Kurumsal Yönetim. Organizasyon yapısı kavramı, faktörleri, seviyesini belirleyen koşullar

Not 1

Bir şirketin organizasyonel yönetim yapısının seçimi, çeşitli faktörlerden etkilenir; bunların arasında en önemlileri şunlardır: şirketin faaliyetlerinin niteliği ve büyüklüğü, coğrafi konum, hedefler, teknoloji, inovasyonun ölçeği ve yoğunluğu, değerler yöneticilerin (aynı zamanda çalışanların) nitelikleri ve nitelikleri, dış çevrenin değişkenliği, seçilen strateji vb.

Kuruluşun faaliyetlerinin büyüklüğü ve niteliği

Bunlar belki de organizasyon yapısının parametrelerini ve ana hatlarını belirleyen en önemli faktörlerdir. Büyük, orta ve küçük şirketlerde organizasyon yapıları oluşturmaya yönelik yaklaşımlar çok farklıdır (özellikle yaşam döngüsünün farklı aşamalarında). Bunun nedeni özellikle şirket büyüklüğündeki farklılıklar nedeniyle uzmanlaşma ve işbirliği düzeylerinin farklı olmasıdır. Bir şirketin faaliyetlerinin ölçeği, yönetim hiyerarşisinin düzey sayısı, çalışan sayısı, yönetim aygıtının boyutu, bölüm sayısı vb. üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.

Faaliyetlerin coğrafi genişlemesi

Yeni dış pazarlara girme ihtiyacı, bölgesel şubeler ve bölümler oluşturma ihtiyacını belirler ve bu şubelerin başkanlarına bunları yönetmek için uygun haklar verilir.

Organizasyonel yönetim yapılarını oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır. Yani örneğin bölgesel şubeler çerçevesinde oluşturulabilir. doğrusal fonksiyonel veya tümen Yönetim yapısı. Genel olarak organizasyon yapısı büyük ölçüde şirketin büyüklüğüne, hizmet verdiği coğrafi pazarların sayısına, birbirlerine olan uzaklıklarına, bölgesel politikalara vb. bağlıdır.

Teknolojik faktör

Kullanılan ekipmanın türü ve mal üretme yöntemleri, diğer çeşitli faktörler de şirketin organizasyon ve yönetim yapısının seçimini etkiler.

Yani örneğin seri veya büyük ölçekli üretimin gerçekleştiği şirketlerde doğrusal-fonksiyonel yapılar başarıyla kullanılabilirken, küçük ölçekli, benzersiz ürünler üreten kuruluşlarda en etkili olanı matris veya tasarım yapılar.

Not 2

Genel olarak organizasyonel yönetim yapısı genellikle inovasyonun gerekli yoğunluğuna ve ölçeğine uygun olarak tasarlanır.

Dış ortamın özellikleri

Ayrıca organizasyon ve yönetim yapısının seçimi üzerinde de önemli bir etkiye sahiptirler. Başlıcaları: dinamizm, karmaşıklık, belirsizlik. Kuruluşun çalışma koşulları nispeten istikrarlıysa, başarıyla uygulanabilirler. mekanik (geleneksel, bürokratik) organizasyon ve yönetim yapıları.

Eğer dış çevre belirsizlik ve yüksek dinamizm ile karakterize ediliyorsa, o zaman organizasyon büyük ihtimalle daha esnek, daha esnek bir yapıya daha uygun olacaktır. uyarlanabilir yapı, çünkü yeni koşullara uyum sağlayarak şeklini nispeten kolay değiştirebilen organik yapılardır.

Strateji

Organizasyonel ve yönetsel yapı ve strateji birbiriyle yakından bağlantılıdır. Bu şu şekilde açıklanmaktadır:

• Öncelikle strateji organizasyon yapısını belirleyen temel faktördür,
• ikincisi, organizasyon yapısının kendisi, stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için en uygun ve uygun koşulları yaratmalıdır.

Bundan, yeni bir stratejiye geçiş gerçekleştiğinde, mevcut organizasyon yapısının buna ne kadar iyi uyduğunun kontrol edilmesi gerektiği sonucu çıkmaktadır. Bundan sonra gerekirse uygun organizasyonel değişikliklerin yapılması tavsiye edilir.

işletme bölümlerinin faaliyetlerinin kontrolü ve koordinasyonu; - iş birimlerine devredilen yetki düzeyini yansıtır.

10. Kurumsal yönetim

10.2. Bir işletmenin organizasyon yapısını geliştirirken ortaya çıkan temel sorunlar, bireysel bölümler arasında hedeflerine, çalışma koşullarına ve teşviklerine göre doğru ilişkilerin kurulması; - sorumluluğun yöneticiler arasında dağılımı; - Karar verirken belirli kontrol şemalarının ve prosedür sırasının seçimi. - bilgi akışlarının organizasyonu.

10. İşletme yönetimi 10.2. Bir işletmenin organizasyon yapısını geliştirirken ortaya çıkan temel sorunlar

Organizasyon yapısının düzeyini belirleyen faktörler ve koşullar: - üretim faaliyetinin büyüklüğü (küçük, orta, büyük işletme); - üretim profili (isimlendirme, uzmanlaşma); - ürünlerin niteliği ve üretim teknolojisi (kitle, seri); - işletmenin faaliyet kapsamı (yerel, ulusal veya dış pazara yönelim).

10. Kurumsal yönetim

10.3. Bir işletmenin organizasyon yapısının biçimleri 10.3.1 Doğrusal Öz - nesne üzerindeki kontrol etkisi, doğrudan kendisine bağlı kişilerden resmi bilgi alan, tüm konularda yönetim kararları veren ve üst yöneticiye karşı sorumlu olan yönetici tarafından uygulanır.

10.3.1 Doğrusal

Kurumsal yönetimin doğrusal yapısı R - yönetici; L - doğrusal yönetim organları (hat yöneticileri); Ve - sanatçılar.

Uygulama: Üretim alanlarının yönetiminde basit üretime sahip küçük işletmelerde, bireysel küçük atölyelerde, homojen ve basit teknolojiye sahip küçük firmalarda.

Avantajları: - kullanım kolaylığı; - sorumlulukların ve yetkilerin açık bir şekilde dağıtılması; - yönetim kararlarının derhal benimsenmesi; - Yüksek düzeyde performans disiplini.

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.1 Doğrusal

Dezavantajları: -katılık, esneklik, işletmenin daha fazla büyümesi ve gelişmesinin imkansızlığı; - bir yönetim seviyesinden diğerine aktarılan büyük miktarda bilgi; - Daha düşük yönetim seviyelerindeki çalışanlar arasında inisiyatifin kısıtlanması.

10. İşletme yönetimi 10.3. Bir işletmenin organizasyon yapısının formları

10.3.2 İşlevsel Öz - komuta birliği azaltılıyor, ancak bireysel yönetim işlevleri için, çalışanları bu yönetim alanında bilgi ve becerilerle donatılacak özel bölümler oluşturuluyor.

Fonksiyonel yönetim yapısı R - yönetici; F - fonksiyonel yönetim organları (fonksiyonel yöneticiler); Ve - sanatçılar.

Uygulama: Nispeten sınırlı bir ürün yelpazesi üreten ve statik dış koşullarda faaliyet gösteren işletmelerde (hammadde üretimi).

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.2 İşlevsel

Avantajları: - iş ve mesleki uzmanlaşmayı teşvik eder; - çabaların tekrarlanmasını azaltır; - Faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirir.

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.2 İşlevsel

Dezavantajları: - fonksiyonel departmanlar, tüm organizasyondan ziyade kendi bölümlerinin amaç ve hedeflerine ulaşmayla daha fazla ilgilenirler; - ürün yelpazesinin sık sık değiştiği işletmelerde kullanım imkansızlığı; - fonksiyonel departmanlar arasında çatışma olasılığı.

10. İşletme yönetimi 10.3. Bir işletmenin organizasyon yapısının formları

10.3.3 Doğrusal-fonksiyonel (genel merkez) özü - yerel yöneticilerin (yöneticiler, şube ve atölye başkanları) yanı sıra, fonksiyonel departmanların başkanları da (planlama, teknik, pazarlama vb.) vardır.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı P - yönetici; L - doğrusal kontroller; F - fonksiyonel yönetim organları (fonksiyonel yöneticiler); Ve - sanatçılar.

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.3 Doğrusal-fonksiyonel (merkez)

Öz - yerel yöneticilerin (yöneticiler, şube başkanları ve atölye başkanları) yanı sıra, fonksiyonel departman başkanları (planlama, teknik, pazarlama vb.) Vardır.

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.3 Doğrusal-fonksiyonel (merkez)

Doğrusal-fonksiyonel sistemin iki çeşidi vardır: - atölye; - dükkanız. Avantaj – bireysel işlevlerin performansının uzmanlaştırılmasını mümkün kılar ve bir bütün olarak yönetimin yetkinliğini arttırır.

10. İşletme yönetimi 10.3. Bir işletmenin organizasyon yapısının formları

10.3.4 Bölümsel Öz - işletme içerisinde işlevlere göre değil, ürün türüne, hizmet verilen tüketicilerin niteliğine veya coğrafi bölgelere göre departmanların ve bölümlerin oluşturulması. Anahtar figür fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının başındaki yöneticilerdir.

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.4 Bölümsel

Enerji Kullanım Grubu Başkanı

Endüstriyel Enerji Kullanımı Bölümü

Ticarette Enerji Kullanımı Dairesi Başkanlığı

Tüketici Hizmetleri Departmanı

Müşteri odaklı organizasyon yapısı

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.4 Bölümsel

Bölgesel organizasyon yapısı

10. İşletme yönetimi 10.3. İşletmenin organizasyon yapısı biçimleri 10.3.4 Bölümsel

Uygulama: - ürün yönetimi yapısı - çeşitlendirilmiş ürünlere sahip büyük tüketim malları üreticileri; - tüketici odaklı organizasyon yapısı - eğitim sektörü, ticari bankalar, toptan ticaret şirketleri; - bölgesel organizasyon yapısı - büyük işletmelerin satış bölümleri.

giriiş

Bir işletmenin üretim yapısı, işletmenin iç yapısını temsil eder; kendisini oluşturan birbirine bağlı birimlerin (mağazalar, bölümler, departmanlar, hizmetler, çiftlikler, işyerleri) ve iletişimin bütünlüğü. İşletmenin üretim yapısı, işletmenin inşaatı ve yeniden inşası sırasında oluşturulur. Türünün doğru seçimi üretimin verimliliğini belirler. Ancak keyfi olamaz çünkü üretim türü, uzmanlaşma düzeyi ve biçimi ve üretim işbirliği tarafından belirlenmektedir.

Bu konunun önemi, işletmenin ait olduğu sektör ne olursa olsun, üretim yapısı konusunun yönetim sistemindeki en önemli konulardan biri olmasıdır. İşletmenin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları ve devam eden tüm süreçlerin verimliliği, doğru ve net bir şekilde geliştirilmiş bir yapıya bağlıdır.

Bu ders çalışmasının konusu, bir üretim yapısı oluşturma sürecidir ve nesne, bir işletmenin üretim yapısının bir dizi unsurudur.

Ders çalışmasının amacı konunun teorik olarak incelenmesidir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler vurgulanmalıdır:

1) Üretim yapısının teorik temellerini göz önünde bulundurun;

2) Üretim yapısını etkileyen faktörleri belirleyin;

3) Ana üretimin yapısını ve işletmenin yapısını karakterize eden göstergeleri göz önünde bulundurun;

4) İşletmenin üretim yapılarını iyileştirmenin yollarını düşünün.

Bir işletmenin yaratılması, inşası veya yeniden inşası sırasındaki üretim yapısı, kural olarak yeni gereksinimleri karşılamıyor. Bunun nedeni, bu dönemde ürün yelpazesinin, seri üretiminin değişmesi, bazı üretim tesislerinin genişlemesi, teknolojinin ve dolayısıyla ekipman düzeninin değişmesidir. Bu nedenle, üretim yapısını iyileştirmek ve iyileştirmenin yollarını belirlemek için, onu periyodik olarak analiz etmek, gelişmiş benzer işletmelerle karşılaştırmak ve ayrıca bilimsel ve teknik sürecin gereksinimlerini karşılamak gerekir. Bu çalışmada, bir işletmenin üretim yapısını oluşturmanın ve geliştirmenin temelleri açıklanacaktır.

Üretim yapısını belirleyen kavram ve faktörler

Bir işletmenin üretim yapısı, işletmenin büyüklüğü, bileşimi, üretim birimlerinin sayısı ve payının yanı sıra alanları ve işyerlerinin birbirine bağlı olduğu üretim sürecinin bir organizasyon şeklidir. İşletmelerin üretim yapısı, işletmenin büyüklüğünden, üretilen ürünlerin türü ve niteliğinden, üretim teknolojisinden, üretim işbirliğinin aşamalarından ve derecesinden etkilenir.

Gerçekleştirilen süreç ve faaliyetlere bağlı olarak ana üretim, yardımcı, hizmet birimleri, endüstriyel olmayan tesisler ve yönetim hizmetleri olmak üzere ayrıştırılmaktadır.

Ana üretim bölümleri işletmenin üretim profilini belirler. Hammadde ve yardımcı malzemeleri bitmiş ürüne dönüştüren üretim sürecini yürütürler.

Yardımcı üniteler, işletmeye çeşitli enerji türleriyle lojistik sağlamak ve onarım çalışmaları yapmak üzere tasarlanmıştır.

Bakım - malzeme kaynaklarının, bitmiş ürünlerin (nakliye, depolama) taşınması ve depolanması ile ilgili çalışmalar yapmak. Endüstriyel olmayan çiftlikler, işletmenin çalışanlarına ev, sosyal ve kültürel hizmetler (kantinler, sağlık kurumları, eğlence merkezleri), yan tarım ve kendi perakende ağlarını sağlayan bölümleri içerir.

Yönetim hizmetleri işletmenin tüm bölümlerinin faaliyetlerini organize eder ve düzenler. İşletmenin genel üretim yapısı, bölümleri arasında rasyonel bir ilişkiyi, işletmenin normal ve kesintisiz çalışmasını ve üretim verimliliğinde sürekli bir artışı sağlamalıdır.

İşletmenin üretim yapısında sadece üretim amaçlı bölümler bulunmaktadır. Genel tesis tesisleri ve işçilere hizmet veren kurumların (barınma ve toplumsal hizmetler, sıhhi, tıbbi ve eğitim kurumları, sosyal, kültürel ve evsel tesisler) yanı sıra tesis yönetimi ve güvenlik hizmetlerini (fabrika yönetimi, itfaiye istasyonu, kontrol noktaları, geçiş noktaları) kapsamaz. ofis vb.).

Uygulamada işletmenin üretim yapısının üç düzeyi vardır:

1) atölyeler, çiftlikler, hizmetler;

2) bölümler, bölümler, açıklıklar;

3) işler.

Üretim sürecini organize etmenin birincil bağlantısı iş yeri. Bir işçinin veya işçi grubunun (ekip) yardımıyla ürünlerin imalatı veya bakımı için bireysel operasyonlar gerçekleştirdiği, gerekli malzeme ve teknik araçlarla (ekipman, aletler, cihazlar, endüstriyel mobilyalar) donatılmış üretim alanının bir parçasıdır. üretim sürecinin.

İşyerinin doğası ve özellikleri büyük ölçüde üretim yapısının türünü belirler. Basit (bir işçi bir makineye hizmet verir), çok makineli (bir işçi birden fazla makineye hizmet verir) veya kolektif (birkaç işçi bir işyerinde çalışır) olabilir. Teknolojik olarak homojen çalışmanın veya homojen ürünlerin imalatına yönelik çeşitli operasyonların gerçekleştirildiği işyerleri kümesi bir üretim alanı oluşturur.

Üretim alanı teknolojik sürecin bir bölümünü yürüten ve teknolojik olarak homojen iş veya homojen ürünlerin üretimi için çeşitli operasyonlar gerçekleştirmeyi amaçlayan bir dizi iş yeridir.

Üretim alanına belirli üretim araçları tahsis edilmiştir: alan, ekipman, aletler; tahsis edilen işi gerçekleştirmek için gereken işçi sayısı.

Büyük ve orta ölçekli işletmelerde üretim alanları atölyelerde birleştirilmiştir.

Mağaza- Ürünlerin üretildiği veya üretim sürecinin belirli bir aşamasının gerçekleştirildiği, kural olarak ekonomik, hukuki ve mali ilişkiler konularında sınırlı bağımsızlığa sahip, üretim ve hizmet alanlarını birleştiren, işletmenin organizasyonel olarak ayrı bir kısmı. Atölyeye üretim alanı ve mülk tahsis edilir. Atölyeye, üretimin organizasyonu ve operasyonel yönetimi, personel yerleştirme, ücretlendirme, malzeme kaynaklarının tüketimine ilişkin kayıtların tutulması ve ürünlerin sevkiyatı konularında bağımsız kararlar veren bir yönetici başkanlık etmektedir. Mağaza müdürüne üretim yönetiminde bölüm başkanları, ustabaşı ve servis yöneticileri yardımcı olur.

Makine mühendisliğinde ve diğer bazı endüstrilerde (özellikle metalurjide), dört atölye grubu vardır: ana, yardımcı, yardımcı, ikincil. Ana atölyelerde satışa yönelik ürünlerin imalatına yönelik işlemler gerçekleştirilmektedir. Makine mühendisliğinde bunlar tedarik, işleme ve montaj atölyeleridir; metalurjide ise yüksek fırın, çelik üretimi ve haddeleme. Yardımcı atölyeler ana atölyelere enerji, nakliye, tamir ve inşaat ile tamir ve montaj hizmetlerini sağlamaktadır. Yardımcı atölyeler, üretimin malzeme ve malzeme bileşenlerinin üretimi için tasarlanmıştır: aletler, ekipmanlar, konteynerler, standart dışı ekipmanlar vb. Yan atölyeler, ana ve yardımcı üretimden (talaşların preslenmesi ve yeniden eritilmesi, emaye tabakların üretimi, diğer tüketim malları vb.) kaynaklanan atıkların bertaraf edilmesi ve işlenmesiyle uğraşmaktadır. İşletmenin üretim yapısında belirtilen dört atölye grubuna ek olarak iki tesis daha bulunmaktadır: depo ve avlu.

Üretim yapısını belirleyen faktörler.

İşletmelerin üretim yapısı çok çeşitlidir ve aşağıdaki faktörlerin etkisi altında oluşmaktadır:

1) üretim türü, uzmanlaşma düzeyi ve işbirliği;

2) ürün yelpazesi, kullanılan emtia ve malzeme kaynakları, bunların üretim ve işleme yöntemleri;

3) üretim ölçeği;

4) ana, yardımcı, ikincil ve yardımcı atölyelerdeki üretim sürecinin niteliği;

5) üretim ekipmanı ve teknolojik ekipmanının bileşimi (evrensel, özel veya standart dışı ekipman, konveyör veya otomatik hatlar);

6) ekipmanın bakımını ve mevcut onarımını organize etmek için bir sistem (merkezi veya merkezi olmayan);

7) ürün kalitesine ilişkin gerekliliklerin düzeyi;

8) üretimin hızlı ve büyük kayıplar olmadan yeni ürünlerin üretimine uyum sağlama yeteneği;

9) ürünlerin tasarım derecesi ve teknolojik homojenliği.

İşletmenin üretim yapısının asıl görevi, üretim sürecinin uzayda rasyonel organizasyonunu sağlamaktır. Bunu yapmak için, bireysel birimleri işletmenin topraklarına yerleştirirken, aşağıdaki temel ilkelere göre yönlendirilirler:

1) üretim süreci boyunca atölyelerin konumu. Doğrudan akış ilkesini sağlamak için, ana atölyeler üretim süreci boyunca işletmenin topraklarında bulunmalıdır: satın alma > işleme > montaj;

2) işletmenin giriş/çıkışındaki depoların konumu. Hammadde ve temel malzeme depoları, malların ithalatı için erişim yollarının kenarında, tedarik atölyelerinin yakınında, bitmiş ürün depoları - malların ihracatı için erişim yollarının kenarındaki montaj atölyelerinin yakınında; * Yardımcı ve yardımcı atölyelerin, ana kargo akışını bozmadan, ürünlerini tüketen ana atölyelere daha yakın konumlandırılması;

3) rasyonel ulaşımı sağlayacak üretim tesislerinin yerleştirilmesi. İşletmenin atölyeleri, depoları ve diğer endüstriyel altyapı tesisleri, üretim sürecinde malzemelerin hareketi için en kısa yolu ve araçların en kısa kilometresini sağlayacak şekilde (geri ve karşıdan gelen trafik, gereksiz kavşaklar olmadan);

4) üretim tesislerinin dış faktörleri (doğal, sosyal, insan yapımı) dikkate alarak yerleştirilmesi. İşletmenin evlerine hizmet veren atölyeler, rüzgâr gülü, doğal aydınlatma ve havalandırma olanakları dikkate alınarak, yerleşik mimari, inşaat, sıhhi, yangın güvenliği ve bu profildeki işletmeler için sağlanan diğer standartlara uygun olarak yerleştirilmelidir;

5) üretim yapısının elemanlarının blok yapısı. Teknolojik süreçte homojen olan veya üretim süreci sırasında birbirine yakından bağlı olan ayrı bölümler, mümkünse gruplar halinde (dökümhane, dövme, ahşap işleme, mekanik montaj) birleştirilmeli ve tek bir binada yer almalıdır;

6) üretim yapısını genişletme ve değiştirme olasılığı. İşletmenin topraklarındaki tesisler ve bölümleri, minimum zaman ve kaynak harcamasıyla daha fazla genişleme ve yeniden inşa etme imkanı olacak şekilde yerleştirilmelidir;

7) hacim ve alanın maksimum kullanımı (arazi, bina, bina). Bu, binaların yoğun yerleştirilmesini ve bloke edilmesini, kat sayılarının arttırılmasını, binaların ve arazinin konfigürasyonunun basitleştirilmesini, geçişler (geçitler) için alanın ve alanın rasyonel kullanımını, havai, yeraltı ve çok katmanlı ulaşım otoyollarının ve kavşakların kullanımını gerektirir. depolama ve kargo elleçleme alanları.

“Yapı” kategorisi, sistemin yapısını, iç formunu, elemanlarının bileşimini ve ara bağlantısını yansıtır. Yapı, sistemin organizasyonunun bir göstergesidir. Bir sistemin organize edilme şekli, onun dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneğini etkiler.

Bir organizasyonun yapısı, iç ortamının kurucu unsurlarını iletişim, bilgi akışı ve belge akışı yoluyla birleştirir.

Organizasyon yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: birimler (bölümler, bölümler, bürolar vb.), yönetim seviyeleri ve unsurları arasındaki bağlantılar. Ana bağlantı türleri dikeydir (yönetim ve itaat arasındaki bağlantılar; bunların gerekliliği, birkaç yönetim düzeyi olduğunda ortaya çıkar) ve yataydır (işbirliği bağlantıları, eşit unsurların koordinasyonu).

Dikey bağlantılar doğrusal, işlevsel ve karma - doğrusal işlevselliğe bölünmüştür. Aşağıdaki yapı tanımları verilebilir.

Yönetim yapısı, kuruluşun bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan, sürekli olarak birbirine bağlı unsurlardan oluşan düzenli bir dizidir.

Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun departmanları ve çalışanları arasında var olan sabit ilişkilerdir.

Organizasyon yapısı, belirli yönetim işlevlerini yerine getiren, birbirine bağlı ve birbirine bağlı yapısal birimlerin birliğidir.

2. Dikey bir yapı oluşturmak: işbölümü, komuta zinciri, yetki devri, kontrol standardı, merkezileşme ve ademi merkeziyet, koordinasyon

Yönetim yapısı, yönetim sürecinin biçimi, işlevler ise içeriği olarak hareket eder. Bu bağımlılık, yönetim fonksiyonlarının önceliğini ve yapının ikincil doğasını varsayar. Bu nedenle öncelikle belirli üretim koşullarında yönetim için hangi fonksiyonların ve ne ölçüde gerekli olacağını belirlemeniz, ardından gerekli kontrolleri oluşturmanız gerekir. Yönetim fonksiyonlarının hacmini ve içeriğini belirlemek için, yönetilen nesnenin dış ortamını ve hedeflerini, üretim sürecini, türünü, ölçeğini ve teknolojisini, ürünün doğasını, çalışan sayısını, yönetim düzeyini bilmek gerekir. uzmanlaşma, üretim işbirliği, yönetim çalışmalarının otomasyon düzeyi, çalışanların nitelikleri, işlerinin verimliliği .

Organizasyon yapısının tasarımını etkileyen ana faktörleri sıralayalım:

1) dış çevre, dinamizmi, karmaşıklığı, belirsizlik düzeyi;

2) yönetim ve üretim teknolojisi;

3) tüketici türlerini, pazarları ve üretimin bölgesel konumunu belirleyen strateji;

4) kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çevre ile etkileşim yolları;

5) insanların ihtiyaçları, memnuniyet dereceleri, çalışanların nitelikleri ve motivasyonları tarafından belirlenen çalışanların davranışları.

Organizasyon tasarım öğeleri şunları içerir:

1) işbölümü ve uzmanlaşma (aşırı yüksek düzeyde uzmanlaşma, işçilerin emek sürecinde izolasyonuna yol açarak sınırlı sayıda basit monoton işlemi gerçekleştirme teşviklerini azaltır);

2) bölümlendirme ve işbirliği (bölümlere ayırma, bir organizasyonu bölümler, bölümler, sektörler, bölümler olarak adlandırılan bloklara bölme işlemidir. Organizasyonu bloklara bölme kriterlerine bağlı olarak, işlevsel, bölgesel, ürün, proje ve karma bölümlendirme vardır. seçkin);

3) hiyerarşi ve kontrol kapsamı (hiyerarşi, yönetim seviyelerinin dikey tabiiyetini yansıtır, kimin kime rapor verdiğini, karar alma yetkilerinin nerede ve nasıl dağıtıldığını gösterir. Hiyerarşi seviyelerini belirleme sorunu, kontrol normunun belirlenmesiyle doğrudan ilgilidir. kontrol normu veya kontrol alanı, yönetici tarafından etkin bir şekilde yönetilebilecek doğrudan astların maksimum sayısıdır. Dar bir kontrol alanı, yöneticinin altında minimum sayıda astın bulunduğu anlamına gelir ve bu da seviye sayısında bir artışa neden olur Organizasyondaki yönetimin Geniş bir kontrol alanı, mümkün olan maksimum sayıda astın yöneticiye bağlı olduğu anlamına gelir, bu da organizasyondaki hiyerarşi seviyelerinin sayısını azaltır);

4) merkezileşme ve ademi merkeziyet (merkezileşme, karar alma haklarının yönetimin en üst seviyesinde yoğunlaşması anlamına gelir; ademi merkeziyet, karar alma haklarının hiyerarşinin daha alt düzeylerine aktarılması anlamına gelir. Adem-i merkeziyet, kuruluşa daha fazla esneklik sağlar, çünkü size izin verir. değişen koşullara hızlı bir şekilde yanıt verebilmek için (delegasyon, merkezi olmayan yönetimin bir aracıdır);

5) farklılaşma ve entegrasyon (farklılaşma, her birinin belirli bir tam işi gerçekleştirdiği birimlerin uzmanlaşması anlamına gelir. Farklılaşma ihtiyacı, dış ortamda meydana gelen değişikliklerden kaynaklanır. Organizasyonun çeşitli bölümlerinin farklılaşma derecesi ne kadar yüksek olursa, entegrasyon ihtiyacı, yani eylemlerini ve işbirliğini koordine etme ihtiyacı arttıkça).

3. Bölümlendirme. Fonksiyonel, bölümsel ve matris yapılar. Ekip yapısı ve ağ yapısı

Organizasyon yapılarının türleri. Doğrusal yapı. Doğrusal yapı kavramı, organizasyonun yukarıdan aşağıya dikey olarak bölünmesi ve alt yönetim seviyesinin en üst seviyeye doğrudan tabi kılınması ile ilişkilidir. Doğrusal yönetimin özü, her bölümün başında tüm yönetim fonksiyonlarını yerine getiren bir yöneticinin (organ) bulunmasıdır. Ekibin her üyesi yalnızca bu lidere (organa) doğrudan bağlıdır. Buna karşılık, ikincisi üst düzey bir yöneticiye (otoriteye) karşı sorumludur. Üst düzey bir yöneticinin, bir üst amirine başvurmadan çalışanlara emir verme hakkı yoktur.

Doğrusal kontrolün avantajları:

1) astların tutarlı, birbirine bağlı emir ve görevleri alması;

2) her yöneticinin, alt birimlerinin çalışmalarının sonuçlarından tam sorumluluğu;

3) Yukarıdan aşağıya liderlik birliğinin sağlanması.

Ancak böyle bir yapıda her yöneticinin son derece nitelikli bir uzman olması ve farklı bilgi birikimine sahip olması gerekir. Ek olarak, doğrusal yapılar esnekliğe ve uyarlanabilirliğe sahip değildir ve bu da onların pazar ortamında karmaşık hayatta kalma sorunlarını çözmelerine izin vermez. Bununla birlikte, yerli küçük işletmelerin gelişimi kural olarak basit doğrusal yapılarla başlar. Ancak o zaman organizasyonun devam eden gelişimi, sermaye payının birikmesi veya konsolidasyonu, organizasyonları diğer organizasyonel yapılara göre yeniden yapılanmaya zorlar.

Fonksiyonel yapı. Fonksiyonel yönetimde, belirli bir yönetim fonksiyonunun uygulanması çerçevesinde tabiiyet gerçekleştirilir. Bu yapı, nitelikli uzmanların kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarına katılımı yoluyla yönetim verimliliğini artırır. Bir bölüm yöneticisinin işlevleri birkaç fonksiyonel yönetici tarafından gerçekleştirilir. Alt düzey yöneticiler de dahil olmak üzere çalışanlar, çeşitli fonksiyonel yöneticilere tabidir. Bu yapı, bölüm yöneticilerinin kurumsal yönetimin tüm yönleriyle ilgili ayrıntılı bilgi ihtiyacından kurtulmasına olanak tanır, ancak icracı birden fazla fonksiyonel yöneticiden görev aldığı için komuta birliği ilkesini ihlal eder ve iş sorumluluğunu azaltır.

Fonksiyonel yönetim, doğrusal yönetimi tamamen dışlamaz ancak rolünü daraltır. Doğrusal hiyerarşinin yanı sıra işlevsel bir hiyerarşi de oluşur. Bu genellikle çift gönderimle sonuçlanır. Çoğu zaman, fonksiyonel yöneticiler kendi çalışma alanlarının önemini abartma eğilimindedirler. Bu, işlevsel birimlerin hedeflerinin organizasyonun genel hedefinin üzerine yerleştirildiği, birimler arasında çelişkilerin ortaya çıktığı ve izolasyonlarının yaratıldığı işlevselcilik "hastalığının" ortaya çıkmasına yol açar. Yönetim karmaşıklaştıkça ve fonksiyonel birimlerin sayısı arttıkça fonksiyonel yapının dezavantajları da artar.

Saf haliyle fonksiyonel yapı pratikte kullanılmaz. Doğrusal-fonksiyonel bir yapı oluşturan, doğrusal yapıyla organik kombinasyon halinde kullanılır. Bu yapı, doğrusal ve işlevsel yapıların doğasında bulunan dezavantajlardan arındırılmıştır. Böyle bir yapıda, bölüm yöneticisinin fonksiyonel yönetim organlarından (bölümler, bürolar, gruplar, bireysel uzmanlar) oluşan bir genel merkezi vardır.

Doğrusal-fonksiyonel yapı, bölüm yöneticilerinin, fonksiyonel yöneticiler ve uzmanlarla birlikte eylemlerini ve kararlarını koordine edebildiği özel konseylerin ve kurulların oluşturulmasını gerektirir. Ancak bu yapının dezavantajları da vardır: Bazen yönetim aparatında yapay bir genişleme, üretimden ayrılması ve yönetim maliyetlerinde artış olur.

Bu yapı, sınırlı bir aralıkta kitlesel talep gören ürünler üreten, istikrarlı dış koşullarda faaliyet gösteren ve işleyişini sağlamak için standart, sıklıkla tekrarlanan yönetim görevlerinin çözümünü gerektiren kuruluşlar için en uygun olanıdır (metalurji endüstrilerindeki şirketler, hammadde üreten endüstriler). Genel eğilim, daha yüksek yönetim seviyelerine yükseldikçe fonksiyonel yönetimi genişletmektir.

Şu anda yönetim, şirketin büyüklüğü, çeşitlilik, teknoloji ve dış çevredeki değişikliklerin neden olduğu yeni sorunlarla başa çıkabilmek için bölümsel yapılar geliştiriyor. Bu tür yapılarda organizasyon, mal veya hizmet türlerine, müşteri gruplarına veya coğrafi bölgelere göre bloklara ayrılır. Ürün ve bölgesel yapılar, tüketici odaklı yapılar ortaya çıkıyor. Doğrusal işlevsel yapılara yerleştirilmiş ürün, tüketici ve pazar yönetimi gibi yeni unsurlar, çalışmanın sonuç etrafında gruplandırılmasını mümkün kılar. Ürün yapılarının gelişimi, çok ürünlü çeşitlendirilmiş endüstrilerin ortaya çıkmasıyla ilişkilendirildi. Ürün yapısına geçiş, bir organizasyonun büyümesini, gelişiminin stratejik sorunlarını ürün üretiminin mevcut sorunlarıyla birleştirmenin imkansızlığının farkına varılmasıyla başlar.

Üretim düzeyinde farklı ürünlerin üretimiyle ilgili özerk alanlar bulunmaktadır. Bu alanlara ürünün üretilmesi ve kar elde edilmesi konusunda tam sorumlulukla yöneticiler atanır. Arsalara uygun fonksiyonel hizmetler sağlanmaktadır.

Müşteri odaklı bir yapı grupları, ürünün son kullanıcısı etrafında çalışır. Örneğin çocuklara, gençlere, emeklilere veya ev eşyalarına yönelik ürünler vb. Kuruluşun faaliyetleri özellikle uluslararası ölçekte geniş coğrafi alanları kapsıyorsa, o zaman bölgesel prensibe dayalı, yani bölümlerinin konumuna göre bir yapı, uygun olabilir. Bölgesel yapı, yerel mevzuat, gümrük ve tüketici ihtiyaçları ile ilgili sorunların çözülmesini kolaylaştırmaktadır. Bu yaklaşım müşterilerle iletişim kurmayı kolaylaştırır. Büyük şirketlerin satış organizasyonları buna bir örnektir.

Çalışmanın bir sonuç (ürün, pazar, tüketici, proje) etrafında gruplandırılması, işin bir kaynak veya fonksiyon etrafında gruplandırıldığı fonksiyonel yaklaşımda ortaya çıkan bir dizi sorunu çözmüştür. Operasyonel yönetim seviyesini stratejik seviyeden ayırarak organizasyonun yönetim işlerindeki ciroyu ortadan kaldırmak mümkün oldu. Bu aynı zamanda kâr sorumluluğunun şube düzeyine devredilmesiyle de kolaylaştırıldı; bu da üst yönetime stratejik sorunları çözmek için zaman kazandırdı. Daire başkanının sorumluluğunun arttırılması, yerinden yönetimin, inisiyatifin ve özerkliğin gelişmesine katkıda bulunur.

Bölünmüş yapıların avantajları:

1) her bölümün doğrudan kendi pazarı ve tüketicisi için çalışması nedeniyle, esnekliği arttıkça kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vermesi;

2) herhangi bir ürünün üretimini yönetmeye ilişkin mevcut sorunların, kuruluşun bir bütün olarak hayatta kalmasına yönelik stratejik sorunlardan ayrılması, bunun sonucunda şirketin üst yönetiminin stratejik planlama ve yönetime yoğunlaşması;

3) kâr sorumluluğunun, liderlerin düşünce genişliğini ve girişimciliğini geliştiren bölümler düzeyine aktarılması;

4) iletişimin iyileştirilmesi;

5) kuruluşun nihai sonuca yönelimi;

6) çalışanlar "tek bir çatı altında" gruplandırıldığından ve bir ürün serisinin verimli çalışmasını sağlamaları gerektiğinden, her bölümün fonksiyonel departmanlarının yüksek düzeyde koordinasyonu;

7) karar alma sürecini daha merkezi olmayan hale getiren yönetim seviyelerinin azaltılması.

Ürün bölümsel yapısının dezavantajları:

1) yeni bir “hastalığın” ortaya çıkışı - üretkenlik - ürün hedeflerinin kuruluşun genel hedeflerine karşı çıkması, kaynakları için rekabetin ortaya çıkışı;

2) departmanların faaliyetlerinin düşük koordinasyonu, genel merkez hizmetlerinin ayrılığı, zayıf yatay bağlantılar;

3) personel sayısındaki artış, işin tekrarı;

4) genel verimliliği azaltan ek hizmetlerin sürdürülmesine yönelik maliyetlerin artması;

5) yukarıdan aşağıya kontrolün uygulanmasında zorluk;

6) doğrusal fonksiyonel yapıların ve bunların bölümler içindeki tüm eksikliklerinin korunması.

Eğer dış çevreye uyum sorunu, çalışmanın bir sonuç veya işlev etrafında gruplanması çerçevesinde çözülmezse, o zaman çıkış yolu, çalışmanın hem sonuç hem de işlev etrafında eş zamanlı olarak gruplandırılmasıdır. Bir matris yapısı ortaya çıkar. Bu yapı, işlevsel ve ürün yaklaşımlarının güçlü yönlerini maksimuma çıkarırken, zayıf yönlerini ise en aza indirir.

Matris yapısında, çalışanlar belirli bir proje üzerinde çalışmak üzere çeşitli fonksiyonel birimlerden geçici olarak işe alınır. Ekip üyeleri yalnızca proje yöneticisine değil aynı zamanda sürekli çalıştıkları fonksiyonel departmanların başkanlarına da rapor verir. Proje yöneticileri, belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetlerin ve kaynakların genel entegrasyonundan sorumludur. Bu amaçla bu projeye yönelik tüm maddi ve mali kaynaklar onların kullanımına aktarılmıştır. Proje yöneticileri aynı zamanda niceliksel, niteliksel ve zamana bağlı tüm göstergeler açısından projenin planlanması ve ilerlemesinden de sorumludur.

Fonksiyonel departmanların başkanları, şu veya bu işin nasıl ve nerede yapılması gerektiğine karar verir ve uzmanlarının önerilerini onaylar. Bu nedenle, bir matris yapısının oluşumunun temel ilkesi, proje yöneticilerinin fonksiyonel ve doğrusal departman başkanlarıyla etkileşimi yoluyla dikey hiyerarşi ile çok sayıda kesişme noktasının oluşturulduğu gelişmiş bir yatay bağlantı ağıdır.

Matris yapısının etkinliği, işlevsel bilginin her işe nüfuz etmesi gerçeğine dayanmaktadır. Personel daha esnek kullanılır ve yönetim kararları daha etkin alınır.

Matris yapılarının avantajları:

1) yüksek esneklik, dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama;

2) devam eden proje ve programlar çerçevesinde çeşitli şirket faaliyetlerinin entegrasyonu;

3) farklı fonksiyonel bölümler arasındaki işbirliği;

4) insan kaynakları da dahil olmak üzere kaynakların daha verimli kullanılması;

5) çalışanlar için iş görevlerinin içeriğinin zenginleştirilmesi;

6) belirli bir yöneticinin hem projenin tamamına hem de unsurlarına ilişkin kişisel sorumluluğunun güçlendirilmesi;

7) personel motivasyonunun güçlendirilmesi. Matris yapılarının dezavantajları:

1) yüksek karmaşıklık, dolayısıyla çift komut zincirinin neden olduğu karışıklık;

2) sorunların çözümüne yönelik toplantılar ve tartışmalar için zamanın arttırılması;

3) iktidar mücadelesi, çünkü bu çerçevede iktidar güçleri açıkça tanımlanmamıştır;

4) çalışanları insan ilişkileri sanatı konusunda eğitme ihtiyacı;

5) daha fazla sayıda yöneticiyi sürdürmek ve bazen çatışma durumlarını çözmek için daha fazla fonun gerekli olması nedeniyle büyük genel giderler. Matris yapılara geçişin kural olarak şirketin tamamını kapsamadığını, sadece bir kısmını kapsadığını belirtmek gerekir. Matris yapılarının veya matris yaklaşımının bireysel unsurlarının şirketlerdeki uygulama ölçeği oldukça önemlidir.

İlgili bilgi.

Örgütsel yapı - bu, yönetim sisteminin işleyişini oluşturmak ve koordine etmek, bir iş planının ve yenilikçi bir projenin uygulanmasına yönelik yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgilenen bir dizi departman ve hizmettir.

Bir işletmenin organizasyon yapısının türünü, karmaşıklığını ve hiyerarşisini (yönetim seviyelerinin sayısı) belirleyen ana faktörler şunlardır:

üretim ölçeği ve satış hacmi;

ürün çeşitliliği;

karmaşıklık ve ürün birleştirme düzeyi;

üretimin uzmanlaşma, yoğunlaşma, birleştirme ve işbirliği düzeyi;

bölgenin altyapısının gelişme derecesi;

bir işletmenin (firma, organizasyon) uluslararası entegrasyonu.

Kurumsal yapının geliştirilmesine yönelik faktörler aşağıdakileri içerir:

üretimde uzmanlaşma ve işbirliğinin geliştirilmesi;

kontrol otomasyonu;

yönetim sisteminin yapısını ve işleyişini tasarlamak için bir dizi bilimsel yaklaşımın uygulanması;

üretim süreçlerinin rasyonel organizasyon ilkelerine uygunluk (orantılılık, doğruluk vb.);

Mevcut yönetim yapılarının problem-hedef yapısına aktarılması.

Organizasyon yapısı şunları düzenler:

görevlerin departmanlara ve bölümlere bölünmesi;

belirli sorunları çözme konusundaki yeterlilikleri;

Bu elemanların genel etkileşimi.

Organizasyonun yapısı, dikkate alınan faktörlere bağlı olarak doğrusal, fonksiyonel, doğrusal-fonksiyonel, matris (personel), tugay, bölümsel veya problem odaklı olabilir.

1) Doğrusal yapı. Dikey olarak karakterize edilir: üst düzey yönetici - bölüm yöneticisi (bölümler) - sanatçılar. Yalnızca dikey bağlantılar vardır. Basit organizasyonlarda ayrı fonksiyonel bölümler yoktur. Bu yapı, işlevler vurgulanmadan oluşturulmuştur.

Avantajları: basitlik, görevlerin ve icracıların özgüllüğü.

Dezavantajları: Yöneticilerin niteliklerine yönelik yüksek gereksinimler ve yöneticinin yüksek iş yükü.

Doğrusal yapı, basit teknoloji ve minimum uzmanlığa sahip küçük işletmelerde kullanılır ve etkilidir.

2) Doğrusal personel organizasyon yapısı. İşletme büyüdükçe doğrusal yapı, doğrusal personel yapısına dönüşür. Öncekine benzer ancak kontrol merkezde yoğunlaşmıştır. Sanatçılara doğrudan emir vermeyen, danışmanlık işi yürüten ve yönetim kararlarını hazırlayan bir grup işçi ortaya çıkıyor.

3) Fonksiyonel organizasyon yapısı. Üretimin daha da karmaşıklaşmasıyla birlikte işçilerin, bölümlerin, atölye bölümlerinin vb. uzmanlaşmasına ihtiyaç duyulur ve işlevsel bir yönetim yapısı oluşturulur. İşler fonksiyonlara göre dağıtılır. Fonksiyonel bir yapı ile organizasyon, her birinin kendine özgü bir işlevi ve görevi olan öğelere bölünmüştür. Küçük bir terminolojiye ve istikrarlı dış koşullara sahip kuruluşlar için tipiktir. Burada bir dikey var: yönetici - fonksiyonel yöneticiler (üretim, pazarlama, finans) - icracılar. Dikey ve seviyeler arası bağlantılar vardır.

Avantajları: Uzmanlığın derinleştirilmesi, yönetim kararlarının kalitesinin artırılması; Çok amaçlı ve çok disiplinli faaliyetleri yönetebilme becerisi.

Dezavantajları: esneklik eksikliği; fonksiyonel departmanların eylemlerinin zayıf koordinasyonu; yönetim kararlarının alınma hızının düşük olması; İşletmenin nihai sonucuna ilişkin fonksiyonel yöneticilerin sorumluluğunun olmaması, yöneticinin işlevleri bulanıklaşır.

4) Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı. Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısında ana bağlantılar doğrusal, tamamlayıcı olanlar ise işlevseldir.

5) Bölümsel organizasyon yapısı. Sorumlulukların dağılımı fonksiyona göre değil, ürüne veya bölgeye göre gerçekleşir. Bölümsel yönetim yapısı, bölümlerin veya bölümlerin tahsisi temel alınarak oluşturulur. Buna karşılık bölüm şubeleri tedarik, üretim, satış vb. için kendi birimlerini oluşturur. Bu durumda üst düzey yöneticilerin mevcut sorunları çözmekten kurtarılarak işlerinin boşaltılmasının önkoşulları ortaya çıkıyor. Merkezi olmayan yönetim sistemi, bireysel departmanlarda yüksek verimlilik sağlar.

Dezavantajları: yönetim personeli için artan maliyetler; bilgi bağlantılarının karmaşıklığı, işlevlerin çoğaltılması.

Bu yapı, pazar alanlarının coğrafi olarak genişletilmesinde ve talebin karşılanmasında etkili olup; tüketici odaklı.

Bu tür şu anda çoğu kuruluş, özellikle de büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır.

6) Matris organizasyon yapısı. Ürün yenileme hızını hızlandırma ihtiyacıyla bağlantılı olarak, matris adı verilen program hedefli yönetim yapıları ortaya çıktı. Mevcut yapılarda geçici çalışma grupları oluşturulmakta, diğer departmanların kaynakları ve çalışanları çifte bağlılıkla grup liderine aktarılmaktadır. Bu, personel dağıtımında ve projelerin etkin uygulanmasında esneklik sağlar.

Dezavantajları: yapının karmaşıklığı, çifte bağımlılığın varlığı, çifte bağımlılığa bağlı çatışmalar, bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.

Avantajları: esneklik, yeniliğin hızlanması, proje yöneticisinin iş sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluğu.

Örnekler arasında müşteriler için büyük projeler yürüten havacılık ve uzay işletmeleri ve telekomünikasyon şirketleri yer alıyor.