Bir iş planının ana aşamaları. Özet: Bir iş planının geliştirilmesi (temel hükümler)
Piyasa koşullarının istikrarsızlığı, ekonomik krizin sonuçları ve Rus işletmelerinin piyasa koşullarındaki sınırlı deneyimi nedeniyle, Rus işletmelerinin iş planlarını hazırlarken yabancı metodolojik gelişmeleri doğrudan kullanmak mümkün değildir. Bunları ülkemizin gerçek ekonomik koşullarına uyarlamak gerekiyor.
Bunu yapmak için öncelikle iş planı kavramını tanımlamanız gerekir. İş planı, bir işletmenin üretim ve ticari faaliyetlerini planlamanın tüm ana yönlerini ortaya koyan, karşılaşabileceği sorunları analiz eden, aynı zamanda finansal ve ekonomik sorunların çözüm yollarını belirleyen şirket içi bir planlama belgesidir.
Bu tanıma dayanarak, öncelikle kuruluşun mali durumunu iyileştirme sorunlarını çözmelidir. Bu bağlamda en önemli husus iş planının mali yönüdür.
Ekonomik faaliyetin çeşitli alanlarındaki finansal ve yönetim sorunlarını çözerken iş planları geliştirme ihtiyacı belirlenir. Rus iş planlaması uygulaması, iş planının aşağıdaki uygulama alanlarını vurgulamamızı sağlar:
banka kredileri için yatırım başvurularının hazırlanması;
şirketlerin yıkılma riskini önlemek amacıyla çeşitli girişimcilik yapılarının oluşturulmasına yönelik projelerin geliştirilmesi;
ekonomik açıdan karlı yönlerin ve yeni çalışma koşullarında, ürün satışlarında, ticari kuruluşların genel iflasında işletmenin olumlu mali sonuçlarına ulaşmanın yollarının seçimi;
işletmenin gelişimi için çeşitli yatırım türlerinin (yabancı dahil) çekilmesi.
Bir iş planı geliştirme yükümlülüğü kanunda yer almamaktadır. Yabancı deneyim ve yerli işletmelerin hala küçük olan deneyimi, bunların derlenmesinin ekonomik uygulamalar tarafından belirlendiğini göstermektedir. Bir iş planı yalnızca operasyonel değil aynı zamanda stratejik planlamanın sorunlarını da çözer. Bir banka ile bir yatırım fonu veya başka bir olası yatırımcı arasında anlaşmalar imzalanırken, bir iş planı, onları işletmenin gelişimi için ümit verici fırsatlara sahip olduğuna, girişimcilik fikrini hayata geçirmek için tutarlı ve gerçekçi bir programın bulunduğuna ikna etmelerini sağlar.
Bir işletmenin iş ortakları, onunla sözleşmeye dayalı bir ilişki kurmadan önce, ticari başarı şansının olduğundan emin olmak ve yeterli düzeyde karlılık sağlamak için bir iş planını kullanabilirler. Dolayısıyla bir iş planı tedarikçilerle ekonomik ilişkiler kurmanın yollarından biri olarak hareket eder; aracılar; bilimsel, teknik, üretim, yatırım ve diğer ekonomik faaliyetlerde işbirliği yapması beklenen firmalar.
Gerektiğinde ayarlama ve revizyon yapılarak hem kısa hem de uzun vadeli bir iş planı hazırlanabilir; bu sürece değişim mühendisliği denir.
İş planlamasının en önemli yönlerinden biri metodolojik desteğidir. Bu, hem iş planının uygulanması sırasında hem de uygulamanın ilerlemesinin izlenmesi sırasında önemini koruyan bir konudur. Başarılı çözüm, ödenen temettü düzeyinin yanı sıra ücret düzeyi ve çalışanlara yönelik teşviklerin miktarına da bağlıdır. Bir iş planının ana bölümlerinin hazırlanmasına yönelik metodolojik destek ve talimatlar arasında genellikle çalışanlar ve hissedarlar için bir Sosyal Koruma Programının geliştirilmesi sağlanır. Doğal olarak işletmenin hem sahiplerini hem de personelini ilgilendiriyor.
Uzmanlar ayrıca bir kontrol kontrol programı hazırlamayı, idareye bir liste ve periyodik raporlar hazırlamayı ve yatırımcıları ve işletmenin çalışanlarını bir iş planının hazırlanması ve uygulanmasına ilişkin çalışmaların sonuçları hakkında bilgilendirmenin diğer biçimlerini geliştirmeyi tavsiye ediyor.
İşletmelerde iş planlarının genel kabul görmüş, herkes için tek tip, düzenlenmiş bir şekli ve yapısı yoktur, ancak aynı zamanda iş planlarında önemli dış farklılıklar olsa da, geliştirme yöntemleri neredeyse aynıdır. Bu, bir iş planı geliştirirken hazırlanmasının en tipik yöntemlerini kullanmanızı sağlar.
Bir iş planı geliştirmenin önemli bir metodolojik yönü, yapısının inşasıdır, yani ana bölümlerin bileşimi ve içeriği. İş planlama teknolojisinin üç tanımlayıcı unsurundan gelen bu süreçte belirli bir mantık olmalıdır:
yeni oluşturulan işletme için dış ortamın değerlendirilmesi;
işletme için istenen sonucun açıklaması;
Hedeflerinize ulaşmanın en etkili yollarını seçmek.
Sonuç, pazarlama, üretim, teknoloji, yönetim, finansal yapı vb. konularda hangi önlemlerin alınması gerektiğini anlamanıza olanak tanıyan uygulanabilir bir iş planı olmalıdır.
Planın uygulanması üzerinde yüksek kaliteli kontrol için, her şeyin planlandığı gibi gidip gitmediğini belirleyebileceğiniz, yani bir zaman çerçevesi belirleyebileceğiniz kontrol noktalarını önceden belirlemek önemlidir. Kısa vadeli planlar genellikle bir yıl için hazırlanır ancak uygulanmasını yıl boyunca (çeyrek, ay) takip edebilirsiniz. İşletmenin gelir ve gider dengesi, fonların likiditesi, depodaki stok seviyelerinin planlananlarla uyumu, üretim planlarının uygulanması, ürün ve hizmetlerin kalitesi, alacak ve borç hesapları vb. düzenli olarak kontrol edilmelidir, örneğin ayda bir. Kontrol sistemi basit olmalı ve aynı zamanda tüm kilit karar vericilere zamanında bilgi sağlamalı, böylece sapmalar meydana gelirse zamanında düzeltici önlem alabilmelidirler. Alt-Finance gibi programları kullanarak bakiyenizi kontrol etmek mantıklıdır. Yukarıda belirtildiği gibi, bir iş planı farklı sayıda bölüm içerebilir; burada bunlardan en yaygın olanlarının bir diyagramı bulunmaktadır (Şekil 1.3., 1.4).
Pirinç. 1.3 - Bir iş planı geliştirme planı
Pirinç. 1.4 - Standart bir iş planının içeriği
Yukarıdaki diyagramlara dayanarak, bir iş planının hazırlanmasına ilişkin çalışma sırası aşağıdaki gibidir:
2. Tasarlanan ürün veya hizmet türü
3. Pazar değerlendirmesi
4. Rekabet
5. Pazarlama stratejisi
6. Üretim planı
7. Organizasyon planı
8. Yasal plan
9. Risk değerlendirmesi ve sigorta
10. Mali plan
11. Finansman stratejisi
Moskova Açık Sosyal Üniversitesi
Maliye ve İktisat Fakültesi
okul dışı
Makale
"Yönetim" disiplininde
Konuyla ilgili: “Bir iş planı geliştirmek.”
Uzmanlık "Muhasebe ve Denetim"
1. Sınıf Grup Yu 02- (4)
Öğrenci: Buharina N.V.
Öğretmen: Repnikova V.M.
Moskova 2003
Plan
I. Giriş……………………….………………………………………………3
II. Bir iş planı hazırlamak………….……………………………………………4
2.1. İş planının amacı………….…………………………………………4
2.2. Bir iş planı hazırlamak için arka plan bilgileri….……………….………5
· başlık sayfası……………………………………………………………….……………….7
· özgeçmiş…………………………………………………………………………………..……….7
· faaliyetin, ürünün (iş veya hizmet) türünün açıklaması…….………8
· pazarlama planı……………………………………………………….………9
· üretim planı………………………………………………………..18
· organizasyon planı…………………………………………………………19
· mali plan……………………………………………………………..21
· risk sigortası……………………………………………………………..26
· Ek………………………………………………………………………………….27
III. Bir iş planının düzeni……………………………………………………………..28
IV. Sonuç………………………………………………………………………………….32
V. Referanslar………………………………………………………………………………33
Plansız iş, kanatsız kuşa benzer.
I.Giriş.
Rusya'nın mevcut şartlarda piyasa ekonomisine geçişinin alternatifi yok. Bu bağlamda, firmaların ve işletmelerin faaliyetlerini genişletmek için fon elde etmek için bir iş planı giderek daha gerekli bir belge haline geliyor. Bir iş planı hazırlama konusunda teorik ve pratik becerilere sahip olmak, hem ekonomik hizmet çalışanları hem de firma, kuruluş, işletme yöneticileri için, yasal şekli ve faaliyet ölçeğine bakılmaksızın başarılı bir faaliyet için gerekli bir koşuldur.
Tüm iş adamları bir noktada bir iş planına acil ihtiyaç duydukları hissine kapılırlar. Mevcut bir işletmeyi geliştirme veya yeni bir işletme yaratma fikirleri hayal aşamasından dikkatli keşif girişimlerine geçtiğinde buna ihtiyaç duyulur: Proje için nereden borç alabilirim?
Herhangi bir iş girişimi, özellikle de yatırımcıların katılımını veya herhangi bir firmanın veya girişimcinin ortak olarak katılımını içeriyorsa, bir iş planı olmadan yapılamaz. Sonuçta bu, fikrinizin başkalarının parasının yardımıyla hayata geçirilebileceği ana belgedir.
Bir iş planı, mülk güvenliğinin yanı sıra herhangi bir işletmenin çalışmasının temelidir ve yatırımları çekmek için asgari garantiler arasında yer alır. Bu modaya bir övgü ya da bir yatırımcının kaprisi değil. Yatırımcı, kaliteli bir iş planı yapamazsanız kesinlikle bir iş kuramayacağınızı açıkça anlıyor.
İş planı, gelişmiş pazar ekonomilerine sahip çoğu ülkede genel olarak kabul edilen bir belge olmasına rağmen, ülkemizde iş planı kavramı ilk olarak Ağustos 1991'de haftalık Ekonomi ve Ekonomi dergisinde “Kuzey Yıldızınız - İş Planınız” adlı üç makalenin yayınlanmasıyla ortaya çıktı. Hayat ". O zamandan bu yana 11 yıldan fazla zaman geçti ve artık birçok şirket şimdiden bir iş planı hazırlıyor. Prensip olarak iş planının kullanılamayacağı bir sektöre isim vermek imkansızdır. Özellikle tekstil endüstrisinde, bir iş planının kullanılması yalnızca fabrikaların ve imalathanelerin daha fazla kar elde etmesine yardımcı olacaktır, çünkü bu durumda ürünleri satılacaktır (aksi halde neden ürünün araştırmasını ve iyileştirilmesini dikkate alarak ürün geliştirelim? Tüketicilerin zevkleri).
Bir iş planı, işinizin bugün, yarın ve yarından sonraki gün için kağıt üzerinde ortaya konan gelişimine yönelik beklentilerdir.
II. Bir iş planı hazırlamak.
2.1. Bir iş planının amacı.
İş planı, bir şirketin geleceğinin veya yeni faaliyetinin tüm ana yönlerini açıklayan, karşılaşabileceği tüm sorunların analizini ve bu sorunları çözmenin yollarını içeren bir belgedir. Doğru hazırlanmış bir iş planı şu soruyu yanıtlıyor: İşe yatırım yapmaya değer mi ve proje tüm çabayı ve parayı telafi edecek gelir getirecek mi?
Bir iş planı, projeyi stratejik bir karar olarak mevcut yönetim faaliyetlerinden ayıran tüm temel özellikler açısından projeyi gerekçelendiren ve değerlendiren kapsamlı bir belgedir.
“Proje”, bir proje oluşturmak için tasarlanmış birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi anlamına gelir. yeniürün veya hizmetler. Projenin yeniliği ve benzersizliği, projenin değerini kaybettiği ve dış çevre tarafından sahiplenilmediği bir zaman çerçevesi ile sınırlıdır.
Bir proje oluşturmak ve uygulamak için sınırlı kaynaklara ihtiyaç vardır: emek, malzeme, mali, teknik.
Eğer bir proje oluşturulur ve uygulanırsa rekabetçi Daha sonra etkinliğini haklı çıkarmak için bir iş planının geliştirilmesi gerekir. Rekabetin olmadığı durumlarda projeyi başlatan kişi fizibilite çalışmasıyla sınırlıdır.
Tüm katılımcılar projenin başarıyla tamamlanmasıyla ilgileniyor. Bu nedenle iş planının onların çıkarlarını tatmin edecek gerekçeli bilgiler içermesi gerekir. Bu yüzden:
- proje Müdürü ve ekip - alınan kardan bir pay, iş sonuçlarına göre ücret (proje müşterisi tarafından işe alınan iş durumunda), profesyonel derecelendirmede artış;
- müşteri(sahip) - uygulanan projeden elde edilen gelir, yeni iş süreçlerinin şirket faaliyetlerine dahil edilmesi, mevcut iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve nihayetinde şirketin belirli bir stratejik yönde dönüştürülmesi;
- yetkililer- tüm katılımcılardan alınan vergilerin yanı sıra projenin uygulandığı bölgenin sosyal, ekonomik, çevresel ve diğer sorunlarının çözülmesi;
- tüketiciler- ürünler ve servisler;
- yatırımcılar- yatırılan sermayenin faizle birlikte geri dönüşü, seçilen stratejik iş alanında istikrarlı karlı faaliyet koşulları;
- diğer ilgili taraflar- ekonomik ve ekonomik olmayan çıkarlarının tatmini.
Başarı şansınızı değerlendirmenin en iyi yolu plan yapmak ve hedeflerinize bağlı kalmaktır. Plan sizi başarısızlığa mahkum ticari faaliyetlerden koruyacaktır.
Plan, özellikle dış finansmana ihtiyaç duyuluyorsa, bir iş projesinin objektif bir değerlendirmesiyle ilgilenenlere gerekli bilgileri sağlayacaktır. Dikkatlice hazırlanmış bir plan, çoğu kredi vereni tatmin edecek bir finansman teklifine hızla geliştirilebilir.
Bir iş planının ana değeri şu gerçeğiyle belirlenir:
Bir şirketin rekabet ortamında yaşayabilirliğini belirlemeyi mümkün kılar;
Şirketin nasıl gelişmesi gerektiğine dair bir kılavuz içerir;
Dış yatırımcılardan mali destek alınmasında önemli bir gerekçe aracı görevi görür.
Yöneticinin bir iş planının hazırlanmasına kişisel katılımı o kadar önemlidir ki, birçok yabancı banka ve yatırım firması, iş planının baştan sona dışarıdan bir danışman tarafından hazırlandığının anlaşılması durumunda fon başvurularını değerlendirmeyi reddeder. yalnızca yönetici tarafından imzalanır. Şirketin başkanı, işe şahsen katılarak gelecekteki faaliyetlerini modelliyor, hem fikri hem de kendisini kontrol ediyor: projenin başarısını garantilemek ve devam etmek için yeterli güce sahip mi?
Bir iş planının uzun vadeli bir belge olduğu ve 2-3 yıl, yani tam olarak stratejik projenin uygulama dönemi için hazırlanmasının tavsiye edildiği unutulmamalıdır. Aynı zamanda, ilk yıl için ana göstergelerin aylık olarak, ikincisi için üç ayda bir sunulması tavsiye edilir ve ancak üçüncü yıldan başlayarak yıllık göstergelerle sınırlandırılabilir.
2.2. Bir iş planı hazırlamak için arka plan bilgileri
Bir iş planı yazmaya başlamadan önce tüm arka plan bilgilerini toplamanız gerekir.
Değerlendirilmesi gerekiyor mal talebi (iş veya hizmet),üretilmesi önerilen bir üründür. Neyin kime satılacağını, insanların neden satın aldığını anlamak gerekiyor. İnsanların sadece bir ürün veya hizmet satın almadıklarını, tüketici sorunlarını çözen bir dizi belirli faydayı da satın aldıklarını unutmamalıyız. Bu faydalar dizisi dört unsuru içerir (pazarlamacılar bunlara pazarlama karması adını verir): ürünün özellikleri, fiyatı, ürüne olan talebin teşvik edilmesi ve ürünün satıldığı yer.
Pazarlama teorisinin merkezi fikrinin özü, pazarın oldukça ayrı bölümler (bölümler) içermesidir. Her segmentin ürün veya hizmetlere yönelik özel gereksinimleri vardır. Bir işletme, ürünlerini veya hizmetlerini bu gereksinimlere uygun hale getirirse ve bunu rakiplerinden daha iyi yaparsa, pazar payını artırabilir ve dolayısıyla karlılığı artırabilir. Bu durumda önemli bir durum, alıcıların ihtiyaçlarının neler olduğunu, onlara nasıl ulaşacaklarını ve ürünlerinizi onlara nasıl ulaştıracaklarını belirlemek olacaktır. Müşteri ihtiyaçlarını iyi anlamadan ürün ve hizmetlerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek mümkün değildir.
İlgili kuruluşlarla iletişime geçerek gerekli verileri elde edebileceğiniz gibi, kendi araştırmanızı da yapabilirsiniz. Bilgi kaynakları, endüstri birliklerinin yayınlarını, hükümet raporlarını, bilimsel dergilerdeki makaleleri ve İnternet bilgilerini içerebilir.
Potansiyel pazar büyüklüğüne ilişkin veriler, bir iş planının pazarlama yönlerine bilgi verebilir. Rakip firmalar, ticaret marjları, pazar eğilimleri ve büyüme beklentileri hakkında bilgi içermelidirler.
Üretim bilgileri işletmenin hangi ürünleri üretmeyi planladığına bağlı olarak üretim ihtiyaçlarının belirlenmesini içerir. Gerekli bilgilerin çoğu benzer ürünlerin üreticilerinden edinilebilir.
Günümüzün hızla değişen dünyasında, teknolojik yönler ve ekonomik ortam hem ek fırsatlar hem de bazı zorluklar yaratabilmektedir. Tipik olarak teknolojideki ilerlemeler bir görevin daha iyi ve daha düşük maliyetle tamamlanmasına olanak tanır. Bazı teknolojik süreçler ürün kalitesinin iyileştirilmesine veya daha yüksek hizmet düzeyine yol açabilirken, diğerleri aynı işin daha verimli ve daha düşük maliyetle yapılmasına olanak tanır.
Üretim bilgilerini toplarken aşağıdaki konulara dikkat etmeniz gerekir:
- üretim operasyonları: tüm temel işleme ve montaj işlemlerinin bir listesini oluşturmak, bunlardan bazılarının taşeronlara devredilip edilemeyeceğini, eğer öyleyse hangilerine ve kime devredilebileceğini öğrenmek gerekir;
- İşlenmemiş içerikler: her türlü hammadde ve malzemenin bir listesini yapmak, tedarikçi firmaların adlarını, adreslerini ve tahmini fiyatlarını belirlemek;
- teçhizat: gerekli tüm ekipmanın bir spesifikasyonunu hazırlayın ve her ekipman parçası için kiralanıp kiralanamayacağını (kiralanabileceğini) veya satın alınması gerekip gerekmediğini öğrenin;
- tesisler:üretim alanı ihtiyacını, bina kiralama, satın alma vb. olasılığını belirlemek;
- Genel giderler: aletlerin, iş kıyafetlerinin, ofis malzemelerinin satın alınması, elektrik faturalarının ödenmesi, su temini, diğer belediye hizmetleri, yönetim personelinin maaşları vb. giderleri.
Şirket mülkiyeti- tesisler, makineler, ekipmanlar, araçlar - şirketin şu anda ek yatırımlar çekmeden veya çekmeden genişlemesi ve ayrıca yeni pazar segmentlerinin geliştirilmesi ile ilgili olarak sahip olduğu potansiyel hakkında bir fikir verebilir. Mülkün amortisman süresine, aşınma ve yıpranmasına dikkat etmek ve ne zaman değiştirilmesi gerekeceğini değerlendirmek önemlidir. Ekipmanın verimliliğini ve teknolojik olarak modern gereksinimleri karşılayan ürünler üretme yeteneğini sürekli izlemek gerekir.
Finansal bilgiŞirketin faaliyetlerinin mali yönlerinin kapsamlı bir değerlendirmesi için gereklidir. Potansiyel yatırımcılar bu bilgilere dayanarak projenin karlılığını, projeyi ayağa kaldırmak ve ilk aşamanın mevcut maliyetlerini karşılamak için ne kadar para yatırılması gerektiğini ve gerekli fonların nasıl elde edilebileceğini değerlendirecekler. (hisse ihracı, kredi vb.) .P.).
Bir işletmenin yaşayabilirliğini değerlendirmenize olanak tanıyan üç grup finansal gösterge vardır:
1) ilk 2 yıl için gelir ve gider tahmini;
2) aynı dönem için nakit tahmini;
3) Şirketin mevcut andaki bilançosu ve şirketin gelecek yıla ait varlık ve yükümlülüklerinin durumuna ilişkin tahmin (bilanço planı).
İşletmelerin gider ve gelir tahmini, beklenen talep hacmine ilişkin verilere dayanmaktadır.
Nakit tahmini, firmanın faturalarını zamanında ödeyebilme yeteneğini göstermelidir. Hacimleri ve zamanlamayı göstererek başlangıçtaki nakdi, beklenen gelirleri ve ödemeleri tahmin etmelidir.
Bilanço, şirketin belirli bir andaki mali durumunu karakterize eder. Varlıkları (şirketin sahip olduğu şeyleri), yükümlülükleri (borçlarını) ve şirket sahibi ve ortakları tarafından yatırılan fonları yansıtır. Bilanço bilgileri yalnızca mevcut firmalar için mevcuttur.
Tüm bu bilgiler iş planına yansıtılır.
Bir iş planı gerçekleri dikkate almalıdır yatırım politikası koşulları, Rusya'da faaliyet gösteriyor. Projenin birden fazla yatırımcıdan kredi alması bekleniyorsa bu durumda ön aşamada yatırım koşulları hakkında bilgi sahibi olmak gerekir. Hükümet yatırımcılar da dahil olmak üzere yatırımcıların, projelerin içeriği, kısa vadeli ve uzun vadeli kredilerin süresini, kredi faiz oranlarının düzeyini ve kredi tutarının minimum ve maksimum tutarlarını belirleme konusunda katı gereksinimleri vardır.
Bir iş planının bileşimi
1. Başlık sayfası.
2. Özet.
3. Faaliyet türünün, ürünün (iş veya hizmet) açıklaması.
4. Pazarlama planı.
5. Üretim planı.
6. Organizasyon planı.
7. Mali plan.
8. Risk sigortası.
9. Uygulamalar.
İş planının tüm bölümleri birbiriyle uyumlu olmalıdır. Sonraki her bölümün geliştirilmesi önceki bölümlerde ayarlamalara yol açabilir. Bu nedenle, bir iş planı için çeşitli seçenekler geliştirilmektedir.
Yatırımcıyı bu konuya para yatırmanın tavsiye edilebilirliği konusunda ikna etmek için her yöneticinin, şirketinin gelişiminin özelliklerine bağlı olarak ve sunulan materyalin yeterliliğine ilişkin kişisel değerlendirmesine dayanarak bir iş planı hazırlaması gerektiğine dikkat edilmelidir. özel proje. Ana gereksinimlerden biri, iş planı tasarımcısının argümanlarının nesnelliğini sağlayan, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizidir.
İş planının her bölümünde, önerilen faaliyetlerin ekonomik bir değerlendirmesi bulunur ve bu, mali plan göstergelerinin nesnelliğini doğrular.
1.) Başlık sayfası
Bir iş planının başlık sayfası, bir iş projesinin ve geliştiricilerinin arama kartıdır. Sonuç olarak, yalnızca projenin adı hakkında bilgi değil, aynı zamanda projenin özü ve şirket yönetimi tarafından seçilen stratejik iş alanının geliştirilmesindeki rolü hakkında da kısa bir özet içerir. Özette proje geliştiricileri, iş alanı, projenin başlangıç ve bitiş tarihleri hakkında bilgiler yer alır. Özette ve mali planda daha ayrıntılı olarak sunulmasına rağmen, proje finansman göstergelerinin başlık sayfasında muhtemelen yüzde olarak (toplam tutar, öz kaynak, ödünç alınan fon, devlet destek fonu) belirtilmesi tavsiye edilir.
2.) Özet
Birçok kredi veren ve yatırımcı iş planının yönetici özetini okumayı sever. Bu onlara bu projenin diğerlerine göre önemli özelliklerini ve avantajlarını görme fırsatı verir. Özet, kural olarak, planın tamamı hazırlandıktan sonra yazılır. Kısa olmalı (en fazla 2-3 sayfa) ve tüm iş planının ana hükümlerini içerdiğinden bağımsız bir belge olarak değerlendirilmelidir.
Özgeçmişin içeriğine dayanarak, yatırımcı genellikle zamanını boşa harcaması ve iş planını sonuna kadar okuması gerekip gerekmediğine karar verir, bu nedenle önerilen projenin ana hükümlerini, şirketin ne yapacağını açıkça ve çok ikna edici bir şekilde belirtmek gerekir. , ne kadar para yatırılması gerekeceği, ürüne (iş veya hizmet) yönelik beklenen talebin ne olduğu ve şirketin neden başarılı olacağı, alınan paranın nasıl iade edileceği. Yönetici özetinden kredi verenler ve yatırımcılar şu soruları yanıtlayabilmelidir: "Bu iş planı başarıyla uygulanırsa ne elde edecekler?" ve “Para kaybetme riski nedir?”
Özet, projenin hedeflerini, hangi sorunların çözüleceğini ve dış çevrenin gelişim ihtiyaçlarının karşılanacağını açıkça belirtir.
Özgeçmişin bilgi içeriği potansiyel yatırımcı için yeterli ve ikna edici olmalıdır. Bir krediye başvurmayı düşünmüyorsanız bile, planın kendi fonlarınızın (ortaklardan, arkadaşlardan, aile üyelerinden gelen para) amaçlanan kullanımını gerekçelendirmesi gerekir.
Özgeçmişin son sayfası gelecekte projeden beklenen finansal sonuçlara ayrılmalıdır. Bu bölümü derlemeye başlarken, piyasa koşullarından çalışanlarınızın ileri düzey eğitimlerinin hesaplanmasına kadar onlarca ve yüzlerce farklı parametreyi inceleyerek çok fazla iş harcıyorlar.
Bir iş planı özetinin neleri göstermesi gerektiğinin taslağı şu şekildedir:
Ürün Pazarı
 |
Para para
yatırımcı yatırımcı
3.) Faaliyet türünün, ürünün (iş veya hizmet) tanımı
Ne tür bir ticari faaliyette bulunacağınıza (ticaret, sanayi veya hizmetler) ve bunun önümüzdeki beş yıl içinde nasıl görüneceğine karar vermek, verilecek en önemli karardır. Her işletme çeşitli türde faaliyetlerde bulunmayı içerir. Bu bağlamda asıl meslek sorunu merkezi hale geliyor. Planlama tamamen gelecekteki iş fikrine dayanmaktadır. Burada ciddi bir hata yapılırsa başarı şansı gözle görülür derecede azalır.
Bu bölüm, şirketin faaliyetlerinin ana yönlerini ve hedeflerini, işin geçmişini ve projenin ait olduğu sektörün özelliklerini açıklayan mevcut işin bir analizi ile başlar. Mevcut durum ve gelişimindeki eğilimler yansıtılmaktadır.
Bu bölüm, şirketin gelecekteki müşterilere sunmayı planladığı ve tüm projenin tasarlandığı malları (hizmetleri) açıklamaktadır. Üretimde bir azalma olması durumunda, akıllı davranan kişi, üretimi minimum düzeyde işbirliği ve dışarıdan tedarik gerektiren ve hammadde ve malzemelerin geniş ölçüde değiştirilebilirliğinin mümkün olduğu malları (hizmetleri) işi için seçen kişidir. . Zevkler, teknoloji ve rekabetteki hızlı değişimler göz önüne alındığında, firmalar mevcut ürünlere güvenemezler çünkü Tüketici yeni ve geliştirilmiş ürünleri bekliyor.
Yeni bir ürünün geliştirilmesi, yeni bir ürün için fikir arayışıyla başlar. Fikir ararken başlamanız gereken en mantıklı yer tüketicilerdir. Ürün kavramı, tüketici için anlamlı terimlerle ifade edilen bir fikrin geliştirilmiş versiyonudur. Bir fikrin doğrulanması, seçilen tüm fikirlerin geliştirilmiş versiyonlarının sunulduğu ilgili hedef tüketici grubu üzerinde onu test etmeyi içerir. Bu nedenle bölüm, pazara sunulacak ürün veya hizmet türlerini açıkça tanımlamalı ve açıklamalıdır. Ürünü üretmek için gereken teknolojinin bazı yönleri belirtilmelidir. Bu bölümün sıradan bir kişinin anlayabileceği açık ve kısa bir dille yazılması önemlidir.
Bir ürünün temel özellikleri anlatılırken teknik ayrıntılardan ziyade, bu ürünün potansiyel alıcılara sağladığı faydalara vurgu yapılır. Teknolojik süreç hakkında detaylı bilgi başvuruda veya “Üretim Planı” bölümünde verilebilir.
Şirketteki işlerin durumunu karakterize etmenin yanı sıra, gelişim aşamasını da değerlendirmek gerekir - oluşum, mevcut bir işin genişletilmesi, başka bir şirketle birleşme veya daha büyük bir şirketten ayrılma.
Şu soruyu cevaplamak gerekiyor: İşletmenin mal veya hizmetleri ne tür bir tüketiciye yöneliktir?
Bu bölümde proje için lojistik, bilimsel ve personel desteğine ilişkin kavramsal konular tartışılmaktadır. Proje için yeni bir işletme oluşturulursa, üretim sürecinin bir açıklaması gereklidir: üretim sisteminin ve üretim süreçleri üzerindeki kontrolün nasıl organize edilebileceği, ürünün maliyetine dahil edilen ana unsurların nasıl (örneğin, , işçilik ve malzeme maliyetleri) ekipmanların nasıl yerleştirileceği kontrol edilecektir. Bazı operasyonların alt yüklenicilere devredilmesi durumunda alt yüklenicinin adı, adresi ve neden seçileceğine ilişkin bilgiler de dahil olmak üzere bunlar hakkında bilgi verilmelidir. Kurum içinde gerçekleştirilmesi gereken operasyonlar için, olası üretim akışlarının bir diyagramının, önerilen üretim ekipmanlarının, tedarikçileri (yerli veya yabancı) belirten ham madde ve malzemelerin bir listesinin ve tahmini bir maliyetin sağlanması gerekmektedir. Son olarak bu bölüm, üretimin ne kadar hızlı artırılıp azaltılabileceğine ilişkin bilgileri yansıtmalıdır.
Bir üretim işletmesi değil, bir ticaret işletmesi yaratılması amaçlanıyorsa, bu bölüm, mal partilerinin satın alınmasına yönelik prosedürler, envanter seviyesini izlemeye yönelik sistemler ve depo alanı ihtiyacını açıklamaktadır.
Birleşme ve satın almalarda bu bölümde birleşeceğiniz şirketin kısa bir açıklamasını, ne zaman ve kim tarafından kurulduğunu ve şirketin mevcut sahibinin neden sattığını içermelidir. Bu, sizin için finansman alma şansınızı önemli ölçüde artıracaktır.
Güçlü, gelecek vaat eden firmalar çok nadiren satışa sunulur ve satıcıların çoğu, satışın nedenleri konusunda (kasıtlı olarak olmasa da) kafa karıştırıcı açıklamalar yapar. Genel olarak finansal açıdan sağlıklı bir işletme satın almanın sıfırdan bir şirket kurmaktan çok daha az riskli olduğu sonucuna varabiliriz.
Bu bölüm, planın önceki bölümünde özetlenen projenizin özelliklerine ilişkin açıklamayı güçlendirmeyi amaçlamaktadır. Alıcının ihtiyaçlarını karşılayan “lezzetini”, ürününüzü ve hizmetinizi neden tercih edeceğini ortaya koymalıdır.
Buluşa ilişkin mevcut patent veya telif hakları veya rakiplerin pazara girmesini engelleyebilecek diğer nedenler dikkate alınmalıdır. Bu tür nedenler örneğin münhasır dağıtım hakları veya ticari markalar olabilir. Bu bölüm, gelecekte olası üretim maliyetleri ve bunların dinamiklerinin değerlendirilmesi ile tamamlanmalıdır. Aynı zamanda atık bertarafı ve çevrenin korunmasıyla ilgili maliyetler de dikkate alınmalıdır. Devlet kurumlarından ve kamuoyundan gelebilecek en hoş olmayan sürprizler her zaman mümkündür. Olası sonuçları önceden öngörmek daha iyidir. “Faaliyet türünün tanımı” bölümü en çok “Üretim Planı” ve “Pazarlama Planı” bölümleriyle ilgilidir.
4.) Pazarlama planı.
İş planının önceki bölümlerinin ayrıntılı olarak değerlendirilmesi anlamlı, yararlı ve ilgi çekici bir Pazarlama Planının geliştirilmesine yol açabilir. Potansiyel ortaklara veya yatırımcılara pazarlama planınızın ana unsurlarını açıklamanız gerekir; bunlar arasında ürün dağıtım şeması, fiyatlandırma politikası, reklam, satış promosyon yöntemleri, satış sonrası müşteri hizmetlerinin organizasyonu (teknik ürünler için), kamuoyu oluşumu yer alır. şirketiniz ve müşterileriniz hakkında bütçe pazarlaması planlayın.
Potansiyel yatırımcılar, pazarlama planının yeni bir girişimin başarısının kritik bir bileşeni olduğunu düşünüyor, bu nedenle hazırlığı ciddiye alınmalıdır; her şeyi dikkatlice düşünmeniz ve önerilen stratejinin gerçekten uygulanabileceğinden emin olmanız gerekir. Mevcut işletmelerde bir yıl önceden bir pazarlama planı hazırlanmaktadır. Uygulaması yakından takip edilmekte ve değişen piyasa durumunu dikkate alacak şekilde aylık veya yıllık olarak değiştirilmektedir. Girişimci olmak isteyen bir kişi, bir pazarlama planı oluşturmayı öğrenmeli ve mevcut kararlarını buna göre kontrol etmelidir. Genellikle pazarlama planının çok hacimli olduğu ortaya çıkar, daha sonra iş planının ana bölümüne ek olarak yerleştirilebilir ve ana sorunlarına ilişkin sonuçlar, iş planının önceki bölümlerinde mantığa dayalı olarak sunulabilir. sunumundan.
Pazar araştırması
Gelecekteki satış pazarının analizi, iş planı hazırlamanın en önemli aşamalarından biridir ve bu işe hiçbir para, emek ve zaman ayrılmamalıdır. Pazar ve pazarlama tüm firmalar için belirleyici faktörlerdir. Deneyimler, zamanla başarısızlıkla sonuçlanan çoğu projenin başarısızlığının tam olarak zayıf pazar araştırması ve kapasitesinin küçümsenmesinden kaynaklandığını göstermektedir.
En dahiyane teknolojiler, müşterileri yoksa işe yaramaz hale gelir. Bu nedenle bu bölüm yazılması en zor olan bölümdür. Yatırımcıları ürünün bir pazarı olduğuna ikna etmek ve ürünlerinizi orada satmanın mümkün olduğunu göstermek gerekiyor.
Satış pazarlarının analizi, pazarlama araştırması temelinde gerçekleştirilir ve birkaç aşamada gerçekleşir:
1) Segmentasyon. Bu, pazarı belirli ilkelere (coğrafi, psikografik, davranışsal, demografik) göre net alıcı gruplarına bölmek anlamına gelir.
2) Pazar segmentlerinin kapsamına karar vermek. Birkaç pazar segmenti seçtikten sonra firma şu soruyla karşı karşıya kalır: "Kaç segmenti kapsamalı ve en karlı segmentleri nasıl belirlemeli?" Bir firma bölüm farklılıklarını göz ardı edebilir ve aynı teklifle tüm pazara hitap edebilir (farklılaştırılmamış pazarlama), birkaç bölüme girebilir ve her biri için ayrı bir teklif geliştirebilir (farklılaştırılmış pazarlama) veya çabalarını bir veya daha fazla alt pazarın büyük bir payı üzerinde yoğunlaştırabilir. (yoğunlaştırılmış pazarlama). Bir şirket hangi pazarlama stratejisini seçerse seçsin, kaynaklarını (kaynaklar sınırlıysa, yoğunlaştırılmış pazarlama stratejisi rasyoneldir), ürünlerin homojenlik derecesini (tek tip ürünler için, farklılaşmamış pazarlama uygundur ve farklı ürünler için) dikkate alması gerekir. birbirinden farklılaştırılmış veya yoğunlaşmış bir pazarlama stratejisi daha uygundur), pazarın homojenlik derecesi.
3) En çekici segmentlerin seçimi. Burada şirketin tüm segmentler hakkında bilgi toplaması gerekiyor: parasal açıdan satış hacimleri, öngörülen kar marjları, beklenen satış büyüme oranları. En karlı segmentin mevcut satışları yüksek, büyüme oranları yüksek ve kar marjı yüksek olmalıdır. Bununla birlikte, uygulamada nadiren bir segment tüm bu gereksinimleri karşılar, bu nedenle şirket, belirlenen hedefler açısından kendisi için en önemli segmentlerden taviz vermek ve seçmek zorunda kalır.
4) Segment kapasitesinin tahmini. Bu gösterge, malların (hizmetlerin) olası satış hacimlerini karakterize eder ve belirli bir dönemde satılan veya satılma potansiyeli olan malların (hizmetlerin) sayısına göre belirlenir.
5) Potansiyel satış tutarının tahmini; şirketin yakalamayı umduğu pazar payı ve dolayısıyla yetenekleri göz önüne alındığında güvenebileceği maksimum satış miktarı.
6) Gerçek satış hacminin tahmini, yani. Bir şirketin belirli çalışma koşulları altında, reklam maliyetleriyle birlikte gerçekte ne kadar satış yapabileceğini ve en önemlisi bu göstergenin aydan aya, çeyrekten çeyreğe vb. nasıl değişebileceğini tahmin etmek gerekir.
Bir Rus girişimci için bu bölümü derlemek, pazar segmenti hakkında güvenilir bilgi bulmanın çok zor olması nedeniyle zorlaşıyor, ancak ilk uzman şirketler zaten müşterileri için bu tür bilgileri topluyor gibi görünüyor.
Bunu yapmak için işletme için ana pazar segmentini belirlemeniz gerekir. Kural olarak, yeni işletmeler yalnızca oldukça dar bir pazar segmentinde başarılı bir şekilde rekabet edebilir; böyle bir segmentin seçimi aynı zamanda bir ürün türü için daha zayıf, bir diğeri için daha güçlü olabilecek rekabetin şiddetine de bağlı olabilir.
Bir pazara giriş veya pazardan çıkış en önemli stratejik kararlardan biridir ve dikkatli değerlendirme gerektirir.
Herhangi bir şirket, şirketinizin var olabilmesi ve gelişebilmesi için yeterli hacimde ve uzun bir süre boyunca kar sağlayacak bir fiyata bir ürün satın alacak tüketicilerle ilgilenir. Dolayısıyla ilk görevlerinizden biri hedef pazarınızı belirlemektir.
Bu bağlamda şu sorunun cevabı özel ilgiyi hak ediyor: Bugün alıcınız kim, yarın alıcı kalacak mı yoksa değişecek mi?
Ürünler sonuçta firmalar ve kuruluşlar tarafından değil, insanlar tarafından satın alınır. Satın alma kararları, "satın alma temsilcisi" veya "şirket sahibi" olarak görünse bile belirli bir kişi tarafından verilir. Demografik araştırma verileri size pazardaki yerinizi nerede bulacağınızı ve ticareti en iyi nasıl organize edebileceğinizi söyleyecektir. Sadece basit demografik değerlendirmeler yapmak, pazar araştırması yapmak yerine alışkanlığa ve tersine dönmeye güvenen iş adamlarının ve yöneticilerin büyük çoğunluğuna karşı size bir avantaj sağlayacaktır. En karlı müşteriyi tanımayı öğrenmeniz ve onun neye ihtiyacı olduğunu bir bakışta anlamanız gerekir. Bu, doğru müşteriyi bulmayı kolaylaştıracaktır. Ürünlerin çoğu şirketlere satılıyorsa, aramanın sınırları biraz daha geniş olacaktır: önce hangi şirketlerin ürünlerini satmanın en karlı olduğu belirlenir, ardından bu şirketlerin personeli arasında birlikte çalışmanın mantıklı olduğu kişiler bulunur. İletişim kurun ve mümkünse onlar hakkında daha fazla bilgi edinin.
Pazar bölümlendirmesi küçük bir şirkette bile karşılığını verir. Gelecekteki stratejiyi belirlemede önemli bir konu, düzenli müşteri çemberini genişletmeye yönelik tedbirlerin geliştirilmesidir. Bir ürünü düzenli müşterilerinize satmak her zaman yenilerini çekmekten daha kolaydır. Ancak, şu veya bu nedenle kaybettiğiniz müşterilerin yerine yenilerinin gelmesini sürekli sağlamanız gerekir; şirketin büyümesinin ancak müşteri kitlesinin genişlemesiyle mümkün olabileceği gerçeğinden bahsetmeye bile gerek yok.
Her işletme, özellikle de ürünleri geliştirmeye yönelik iyi fikirleri olan işletmeler, er ya da geç rekabet sorunuyla karşı karşıya kalacaktır. Bu nedenle doğrudan rakipleri, onların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve her bir rakibin potansiyel pazar payını değerlendirmek çok önemlidir.
Bir iş planının bu bölümünü hazırlarken yapılan tipik hatalardan biri, rakiplerle olan gerçek konumun gözden kaçırılmasıdır. Rakipler çok dikkatli bir şekilde değerlendirilmeli, ancak aynı zamanda stratejilerinde gerçek bir başarı şansı yaratan sorunlara da dikkat çekilmelidir. Bu yaklaşım daha yüksek fon alma şansını garanti eder.
Rakiplerin faaliyetlerinin dinamiklerini analiz ederken, müşteri talebini etkileyen tüm faktörleri hesaba katmalı, kendinizi yalnızca en çarpıcı parametrelerle (fiyat ve temel kalite özellikleri) sınırlamamalısınız. Gelecekteki müşteriler için neyin gerçekten önemli olduğunu ve bu ihtiyaçların işletmeniz için büyük faydalarla (verimlilik ve küçük parti teslimatları, daha güvenilir satış sonrası hizmet vb.) nasıl karşılanabileceğini belirlemek gerekir.
Ürünlerinizin kalite, fiyat, dağıtım, reklam ve diğer göstergeler açısından rekabet edebildiğini göstermeniz gerekiyor. Bu durumda, bir rakibin kabul ettiği fiyatın şirketinize kâr sağlayıp sağlayamayacağı, rakiplerin belirlediği fiyattan farklı bir fiyatı haklı gösterip gösteremeyeceğinize (düşük maliyetler, daha yüksek ürün veya hizmet kalitesi) fiyatlandırma politikasına özellikle dikkat edilmelidir. . Bunun nedeni, kişinin geçimini sağlamayan bir fiyatın hiçbir faydası olmadığı gibi, piyasadan ayrı olarak bir fiyat belirlemenin de bir anlamı olmamasıdır.
Pazarlama stratejisi
Bu bölüm, potansiyel yatırımcılarınıza ve ortaklarınıza pazarlamanızın ana unsurlarını açıklamayı amaçlamaktadır; Her ürün (hizmet) için kendi pazarlama planlarını geliştirmek gerekir. Herhangi bir girişimcinin iş planının bu bölümünde pazarlama hedefleri ve stratejileri, fiyatlandırma, ürün dağıtım şeması, satış promosyon yöntemleri, satış sonrası müşteri hizmetlerinin organizasyonu, şirket ve ürünleri hakkında kamuoyu oluşturulması gibi öğeleri içermesi gerekir.
Bir pazarlama stratejisinin belirli ayrıntıları genellikle karmaşık, karmaşık konulardır, ancak iş planınızı gelecekteki yatırımcılarla tartışırken ikna edici olmak için cevapları ezbere bilmeniz gerekir. Pazarlama sorunlarınızın her detayını iş planınıza dahil etmemelisiniz. Üç veya dört sayfada yalnızca asıl konuyu belirtmek yeterlidir: malların nasıl satılacağı - kendi şirket mağazalarınız veya toptan ticaret organizasyonları aracılığıyla; mal fiyatlarının nasıl belirleneceği ve yatırılan fonlardan ne düzeyde karlılık elde edeceğiniz; reklamın nasıl düzenleneceğini ve buna yaklaşık olarak ne kadar para ayıracağınızı; satış alanını genişleterek veya müşteri çekmenin yeni biçimlerini arayarak satış hacimlerinde sürekli büyümeyi nasıl başaracaksınız; hizmeti nasıl organize edeceksiniz ve bunun için ne kadar paraya ihtiyacınız olacak; Ürünleriniz ve şirketiniz için kamuoyunun gözünde nasıl iyi bir itibar elde edeceksiniz (“halkla ilişkiler” denir).
Her işletmede satış ve pazarlama ile ilgili projeler oluştururken bu faktörlerin detaylı bir şekilde analiz edilmesi gerekir.
PAZARLAMA HEDEFLERİ VE STRATEJİLERİ.
İş planının bu maddesini değerlendirirken, "Özet" bölümüne dayanarak, belirli malların (hizmetlerin) tek tek veya bir ürün yelpazesinde satışına, belirli pazarlara nüfuz etmeye, piyasaya sürülmeye yönelik pazarlama hedeflerini detaylandırmak gerekir. satış pazarlarında rekabet için yeni malların (hizmetlerin) sağlanması vb. Ayrıca ürünün (hizmetlerin) başlangıçta uluslararası, ulusal veya yerel düzeyde mi tanıtılacağının belirlenmesi de tavsiye edilir. Bundan sonra hedeflerin her birine ulaşmak için spesifik pazarlama stratejileri belirlemek gerekir.
Bir pazarlama stratejisini tanımlamak için 5 olası kavram vardır:
- üretim iyileştirme konsepti malların (hizmetlerin) yaygın ve uygun fiyatlı olması halinde piyasada satılacağını belirten;
- ürün iyileştirme konsepti en kaliteli ve en iyi özelliklere sahip malların (hizmetlerin) satılacağını iddia eden;
- ticari çabaların yoğunlaştırılması kavramışirketin satış ve satış promosyonu için önemli çaba ve fon harcaması durumunda malların (hizmetlerin) piyasada satılacağını iddia eder;
- Pazarlama konseptiŞirketin seçtiği pazar segmentinin ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini doğru bir şekilde belirlemesi ve bunları rakiplerinden daha etkin bir şekilde karşılaması durumunda malların (hizmetlerin) satılacağını belirten;
- sosyal ve etik pazarlama kavramı Yalnızca ürünün tüketicilerinin değil aynı zamanda bir bütün olarak toplumun ihtiyaçlarının eşzamanlı olarak karşılanmasını dikkate alarak pazarlama kavramının uygulanmasından oluşur.
Buna uygun olarak şirket, pazarlama hedeflerini esas alarak belirli pazarlama stratejilerini seçer, bunların uygulanma zamanlamasını ve bu stratejilerin uygulanmasından sorumlu olanları belirler.
Aslında bir firma, pazara gireceği ürünü (hizmeti) seçtiği andan itibaren pazarlama yapmaya başlar. Pazar bölümlendirme ve ürün konumlandırma konularının önceki bölümlerde çözülmesi gerekmesine rağmen, bu planın tam bir resmi için bu konuların bu bölümde bulunan genel görevler listesine dahil edilmesi tavsiye edilir.
FİYATLANDIRMA.
Bir şirketin ürünleri için piyasa fiyatlarını oluşturma süreci en az yedi aşamayı içerir: - fiyatlandırma hedeflerinin belirlenmesi; - talebin belirlenmesi; - maliyet değerlendirmesi; - rakiplerin fiyatlarının ve ürünlerinin analizi; - fiyat belirleme yönteminin seçimi; - nihai fiyatın ve gelecekteki değişikliklere ilişkin kuralların belirlenmesi; - Hükümetin fiyat düzenleme önlemleri dikkate alınarak.
Fiyatlandırma tekniklerini değerlendirmeden önce satıcının fiyatlandırma politikasının pazarın türüne bağlı olduğunu anlamak gerekir. Ekonomistler, her biri kendi fiyatlandırma yöntemini belirleyen 4 tür piyasayı birbirinden ayırıyor: saf (mükemmel) rekabet piyasasında pazarlama araştırmasının, fiyatlandırma politikasının, reklamın ve satış promosyonunun rolü minimum düzeyde olduğundan satıcılar bir pazarlama stratejisi geliştirmek için fazla zaman harcamazlar; tekelci rekabet piyasasında Satıcılar, fiyattan başka bir şeyle öne çıkabilmek için mallara marka adı verme, reklam ve kişisel satış yöntemlerini yaygın olarak kullanıyor; oligopolistik bir piyasada satıcılar birbirlerinin fiyatlandırma ve pazarlama politikalarına karşı çok duyarlıdır ve bu nedenle oligopolist, fiyatları düşürerek uzun vadeli herhangi bir sonuç elde edebileceğinden asla emin değildir; A saf bir tekel piyasasında Bir tekelci, maliyetleri karşılama ve iyi kar elde etme beklentisiyle bir fiyat veya başka herhangi bir fiyat belirleyebilir.
Bir pazarlama planı geliştirirken en sık yapılan hatalardan biri, eyaletler arası fiyat ve enflasyon düzenlemelerinin şirketin karlılığı üzerindeki etkisini hesaba katmamaktır.
Dünyanın çoğu ülkesinde (özellikle dengesiz ekonomimiz koşullarında), fiyat seviyelerinin ve dinamiklerinin devlet tarafından sınırlandırılmasına veya düzenlenmesine yönelik çeşitli önlemler kullanılmış, kullanılıyor ve kullanılacak. Bu nedenle, şirketiniz için fiyatlandırma konularına karar verirken, bu önlemlerin sizi nasıl etkileyip etkilemeyeceğine kabaca karar vermeniz gerekir: Olumlu (örneğin, ürünleriniz, üreticilere sübvansiyon verilen, kredi oranları düşürülen, üretimi için mallar arasında yer alıyor, vb. ) veya olumsuz olarak - hükümetin yüksek fiyat seviyelerine getirdiği kısıtlamalar şirketinizin karlılığının düşmesine yol açabilir ve hatta iflas tehlikesi yaratabilir.
Bu iş planında belirtilmelidir.
Tüm dünyada fiyatların enflasyona göre ayarlanmasında girişimcilerimize de fayda sağlayabilecek aşağıdaki formül kullanılıyor:
C f = C d (A a d / a f + B b d / b f + B) ,
Nerede: C f, C d- malların alıcıya fiilen teslim edildiği ve tedarik sözleşmesinin yapıldığı andaki fiyatı;
ABC- malların fiyatındaki paylar (tedarik sözleşmesinin imzalanması sırasında), sırasıyla malzeme ve hammadde satın alma maliyetleri, ücretler ve diğer masraflar; A + B + C = 1;
a d, a f- Sözleşmenin imzalandığı ve malların fiili teslimatı sırasında satın alınan malzeme ve hammaddelerin ortalama fiyatı.
b d, b f- sözleşmenin imzalandığı ve malların fiili teslimi sırasında sırasıyla şirketinizin çalışanlarının ortalama maaşı.
Alınan malzeme fiyatlarının artması ve ücretlerin artması nedeniyle parantez içindeki ifade sonunda birden büyük çıkıyor ve enflasyon için bir fiyat ayarlama unsuruna dönüşüyor. Enflasyonun nasıl dikkate alınacağının açık olması için bu katsayıyı hesaplama ihtiyacının tedarik sözleşmelerinde belirtilmesi ve iş planına yansıtılması gerekir. Aynı zamanda piyasanın böyle bir otomatik fiyat artışına izin verip vermeyeceğini veya zaman içinde müşteri kaybetmemek için yavaş (kısmi) bir ayarlama yapılması gerekip gerekmediğini belirtmek gerekir. Buna göre bunun şirketin karlılığını nasıl etkileyeceğini ve şirketinizin karlılığını korumak için neler yapılması gerektiğini açıklamanız gerekir.
Girişimcinin gireceği pazarın türü sorusu "Satış pazarının analizi" bölümünde çözülmekte ve buna göre sonraki tüm kararlara iz bırakmaktadır.
Fiyatlandırma hedeflerini belirlemek.
Fiyatlandırma hedeflerini belirlemek aslında bir girişimcinin şu soruyu yanıtlama girişimidir: Malları için bir fiyatlandırma politikası yardımıyla neyi başarmak arzu edilir? Bu soruya verilen en yaygın yanıtlar şunlardır: Hayatta kalmayı sağlamak (bu amaç, piyasada çok yoğun rekabetin olduğu ve şirketin işleyişini ve mal satışını güvence altına almak için düşük fiyatlar belirlemesi gerektiği durumlarda konur). tüketicilerin olumlu tepkisi); mevcut kârın maksimuma çıkarılması (bu ihtiyaç, ödünç alınan fonların hızlı bir şekilde geri ödenmesi ihtiyacından kaynaklanmaktadır, bu nedenle şirket, malları bu fiyata satmayı umut edebiliyorsa, kâr payı yüksek olacak şekilde fiyatlar belirler); pazar payı açısından liderlik kazanmak (aynı zamanda firmalar fiyatları mümkün olduğunca düşürmeye isteklidir); Ürün kalitesi açısından liderlik kazanmak (genellikle şirket, yüksek kaliteye ulaşma ve Ar-Ge yapma maliyetlerini karşılamak için yüksek bir fiyat belirler).
Talebin tanımı.
Burada bir ürüne olan talebin esnekliğinin şirketin satmayı planladığı fiyattan belirlenmesinden bahsediyoruz. Ürünün ikamesi olmadığında veya rakip olmadığında, alıcılar fiyat artışlarını hemen fark etmediğinde, alışkanlıklarını değiştirmekte yavaş olduklarında ve daha ucuz mal aramak için acele etmedikleri veya alıcılar fiyat artışlarının arttığına inandıklarında talep daha az esnek olacaktır. Fiyat, ürünün kalitesindeki iyileşmeyle haklı çıkar. Talebin esnek olduğu düşünülüyorsa, indirimli fiyat daha fazla toplam gelir getireceği için satıcıların maliyetleri düşürmeyi düşünmesi gerekir.
Bir şirketin talep eğrisini doğru bir şekilde tahmin etmek, uzmanların katılımını gerektiren oldukça karmaşık ve pahalı bir konudur. Ama onsuz yapamazsınız. Bu nedenle, şirketin bu tür bir araştırmayı yürütmek veya pazarlama uzmanlarını çekmek için fonu yoksa, bu tür bir değerlendirme, şirketin üretmeyi planladığı mallara benzer mal ticaretindeki uzmanların uzman değerlendirmelerine dayanarak gerçekleştirilir. .
Bu tür bilgilere dayanarak bir girişimci, piyasanın durumu göz önüne alındığında üretim hacimleri arttıkça gelirin nasıl değişeceğini gösteren bir brüt satış geliri eğrisi oluşturabilir (Şekil 1, eğri 1).
Maliyet tahmini.
Talebi belirledikten sonra piyasa fiyatlandırmasının üçüncü aşaması olan maliyet değerlendirmesine geçebilirsiniz. Maliyetleri değerlendirmek ve ardından bunları azaltmanın yollarını bulmak her girişimci için zorunlu bir aşamadır. Böyle bir analize duyulan ihtiyacı haklı kılan nedenlerden biri, maliyet türünün firmanın arz eğrisinin şekline bağlı olmasıdır. Bir girişimci, piyasa dengesi grafiğini kullanarak ticari stratejisi için çeşitli seçenekleri modelleyebilir: Bir ürünün satılması beklenen fiyat ne kadar düşük olursa, arz eğrisi o kadar düz olur ve bu durumda şirket birim başına kar kaybeder. ürün, ancak toplam kütlesinde artış olur. Tersine, arz eğrisi daha dik olduğunda birim başına kar oldukça büyük olmasına rağmen satılan malların mutlak miktarı azalacaktır. Bu stratejilerden hangisini seçeceği girişimciye kalmıştır. Ancak iş planının bu tercihin nedenlerini gerekçelendirmesi, yatırımcılara ve kredi verenlere ne kadar faydalı olduğunu göstermesi gerektiğini unutmamalıyız.
Maliyet analizinin bir diğer ön koşulu, kısa vadede maliyetlerin sabit (üretilen ürün sayısından bağımsız) ve değişken (üretilen mal sayısına bağlı olarak) olarak bölünmesidir. Değişken ve sabit maliyetlerin toplamı, eğrisi Şekil 2'de gösterilen brüt maliyetleri verir. 1. (eğri 2).
Grafikten de görebileceğiniz gibi, eğri önce keskin bir şekilde yükseliyor, sonra sabitleniyor, hatta düşüyor ve sonra tekrar yükseliyor. Bu bükülmelerin nedeni üretimin başlangıcında üretim faaliyetlerinin henüz ayarlanmamış olması, iş gücü verimliliğinin düşük ve kusur düzeyinin yüksek olmasıdır. Bu nedenle, ilk aşamada şirket, mali sigorta gerektiren üretim karlılığında geçici bir düşüş bekliyor. Bu da iş planının hazırlandığı dönemde şirketin finansal ihtiyaçlarının genel boyutunu doğrudan etkilediği için iş planında belirtilmesi gerekir.
Bir firma, brüt gelir eğrisine ve brüt maliyet eğrisine dayanarak kârlılık programını belirleyebilir.
Karlılık bölgesi
Brüt maliyetler (2)
 |
A Brüt gelir (1)
Üretilen ürün sayısı
Pirinç. 1. Kârlılık tablosu.
Gördüğünüz gibi bu eğriler, üretimin başabaş noktası olarak adlandırılan A noktasında kesişiyor. Ticari bir işletmenin kârsızlığı ile kârlılığı arasındaki eşiği yansıtır ve doğal olarak buna hızlı bir şekilde ulaşmak için çaba gösterilmesi gerekir. Her ne kadar iş planının pazarlama kısmını hazırlarken karlılık grafiği oluşturmak gerekse de bu grafiği projenin finansal yönlerine ayrılan bölümde sunmak daha doğru olacaktır.
Rakiplerin fiyat ve ürünlerinin analizi.
Her ne kadar maksimum fiyat talebe göre, minimum fiyat ise maliyetlere göre belirlense de, rakiplerin fiyatları firmanın ortalama fiyat aralığını etkilemektedir. Şirketin rakiplerinin ürünlerinin fiyatlarını ve kalitesini bilmesi gerekiyor. Rakiplerin ürünleri ve fiyatları üzerine yapılan çalışmanın çok özel bir amacı vardır: alıcının kimin ürününü satın alacağını umursamayacağı sözde kayıtsızlık fiyatını belirlemek. Bir firma, rakibinin ürününe benzer bir ürün üretecekse, rakibinin fiyatına yakın bir fiyat belirlemek zorunda kalacaktır. Bir ürün rakibininkinden daha düşük kalitede ise, şirket bu ürün için aynı fiyatı talep edemeyecek.
Fiyatlandırma yöntemini seçme.
Talep eğrisini, rakiplerin maliyetlerini ve fiyatlarını bilen şirket, kendi ürününün fiyatını seçmeye hazırdır. En ünlü ve popüler yöntemler şunlardır: A) malların maliyetine belirli bir zam uygulanması (ancak piyasada rakip yoksa ve şirket onların görünümünden korkmuyorsa kullanılabilir); B)“bir rakibi aptalca takip etmek” (bir şirket, kendi maliyet veya talep göstergelerine dikkat etmeden, rakiplerinin fiyatıyla aynı bir ürün için fiyat belirler (kendi ürünlerini yönetmeye gücü yetmeyen şirketler için uygun ve kabul edilebilir) Pazarlama araştırması); V) fiyatları bir ürünün algılanan değerine göre belirleme yöntemi (bu durumda ana faktör maliyetler değil, tüketicinin ürüne ilişkin algısıdır ve bu durumda fiyat, ürünün algılanan değerine karşılık gelecek şekilde tasarlanmıştır) ); G) Kapalı teklife dayalı fiyatları belirleme yöntemi (firma, fiyat ile maliyet veya talep arasındaki ilişkiye değil, rakiplerin beklenen fiyat tekliflerine dayanır).
Nihai fiyatın belirlenmesi.
Önceki tüm yöntemlerin amacı, ürünün nihai fiyatının seçileceği fiyat aralığını daraltmaktır. Nihai fiyat seviyelerinin belirlenmesi aşaması, alıcılarla yapılan özel görüşmeler sırasında zaten uygulanıyor ancak bunun için hazırlıkların önceden yapılması gerekiyor. Bu aşamada çözülmesi gereken iki ana görev vardır:
1) Müşteriler için kendi indirim sisteminizi oluşturun ve nasıl kullanacağınızı öğrenin. Tüm indirimlerin tek bir amacı vardır; alıcıya, ürünü satın alması için en cazip koşulları sunarak ilgisini çekmek. En basit indirim peşin ödeme indirimidir, ancak satın alınan partinin standart boyutunu aşan indirimler de yaygındır ve bazen bir sonraki sezonun başlangıcından önce mal satın almak için indirimler kullanılır.
2) Ürünün ömrünün aşamalarını dikkate alarak gelecekte fiyatların ayarlanmasına yönelik bir mekanizma belirler. Bir ürünün kendi yaşam döngüsü olduğu ve yaşam döngüsünün mevcut aşamasına bağlı olarak fiyatların azaltılması veya arttırılması gerektiği (ürünün piyasaya sürülmesi aşamasında ve talebin azalması aşamasında gerekli olduğu) unutulmamalıdır. fiyatları düşürmek için ve olgunluk aşamasında ve talebin artması durumunda fiyatı yükseltmek gerekir).
Malların nihai fiyatına karar veren girişimci artık onları satmayı düşünebilir.
MAL (HİZMET) DAĞITIM ŞEMASI.
Bu, dağıtım kanallarının organizasyonu anlamına gelir; Malların üreticiden tüketiciye doğru hareket ettiği yollar. Dağıtım kanallarına katılanlar belirli işlevleri yerine getirir; başlıcaları şunlardır:
Satışları organize etmek ve planlamak için gerekli bilgilerin toplanması;
Tüketici tarafından satın alınmasını kolaylaştıracak ve toptan alımları teşvik edecek ürün hakkında bilgilerin oluşturulması ve yayılması;
Potansiyel alıcılarla iletişim kurmak ve sürdürmek;
Malların satış öncesi tüketici gereksinimlerine uyarlanması;
Daha sonra malların mülkiyetinin veya zilyetliğinin devri için fiyat ve koşulların müzakere edilmesi;
Malların taşınması ve depolanması; dağıtım kanallarının işletme maliyetlerini karşılayacak fonların bulunması;
Dağıtım kanalının işleyişinin sorumluluğunu almak.
Bu işlevler dağıtım kanalının farklı üyeleri tarafından gerçekleştirilerek kaynaklardan tasarruf edilebilir. Bir dağıtım kanalı, onu oluşturan seviyelerin sayısıyla karakterize edilebilir (bir dağıtım kanalı seviyesi, ürünü son tüketiciye yaklaştırmak için şu veya bu işi gerçekleştiren herhangi bir aracıdır). Örneğin, tek katmanlı bir dağıtım kanalında piyasa aracıları genellikle bir perakendeci, bir satış temsilcisi veya bir komisyoncudur. Herhangi bir girişimci için bu sorunun etkili çözümü, herhangi bir satış kanalını tercih etmek değil, birkaç kanalın en iyi kombinasyonunu seçmektir.
SATIŞ PROMOSYONU YÖNTEMLERİ.
Satış promosyonu sorunlarının çözümü çeşitli farklı yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir. Aynı zamanda, pazarlama planının geliştiricisi hem pazarın türünü hem de satış promosyonu alanındaki belirli görevleri dikkate alır. Satış promosyonunun ana araçları şunlardır: - örnekler(ürünlerin tüketicilere deneme amaçlı veya ücretsiz olarak sunulması); - kuponlar(belirli bir ürünü satın alırken pazarlıklı tasarruf hakkı verin); - ödüller(başka bir ürünün satın alınmasını teşvik etmek amacıyla oldukça düşük bir fiyata veya ücretsiz olarak sunulan bir ürün); - malların satış noktalarında teşhiri ve gösterimi ; - ticaretin teşvik edilmesi(belirli bir süre içinde satılan belirli sayıda malda indirim sağlanması, şirketten belirli miktarda mal satın alan aracıya birkaç ek malın bedava verilmesi vb.); - profesyonel toplantılar ve özel sergiler(üretici, sergilerde yeni potansiyel alıcıları belirler, müşteriyle iletişimi sürdürür, yeni müşterilerle tanışır); - yarışmalar, piyangolar ve oyunlar(Şanslı ve çalışkan tüketicilere bazı ödüller kazanma fırsatı sağlarlar). Ne tür bir teşvikin seçileceği girişimcinin görevidir. Ancak iş planında, çeşitli satış promosyon yöntemlerinin seçiminin ve değerlendirilmesinin nasıl gerçekleştirildiği ve seçilen yöntemlerin her birinin mal (hizmet) satışlarını artırmaya ne kadar yardımcı olduğu gösterilmelidir.
Artık birçok şirketin satış promosyonuna büyük önem verdiği unutulmamalıdır. Ancak ürünün olgunlaşma aşamasında etkili olduğu ve ürün alım hacminin düşmeye başlaması durumunda işletmenin gelirini yalnızca biraz artırdığı unutulmamalıdır.
Reklamcılıkla ilgili olarak, bu bölümde ele alınması gereken konular arasında bir reklam stratejisinin geliştirilmesi, belirli reklam medyasının belirlenmesi, reklam hacmi vb. yer almaktadır. Elbette bu konuları geliştirirken tüm bu konularla profesyonel olarak ilgilenen özel reklam ajanslarına yönelmek en doğrusu. Ancak işletmenin başkanı yeteneklerine ve bilgisine güveniyorsa, şirketin kendisi bir reklam kampanyası geliştirebilir. Tek şey, reklamın ürünün amaçlandığı kişilere yönelik olmasıdır.
SATIŞ SONRASI MÜŞTERİ HİZMETLERİNİN ORGANİZASYONU.
Burada garanti koşulları ve garanti sonrası müşteri hizmetleri, bu hizmet türlerinin her birinde bir dizi hizmetin sağlanması, servis departmanlarının yapısı ve konumu ile ilgili konuları vurgulamak gerekir. Sonuç olarak şirket şu kararı verir: Satış sonrası hizmetlerin çeşitliliği ve kalitesi tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılıyor mu? Servis noktaları ve yedek parça depoları tüketiciye göre en uygun şekilde konumlandırılmış mı? Garanti onarımı nasıl organize edilir? Bireysel parçaların ve montajların kullanım sıklığı nedir? Rakiplerle karşılaştırıldığında ortalama sorun giderme süresi nedir? Rakiplerle karşılaştırıldığında ortalama onarım ve yedek parça maliyeti nedir? Şirketin hizmet çalışanları gerekli niteliklere ve iletişim becerilerine sahip mi?
Projenin aşamalı olarak uygulanması durumunda, pazara tanıtım dinamiklerinin belirlenmesi ve proje uygulama hacminin arttırılması gerekmektedir.
5.) Üretim planı
Bu bölümün amacı, üretim süreci seçimini gerekçelendirmek ve proje aşamalarına göre faaliyet geliştirme dinamiklerinin ekonomik göstergelerini hesaplamaktır.
Buradaki asıl görev, potansiyel ortaklara şirketin gerçekten gerekli miktarda malı, gerekli zamanda ve gerekli kalitede üretebileceğini kanıtlamaktır.
Ancak girişimcinin bu bölümü yazmadan önce ön üretim bilgilerini toplaması gerekir. Burada tüm temel işleme ve montaj işlemlerinin bir listesini oluşturması gerekiyor; her türlü hammadde ve malzemenin bir listesini yapın; tedarikçi firmaların isimlerini ve tahmini fiyatlarını belirlemek; gerekli tüm ekipmanın bir spesifikasyonunu hazırlayın ve her ekipman için kiralanıp kiralanamayacağını veya satın alınması gerekip gerekmediğini öğrenin; üretim alanı ihtiyacını, bina kiralama ve satın alma olasılığını belirlemek; Aletlerin, iş kıyafetlerinin, ofis malzemelerinin, elektrik faturalarının ödenmesinin ve diğer belediye hizmetlerinin vb. satın alınmasına ilişkin maliyetleri yaklaşık olarak belirlemek.
Girişimci, bu bilgilere dayanarak bir iş planı hazırlarken, özellikle şirketi için tesisler, konumları, ekipmanları ve personeli ile ilgili sorunları çözer. Ayrıca üretim sisteminin nasıl organize edildiğini ve üretim süreçlerinin nasıl kontrol edildiğini, ürünün maliyetine dahil olan ana unsurların (örneğin işçilik ve malzeme maliyetleri) nasıl kontrol edileceğini, ekipmanların nasıl kontrol edileceğini açıklamak gerekir. yerleştirilmelidir. Tüm operasyonlar için, üretim akış şemasının sağlanması gereklidir: her türlü hammadde ve bileşenin nereden ve nasıl geleceğini, tedarikçileri, hangi atölyelerde ve ürünleri elde etmek için nasıl işleneceğini, bunların nasıl ve nerede olacağını belirterek gösterin. ürünler işletmeden temin edilecek, gelecekte hangi ekipmanlara ihtiyaç duyulabileceği. Teoriye uygun olarak kârı maksimuma çıkaran optimal üretim hacminin seçimi, maliyetlerin, talep eğrisinin ve şirketin faaliyet gösterdiği pazarın türünün değerlendirilmesine dayanarak seçilir (“Pazarlama Planı” bölümüne bakın). ).
Dış yatırımcıların genellikle bir iş planını teknolojik planın ne kadar rasyonel olduğu, işçilik, zaman ve malzemede mümkün olan her türlü azalmayı sağlayıp sağlamadığı ve aynı zamanda ürün yelpazesini ihtiyaçlara göre değiştirme kolaylığı açısından değerlendirdikleri unutulmamalıdır. pazar gereksinimleri.
Bölüm aşağıdaki bilgileri içerir:
Malların üretim yeri;
Gerekli üretim kapasitesi ve yıllar içindeki artışı;
Hammadde, malzeme ve bileşenlerin satın alınması; tedarikçi firmaların itibarı, onlarla çalışma deneyimi;
Endüstriyel işbirliği - kiminle ve hangi şartlarda;
Gerekli ekipman; ekipman tedarik şirketleri;
İşletmedeki üretim akış şeması;
Ürün kalite kontrolü - hangi aşamalarda ve hangi yöntemleri kullanarak;
Üretim maliyetlerinin düzeyi ve dinamikleri;
Atık bertarafı ve çevre koruma maliyetleri.
Şirketin Yeri
Bir şirketin başarılı bir lokasyonu kâr edebilir. Eğer işe girecekseniz öncelikle şirketin ideal konumunu hayal etmeye çalışın, ardından ideale ne kadar yaklaşabileceğinizi tahmin edin.
İhtiyaç duyacağınız alanın büyüklüğü hakkında zaten bir fikriniz varsa emlak komisyoncularıyla iletişime geçerek bölgedeki kiralar hakkında bilgi alabilirsiniz.
Bazı iş türleri için lokasyon temel öneme sahip olmasa da, diğerleri, özellikle de restoran ve perakende satış işletmeleri için, işletmenin başarısını belirleyen önemli faktörlerden biridir.
Her şirketin kendine has ihtiyaçları vardır. İmalat ve toptan ticarette, düşük kiralar ve ulaşım yollarına yakınlık, konumun kendisinden veya tüketicilere yakınlıktan çok daha fazla değer görüyor. Perakende açısından son iki durum kritiktir. Belirli bir bölgedeki ulaşım trafiğinin analizinden elde edilen verileri kullanabilirsiniz; bu, şirket için doğru konumu seçmenizi kolaylaştıracaktır.
Bu bölümde aşağıdaki soruları cevaplayacaksınız:
1. Şirket hangi adreste bulunmaktadır?
2. Şirketin bulunduğu yerin özellikleri nelerdir?
3. Araziyi kiralıyor musunuz yoksa sahibi misiniz?
4. Binanın yeniden inşasına ihtiyaç var mı, eğer öyleyse maliyeti ne kadar olacak? Çeşitli olası yüklenicilerin fiyat listelerini inceleyin ve bunları ekteki belgeler listesine ekleyin.
5. Yakın bölgelerde bu tür ticari faaliyetlerde bulunma konusunda bölgesel kısıtlamalar var mı?
6. Bu bölgede en çok hangi tür işletmeler yaygın?
Örneğin, araba komisyoncuları tek bir yerde gruplanmayı tercih ediyor. Aynı şey sanat işletmeleri, mücevher mağazaları ve finans kurumları için de geçerli.
7. Neden başka bir yeri değil de burayı seçtiniz?
8. Neden bu lokasyonu şirketiniz için en uygun yer olarak görüyorsunuz?
9. Seçiminiz mevcut maliyetleri nasıl etkileyecek?
İşinize başladıysanız ve şirketin yeri zaten başarılı bir şekilde seçilmişse, bölgenizde meydana gelen tüm değişiklikleri göz önünde bulundurun - yol inşaatı, nüfusun büyüklüğü ve bileşimindeki değişiklikler, insanların hareketi, binalarda yapılan değişiklikler. belediye düzenlemeleri. Uzun vadeli eğilimleri belirlemek için birden fazla yıla ait nüfus sayımı verilerini analiz edin. Güncel olaylardan haberdar olması muhtemel emlakçılarla sürekli iletişim halinde olun.
Bu bölüm çok uzun olmamalıdır. İçeriği, sürekli dikkatinizi gerektiren şeyleri hatırlatıcı nitelikte olmalıdır. Yukarıda tartışılan planın herhangi bir bölümünün parçası olabilir.
6.) Organizasyon planı
Bu bölümde proje için planlanan aktiviteleri kimin uygulayacağının gösterilmesi gerekmektedir. Bu bölüme dayanarak potansiyel bir yatırımcı, şirketi tam olarak kimin yöneteceği ve yönetim üyeleri ile ekip arasındaki ilişkilerin pratikte nasıl gelişeceği hakkında fikir sahibi olmalıdır.
Her şeyden önce, bu bölüm şirketin liderliği ve yönetimi konularına değinmektedir. Liderlik ekibinin nasıl organize edildiğini açıklar ve her üyenin rolünü açıklar. Yöneticilerin tüm üyeleri hakkında kısa biyografik bilgiler (yaş, eğitim) verilir ve tüm ekibin bir bütün olarak bilgi ve nitelikleri analiz edilir. İdeal durumda, her bir üyenin yetenek ve becerileri birbirini tamamlayacak ve işletmenin tüm fonksiyonel alanlarını (pazarlama, finans, üretim süreci) kapsayacaktır. Ayrıca bu bölüm, ana departmanların başkanları, onların yetenekleri ve deneyimleri ile sorumlulukları hakkında bilgi sağlamalıdır; Önde gelen yöneticilerin destek ve motivasyon mekanizması vurgulanmaktadır, yani. iş planında belirtilen hedeflere ulaşmakla nasıl ilgilenecekleri, her yöneticinin işinin nasıl ödeneceği.
Personel seçme sisteminin geliştirilmesi de aynı derecede önemlidir. Şirket, çalışan seçimi ilkelerini, işe alma ilkelerini, mesleki eğitimin planlanması için bir sistemin oluşturulmasını, personelin ileri eğitimi ve yeniden eğitilmesini, çalışanların işinin kalitesini değerlendirme yönteminin seçimini ve sıklığını ve çalışanları terfi ettirmeye yönelik bir sistemi belirler.
Esasen yönetim bu konularla ilgilenir ve bu bölümün bu disiplinde uzman bir kişi tarafından yazılması tavsiye edilir.
Bu nedenle potansiyel bir yatırımcı, organizasyon planına aşina olduktan sonra şirketi tam olarak kimin yöneteceği ve yönetim üyeleri arasındaki ilişkilerin pratikte nasıl gelişeceği, personel yerleştirme sisteminin ne olduğu ve şirketin personel politikasının ne olduğu konusunda fikir sahibi olmalıdır. dır-dir.
Küçük firmaların başarısızlığına katkıda bulunan faktörler üzerine yapılan çok sayıda araştırmaya göre, başarısızlıkların %98'i kötü yönetimden kaynaklanmaktadır. Planda bu durumun dikkate alınması gerekir. Finansal teklif hazırlarken potansiyel yatırımcının sizin veya yöneticilerinizin yaptığı hataları düzeltmek için alınan veya alınmakta olan önlemlerden haberdar olduğundan emin olmalısınız. Kendiniz için bir plan oluşturuyorsanız bu bölüm yönetimin güçlü ve zayıf yönlerini vurgulamalıdır. İflasın en yaygın nedenlerinin listesi bir rehber olabilir:
Yetersizliğin panzehiri yoktur, ancak dar profesyonelliğe ve deneyimsizliğe karşı korunmanın üç güvenilir yolu vardır: gerekli deneyimi kendi başınıza elde edin, bir partnere sahip olun veya bu deneyime sahip birini işe alın.
Bu bölümün özel içeriği seçilen organizasyon biçimine bağlıdır: bireysel bir işletme mi, bir ortaklık mı yoksa bir anonim şirket mi olacağı. Eğer bu bir ortaklıksa, bunun dayandığı koşulların sağlanması gerekir. Anonim şirket ise ihraç edilen pay sayısı ve pay türü hakkında bilgi verilmesi gerekmektedir.
Belirli bir mülkiyet ve iş organizasyonu biçimini seçmenin nedenlerini gerekçelendirmeli, bu biçimleri değiştirme olasılıklarını (gerekirse) özetlemeli ve bu stratejinin neden en iyi strateji olarak kabul edildiğini açıklamalısınız.
Şirketin liderliği ve yönetimi konularını ele alırken, yönetim grubunun nasıl organize edildiğini açıklamak, her bir üyenin rolünü açıklamak, tüm yönetim kurulu üyeleri ve kurucular hakkında kısa biyografik bilgi vermek gerekir. Dengeli bir liderlik ekibinin gerekli olduğu unutulmamalıdır. Bir bütün olarak tüm ekibin bilgi ve niteliklerinin analizi yapılmalıdır. İdeal durumda, her bir üyenin yetenekleri ve becerileri, işletmenin tüm fonksiyonel alanlarını (pazarlama, finans, personel sorunları, üretim süreci) kapsayacak şekilde birbirini tamamlayacaktır. Ancak gelişiminin erken aşamasındaki küçük bir firmanın yeterince dengeli bir ekip oluşturması pek mümkün değildir. Bu durumda yönetimin zayıf yönlerini tespit etmek için danışmanların hizmetlerinden yararlanılabilir.
Bu bölüm, ana departmanların başkanları, onların yetenekleri ve deneyimleri ile sorumlulukları hakkında bilgi sağlamalıdır; Detaylı profil özellikleri ekte verilmiştir.
Bir şirket yaşar ve ölür; bu onun için kimin çalıştığına bağlıdır. İyi koordine edilmiş bir ekip, zor durumdaki bir işletmeye hayat verebilir, zayıf bir ekip ise gelişen bir şirketi yok edebilir.
Bu bölümün başlangıç noktası yeterlilik gereklilikleri olmalı, yani ortaya çıkan sorunları başarılı bir şekilde çözmek için hangi uzmana ve kaç kişiye (hangi profilden, hangi eğitime sahip, hangi deneyime sahip), hangi maaşla ihtiyaç duyulacağını göstermek gerekir. Planın önceki bölümleri şimdi, yakın gelecekte, 2-3 yıl içinde. Bu durumda, bu tür uzmanları nereden ve nasıl alacağınızı belirtmeniz gerekir: kalıcı çalışma için veya yarı zamanlı çalışan olarak (harici uzmanlar).
Personelin yeniden eğitilmesi ve eğitilmesinin gerekli olup olmadığını, bunun şirkete ne kadara mal olabileceğini belirlemek gerekir.
Görünüşte göze çarpmayan eğitim maliyetleri, yalnızca finansal açıdan değil, aynı zamanda iş projesinin hedeflerinin uygulanması üzerindeki etkinin dikkate alınmasını gerektiren ek zaman harcaması olarak da hoş olmayan bir sürpriz haline gelebilir.
İlave işçi alımına ancak şirketin karlılığını artıracaksa başvurulmalıdır. Bu nedenle yeni insanları işe almadan önce bunun gerçekten gerekli olup olmadığını analiz etmelisiniz. Çalışanların ücretleri sabit maliyet olarak kabul edilir, dolayısıyla fizibilitelerinin gerekçelendirilmesi gerekir. Aynı zamanda, bir pozisyon için adayın yalnızca dikkatli bir şekilde seçilmesi istenen sonucu verebilir.
Önde gelen yöneticileri destekleme ve motive etme mekanizmasını, yani iş planında belirtilen hedeflere ulaşmakla nasıl ilgileneceklerini, her yöneticinin işinin nasıl ödeneceğini (maaş, ikramiye, kar paylaşımı veya diğer) vurgulamak gerekir. maddi teşvik biçimleri).
Bu bölümde, bir iş projesini yönetmek için her yöneticinin organizasyon hiyerarşisindeki yerini belirten bir organizasyon şeması sağlamanız gerekir. Bu şemadan açıkça görülebilmelidir: Kimin ne yapacağı, hizmetlerin birbirleriyle nasıl etkileşimde bulunacağı ve faaliyetlerinin nasıl koordine edilmesi ve kontrol edilmesi planlandığı. En umut verici projeler bile organizasyonel karışıklık nedeniyle sıklıkla başarısız olduğundan, bu tür bilgiler yatırımcıların ve bankacıların ilgisini çekmektedir. Olası soruların ayrıntılı bir yanıtı, örneğin gelecekteki çalışanlarınızın iş sorumluluklarının yaklaşık listeleri veya diğer personel verileri dahil olmak üzere iş planının eklerine dahil edilebilir.
7.) Mali plan
Bu bölüm, önceki bölümlerin materyallerini özetlemek ve bunları değer açısından sunmak için tasarlanmış iş planının en önemli bileşenidir. Mali plan, iş projesinin tüm uygulama dönemi için hazırlanır ve şunları içerir: bir gelir ve gider planı, bir nakit makbuz ve ödeme planı, ilk yıl için bir bilanço planı. Bir finansal plan hazırlanırken nakit durumu, işletmenin sürdürülebilirliği, kaynaklar ve fon kullanımı analiz edilir. Son olarak geri ödeme süresi veya başabaş noktası belirlenir.
Her yıl için konsolide bir gelir ve gider tahmini geliştirilir ve ilk yıla ait veriler aylık döküm halinde sunulmalıdır (Tablo 1).
Çoğu işletmenin ana gelir kaynağı satışlardır. İşletmenin diğer tüm yönlerini belirleyen şey satışlardır. Bir tahmini derlemek için tüketici anketleri, satış çalışanları anketleri, uzmanlarla yapılan istişareler ve zaman serisi analizleri kullanılır.
Bordro maliyetleri çalışan sayısına ve uzmanlıklarına bağlı olacaktır. Organizasyon planından kaç uzmana ve ne tür uzmanlara ihtiyaç duyulacağı bilgisi alınır. İşletmenin genişletilmesi, işletmenin varlığının ilk aylarında çalışan sayısında bir artış gerektirebilir. İşçilik maliyetleri önceden öngörülmeli ve gelir gider planına dahil edilmelidir. Gelir ve giderlere, çalışan çalışanların ücretlerinin arttırılmasına yönelik giderlerin de dahil edilmesi gerekmektedir.
Yeni bir pazarın gelişmesinin ilk aylarında iş gezileri, komisyon ödemeleri, eğlence giderleri vb. harcamalar önemli ölçüde daha yüksektir.
Şirket büyüdükçe sigorta, reklam, sergilere katılım, ek depo alanı kiralama maliyetleri de artıyor. Bütün bunlar gelir ve gider planına yansıtılmalıdır. Sigorta şartları, işletmenin sigortalı olduğu sigorta şirketinden doğrudan öğrenilebildiği gibi, ödeme tutarı da sigortanın türüne ve işletmenin belirli bir andaki durumuna göre belirlenebilmektedir. Yeni alan eklenmesi kira maliyetlerini artıracaktır. Yeni ekipman satın almayı planlıyorsanız, bu durum amortisman masraflarındaki artışa yansıyacaktır.
Gelir ve gider planlarının birinci yılın aylarına göre ayrılmış gelir ve gider planlarının yanı sıra, 2. ve 3. yıl sonuna ilişkin tahmin verilerini de içermesi gerekir. 2. ve 3. yıllara ilişkin işletme maliyetlerini tahmin ederken. Giderlerin değişme ihtimalinin düşük olduğu kalemlerle başlamanız önerilir. Amortisman, kamu hizmetleri (elektrik, gaz vb. ödemeleri), kira, sigorta ve sermaye faizi gibi kalemlere ilişkin giderler, ikinci ve üçüncü yıllardaki satışlara (gelire) göre kolaylıkla hesaplanabilir. Reklam masrafları, ücretler ve vergiler ilgili yılın net kârından pay olarak belirlenebilir.
Eğer mali plan bu maliyetlerle kar elde edilebileceğini gösteriyorsa şirketin başarı şansı vardır.
Mali plan, iş projesinin uygulandığı çeyreğe ve yıla göre nakit akışlarının gerekçesini içerir. Mali plan verileri, öngörülen yatırımların etkinliğinin hesaplanmasında temel oluşturur.
tablo 1
GELİR VE GİDER PLANI
| Dizin | 1. yıl | 2. yıl | 3. yıl |
| Mal satışlarından elde edilen gelir (hizmet sağlanması veya işin yapılması) | |||
| Katma değer Vergisi | |||
| Satılan ürünlerin maliyeti (iş veya hizmetler) | |||
| Brüt kazanç | |||
| İşletme maliyetleri, toplam | |||
| içermek: | |||
| - yönetim maliyetleri | |||
| - satış maliyetleri | |||
| - binaların kiralanması | |||
| - kamu hizmetleri | |||
| - Ulaşım | |||
| - reklam | |||
| - sigorta | |||
| - vergiler | |||
| - sermayeye olan faiz | |||
| - amortisman | |||
| - bilimin maliyeti | |||
| - vergi öncesi kar | |||
| - gelir vergisi | |||
| - net kazanç |
Eldeki veya bir şirketin banka hesabındaki para, kârla aynı şey değildir. Kâr, gelir ve giderler arasındaki farktır, nakit ise fiili nakit girişleri ile nakit ödemeler arasındaki farktır. Nakit miktarı yalnızca firma ödemeyi aldığında veya ödemeyi kendisi yaptığında değişir. Örneğin bir firmanın borcunun ödenmesi nakit miktarını azaltsa da maliyetlere yansımaz, sabit kıymetlerin amortismanı ise karı azaltan ancak nakit miktarını etkilemeyen bir maliyettir.
Herhangi bir şirketin karşılaştığı temel sorunlardan biri uygun nakit yönetimidir.
Çoğu zaman, tamamen kârlı olan işletmeler, yalnızca doğru zamanda yeterli paraya sahip olmadıkları için iflas ederler. Sonuç olarak, eğer bir girişimci başarısını kâra göre değerlendirirse, özellikle de nakit akışındaki artış negatifse, çok yanılma riskiyle karşı karşıya kalır.
Nakit akışı tahmini, nakit tahsilat ve ödeme planına dayanmaktadır. Nakit tahsilat ve ödeme planı, beklenen gecikmelere göre düzeltilmiş gelir ve gider planı esas alınarak hazırlanır. Herhangi bir ay için ödemelerin makbuzları aştığı ortaya çıkarsa, girişimcinin önceden ilgilenmesi ve bu süre için borç alması gerekir. Bir sonraki ayda nakit tahsilatların ödemeleri aşması durumunda, fazla para kısa vadeli kredi olarak verilebilir veya ödemeler tekrar tahsilatları aşana kadar bir banka hesabına yatırılabilir.
Nakit tahmininin en zor yanı, tahsilat ve ödeme tutarlarının aylara göre belirlenmesidir. Bunu yapmak için, işletmenin tüm kuruluş dönemi boyunca faturaları ödemeye yetecek kadar paranın olacağı konusunda varsayımlarda bulunmalısınız. Bu tür varsayımlara dayanarak, aylara göre nakit tahsilatlarının ve ödemelerinin büyüklüğünü tahmin edebilir, ne zaman ve ne kadar borç almanız gerektiğini tahmin edebilirsiniz. Potansiyel bir yatırımcının belirli bir rakama nasıl ulaşıldığını anlayabilmesi için tüm varsayımlar ve varsayımlar iş planında açıkça belirtilmelidir.
Aylık dökümde 1. yıl ve sonraki üç yıla ait gelir ve ödeme planı aşağıdaki biçimde hazırlanabilir (Tablo 2).
Tablo 2
YATIRIM PROJESİNİN UYGULANMA YILLARINA GÖRE NAKİT GELİR VE ÖDEME PLANI
| 1. yıl | 2. yıl | 3. yıl | |||||||||
| Dizin | Toplam | Çeyreğe göre | Toplam | Çeyreğe göre | Toplam | ||||||
| BEN | II | III | IV | BEN | II | III | IV | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| A. Ürünlerin (hizmetlerin) üretimi ve pazarlanmasına yönelik faaliyetler | |||||||||||
| A.1. Nakit girişler, toplam (A.1) = (A.1.1) + (A.1.2) | |||||||||||
| içermek: | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| A.1.1. Ürün (hizmet) satışlarından elde edilen gelir* (tablo 4'ün 3. maddesi) | |||||||||||
| A.1.2. Üretim faaliyetlerinden elde edilen diğer gelirler (tablo 4'ün 4. kalemi) | |||||||||||
| A.2. Nakit ödemeler - ürünlerin üretimi ve satışına ilişkin işletme maliyetleri (Tablo 4'ün 6.1 maddesi) | |||||||||||
| A.3. Ürünlerin (hizmetlerin) üretimi ve satışına yönelik faaliyetlerden elde edilen nakit tahsilat ve ödemeler dengesi (A.3)=(A.1)-(A.2) | |||||||||||
| B. Yatırım faaliyetleri | |||||||||||
| B.1. Fonların alınması - Sabit varlıkların satışından elde edilen gelirler (Tablo 5'in 1.4 maddesi) | |||||||||||
| B.2. Ödemeler: | |||||||||||
| - teçhizat | |||||||||||
| - inşaat ve montaj işleri | |||||||||||
| - tasarım ve araştırma çalışmaları | |||||||||||
| - inşaat halindeki işletmenin müdürlüğünün bakımı | |||||||||||
| B.3. Yatırım faaliyetlerinde nakit tahsilat ve ödeme dengesi (B.3) = (B.1) - (B.2) | |||||||||||
| B. Mali faaliyetler | |||||||||||
1'DE. Nakit girişi, toplam (B.1) = (B.1.1) + (B.1.2) + (B.1.3), |
|||||||||||
| içermek: | |||||||||||
| B.1.1. Yatırım projesinin finansmanı için fonlar (madde 1.3 + 2 + 3 tablo. 5) | |||||||||||
| B.1.2. Alacak yaşı | |||||||||||
| B.1.3. Satıştan elde edilen gelirler ve menkul kıymetlerden elde edilen gelirler | |||||||||||
2'DE. Nakit ödemeler, toplam (V.2) = (V.2.1) + (V.2.2) + (V.2.3) + (V.2.4) + (V.2.5) + (V.2.6) |
|||||||||||
| içermek: | |||||||||||
| B.2.1. Sağlanan fonların iadesi: | |||||||||||
B.2.2. Sağlanan fonlara ilişkin faizin ödenmesi, toplam (tablo 4'ün 10. maddesi) |
|||||||||||
| içermek: | |||||||||||
| - federal bütçeden devlet destek fonları | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| - ticari krediler ve krediler (her biri ayrı ayrı) | |||||||||||
| B.2.3. Maliyet ve kârdan kaynaklanan vergiler ve diğer zorunlu ödemeler (Tablo 4'ün 6.3 ve 9. maddeleri) | |||||||||||
| B.2.4. Sigorta primleri (tablo 4'ün 7. maddesi) | |||||||||||
| B.2.5. Borç hesaplarının ödenmesi | |||||||||||
| B.2.6. Menkul kıymet alımı | |||||||||||
3'TE. Finansman faaliyetlerinden nakit tahsilat ve ödeme dengesi (B.3) = (B.1) - (B.2) |
|||||||||||
| D. Nakit akışı | |||||||||||
D.1. Proje uygulama yılına göre (D.1) = (A.3) + (B.3) + (C.3) |
|||||||||||
| D 2. Birikmiş nakit akışı | |||||||||||
Proje verimliliğinin hesaplanması, geri ödeme süresi ve iç getiri oranı göstergeleri ile belirlenir.
Geri ödeme süresi, yatırım kaynaklarının verildiği andan amortisman giderleri ile birikmiş net kâr tutarı ile toplam yatırım hacmi arasındaki farkın pozitif olduğu ana kadar geçen süredir. Geri ödeme süresi tablodaki verilere göre hesaplanır. 3.
İç getiri oranı, projenin başlangıcına farklı bilanço değerleri getiren bir indirim faktörü olarak tanımlanır. İskontolu ödeme farklarının toplamının sıfıra eşit olması koşuluyla, projenin yaşam döngüsü boyunca ödünç alınan fonların geri ödeneceği minimum faiz oranını belirler:
| R T | 1 | ||
| T = 1 | (1 + N)T - 1 |
P t-ödemelerdeki yıllık fark;
T- tesisin inşaatı ve ana teknolojik ekipmanın işletilmesi de dahil olmak üzere proje yaşam döngüsünün toplam süresi;
N- iç karlılık oranı.
İç getiri oranı Tablodaki verilere göre hesaplanmaktadır. 4 sıralı seçim N .
Projenin etkinliğinin temel koşulu, iç getiri oranının uzun vadeli krediler için kabul edilen faiz oranından az olmaması gerektiği hükmüdür.
Tablo 3
Tablo 4
PROJENİN GERİ ÖDEME HESAPLANMASINA YÖNELİK VERİLER
* 3. yılın verileri, ticari kredilerin geri ödemesine ilişkin verilere göre düzeltmeler yapılarak dördüncü ve sonraki yıllara yansıtılmıştır.
Başabaş noktasının grafiksel gösterimi şekilde gösterilmiştir.
Ürün hacmi
Pirinç. Başabaş noktasının grafiksel gösterimi
Program, maliyetlerin gelire eşit olacağı ve sonrasında işletmenin sürekli artan kâr elde edeceği üretim hacmini belirler.
8.) Risk sigortası
Her yeni girişim ya da yeni proje, kaçınılmaz olarak, varlığını tehdit eden bir takım zorluklarla karşılaşır. Her girişimcinin bu tür zorlukları önceden tahmin edebilmesi ve bunların üstesinden gelebilecek stratejiler geliştirebilmesi çok önemlidir. Riskin derecesinin değerlendirilmesi ve şirketin karşılaşabileceği sorunların belirlenmesi gerekmektedir. Planın bu bölümünü geliştirirken en fazla sayıda hata, iş planının yazarlarının, şirketin uygulanması sırasında karşılaşabileceği her türlü risk türünü ve derecesini, bu risklerin kaynaklarını ve bunların kaynaklarını önceden tahmin etme konusundaki yetersiz yeteneğinden kaynaklanmaktadır. ortaya çıktıkları an, ayrıca etkili bir stratejinin geliştirilmesi ve bunların üstesinden gelinmesi. Bir işletmenin karşılaşabileceği temel riskler basit ve objektif bir şekilde tanımlanmalıdır.
Risklerin “çeşitliliği” çok geniştir: yangınlardan depremlere, grevlerden etnik çatışmalara, vergi düzenlemelerindeki değişikliklerden döviz kuru dalgalanmalarına kadar. Tehdit rakiplerden, pazarlama ve üretim politikası alanındaki kendi yanlış hesaplamalarından, yönetim personeli seçimindeki hatalardan ve personelin eğitiminden de gelebilir. Herhangi bir yeni ürünü anında "eskitebilecek" teknolojik ilerleme aynı zamanda bir tehlike de oluşturabilir.
Her risk türünün olasılığı ve neden olabileceği kayıp miktarı farklılık gösterir. Plan, hangi risklerin en muhtemel olduğu, bunların (eğer gerçekleşirse) ne kadara mal olabileceği ve bunlardan kaynaklanan risklerin ve kayıpların nasıl azaltılacağı konusunda en azından kaba bir değerlendirmeyi gerektirir. Yukarıda tartışılan risk türlerinin hiçbiri şirket için gerçek bir tehdit oluşturmasa bile, iş planının bunlardan en tipik olanı üzerinde durması ve bu konuda neden endişelenmeye gerek olmadığını gerekçelendirmesi gerekir.
Önceden bir davranış stratejisi geliştirmeniz ve aniden ortaya çıkması durumunda olası riskli durumlardan çıkış yolları önermeniz tavsiye edilir (organizasyonel risk önleme tedbirleri, risk sigortası programı). Örneğin, ekipman tedarikçilerinden birinin arızalanma riski varsa, başka bir tedarikçiden alternatif bir tedarik programı hazırlayabilirsiniz; bunun maliyetleri, üretim alanındaki değişiklikleri ve üretim kapasitesinin diğer parametrelerini nasıl etkileyebileceğini de belirtebilirsiniz. ürün kalitesi.
Potansiyel bir yatırımcının gözünde alternatif programların varlığı, girişimcinin olası zorlukların farkında olduğunu ve bunlara önceden hazırlandığını gösterecektir.
Bu bölümü yazarken girişimci, olası risklerin bir listesini sunmalı, bunların gerçekleşme olasılığını ve bunlardan beklenen hasarı belirtmelidir; Bu riskleri önlemek ve etkisiz hale getirmek için kurumsal önlemleri belirtin. Bu faktörlerin hiçbiri şirket için gerçek bir tehdit oluşturmasa bile iş planının bunların üzerinde durması ve bu konuda neden endişelenmeye gerek olmadığını gerekçelendirmesi gerekir.
9.) Başvuru
İş planının eki, ana metnin parçası olmayan ancak iş planında bağlantı bulunan belgeleri içerir.
Ekte çoğunlukla şu belgeler bulunur: Ürünlere ilişkin teknik veriler, sözleşmelerin kopyaları, lisanslar, kaynak verilerin alındığı patent belgelerinin ayrıntıları, ürün ve pazar danışmanlarından gelen mesajlar, yöneticilerin kişisel verileri, prosedüre ilişkin bilgiler anket ve araştırma yapma yöntemi ve yöntemi, muhasebe belgelerinin denetim raporu, tedarikçi fiyat listeleri vb.
Bir şirketin iş planının verilen yaklaşık bileşimi dikkate alınmamalıdır. Yatırımcılara sunulan materyalin bileşimi ve içeriğine ilişkin nihai seçim, şirketin özel koşulları ve gelişim yolları dikkate alınarak yönetici tarafından belirlendiğinden, bu yalnızca daha iyi bir anlayışa ve etkili eyleme hizmet edebilir.
III. İş planı düzeni
1. Başlık sayfası
Hatırlamak: başlık sayfası - kartvizit
iş projesinin ve geliştiricilerinin kartı.
1.1 Proje yöneticisinin soyadı, adı, soyadı ________________________
______________________________________________________________________
1.2. Adres: ____________________________________________________________
(kuruluşlar, özel firmalar)
1.3. Telefon:__________________________________________________________
1.4. Tarafından geliştirilmiş_______________________________________________________________
1.5. İş alanı_______________________________________________________
1.6. Ana aktiviteler _________________________________________
1.7. Başlangıç tarihi _____________________________________________
1.8. İş planı hangi dönem için tasarlandı?________________________________
2. Özet
Hatırlamak : - özgeçmiş bir iş projesi için bir kavramdır,
planın ana konumlarını içerir;
Potansiyel bir yatırımcı için özgeçmiş hazırlanır;
Bilgi kapasitesi, açıklık, ikna edicilik
bir özgeçmişin temel nitelikleridir.
2.1. Proje hedefleri: ekonomik, sosyal, bilimsel, teknik, politik:________________________________________________________________
2.2. Projenin ana faaliyetlerinin açıklaması ve ürünlerin (hizmetlerin) ana avantajları: ____________________________________________________________
2.3. Aşağıdakileri içeren yatırım tutarı: öz fonlar, borç alınan fonlar ve devlet destek fonları:_________________________________________________
2.4. Ürünleriniz (hizmetleriniz) için olası pazarlar: (yerel, Rusya, emtia piyasası, diğerleri); olası tüketiciler; Ürünlerinizi satan ticari işletmeler, aracılar: _________________________________________________
2.5. Planlanan dönemin aşamalarına göre işletmenizin potansiyel fırsatları nelerdir (hacimleri, satış veya üretim yapısını, genel olarak ulaşmak istediğiniz kalite özelliklerini veya ürün türüne, faaliyet türüne göre belirtin):_________________________________________________
2.6. Projenin geri ödeme süresi ve ödünç alınan fonların geri ödeme süresi:_______________________
2.7. Olası yatırımcılar ve onlara karşı yükümlülükleriniz:
3. Faaliyet türünün tanımı (ürün veya hizmet)
Hatırlamak: - hakkında mesleki bilgi
önerilen iş teminattır
projenin başarılı bir şekilde uygulanması ve garanti
yatırımlar alıyor.
3.1. Şu andaki işinizin analizi. Tarihçesinin özellikleri, projenin ait olduğu sektörün özellikleri: _______________________________________________________________________________
3.2. Şirketinizin gelişim aşamasını değerlendirmek - mevcut bir işletmenin kurulması, genişletilmesi, başka bir şirketle birleşme veya daha büyük bir işletmeden ayrılma: ________________________________________
3.3. Şu anda ve gelecekte önerilen iş süreçlerinin organizasyon ve teknolojisinin özellikleri: _______________________________________
3.4. Son 3 yılda ürünün (hizmetin) analogları ne ve nerede ortaya çıktı:
_______________________________________________________________________
3.5. Şu anda işletmenizin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir ve bunların ortaya çıkma nedenleri:__________________________________________
4. Pazarlama planı
Hatırlamak: - kritik faktör – eğer yapamıyorsanız
ürünlerinizi satmak işin olmadığı anlamına gelir;
Ürününüzün (hizmetinizin) “öne çıkan özelliği” nedir;
Daha düşük fiyatlar rekabet avantajı için tek seçenek değildir;
Pazarınızı derinlemesine tanımalısınız.
4.1. Ürününüzün (hizmetinizin) “öne çıkan özelliği”. Ürünleriniz için patent ve lisansların ayrıntılarını sağlayın: ___________________________________________________________
4.2. Yeni ürünler, hizmetler mi geliştiriyorsunuz:___________________________
4.3. Pazarınız nasıl (büyüyen, istikrarlı, azalan): _______________________________________________________________________________
4.4. Başka pazarlar var mı ve potansiyelleri nedir:__________________________________________________________________________
4.5. Pazar sektörlerinizi tanımlayın: _____________________________________
4.6. Ürünleriniz farklı sektörlerin gereksinimlerine uyum sağlayabiliyor mu:__________________________________________________________________________
4.7. Potansiyel müşterilerinizi tanımlayın ve tanımlayın: _____________________
4.8. En büyük 5 tüketiciyi ve bunlara atfedilebilecek satış yüzdesini vurgulayın:_________________________________________________________________________
4.9. Gelecek altı ay ve yıl için satış planınızı açıklayın: __________________________________________________________________________
4.10. Bu tahminleri geçen yılın (çeyrek, ay) göstergeleriyle karşılaştırın: __________________________________________________________________________
4.11. Bu dönem için hangi kesin siparişleriniz var: __________________________________________________________________________
4.12. Rakipleriniz ve pazar payları: __________________________________________________________________________
4.13. Ürününüzün fiyatı. Nasıl kuracağınızı açıklayın: ________________________________________________________________
4.14. Ürününüzün ve rakiplerinizin ürünlerinin fiyatlarının karşılaştırmalı özellikleri: ________________________________________________________________
4.15. Ürününüzü nasıl satacaksınız (posta, acente, reklam yoluyla):_________________________________________________________________
5. Üretim planı
Hatırlamak: - Güçlü ve zayıf yönlerin analizi
üretim sürecinin tarafları
risklerin azaltılmasına yardımcı olur;
Önemli olan teknolojik değil ekonomiktir
üretim süreci değerlendirmesi;
Yerli tedarikçilerin fırsatları.
5.1. Üretim organizasyonu için özel gereklilikler:_________________________________________________________________
5.2. Ana ekipmanın bileşimi, tedarikçileri ve teslimat koşulları (kira, leasing, satın alma), maliyet:__________________________________________________________
5.3. Hammaddeler: tedarikçiler (isim, teslimat şartları) ve tahmini fiyatlar: __________________________________________________________
5.4. Alternatif hammadde ve malzeme tedarik kaynakları:_________________________________________________________________
5.5. Amortisman şekli (basit, hızlandırılmış). Amortisman oranları. Hızlandırılmış amortisman oranlarının uygulanmasına ilişkin esaslar: _______________________________________________________________________________
5.6. Üretimi planlanan ürünlerin maliyeti. Maliyet hesaplamaları:_______________________________________________________________
5.7. Proje belgelerinde ve finansal tahminlerde sağlanan sermaye yatırımlarının yapısı, dahil. inşaat ve montaj işleri, ekipman maliyetleri, diğer maliyetler. Üretim kapasitelerinin devreye alınması ve geliştirilmesi: ___________________________________________________________________
5.8. Çevresel ve teknik güvenliğin sağlanması:_________________________________________________________________
5.9. Şirketin yeri (merkez ofis, üretim süreci tesisleri, depo ve perakende satış yerleri). Lütfen mülkü kiralayıp satın alacağınızı belirtin: ____________________________________________
5.10.Araç ihtiyacının sağlanması: _______________________________________________________________________________
5.11. Endüstriyel işbirliği – kiminle ve hangi şartlarda: _______________________________________________________________________________
6. Organizasyon planı
Hatırlamak: - işinizin başarısı veya başarısızlığı
kiminle çalıştığınıza bağlı;
Yönetim hatalarına boyun eğmeyin
gelecekte bunlardan nasıl kaçınabileceğinizi düşünün;
Çalışanların niteliklerini ve deneyimlerini belirleyin.
6.1. Şirketinizin organizasyonel ve yasal şekli (tüzel kişilik oluşturmayan bireysel girişim, ortaklık, anonim şirket), kurucuların kuruluş koşulları ve kompozisyonu: ____________________________________________________________
6.2. Personel bileşimi ve proje uygulaması sırasındaki değişikliklerin dinamikleri:__________________________________________________________________________
6.3. Potansiyel (mevcut) çalışanlara ilişkin bilgiler: _______________________________________________________________________________
AD SOYAD. çalışan_______________________________________________________________
Yaş______________________________________________________________ Adres______________________________________________________________
İşletmedeki mevcut veya beklenen rolü ________________________________________________________________________________
Maaş: bugün ________________________________________________
gelecekte _____________________________________________________________
Diplomalar ve yeterlilik sertifikaları ___________________________________
Deneyim ve beceriler (neler yapabileceği)__________________________________________
6.4. Yönetim ekibi için hangi ek koşullar (haklar, ödenekler, kuponlar vb.) planlanıyor: __________________________________________
6.5. Ekip yönetimindeki (mümkün veya mevcut) darboğazları (zayıf) bağlantıları ve onlarla nasıl çalışacağınızı belirleyin: __________________________________________________________________________
6.6. Etkin personel yönetiminin “tabutunu” açacak “anahtar”:_________________________________________________________________
7. Risk sigortası
Hatırlamak: - gerekli bir koşul
Piyasada verimli faaliyet
koşullar kaynak rezervlerinin mevcudiyetidir;
Sigortanın varlığı yatırımcıyı garanti eder
yatırım getirisi.
7.1. Olası risklerin “çeşitliliği”:
7.2. Riskli durumlarda davranış stratejileri seçenekleri:
Organizasyonel önleyici tedbirler: ______________________________
Risk sigortası programı: _____________________________________
8. Mali plan
Hatırlamak: - rekabetin varlığı
faydalar başarıyı garanti eder;
Nakit planlaması şarttır.
8.1. Kaynaklara ve dönemlere göre finansman miktarı_______________________
8.2. 1. yıl için yıllara ve aylık dökümlere göre gelir ve gider tahmini (Tablo 1, bölüm 2)
8.3. Proje uygulamasının çeyreğine ve yılına göre nakit akışlarını içeren mali plan (Tablo 2, bölüm 2)
8.4. Proje geri ödemesinin hesaplanması.
9. Başvurular
9.1.Ürünlere ilişkin teknik veriler.
9.2. Garantili mektupların, anlaşmaların, sözleşmelerin, potansiyel tedarikçilerle, tüketicilerle, aracılarla yapılan niyet protokollerinin kopyaları.
9.3. Lisansların, sertifikaların kopyaları, ürünlerin (hizmetlerin) rekabet avantajlarını doğrulayan patent belgelerinin ayrıntıları.
9.4. Anket ve araştırma yürütmenin usul ve yöntemi hakkında bilgi.
9.5. Muhasebe belgeleri.
9.6. İş planının bölümlerinde sunulan bilgilerin doğruluğunu garanti eden diğer düzenleyici ve yasal belgeler.
IV. Çözüm.
Bu nedenle, bir iş planı hazırlamak çok emek yoğun ve sorumlu bir iştir. Bölümlerin kısa bir okunmasından sonra bile açıkça görülen bölümler arasındaki ilişkiyi gözlemleme ihtiyacı, bu belgeyi hazırlayacak kişileri seçme sorununu ortaya çıkarmaktadır. (Böyle bir ilişkiye örnek olarak, bir ürünün etiketlenmesine ilişkin bir karar verilebilir; bu kararın bir yandan ek maliyetler gerektirdiği, diğer yandan da ayarlamayı mümkün kıldığı dikkate alınarak yapılmalıdır. "Pazarlama Planı" bölümünde seçilen pazar türü buna izin veriyorsa daha yüksek bir fiyat ve buna ilişkin rekabet analizi de buna aynı pazar türü ile pazarlama arasındaki ilişkinin dikkate alınmasını da içerebilir. Bir ilişkinin örneği, bir ürünün fiyatını belirlerken "Satış Piyasası Analizi" bölümünün "Pazarlama Planı" bölümünde tanımlanan talebin esnekliğini de dikkate almak olabilir. Bu, ürünün fiyatını belirleyen tüm faktörlerin tam bir listesi değildir. Bir iş planı hazırlanırken dikkate alınmalıdır).
Şu anda neredeyse her Rus şirketi en az bir kez bir iş planı hazırlama sürecine dahil olmuştur. Vakaların büyük çoğunluğunda bu, dış (genellikle yabancı) yatırımı çekme arzusundan kaynaklanmaktadır. Vakaların büyük çoğunluğunda bu tür girişimlerin başarısız olması karakteristiktir.
Artık elverişsiz yatırım ortamından bahsetmeyi bırakmanın zamanı geldi. Birincisi, böyle bir ortamda bile bazı insanlar başkalarının parasını kalkınma için kullanmayı başarıyorlar. İkincisi, yatırım ortamının bileşenleri aynı zamanda iş planlamasını da içerir ve daha küresel sorunların (genel ekonomik durum, yasal alan) aksine, bu konu her bir şirketin yönetiminin yetkinliğine çok iyi uyar.
Piyasa ekonomisinde bir şirket, faaliyetlerini açık ve etkili bir şekilde planlamaz, hem hedef pazarların durumu, rakiplerin buradaki konumu hem de kendi pazarları hakkında sürekli bilgi toplayıp biriktirmezse sürdürülebilir başarıya ulaşamayacaktır. beklentiler ve yetenekler.
Dolayısıyla iş planı yalnızca şirketin dahili bir belgesi değildir, aynı zamanda yatırımcıları çekmek için de kullanılabilir. Herhangi bir sermayeyi riske atmadan önce yatırımcılar projenin dikkatli bir şekilde tasarlandığından emin olmalı ve etkinliğinin farkında olmalıdır. İş planının iyi hazırlandığı ve potansiyel yatırımcıların anlayışına sunulduğu varsayılmaktadır.
V. Kaynakça
1. İş planlaması: Eğitimsel ve metodolojik el kitabı. / Ed. N.N. Filimonova Yayınevi MAGMU. – M.: 2001.
2. Gerchikova I.N. Yönetmek. M.: Birlik Yayınevi, 2002.
3. İş planı: Metodik. materyaller / Ed. prof. Manilovsky R.G. - M .: Finans ve İstatistik, 1999.
4. Burov V.P., Miroshkin O.K., Novikov O.K. İş planı. Derleme metodolojisi. Gerçek örnek - M .: TsIPKK AP yayınevi - Endüstri kütüphanesi "Havacılık endüstrisinde teknik ilerleme ve ileri eğitim", 1995
5. Lipsit I.V. İş planı başarının temelidir. - Yüksek Lisans: Makine Mühendisliği, 1998
İş planlamasının ana aşamaları
Potansiyel yatırımcılar projelerin uygulanmasında yer almaya hazırdır ancak öncelikle şunu anlamak isterler:
Neden paraya ihtiyacın var?
Nasıl kullanılacaklar?
Kâr edecekler mi ve ne kadar?
Paranızı ne zaman geri alacağınıza dair hangi garantiler var?
Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 30 Ekim 1997 tarih ve 1373 sayılı Kararı, Ekonomi Bakanlığına ve Maliye Bakanlığına, işletmelerin reformuyla ilgili faaliyetleri finanse etmek için yatırım kaynaklarının hedeflenen kullanımı üzerinde çekim ve kontrol sağlama talimatı verdi.
Rusya Federasyonu Hükümeti'nin “İşletmelerin ve diğer ticari kuruluşların reformu hakkında” olarak adlandırılan aynı kararnamesi, işletme yöneticilerinin ve uzmanlarının reform ve iş planlarının hazırlanması konularında eğitilmesi ihtiyacını kabul etmektedir.
Hükümet talep ediyor :
Orta ve uzun vadeli iş planlarının oluşturulması,
Uluslararası muhasebe standartlarına vb. geçiş yapın.
Hükümet söz veriyor :
Bir işletmenin pazardaki konumunu belirlemesine ve yeni pazarlara girmesine olanak tanıyan bilgilere erişimi kolaylaştırmak,
Mortgage kredilerini geliştirmek,
İşletmelere amortisman politikası yöntemleri vb. konusunda özgür seçim olanağı sağlayın.
Üretim, finans, satış ve kredi geçmişine sahip çeşitli sektörlerdeki işletmelerin iş planlamasındaki yedi yıllık deneyimi analiz ettikten sonra, bir gelişim dizisi (teknoloji) öneriyorum. Beş aşamadan oluşur.
İlk aşama – işletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin geriye dönük analizi ve bilinçli kararlar alınması.
Sahnenin amacı – mevcut durumu etkileyen neden-sonuç ilişkilerini belirlemek; Olumsuz sonuçlara yol açan veya yol açacak bir hastalığın teşhisini koymak.
İlk aşamada İşletmenin son 3 yıldaki ticari, sınai, mali ve ekonomik faaliyetlerinin aşağıdaki alanlarda analiz edilmesi gerekmektedir:
1. Bilançolara, kar ve zarar tablolarına göre mali ve ekonomik faaliyetler ile muhasebe verilerine göre matbaanın maliyet yapısı, değişken ve yarı sabit maliyetlerinin büyüme/azalış oranları.
2. İşletmede yürürlükte olan muhasebe politikası ve vergi sistemi (oranlar ve ödeme koşulları).
3. Muhasebe verilerine göre sabit kıymetlerin ve maddi olmayan duran varlıkların durumu (faaliyete başlama tarihi, defter değeri, tahakkuk eden amortisman, kalıntı değer, sabit kıymet fiyatlarındaki büyüme/azalış oranı).
4. Muhasebe kayıtlarına göre kredi geri ödeme borcu (tutarlar, faiz oranları ve geri ödeme koşulları).
5. Tedarikçilerin raporlama verilerine göre temel malzeme tedarikçileri (hacimler, fiyatlar ve teslimat koşulları, fiyat artış/düşüş oranları).
6. Raporlama verilerine göre baskı ürünleri ve hizmetlerine yönelik mevcut satış pazarı (hizmet pazarının coğrafyası, müşteriler, hacimler, fiyatlar ve satış koşulları, fiyat artış/düşüş oranları).
7. Yönetimin mevcut organizasyon yapısı, personel alımı, yönetimin ücret biçimleri, ana üretim ve yardımcı atölyeler ve alanlar (ücretlerdeki artış/azalış oranı).
Sonuç olarak, işletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin dinamikleri hakkında analitik bir rapor (sertifika) hazırlayın ve yöneticilere, sonuçları olumsuz etkileyen nedenleri ortadan kaldırmaya yönelik öneriler (teklifler) hazırlayın.
İkinci aşama – ön fizibilite çalışmasının geliştirilmesi.
Sahnenin amacı – orta veya uzun vadede proje uygulamasına yönelik temel bir senaryo geliştirmek.
İkinci aşamada - bir mali plan geliştirmek için bilgi toplamak, araştırma yapmak ve bir ön fizibilite çalışması (çözüm) hazırlamak:
1. Proje için teknik spesifikasyonlar geliştirin.
2. Hedeflenen pazardaki ürün ve hizmetlere yönelik müşteri talebini inceleyin.
3. Rakipleri ve pazar üzerindeki etkilerinin derecesini belirleyin.
4. Gelecek üç ila beş yıl için ümit verici ürün ve hizmet türlerini belirleyin.
5. Sezonsallığı ve her ürünün (hizmetin) yaşam döngüsünü dikkate alarak satış hacimlerine ilişkin bir tahmin yapın.
6. Üretim için gerekli teknolojik ekipman, malzeme, üretim alanı, nitelikli personel ve diğer kaynaklara olan ihtiyacı belirler.
7. Ekipman ve malzeme tedarikçilerine yönelik pazarı araştırın (fiyatlar, teslimat koşulları ve ödemeler).
8. Potansiyel tedarikçiler ve müşterilerle (hacimler, fiyatlar, tedarik ve satışlar için ödeme koşulları) ön müzakereler yapın (niyet protokolleri imzalayın).
9. Üretim ve yardımcı tesislerin yeniden inşası, tasarım ve tahmin belgeleri için bir plan (programlar) geliştirin.
10. Piyasa ekonomisi koşullarına, muhasebe yönetimi şemasına (planlama, kontrol, karar verme bilgi akışları) ve ücret motivasyon sistemine göre kurumsal yönetim yapısını değiştirmek için bir teklif geliştirin.
11. Yatırım ve organizasyon faaliyetlerine ilişkin bir taslak plan geliştirin (aşama adı, süre, zamanlama, maliyet, ödeme koşulları ve sabit varlıkların satışı).
12. Satışlar için, değişken ve yarı sabit maliyetler için, ücretler için, sabit kıymetler için enflasyonu tahmin edin.
13. Yatırımların sağlanmasına ilişkin koşulları inceleyin (potansiyel yatırımcılar, maksimum tutarlar, şartlar, faiz oranları, faiz ödeme ve kredilerin geri ödenmesine ilişkin koşullar, gerekli garantiler ve sigorta).
14. Mevcut alacak hesaplarını ve satın alınan ürün ve hizmetler için müşterilerin ödemelerindeki ortalama gecikme süresini (gün olarak) azaltmak için bir eylem planı geliştirin.
15. Tedarik edilen kaynaklar için ödenecek mevcut hesapların azaltılmasına yönelik bir eylem planı geliştirin.
18. Malzemeler, işçilik, üçüncü taraf hizmetleri, amortisman ve borç servisi için üretim maliyetlerine ilişkin bir tahmin yapın.
19. Gerekirse binaları ve yapıları, ekipmanları yeniden değerlendirin, fikri mülkiyetin değerini değerlendirin (kendi buluşları, teknik bilgi vb.).
20. Bir ön fizibilite çalışması hazırlayın, projenin ticari ve bütçesel uygulanabilirliğini ve ayrıca ulusal ekonomik faydalarını hesaplayın.
Tüm araştırma sonuçları, bir iş planının geliştirilmesinde girdi olarak kullanılacak öneriler (taslak plan) şeklinde sunulmalıdır.
Üçüncü sahne - Bir iş planı geliştirin ve projenin etkinliğini tahmin edin.
Sahnenin amacı - Projenin uygulanmasına yönelik iyimser ve kötümser senaryolara göre işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerini planlayın.
Üçüncü aşamada - Yatırımcı seçme kriterlerini karşılayan ve yatırım fonu ihtiyacını belirleyen finansal planlar geliştirmek:
1. Derleyin (hesaplayın) "Kar ve Zarar Planı" , belirli dönemlerde (ay, çeyrek, yıl) satış hacimlerini, üretim maliyetlerini ve net kârı parasal olarak yansıtacak.
Nakit girişi - hesaplardaki nakit, satışlardan elde edilen gelirler, amortisman, varlıkların satışından elde edilen gelirler, kayıtlı sermayeye katkılar, borç alınan fonlar;
■ nakit çıkışı - ürünlerin (hizmetlerin) üretim maliyetleri, işletmenin genel maliyetleri, yatırım maliyetleri, kredilerin hizmet ve geri ödeme maliyetleri, temettü ödemeleri, vergiler ve diğer ödemeler;
■nakit bakiyesi dönemin sonunda (ay, çeyrek, yıl).
Negatif bakiye değerinin varlığı Nakit akışı açısından herhangi bir dönemde şirketin nakit açığı olduğu anlamına gelir, bu da bu dönemlerde yatırım çekilmesi gerektiğinin sinyalini verir.
Tüm koşullar ve hesaplama sonuçları Mali Planda belirtilmiştir.
Dördüncü aşama - Projenin çeşitli faktörlerdeki değişikliklere duyarlılığını analiz eder.
Sahnenin amacı - işletmenin orta veya uzun vadedeki mali ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarının yanı sıra çeşitli mikro ve makroekonomik faktörlerin projenin sürdürülebilirliği üzerindeki etkisini tahmin etmek (belirlemek).
Dördüncü aşamada Bilanço, kar ve zarar ve nakit akışı tahminlerine dayanarak projenin etkinliği ve sürdürülebilirliğine ilişkin bir analiz yapın:
5. İskonto oranını dikkate alarak yatırım verimliliği göstergelerini hesaplayın (proje geri ödeme süresi - DPB, karlılık endeksi - PI, net bugünkü değer - NPV, iç getiri oranı - IRR, vb.).
Yatırımcılar projeleri tercih ediyor Hangi:
- NBD olumlu bir anlamı vardır;
- P.I.- birden az değil;
- IRR- iskonto oranının (örneğin uzun vadeli banka kredisi oranının) üzerinde olması.
6. Mali sonuç üzerindeki etki derecesini belirleyin (projenin net bugünkü değeri - NBD) değiştiklerinde çeşitli faktörler (satış hacmi, satış fiyatları, vergiler, değişken maliyetler, yarı sabit maliyetler, yatırım maliyeti miktarı, ödünç alınan fonların maliyeti, iskonto oranları ve diğerleri).
Tahminin sonuçları Mali Planda veya ayrı bir bölümde sunulur: Proje duyarlılık analizi.
Son aşama – ilgili taraflara sunulmak üzere proje materyallerinin (iş planı) hazırlanması.
Sahnenin amacı projenin yerel yönetime, bakanlık komisyonlarının uzmanlarına ve bağımsız uzmanlara, garantörlere ve sigorta şirketlerine, potansiyel yatırımcılara ve gerekirse vergi müfettişliğine sunulması için bir dizi belgenin hazırlanması.
Son aşamada - Yatırımcının ihtiyaçları doğrultusunda iş planı hazırlamak, darboğazları ve riskleri tespit etmek amacıyla projenin kendi başımıza ve bağımsız uzmanlar tarafından ön incelemesini yapmak, uzmanların yorumları dikkate alınarak düzenlemeler yapmak. Daha sonra gizliliği koruyarak projeyi potansiyel yatırımcılara tanıtın.
Yatırımcının projenizi finanse etme kararını vermesinin birkaç ay süreceği gerçeğine hazırlıklı olun. İş dünyasında üç ay çok kısa bir süre olarak değerlendiriliyor. Daha gerçekçi bir zaman dilimi altı ay veya daha fazladır.
Proje yöneticisi için bazı ipuçları:
1. Finansal ve ekonomik faaliyetlerin analizi, pazarlama, stratejik planlama (iş planlarının hazırlanması) ve yatırım projelerinin etkinliğinin analizi ile ilgili literatürü inceleyin.
2. Gerekirse bir danışmanlık (danışmanlık) firmasına danışın veya bir iş planı geliştirme metodolojisine ilişkin bir seminerdeki derslere katılın.
3. Bir çalışma programı, sorumlu uygulayıcılar geliştirin ve bunların uygulanması için son tarihleri belirleyin.
4. En eğitimli ve gelecek vaat eden uzmanlardan oluşan bir çalışma grubu oluşturun.
5. Hesaplamalara başlamadan önce kaynak verilerin doğruluğunu kontrol edin.
6. Sistemi kullanın Pazarlama Uzmanı veya Pazarlama G eo stratejik, taktiksel pazarlama planlarının geliştirilmesi ve bunların kontrolünün tüm aşamalarında karar almayı desteklemek.
7. Yabancı yatırımcılara veya büyük Rus bankalarına bir iş planı sunuyorsanız, tüm hesaplamaların özel (kapalı) bilgisayar sistemlerinde yapılmasını tavsiye ederim:
BIZ Planlayıcı - finansal planlama sistemi.
Proje Uzmanı - yatırımların etkinliğini analiz etmek ve yatırım projelerini yönetmek için tasarlanmış, işletme ve kuruluşların faaliyetlerinin finansal planlaması ve kontrolü için bir program.
Denetim Uzmanı - Bir işletmenin mali durumunun ve performansının kapsamlı analizi için bir araç.
Tahmin Deneyimi hatalı- bir tahmin sistemi (zaman serilerini analiz etmek ve çeşitli uygulamalı ve bilimsel problemleri çözmek için güçlü bir paket).
http://market-pages.ru/bplan/19.html
Her ticari girişim bir iş planıyla başlamalıdır. Sadece yatırımcılar için değil, iş adamı ve çalışanları için de gerekli. Tamamlanması, kataloğumuzda geniş bir seçim bulabileceğiniz ve istenirse satın alabileceğiniz ideal bir plan oluşturmanıza olanak sağlayacak iş planlamasının aşamalarını daha ayrıntılı olarak ele alalım.
İlk aşama: hazırlık
Bu aşamada asıl görev şunları belirlemektir:
- belgenin oluşturulma amacı ve bunun için gerekli zaman dilimi;
- planın amacı;
- bölümlerin sorumlu uygulayıcıları;
- diğer kuruluşlardan işçi çekme ihtiyacı;
- şirket çalışma programı;
- bütçe.
Hazırlık aşaması birkaç aşamaya ayrılabilir:
- Bir iş planı hazırlama hedeflerinin belirlenmesi.
- Bilgi kaynaklarının seçimi.
- Belgenin hedef okuyucularının tam olarak belirlenmesi.
- Genel bir plan yapısının geliştirilmesi.
İkinci aşama: bölümlere göre bir iş planının geliştirilmesi
Bu aşama iki adıma ayrılabilir: gerekli bilgilerin toplanması.
ve doğrudan bir iş planının hazırlanması.
Pazarın durumu, tüketici talebi, fiyat izleme verileri vb. hakkında bilgi olmadığında iş planlama sürecinin kesinlikle imkansız olduğu kesinlikle açıktır. Uzman pazarlama ajanslarıyla iletişime geçerek gerekli bilgileri edinebilirsiniz. Alternatif olarak kendi başınıza araştırma yapmanız da mümkündür. Bilgi kaynakları hükümet raporlarını, endüstri birliklerinin yayınlarını, İnternet bilgilerini, bilimsel dergilerdeki makaleleri vb. içerebilir.
Projeyi yazmayı başlatanların (gelecekteki yürütücülerinin) ikinci adımın tamamlanmasına dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu şekilde girişimci, şirketin güçlü ve zayıf yönlerine, faaliyetlerinin ana yönlerine ve bu iş planını hayata geçirmenin gerçek şansına ilişkin en eksiksiz ve sistematik resmi elde edebilecektir.
Üçüncü aşama: proje duyarlılık analizi
İş konusunda etkili bir şekilde. İş Planlaması: Video
Yeni bir ticari proje başlatırken veya yeni bir işletme kurarken bir iş planı hazırlamak zorunludur. İçinde gösterilen iş planlamasının aşamaları, şirket yönetimi tarafından belirli eylemlerin uygulanmasını haklı çıkarır.
Hangi dönem için derleniyor?
Tipik olarak bu belge üç ila beş yıllık bir süreyi kapsar. Bu durumda, üçüncü veya dördüncü ve beşinci yıllar bir yıl bağlamında, birinci ve ikinci ise mümkün olduğunca ayrıntılı olarak ele alınır. İdeal seçenek bunu aya göre ayırmaktır.
Neden gerekli?
İyi organize edilmiş bir iş planlama süreci, şirket faaliyetlerinin doğru yönetilmesine katkıda bulunur. Planlanan faaliyetlerin uygulanmasının izlenmesi için bir rehber görevi görür ve stratejik planlamanın zorunlu bir unsurudur.
İş planlamasının ana aşamalarının tüm durumlarda (yeni bir projenin uygulanması veya yeni bir şirketin kurulması) aynı olacağına dikkat edilmelidir.
Nasıl hazırlanır?
İş planlama sürecinin doğru organizasyonu, bir dizi noktanın hazırlanmasını ve geliştirilmesini içerir.
Hazırlık
Hazırlık aşamasının bir parçası olarak, belirli bir faaliyet alanı ve ölçeği bağlamında iş planının gereklilikleri hakkında veriler toplanır.
Hedef beyanı
İş planlamasının bu aşamasında, belgenin geliştirilmesi sürecinde ulaşılması gereken hem dış hem de iç hedefleri belirlemek gerekir. Dolayısıyla sonuç: ikincisi mutlaka aşağıdakiler için ticari bir teklif içermelidir:
- yatırımcı(lar);
- hedef piyasa.
yatırımcıların tanımı
Potansiyel yatırımcıların çevresinin belirlenmesi. Olabilir:
- Kredi kuruluşları (yabancı değil).
- Yatırım kurumları (devlet ve devlet dışı).
- Uluslararası kuruluşlar (örneğin EBRD veya IBRD).
- İş geliştirmeyi finanse etmekle ilgilenen uluslararası yapılar.
- Olası ortaklar ve hissedarlar.
Yapı
Planın yapısının belirlenmesi. Kural olarak, ikincisi aşağıdaki bölümleri içerir:
Bilgi toplanması
Yukarıdaki listeden her bölümün geliştirilmesine yardımcı olacak verileri toplayın. Bu sürece yalnızca şirketin uzman uzmanları değil aynı zamanda üçüncü taraf danışmanlar da dahil olmalıdır.
Aslında kalkınma
Ve asıl işin başladığı yer burası, yani bir güç kaynağı ünitesinin geliştirilmesi. Şirketin müdürü veya özel olarak atanmış başka bir yetkili tarafından yönetilebilir.
Tartışma ve onay
Özetlemek, bitmiş belgeyi tanımak, yorumları elemek, yatırımcı(lar) için bir sunum hazırlamak.
Mali plan hakkında ayrı ayrı
Bu bölüm özellikle dikkatli bir çalışma gerektirir. İş planının geri kalan kısımlarında yer alan materyallerin özetidir. Dolayısıyla, özellikle bunlara dayanarak aşağıdakilerle ilgili tahminler yapılır:
Mali plan şunları içermelidir:
- Faaliyetlerin mali sonuçlarına ilişkin beklentilerin üç aylık ve yıllık olarak değerlendirilmesinin mümkün olduğu gelir ve gider tahmini (konsolide).
- Fonların ve ödemelerin alınmasını planlayın.
- Varlık ve borçların bilançosu (yine konsolide).
Derleme ve kontrol
Genel olarak iş planlaması ve kontrolünün ana aşamalarının sırası aşağıdaki gibidir:
- Pazarlama araştırması yapmak.
- Geleceğe yönelik hedeflerin geliştirilmesi (orta ve uzun vadeli).
- Bunlara ulaşmanın yol ve araçlarının seçimi.
- Verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi.
İş konusunda etkili bir şekilde. İş Planlaması: Video
Popüler
- - Sonraki adımlarınız neler?
- Grafit bombası Grafit bombaları
- Kasiyer iş tanımı
- Özgeçmiş örneği nasıl yazılır
- İngilizce çevrimiçi alışveriş: çevrimiçi alışveriş için yararlı kelime ve ifadelerden oluşan bir seçki
- Mutlak likiditeye sahipler
- Kamu alımları için AIS'nin istemci kısmının kurulumuna ilişkin talimatlar "ATSK-Goszakaz" v
- İnsan dünyadaki yaşama uyum sağlamamıştır
- Valiye itiraz nasıl doğru yazılır?
- Çalışana teşekkür mektubu