İşletmede mentorluğun tanıtılması ve performans değerlendirmesi. Bir organizasyonda mentorluk

İşletmede mentorluk, yeni çalışanları eğitmek için kullanılan verimlilik ve etkinlik açısından en iyi yöntemlerden biri olarak kabul edilmektedir.

İş dünyasındaki mevcut durumun özel bir özelliği, profesyonel personel alımında yaşanan ciddi zorluklardır. Hemen çalışmaya başlayabilecek hazır bir uzman bulmak neredeyse imkansızdır. Bir personel eğitimi yöntemi olarak mentorluk, belirli bir şirketle ilgili belirli bilgi ve becerilere sahip personeli pratik olarak geliştirmenize olanak tanır. Birçok büyük işletme bu ekip oluşturma yöntemine geçiyor. Bu teknik özellikle işletme personelinin asgari düzeyde bilgiye sahip gençlerden oluştuğu durumlarda önem kazanmaktadır.

Mentorluk nedir

Kuruluşun büyüklüğüne ve iş faaliyetlerinin (üretim, ticaret, hizmetler, danışmanlık) özelliklerine ve karmaşıklığına bağlı olarak yönetici, çok az deneyimi olan veya hiç deneyimi olmayan personeli işe alabilir. Eğitim sürecinde (bu mentordur) yeni gelen kişiye iş için gerekli bilgileri sağlar.

Sorumlulukları aynı zamanda bu bilgiyi özümseme sürecinin izlenmesini, gerekli becerilerin geliştirilmesini ve genel olarak çalışma arzusunu da içerir. Eğitimin tamamlanmasının ardından genç uzman sertifikayı geçer ve emek işlevlerini yerine getirmesine izin verilebilir.

Mentorluğun ayırt edici özellikleri, tüm sürecin doğrudan işyerinde gerçekleşmesi, gerçek hayattaki durumlara değinmesi ve tüm iş sürecini göstermesidir. Yani, bu tür bir eğitim, öğrencinin dikkatini aktivitenin pratik yönüne odaklayan minimum teoriyi içerir.

Şirket içi ve dışı okul

"Mentorluk" terimi çoğunlukla "öğrenen şirket" kavramıyla bağlantılı olarak kullanılır. Faaliyet alanlarında ortaya çıkan değişimlere yüksek hız ve verimlilikle cevap veren kurum ve kuruluşlara verilen addır. Yeni teknolojiler yaratırlar, beceri ve bilgileri inceler ve ustalaşırlar ve aynı zamanda yeni gelişmeleri üretim (ticaret, danışmanlık veya diğer) süreçlerine son derece hızlı bir şekilde entegre ederler. Bu eylemlerin amacı, rekabet gücünü korumak ve artırmak için temel faaliyetleri dönüştürmektir.

Bu sürecin ayrılmaz bir bileşeni, personelin niteliklerinin ve profesyonelliğinin sürekli iyileştirilmesidir. Çalışanların etkili ve kaliteli eğitimi için iki sistem kullanılır:

1. Harici bir okul, şirketin topraklarında veya duvarlarının dışında bir tür eğitim merkezinin düzenlenmesini sağlar. Burada sıfırdan öğrenen veya becerilerini geliştiren şirket personeli, şirketin kendi eğitmenleri veya davetli uzmanları tarafından verilen eğitim, seminer veya konferanslara katılabiliyor.
2. Dahili okul, öğrenmenin daha kişiselleştirilmiş bir yoludur. Genç bir uzman, işyerinde daha deneyimli bir çalışanın talimatlarını, tavsiyelerini ve tavsiyelerini kullanır. Dahili bir okulun avantajı bireysel deneyim ve gözlemlerin aktarılmasıdır.

ve ne olması gerektiği

Mentorluk, personel yetiştirme yöntemi olarak eğitmenin kendisinin ön eğitimini gerektirir. Yalnızca seçim sürecini geçen, mentor grubuna kayıtlı olan ve bir dizi gereksinimi karşılayan lideri, uzmanı veya yöneticiyi seçebilirler:

Bir işletmenin yeni çalışanlar yetiştirmesi gerektiğinde, yönetici bir aday seçer ve bir mentorluk emri imzalar. Bu belgeye uygun olarak, stajyerin belirli bir eğitmene atanması, eğitmene ücret tahakkuk ettirilmesi ve başarılı eğitiminin ardından yeni bir çalışanın kadroya kaydedilmesi için tüm işlemler daha sonra gerçekleştirilir.

Bir mentor grubuna nasıl kayıt olunur?

Personelle çalışmanın oldukça karmaşık bir süreç olduğu ve sonuçlarının şirketin verimliliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu gerçeğinden hareketle, mentorların seçimi ve eğitimine büyük bir sorumlulukla yaklaşılmaktadır. Mentor rolüne başvuran çalışanın yetenekleri ve isteği doğrultusunda gruba dahil edilme kararı, çalışanın bir numaralı amiri ile anlaşarak bir insan kaynakları uzmanı tarafından verilmektedir.

Bu, patronun çalışanın kendisi tarafından yazılı veya elektronik biçimde gönderilen başvuruyu incelemesi durumunda gerçekleşir (bu, kurumsal portalın nasıl düzenlendiğine bağlıdır). Ayrıca yönetici, belirli bir çalışanı bağımsız olarak seçip önerebilir ve aday mentor, yıllık personel değerlendirmesi sonuçlarına göre gruba dahil olma şansına sahiptir.

Gruptayken mentorlar, mentorluk sürecini sistemleştirmeyi ve uyumlu hale getirmeyi amaçlayan eğitim kurslarına tabi tutulur. Eğitim materyalinin içeriği, tarzı ve doğru sunum sırası anlatılır.

Mentorlar neden gruptan çıkarılıyor?

Çalışanların eğitmenler arasındayken kendilerine verilen görevleri uygun seviyede yerine getirmeleri gerekmektedir, aksi takdirde okuldan atılacaklardır. Yöneticilerin bu tür radikal eylemlerinin nedenleri aşağıdaki faktörler olabilir:

• Çalışan kişisel ilerleme göstermiyor, yetkinliği gelişmiyor.
• Bu mentorun danışmanlığını üstlenen şirketin yeni çalışanlarının %20'den fazlası adaptasyon programını tamamlayamadı.
• Uzman, doğrudan iş sorumluluklarını verimli bir şekilde yerine getirememektedir.
• Kursiyerlerin %30'undan fazlası bir yıl içinde bu çalışandan şikayetçi oldu.

Mentorun ilgisi

Mentorluk, personel yetiştirme yöntemi olarak eğitmen ve kursiyere belirli sorumluluklar yüklese de onlara bir takım hakları kullanma fırsatı da verilmektedir.

Öğrencinin görevlendirildiği uzmana, istek ve yeteneklerinin farkına varılmasının yanı sıra parasal bir ödül de verilir. Ancak bu parayı alabilmek için mentorun tüm fonksiyonlarını iyi bir şekilde yerine getirmesi ve personel eğitim süreci tamamlanıp sertifikasyon tamamlanana kadar beklemesi gerekmektedir. Bir İK uzmanının yeni bir çalışanın bilgilerini değerlendirip işe alınmasını onaylamasından iki ay sonra ücretin ödenmesi yaygın bir uygulamadır.

Bu tür önlemler tamamen haklıdır, çünkü mentorluğun amaçları deneyimi aktarmak ve işletmeye faydalı bir çalışan geliştirmektir. Şirket, mentorların beceriksizliği, dikkatsizliği, tembelliği veya öğrencilerin ihmali nedeniyle para kaybetmekle ilgilenmiyor.

Doğru hedef belirlemenin önemi

Yüksek nitelikli bir uzmanın mentor rolünde gerçekleştirdiği en önemli görevlerden biri, stajyerin zihninde ve hayal gücünde sonucun imajını oluşturmaktır.

Öğrenci için başarısının gerçekliği, hedefin ne kadar erişilebilir ve anlaşılır aktarıldığına bağlıdır. Ayrıca doğru ifadeler, uyum sağlayabilen çalışana daha karmaşık görevleri üstlenme konusunda ilham verebilir.

Hedeflerin uygunluğu ve yeterliliği, aşağıdaki kriterlerle ilişkilendirilerek değerlendirilebilir:

• Özgünlük.
• Ölçülebilirlik.
• Erişilebilirlik.
• Önem.
• Belirli bir son tarihe bağlanmak.

Özel hedefler

Herhangi bir yönetici veya mentor için personelle çalışmak her şeyden önce görevlerin, sorumlulukların ve gerekli sonuçların formülasyonunda belirlilik ilkesine dayanır.

Aynı zamanda, spesifikliğin yanı sıra hedef olumlu bir konumdan belirlenir. Örneğin kırmızı ve siyah renkleri kullanmadan başlık sayfası düzeni yapılmasını istemek yanlış olur.

Buna karşılık, çalışanın iyi bildiği bir şablonu kullanarak çeşitli düzen seçenekleri üretme görevi daha doğru olacaktır.

Mentorluk, personel yetiştirme yöntemi olarak, “değil” zerresi olmaksızın olumlu ifadelere dayanmalıdır. Bilinçaltı tarafından algılanmadığı kanıtlanmıştır, bu nedenle tam olarak kaçınmak istediğiniz sonucu (kırmızı ve siyah bir düzen) alma konusunda ciddi bir risk vardır.

İyi bir mentor, stajyere ne yapmaması gerektiğini söylemek yerine, stajyere doğru ve net rotayı verir.

“Ölçülebilir hedef” kavramı ne anlama geliyor?

Doğru belirlenmiş bir hedefin özelliği, niceliksel veya niteliksel ölçüm olanağıdır. Bunu yapmak için çeşitli parametreler ve ölçümler kullanırlar: parçalar, sayfalar, yüzdeler, ruble, metre.

Yanlış formüle edilmiş bir göreve bir örnek, özü ordu sancağının son cümlesinde yer alan ünlü şakadır: "Buradan şafağa kadar kazın."

Yeterli bir hedef, her gün on soğuk arama yapmak veya üç kişiyle pazarlık yapmak olacaktır.

Hedefe ulaşılabilirlik: gerçekten önemli mi?

Öğrencilerin kendi güçlü yönlerine ve yeterliliklerine güven duymalarını sağlamak, bir mentorun gerçekleştirdiği işlevlerden biridir. Mentorluk, deneyimli çalışanların yeni gelenlerin pahasına kendilerini göstermelerinin bir yolu olmamalıdır.

Bu nedenle iyi bir yönetici, stajyerine bir görev verirken işin karmaşıklığını öğrencinin yetenekleriyle karşılaştırır. Şans ya da mucizeler için umuda yer yok

Yeterli bir hedef belirlemenin özelliği, stajyeri daha sonraki faaliyetler için motive etmesi ve dolayısıyla alıştığından daha zor olmasıdır. Aynı zamanda aşırı karmaşıklık, kendine güveni olmayan öğrencileri korkutur.

Karmaşık ile basit arasındaki "altın ortalamaya" giren hedeflerin en iyi tanımı "zor ama ulaşılabilir" ifadesidir. Zamanla, stajyer için hedeflerin karmaşıklık düzeyi artacaktır çünkü yeni bilgiler edinir ve bunları uygulayabilmesi gerekir.

Bir görevi tamamlamak için son tarihi belirleme

Hedefleri belirlerken belirsiz formülasyon, bir görevin başarısız olmasına veya tatmin edici olmayan bir şekilde tamamlanmasına neden olan ana faktörlerden biridir.

Yeni çalışmanın her şeyden önce bir son teslim tarihi ve ayrıca ara sonuçların teslimi veya doğrulanması için bir zamanı olması gerekir.

Teslimat için yaklaşık bir son tarih belirlemek, örneğin "ay sonuna kadar" veya "gelecek hafta" son derece profesyonellik dışıdır. Tasarımın 15 Eylül'e kadar tamamlanması görevi çok daha net ve spesifik görünüyor.

Hedefin önemi

Yeni bir iş, bir stajyer için ancak onun için ilginç olduğunda külfetli bir görev değil, zorlu bir görev haline gelir. Öğrenciyi motive etmesi gerektiğini bilen nitelikli bir mentor, hedefi, uygulayıcının kendisi için önemli hale gelecek şekilde formüle edecektir.

Mentorun tek başına stajyerlerden parasal teşvik veya ceza alma hakkı yoktur. Bu nedenle iyi bir yöneticinin sanatı, öğrencinin çalışma sürecine sıkı bir şekilde ve uzun süre ilgi göstermesidir.

Yanlış hedef belirleme örneği: "Bu düzeni yapmana ihtiyacım var." Öğrenci bu görevi neden yapması gerektiğini anlamıyor; içten içe direniyor.

Bu maketi yapma talebi tamamen zıt bir etkiye sahiptir ve iyi bir sonuç olması durumunda tüm ekip stajyerin erdemlerini öğrenecektir.

Mentorluk aracı olarak geri bildirim

Eğitim sürecinde eğitmenin rolü sadece mekanik olarak gerekli bilgiyi kursiyere aktarmak değil, aynı zamanda onun doğru ve tam özümsenmesini de kontrol etmektir.

Bir yönetici geri bildirim yöntemlerini kullanarak öğrencinin algı düzeyini, hatalarını, eksikliklerini ve kavram yanılgılarını analiz edebilir. Bir emek fonksiyonunun performansının düzeltilmesi, tartışma ve doğru yönde hassas yönlendirme, yani yapıcı eleştiri yoluyla gerçekleştirilir.

Herhangi bir yorum aşağıdaki gibi yapılandırılmalıdır:

1. Mentor, tartışma konusu olan durumu (görev, proje, ekip içi davranış, kurumsal etiğe uyum) anlatır.
2. Daha sonra buna ve sonuçlarına karşı tavrını ifade eder.
3. Yönetici, öğrencinin aynı (benzer) koşullardaki eylemlerinin gelecekteki sonuçlarına ilişkin dileklerini dile getirir. Ayrıca maksimum iş akışı verimliliğine ulaşmak için daha basit bir davranış önerebilir.

Her durumda, mentorun çalışanları uyarlamaya yönelik davranışı inceliğe, sabra ve diplomasiye dayanmalıdır.

Rusya'da imalat yeniden ayağa kalkmaya hazırlanıyor, ancak çoğu sektörde uzman nesiller zincirinde devasa bir boşluk var. Bugün bu sorunun Kurumsal Mentorluk Sistemi olmadan çözülemeyeceği açıktır. Üstelik mentorluğu modern bir iş süreci olarak ele almak gerekiyor. Sovyet modelini öylece alıp kopyalayamazsınız, çünkü işletmeye "babanız gibi yapın" ilkesine göre deneyim aktarma yöntemlerinin uygun olmadığı bilgili ve oldukça hırslı gençler gelir.

Doktor kime talimat verdi?

Öncelikle Kurumsal Mentorluk Sisteminin (CMS) makul bir yönetim kararı olduğu bir organizasyon için kriterlerin ana hatlarını çizelim.

Öncelikle bu ilmi, imalat veya araştırma ve üretim işletmesi– Yıllar boyunca deneyimin biriktiği ve bir kişinin ayrılmasının tüm iş sürecinde önemli bir boşluk yaratabileceği faaliyet alanları. İkincisi, bu "yaşlı" takımlar Stratejik öneme sahip bilgi ve deneyime sahip çalışanların kritik yaş sınırına ulaştığı ve vardiyalarının hazırlanmasının gerekli olduğu bir çalışmadır. Üçüncü, Büyüyen yapılar. Bir usta için 5-10 genç uzman olduğunda ve fiziksel olarak deneyimi her bireye aktaracak zamanı olmadığında ve eğitim yöneticisi her zaman "acemi"ye bir ustanın çalışmasıyla ilgili belirli noktaları öğretemediğinde. özel departman.

Tüm bu durumlarda ihtiyacımız var Nakıl hocaları – genç meslektaşlarını üretim faaliyetlerine, kurum kültürüne ve mesleki gelişime uyarlamak için bireysel olarak çalışma yetkisine sahip saygın, yüksek nitelikli çalışanlar. Ayrıca “mentorların” şirket yetkilileri arasından bir takım kriterlere göre özel olarak seçilmesi, eğitilmesi ve motive edilmesi gerekmektedir.

Elbette farklı organizasyonlarda deneyim aktarma süreci kendine has özelliklerle karakterize edilir. Ancak mevcut tarihsel aşamada her yerde sistemsel olmak zorundadır. Bu, bir mentorlar enstitüsü oluşturmanın yanı sıra, İK yöneticisinin bir mentorlar enstitüsü geliştirmesi ve uygulaması gerektiği anlamına gelir.

1) sistem seçim ve mentorların motivasyonu

2) sistem planlama"yeni başlayanlar" uyarlamaları

3) sistem sonuçları izleme mentorluk programları

Mentorluk sisteminin iş sürecini açıklamaya yönelik model

Mentorların temel yeterlilikleri

Her “yaşlı” etkili bir “akıl hocası” olma yeteneğine sahip değildir. Derin mesleki bilgi, kapsamlı pratik deneyim, genel olarak tanınan kişisel üretim başarıları, şirketteki önemli (beş yıldan fazla) toplam iş deneyimi - bunların hepsi mentorluk alanında bir uzmanın başarısı için gerekli, ancak yeterli koşullar değil. Çok spesifik spesifik yeterliliklere sahip olması gerekir. Bunları listeleyeceğim.

• Kurumsal ruh. Kişi, çalışmalarında kuruluşun stratejik önceliklerinden hareket eder ve departmanın ve bir bütün olarak şirketin çıkarları arasında makul bir denge bulur. Şirkete karşı anlamlı yükümlülükler üstlenir, hesaplamalara ve gerçeklere dayanarak kendi yeteneklerini yönetime açıkça gerekçelendirir. Eylemleriyle şirketin çalışanlar, ortaklar ve hükümet yetkilileri arasındaki itibarını güçlendirir.
• Öğretme yeteneği. Mevcut iş deneyimini yapılandırabilir ve genç bir uzmana aktarabilir. Mentinin çalışmasının sonuçlarına ilişkin gerekli bilgi ve yorumları açık ve tutarlı bir şekilde sunar. Yeterli ve etkili öğretim yöntemlerini seçer. Yapıcı geri bildirim sağlar.
• Sorumluluk.Öğrencinin başarısıyla ilgilenir, eğitim sırasında ortaya çıkan sorunların çözümünde kişisel sorumluluk alır. Aktif olarak öğrenen becerilerini geliştirmenin yollarını arar. Ona gerekli yardımı sağlar, yeteneklerini harekete geçiren görevler sunar, çalışır. Yeni deneyimler kazanmasını ve fikir alışverişinde bulunmasını teşvik eder.
• Başkalarını motive etme yeteneği. Öğrenciye işe karşı olumlu bir tutum geliştirme konusunda ilham verir ve hedefe başarılı bir şekilde ulaşılmasına katkıda bulunur. Öğrenciyi motive eden faktörleri açıkça bulur ve bunları ustalıkla kullanır.
• Etkilemek.İletişim ortaklarından güven kazandı. Başkalarını etkilemek için gerekli becerilere ve kişisel niteliklere sahiptir. Konuşmacının özelliklerine göre etkileşim tarzını uyarlar. Belirlenen iletişim hedefine ulaşır.

Mentorlar için değerli adayları belirledikten sonra yapılacak ilk şey, yeniden çerçeveleme becerisini göstermek*, yani onlara şirkette yeni bir statü kazanmanın olası faydalarını göstermektir. Hem maddi hem de maddi olmayan motivasyondan bahsediyoruz. Bununla birlikte, bir kişi mentor olarak atanmasını yalnızca gurur verici bir "şeref madalyası" veya maaş artışı olarak algılarsa, büyük olasılıkla, yeni faaliyeti, sanki ek yükten memnun değilmiş gibi etkisiz olacaktır. Mentor, bilgi ve deneyimini içtenlikle aktarmayı istemeli ve aynı zamanda sorumluluğunu anlamalıdır.

* yeniden çerçeveleme–nörolinguistik programlama (NLP) kavramı, kişiliğin belirli bir kısmıyla temas kurarak bir davranışı üreten ve diğerini engelleyen özel bir davranış modelini ifade eder. Böyle bir temas kurulduktan sonra, olumsuz bir algının kasıtlı olarak olumlu veya en azından kabul edilebilir bir algıyla değiştirilmesi mümkün hale gelir.

Yeniden çerçeveleme teknolojisi yirminci yüzyılın 80'lerinde R. Bandler ve J. Grinder tarafından geliştirildi. Yazarlar aşağıdaki ilkelere güvenmişlerdir: 1) bir seçeneğe sahip olmak, bir seçeneğe sahip olmamaktan daha iyidir; 2) bilinçaltı bir seçim de var; 3) insanlar değişmek için gerekli kaynaklara sahiptir; tek görev, belirli durumlarda uygun kaynaklara hakim olmalarına yardımcı olmaktır; 4) bazı koşullar altında herhangi bir davranış parçasının olumlu bir işlevi vardır; 5) insanların davranışlarını "ikincil faydalarını" hesaba katmadan değiştirmek anlamsız ve sorumsuzdur; 6) Bir kişinin sunduğu davranışsal stereotip, belirli bir durumda kendisine sunulan en başarılı tepkidir. Yeniden çerçevelemenin yardımıyla, belirli bir davranışın ikincil faydasının ne olduğunu bulmak ve bu davranış alanında değişiklik yaratma sürecinin ayrılmaz bir parçası olarak onunla ilgilenmek mümkün hale gelir. Yeniden Çerçeveleme, bir dereceye kadar her olayda olumlu bir anlam bulmayı sağlar.

SPV'yi uygulama mekaniği

Mentorluk sisteminin tamamen bir İK girişimi olarak statüsü, özellikle İK'dan modern İK yönetimi biçimlerine geçişin yeni olduğu kuruluşlarda çok az fayda sağlar. Projeye dahil olmak ve şirketteki en etkili yöneticilerden aktif destek almak gerekiyor. İşletmelerin seçkin çalışanları, başmühendisleri böyle insanlar olabiliyor. Yönetim sadece fikri onaylamakla kalmamalı, aynı zamanda planlanan harcamaları da onaylamalıdır. Mentorluk sisteminin uygulanmasına ilişkin özel bir konferans, sonunda tüm i'lerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Ortak tartışmanın sonucu Mentorluk Yönetmeliği olmalıdır. Bu belge, mentorların seçilmesi ve eğitilmesi prosedürünü, çalışmalarını organize etme prosedürünü, ayrıca sorumluluklarını, haklarını, maddi ve maddi olmayan motivasyon sistemini ve diğer önemli noktaları oluşturmalıdır.

Kuşkusuz, potansiyel olarak başarılı “mentorlerin” belirlenmesinde yardım yapısal birimlerin (bölümlerin) başkanları tarafından sağlanmalıdır. Ancak mentorların eğitiminin ve çalışmalarının kontrolünün personel servisine emanet edilmesi tavsiye edilir. İK uzmanlarının sürecin metodolojik desteğini üstlenmeleri ve mentorlar için gerekli eğitimin verilmesi sorununu çözmeleri mantıklı olacaktır.

Adaptasyon faaliyetinin kendisini organize etme prosedürü aşağıdaki gibidir. Seçim kriterlerine göre atanan bir mentora ikiden fazla genç uzman veya yeni çalışan atanamaz. Bir mentorun atanması, “yeni gelenlerin” işe alındığı tarihten itibaren bir ay içinde talimatla resmileştirilir. Hem "akıl hocasının" hem de koğuşlarının bu düzene aşina olması gerekir. Daha sonra 15 iş günü içinde ortaklaşa geliştiriyorlar Bireysel Gelişim Planı(IPR) bir takvim yılı için. İK departmanı koordine eder ve bölüm yöneticisi fikri mülkiyet haklarını onaylar. Mentor, yeni çalışanın ve genç uzmanın fikri mülkiyet haklarının uygulanmasından, planın zamanında sunulmasından ve yapılan iş hakkında rapor verilmesinden sorumludur.

Şablon “Bireysel gelişim planı”

Süreçteki tüm katılımcıların ve aslında şirketin tüm çalışanlarının mentorluğun özünü ve her şeyden önce resmi olarak yetkili bir “öğretmen”in sorumluluklarını ve haklarını anlaması gerekir.

Mentorun sorumlulukları ve hakları

Bir mentorun yeni bir çalışanla veya genç bir uzmanla çalışmasının özü nedir? Bu kısaca yedi noktada açıklanabilir.

1. Kurum kültürünü tanıtın, gelenekleri, iş kurallarını ve görev dışı iletişimi, davranış standartlarını aktarın.

2. Yeni bir çalışanın veya genç bir uzmanın mesleki eğitimindeki sorunlu alanları belirleyin, eğitimde öncelikli alanları önerin.

3. Menti için bireysel gelişim planının oluşturulmasında rol almak, deneme süresi veya staj süresince teorik ve pratik yardım sağlamak.

4. Şirketteki yerleşik uygulamalara uygun olarak “yeni gelen”i teşvik edecek önerilerde bulunun.

6. Mentorluk döneminin sonunda, yeni bir çalışan veya genç uzman için hazırlık derecesini yansıtan sözlü bir referans sunun - mesleki becerilerin varlığı, pratik sorunları çözme yeteneği, inisiyatif, yenilikçilik, iletişimsel yeterlilik, liderlik - İK departmanına (bu belgeye dayanarak, şirketin çıkarları doğrultusunda uzmanın daha fazla rotasyonu konusunda bir karar verilmelidir).

7. Küratöryel çalışmanın edindiği pratik deneyimi meslektaşlarınıza aktarın.

Aynı zamanda, mentor, belirlenmiş çalışma disiplini kurallarının koğuş tarafından ihlal edilmesi veya bunlara uyulmaması durumunda, belirlenen sürenin bitiminden önce görevinden ayrılma hakkına sahip olmalıdır. bireysel çalışma planı (YPRES). Elbette, kararının gerekçesini İK departmanına sunması gerekiyor. (Böyle genç bir uzmanla çalışmaya devam etmenin tavsiye edilip edilmeyeceğine ilişkin nihai karar, personel memuru tarafından verilir.) Elbette, süpervizörün mentorluğun sonlandırılmasını başlatma hakkı vardır ve eğer fikri mülkiyet hakları planlanandan önce tamamlanırsa, "Öğrencinin" iş görevlerini yüksek kalitede ve zamanında yerine getirmesi, makul inisiyatifin ortaya çıkması, bir takımda çalışabilme yeteneği vb.

Peki mentorun üstlendiği ek sorumluluklar karşılığında tazminat alma hakkı ne olacak? Tabii bunu da unutmamız mümkün değil. İK departmanı, iç (yerel) düzenlemelere uygun olarak mentorluk için onaylanan miktarda ek bir ödeme belirler. Bu giderler şirketin ilgili bütçe kalemlerinde yer almaktadır.

Personel Departmanı Aşağıdaki durumlarda başka bir mentorun atanmasını başlatır:

• bir mentorun uzun süreli yokluğu (örneğin,
• hastalık);
• mentorun pozisyonunda veya çalışma bölgesinde değişiklik;
• “acemi” koğuşunun konumundaki değişiklikler;
• bir mentorun şirketten çıkarılması;
• mentorun “yeni gelen” ile çalışmayı reddetmesi;
• “acemi”nin atanan mentorla çalışmayı reddetmesi.

Bireysel Gelişim Planı

Çalışanın işe alım süreci bir ağacın yetiştirilmesine benzetilebilir. Bir bitkinin bir ortamdan diğerine nakledildiğinde hızlı bir şekilde kök salması ve meyve vermesi için gerekli koşulları - yeterli ışık, nem, verimli toprak - oluşturmak gerekir. Bu nedenle, yeni bir kişinin şirkette hızlı bir şekilde "kök salması" ve yeni kurum kültürüne alışması için, aynı zamanda psikofizyolojik olan çevreye de dikkat etmeniz gerekir. Bir uzmanın bir kuruluşa uyum süreci ne kadar başarılı olursa, ekibin normları ve değerleri ne kadar çok olursa veya normları ve değerleri haline gelirse, ekipteki sosyal rolünü o kadar hızlı öğrenir. Yeni bir çalışanın "alışmasına" yardımcı olmak, yeni entelektüel ve psikolojik yüklere, işin monotonluğuna, nispeten yeni bir topluma uyum sağlamaya yardımcı olmanın yanı sıra işyerinin ve departmanının genel organizasyon yapısındaki durumunu anlamaya yardımcı olmak anlamına gelir. şirket. Ayrıca kendisine bazı mesleki bilgi ve becerilerin yanı sıra iletişim becerilerinin de aktarılması gerekebilir. Yeni işe alınan çalışanlar için bireysel gelişim planları oluşturulurken tüm bunlar dikkate alınır. Genel olarak adaptasyon faaliyetleri “yeni gelenin” görev tanımlarına ve kariyer beklentilerine uygun olarak planlanmaktadır.

Yeni bir çalışan veya genç bir uzman için bireysel gelişim planı, bir yıla kadar bir süre için hazırlanır ve grup ve bireysel faaliyetleri içermelidir. Gruptakiler arasında şirketin yıllık planları doğrultusunda gerçekleştirilenler de yer alıyor. Bu, faaliyet alanındaki mesleki eğitim sistemindeki eğitimleri ve iş oyunlarına katılımı, eğitimleri, kurs ve seminerlerdeki eğitimleri içerir. Bireysel liste şunları içerir: şirketin faaliyetleri ve yapısı hakkında genel bilgiler; “acemi” nin çalışmasıyla doğrudan ilgili bölümler ve bölümlerle tanışma; işyerine aşinalık, iş tanımı, kuruluşta yürürlükte olan düzenlemeler; iş başında eğitim, pratik deneyim kazanma; düzenlemelerin, standartların vb. bağımsız olarak incelenmesi.

Fikri mülkiyet haklarının yürütülmesi

Bölüm yöneticisi, bireysel gelişim planına dayanarak İK departmanıyla birlikte yeni bir çalışan veya genç uzman için bir staj programı hazırlar. Üç ayda bir, mentor menti ile çalışmasının sonuçlarını ve mesleki gelişimdeki başarılarını tartışır ve fikri mülkiyet haklarına uygun notlar alır. Bir yıllık staj programının sonuçlarına göre, önerileri dikkate alarak, “öğretmen” ve “öğrenci” önümüzdeki iki yıldaki kariyer olanaklarını gösteren bir sonraki bireysel planı geliştirir.

Yapılan çalışmalara ilişkin yazılı raporlar yıllık olarak ve gerektiğinde daha sık olarak hazırlanmaktadır. Mentor raporu, yeni bir çalışanın veya genç uzmanın birlikte çalıştıkları süre boyunca elde ettikleri başarılar hakkında temel bilgileri içerir. Denetlenen kişinin hazırlık derecesini, gösterdiği yetenekleri ve mesleki becerilerine uygun olarak “yatay” ve “dikey” hareketi için tavsiyeleri ve teşvik tekliflerini yansıtan bir özellik gereklidir.

"Yeni gelen" raporu, bireysel gelişim planının uygulanmasıyla yıllar içinde elde edilen başarılar hakkında temel bilgilerin yanı sıra, mentorun çalışmaları hakkında "mentorun" görevlerini ne ölçüde yerine getirdiğini yansıtan bir görüş içerir. Çalışanı, şirkette bir mentorluk sistemi geliştirmeye yönelik öneriler içeren bir öğe eklemeye davet etmek önemlidir.

Raporlar İK departmanına gönderilir . Personel yetkilisi, yaptığı analizin sonuçlarına göre kıdemli bir meslektaşının rehberliğinde çalışanın çalışma süresinin sona erdirilmesine veya uzatılmasına karar verir ve daha da geliştirilmesi konusunda tavsiyelerde bulunur. Mentorluğun sona ermesi durumunda mentor, kuruma gelen bir sonraki uzmana atanır.

Durum genç uzman 33 yaşın altındaki bir üniversite, teknik okul veya meslek yüksekokulundan tam zamanlı mezun olan, diplomada belirtilen uzmanlık alanında istihdam için rekabetçi seçim sistemini geçen ve üç yıldan fazla çalışmamış olan bir kişi tarafından alınır. işe giriş tarihinden itibaren.

Makaleyi beğendin mi? Bunu başkalarına anlat

Temas halinde

"Koçluk" terimi ilk kez 90'lı yılların başında John Whitmore tarafından iş sözlüğüne kazandırılmıştır; kelimenin tam anlamıyla Rusça'ya "talimat vermek, hazırlamak, eğitmek" olarak çevrilmiştir, ancak daha geniş bir anlayışa sahiptir.

Koçluk yöntemi davranışsal geri bildirime dayanır, mentorluktan temel farkı budur. Koçun görevi, koçluk yapılan kişiye doğrudan bilgi aktarmak ve belirli bir beceri listesi geliştirmek değil, kendi kendine öğrenme ve kendini geliştirme süreçlerini harekete geçirmektir. Bu, durumların veya sorunların ortak analizi sırasında sürekli geri bildirim sağlanmasıyla gerçekleşir.

Koçluğun etkinliğinin, belirli bir durumun veya sorunun "içinde" olan bir kişinin, ona dışarıdan, başka bir kişinin gözünden bakma fırsatı bulması durumunda, yabancılaştırma etkisinin kullanılmasıyla elde edildiğini söyleyebiliriz - Koç. Yöntemin yetenekleri nedeniyle koçluk, disiplinlerarası ve kişilerarası nitelikteki karmaşık sorunlara çözüm bulmanızı sağlar, bu nedenle orta ve üst düzey yönetimle çalışırken en etkilidir.

Mentorluk

Koçluk ve öğretimin özelliklerini birleştirir. Öğretmen öğretir ve koç etkili geri bildirim sağlar. Bu iki süreç birlikte öğrencinin hem mesleki hem de kişisel gelişimine katkı sağlar. Mentorluk, kişinin temel değerlerini ve inançlarını belirlemek ve geliştirmek için kullanılabilir. Böylece mentorların yardımıyla iç motivasyon sistemini ve insan davranış modelini ayarlamak mümkündür. Organizasyon içerisinde mentorluk, mentorluk yapan mentorlar olarak görülmektedir. Yani, mentorlar aynı mentorlardır, ancak daha üst düzeydedirler.

Mentorluk

Bu, pratikliği vurgulayan bir iş başında eğitim şeklidir. Mentorluk sürecinde kuruluşun daha deneyimli ve nitelikli bir çalışanı, mentisine (mentee, stajyer) mesleki görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için gerekli bilgi ve becerileri aktarır. Başka bir deyişle mentorluk, kişinin uygulamalı mesleki yeterliliklerini geliştirmeyi amaçlar ve koçluğun aksine, hat düzeyindeki uzmanlara hitap eder.

Personelin iş başında eğitimi, kurumsal personel gelişim sisteminin önemli bir parçasıdır. Günümüzün en etkili yöntemlerinden biri olması, zaman içinde test edilmiş ve nesiller boyu kanıtlanmış olması nedeniyle özel ilgiyi hak etmektedir. Mentorluğu yeni çalışanların adaptasyonuna yönelik bir prosedür olarak anlamak yanlıştır. Mentorluk, dar ve tamamen profesyonel bir görev yelpazesinin çözülmesini içerirken, adaptasyon, kurumsal ilişkiler sistemine dahil olmayı gerektirir. Adaptasyon süresi ile mentörlük arasında da dolaylı bir ilişki vardır. Gerekli becerileri geliştirme sürecinin bir veya iki hafta sürebileceği faaliyet alanlarını kolayca hayal edebiliriz, ancak uzun süre veya hatta kalıcı olarak çalışılabilecek başka faaliyet alanları da vardır.

İdeal olarak mentorluk sürekli olmalı ve çalışanların sürekli gelişimini sağlamalıdır.

Ancak burada iki sınırlama var.

Birincisi: Bir mentorun bilgi ve becerileri sınırsız değildir; er ya da geç öğrenci, mentorunu “aşabilir”. Bu durumda mentorluk süreci pratik anlamını yitirmektedir. Sürecin sürekliliğini sağlamak için, eğer faaliyet alanının özellikleri (örneğin ileri teknoloji sektörü) gerektiriyorsa, mentorun, gerek dış eğitim yoluyla gerekse kendi kendine eğitim yoluyla, mentiden her zaman bir adım önde olması gerekir. - Menti ile yoğun bir bilgi alışverişi sırasında gelişme.

İkinci sınırlama da burada yatıyor: bu durumda mentorluk artık sadece pratik becerileri geliştirme süreci değil, aynı zamanda "bilgi yönetimi" olarak adlandırılan yönetime temelde farklı bir yaklaşım gerektiren bir bilgi sisteminin bir bileşenidir. Mentor, yönetici ile çalışan arasındaki bilgi akışına entegre edilerek dikey ve yatay bilgi alışverişinin ve aktarılan bilgi, beceri ve teknolojilerin yönetiminin etkin olmasını sağlar.

Küresel anlayışta mentorluğu kendi kendine öğrenen organizasyon kavramının temel unsurlarından biri olarak algılamak mantıklıdır.

Esnek, pratik ve uygun maliyetli mentorluk, her büyüklükteki şirkette, her sektörde ve organizasyonel gelişimin herhangi bir aşamasında eşit derecede işe yarayabilir. Kullanımı özellikle aşağıdaki durumlarda etkilidir:

• çok sayıda yeni çalışanın hızlı eğitiminin gerekli olduğu yüksek personel değişimi;
• Yüksek derecede mesleki risk içeren faaliyet alanlarında, bir pozisyona tam olarak girmek ve mesleki hataları en aza indirmek için gerekli becerilerin geliştirilmesi için zaman gerektiğinde;
• başarısı, yalnızca belirli bir faaliyet alanında veya hatta ayrı bir işletmede bulunan, hat düzeyindeki çalışanlar arasında bir dizi benzersiz becerinin varlığına bağlı olan bazı yeni başlayan ve aktif olarak gelişen projelerde (burada yapmak gerekir) Kuruluşun, mentorluk işini yapmaya hazır ve yetenekli, uzman düzeyde yeterlilik becerisine sahip, eğitim gören kişi sayısı 2-3'ten fazla olmayan bir ustaya sahip olması gerektiği çekincesi);
• Teknolojik ve teknik platformların bilgi sisteminin güncellenmesinden daha hızlı geliştiği ve değiştiği faaliyet alanlarında ve işletmelerde.

Mesleği gereği akıl hocası

İyi yapılandırılmış ve düzgün işleyen bir mentorluk sistemi, bir kuruluşun aşağıdaki etkileri elde etmesine olanak tanır:

• Planlanan işgücü verimliliği seviyesine ulaşmak ve kurumsal standartlara uyumu sağlamak için gereken sürenin azaltılması;
• mentorun kendisi de dahil olmak üzere mentorluk sistemine dahil olan istisnasız tüm çalışanların mesleki düzeyinin ve becerilerinin arttırılması;
• Motivasyonun mesleki bileşenini güçlendirerek ve mesleki statüyü iyileştirmek için ek fırsatlar sağlayarak personel değişimini azaltmak;
• kilit, en deneyimli çalışanların, bilgi taşıyıcılarının, becerilerin ve kurumsal değerler sisteminin mesleki tükenmişlik riskinin azaltılması;
• deneyimli çalışanlara hem yatay hem de dikey kariyer gelişimi fırsatları sağlamak;
• personel eğitim sisteminin ekonomik verimliliğinin arttırılması;
• takım ruhunu güçlendirmek, şirket çalışanlarının değer sistemine bağlılığını arttırmak.

Mentorluğun asıl zorluğu mentorun ikili rolünde yatmaktadır. Resmi statüsü resmi olarak kuruluşun hiyerarşisinde yer alan yönetim personeli için geçerli değildir. Aynı zamanda takımdaki mesleki statüsü ve otoritesi de koğuşununkinden a priori daha yüksektir.

Mentor, mentiye aktarılması gereken bilgi ve becerilerin yanı sıra gerekli yetkinliklere sahip herhangi bir şirket çalışanının oynayabileceği bir roldür. Mentor rolünü tam olarak kimin üstleneceği, görevlerin özelliklerine bağlıdır. Bu, çalışanın doğrudan amiri, bir meslektaşı, bir İK çalışanı, şirket çalışanları arasından özel olarak eğitilmiş bir akıl hocası veya dışarıdan davet edilen bir uzman olabilir.

Her yöntemin kendi artıları ve eksileri vardır, bu nedenle, görevlerin kapsamını bir veya başka bir yöntemi kullanma olasılıkları ve riskleriyle açıkça ilişkilendirerek seçimlerine dikkatle yaklaşılmalıdır.

Ara bağlantı sistemi

Mentorun çalışmasının etkinliği kendisi, mentisi, diğer çalışanları ve yöneticileri arasındaki ilişkiler sisteminin ne kadar iyi kurulduğuyla doğrudan ilgilidir. Hem gerçeklik algısında hem de çözüm gerektiren durumlardaki davranışlarında ortak bir vizyon oluşturmalıdırlar. Ancak bu durumda aktarılan bilgi ve beceriler pratik bir uygulamaya sahip olacaktır.

Her iki tarafın da onları birlikte hareket etmeye teşvik eden bir güdüler sistemine sahip olması durumunda ortak bir durum vizyonuna ulaşılır, örneğin:

Mentor rolüne aday bir adayın üç temel yeterliliğe sahip olması gerekir:

• aktarılabilir mesleki becerilere ilişkin uzman bilgisi (teknik, manuel, vb.);
• mükemmel iletişim becerileri - insanlarla ortak bir dil bulma, dikey ve yatay bağlantılar kurma yeteneği;
• iyi idari beceriler - görevleri formüle etme ve belirleme, işin uygulanmasını organize etme ve izleme, sonuçları analiz etme ve ayarlamalar yapma yeteneği.

Kendi kendine öğrenen organizasyon kavramının olası uygulaması ve mentorun rolünün daha kapsamlı anlaşılması bağlamında iki yeterlilik daha eklenebilir:

• mentorun mentorluk çalışmalarından yeni bilgi, beceri ve deneyim elde etmesine olanak tanıyan kendi kendine öğrenme; Menti, üzerine yalnızca yeni bir metin yazabileceğiniz boş bir kağıt sayfası olarak algılanmamalıdır; her kişi, bir bütün olarak organizasyon ve özellikle mentor için yararlı olabilecek belirli deneyim ve bilgilerin taşıyıcısıdır; zamanında fark edilip doğru şekilde kullanılabilmesi gerekir;
• bilgiyle çalışma yeteneği; Mentorun çalışması sırasında biriktirdiği tüm bilgilerin kendisi tarafından analiz edilmesi ve doğru şekilde yorumlanması gerekir.

En uygun aday

Bu rol için ideal adayı tanımlayan ayrıntılı bir mentor pozisyonu profilinin derlenmesi, daha sonra adayların seçiminde bir ölçüt görevi görecek resmileştirilmiş kriterler sisteminin geliştirilmesini gerektirir. Yukarıda belirtilen yetkinliklerden farklı olarak bunlar her kuruluşa özel olabilir.

Mentorluk sistemi oluştururken bunun herhangi bir iş süreciyle aynı prensiplere tabi olan sistematik bir faaliyet türü olduğunu unutmamalısınız. Yalnızca girdideki tasarım görevi ile çıktıdaki sonuç arasında geri bildirim varsa en etkili şekilde çalışır. Başka bir deyişle, maksimum etkiyi elde etmek için sürecin tüm aşamalarının Deming kalite döngüsüne karşılık gelen kapalı bir döngü oluşturması gerekir.

Kendi kendini geliştiren bir organizasyondan bahsediyorsak, bu koşulun yerine getirilmesi gereklidir, çünkü sistemin kapalı bir halkada hareket etmesini değil, spiral şeklinde gelişmesini sağlayan şey, sonuçların ve sistemin ayarlanmasına yönelik eylemlerin analizidir.

Görünür basitliğine rağmen mentorluk sistemi çok faktörlü bir süreçtir. Hazırlık ve uygulama sırasında hatalar yapılırsa yeterince etkili olmayabilir ve beklenen sonuçları getirmeyebilir.

Yöntem tutarsızlığı. Bir eğitim yöntemi olarak mentorluk, örneğin yaratıcı faaliyetler alanında belirli bir kuruluşa veya belirli bir çalışana uygun değildir.

Mentorluğun yanlış amaç ve hedefleri . Her süreç gibi mentorluğun da spesifik, ulaşılabilir ve ölçülebilir amaç ve hedefleri olmalıdır, aksi takdirde yıkıcı bir işleve sahip olacak ve tüm katılımcılarda duygusal “tükenmişlik” sendromunun hızla gelişmesine katkıda bulunacaktır.

Organizasyonel ve metodolojik hatalar

Doğal olarak mentorluk sistemi geliştirirken oluşabilecek metodolojik hataları öne çıkarabiliriz:

· yanlış oluşturulmuş bir mentor havuzu (yanlış bir mentor seçim kriterleri sistemi, yeterlilik gereklilikleri, seçim prosedürünün kendisindeki hatalar);

· mentorlar arasında gerekli eğitimin eksikliği;

· mentorluk sisteminin yanlış uygulanması (sistemin yanlış konumlandırılması, çalışanların görevleri anlamaması, olumlu algı ve ortak vizyon eksikliği, değişime direnç);

· mentorun yanlış konumlandırılması (mentor ile öğrenci arasında “üst-ast” formatında bir ilişki olmamalıdır, yalnızca eşitlik ve sonuca yönelik karşılıklı çıkar ilkelerine dayalı ilişkiler olmalıdır);

· mentorların yanlış motivasyonu (mentorların nasıl ve hangi biçimde motive edileceği ve bunun yapılmaya değer olup olmadığı konusunda fikir birliği yoktur; açıkçası bu konu, motivasyonun kurumsal ilkeleri dikkate alınarak hazırlık aşamasında dikkatle ele alınmalıdır) .

Mentorluk sürecindeki hatalar, mentorların uygunsuz eğitimi ve motivasyonunun, açık bir planın, düzenlemelerin ve standartların eksikliğinin yanı sıra aşağıdakilerin bir sonucu olabilir:

· mentor ve menti arasında geri bildirim eksikliği;

· Pratik becerilerle desteklenmeyen “öğretme” teorisi;

· “benim yaptığımı yap” (mentor sizi, şu veya bu eylemin neden şu şekilde değil de başka şekilde yapılması gerektiğini açıklamadan eylemlerinizi basitçe kopyalamaya zorlar; bu durumda, şablonun ötesine geçen herhangi bir acil durum, ana sürecin başarısızlığı);

· mentorun mesleki tükenmişliği;

· Mentinin kaderine ve mentorluk alanındaki çalışmalarının sonuçlarına, görevlerin resmi olarak yerine getirilmesine ilgi eksikliği;

· Temel üretim sorumluluklarına zarar verecek şekilde mentorluk faaliyetlerine aşırı geçiş.

Son aşama hataları

· yürütülen çalışmanın sonuçlarının analizine ilişkin kriterlerin yanlışlığı veya eksikliği;

· düzensizlik veya tam kontrol eksikliği;

· önemli proje parametrelerini ayarlama fırsatı yoktur.

Yaygın hatalar

En tipik ve yaygın hatalar şunlardır:

• mentorun mentisinin çalışmak zorunda olduğu koşullardan rahatsızlık derecesinin küçümsenmesi. Öğrenciye karşı güven dolu bir ortam ve özenli bir tutum yaratılarak bu hatanın önüne geçilebilir;
• Öğrenciye kendi fikrini empoze etmek. Önce kendi değer yargılarınızı ifade etmeden, belirli bir eylemin sonuçlarını değerlendirmeye ilişkin sorular sorarak hatalardan kaçınabilirsiniz. Yani, durumun analizi geri bildirimle başlamalıdır, kişinin kendi fikrini ifade etmesiyle değil;
• Mentiyi çok çeşitli konularda yorum ve önerilerle aşırı doldurmak. Eğer koğuşu çok sayıda heterojen bilgiyle aşırı yüklemeden, önemli konuları vurgulayıp bunlara odaklanırsanız hatalardan kaçınabilirsiniz;
• görevlerin belirlenmesine ve bunların uygulanmasının daha sonra izlenmesine yeterince dikkat edilmemesi. İki kurala uyarak hatalardan kaçınabilirsiniz. Menti için görevler S.M.A.R.T'ye göre formüle edilmelidir, yani bunlar (S) spesifik, (M) ölçülebilir, (A) ulaşılabilir, (R) ilgili veya faaliyetle ilgili, (T) net bir zaman çerçevesi ile olmalıdır. . Kontrol sistematik olmalı ve rastgele kontroller şeklinde yapılmamalıdır. Elde edilen sonuçlara göre koğuşla birlikte durumun analiz edilmesi ve gerekirse başlangıçtaki görevlerin değişen duruma göre ayarlanması gerekir.

Ben kazandım - sen kazandın

Bir şirkette mentorluk sistemini uygulamadan önce, artılarını ve eksilerini tartmanız, kuruluşun buna ne kadar ihtiyacı olduğunu, etkili olup olamayacağını ve kuruluşun bunu uygulayıp destekleyip desteklemediğini dikkatlice değerlendirmeniz gerekir. Bir organizasyonda mentorluk sisteminin oluşumunun şirket yönetimi tarafından aktif olarak desteklenmesi ve personel hizmetleri ve bölüm yönetiminin buna dahil olması ve proaktif bir pozisyon alması durumunda yukarıda açıklanan zorlukların çoğu önlenebilir.

Ve belki de başarının ana faktörlerinden biri “Ben kazandım, sen kazan” felsefesine dayanan paradigmadır. Öğrenci için küçük bir kişisel zafer, mentorun başarısı ve sonuçta tüm ekibin bir bütün olarak başarısıdır.

Bu yazımızda mentorluğun özünden bahsedeceğiz. Mentorların nasıl seçileceğini ve bir organizasyonda sistemin nasıl uygulanacağını formaliteden uzak bir şekilde anlatacağız.

Makaleden öğreneceksiniz:

Sistemi uygulamaya yardımcı olacak örnekleri ve malzemeleri indirin

Mentorluğun özü nedir?

Mentorluk sistemi, çalışanların hem işe alınırken hem de yeni bir pozisyona transfer edilirken adaptasyonu ve eğitimi için etkili bir modern yöntemdir. Mentorluk, işe alım sırasındaki stres düzeyini azaltır, iş sorumluluklarının gelişimini hızlandırır, ekibi ve kurumsal değerleri tanıma sürecini daha sorunsuz hale getirir.

Mentorluk yapmayı düşünüyorsanız şirketiniz oldukça gelişmiş demektir. Mentorluk, uygulanması zaman alan karmaşık bir sistemdir ancak yadsınamaz avantajları vardır: Başarılı uygulama, kuruluş çalışanlarının verimliliğini önemli ölçüde artıracaktır.

Mentorluk artık yenilikçi bir yaklaşım değil; personelin adaptasyonu ve eğitimi için kanıtlanmış ve etkili bir yöntem olarak kendini kanıtlamıştır. Antik dünyada bile ustalar, deneyim kazanabilmeleri ve pratik yoluyla zanaatlarında ustalaşabilmeleri için yardımcılar tutarlardı. Günümüzde pek çok şirket, özellikle de üretim yapan şirketler, yeni çalışanlar için mentorluğu kullanıyor. Mentorluğun tanıtılmasının amacı, yeni gelenleri üretim süreçleri, ekip kuralları, şirket kültürü.

Mentorluk, her bir unsurunun ortak bir amaç için diğer unsurlarla birlikte çalıştığı organize bir sistemdir. Hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı düzenli olarak izlenir. Bu amaçla aşağıdaki göstergeler ayırt edilir:

Organizasyonel mentorluk söz konusu olduğunda insanlar çoğunlukla kişiselleştirme ve eğitimden bahseder.

Deneyimli bir çalışanın ilgilendiği, onunla çalıştığı, onu anlattığı ve diğer meslektaşlarıyla tanıştırdığı yeni gelen, şirkete şükran duyuyor ve aynı şeyi geri ödemeye yönelik içsel bir istek duyuyor. Bu, işten çıkarmaların azaltılmasına ve işyerindeki atmosferin iyileştirilmesine yardımcı olur.

Hangi şirketlerin mentorluk sistemine ihtiyacı var?

Mentorluk sisteminin organizasyona olumlu etkisi

Mentorluk, personelin adaptasyon hızına, eğitim kalitesine, bağlılığına ve memnuniyetine olumlu etki yapmaktadır. Ancak mentorluk sistemini uygulamaya koymanın başka önemli sonuçları da var. Bu, mentorların şirket için hangi kurumsal değerlerin önemli olduğunu, çalışanların hangi işlevleri yerine getirdiğini, birbirleriyle nasıl iletişim kurduklarını, piyasaya hangi ürünleri piyasaya sürdüklerini kendi örnekleriyle gösterdikleri şirkette bir süreklilik atmosferidir.

Mentor maddi ve manevi olarak teşvik edilir. Örneğin yetenekli bir mentor, liderlik pozisyonları (personel rezervinde) için bir yarışmaya katılabilir.

Etkili bir mentorluk sistemi aynı zamanda aşağıdakilere de yardımcı olacaktır: yüksek işgücü verimliliği elde etmek için maliyetleri ve zamanı azaltmak; kurumsal standartları karşılayan bir seviyeye hızla ulaşmak; tüm personelin profesyonellik düzeyini artırmak; personel cirosunu azaltmak; azaltmak çalışan tükenmişliği riski; personelin eğitim, geliştirme ve adaptasyonunun verimliliğini artırmak; çalışan bağlılığını artırmak; kurum kültürü değerlerinin her çalışanın kişiliğine nüfuz etmesini sağlamak; İK markasını ve şirketin işgücü piyasasındaki popülerliğini artırmak.

Personel değişimini azaltmanın bir yolu olarak mentorluk

Yüksek personel değişimi şirket için maliyetlidir. Özellikle deneme döneminde yüksektir. Stajyer kendine ilgi hissetmediği için işi bırakıyor ve gereklilikleri bilmeme ve stresle baş başa kalıyor. Deneme süresi boyunca düzeltilmeyen hatalar, çalışanın çalışma algoritmasında uzun süre yerleşebilir. Yeni gelen biri 3-6 ay gibi kısa bir süre içinde duygusal açıdan tükenebilir ve kendisini gereksiz hissedebilir. Mentor bu koşullarla başa çıkmada yardımcı olur, önem ve önem duygusu verir ve yeni gelenin işini amaç ve anlamla doldurur.

Mentorun birlikte çalıştığı çalışan ekibe kolaylıkla katılır. Zaten deneme süresi boyunca tüm meslektaşlarını tanır, yardıma veya tavsiyeye ihtiyacı olursa kime ve ne zaman başvuracağını bilir. Dost canlısı bir ekip, yeni gelen kişinin bu şirkette kalmaya ve daha fazla çalışmaya değer olduğuna dair güvenini güçlendirir.

Performansı etkileyen bir faktör olarak mentorluk

Bir şirketin yeni başlayan birini eğitirken uğradığı kayıplar kısa sürede kendini amorti etmez. Mentorluk aynı zamanda eğitime de yardımcı olur, böylece kuruluşun kayıplarını en aza indirir. Yeni çalışan, iş fonksiyonlarını verimli bir şekilde yerine getirmeye hazırdır, pozisyonun gerekliliklerini anlar, sorumluluklarını ve iş kalitesi kriterlerini daha ilk aylarda bilir. Dostça bir karşılıklı yardım atmosferi motivasyonun artmasına neden olur ve işgücü verimliliği artar.

Eski çalışanlar da yeni gelenlere örnek olacak şekilde iyi işler yapmaya çalışıyorlar. Aynı zamanda takımda olumlu bir rekabet ruhu hüküm sürüyor.

Sistem ne zaman çalışacak ve olumlu bir etki getirecek?

Mentorluk hükmü herkesin kabul edemeyeceği bazı ilkelere dayanmaktadır. Liderler mentorluğun ilkelerini kabul etmezlerse sistem etkili çalışmayacaktır. Şirketinizin buna hazır olup olmadığını önceden belirleyin. Mentorluk şu durumlarda işe yarar:

• mentorluk için abartılı hedefler belirlenmemiştir;
• yönetici yeni gelen birine hangi temel becerilerin öğretilmesi gerektiğini anlıyor;
• şirketin uzun vadeli bir eğitim ve adaptasyon yöntemini uygulama fırsatı var;
• kuruluşun mentorluk sistemine yatırım yapacak fonları var;
• mentorların yeni gelen biriyle çalışma zamanı ve fırsatı vardır;
• çalışana aktarılan bilginin niteliğini ve niceliğini kontrol etmek mümkündür;
• mentor bir veya daha fazla yeni gelenle çalışır, ancak bu sayı 5'ten fazla değildir.

Mentorluk sisteminin geliştirildiği kilit noktalar

Tablonun tamamını indirin

Şirketimizde mentor olan çalışanlar yönetim becerileri konusunda eğitim alma olanağına sahiptir. Ayrıca bu uzmanlara mentorluk karşılığında ikramiye de verilmektedir. Bütün bunlar mentorluk sistemini düzenleyen dahili belgemizde açıklanmıştır. Ayrıca mentorun hedeflerinin ve planlarının girildiği, ardından ne yaptığının, nasıl yaptığının kaydedildiği bir iç bilgi tabanı da bulunmaktadır. Buna göre mentor priminin büyüklüğünü belirliyoruz. Ancak sadece maddi motivasyonun önemli olmadığını vurgulayayım. Çalışanlar mentorluk sistemine katılımın kariyer basamaklarında yeni bir adım olduğunu bilmelidir. Mentor, terfi alabilir, örneğin daha önce sadece yöneticiyse lider yönetici olabilir veya personel rezervine girerek başkan yardımcısı veya bölüm başkanı pozisyonuna başvurabilir.

Mentor için gerekenler

Her çalışan mentor rolüne uygun değildir. İlk olarak, çalışanlar arasından mentorluk şartlarını resmi olarak karşılayanları seçin. Bu tür insanlar aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• soruları yanıtlamayı severler;
• deneyimlerini isteyerek paylaşırlar;
• ihtiyaç duyulmak istiyorum;
• başkalarına isteyerek öğretin.

Bir mentorun hangi niteliklere sahip olması gerekir?

Daha sonra daha derin bir analize geçin. Çalışanları hesaplayın - Aşağıdaki özelliklere göre mentor rolü için ideal adaylar:

• bilgi, beceri ve yeteneklere sahip, deneyimli ve yetkin bir profesyonel;
• sürekli gelişin ve öğrenin;
• şirkette kapsamlı iş deneyimi, pozisyonda en az bir yıllık deneyim;
• işlerini uzun süre verimli ve zamanında yapan yönetici, disiplinli çalışanlar;
• mentor olmak istiyorum;
• tavsiye almak için başvurdukları liderler ve meslektaşları arasında otoriteye sahip olmak;
• öğretmeye ve açıklamaya eğilimli, sabırlı ve aklı başında öğretmenler;
• girişken, açık, girişken, duygusal ve empatiye yatkın;
• Organize, zamanını ve bilgilerini yapılandırabilen, bir eğitim planı üzerinde düşünebilen.

Etkili bir mentorun hangi niteliklere sahip olması gerekir?

Tablonun tamamını indirin

Bir uzman ancak dikkatli bir seçimden sonra onaylanıp projeye dahil edilebilir. mentorluk emri.

Mentor belgelerini indirin

Bu bölümde indirmek için daha da yararlı materyaller Dergi materyalleri için örnekler ve belgeler

Mentor için davranış kuralları

Her mentorun aşağıdaki kurallara uyması gerekir:

yeni gelenle gizli ve açık bir şekilde iletişim kurun;

stajyeri kişisel olarak eğitin, ona kişisel zaman ayırın;

yeni gelene doğru değerleri gösterin: öğrenme, gelişme, gelişme, büyüme;

yeni başlayan birine sorularına nasıl cevap alacağını, başkalarının ve kendisinin deneyimlerinden etkili bir şekilde öğrenmeyi öğretin;

başarı için övgü.

Mentorun ve yeni gelenin nedenleri

Bir kuruluştaki mentorluk sisteminin başarısı, sürecin iki tarafının (stajyer ve mentor) iç motivasyonlarının doğru kombinasyonuna bağlıdır.

1. Mentor kendini öne sürer ve menti otoritesini yükseltmeye çabalar.
2. Mentor baskıcı bir davranış sergiler ve stajyer destek ve karşılıklı yardım ister.
3. Mentor endişelenir, rehberlik eder, ilgilenir ve stajyer yöneticinin onayını alır.

Mentorlar nasıl eğitilir?

Mentorleri organizasyonun mentorluk yönetmeliğinde belirtilen plana göre hazırlayın.

	Görev
	Mentorlere yeterli pedagojik bilgi sağlamak
	Mentorların öğretme becerilerini geliştirmek
	Mentorleri görevlerine, statülerine karşı olumlu bir tutuma sahip olacak şekilde ayarlayın
	Yeni gelenlere yönelik eğitim planını mentorlara tanıtın, mentorluk hedeflerini belirleyin
	Bir eğitim planı geliştirin ve bunu mentorlarla paylaşın
	Mentorları öğretim yöntemleri konusunda eğitin
	Mentorların yaptığı hataları belirleyin ve onlara doğru çalışma algoritmasını öğretin.
	Yeni gelen kişinin eğitim sonrasında elde etmesi gereken sonuçlar hakkında mentorları bilgilendirin
	Mentorlere yeni gelenlere eğitim verirken, itirazlarla uğraşırken vb. zorlukların ve sorunların üstesinden gelmeyi öğretin.
	Bir mentorun kaç kişiye eğitim vereceğini belirleyin, gruplar oluşturun
	Yeni başlayanların bir mentordan alamayacağı bilgi ve becerileri vurgulayın. Bu tür çalışanları başka departmanlara, başka şirketlere gönderin.
	Eğitim materyallerini hazırlayın
	Odaları, kırtasiye malzemelerini ve aksesuarları seçin
	Ders programınızı planlayın
	Raporlama ve kontrol yöntemleri geliştirmek
	Eğitimin mentorluk ve kalite kontrolüne yönelik bir sistemi tanıtın.

Mentorluk sisteminin uygulanmasındaki sorunlar

Sorun 1: mentorluk İK tarafından icat edildi

Çalışanlar mentorluğun amacını anlamıyor ve sistemi bir İK departmanı fikri olarak ele alıyor. Bu da direnişe neden oluyor; çalışanlar sürece dahil olmuyor ve süreci sabote ediyor. Çalışanları, üretim işletmesindeki mentorluk düzenlemelerinin geliştirilmesine ve uygulanmasına dahil edin, onlardan fikir alın, çalışanların mentorluğu kendi inisiyatifleri olarak görmeleri için ekip toplantıları yapın.

Sorun 2: Mentorlar Yeni Başlayanlara Öğretmek İstemiyor

Mentor yaptığı işin değerini anlamaz, kimseyi eğitmek istemez, yeni gelenin başarısının sorumluluğunu almazsa mentorluk sistemi çalışmayacaktır. Mentorların motivasyonuyla çalıştığınızdan emin olun, stajyer için öğretmen olmakla içten ilgilenenleri seçin. Yöneticilerin astlarını mentor olmaya zorladığı görülür. Bu durumda iş de başarılı olmayacaktır.

Sorun 3: Mentorlar mentorluk, pedagojik ve mesleki teknikler konusunda eğitim almak istemiyor

Mentorler kişisel ve profesyonel gelişim. Çalışanların işten sonra oyalanmaması için eğitime zaman ayırın.

Sorun 4: mentorlar eğitimden sonra sınava girmek istemiyor

Çalışanları sertifikasyon ve eğitime karşı olumlu bir tutum sergilemeye teşvik edin. Sistemin başarısı pedagojik ve mesleki tekniklerdeki ustalığın kalitesine bağlıdır.

Sorun 5: Mentorlar göreve resmi bir yaklaşım getiriyor

Çalışanlar yeni gelenlerin eğitimiyle ilgilenmezse, onlara minimum düzeyde bilgi verir ve yeterli zaman ayırmazlarsa, etki tam tersi olacaktır. Mentorlerin performansını izleyin ve değerlendirin. Hem ara hem de nihai sonuçları alın.

Mentorlarınızın çalışmalarını kontrol altında tutmanıza yardımcı olacak anketleri indirin

Lütfen bu sorunlara dikkat edin. Bunlardan en az birinin mevcut olması durumunda mentorluğun sonuçları tam tersi olacaktır. Yeni çalışanların ve eski çalışanların motivasyonu düşecek, iş süreçleri verimsizleşecek, stajyerlere bilgi gerektiği ölçüde aktarılamayacaktır. Stajyer ve mentor birlikte iyi çalışmıyorsa, mentoru derhal başka biriyle değiştirin.

Her zamanki departmanların yerine kaynak gruplarımız var. Deneyimli bir kaynak yöneticisi olan bu grubun başkanı, yeni çalışanların mesleki eğitiminden, adaptasyonlarından, sonraki mesleki faaliyetlerini denetlemekten ve kariyer gelişimini teşvik etmekten sorumludur. Kaynak yöneticisi genç uzmanlar için bir "genç dövüşçü kursu" derler, kontrol görevleri geliştirir, bunların nasıl yürütüldüğünü izler ve hatalar üzerinde çalışır. Kaynak grubu çok büyüdüyse, kaynak yöneticisi bir asistan seçebilir - grubundan özel bir kişiyi - aynı zamanda bir mentorun işlevlerini de üstlenen bir ekip liderini seçebilir.

Bir organizasyonda mentorluk nasıl uygulanır?

Uygulama sırasında sorun yaşamamak için şirketin üst düzey yöneticilerinin desteğini alın. Ayrıca İK, proaktif olarak mentorluk konusunda destekleyici bir bilgi ortamı yaratmalıdır. Sistemin en iyi yönüyle anlatılması ve uygulanmasının faydalarının anlatılması gerekiyor.

Departman başkanlarının aynı zamanda sistemi organizasyonda uygulamanın faydalarını da bilmesi ve anlaması gerekir. Astlara bilgi aktarırlar ve ekip içinde mentorluğu yaygınlaştırırlar.

Mentorları teşvik etmek

Mentorlar için hem maddi hem de manevi teşvik sistemleri geliştirilebilir. Bu, kursiyerlerin eğitim sonuçlarına, fazla mesai tazminatına ve iş yoğunluğuna dayalı bir ikramiye olabilir. Çalışanları mentor olarak rollerine değer vermeye teşvik etmek de önemlidir. Somut olmayan yöntemler bunun için mükemmeldir. Örneğin, en iyi mentorların derecelendirmesi.

Mentorlara bir avantaj paketi sunun:

• ek ücretli tatil günleri;
• eğitimde indirimler, ücretsiz profesyonel seminerler, kurslar ve eğitimler;
• dahil olmak personel rezervi ;
• ücretsiz kurumsal park yeri;
• sanatoryuma kuponlar, çocuklar için kuponlar;
• kişiselleştirilmiş ödüller: saatler, aksesuarlar;
• eğlence etkinliklerine biletler vb.

Tüm ödenekler resmileştirilmelidir. Çalışanlar, görevlerini tamamlamaya yönelik net kriterleri ve ek iş karşılığında alacakları tutarları bilmelidir. Finansal olmayan motivasyon sistemi iyi gelişmişse ve personel başlangıçta şirkete sadıksa, maddi teşvikler minimum düzeyde olabilir veya hatta hiç olmayabilir.

Bir mentor nasıl atanır, kaydı nasıl yapılır ve işi için ödeme nasıl yapılır?

Bir kuruluşun mentorluk sistemine ihtiyacı olduğuna dair işaretler

Şirket, çeşitli fonksiyonların performansının yoğunlaştığı dağıtılmış bir departmanlar sistemine sahiptir.

Çalışanlar genellikle deneme süresi içinde veya şirketteki çalışmanın ilk üç yılında şirketten ayrılırlar.

Şirkette bilgi aktarımı zordur; çalışan ayrıldıktan sonra kimse ne yaptığını bilmiyor; her çalışanın görevleri resmileştirilmediğinden bilgi aktarılmıyor.

Şirketin ürünü karmaşık ve entelektüel açıdan zengindir, şirketin teknik bilgisi vardır ve yeni gelenler için yerinde eğitim gerektirir.

Şirketin pazarda güçlü rakiplerle birlikte var olması ve sürekli gelişmesi gerekiyor.

Bir organizasyona bir tür mentorluğun getirilmesinin gerekmesinin başka nedenleri de vardır.

Mentorluk sisteminin başarı faktörlerinden biri olarak iş profili

Söylenenlerin hepsini özetlersek, mentorluk sisteminin başarısı için hem iç (motivasyonel) bileşenlerin hem de hedeflerin anlaşılmasının (belirli bilgi, beceri ve yetenekler) önemli olduğu açıkça ortaya çıkıyor. Yeni bir çalışan için doğru mentorluk planını seçmek için bir iş profili oluşturmanız gerekir. Her çalışanın işlevlerini, işini etkili bir şekilde yapabilmek için bilmesi ve yapabilmesi gerekenleri açıkça tanımlayın. Ayrıca acil gelişim ve olası kariyer gelişimi alanlarını da belirleyin. Bu, işe alım eğitim planınızın temelidir.

Mentor – mentorluk faaliyetleri sonucunda, mentor uzmanı, profesyonel bir ekibin oluşumuna katılarak yönetim becerilerini geliştirme, şirketteki statüsünü iyileştirme ve meslektaşlarının güvenini kazanma fırsatına sahiptir;

Çalışan – kendisine şirkete entegrasyon aşamasında zamanında yardım, kariyer ve mesleki gelişim desteği sağlanır;

Mentorluk düzenleyen bir şirket, ekibin istikrar kazanmasına, personel değişiminin azaltılmasına ve uzun süre kalacak sadık çalışanlardan oluşan nitelikli bir ekip oluşturulmasına yardımcı olacaktır.

İK hizmeti güçlü bir destekleyici kaynak alacaktır.

Her şeyden önce bir mentora ihtiyaç vardır:

• organizasyonun iyi koordine edilmiş ekibine katılan yeni gelenler;
• mesleki gelişim için önemli potansiyele sahip çalışanlar;
• İşgücü verimliliği düşük çalışanlar.

İşgücü verimliliği: onu artırmak için basit kurallar
Bir çalışanla ilk etapta nasıl ve kimin çalışacağı onun şirkete olan bağlılığını belirler

Yulia Nemova, İnsan Kaynakları Başkanı, Landia Şirketler Grubu, Moskova:

Deneme süresi çalışanı insan vücuduna yerleştirilen bir implant gibidir. Reddedilmeyi önlemek için “idame tedavisi” vazgeçilmezdir. Bu, yeni çalışana mesleki görevlerinin ayrıntılarını anlatan, ona şirketin yapısını tanıtan, kurum kültürünü tanıtan bir mentor haline gelir.
Farklı organizasyonlarda ne tür mentorluk bulunabilir?

Mentorluk-denetim – mentor, organizasyon ve himaye edilen kişinin gelişim beklentileri hakkında bilgi paylaşır ve temel becerileri öğretir. İlişkiler kontrol ilkesi üzerine kuruludur.

Resmi mentorluk - mentorluk faaliyetleri, işin hedeflerinin anlatılması ve özel olarak düzenlenen eğitimlerde eğitim verilmesinden oluşur. Resmi mentorluk prosedürleri ve kuralları mevcuttur.

Durumsal mentorluk – zor durumlarda gerekli yardımı sağlamak.
Gayri resmi mentorluk. Mentor “öğrencinin” tüm sorumluluğunu üstlenir. Maddi tazminat olmadan gönüllü mentorluk seçeneği.

Mentorlukta hangi teknikler kullanılır:

“Destek” - mentor, eğitim sırasında mesleki becerilerin geliştirilmesine katılım da dahil olmak üzere öğrenciye yardım sağlamayı taahhüt eder;
“Tohumlama” - öğrenci henüz konuyla ilgili olmayan ancak gelecekte durum gerektirdiğinde değer kazanacak beceri veya bilgi geliştirir.
“Kataliz” - öğrenci, değerler ve algılar sırasındaki bir değişiklikle öğrenciyi ufkunu genişletmeye teşvik eden bir değişim ortamına daldırılır. Öğrenme kritik bir seviyeye ulaştığında keskin bir sıçrama yaşar.
“Gösteri” - mentor, kişisel örneğini kullanarak belirli teknikleri, belirli eylemleri gerçekleştirme becerilerini, verilen görevleri çözme yollarını, çalışma durumlarını daha net hale getirir.
“Hasat” - Mentor, stajyerle geri bildirim oluşturmaya odaklanır. Eğitim sırasında neler öğrenildiğini anlamak için ne gibi sonuçlar çıkarıldı.

Kimler mentor olabilir?

Her şirket çalışanı mentor olamaz. Bu belirli nitelikler gerektirir:

• Kurumsal ruh. Çalışmasındaki bir kişiye kuruluşun stratejik öncelikleri rehberlik eder. Departmanın çıkarları ile bir bütün olarak şirketin çıkarları arasında bir denge bulur.
• Öğretme yeteneği. İş deneyimini yapılandırma ve genç bir uzmana aktarma yeteneği. Öğrencinin çalışma verilerine ilişkin gerekli bilgi ve yorumların açık ve tutarlı bir şekilde sunulması.
• Sorumluluk. Mentor, mentisinin başarısıyla ilgilenmeli, eğitim sırasında ortaya çıkan sorunların çözümünde kişisel sorumluluk taşımalıdır.
• Başkalarını motive etme yeteneği.
• Etkilemek. İletişim ortaklarından güven sağlanması. Başkalarını etkilemek için gerekli kişisel nitelikler ve beceriler.

“Şirkete Giriş” programı sizi aynı dalga boyuna sokar

Nina Litvinova, Arpicom Moskova İK Departmanı Direktörü:

Eğitim sistemimiz genel olarak basittir. “ABS-restaurateur” programının bir parçası olarak 3 aşamalı bir eğitimden geçmeniz gerekecek. İlk aşama deneyimli bir avukatın yeni gelen kişiye hizmet standartlarını ve menünün içeriğini tanıtmasıdır. Daha sonra eğitim merkezinde bir ekibin parçası olarak eğitim yapılıyor - farklı restoranlardan garsonları çekiyoruz. Sonraki aşamalar yeni çalışanın yemekler (ürünler) hakkında bilgi edinmesidir. Şirketimizde ana odak noktası profesyonelliktir, dolayısıyla garson balık, et ve sunulan tüm yemekler hakkında her şeyi bilmelidir. Çalışanları gereksiz bilgilerle bunaltmamak için personele yönelik bilgiler farklılaştırılmıştır; zorunlu ve ek bilgileri vurguluyoruz.

Program "Şirkete Giriş". Genel kurul toplantısında genel müdür yeni gelenlere şirketin stratejik hedeflerini tanıtıyor, ben bir bütün olarak şirketimizde çalışmanın özellikleri ve kurum kültürü hakkında konuşuyorum. Adaptasyonun en önemli kısmı servis becerileri, menüyü inceleme, her seviyedeki etkileşim standartları ve çatışma durumlarını çözme konusunda eğitimdir.
Bir mentorun işlevleri şu şekilde yerine getirilebilir:

Yeni başlayanın acil amiri.
Personel servis çalışanı.
Yeni başlayan meslektaşım.

Mentorun hakları ve sorumlulukları nelerdir?

• İş ve iş dışı iletişim kurallarının, geleneklerin ve davranış standartlarının aktarılmasıyla çalışanı kurum kültürüyle tanıştırmak;
• Bir uzmanın mesleki eğitiminde sorunlu alanların belirlenmesi;
• Deneme süresi ve staj süresince pratik ve teorik destek sağlanmasıyla öğrenci için merkezi bir gelişim planının oluşturulmasına katılım;
• Stajyerin şirket uygulamalarına uygun olarak ödüllendirilmesine yönelik öneride bulunulması;
• Çalışanın dikey ve yatay hareketinin önerilmesi;
• Eğitimin tamamlanmasının ardından öğrenciye sözlü referans sağlamak;
• Kazandığınız “denetim” deneyiminizi şirketteki meslektaşlarınıza aktarmak.

Mentor motivasyonu

Bir mentoru maddi olarak ödüllendirmenin dolaylı bir yolu, ilgili ölçülebilir göstergelerin KPI (temel performans göstergeleri) sistemine dahil edilmesidir; bunların yerine getirilmesi maaşın ve/veya ikramiyenin büyüklüğünü belirler. Ancak profesyonel hizmet şirketleri için finansal olmayan motivasyon kritik olabilir:

• çalışanların kuruluş için öneminin kamuoyu tarafından tanınması;
• şirket yönetiminden mentorların sorunlarına dikkat edilmesi;
• mentorlar için çeşitli dahili kurumsal işaretler - diplomalar, rozetler vb. şeklinde.
• En iyi mentoru belirlemek, kurumsal etkinlikler sırasında unutulmaz hediyeler sunmak vb. gibi diğer motivasyon yöntemleri de yaygındır.

Elbette ideal olarak mentorluk faaliyetleri, ek maddi motivasyon olmaksızın statülerini artıran onurlu bir misyon olarak algılanmalıdır. Bu, dış pazarın şirketinizi çalışmak için çok prestijli bir yer olarak algılamasıyla mümkündür.

Şirkette mentorluk sisteminin düzenlenmesi

Mentorluğun düzenlenmesinde en önemli konular arasında şunlar yer almaktadır:

Mentorluk faaliyetlerinin kalitesi.
Mentorler adına görevlerin yerine getirilmesinde vicdan.
Mentorluk sisteminin ilk defa kullanıldığı organizasyonlarda mentorların rolleri şu şekilde olabilir:

• gönüllüler;
• Belirtilen kriterleri en iyi karşılayan çalışanlar.
• Mentorluk süreci, yeni gelenlerin eğitiminin mentorun çalışması üzerinde olumlu bir etkisi olacak şekilde organize edilmelidir, aksi takdirde ana faaliyetlerinin etkinliği önemli ölçüde bozulacaktır. İdeal olarak koğuş sayısı 5-6 kişiyi geçmemelidir.

Genel Müdür konuşuyor

Basın Dağıtım Merkezi şirketinin Genel Müdürü, Logos şirketler grubunun yönetim kurulu üyesi Dmitry Grankin, Moskova:

Başlangıç ​​aşamasında çalışanların eğitimi İK departmanının görevidir. Bu departmanın çalışanları şirkette yüksek bir statüye sahiptir. Çalışanın nitelikleri ortalamanın üzerindeyse İK yöneticisi mentor olur. Seviye orta yönetimin altındaysa bir eğitim yöneticisine rapor verecektir.

Daha sonra uzmanlık alanında dersler verilmesi bekleniyor. Sektörümüzde uzman üniversiteler olmadığından uzman yetiştirmek için kurumsal bir okul düzenledik. Yeni gelenin akıl hocası onun doğrudan amiridir. Doğrudan yönetici yalnızca astın yeteneklerini ve özelliklerini anlamakla kalmayacak, aynı zamanda yeteneklerini anlayarak koruyucuyu kariyer basamaklarını yükseltebilecektir.

CEO, üst düzey yöneticiler için bir akıl hocası görevi görür: onlar için görevler belirler ve onları kurumsal kültür konularında eğitir.
Organizasyonlarda hangi mentorluk yöntemleri bulunur?

1. “Guru ve takipçisi”ni modelleyin. Bir işçi kendisini profesyonel çevrede otoriteye sahip bir gurunun emrinde bulduğunda, akıl hocasından bir şeyler öğrenmek için takipçi haline gelir. Öğrenci gözlemlemeli, taklit etmeye ve hatırlamaya çalışmalıdır. Bu durumda gurular hiçbir şey açıklamazlar; sadece onların çalışmalarını izleyebilirsiniz. Modelin avantajları: Gurunun çalışma prensiplerini anlayabilmesi durumunda öğrencinin yüksek profesyonelliği. Modelin dezavantajları: Grubun eğitime katılımı düşüktür, pratikte geri bildirim yoktur, sonuç ancak önemli bir süre sonra ortaya çıkabilir ve her zaman değil.

2. “Usta ve Çırak” modeli. Usta çırağıyla paylaşmaya hazır. Duyarlı bir öğrenci olması durumunda bu model ideal olacaktır. Buna eşit oranlarda “havuç” ve “sopa” da dahildir. Ustanın sahip olduğu öğrenci sayısı oldukça fazla ama mentorun da yeterli deneyimi var. Modelin avantajları: Grubun katılımı oldukça yüksektir, hızlı adaptasyonla sonunda mükemmel sonuçlar elde edilir, benzer düşünen kişilerden oluşan bir ekip oluşturulur. Modelin dezavantajları: Usta ayrıldığında tüm takımı kaybetme olasılığı vardır. Bazı öğrenciler bağımsız nitelikler geliştirmeden sürekli olarak bir mentor tarafından yönlendirilir.

3. “Yaratıcı tandem” modeli. Çok az mentor böyle bir ilişkiye hazırdır. Yeni, genç bir uzmanı eşit olarak kabul etmesi ve ona bunu hissettirmesi gerekiyor. Böyle bir tandem birlikte çalışır, sonucun sorumluluğunu paylaşır, tek bir çalışma birimi haline gelir. 1 + 1 = 3 şeklinde bir sinerji etkisi vardır. Modelin avantajları: yüksek grup katılımını, hızlı adaptasyonu, tam teşekküllü bir ekibin oluşumunu ve mükemmel “çıktı” sonuçlarını teşvik eder. Modelin dezavantajları: mini grup takım içinde izole kalır; Genellikle tandemin bir temsilcisinin şirketten ayrılması diğerinin ayrılmasına yol açar.

Bireysel mentorluk yöntemleri

Rol oynama yoluyla öğrenme. Satış departmanları, müşteri hizmetleri departmanları ve çağrı merkezleri için uygun bir yöntem. Eğitim bir yönetici-mentor tarafından rol yapma oyunu şeklinde yürütülür. Mentor yönetici, stajyer ise “müşteri” rolünü üstlenir.
Çift ziyaret yoluyla eğitim. Çalışan ve yönetici müşteriyi birlikte ziyaret eder. Bu ziyaretin amacı çalışanların etkili eğitimidir.
Grup mentorluğu yöntemleri

1. Küçük grup eğitimi. Mentor sabah çalışanlara sorular gönderir - "Hangi itirazlara cevap vermeniz gerekiyor?", "Müşterilerle iletişimde hangi tipik durumlar ana zorluklara yol açıyor?"

Bu durumda yöneticilerin asıl görevi bilgi toplamak ve alınan bilgiyi mentora göndermektir. Bilgi toplamak için genellikle 3 gün süre verilir. Daha sonra mentorun sorulan soruları gözden geçirmesi için bir araya gelirler.

2. Çağrı merkezleri için. Müzakerelerin ses kaydının açık olduğu 3-4 kişilik bir grup toplanıyor. Yeni gelenleri eğitirken, başarılı müzakerelerin kasetlerini göstermek daha iyidir, böylece en iyi teknikleri kopyalayabilirler. Soruların analizi aşağıdakilerin dikkate alınmasını içerir:

• Müzakerelerde ne gibi faydalar fark ettiniz?
• Diyalogda neler geliştirilebilir, nelerin üzerinde çalışılması gerekiyor?
• Organizasyonda mentorluğa ilişkin düzen ve düzenlemeler

Mentorluk, şirketin mentorluk düzenlemelerine uygun olarak resmi olarak düzenlenebileceği gibi, gayri resmi olarak da şirketin kurum kültürünün bir unsuru haline gelecek şekilde organize edilebilir. Tipik olarak mentorluk düzenlemeleri aşağıdaki bölümleri içerir:

• şirkette mentorluğun görevleri ve hedefleri;
• mentorluk sisteminin kapsadığı mesleklerin ve pozisyonların bir listesi;
• mentorluk biçimleri;
• bir mentor için gereksinimler;
• mentor için teşvikler (kullanılan teşvik yöntemi, ikramiye miktarı veya ek ödemeler);
• mentor sorumlulukları;
• öğrenci sorumlulukları;
• Mentorluğun sonucu öğrencinin kariyerinin gelişmesi ve bilgisinin test edilmesidir.

Yazar kasa becerilerinin öğretilmesi örneğini kullanan beş adımlı mentorluk yöntemi

Birinci aşama: “Ben anlatacağım, sen dinle.” Örneğin yazar kasanın çalışma prensibi hakkında teorik bilgiler verilmektedir. Öncelikle yazar kasanın yapısını, farklı işlemlerin nasıl yapıldığını, kullanırken ne gibi zorluklar ortaya çıktığını ele alıyoruz.

İkinci aşama: “Sana göstereceğim, sen bak.” Yeni başlayanlar için, hangi tuşlara basılması gerektiğini, her adımın açıklamalarıyla birlikte çalışma prensiplerini gösteriyoruz.

Üçüncü aşama: “Bunu birlikte yapalım.” Tüm işlemler yeni başlayan biriyle birlikte gerçekleştirilir.

Dördüncü aşama: “Kendin yap, sana söyleyeceğim.” Yeni başlayan kişi prosedürü takip eder - eğer kafası karışırsa veya bir şeyi kaçırırsa, onu yönlendirir ve ona yardım ederiz. Bu aşama, yeni başlayan kişinin prosedürü hatasız kullanabilmesine kadar birkaç kez tamamlanmalıdır.

Beşinci aşama: “Kendin yap. Bana ne yaptığını söyle." Düğmelere mekanik olarak basmanın yanı sıra, yeni gelen kişinin belirli eylemleri neden yaptığını ve bundan sonra ne yapmayı planladığını anlayıp anlamadığını duymak bizim için önemlidir. Sonuçta bilinçli becerileri pekiştirmenin daha önemli olduğu ortaya çıkıyor.

Personel eğitimi - bir yöneticinin bilmesi gerekenler
Mentorluk personel eğitimi için en etkili araçtır

Tatyana Kuzmina, AvtoSpetsTsentr şirketler grubunun Organizasyonel Gelişim ve Personel Yönetimi Departmanı Direktörü, Moskova

Mentor deneyimli bir meslektaş değil de profesyonel bir danışman ise buna koçluk denir. Koçlarımızı şirket tesislerinde yetiştirmeye karar verdik. Yetenekli bir çalışanın becerilerini ve bilgilerini paylaşması gerektiğine eminiz, aksi takdirde gelişmeyi bırakır. Başkalarına öğretirken çoğu zaman kendisi keşifler yapar çünkü pek çok bilgiyi incelemesi gerekir.

Ancak mentorluk, ordu tarafından yaygın olarak uygulanan daha basitleştirilmiş bir şemaya göre de oluşturulabilir. 3 aşamadan oluşur: hikaye, gösteri, eğitim. Aslında bu beş adımlı sistemin bir analogudur.

Aşırı yüklemeyi önlemek için uzun talimatları ve adımları küçük adımlara böldüğünüzden ve atılan her adım üzerinde ayrı ayrı çalıştığınızdan emin olmalısınız.

Temel gereksinim, yeni gelenlerden düzenli olarak geri bildirim alınmasıdır. Ona neyin yanlış yapıldığını, neyin üzerinde çalışılması gerektiğini vb. anlatın.
Mentorluk sonuçları nasıl değerlendirilir?

Mentorluk sisteminin etkinliğini ve belirli mentorların çalışmalarını belirlemek için farklı anket türleri kullanılabilir:

• Hedeflenen - mentorluk sisteminden ve özellikle mentorların çalışmalarından memnuniyet derecesini belirlemek;
• Daha genel – mentorlukla ilgili birleşik sorularla birlikte:
• Memnuniyet ve Katılım Anketleri;
• “360 derece değerlendirme.”

Bir mentorun etkinliğini objektif olarak değerlendirmek oldukça zordur. Resmi kriterler, stajyerle yapılan toplantıların sayısını ve değerlendirme formlarının ne kadar zamanında doldurulduğunu içerir. Eğitimin kalitesini resmi göstergelerle yargılamak pek mümkün değildir. Bu nedenle dolaylı değerlendirme göstergeleri de yaygındır:

• yeni çalışanın şirkete ne kadar başarılı bir şekilde adapte olduğu;
• yeni çalışanın mesleki görevlerini ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiği;
• bariz mesleki büyüme, çalışanların gelişimi vb.
• Ancak mentinin başarısı tek değerlendirme kriteri olarak kabul edilemez.