki değişiklikler, Rusya'nın bugünkü durumunun nedenlerinden biri olan gelişimini ve pratik uygulamasını boşa çıkarmıştır. Rusya'nın aksine, rekabet Almanya, ABD, Japonya ve diğer ülkelerdeki firmalarda yaygın olarak kullanılıyor.

Motivasyon modelinin her bir bloğunun uygulanmasına yönelik mekanizma, öncelikle belirli bir Rus girişiminin arzusuna veya isteksizliğine ve ayrıca bu motivasyon modelinin test edileceği ekiplerin karakteristik özelliği olan belirli koşullara bağlıdır. Ayrıca gelişmiş ülkelerdeki işletmelerde motivasyon modellerinin kullanımındaki genel eğilimler, motivasyon modellerinden hiçbirinin çalışanların işlerine motive edilmesindeki çelişkileri tamamen ortadan kaldıramadığını göstermektedir.

ÇÖZÜM

Motivasyon yöntemleri konusunu ve bunların pratik önemini ders çalışmamda inceledikten sonra aşağıdaki sonuçları çıkarabilirim:

1. Güdüler bir kişinin iş faaliyetinde önemli bir rol oynar. Bunlar olmadan, çalışma faaliyeti hiçbir şekilde amaca uygun bir şekilde gerçekleştirilemez. Ancak güdüler farklıdır ve farklı güçlerle etkileyerek yönlendirilmiş veya yönlendirilmemiş insan faaliyetlerine neden olabilir.

2. Motivasyonun pratik işlevi, çalışanların motivasyonel tutumlarını ve mesleki ve kişisel potansiyellerini dikkate alarak, onları üretken faaliyetlere yönlendirmek amacıyla personeli etkili bir şekilde etkilemenin çeşitli yol ve yöntemlerini seçmektir.

3. Personeli motive etmek için her zaman ve her koşulda etkili olan tek tip yöntemler yoktur. Ancak yöneticinin kullandığı herhangi bir yöntem şirketin seçtiği insan kaynakları yönetimi stratejisine dayanmaktadır. Bu, belirli bir motivasyon yönteminin seçiminin öncelikle şirketin izlediği veya takip etmek istediği genel İK stratejisine göre belirlenmesi gerektiği anlamına gelir.

4. Yönetimin - personel motivasyonunun küçük bir bölümünü inceledikten sonra, motivasyonun emek verimliliğini önemli ölçüde artırdığını ve bunun da karda artışa yol açtığını bulduk.

5. Hem Rusya'nın piyasa ilişkilerine geçişinden önceki dönemde hem de şimdi, motivasyon sorunu pratik açıdan en acil ve ne yazık ki en çözülmemiş sorun olmaya devam ediyor.

BİBLİYOGRAFYA:

1.Blinov A.A. Kurumsal yapı personelinin motivasyonu / A. Blinov // Pazarlama - 2001. - No. 1. - S. 88-101.

2. Vesnin V.R. Pratik personel yönetimi / V.R. Vesnin. – M., Avukat. 1998.

3. Tsvetaev V.M. Personel yönetimi / V.M. Tsvetaev. – St.Petersburg: Peter, 2002

4. Korolev V.I. - Yönetim: Ders Kitabı - M .: Ekonomist, 2005. - 432 s.

5. M.A. Komarov - “Yönetim”, UNITI, 1998.

6. Makhort N. İş yerinde motivasyon sorunu / N. Makhort // Personel yönetimi - 2002.

7. Gushchina I. İşgücü verimliliğini artırmada bir faktör olarak emek motivasyonu / I. Gushchina // Toplum ve ekonomi - 2000.

Bu bölümün incelenmesi sonucunda öğrenci:

Bilmek motivasyonun özü, temel işlevleri ve kategorileri; motivasyonun içerik ve süreç teorileri;

yapabilmek personelin temel ihtiyaçlarını belirlemek, motivasyonlarını artırmaya yönelik uygun önlemleri geliştirmek;

sahip olmak iş faaliyetlerinin getirisini artırmak için çalışanlar üzerinde motivasyonel etki becerileri.

Motivasyonun özü ve işlevleri

Yönetimin etkili olabilmesi için örgüt çalışanlarının kendilerinden istenileni yapmaya istekli olmaları gerekir. Sonuçta, bir insanı bir şeyi iyi yapmaya zorlamanın tek yolu, onu kendisinin istemesini sağlamaktır. Motivasyonun özü çalışanların işlerine ilgi duymasını sağlamaktır.

Çalışanın ilgisinin veya motivasyonunun gücü, onun verimliliğini doğrudan belirlediği gibi, çalıştığı departmanların ve tüm organizasyonun verimliliğini de doğrudan belirler. Motivasyonun yardımıyla birçok sorunu çözebilirsiniz: planlama, organizasyon ve kontroldeki hatalar. Ancak zayıf motivasyonun herhangi bir şeyle telafi edilmesi zordur. Bu nedenle yönetimin en önemli fonksiyonudur.

Motivasyon Kişisel veya kurumsal hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçmeye motive etme sürecidir.

Motivasyon ve iş bölümü

Motivasyon ihtiyacı, ortak faaliyet sürecindeki iş bölümünün doğrudan bir sonucudur.

Belirli bir ürünü yaratmaya yönelik bireysel aktivite sırasında, nihai sonucun kendisi birey için yeterli bir teşvik görevi görür. O halde motivasyona özel bir ihtiyaç yoktur. Etkili olabilmek için ortak faaliyet genellikle işbölümüne dayanır. Bu durumda nihai sonuç üreticiden uzaklaştırılır. Bu tür bir faaliyete katılan her katılımcı “kısmi” bir işçiye dönüşür. Bu nedenle çalışan, bireysel üretimde olduğu gibi nihai sonuca odaklanamaz. İhtiyaçlarını karşılama aracı olarak ürününü doğrudan almak için değil, başka nedenlerle ortak faaliyetlere katılır.

Dolayısıyla, diyelim ki kok üretiminin tek bir çalışanı bile kimyasal ürün tüketmeyecek. Kişisel kullanıma yönelik değildir ve motive etme amacı taşımaz. Ancak bu, işçinin “kısmi” işçi olarak faaliyetini yerine getirmesi karşılığında alacağı faydalarla yapılabilir. Böyle bir sistem, "kısmi" bir çalışanın çalışmasını motive etmeyi, onu teşvik etmeyi gerektirir ve bu nedenle geçerlilik, adalet ve etkililik ilkeleri üzerine inşa edilmelidir.

Daha sonra kuruluşun çalışanını, iş bölümü ve buna karşılık gelen sorumluluk dağılımı çerçevesinde gerçekleştirdiği işi gerçekleştirmeye gerçekten teşvik edebilecektir. Çalışanı motive edip etmeyeceği, sistemin etkililik derecesine, açıklığına, çalışan tarafından anlaşılabilir olmasına, adil ve yetenekleriyle tutarlı olarak tanınmasına ve kendisi tarafından kabul edilip edilmemesine bağlıdır.

Motivasyon sistemleri oluşturmanın ilk ilkeleri şunlardır:

• motivasyon sisteminin çalışanın bireysel ihtiyaçlarına göre değil (çoğunlukla maddi ihtiyaçlara odaklanırlar), ancak bir bütün olarak ona yönlendirilmesi, yani. tüm karakteristik tür ve ihtiyaç türleri dikkate alınır;
• Her bir icracının genel sonuca gerçek katkısının yeterli şekilde belirlenmesi ve muhasebeleştirilmesinin yanı sıra, çalışanların ücretlendirilmesi ve katkısıyla orantılı teşvikler.

İlk prensibi hesaba katmak kişilik yapısının anlaşılmasını gerektirir; ikincisi – işi organize etmek için araçların kullanılmasına ilişkin bilgi ve beceriler. Bu nedenle motivasyon, diğer yönetim fonksiyonlarına göre daha büyük ölçüde hem ekonomi hem de psikoloji ile ilgilidir.

Buna göre, onunla çalışanlar için daha kapsamlı bir eğitim gerektirir. Şirkette işgücü verimliliğinin artması, yeni ürünlerin yaratılması, pazarda atılımlar yapılması veya tersine iç çatışmaların yayılması, işteki sersemlik ve hatta şirketin çöküşü, şirketin ne kadar başarılı motive edebileceğine bağlıdır.

Motivasyonun gerçekleşmesi için bu ilkeleri karşılayan bir sistem oluşturmanız gerekir.

Çoğu zaman, bir motivasyon sistemi oluştururken, asıl vurgu, maddi olmayan güdülerin ve teşviklerin geliştirilmesi, maddi olmayanların ihmal edilmesidir. Böyle bir sistemin bir miktar etkisi olabilir ama bu uzun sürmez. Üstelik işin tamamlanamaması nedeniyle cezalandırılma korkusuyla birleşirse, örneğin işten çıkarılma.

Uygulama, maddi olmayan teşvikleri kullanan, ilgi ve ihtiyaç çeşitliliğini dikkate alan sistemlerle çok daha iyi sonuçların elde edildiğini göstermektedir.

Motivasyon sisteminin oluşum tarihinde bu yönde ilk adımlar 20. yüzyılın başında atılmıştır. Daha sonra "bilimsel yönetim okulunun" kurucuları, insanlara yetersiz ücret ödemenin ve onları açlığın eşiğinde yaşamaya zorlamanın imkansız olduğunu fark ettiler. Yeterli günlük çıktı olarak adlandırılan miktarı tanımladılar ve daha fazla çıktı üretenlere katkıları oranında ödeme yapmayı teklif ettiler. Sonuç olarak emek verimliliği arttı, uzmanlaşma ve standardizasyon süreçleri yoğunlaştı ve üretim verimliliği arttı.

Kısa bir süre sonra E. Mayo, üretkenliği ve verimliliği artırmak için psikolojik araçları kullanmanın faydalarını gösterdi ve kanıtladı. 20'li yaşların başında. XX yüzyıl Philadelphia'daki iplik fabrikalarından birinde işçilerin çalışma koşullarını biraz iyileştirdi ve bunun sonucunda üretimleri gözle görülür şekilde arttı. Aynı on yılın sonunda E. Mayo, edinilen ve bilimsel olarak anlaşılan bilgiye dayanan başka bir yönetim deneyi gerçekleştirdi. Sürecinde ve sonuçlarından yola çıkarak üretimde bir “insan ilişkileri” sistemi derledi ve uyguladı. Vurgu, çalışan verimliliği üzerinde açık bir etkiye sahip olan sosyal etkileşimin ve grup davranışının geliştirilmesiydi. Bu “insan ilişkileri” kavramı, 1950'lerin ortalarına kadar insan yönetimi teorisine hakim oldu.

Ancak bu kavram, çalışmaya yönelik teşvikleri açıklayabilecek bir motivasyon modelinin oluşmasına olanak sağlamamıştır. Daha sonra 1940'larda ortaya çıkanlarda geliştirilmeye başlandı. Günümüzde devam eden ve gelişmeye devam eden iş motivasyonu teorileri.

Oldukça eksiksiz bir genel motivasyon fikri elde etmek için, motivasyon sürecinin özü, içeriği ve mantığının yanı sıra motivasyonun özü, içeriği ve yapısı ile ilgili soruları yanıtlamak gerekir.

En genel anlamda motivasyon insan faaliyeti, bir kişiyi belirli eylemleri gerçekleştirmeye teşvik eden bir dizi itici güç olarak anlaşılmaktadır. Bu güçler kişinin dışında ve içinde bulunur ve onu bilinçli veya bilinçsiz olarak belirli eylemleri gerçekleştirmeye zorlar. Dahası, bireysel güçler ile insan eylemleri arasındaki bağlantıya, çok karmaşık bir etkileşim sistemi aracılık eder, bunun sonucunda farklı insanlar, aynı güçlerden gelen aynı etkilere tamamen farklı tepkiler verebilir. Üstelik kişinin davranışı ve yaptığı eylemler de onun etkilere karşı tepkisini etkileyebilir, bunun sonucunda hem etkinin etki derecesi hem de bu etkinin neden olduğu davranışın yönü değişebilir.

Yukarıdakileri dikkate alarak motivasyonun daha ayrıntılı bir tanımını vermeye çalışabiliriz. Motivasyon- bu, bir kişiyi faaliyete teşvik eden, faaliyet sınırlarını ve biçimlerini belirleyen ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yön veren bir dizi iç ve dış itici güçtür. Motivasyonun insan davranışı üzerindeki etkisi birçok faktöre bağlıdır, büyük ölçüde bireyseldir ve insan faaliyetlerinden gelen geri bildirimlerin etkisi altında değişebilir.

Motivasyon kavramını kapsamlı bir şekilde ortaya koymak için bu olgunun üç yönünü ele almak gerekir:

insan faaliyetinde neyin motivasyonel etkiye bağlı olduğu;

iç ve dış güçler arasındaki ilişki nedir;

motivasyonun insan faaliyetinin sonuçlarıyla nasıl ilişkili olduğu.

Bu konuları ele almaya başlamadan önce, gelecekte kullanılacak temel kavramların anlamlarını anlamaya çalışalım.

İhtiyaçlar - bu, farklı insanlar için oldukça yaygın olan, ancak aynı zamanda her insanda belirli bir bireysel tezahürü olan, kişinin içinde ortaya çıkan ve yer alan bir şeydir. Son olarak bu, kişinin kendini kurtarmaya çalıştığı bir şeydir, çünkü ihtiyaç var olduğu sürece kendini hissettirir ve ortadan kaldırılmasını "talep eder". İnsanlar ihtiyaçlarını farklı şekillerde ortadan kaldırmaya, gidermeye, bastırmaya ya da karşılık vermemeye çalışabilirler. İhtiyaçlar hem bilinçli hem de bilinçsiz olarak ortaya çıkabilir. Ancak tüm ihtiyaçlar fark edilip bilinçli olarak ortadan kaldırılmıyor. Bir ihtiyacın ortadan kalkması onun sonsuza kadar ortadan kalktığı anlamına gelmez. İhtiyaçların çoğu periyodik olarak yenilenir, ancak spesifik tezahürlerinin biçimini ve ayrıca kişi üzerindeki kalıcılık ve etki derecesini değiştirebilirler.

Güdü - belirli insan eylemlerine neden olan şey budur. Güdü kişinin "içindedir", "kişisel" bir karaktere sahiptir, kişinin dışındaki ve içindeki birçok faktöre ve buna paralel olarak ortaya çıkan diğer güdülerin etkisine bağlıdır. Güdü, kişiyi yalnızca eyleme motive etmekle kalmaz, aynı zamanda ne yapılması gerektiğini ve bu eylemin nasıl gerçekleştirileceğini de belirler. Özellikle bir güdü, bir ihtiyacı ortadan kaldırmaya yönelik eylemlere neden oluyorsa, bu eylemler, aynı ihtiyacı yaşasalar bile farklı insanlar için tamamen farklı olabilir. Motifler anlaşılabilir. Bir kişi kendi güdülerini etkileyebilir, eylemlerini azaltabilir, hatta onları motivasyon kompleksinden çıkarabilir.

İnsan davranışı genellikle tek bir güdüyle değil, güdülerin insan davranışı üzerindeki etkilerinin derecesine göre birbirleriyle belirli bir ilişki içinde olabileceği kombinasyonlarıyla belirlenir. Bu yüzden motivasyon yapısı bir kişi belirli eylemlerin uygulanmasının temeli olarak düşünülebilir. Bir kişinin motivasyon yapısı belli bir istikrara sahiptir. Ancak özellikle bir kişiyi yetiştirme sürecinde, eğitiminde bilinçli olarak değişebilir.

Motivasyon - Bu, bir kişiyi belirli dürtüleri uyandırarak onu belirli eylemlere teşvik etmek amacıyla etkileme sürecidir. Motivasyon insan yönetiminin özü ve temelidir. Yönetimin etkinliği büyük ölçüde motivasyon sürecinin ne kadar başarılı yürütüldüğüne bağlıdır.

Hangi motivasyonun peşinde olduğuna ve hangi sorunları çözdüğüne bağlı olarak iki ana motivasyon türü ayırt edilebilir. Birinci Bu tür, bir kişi üzerindeki dış etkiler yoluyla, kişiyi motive eden öznenin arzu ettiği sonuca götüren belirli eylemleri gerçekleştirmeye teşvik eden belirli güdülerin eyleme geçirilmesidir. Bu tür bir motivasyonla, bir kişiyi istenen eylemlere hangi güdülerin motive edebileceğini ve bu güdülerin nasıl uyandırılacağını iyi bilmeniz gerekir. Bu tür motivasyon birçok açıdan pazarlık anlaşmasının bir versiyonuna benzer: "Ben sana istediğini veririm, sen de bana istediğimi verirsin." Eğer iki tarafın etkileşim noktaları yoksa motivasyon süreci gerçekleşemeyecektir.

Saniye Motivasyon türünün ana görevi, bir kişinin belirli bir motivasyon yapısının oluşmasıdır. Bu durumda, motivasyon konusu için arzu edilen insan eylemlerinin güdülerinin geliştirilmesine ve güçlendirilmesine ve bunun tersi de, bir kişinin etkili yönetimine müdahale eden güdülerin zayıflatılmasına asıl dikkat gösterilmektedir. Bu tür motivasyon, eğitim çalışmasının doğasında vardır ve çoğu zaman bir kişiden, faaliyetleri sonucunda alması beklenen herhangi bir belirli eylem veya sonuçla ilişkilendirilmez. Saniye Motivasyon türü onu uygulamak için çok daha fazla çaba, bilgi ve yetenek gerektirir. Bununla birlikte, bir bütün olarak sonuçları, ilk motivasyon türünün sonuçlarını önemli ölçüde aşmaktadır. Bu konuda uzmanlaşan ve uygulamalarında kullanan kuruluşlar, üyelerini çok daha başarılı ve verimli bir şekilde yönetebilirler.

Birinci ve ikinci motivasyon türlerine karşı çıkılmamalıdır, çünkü modern yönetim uygulamasında giderek yönetilen organizasyonlar bu iki motivasyon türünü birleştirmeye çalışır.

Teşvikler belirli güdülerin harekete geçmesine neden olan etki araçları veya “tahriş” taşıyıcıları olarak hareket ederler. Teşvikler, bireysel nesneler, diğer insanların eylemleri, vaatler, yükümlülük ve fırsatların taşıyıcıları, sağlanan fırsatlar ve bir kişiye eylemlerinin karşılığı olarak sunulabilecek veya belirli bir sonuç olarak almak istediği çok daha fazlası olabilir. hareketler. Bir kişi pek çok uyarana bilinçli olarak tepki vermeyebilir. Belirli uyaranlara tepkisi bilinçli kontrole bile tabi olmayabilir.

Belirli uyaranlara verilen tepkiler kişiden kişiye değişir. Bu nedenle teşviklerin tek başına mutlak bir anlamı veya anlamı yoktur. Örneğin, para sisteminin çöküşü koşullarında, para karşılığında neredeyse hiçbir şeyin satın alınamadığı durumlarda, ücretler ve banknotlar genel olarak teşvik rolünü kaybeder ve insanları yönetmek için çok sınırlı bir ölçüde kullanılabilir.

İnsanları motive etmek için çeşitli teşviklerin kullanılması sürecine süreç denir. uyarım. Teşvikler çeşitli şekillerde gelir. Yönetim uygulamalarında bunun en yaygın biçimlerinden biri maddi teşviklerdir. Bu uyarım sürecinin rolü son derece önemlidir. Bununla birlikte, bir kişinin çok karmaşık ve belirsiz bir ihtiyaçlar, ilgi alanları, öncelikler ve hedefler sistemine sahip olması nedeniyle, maddi teşviklerin sağlandığı durumu dikkate almak ve yeteneklerini abartmaktan kaçınmaya çalışmak çok önemlidir.

Uyarım temelde motivasyondan farklıdır. Bu farkın özü, uyarılmanın motivasyona ulaşma araçlarından biri olmasıdır. Aynı zamanda, bir kuruluştaki ilişkilerin gelişme düzeyi ne kadar yüksek olursa, insanları yönetme aracı olarak teşvikler o kadar az kullanılır. Bunun nedeni, insanları motive etme yöntemlerinden biri olarak eğitim ve öğretimin, kuruluş üyelerinin kendilerinin kuruluşun işlerine ilgili bir katılım göstermelerine, gerekli eylemleri beklemeden veya almadan yapmalarına yol açmasıdır. karşılık gelen uyarıcı etki.

Motivasyonbakım sağlarinsan faaliyetinin aşağıdaki özellikleri üzerindeki etkisi:

• çalışkanlık;

  ısrar;

  dürüstlük;

  yön.

Bir kişi aynı işi farklı çabalar harcayarak yapabilir. Tam güçle çalışabileceği gibi yarı güçle de çalışabilir. Ayrıca daha kolay işler yapmaya çabalayabilir, karmaşık ve zor işleri üstlenebilir, daha basit bir çözüm seçebilir veya karmaşık bir çözüm arayıp üstlenebilir. Bütün bunlar bir kişinin harcamaya hazır olduğu çabanın miktarını yansıtır. Ve bu, işini yaparken büyük çaba harcamak için ne kadar motive olduğuna bağlıdır.

Bir kişi bir organizasyondaki rolünü yerine getirirken farklı yollar deneyebilir. Biri yaptığı işin kalitesine kayıtsız kalabilir, diğeri her şeyi en iyi şekilde yapmaya çabalayabilir, tam bir özveriyle çalışabilir, işten kaçmayabilir, becerilerini geliştirmeye çabalayabilir, çalışma yeteneklerini geliştirebilir ve organizasyon ortamıyla etkileşime girebilir. .

Motivasyondan etkilenen aktivitenin üçüncü özelliği sabır Başlanan işi sürdürmek ve geliştirmek. Bu, faaliyetin çok önemli bir özelliğidir, çünkü çoğu zaman başladıkları işe olan ilgilerini hızla kaybeden insanlar vardır. Başlangıçta çok iyi performans göstermiş olsalar bile, ilgi kaybı ve sebat eksikliği, çabalarını azaltmalarına ve daha az denemelerine, rollerini yeteneklerinin çok altında bir seviyede yerine getirmelerine neden olabilir. Kalıcılık eksikliği aynı zamanda işlerin yapılması üzerinde de olumsuz bir etkiye sahiptir. Bir çalışan harika fikirler üretebilir ve bunları uygulamak için hiçbir şey yapmayabilir; bu da uygulamada organizasyon için fırsatların kaybedilmesine yol açacaktır.

Bütünlük işin yürütülmesinde, yani işin sorumlu bir şekilde yürütülmesi, gerekli tüm gereksinimlerin ve düzenleyici standartların dikkate alınması anlamına gelir, birçok iş için bunların başarılı bir şekilde tamamlanmasının en önemli koşuludur. Bir kişi iyi niteliklere ve bilgiye sahip olabilir, yetenekli, yaratıcı olabilir ve çok çalışabilir. Ancak aynı zamanda görevlerine dikkatsiz ve sorumsuz davranabilir. Bu da faaliyetlerinin tüm olumlu sonuçlarını boşa çıkarabilir. Kuruluşun yönetimi bunun çok iyi farkında olmalı ve çalışanlar arasındaki davranışlarının bu özelliğini geliştirecek şekilde bir motivasyon sistemi kurmaya çalışmalıdır.

Odak Bir kişinin faaliyetinin bir özelliği olarak, belirli eylemleri gerçekleştirirken ne için çabaladığını gösterir. Bir kişi işini kendisine bir miktar tatmin (manevi ya da maddi) getirdiği için ya da örgütünün sorunlarını çözmesine yardımcı olmaya çalıştığı için yapabilir. Yönetim için, bir kişinin eylemlerinin yönünü bilmek çok önemlidir, ancak aynı zamanda, gerekirse motivasyon yardımıyla bu eylemleri belirli bir yöne yönlendirebilmek de aynı derecede önemlidir.

Yukarıdakiler kavramı açıklığa kavuşturmamızı sağlar motivasyon Bir kişiyi, belirli hedeflere ulaşma yönünde, belirli çabalar harcayarak, belirli düzeyde çalışkanlık ve vicdanla, belirli derecede ısrarla faaliyetler yürütmeye teşvik eden güçler bütünüdür.

Motivasyon teorisinin az gelişmiş yönlerinden biri “içsel motivasyon” ile “dışsal motivasyon” arasındaki ilişki sorusudur. Sorunun özü, insan faaliyetinin hem bir kişi ile bir görev arasındaki kapalı etkileşim sırasında ortaya çıkan güdülerden hem de bir kişi ile bir görev arasındaki açık etkileşim sırasında ortaya çıkan güdülerden, dış çevrenin bir konusunun aşağıdaki güdülere neden olması durumunda ortaya çıkmasıdır. Bir kişiyi bir sorunu çözmeye teşvik edin.

İÇİNDE Birinci Bu durumda motivasyon, şartlı olarak "içsel" olarak adlandırılabilir, çünkü motivasyonlar, bir görevle karşı karşıya kaldığında kişinin kendisi tarafından üretilir. Bir insanın içinde ortaya çıkıyor gibi görünüyorlar. Bu tür motivasyona örnek olarak başarma arzusu, işi tamamlama arzusu, öğrenme arzusu, mücadele etme arzusu, korku vb. verilebilir.

İçinde ikinci Bu durumda, bir sorunu çözmeye yönelik faaliyetin nedenleri, konunun dışarıdan etkisinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle şartlı olarak motivasyona “dışsal” denilebilir. Bu tür bir motivasyon motivasyon sürecidir. Örneğin, iş için ödeme, emirler, davranış kuralları vb.

Gerçekte “içsel” ve “dışsal” motivasyonlar arasında net bir ayrım yoktur. Bazı durumlarda bir takım güdüler “içsel” motivasyon, diğerlerinde ise “dışsal” motivasyon tarafından üretilebilir. Motivasyonun her iki motivasyon sistemi tarafından aynı anda üretilmesi de mümkündür. Ancak yönetim için bu iki tür motivasyonun varlığını bilmek çok önemlidir, çünkü etkili yönetim yalnızca "dışsal" motivasyon türüne güvenebilir ve belirli bir "iç" motivasyonun oluşumunu hesaba katmaya ve tahmin etmeye çalışır. motivasyon.

Motivasyonun, kişinin işini ve üretim görevlerini yerine getirmesi üzerinde büyük etkisi olduğu açıktır. Ancak motivasyon ile faaliyetin nihai sonucu arasında açık bir ilişki yoktur. İşini yapmak için çok yüksek motivasyona sahip bir kişi, daha az motivasyona sahip, hatta motivasyonu zayıf bir kişiye göre daha kötü sonuçlar üretebilir. Motivasyon ile faaliyetin nihai sonucu arasında açık bir bağlantının bulunmaması, iş sonuçlarının, çalışanın nitelikleri ve yetenekleri, gerçekleştirilen görevi doğru anlaması gibi diğer birçok faktörden etkilenmesinden kaynaklanmaktadır. çevrenin iş süreci üzerindeki etkisi, şans vb. P.

Motivasyon ile işgücü sonuçları arasındaki uçurum ciddi bir yönetim sorununu doğurmaktadır: Bireysel bir çalışanın performansı nasıl değerlendirilecek ve onu nasıl ödüllendireceğiz? Yalnızca işin sonuçlarına göre ödüllendirirseniz, düşük sonuç alan ancak deneyen ve çok çaba harcayan bir çalışanın motivasyonunu kırabilirsiniz. Öte yandan, bir çalışanı, yaptığı işin gerçek sonuçlarını dikkate almadan, motivasyona dayalı olarak ödüllendirirseniz, motivasyonu düşük ancak üretken çalışanların performansının bozulmasına neden olabilirsiniz. Görünüşe göre bu sorunun çözümü durumsal doğa. Yöneticilerin de bu sorunun liderlik ettikleri ekipte ortaya çıkabileceğini, çözümünün o kadar açık ve kolay olmadığını bilmeleri ve unutmamaları gerekir.

Birçok insan çocukluktan beri motivasyonun ne olduğunu biliyor. Bu, bir eylem gerçekleştirmek veya bir hedefe ulaşmak için bir teşviktir. Tek tip tanımı henüz belirlenmemiş olmasına rağmen, psikologlar ve sosyologlar tarafından halen aktif olarak incelenmektedir. İnsan eylemlerini açıklamaya yönelik pek çok farklı hipotezin bulunması nedeniyle farklı motivasyon türleri geliştirilmiştir. Sınıflandırma oldukça kapsamlıdır; ana türlerini ele alalım;

Dış ve iç motivasyon

Bu türlere dışsal ve içsel de denir. Dış, çevresel faktörlerin etkisine dayanır: çeşitli koşullar, belirli faaliyet türleriyle ilgili olmayan koşullar. Çoğu zaman insanlar, birinin başarısı veya hayatta ulaşılan bir hedef nedeniyle harekete geçmeye motive olurlar.

İçsel güdüler, insanların yaşam değerleriyle ilgili içsel nedenlere dayanmaktadır: arzular, hedefler, ihtiyaçlar. Bir bireyin içsel motivasyonu bir başkası için dışsal hale gelebilir ve aynı zamanda eylemleri de motive edebilir.

Psikologlar iş için dış ve iç motivasyonun bir dizi özelliğine dikkat çekiyor:

— Dış faktörlerin etkisiyle kışkırtılan eylemler, yapılan işin hacmini hedefler ve iç motivasyon, onu verimli bir şekilde gerçekleştirmeye motive eder.

— “Eşik”e ulaşıldığında, aşırı motivasyonun hayatta hiçbir ilgisi kalmaz ve ortadan kalkar, yoğun motivasyon ise yoğunlaşır.

— İçsel olan, kişiyi her zaman dışsal olandan daha fazla motive eder.

— Kişi kendine daha çok güvenirse, iç motivasyon “büyümeye” başlar.

Psikologlar ve sosyologlar, içsel motivasyonun kişiyi harekete geçmeye teşvik ettiğine inanıyor ve bu eylemleri belirleyen ana fikirleri not ediyor:

1. İnsanların arzuları sınırsızdır. Bir birey hayatta bir hedefe ulaşırsa ve bir ihtiyacını giderirse, o zaman hemen kendisi için yeni bir ihtiyaç oluşturur.
2. Hedef karşılanırsa, artık herhangi bir eylemi motive etmez.
3. İhtiyaç karşılanmazsa bireyi harekete geçmeye teşvik eder.
4. İnsanlar yaşamları boyunca kendileri için belirli bir ihtiyaçlar hiyerarşisi oluşturma eğilimindedirler ve bunları önem sırasına göre sıralarlar.
5. Daha düşük düzeydeki bir ihtiyacın karşılanması mümkün değilse, insanlar daha üst düzeydeki bir ihtiyacı tam olarak karşılayamayacaktır.

Olumlu ve olumsuz motivasyon

Bu türler olumlu ve olumsuz teşviklere dayanmaktadır.

Olumlu, kişi kendi yararının farkına vardığında eylemi motive eder. Ve fayda beklentisi, belirtilen zaman dilimi içinde tamamlanan kaliteli işin en iyi uyarıcısıdır. Yöneticiler periyodik olarak astlarının çalışmalarını teşvik etmek için kullanırlar. Olumlu motivasyonun rolü yüksektir; çalışanların kendilerini daha güvende hissetmelerini ve daha verimli çalışmalarını sağlar. Motivasyon sadece ikramiye, ödül, maaş artışları ve diğer maddi şeylerle değil, ahlaki ve psikolojik önlemlerle de sağlanabilir.

Olumlu motivasyonun daha büyük bir etkiye sahip olduğu bir dizi ilke vardır:

1. Sanatçı önemini ve bir amaca katkısını hissederse işin sonucu daha yüksek olacaktır.
2. Olumlu motivasyon olumsuz motivasyondan daha güçlüdür. Buna göre, iş için övgü veya maddi ödülün gelmesi uzun sürmemelidir. Bir kişi beklediğini ne kadar hızlı alırsa, hayattaki diğer eylemlere yönelik motivasyonu da o kadar yüksek olur.
3. İnsanların yalnızca bir hedefe ulaştıklarında değil, çalışma sürecinde ödül veya övgü alması daha iyidir. Bu, hacimli çalışmaların daha yavaş tamamlanması ve hedefe ulaşmanın zor olmasıyla açıklanmaktadır.
4. Bireyin başarıya ulaşacağından emin olması gerekir.

Olumsuz iş motivasyonu genellikle bir şeyin cezalandırılmasıyla ilişkilendirilir. Çoğu zaman, uzun süreli olumsuz motivasyonla, bireyin eylemleri gerçekleştirmeye olan tüm ilgisini kaybettiği görülür. Maalesef bu teknik birçok işveren arasında oldukça popülerdir, astlarda korku hissine, çalışma isteksizliğine neden olur, çalışanın özgüvenini düşürür, kompleksler geliştirir.

Dolayısıyla olumlu motivasyon, eylemleri teşvik etmeye dayanırken, olumsuz motivasyon, kişinin iş yapma disiplinini artırır. Negatif, yaratıcı potansiyeli harekete geçiremez; görevi, kişiyi belirli sınırlar içinde tutmaktır.

Her ne kadar birçok psikolog, olumsuz motivasyonun işin yoğunluğunu etkileyebileceğini belirtse de. Ancak işverenlerin, çalışanları herhangi bir şey için cezalandırırken dikkatli olmaları tavsiye ediliyor. Kural olarak, hayatta proaktif ve yaratıcı olan çalışanlar kendilerine bu şekilde davranılmasına izin vermez ve ayrılırlar. Ayrıca olumsuz motivasyonun, olumlu motivasyonla birlikte kullanılmadığı sürece hiçbir gücü yoktur.

Sürdürülebilir ve istikrarsız motivasyon

Sürdürülebilir motivasyonun temeli insanların günlük ihtiyaçlarıdır. Bunlar; susuzluk, açlık, uyku, iletişim, bilgi ve beceri kazanmadır. Birey, bunları başarmak için fazla çaba harcamadan bilinçli eylemler gerçekleştirir.

Kararsız motivasyon çok daha zayıftır; dış güdülerin yardımıyla onu güçlendirmeye ihtiyaç vardır.

Ek sınıflandırma

Psikoloji ve sosyoloji alanındaki bilim insanları, teşvik olarak da adlandırılan ek motivasyon türlerini tanımlar:

• Kendini onaylama

İnsanların çevreleri tarafından tanınmaları tamamen doğal bir arzudur. Benlik saygısı esastır. Bir kişi topluma önemini ve benzersizliğini kanıtlar. İnsanların kişisel gelişimini sağlayan faaliyetlerinde en önemli motivasyonlardan biri de budur.

• Tanılama

Bu kişinin idol gibi olma arzusudur. Bir idolün rolü, çevresinden biri, ünlü bir kişi veya kurgusal bir kahraman olabilir. Bu güdüler ergenliğin karakteristiğidir ve elbette kişiliğin oluşumu üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bir genç, bir hedefe ulaşmak için çok çaba harcar, kendisi, alışkanlıkları ve görünümü üzerinde çalışır.

• Güç

Bu, insanların eylemlerini etkileme ihtiyacıdır. Ekibin faaliyetlerinde önemli bir rol oynama, başkalarının çalışmalarını kontrol etme, ne yapılacağını belirtme arzusu. Kendini onaylama ile karıştırılmamalıdır. Bir kişi güç kazanmak istediğinde kendi öneminin onaylanmasına ihtiyaç duymaz.

• Usule ilişkin esas

Bu, kişinin harekete geçmesine yönelik bir teşviktir. Ve dış etkenlerden dolayı değil, kişisel çıkarlardan dolayı. Birey için bir tür işin sürecinin kendisi önemlidir; o bundan zevk alır.

• Kişisel gelişim

Kişinin kendini geliştirme isteği. Bilgi, beceri ve yetenekleri geliştirin. Psikologlar, kendini geliştirme arzusunun insanları hedeflerine ulaşmak için azami çaba göstermeye zorladığına inanıyor. Kişisel gelişim, kendini onaylamayla yakından ilişkilidir. Bu motivasyonla çoğu zaman bir iç çatışma ortaya çıkar: İnsanlar yeni bir şeyi algılamakta ve geçmişe bağlı kalmakta zorlanırlar.

• Başarılar

Çoğu insan yaptıkları işin en iyi sonuçlarını, belli bir alanda başarıyı elde etmek ister. Çoğu zaman bu, bireyin en zor yaşam görevleriyle ilgili bilinçli bir seçimidir. Bu teşvik, belirli bir çalışma alanında tanınmanın sağlanmasında öncü bir faktördür. Bir hedefe ulaşmak sadece kişinin doğuştan gelen yeteneklerine değil, aynı zamanda kendisi üzerinde çalışma ve kendini çalışmaya motive etme arzusuna da bağlıdır.

• Prososyal sebep

Herhangi bir kişi için önemli bir motivasyon. Topluma karşı görev ve sorumluluk duygusuna dayanır. Bu şekilde motive olan insanlar özgüvenlidirler ve şu niteliklere sahiptirler: sorumluluk, ciddiyet, vicdan duygusu, çevreye karşı hoşgörülü tutum, belirli hedeflere ulaşma arzusu.

• Üyelik

Başka bir deyişle katılım. Motivasyon, insanların yeni bağlantılar kurma ve toplumun diğer üyeleriyle dostane ilişkiler sürdürme arzusuna dayanır.

Her motivasyon türünün, kural olarak, belirli faktörlere bağlı olarak çeşitli seviyeleri vardır:

• Bireyin yaşamda bir amaca ulaşması ne kadar önemlidir;
• hedefe ulaşma konusunda güven;
• kişinin işinin sonucunun öznel anlayışı.

Motivasyon kavramı ve türleri halen psikoloji ve sosyoloji alanlarındaki bilim insanları tarafından incelenmektedir. Modern toplumun, değerlerinin ve yeteneklerinin değişmesiyle birlikte insanların çeşitli eylemleri gerçekleştirme güdüleri de değişmektedir.