» »

Proje aşamaları. Açık Kütüphane - eğitim bilgilerinin açık kütüphanesi Her proje geliştirme aşamalarından geçer

Proje geliştirmenin çeşitli aşamalarının toplamı, proje yaşam döngüsünü oluşturur. Proje yaşam döngüsünün başlangıcı zamanla projenin başlangıcına, sonu ise projenin tamamlanmasına denk gelir.

Herhangi bir proje, gelişiminde belirli aşamalardan geçer. Proje yaşam döngüsünün aşamaları, faaliyet alanına ve benimsenen iş organizasyon sistemine bağlı olarak farklılık gösterebilir. Ancak her proje için başlangıç ​​(yatırım öncesi) aşaması, proje uygulama aşaması ve projenin tamamlanma aşaması olarak ayrım yapmak mümkündür. Proje yaşam döngüsü kavramı bir yönetici için en önemli kavramlardan biridir, çünkü yöneticinin görevlerini ve faaliyetlerini, kullanılan yöntem ve araçları belirleyen mevcut aşamadır.

En geleneksel olanı projeyi dört büyük aşamaya bölmektir: proje konseptinin geliştirilmesi, planlama (geliştirme), uygulama ve tamamlama. Bir projenin başarılı bir şekilde yürütülmesi için harcanan çabanın düzeyi, proje uygulama aşamasına kadar artar ve daha sonra giderek azalır.

Proje konsepti

Bir proje konseptinin geliştirilmesi, esas olarak proje seçimi işlevini gerektirir. Karşılanması gereken ihtiyaçlar nedeniyle projeler başlatılır.

Kalkınma planlaması)

Projenin tüm süresi boyunca şu veya bu şekilde geliştirme (planlama) gerçekleştirilir.

Uygulama (Uygulama)

Resmi bir plan onaylandıktan sonra, yönetici bunu uygulamakla görevlendirilir. Proje ilerledikçe yöneticilerin ilerlemeyi sürekli izlemesi gerekir.

Tamamlama

Proje hedeflerine ulaşıldığında sona erer. Bazen bir projenin sona ermesi ani ve vaktinden önce gerçekleşir; tıpkı bir projenin planlandığı gibi tamamlanmadan önce sonlandırılmasına karar verilmesi gibi. Bir proje sona erdiğinde proje yöneticisinin projeyi tamamlayan bir dizi etkinliği tamamlaması gerekir. Bu sorumlulukların kesin niteliği projenin niteliğine bağlıdır.

22. Proje yönetimi fonksiyonları.

Proje yönetimi faaliyetlerini değerlendirirken ve değerlendirirken bir dizi husus (yaklaşım) ayırt edilebilir. Bunlardan en yaygın olanları şunlardır: işlevsel, dinamik, konu.

İşlevsel yön Yönetim sorununa genel bir yaklaşımı yansıtır ve yönetimin ana işlevlerinin (yönetim faaliyeti türleri) dikkate alınmasını içerir:

1. analiz;

2. planlama;

3. organizasyon;

4. kontrol;

5. düzenleme.

Yönetim işlevleri merkezi bir kavram olarak kabul edilir: tüm yönetim faaliyetleri seviyelerinde, proje uygulamasının her aşamasında, tüm süreçleri ve yönetilen nesneler (öğeler) için gerçekleştirilir.

23. Proje yönetimi alt sistemleri.

Proje yönetimi faaliyetleri tüm temel unsurların yönetilmesini içerir ve çeşitli alanlardan oluşur. Yönetime konu olan bir faaliyet olarak projenin tamamı bir sistem olduğundan ve proje yönetimi de sistem yaklaşımının bir uygulaması olduğundan, çeşitli faaliyet türleri (veya alanları) proje yönetimi alt sistemleri olarak adlandırılabilir.

Bu tür sekiz kontrol alt sistemi vardır:

2) süre (zaman);

3) maliyet;

4) kalite;

5) personel (insan kaynakları);

6) lojistik (kaynaklar);

7) iletişim;

8) riskler.

Bu alt sistemlerin her biri, altta yatan unsurlarla farklı şekilde etkileşime girer. 24. UE'nin aşamaları, fonksiyonları ve alt sistemleri arasındaki ilişki.

Bir projenin geçtiği durumlara denir aşamalar(aşamalar, aşamalar).

Proje uygulama sürecini aşamalara ayırma konusunda evrensel bir yaklaşım yoktur. Böyle bir sorunu kendileri çözerken, proje katılımcılarına projedeki rolleri, deneyimleri ve projenin özel koşulları rehberlik etmelidir (Şekil 2.7.2 ve 2.7.3). Bu nedenle, uygulamada bir projeyi aşamalara bölmek çok çeşitli olabilir; bu tür bir bölme bazı önemli kontrol noktalarını (“kilometre taşları”) tanımladığı sürece, bu sırada ek bilgiler gözden geçirilir ve projenin gelişimi için olası yönler değerlendirilir.

Yönetim fonksiyonları, projenin her seviyesinde ve tüm konu alanlarında yönetim çalışanları tarafından yürütülmesi gereken ana, temel faaliyetleri içerir.

Proje Yönetimi Özellikleri proje yönetiminin tüm aşamalarında ve aşamalarında gerçekleştirilir ve şunları içerir: planlama (Bölüm 13), proje kontrolü (Bölüm 15), analiz (Bölüm 12 ve 17), karar verme (Bölüm 15), proje bütçesinin hazırlanması ve sürdürülmesi ( Bölüm 15), uygulamanın organizasyonu (Bölüm 17), izleme (Bölüm 15), değerlendirme (Bölüm 13), raporlama (Bölüm 17), inceleme (Bölüm 10), muayene ve kabul (Bölüm 16), muhasebe muhasebesi, yönetim.

Proje yönetimi alt sistemleri Proje içerisinde nispeten bağımsız olan, projenin konu alanlarının ve yönetilen unsurlarının yapısına bağlı olarak oluşturulur. Bir proje içindeki konu alanları ve yönetilen unsurlar en genel biçimde şunları içerir: zaman çizelgeleri, iş gücü kaynakları, maliyetler ve giderler, gelirler (Bölüm 13 ve 14), kaynak ve hizmetlerin tedariki ve teslimatı (Bölüm 19), kaynaklar (halihazırda satın alınmış), kaynaklar (önceden satın alınmış), projedeki değişiklikler (Bölüm 15), proje riskleri (Bölüm 21), bilgi ve iletişim (Bölüm 22), kalite (Bölüm 18), vb. Bu alt sistemler hemen hemen her projede mevcuttur. Her spesifik projeye spesifik alt sistemler eklenebilir.

Alt sistemler ile proje yönetimi fonksiyonları arasındaki fark, alt sistemlerin konu alanına odaklanmış olması ve fonksiyonların belirli süreç, prosedür ve yöntemlere yönelik olmasıdır. Alt sistemi yönetmek neredeyse tüm işlevlerin yerine getirilmesini içerir. Dolayısıyla, maliyet planlaması ve maliyet kontrolü aynı konu alanına dayanmaktadır - maliyetler ve maliyet planlaması ve kalite planlaması, planların hazırlanması, ağ modelleme vb. için aynı prosedürlere dayanmaktadır.

Bilimsel bir yön olarak proje yönetimi, diğer temel ve uygulamalı bilimler tarafından geliştirilen ve modern Rus yönetiminin diğer alanlarında kullanılan çeşitli yaklaşım ve yöntemleri özümser. Dolayısıyla proje yönetimi, yönetime sistematik yaklaşımın temel ilkelerine dayanan sentetik bir disiplindir.

Proje, çevre ile etkileşime giren, ondan gerekli kaynakları alan ve elde edilen sonuçları sağlayan bir dizi birbirine bağlı çalışmadan oluşan açık bir sistemdir. Böylece herhangi bir projenin üç temel unsurunu ayırt edebiliriz:

1) kaynaklar;

2) iş;

3. Sonuçlar.

Bu temel unsurlar proje yönetiminin ana nesneleri olarak tanımlanabilir. Kaynaklar, işi gerçekleştirmek için gerekli olan bir dizi malzeme, enerji ve bilgi nesnesi olarak anlaşılmalıdır.

Proje yönetiminde kullanılan üç ana kaynak grubu vardır:

1) aktif faaliyet konularını temsil eden, birbirleriyle ve diğer kaynaklarla etkileşim sistemlerinde birleşmiş insan. Aktif faaliyet konuları olarak hareket eden insan kaynakları aynı zamanda birbirleriyle ilişkili nesneler de olabilir. Ekonomik açıdan bakıldığında insan kaynakları katma değer yaratırken, değerini kademeli olarak iş sonuçlarına aktarmaktadır. İnsan kaynakları yöneticileri ve çalışanları içerir;

2) malzeme – bunlar işi gerçekleştirmek için kullanılan pasif araçlar ve faaliyet nesneleridir. Faaliyet araçları, değerlerini yavaş yavaş işin sonuçlarına aktarır. Faaliyet nesneleri, kural olarak doğal biçimlerini değiştirerek ve maddi olarak iş sonuçlarında mevcut olarak değerlerini iş sonuçlarına tamamen aktarır. Faaliyet araçları arasında makineler ve mekanizmalar (aktif araçlar), binalar ve yapılar (pasif araçlar) bulunur. Faaliyet nesneleri arasında malzemeler ve bileşenler;

3) bilgilendirici - bunlar, faaliyet konularının işin amaçlarını ve sonuçlarını belirleyen faaliyet nesnelerine yönlendirdiği kontrol etkileridir. Bilgi kaynakları aynı anda hem araç hem de yönetim faaliyetinin konusu olarak hareket eder. Bilgi kaynakları tasarım çözümlerini, modelleri, yönetim komutlarını (siparişler, talimatlar, atamalar), raporlama belgelerini vb. içermelidir.

13. Proje yönetimi ile yatırım yönetimi arasındaki ilişki.

Ülkemizde gerçekleştirilen büyük ölçekli de dahil olmak üzere herhangi bir yeniden yapılanmayı kolaylaştırmanın kanıtlanmış bir yolu, bir dizi eyaletlerarası, federal, bölgesel, sektörel ve nesneye özgü hedefin buna uygun olarak program hedefli bir yönetim yöntemidir. programlar oluşturulmuştur. Her biri birbirine bağlı (kaynaklar, son teslim tarihleri ​​ve sanatçılar açısından) projelerden oluşan bir komplekstir. Bunların uygulanması proje yönetimi (Proje Yönetimi) kavramına dayanmaktadır.

Konseptin temeli, projenin herhangi bir sistemin (örneğin bir işletmenin) başlangıç ​​durumundaki, zaman ve para harcamasıyla ilişkili bir değişiklik olarak görülmesidir. Bütçe ve zaman kısıtlamaları çerçevesinde önceden belirlenmiş kurallara göre gerçekleştirilen bu değişim süreci, bu yeni sentetik disiplinin özüdür.

Bu yaklaşım, Rusya'nın (ve eski Sovyetler Birliği'nin diğer ülkelerinin) ekonomisindeki, yönetimindeki ve yaşam tarzındaki tüm değişiklikleri bir yatırım projeleri sistemine ve bunların yönetimini yatırım yönetimine (aynı zamanda yatırım diyorlar) indirgememize olanak tanır. yönetmek).

Modern koşullarda, bir dizi proje yönetimi yöntemi ve aracı, aşağıdakilere olanak tanıyan oldukça etkili bir yatırım yönetimi metodolojisini temsil eder:

  • yatırım piyasasının bir analizini yapmak ve şirketin yatırım portföyünü karlılık, risk ve likidite kriterlerine göre değerlendirmesiyle formüle etmek;
  • yatırımların etkinliğini risk faktörlerini ve belirsizliği dikkate alarak sözde çerçevede değerlendirir. yatırım mantığı ve iş planı;
  • genel yatırım kaynakları ihtiyacının, çekilen ve ödünç alınan fonların kullanımının fizibilitesinin değerlendirilmesi ile şirketin yatırım kaynaklarının oluşturulması için bir strateji geliştirmek;
  • belirli projelerin yatırım çekiciliğini seçmek ve değerlendirmek;
  • bireysel finansal araçların yatırım niteliklerini değerlendirmek ve bunlardan en etkili olanı seçmek;
  • belirli yatırım projelerinin ve programlarının uygulanmasının planlamasını ve operasyonel yönetimini yürütmek;
  • proje kalite yönetiminin yanı sıra satın alma ve tedarik prosedürünü organize etmek;
  • Değişiklik yönetimi ve etkisiz projelerin zamanında kapatılması (bireysel finansal araçların satışı) ve sermayenin yeniden yatırımına ilişkin kararların hazırlanması da dahil olmak üzere yatırım sürecinin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamak;
  • projenin tamamlanmasını organize etmek;
  • sözde olanları tam olarak hesaba katmak Yatırım yönetiminin, genellikle projenin bir bütün olarak performansı üzerinde belirleyici etkisi olan psikolojik yönleri.

15. Projenin ve organizasyonun hedefleri arasındaki etkileşim.

16.Geleneksel ve proje yönetimi fonksiyonlarının karşılaştırılması.

Fonksiyonel yönetim

  • “statükoyu” sürdürme sorumluluğu;
  • yetkiler yönetim yapısı tarafından belirlenir;
  • istikrarlı bir görev yelpazesi;
  • sorumluluk onaylanmış işlevlerle sınırlıdır;
  • işler istikrarlı organizasyon yapılarında gerçekleştirilir;
  • tamamlanacak görev yelpazesi sarsılmaz;
  • asıl görev optimizasyondur;
  • başarı, ara fonksiyonel sonuçların elde edilmesiyle belirlenir;

koşulların ve durumların sınırlı değişkenliği.

Proje Yönetimi

  • ortaya çıkan değişikliklerin sorumluluğu;
  • otorite belirsizliği;
  • sürekli değişen görev yelpazesi;
  • işlevler arası görevler paketinin sorumluluğu;
  • proje döngüsü içerisinde faaliyet gösteren yapılarda çalışmak;
  • standart dışı (yenilikçi) faaliyetlerin baskınlığı;
  • asıl görev çatışma çözümüdür;
  • başarı, belirlenen nihai hedeflere ulaşılmasıyla belirlenir;

belirsizlik faaliyetin doğasında vardır.

17. Proje yönetimi ve fonksiyonel yönetimde yenilikçi ve standart faaliyetler arasındaki ilişki.

Diyagram, fonksiyonel yöneticilerin kendi departmanlarında çalışan kişilerden sorumlu olduğunu, proje yöneticilerinin sorumluluğunun ise projede yer alan tüm çalışanları kapsadığını göstermektedir. Sistemin hedefleri (organizasyon, kuruluş) ile alt sistemler (projeler, ürünler) arasındaki etkileşim.

Proje yöneticilerinin işlevleri ile fonksiyonel yöneticilerin sorumlulukları arasındaki farklar şekilde gösterilmiştir.

19. Proje yönetiminin ilkeleri.

Seçici (seçici) kontrol ilkesi. Önemli olan öncelikli alanları seçmektir. Yenilikçi firmalar ve yenilikçiler için hedefli destek.

Nihai hedeflere ulaşmak için projelerin hedef yönelimi ilkesi. Yenilik yaratma ihtiyaçları ile bunların uygulama olanakları arasında ilişkiler kurmayı içerir. Aynı zamanda belirli projelerin nihai hedefleri ihtiyaçlara, ara hedefler ise bu projelerin nihai hedeflerine odaklanmaktadır.

Proje yönetimi döngüsünün bütünlüğü ilkesi.

İnovasyon süreçlerini ve proje yönetimi süreçlerini aşamalı hale getirme ilkesi.

İnovasyon süreçlerinin organizasyonunda hiyerarşi ilkesi. Tüm aktivite seviyeleri birbiriyle tutarlıdır.

Yönetim kararlarını seçerken çok değişkenlik ilkesi.

Sistematik prensip. Projeyi organize etmek için gerekli bir dizi önlem (organizasyonel, idari vb.) geliştirilmektedir.

Güvenlik veya denge ilkesi. Tüm faaliyetlere gerekli kaynaklar sağlanmalıdır.

20. Proje yönetiminin temel modeli.

Proje yönetimi, modern yöntemler, teknikler ve yönetim teknolojilerinden oluşan bir sistem uygulayarak hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmayı amaçlayan, bir projenin yaşam döngüsü boyunca (proje döngüsü olarak da adlandırılır) insan ve malzeme kaynaklarını organize etmek, planlamak, yönlendirmek, koordine etmek için kullanılan bir metodolojidir. işin bileşimi ve hacmi, maliyet, zaman, kalite konularında projede tanımlanan sonuçlara ulaşmak.

Etkin proje yönetimi için sistemin iyi yapılandırılmış olması gerekir. Yapılandırmanın özü (aynı zamanda ayrıştırma da diyorlar) projeyi ve yönetim sistemini kontrol edilebilecek alt sistemlere ve bileşenlere ayırmaktır (daha fazla ayrıntı için bkz. paragraf 2.8).

Proje katılımcılarının ana yapısal birimi, projede bağımsız bir katılımcı olan (veya bu katılımcılardan birinin parçası olan) ve proje içindeki yatırım sürecini yöneten özel bir grup olan proje ekibidir.

Projenin uygulanması, yapısı projenin kendisini önemli ölçüde etkileyen organizasyonel bir form çerçevesinde gerçekleşir.

21. Proje yaşam döngüsünün aşamaları ve aşamaları.

Proje geliştirmenin çeşitli aşamalarının toplamı, proje yaşam döngüsünü oluşturur. Proje yaşam döngüsünün başlangıcı zamanla projenin başlangıcına, sonu ise projenin tamamlanmasına denk gelir.

Herhangi bir proje, gelişiminde belirli aşamalardan geçer. Proje yaşam döngüsünün aşamaları, faaliyet alanına ve benimsenen iş organizasyon sistemine bağlı olarak farklılık gösterebilir. Ancak her proje için başlangıç ​​(yatırım öncesi) aşaması, proje uygulama aşaması ve projenin tamamlanma aşaması olarak ayrım yapmak mümkündür. Proje yaşam döngüsü kavramı bir yönetici için en önemli kavramlardan biridir, çünkü yöneticinin görevlerini ve faaliyetlerini, kullanılan yöntem ve araçları belirleyen mevcut aşamadır.

En geleneksel olanı projeyi dört büyük aşamaya bölmektir: proje konseptinin geliştirilmesi, planlama (geliştirme), uygulama ve tamamlama. Bir projenin başarılı bir şekilde yürütülmesi için harcanan çabanın düzeyi, proje uygulama aşamasına kadar artar ve daha sonra giderek azalır.

Proje konsepti

Bir proje konseptinin geliştirilmesi, esas olarak proje seçimi işlevini gerektirir. Karşılanması gereken ihtiyaçlar nedeniyle projeler başlatılır.

Kalkınma planlaması)

Projenin tüm süresi boyunca şu veya bu şekilde geliştirme (planlama) gerçekleştirilir.

Uygulama (Uygulama)

Resmi bir plan onaylandıktan sonra, yönetici bunu uygulamakla görevlendirilir. Proje ilerledikçe yöneticilerin ilerlemeyi sürekli izlemesi gerekir.

Tamamlama

Proje hedeflerine ulaşıldığında sona erer. Bazen bir projenin sona ermesi ani ve vaktinden önce gerçekleşir; tıpkı bir projenin planlandığı gibi tamamlanmadan önce sonlandırılmasına karar verilmesi gibi. Bir proje sona erdiğinde proje yöneticisinin projeyi tamamlayan bir dizi etkinliği tamamlaması gerekir. Bu sorumlulukların kesin niteliği projenin niteliğine bağlıdır.

22. Proje yönetimi fonksiyonları.

Proje yönetimi faaliyetlerini değerlendirirken ve değerlendirirken bir dizi husus (yaklaşım) ayırt edilebilir. Bunlardan en yaygın olanları şunlardır: işlevsel, dinamik, konu.

Proje, tek bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi eylemdir. Tek seferlik olması nedeniyle üretim sisteminden farklılık göstermektedir. Sistem döngüselliği varsayar. Yaşam döngüsü (LCC), projenin yürütülmesinin uzunluğunu varsayar.

Proje yaşam döngüsü nedir?

Proje rutin bir üretim faaliyeti değildir. Sınırlı son teslim tarihleriyle ayırt edilir. Yaşam döngüsü kavramı, projelerin kendine özgü doğasından dolayı özellikle ekonomi ve yönetim alanlarında yaygındır. Yaşam döngüsü birbirini takip eden aşamalardan oluşur. Özellikleri şirketin ihtiyaçlarına ve yönetim süreçlerinin özelliklerine bağlıdır. Döngü, projenin yürütülmesi sırasında uygulanan çeşitli aşamaları içerir.

Yaşam döngüsü aşamalara ayrılmıştır. Bunlar, bir takım özelliklerle ayırt edilen geniş zaman dilimleridir. Aşamalar da aşamalara ayrılmıştır. Aşamaların ve aşamaların kesin sayısı belirlenemez. Bu, spesifik projenin özelliklerine bağlıdır. Aynı zamanda döngünün bileşenleri ortak özellikler bakımından farklılık gösterir. Proje yönetimi aşamalar ve aşamalar bazında gerçekleştirilir.

Başlangıç ​​ve bitiş

Yaşam döngüsünü belirlemek için başlangıcını ve sonunu belirlemeniz gerekir. Aşağıdaki eylemler yürütmenin başlangıcı olarak kabul edilebilir:

  • Finansman faaliyetlerinin başlaması.
  • Bir fikrin oluşumu.
  • Planlanan işin yürütülmesine başlama tarihi.

Projenin tamamlanma işaretlerine bakalım:

  • Proje sırasında elde edilen nesnenin işletmeye alınması.
  • Daha önce oluşturulmuş hedeflerin yerine getirilmesi.
  • Geri ödeme süresinin tamamlanması.
  • Finansmanın tamamlanması.
  • Projede çalışan çalışanlardan oluşan ekibin dağılması.
  • Tasfiye.

Yaşam döngüsü işin başlangıcından bitişine kadar geçen süredir.

Yaşam döngüsü aşamaları

Aşamalar projenin özelliklerine bağlıdır. Yatırım projesinin aşamalarını ele alalım:

  1. Hazırlık. Bu aşamada araştırma yapılır ve en iyi proje seçeneği seçilir. Karşı taraflarla müzakereler sürüyor.
  2. Yatırım. Bu aşamada hisse senetleri veya diğer finansal araçlar satılır. Şirket fikri hayata geçirmek için fon alıyor.
  3. Proje plana göre işlemeye başlıyor.
  4. Faaliyetlerin etkinliğinin analiz edilmesini içeren yatırım sonrası araştırma.

Çoğu projede tam olarak 4 aşama uygulanmaktadır. Ancak hem iki fazlı hem de üç fazlı projeler olabilir.

Yaşam döngüsü aşamaları

Bir aşamanın alt aşamalara bölünebileceği unutulmamalıdır. Bu döküm, yürütme kolaylığı için gereklidir. Döngü 4 aşamaya ayrılmıştır:

  1. Kavramsal aşama. Bu aşamada proje henüz başlangıç ​​aşamasındadır. Oluşturulan fikir dikkatlice incelenir. Kârlılığa ilişkin tahmin yapılır. Projenin amaç ve hedefleri belirlenir ve işin görevlendirileceği ekip belirlenir. Yöneticinin aynı zamanda finansman kaynaklarını da tanımlaması gerekir. Bu son derece önemli bir aşamadır. Bu aşamada tam bir analiz yapılmazsa performans sonuçları yetersiz olabilir.
  2. Planlama. Planlama bir proje planının oluşturulmasıdır. Plan, önceden oluşturulmuş bir faaliyet sırası, yaklaşan görevlerin bir listesi ve bunların çözüm sırasıdır. Bu aşamada hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulan bir strateji, proje politikası ve bir dizi eylem oluşturulur. Planlama aynı zamanda projenin karlılığının analizini ve olası risklerin belirlenmesini de içerebilir. Gelecekte, işçilerin faaliyetleri özellikle taslak projeye göre doğrulanacak. Planlama yaşam döngüsünün tüm aşamalarını ilgilendirir. Oluşturulan çözümler hedefe ulaşılmasını, projenin kısa sürede minimum maliyetle uygulanmasını sağlamalıdır. Planlama olmadan tüm proje katılımcılarının koordineli faaliyetleri mümkün değildir. Kontrol önlemleri, muhasebe ve operasyonel yönetim plan temelinde yürütülür. Plan yönetici tarafından onaylanmalıdır.
  3. Proje uygulaması. Plan yönetici tarafından onaylandıktan sonra hükümleri uygulanmaya başlar. Yönetici çalışanların faaliyetlerini izlemelidir. Kontrol faaliyetleri nasıl yürütülür? Yönetici işin ilerleyişi hakkında bilgi toplar ve ardından alınan bilgiler planla karşılaştırılarak kontrol edilir. Plandan sapmalar hariç tutulmalıdır. Ancak bunların tamamen ortadan kaldırılamayacağı unutulmamalıdır. Operasyon sonuçlarını önemli ölçüde etkilemeyen kabul edilebilir bir sapma seviyesi vardır. Kritik düzeyde sapmalar kaydedilirse, bunları ortadan kaldırmak için ek kaynaklar tahsis edilebilir.
  4. Projenin sonu. Proje, daha önce belirlenen süreler sona erdiğinde tamamlanacak. Ancak işin tamamlandığını belirlemek için yalnızca son teslim tarihlerine güvenemezsiniz. Belirlenen hedeflere ulaşılması da dikkate alınmalıdır. Bazı durumlarda proje zamanından önce sona ermektedir. Bunun nedeni tasfiye veya finansmanın sona ermesi olabilir. Her durumda, bir projeyi tamamlamak belirli eylemlerin gerçekleştirilmesini içerir. Bu eylemlerin tam listesi projenin özelliklerine bağlıdır. Bu bir envanter, ekipmanın bir depoya transferi, sözleşme projelerinin sonuçlarının sözleşme hükümleriyle mutabakatı olabilir. Proje tamamlama faaliyetlerinin son derece önemli bir kısmı nihai raporun hazırlanmasıdır.

Bu, yaşam döngüsü aşamalarının en yaklaşık listesidir. Kesin liste projenin özelliklerine göre belirlenir.

Kontrol sisteminin organizasyonunun özellikleri

Kontrol önlemleri yaşam döngüsünde önemli bir rol oynar. Etkin bir kontrol sistemi şu ilkelere dayanır:

  1. Açık bir planın oluşturulması. Kontrol, planlanan ve fiili göstergelerin uzlaştırılmasını içerir. Bu nedenle plan yapmak çok önemlidir. Bu, kontrol önlemlerinin uygulanmasının temelidir. Gerektiğinde plan hükümleri değiştirilebilir. Ancak kontrolün etkinliğini azaltacağından düzeltme çok sık yapılmamalıdır.
  2. Açık bir raporlama sisteminin oluşturulması. Rapor projenin durumu hakkında bilgi içerir. Gerçekleşen göstergeler planlananlarla karşılaştırılır. Sonuçlar raporlara kaydedilmelidir. Karşılaştırma aynı kriterleri kullanır. Belirli bir raporun sunulması için son tarihlerin belirlenmesi önemlidir. Belgelerde yer alan bilgiler meslektaşlar arasında tartışmaya sunulur.
  3. Gerçek göstergeleri analiz etmek için tam teşekküllü bir sistemin oluşturulması. Fiili ve planlanan göstergelerin uzlaştırılması sonucunda plandan sapmalar tespit edilirse bunların ciddiyeti dikkate alınır. Faaliyetin nihai sonuçlarını önemli ölçüde etkilemeyen kabul edilebilir sapmalar vardır. Ancak ciddi sapmalara çok dikkat etmek önemlidir. Projenin sonucunu olumsuz etkileyebilirler. Tipik olarak bir projenin ilerleyişi iki temel unsur açısından analiz edilir: zaman ve maliyet. Bazı görevlerin tamamlanması çok uzun sürüyor. Diğerlerinin uygulanması için çok fazla para gerekiyor.
  4. Trend analiz sisteminin oluşturulması. Yönetici ortaya çıkan trendleri tahmin etmelidir. Yani uzman gelecekte ortaya çıkabilecek riskleri ve sorunları tespit eder. Örneğin bir tasarımcı şirketten ayrıldı. Yönetici işin tasarım kısmının boşta kalacağını anlıyor. Yani, bu görevi tamamlamak için son tarihler kaçırılabilir. Yönetici ayrıca maliyetlerde bir artış öngörüyor.
  5. Etkili bir yanıt sisteminin geliştirilmesi. Kontrol faaliyetlerinin son aşaması tespit edilen sapmaların ortadan kaldırılmasına yönelik eylemlerdir. Tüm sapmalar giderilemez. Bunların ortadan kaldırılması mümkün değilse proje planı düzenlenir.

Yaşam döngüsü aşamalarına örnek

Daha önce de belirtildiği gibi yaşam döngüsünün yapısı spesifik projeye bağlıdır. Bir inşaat şirketinin aşamalarına bir örnek verelim:

  1. Yatırım öncesi. Bölgenin gelişiminin analizi, yatırım fikrinin oluşturulması, yöneticilerle koordinasyonu ve tekliflerin hazırlanmasını içeren ön araştırmalar gerçekleştirilir. Projenin uygulanabilirliği değerlendirilir ve incelemeler yapılır. Bir ön plan oluşturuluyor. İkinci alt aşama, tasarım tahminlerinin oluşturulması ve işe hazırlıktır. Bu aşamada tasarım ve araştırma çalışması için bir plan oluşturulur, proje üzerinde mutabakata varılır ve çalışma dokümantasyonu onaylanır. Aynı aşamada inşaat için bir arsa satın alınır. İnşaat işleri için izin alınması gerekmektedir.
  2. Yatırım veya inşaat.İlk alt aşama sözleşmelerin ve ihalelerin hazırlanmasıdır. İkinci alt aşama inşaat ve montaj işinin kendisidir. Bu aşamada operasyonel bir inşaat planı ve ekipman operasyon programları oluşturulur. Bu aşamada çalışanların faaliyetlerinin izlenmesi zorunludur. Müteahhitlerin işi ücretli. Üçüncü alt aşama inşaat aşamasının sonudur. Devreye alma, teslimat ve kabul, iş sonuçlarının analizini içerir.
  3. Operasyonel. Tesisin doğrudan işletilmesini ve onarım işini içerir.
  4. Tamamlama. Tesisin hizmet dışı bırakılmasını ve sökülmesini içerir.

Bu, başı ve sonu olan standart 4 aşamalı bir projedir.

Yaşam döngüsü yapısı

Proje döngüsü yapısı çeşitli süreçleri içerir:

  • Organizasyonel. Proje yönetimi, altyapı oluşumu, yaşam döngüsü analizi ve eğitim etkinliklerini içerir.
  • Temel. Kaynakların satın alınmasını ve tedarikini, geliştirilmesini, işletmeye alınmasını ve işletilmesini ve bunlara eşlik eden faaliyetleri içerir.
  • Ek. Bunlar belge akışı, konfigürasyon yönetimi, kalite iyileştirme çalışmaları, doğrulama, sertifikasyon, değerlendirme ve sorunlu alanlarla çalışmadır.

Tüm bu süreçler birbiriyle bağlantılıdır. Organizasyonel süreçlerin yetkinliği diğer süreçlerin başarısını sağlar.

Ana süreçler ve özellikleri

Yaşam döngüsü yapısında yer alan temel süreçleri ele alalım:

  • Kazanma. Müşteri, proje süresince ortaya çıkabilecek ihtiyaçları tespit eder ve buna göre satın alma işlemini gerçekleştirir.
  • Tedarik. Bir anlaşma yapılır, projenin işletim sistemi ve teknik gereksinimler oluşturulur. Teslimat sözleşmede belirtilen hükümlere uygun olarak yapılır.
  • Gelişim. Proje nesnesi üzerinde çalışmalar sürüyor.
  • Sömürü. Operasyonel standartların oluşturulmasını ve test edilmesini içerir.

BU ARADA! Süreçler aynı zamanda yardımcı da olabilir. Bunlara dokümantasyon, kalite kontrol ve sertifikasyon dahildir.

Yaşam döngüsü modelleri

Yaşam döngüsü modeli işin nasıl yapıldığının ayrıntılarını anlamaya yardımcı olur. Özellikle bir model, gerekli eylemlerin sırasının ayrıntılı bir açıklamasıdır. Bu, bir hedefe ulaşmak için gerekli olan bir dizi eylemdir. Modeller projenin özelliklerine bağlıdır. Genel kalıpları belirlemek zordur. Yazılım geliştirmeyle ilgili döngü modellerini ele alalım:

  1. Çağlayan. Geleneksel, yinelemeli modeli içerir.
  2. Evrimsel. Bu hızlı prototipleme modeli, spiral modeldir.
  3. Artımlı. Temel modellerin türünü ifade eder.

Bu, yaşam döngüsü modellerinin yalnızca küçük bir kısmıdır. Gelin modellere daha yakından bakalım:

  • Kademeli model. Eylemlerin sıralı olarak yürütüldüğünü varsayar. Açık bir planın varlığı, her eylem için bir dizi görev ve her birinin sonunda kontrolün yapıldığı ara aşamaların varlığı ile karakterize edilir.
  • Sarmal modeli. Döngüsel çalışmayla ilgilidir. Her aşamada geliştirmenin etkinliği ve gerçek maliyetlere uygunluğu analiz edilir. Spiral modelin temel farkı belli bir riskin varlığıdır. Bu, uzman eksikliği, yüksek maliyetler, son teslim tarihlerini kaçırma riski, uygulama sırasında fikrin alaka düzeyinin kaybı, gerekli kaynakların eksikliği, departmanların koordinasyonsuz çalışması olabilir.
  • Artımlı model.İşin birçok çalışanın dahil olduğu büyük ölçekli bir projede olması durumunda kullanılır. İş sürecini küçük bileşenlere bölmeyi içerir. Bu modelin avantajı finansmanı paylaşma imkanıdır. Projeyi uygulamak için ilk aşamada kaynak alınmasına gerek yoktur. Finansman aşamalı olarak sağlanabilir. Artımlı model, riskin azaltılmasının yanı sıra işin her aşaması üzerinde güvenilir kontrol sağlar.

Doğru model nasıl seçilir? Seçim şirketin kaynaklarına, projenin ölçeğine ve finansmanın özelliklerine bağlıdır.

Proje yaşam döngüsünün tanımı nedir?

Proje döngüsünün tanımlanması aşağıdaki hedeflere ulaşılmasını sağlar:

  • İşinizi kolaylaştıracak bir proje yapısı oluşturun.
  • Proje son tarihlerini tahmin etmek.
  • Lansman sırasındaki tüm çalışmaların yürütülmesi: ortakların aranması, çalışanların eğitilmesi, dokümantasyon üzerinde çalışılması.
  • Tamamlandıktan sonra tüm çalışmaların yürütülmesi: iş sonuçlarının envanteri, kontrolü ve değerlendirilmesi.
  • Çalışanların ilerideki işin kapsamını anlaması.
  • Tüm departmanların faaliyetlerinde tutarlılığın sağlanması.
  • Projeyi tamamlamak için şirket kaynaklarının yeterliliğinin analizi.

Yaşam döngüsünü anlamak organizasyonel performansta önemli bir rol oynar. Yönetici proje yapısını açıkça anlamalıdır. Bu, yeterli çalışma son tarihlerinin belirlenmesine ve sonuçların tahmin edilmesine yardımcı olur.

Proje katılımcılarının işlevleri

Proje üzerinde çalışanlardan oluşan bir ekip çalışıyor. Çalışmada yer alan önemli isimlere daha yakından bakalım:

  • Yatırımcı. Bunlar gelecekte kar elde etmek amacıyla projeyi finanse eden tüzel kişiler veya bireylerdir.
  • Tasarımcılar. Bunlar tasarım ve tahmin dokümantasyonu üzerinde çalışan çalışanlardır. Bu faaliyetten sorumlu kişiler mühendis veya mimarlardır.
  • Sağlayıcı. Projeye ekipman ve malzeme sağlayan kişidir.
  • Danışmanlar. Kural olarak bunlar üçüncü taraf şirketlerin temsilcileridir.
  • Süpervizör. Proje yönetimi fonksiyonlarının devredildiği tüzel kişilik.
  • Proje takımı. Etkili koordineli faaliyetler için oluşturulmuştur.
  • Lisans veren. Proje kapsamında kullanılan bilimsel ve teknik geliştirme lisansının sahibi olan kişi.

Faaliyeti finanse eden bir banka kuruluşu da katılımcı olabilir. Proje ne kadar büyük olursa, o kadar çok insan katılır. Maliyetleri artıracağından gereğinden fazla çalışan olmamalıdır. Ancak uzman eksikliği ciddi bir kaynak eksikliğidir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

    Her türlü faaliyeti proje haline getiren genel özelliklerin tanımı. "Proje yönetimi" kavramı, onu etkileyen dış ve iç faktörler. Proje yaşam döngüsü aşamalarının içeriği. Kuruluşun yönetiminin ana amaçları ve konuları.

    test, eklendi: 07/15/2011

    Şirketin yatırım projelerinin türleri ve yapısı. Proje yönetiminin teorik temelleri. VISTrade LLC şirketinin analizi ve araştırması. Belirli bir şirket için yatırım fırsatlarının belirlenmesi. Yatırım öncesi aşamada proje yönetiminin aşamaları.

    tez, 26.06.2009 eklendi

    Finansal ve nakit akışlarının hareketinin optimizasyonu, proje uygulama sürecinde ekonomik varlıklar arasındaki sorunların yönetimin hedefi olarak çözülmesi. Yatırım projesi türleri, amaçları ve yaşam döngüsü. Proje yönetim sisteminde şeffaflık.

    kurs çalışması, eklendi 08/02/2011

    İnovasyon proje yönetiminin özü. Yenilikçi projelerin, fikirlerin, planların ve teknik çözümlerin sınıflandırılması. Proje yaşam döngüsü aşamaları ve ana uygulama alanları. Yenilik proje yönetimi yazılımı.

    Özet, 29.09.2012'de eklendi

    Proje yönetiminin sistem modeli. Proje odaklı yönetim. Sistemlerin oluşturulması, işletilmesi ve geliştirilmesi. Proje üzerinde profesyonel çalışma. Başlatma, planlama ve yürütülmesini izleme görevleri. İletişim yönetimi süreci.

    sunum, 25.01.2014 eklendi

    Yaratıcı bir süreç olarak proje yönetimi. Proje yönetimi metodolojisi. Proje yönetimi teknolojileri. Ana proje türleri, amaçları ve uygulanması. Proje bütçesinin oluşumu, riskler ve yaşam döngüsü, organizasyon yapısının özellikleri.

    kurs çalışması, 23.11.2010 eklendi

    Modern proje yönetimi yöntem ve araçlarının stratejik önemi. Proje yönetiminin ana yöntemlerinin özellikleri. Proje yaşam döngüsü aşamaları. Ticari teklif geliştirme aşaması. Resmi ve detaylı proje planlaması.

    test, eklendi: 02/04/2010

Sistemik faaliyetler olarak projelerin bir takım yapısal ifadeleri vardır. Buna uygulama katılımcılarının yapısı, organizasyon yapısı ve bilgi yapısı dahildir. Projenin mali yapısı ayrı bir yansıma konusudur. Bu yazıda projenin zaman yapısı konusunu ele alacağız. Zamana yayılan aşamaların bir dizisi olarak proje yaşam döngüsü, proje görevinin tasarlanmasından tamamlanmasına kadar uygulamanın doğuşunu ifade eder.

Anahtar Karar Noktaları

Yaşam döngüsü kavramı modern zamanlarda yaygındır. İster bir ürün, ister bir şirket, bir pazar veya bir gezegen olsun, herhangi bir organik olgu, yaşam döngüsü (LC) yasalarına tabidir. Bu önermeler bize zamana yayılmış “doğum”, “doğum”, “gelişme”, “yok oluş” ve “ölüm” hakkında tanıklık etmektedir. Bu, kimsenin tersine çeviremeyeceği tamamen felsefi ve mantıksal bir dizidir.

Yönetim aracı olarak görevin aynı kanunlara tabi olduğunu sizlerle birlikte defalarca dile getirdik. Başka bir deyişle başlangıcı ve sonu vardır. Bu özellik hem döngüsel bir görevde (iş sürecinde) hem de benzersiz bir görevde (projede) mevcuttur. Proje yaşam döngüsü (PLC), tam bir dizi ardışık aşamadan oluşur. Aşamalar veya aşamalar, işin gerçekleştirilme metodolojisine, şirketin veya projeye dahil olan ticari kuruluşlar havuzunun kontrol ihtiyaçlarına göre belirlenen bir sayı ve ad alır.

Proje yaşam döngüsü sıklıkla, zamanında ve bilinçli yönetim kararları almak için kullanılır: ilerlemek ya da ilerlememek. Bunu yapmak için proje aşamalara ayrılmıştır. Her aşamanın çıkışında karar noktaları, kilometre taşları vardır. Hatta onlar için kullanılan özel bir konsept bile var - kapı (kapı, ağ geçidi). Bir aşamadan diğerine geçişten sorumlu olan üst düzey yöneticiler atanır. Sonraki her aşamaya geçişe izin verme yetkisi verirler.

Yaşam döngüsü aşamalarının genelleştirilmiş dizisi

En genelleştirilmiş seçenek, proje yaşam döngüsünün sırayla uygulanan dört ana aşamasını içerir.

  1. Kavramın oluşumu.
  2. Gelişim.
  3. Uygulama.
  4. Tamamlama.

Proje yaşam döngüsünün bu aşamalarından önce lansman prosedürü gelir ve son nokta ise kapanış olayıdır. Yaşam döngüsünün bu içeriği çoğu projeye uygulanabilir. Bazı alanlarda yaşam döngüleri sektöre özgü özelliklere sahiptir. Örneğin eczacıların kendi ana yaşam döngüsü aşamaları vardır, inşaatçıların kendi özellikleri vardır ve BT şirketlerinin de benzersiz aşamaları vardır.

İlk olarak, büyük miktarda paranın yatırılmadığı kavramsal aşama gelir. “Pilot” şeklinde kavramsal modeller geliştirilir, analiz yapılır ve projenin yapılmaya değer olup olmadığına karar verilir. Diyelim ki yönetim gelecek etkinliğin hedefleri ve içeriği konusunda mutabakata vardı ve olumlu bir karar alındı. Daha sonra teknik spesifikasyonların çalışma analizi ve ayrıntılı tasarım dokümantasyonunun geliştirilmesi gerçekleştirilir. Uygulama, benzersiz bir görevi tamamlamanın en pahalı aşamasıdır.

Tamamlama aşaması, sonuçların uygulamaya konulmasını içerir. Tüm iş kompleksinin başarısı için önemli bir nokta, ürünün tasarım aşamasından üretim aşamasına geçiş noktasıdır. Bu karmaşık konuya kesinlikle ayrı bir makale ayrılacaktır. Yatırım aşamasından operasyonel faaliyetlere geçişin, sorumluluğu PM'den ürünün veya oluşturulan varlıkların kullanıcısına devretmesine yönelik açık bir mekanizmanın eşlik etmesi gerektiğine dikkat edilmelidir.

İki aşamalı yaşam döngüsü modeli

Yaşam döngüsünün ana aşamaları, faaliyetin mantıksal-zaman yapısında oluşur. Aşamaların bileşiminin endüstriye ve yönetim modelleri geliştiren ilgili metodolojik yazarların pozisyonlarına göre farklılık gösterdiği daha önce belirtilmişti. Yaşam döngüsü yapısının iki aşamalı bileşiminin bir örneği ilgi çekicidir. İçeriği bir geliştirme aşaması ve bir uygulama aşaması içerir. Geliştirme aşamasının özellikleri aşağıdakilerin faaliyetlerini yansıtır:

  • hedeflerin formüle edilmesi;
  • proje yapısının ve modellerinin geliştirilmesi;
  • planların oluşturulması ve analiz edilmesi;
  • modele uygun kararlar alma;
  • Proje dokümantasyonunun koordinasyonu ve onaylanması.

Modelde geliştirme aşamasından uygulama aşamasına geçiş konusu temel değildir. Aslında, uygulamada, özellikle Rusya'da, uygulama faaliyetleri, tasarım ve tahmin belgelerinin tüm onay aşamalarını geçmesinden veya tüm kararların (örneğin, ekipman satın alınmasına ilişkin) tam olarak kabul edilmesinden çok önce başlar. İkinci aşamanın içeriği aşağıdakiler tarafından belirlenir:

  • daha önce özetlenen planların uygulanması;
  • alınan kararların uygulanması;
  • verilen konu alanlarında sonuçlara ulaşmak;
  • dış dinamik etki altındaki eylemlerin düzeltilmesi.

İki aşamalı yaşam döngüsü modeli, proje aşamalandırmanın temel yönlerini ortaya çıkaran güçlü metodolojik potansiyele sahip olduğundan pratikte pek uygulanabilir değildir. Bu sayede, yatırım yapılan çabaların dinamiklerini aşamalara göre, potansiyel risklerin dinamiklerini ve projedeki değişikliklerin maliyetinin dinamiklerini gerçekçi bir şekilde değerlendirmek mümkündür. Böylece üç temel kriter (kapsam, kısıtlamalar ve riskler) proje zaman çizelgesinde ifadesini bulur. Bu parametrelerin dinamik analizi aşağıda diyagramatik biçimde sunulmaktadır.

Ana proje parametrelerinin yaşam döngüsü aşamalarına bağımlılığı

Sunulan görsel modelin küçük bir analizini yapalım. İşgücü yoğunluğu ve finansal maliyetler uygulama aşamasında zirveye ulaşır (kırmızı çizgi). Eğri sağa kaydırılmıştır ve ekibin projenin sorunlarını çözmeye yönelik çabalarının ve bütçe harcamalarının dinamiklerinin içeriğini yansıtır. Büyük başarısızlıklar başlangıçta pusuda bekler, daha sonra ise risk olaylarının gerçekleşme olasılığı yavaş yavaş ortadan kalkar (yeşil çizgi). Projede değişiklik yapmanın maliyeti, uygulama aşamasının başladığı andan itibaren keskin bir şekilde artar, bu nedenle açıklamaların büyük kısmının geliştirme aşamalarında (turuncu çizgi) yapılması tavsiye edilir.

PMI standardında yaşam döngüsünün yorumlanması

Son bölümde sunulan iki aşamalı yaşam döngüsü modelinin iyi tarafı, temelde daha ayrıntılı yaşam döngüsü konfigürasyonlarına geçmenin oldukça kolay olmasıdır. Proje aşaması geliştirmenin evrensel bir örneği PMI Enstitüsü tarafından sağlanmaktadır. İngilizce versiyonunda proje yaşam döngüsüne Proje Canlı Döngüsü (PLC) adı verilir. PMBOK Kılavuzu'nda yaşam döngüsü kavramı aşağıdaki tanımla açıklanmaktadır.

Rehber, kuruluşun benzersiz özelliklerinin, endüstrinin veya teknolojik hususların yaşam döngüsünün içeriğini, aşamaların süreleri ve sıraları arasındaki ilişkiyi belirleyebileceğini kabul etmektedir. İşlevsel ve kısmi hedefler, yerel proje görevlerinin sonuçları, iç kontrol olayları - tüm bunlar büyük bir benzersiz görevin aşamalara bölünmesini belirler. Proje yaşam döngüsünü yönetim süreç gruplarıyla karıştırmamak önemlidir. Süreçler içindeki çalışmalar yaşam döngüsünün her aşamasında tekrarlanabilir. Proje tarafından üretilen ürünün yaşam döngüsü, projenin yaşam döngüsü ile aynı değildir.

Yaşam döngülerinin yapısında tipik maliyet ve personel tedariği seviyeleri

Yürütülen projeler tek fazlı veya çok fazlı olabilir. Birden çok faz içeren LCP'ler, fazlar arasındaki iki bağlantı türünden birine aittir: sıralı bağlantı veya örtüşme. Bağlantıların sıralı versiyonunda, bir önceki aşamanın sonu bir sonraki aşamanın başlangıcı anlamına gelir. Bu seçenek basittir ancak süreyi optimize etmenin yollarını bulmak imkansızdır. Bu özellikler, üç aşamalı “Tehlikeli atık depolama tesisinin tasfiyesi” projesi örneği kullanılarak görsel olarak sunulmuştur.

Üç fazlı proje örneği

Fazlar arasındaki bağlantıların çeşitliliği (örtüşen, sıralı ve paralel), kontrol, verimlilik ve görev belirsizliğinin derecesi ile belirlenir. Örtüşen iletişimin özü, bir önceki aşamanın tamamlanmasından önce yeni bir aşamanın başlangıcıdır. Bir yandan bu, çalışma programını belirli bir şekilde sıkıştırmamıza olanak tanıyor. Öte yandan, bu sıralama biçimi, işin paralel yürütülmesi için ek kaynaklar gerektirebilir. Çakışan iletişim seçeneğiyle yeni bir fabrika inşa etmenin görselleştirilmiş bir örneği aşağıda sunulmuştur.

Aşamaları örtüşen bir proje örneği

Yatırım modunda LCP

Yatırım ve inovasyon projeleri birbirinden farklıdır. Aralarındaki fark tam olarak nedir? Yatırım projesi kavramı yatırımcı adı verilen bir konu ile ilişkilendirilmektedir. Yatırımcı, gelecekte gelir ve kar elde etmek amacıyla fon yatırımı yapan kişidir. Müşteri (yatırımcı değilse) ve Başbakan, yatırımcı adına finansal kaynak yatırımını gerekçelendirir, ona karşı sorumluluk üstlenir ve raporlama sağlar. Gerekçe üç ana sorunun cevabını içermektedir.

  1. Toplam maliyet ve gerekli yatırım nedir?
  2. Projenin karlılığı (karlılığı) nedir?
  3. Yatırımların geri ödeme süresi nedir?

Bir projenin mutlaka bütçesi olan maliyetli bir olay olduğu unutulmamalıdır. Ancak her proje bir yatırım değildir. Örneğin otomasyon, iş sürecinin yeniden yapılandırılması ve bütçe yönetim sisteminin uygulamaya konulması yatırım yatırımları değildir, çünkü karlılıklarını ve geri ödeme sürelerini hesaplamak neredeyse imkansızdır.

Bir yatırım projesi, kâr getirebilecek ve yatırımcıya katlanılan maliyetleri aşan gelir sağlayabilecek bir varlığın yaratıldığı bir geri ödeme projesi olarak anlaşılmalıdır. Yatırım projesinin yaşam döngüsü, inceleme, yatırımcı ile görüşme, yatırım kararı alma gibi aşamaların uzun olması nedeniyle kendine has özelliklere sahiptir.

Bir yatırım projesinin yaşam döngüsü

Bir inovasyon projesinin yaşam döngüsü

Bir yatırım projesinin sunulan özellikleri, yenilikçi bir proje türünün bir yatırım projesi olarak sınıflandırılabileceği sonucuna varmamızı sağlar, ancak bu hiç de gerekli değildir. Aynı zamanda derinlemesine gerekçelendirme ihtiyacı açısından bakıldığında bir yatırım projesinin yaşam döngüsü ile bir inovasyon projesinin yaşam döngüsü benzerdir. Ancak bu görevlerin gerekçelendirme vektörleri farklıdır.

İnovasyon, rakiplere göre bariz avantajları nedeniyle pazardaki güç dengesini önemli ölçüde değiştirebilecek ticari veya başka bir yeni ürün aşamasına getirilen bir buluştur. İnovasyon, geliştiriciye ve yatırımcıya kazanç sağlayabilir ancak bunların şekli ticari nitelikte olmayabilir. Örneğin askeri-endüstriyel kompleksteki başarılı yenilikler devlete bariz avantajlar sağlar, ancak doğrudan kar getirmez.

Bir yatırım projesinin gerekçelendirilmesi sırasında, piyasanın tepkisi bariz bir sınır koridoru içerisinde tahmin edilebilmektedir. Yenilikleri gerekçelendirirken potansiyel tüketicilerin tepkisini değerlendirmek imkansızdır. Bir yatırım projesi beklenen risklere göre değerlendirilebiliyorsa, yenilikçi bir proje öngörülemeyen risklerle karakterize edilir. Sadece risklerin tahmin edilmediğini değil aynı zamanda yatırımdan kat kat daha yüksek olabilecek potansiyel gelir ve karlılık seviyelerini de anlamak önemlidir.

Yenilikçi bir projenin yaşam döngüsü, “mayın tarlası” etkisi olarak adlandırılan etkiyle karakterize edilir. Bu etki, tamamlanan her aşamadan sonra projenin akıbeti konusunda karar vericilerin ayrı ayrı gerekçelendirmesini, koordinasyonunu ve onayını gerektirir. Savunma sanayinde bir yaşam döngüsü programı örneğini dikkatinize sunuyoruz.

Yeni bir askeri teçhizat modeli yaratma projesinin yaşam döngüsü

Deneyim kazanan her proje yöneticisi, yaşam döngüsünün önemini giderek daha fazla anlıyor, böylece proje uygulaması daha güvenli ve her seferinde daha öngörülebilir bir sonuçla gerçekleştiriliyor. Bu konuda yardımcı olan yalnızca risk değerlendirme sistemi değildir. Bir projenin yaşam döngüsünün aşamalarına göre planlanması büyük önem taşımaktadır. Her aşamadan sonra kilometre taşları özetlenir. Bu anlarda yöneticiler durmak, elde edilen sonucu değerlendirmek, tahmin analizi yapmak ve benzersiz bir görevin gelecekteki kaderine karar vermekle yükümlüdür. İş liderlerinden birinin deneyimi, bilgisi ve yönetimsel sezgisi, bu tür önemli kararları ona emanet etmemizi sağlar.