Entegre kalite yönetimi teorisinin gelişimi. Toplam kalite yönetimi teorisinin evrimsel gelişimi

Toplam Kalite Yönetimini tanımlamaya yönelik yaklaşımlar. İÇİNDE Kalite yönetimine ilişkin Rus literatüründe Toplam Kalite Yönetimi teriminin Rusçaya çevrilmesiyle ilgili bazı karışıklıklar bulunmaktadır. Çoğunlukla iki çeviri seçeneği vardır: entegre (veya toplam) kalite yönetimi ve entegre (veya toplam) kalite yönetimi (“entegre kalite kontrol” terimini de bulabilirsiniz). ISO 8402 standardı, bu terimi “toplam kalite yönetimi” olarak tercüme ederek, kalite odaklı, tüm üyelerinin katılımına dayalı, müşteri memnuniyeti ve fayda sağlayarak uzun vadeli başarıya ulaşmayı amaçlayan bir kuruluşun yönetilmesi yaklaşımını ifade eder. kuruluşun ve toplumun üyeleri [Uluslararası Standartlar , 1995]. Kalite alanında tanınmış Rus uzmanlardan biri olan V. Ogvozdin, “toplam kalite yönetimi” tercümesine bağlı kalıyor, çünkü ona göre bu kavram en tutarlı olanı. Şirket yönetimi yaklaşımıyla kaliteye ulaşmak, işletmenin faaliyetlerinde temel amaç haline gelir ve yönetimin tüm alanlarına nüfuz eder (Ogvozdin, 1999). İÇİNDE. Nodelman, İngiliz literatüründe sadece “toplam kalite” kavramının kullanılması, “toplam yönetim” kavramının yer almaması nedeniyle “entegre kalite yönetimi” ifadesinin kullanılmasının doğru olacağına inanmaktadır (Nodelman, 2004).

Açık Bize göre, en başarılı çeviri "toplam kalite yönetimi" gibi görünüyor, özellikle de bu ifade hem bilimsel literatürde hem de Rus iş uygulamalarında sağlam bir şekilde yerleşmiş olduğundan.

TKY'nin bazı tanımlarına daha yakından bakalım.

"Toplam Kalite Yönetimi- Tüketicilerin (müşterilerin) memnuniyetini ve hayranlığını kazanmayı, çalışanların yeteneklerini artırmayı, daha yüksek, uzun vadeli geliri ve daha düşük maliyetleri amaçlayan bir eylemler sistemi."

"TKY (toplam kalite yönetimi)- kalite odaklı, tüm üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıya ulaşmayı ve kuruluşun ve toplumun tüm üyelerine fayda sağlamayı amaçlayan bir kuruluş yönetimi yaklaşımı." [ISO 9000,İle. 15].

Konsept üzerine ilginç notlar Toplam Kalite Yönetimi bahsedilen standarttan:

1. “Tüm Üyeler” organizasyon yapısının tüm departmanlarındaki ve tüm seviyelerindeki personel anlamına gelir.

2. Güçlü ve iddialı liderlik – üst düzey yönetim liderliği, kuruluşun tüm üyelerinin eğitimi ve yetiştirilmesi başarılı uygulama için esastır TKY.

3. Toplam kalite yönetiminde (TKY), kalite kavramı tüm yönetim hedeflerine ulaşılmasıyla ilgilidir.

4. “Topluma fayda” kavramı toplumun gereklerinin yerine getirilmesini ifade etmektedir.

ISO 9000:2000 standardında Toplam Kalite Yönetimi tanımında değişiklikler yapılmış, özellikle sahipler ve tedarikçiler paydaş sayısına ilave edilmiştir. Kalite alanında tanınmış Rus uzman V. Lapidus, TKY'nin aşağıdaki tanımını sunmaktadır [Lapidus, 2000, s. 49]: “TKY, organizasyonu tamamen kapsayan kalite yönetimidir.”

Burada notlar da önemlidir.

1. Toplam Kalite, kuruluşun tüm üyelerinin katılımına ve kuruluşun faaliyetleriyle ilgilenen tüm tarafların faydasını sağlayarak uzun vadeli başarıya odaklanmaya dayanır.

2. Kuruluşun, Toplam Kalite Yönetimi ilkelerini başarıyla uygulayabilmesi için uygun felsefe ve kültüre sahip olması gerekir.

3. Toplam Kalite, bir kuruluşta gerçekleştirilen tüm teknik ve teknik olmayan faaliyetleri etkiler.

Toplam Kalite Yönetimi kavramının oluşum ve gelişim aşamaları. Kalite gurularının katkılarından, çeşitli kalite ödüllerinin modern modellerine kadar, TKY'nin tarihini detaylandıran birçok teorik çalışma bulunmaktadır. Kalite yönetiminin geçmişini dönemselleştirmeye yönelik birkaç farklı yaklaşım vardır. En popüler ve sıklıkla alıntı yapılan yaklaşım, D. Garvin'in sözde evrimsel yaklaşımıdır; burada kalite yönetiminin gelişim tarihi, birbirini takip eden dört "kalite dönemi" açısından sunulur: denetim, istatistiksel kalite kontrol, istatistiksel kalite kontrolü, kalite güvencesi ve stratejik kalite yönetimi. Bu yaklaşım, Amerika Birleşik Devletleri'nde kalite yönetiminin gelişim tarihini yansıtmaktadır, ancak TKY teorisinin gelişiminin doğasında var olan özelliklerden dolayı, bu tür bir dönemlendirme, bu kavramın özünü anlamak için özellikle önemli olan bazı unsurları hariç tutmaktadır.

Bir başka ilginç dönemlendirme, “Kalite Yönetimi ve Organizasyonların Yeniden Yapılanması” ders kitabının yazarları ekibi tarafından önerildi [Abutidze, Aleksandrovskaya ve diğerleri, 2003]. “Kalite doktrininin” oluşumu ve geliştirilmesinde dört aşamayı tanımlarlar: reddetme aşaması, kalite yönetimi aşaması, sürekli kalite iyileştirme aşaması ve Toplam Kalite Yönetimi aşaması.

Toplam Kalite Yönetimi teorisinin gelişiminin özelliklerinden biri de ulusal “aidiyet” niteliğiydi. Amerika Birleşik Devletleri'nde ortaya çıkan ve daha sonra yavaş yavaş dünya pratiğine yayılan çoğu kavram ve tekniğin aksine, TKY kavramı alışılmadık bir şekilde gelişti ve yalnızca Amerika Birleşik Devletleri'ndeki araştırmacıların geliştirmelerinin sonucu olmadı. Bu bilgi dalının gelişim teorisini dönemselleştirmek için V. Nodelman tarafından temel alınan bu özellik, aşağıdaki dört ana aşamanın tanımlanmasına yansımıştır [Nodelman, 2004].

1. Aşama. ABD’de kalite alanında ilk araştırmaların ortaya çıkması ve kontrolüne yönelik analitik yöntemlerin geliştirilmesi (1925-1945 İyi oyun.).

2. aşama. Toplam Kalite Yönetimi kavramının kökenleri: fikirlerin Japonya'ya göçü ve orada daha da geliştirilmesi (1946-1970 İyi oyun.).

Sahne 3. ABD ve Avrupa'da Amerikan gelişmelerini ve Japon deneyimini birleştirerek kalite alanındaki Japon yeniliklerinin kademeli olarak yayılması ("kalite hareketi" olarak adlandırılan başlangıcın başlangıcı) (1970 sonu - 1990 ortası).

Aşama 4. Toplam Kalite Yönetimi kavramının kurumsallaşması (1990'ların ortasından günümüze).

Birinci ve ikinci aşamalar doğrudan kalite yönetimi kavramının oluşumunu yansıtırken, üçüncü aşamada Toplam Kalite Yönetimi modern bir şekil alır. Dördüncü aşama, gelişimin başlangıç ​​aşamasındadır ve bu dönemlendirmenin yazarına göre, tam bir analiz için olgun değildir.

Başlangıç ilk aşama Kalite yönetimi teorisinin gelişimi, W. Shewhart'ın kitabının 1931'de ortaya çıkışı olarak düşünülebilir.

Bell Telefon Laboratuvarlarından Fizik "Üretilmiş ürünün kalitesinin ekonomik kontrolü". Pek çok araştırmacıya göre bu monografi, ilk kez bilimsel bir temelin geliştirildiği kalite yönetimi disiplininin gelişiminde bir dönüm noktası oldu.

W. Shewhart'ın çalışmalarının önemini abartmak zordur. Böylece ilk kez konsept önerildi İstatiksel Süreç Kontrolü(SPC), Taylor'un bilimsel yönetim ilkelerine dayanıyordu. V. Shewhart, kontrol şeması yöntemini kullanarak ana çabaları sapmaları ayırmaya yönlendirmeyi önerdi: olağandışı olanlara, belirlenmiş sınırların ötesinde olanlara ve üretim sürecinin doğasında olanlara. Bu, doğal sorunların öngörülemeyen durumların neden olduğu sorunlardan ayrılmasını sağladı.

W. Shewhart tarafından önerilen yöntemler, kabul edilebilir kalite seviyeleri kavramının geliştirildiği II. Dünya Savaşı sırasında talep görüyordu. Aynı zamanda V. Shuharat'ın meslektaşları ve takipçileri E. Deming ve J. Juran bu alanda daha ileri araştırmalar yaptılar ve sonuçları savaşın bitiminden sonra Amerikalı ve Japon izleyicilere sunuldu.

Açıklamaya gittiğimizde ikinci sahne Kalite yönetimi kavramının gelişmesiyle birlikte, J. Juran ve E. Deming'in gelişmelerinin 1980'li yıllara kadar ABD sanayi şirketleri tarafından göz ardı edildiğini belirtmek gerekir. Bu fenomen bir dizi durumla ilişkilidir. Birincisi, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Amerika Birleşik Devletleri'ndeki tüketici talebi istikrarlı bir şekilde artıyordu ve ürün kalitesini tüketici ihtiyaçlarına bağlı hale getirmeye gerek olmadığından satıcıların üretim sürecinde yalnızca teknik kalite seviyesini kontrol etmesi gerekiyordu. İkinci olarak üst düzey yönetim tamamen finansal performansa odaklanmıştı. Üçüncüsü, uluslararası rekabet gelişiminin çok erken bir aşamasındaydı. Ve son olarak dördüncü neden, kalite çalışmasının yalnızca fonksiyonel kalite kontrol departmanı bünyesinde yürütülmesiydi.

Kuruluşların başarılı bir şekilde var olması için kalitenin önemini yeniden düşünme ihtiyacı, ancak Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa ülkelerinin gelişen ekonomileri - o zamandan beri Batı'nın ana rakipleri haline gelen Japon şirketleri - önünde ciddi bir tehdidin ortaya çıkmasından sonra fark edilmeye başlandı. Dünya pazarları için mücadele eden ülkeler.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya'da üretilen ürünlerin kalitesinin son derece düşük olduğu biliniyor. R. Cole'un belirttiği gibi, "1955 ile 1980 yılları arasında Japonya'da geliştirilen yeni kalite paradigması, II. Dünya Savaşı'nın yarattığı yıkımın ardından yaşanan kriz hissinden doğmuştur."

Kalite sorununu çözmek için 1946'da Japonya'da Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE) kuruldu ve 1949'da Kalite Kontrol Araştırma Grubu ortaya çıktı. Kâr amacı gütmeyen bu kuruluşların misyonu, kalite alanında araştırma ve eğitim yapmak ve bu yöntemleri Japon şirketleri arasında yaygınlaştırmaktı. Aynı zamanda, endüstriyel standardizasyon yöntemleri de yaygınlaşıyor; birçok Japon şirketi, istatistiksel kalite kontrolü 1 uyguladıklarını kanıtlayarak ürünlerine JIS (Japon Endüstriyel Standartları) işaretini koyma hakkını arıyor.

1950'lerde. Japonya'da kalite kontrol yöntemlerine ilişkin eğitim süreci ilerlemektedir. 1950 yılında E. Deming ülkeye davet edildi. Japon mühendislere verdiği sekiz günlük dersler sırasında, süreç kontrolü için kontrol grafiklerinin kullanımı ve uygulaması gibi konulara değindi. PDCA döngüsü(Planla-Yap-Kontrol Et-Önlem Al) kaliteyi artırmak için. Bu tür seminerlerin yürütülmesi deneyimi o kadar başarılıydı ki, 1974 yılına gelindiğinde yaklaşık 5.000 Japon üst düzey yöneticisi, 14.700 mühendis ve binlerce zanaatkar eğitilmişti.

Bazı araştırmacılar, "şirketin tüm fonksiyonlarını ve yönetimin tüm seviyelerini etkileyen bir felsefe" olarak Toplam Kalite Yönetimi kavramının temelini oluşturan şeyin istatistiksel kalite kontrolü olduğuna inanıyor. Üstelik P. Drucker'a göre istatistiksel kalite kontrolü "fabrikanın sosyal organizasyonunu değiştirdi." E. Deming'in varyasyonları sistematik olarak analiz etmeye ve kusurların nedenlerini belirlemeye ve ardından varyasyonları azaltmak için üretim süreçlerini yeniden tasarlamaya yönelik araçlar üzerindeki çalışması, Japon işletmelerinin işleyişinde önemli değişikliklere yol açtı [Nodelman, 2004]:

1 Benzer eğilimlerin 1990'lı yıllarda Rusya'da da izleri sürülebilir. tek fark, Rusların başka bir “rozet” - ISO 9000 - almaya çalışmalarıdır. Bu konu hakkında daha fazla bilgi için bkz. [Ovsyanko, 2002].

♦ İlk olarak, istatistiksel kalite kontrolün uygulamaya konması, kabul edilemez varyasyonların belirlenmesi ve düzeltilmesi çalışmalarına yalnızca kalite kontrol mühendislerinin değil, aynı zamanda operatörlerin de katılımını gerektirdi. Bu, F. Taylor tarafından ortaya konan üretim organizasyonunun temel ilkelerinin revizyonuna neden oldu: operatörleri kontrol etme ve işçilerin becerilerini geliştirme ihtiyacı. Japon işletmelerinde istatistiksel kontrol yöntemlerinin uygulanması, bir yandan operatörlerin kurumsal eğitim sürecine katılarak iş konusundaki becerilerini sürekli geliştirmelerini, diğer yandan da operatörlerin kurumsal eğitim sürecine katılmalarını sağladı. Günlük işleriyle ilgili kararlar. Ayrıca operatörler iyileştirmelerin önerilmesi ve uygulanmasına yönelik faaliyetlere dahil edildi. Bu sürecin doğal sonucu ortaya çıktı. "kalite kontrol çemberleri"- Toplam Kalite Yönetimi teorisinin ve uygulamasının gelişimi üzerinde güçlü bir etkiye sahip olan bir yenilik.

♦ İkincisi, istatistiksel kalite kontrolün değişkenliğin nedenlerini belirleme ve düzeltmeye yönelik vurgusu, farklı üretim faaliyetleri arasında var olan ilişkilerin daha fazla vurgulanmasına yol açmıştır. Sonuç olarak üretim süreci, mevcut sorunları teşhis etmek ve çözmek veya potansiyel sorunları hesaplamak için çalışanların ve yöneticilerin birbirleriyle iletişim halinde olması ve bilgi alışverişinde bulunması gereken, birbirine bağlı tek bir sistem olarak algılanmaya başlandı. Yavaş yavaş bu, hem iç hem de dış tüm bağlantıların unsur olarak algılanmasına yol açtı. tek zincir“tedarikçi-tüketici” ilişkisi üzerine inşa edilmiştir.

Böylece istatistiksel süreç kontrol yöntemlerinin kullanılması, Japon işletmelerinde çalışanları yenilik yapmaya ve öğrenmeye teşvik eden belirli bir organizasyon kültürünün ortaya çıkmasına katkıda bulunmuştur.

Başlangıç ​​aşamasında Japonya'da kalite yönetimi uygulamalarının geliştirilmesinin önünde bazı engeller vardı. İlk olarak istatistiksel yöntemlerin rolü yeniden değerlendirildi. İkincisi, standardizasyona yapılan vurgu, kaliteli işin resmileştirilmesi gibi olumsuz bir eğilimin gelişmesine yol açmıştır. Üçüncüsü, üst ve orta düzey yönetim, kalite yönetimi yöntemlerinin kullanılması konusunda isteksiz kaldı.

Bu sorunları çözmek için J. Juran 1954 yılında Japonya'ya davet edildi. J. Juran'ı davet etme kararı, “Kalite Kontrol El Kitabı” adlı kitabının ilk baskısının 1951 yılında Japonya'da yayınlanmasının ardından geldi. J. Juran bu seminerleri şu şekilde tanımlıyor: “Seminerime kimin, Japonya'nın en büyük sanayi şirketlerinden 140 yöneticinin geldiği ortaya çıktığında kimse benim kadar şaşırmadı. Bu çalıştayın ardından her biri 150 üst düzey yöneticiden oluşan iki grup daha benimle 2 hafta geçirdi. Aynı seminerleri ABD'de verdiğimde dinleyiciler mühendislerden ve kalite kontrol yöneticilerinden oluşuyordu. 1954'teki Japonya seyahatimden önce ve o zamandan bu yana hiçbir zaman bu kadar etkili endüstri liderleri bana bu kadar ilgi göstermemişti."

Üst yönetime yönelik seminerlerde J. Juran aşağıdaki konulara değindi. Öncelikle özel role dikkat çekti ve üst yönetim sorumluluğuÖzellikle kalite konusundaki çalışmaları organize etmek için yöneticilerin iş politikaları ve kalite planlaması geliştirme sorumluluğuna odaklandı. İkinci olarak, J. Juran kalitenin bir endişe kaynağı olduğunu savundu Toplam Kalite yalnızca kalite kontrol departmanının sorumlu olamayacağı kadar önemli olduğundan işgücünün Üçüncüsü, E. Deming gibi J. Juran da kalite üzerinde çalışmanın sadece kusurları bulmak ve spesifikasyonlara uygun üretim yapmaktan daha fazlası anlamına gelebileceğine ve kalite yönetimi ve kalite kontrolünün genel yönetim sistemine yerleştirilmesi gerektiğine inanıyordu.

Toplam Kalite Yönetimi kavramının gelişimi açısından bir dönüm noktası olan J. Juran'ın seminerleriydi, çünkü onlardan sonra “kalite kontrolü bir yönetim aracı olarak kullanılmaya başlandı ve kendileri de kademeli bir geçişin başlangıcı oldu. istatistiksel kalite kontrolünden toplam kalite yönetimine, yani tüm departmanların ve çalışanların katıldığı “kalite yönetimi” sürecine ilişkin fikrin, yani şirket çapında toplam kalite kontrolüne ilişkin fikirlerin yaygınlaştırılmasına kadar.

Böylece Japonya'daki ikinci aşamanın sonunda Amerikalı uzmanların katılımıyla, Japon uygulayıcıların E. Deming ve J. Juran'ın derslerinden sonra yavaş yavaş vardıkları sonuçlara dayanan TKY'nin teorik temeli oluşturuldu. . İlk sonuç, kusurları önlemenin, ürün üretildikten sonra bunları bulup düzeltmekten daha büyük ekonomik fayda sağladığıydı. İkinci olarak, Shew-Hart-Deming PDCA döngüsüne dayanarak konsept oluşturuldu. kaizen, kuruluşun sürekli iyileştirmeyi şirketin ana hedefi olarak kabul etmesi fikrinden yola çıkılmıştır. Üçüncü sonuç, Japon şirketlerinin kalitenin stratejik rolü konusundaki farkındalığı ve kalitenin uzun vadeli rekabet avantajı kaynağı olarak algılanmasıydı.

Belirtilen süre zarfında ABD'de yöntemlerin geliştirilmekte olması dikkat çekicidir. kontrol kalite. 1946'da, hızla binlerce kalite kontrol uzmanını birleştiren etkili bir organizasyon haline gelen Amerikan Kalite Kontrol Derneği ortaya çıktı. 1968'de dernek, teknik mükemmelliğe ulaşma sorununa adanmış, Quality Progress adlı aylık bir dergi yayınlamaya başladı. Bu dönemde kalite alanında çalışan Amerikalı araştırmacılar arasında A. Feigenbaum ve F. Crosby öne çıkmaktadır. 1954 yılında A. Feigenbaum, "Toplam Kalite Kontrolü" kitabında aynı adı taşıyan bir kavram önerdi; Japon TKY yeniliğinden temel farkı, kalitenin fonksiyonel kalite kontrol uzmanlarının faaliyet alanı olarak kalmasıydı. Bu farklılık, 1980'lerin başına kadar Batılı teorisyenlerin ve uygulayıcıların kalite alanındaki ana faaliyet yönünü yansıtmaktadır.

Üçüncü aşamanın başlangıcı belki de Batılı şirketlerin 1970'lerin sonlarında ortaya çıktığı an olarak değerlendirilmelidir. Japonya'dan kaynaklanan ciddi bir rekabet tehdidiyle karşı karşıya kaldı ve bu da Japon kalite yönetim yöntemlerine güçlü bir ilgi duyulmasına neden oldu.

“Japonlaşmanın” ilk aşamasında (1970'lerin sonu - 1980'lerin başı), Batılı uzmanlar, Japon deneyimini incelerken, Batılı şirketlere rekabet avantajını geri getirebilecek ana yenilik olarak kabul edilen kalite çevrelerine dikkat ettiler. Aynı zamanda, Japon şirketi olgusuna yönelik çalışmalar ortaya çıktı; bunların arasında V. Ouchi, R. Pascal ve S. Vogel 2'nin çalışmalarını vurgulayabiliriz. 1980'lerdeki durgunluk sırasında yönetim verimliliğini artırmak için rezerv bulma ihtiyacı. Ford, Xerox ve Motorola gibi büyük Amerikan şirketlerinin kalite yönetimi alanındaki Japon deneyimine ciddi bir ilgi dalgasına neden oldu. Bu bilgi alanındaki araştırmaların akademik yönü bu dönemde şekillenmeye başladı. 1980 yılında ABD'de E. Deming'in 1950'li yıllarda Japonya'daki faaliyetlerini anlatan “Japonya Yapabiliyorsa, Biz Yapamıyoruz?” adlı belgesel film ve 1986'da E. Deming'in klasik eseri “Krizden Çıkış” yayınlandı. Japonya'daki deneyimini özetliyor. 1983 yılında D. Garvin'in “Kalite Gündemde” politika makalesi yayınlandı; burada yazar, ABD'de üretilen ürünlerin kalitesine yönelik tutumun yeniden gözden geçirilmesi gerektiğine dikkat çekti. Bu çalışma, kalite yönetiminin temel ilkelerini, gurunun fikirleriyle uyumlu olarak incelemektedir: üst yönetimi kalite çalışmalarına dahil etme ihtiyacı, sürekli iyileştirme için hedefler belirlemenin önemi, çalışanların eğitimi ve yeterli kalite yönetimi bilgisinin geliştirilmesi. sistem. 1985 yılında ABD'de K. Ishikawa'nın “Kalite Kontrol Nedir?” adlı kitabı çıktı. 3 (Kalite kontrol nedir?), burada TKY kavramına yeni bir yönetim felsefesi adı verilmektedir. 1989 yılında Bradford Üniversitesi'nden J. Oakland'ın "Toplam Kalite Yönetimi" başlıklı klasik bir ders kitabı yayınlandı; burada TKY "tüm organizasyonun rekabet gücünü, verimliliğini ve esnekliğini geliştirmeye yönelik bir yaklaşım olarak kabul ediliyor... algıyı teşvik ediyor" kalitenin stratejik rolü”. Kalitenin stratejik önemi, Harvard Business School temsilcisi D. Garvin'in stratejik kalite yönetimi kavramını önerdiği “Kaliteyi Yönetmek” adlı kitabında da vurgulanmaktadır. Yazar, kaliteye, bunun kârlılıkla, işin ana hedefleriyle ve tüketici gereksinimleriyle olan bağlantısına yönelik daha ciddi bir tutuma ihtiyaç duyulduğuna dikkat çekiyor ve ayrıca kalitenin şirketin rekabetçi konumu üzerindeki etkisine ve kalitenin iyileştirilmesi ihtiyacına değiniyor. sürekli iyileştirmeler düzenlemek. İkinci aşama (1980'lerin sonu - 1990'ların ortası), kısmen TKY altyapısının üç unsurunun ortaya çıkmasından kaynaklanan, kalite konularına artan kamu ilgisi ile karakterize edilir. İlk olarak bu dönemde kalite yönetimi4 için çeşitli dernek ve dernekler ortaya çıkmaya başladı. İkincisi, performansın öz değerlendirilmesi için bir mekanizma sunan prestijli kalite ödülleri ortaya çıkıyor. herkesŞirketin faaliyet alanları: 1987 yılında adını aldığı ödül. M. Baldrige, 1992 yılında Batı Avrupa - Avrupa Kalite Ödülü'nü aldı. Üçüncüsü, 1986 yılında uluslararası kabul görmüş bir kalite yönetim standardı oluşturma girişimi olan ISO 9000 kalite yönetim sistemi standartları ortaya çıktı. Öte yandan çeşitli danışmanlık şirketleri de TKY kavramına ilgi göstermeye başlıyor. 1990 yılından bu yana, bu araştırma alanındaki en etkili yayın olan Avrupa dergisi Toplam Kalite Yönetimi yayınlanmaktadır.

2 Bu konuyla ilgili ilk çalışmalardan biri P. Drucker'ın “Japon yönetiminden ne öğrenebiliriz?” başlıklı makalesiydi.

3 Bu kitabın ilk baskısı 1976'da Japonya'da çıktı.

4 En etkili olanlar arasında, 1988 yılında en büyük 14 Avrupa şirketi tarafından kurulan Avrupa kalite yönetimi vakfını vurgulamalıyız.

Böylece böylesine güçlü bir altyapının ortaya çıkmasıyla TKY kavramının çığ gibi yaygınlaşması meydana geliyor. Üçüncü aşamanın başlamasıyla (1990'lı yıllardan günümüze) bu konuyla ilgili yayınlarda bir “patlama” yaşanır, “kalite 1990'lı yılların egemen yönetim konusu haline gelir.” Buradaki asıl tehlike, kalite yönetimi yaklaşımının resmileştirilmesi, canlı aramanın hazır şablonlarla değiştirilmesi gibi görünüyor.

Toplam Kalite Yönetiminin evrensel olarak kabul edilmiş tek bir tanımı olmasa da günümüzde toplam kalite yönetiminin bağımsız bir disiplin haline geldiğini söylemek mümkündür. Müşteri odaklılık, üst yönetimin hesap verebilirliği, kararların gerçeklere dayanması, sürekli iyileştirmeye vurgu, tüm çalışanların kaliteli işe dahil edilmesi, süreçlere odaklanma gibi köklü temel ilkeler bütününe sahiptir.

Bu ilkelere dayanarak TKY “bir süreç” olarak tanımlanabilir. devamlı gelişme,Üst düzey yönetimden üretim işçisine kadar tüm çalışanların, şirketin her düzeyinde performansın iyileştirilmesine yol açan kapsamlı ve entegre bir çabaya dahil edilmesi. Bu iyileştirmeler kalite, maliyet, teknoloji ve insan kaynaklarının geliştirilmesi alanlarında belirlenen işlevler arası hedeflere ulaşılmasına yol açan faaliyetlerdir." Böylece TKY kavramı, temel yönetim yöntemlerini, iyileştirmeleri organize etmeye yönelik mevcut yaklaşımları ve teknik araçları, şirket tarafından yürütülen tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesine odaklanan ortak bir disiplinde birleştirir.

Genel olarak, Toplam Kalite Yönetimi gelişiminin mevcut aşaması, kalite konularına olan ilginin azalmasıyla karakterize edilmektedir. Bu süreç hem kötümser hem de iyimser açılardan açıklanabilir. İlk durumda, K. Coulson-Thomas'ın modelini takip eden TKY kavramı, meraklıların gayretinin kaybolmaya başladığı dördüncü aşamadadır. V. Nodelman iyimser bir bakış açısına bağlı kalıyor - bu bilgi alanındaki yayın sayısındaki azalma kurumsallaşması anlamına gelebilir: toplam kalite yönetimi fikirleri yavaş yavaş uyarlanır ve şirketlerin faaliyetlerinin bir parçası haline gelir [Nodelman, 2004] . Olumlu bir eğilim, bir takım temel ilkelerin giderek TKY kavramına dahil edilmesi ve bu alandaki araştırmaların yoğunlaşmasının bir yandan terminolojinin standartlaşmasına diğer yandan da Toplam Kalite Yönetimi fikirlerinin etkili bir şekilde uygulanmasına ve kullanılmasına katkıda bulunan yeni bilimsel araştırma alanlarının ortaya çıkması.

6.2. Toplam Kalite Yönetimi Temelleri

TKY'nin temel ilkelerine daha detaylı bakalım.

[Lapidus, 2000].

1. Üst yönetimin kalite yönetimine katılımı

Her şeyden önce şunu belirtmek gerekir ki, “toplam, evrensel” kelimeleri, kalitenin yönetim fonksiyonlarından biri olarak kabul edildiği ve belirli bir departmana atandığı kalite yönetiminin işlevsel ilkesinden ayrılışı vurgulamaktadır. 20. yüzyılın başında. Modern yönetimin kurucusu Amerikalı bilim adamı F. Taylor'ın anlayışı hakim oldu. Tüm yönetim fonksiyonlarını bileşenlere ayırmayı ve her yöneticiye belirli bir fonksiyonun uygulanması için sorumluluk atamayı önerdi. Bu yapı Rusya tarafından iyi bilinmektedir.

Klasiklere dönelim. ABD'deki dünyaca ünlü Juran Enstitüsü'nün yöneticisi ve kurucusu J. Juran bu konuda şöyle yazıyor:

“Bu bölünmenin birkaç ana sonucu oldu:

♦ verimlilikte büyük artış;

♦ artan sayıda yapısal birim arasında kalite yönetimine ilişkin sorumluluğun aşınması;

♦ üst yönetimin kalite yönetimi çalışmalarından daha da uzaklaştırılması...".

Elbette üst düzey şirket yöneticilerinin en önemli kaygısı kârdır. Herhangi bir şirketin amacı para kazanmaktır. Ama paradan daha önemli olan ne? Paradan daha önemli olan paranın kaynağı olan tüketicilerdir. Toplam Kalite Yönetimi neyi değiştirdi? Şirketin ana hedefi piyasada uzun vadeli varlık (uzun vadeli kar) olduğundan, şirketin faaliyetlerini finanse eden kişiye, yani. tüketiciye ve dolayısıyla ürünün kalitesine bağlıdır. Kalite bir numaralı hedef haline geldiğinde bu fonksiyon şirketin CEO'suna (başkan) geçer. Bu, başka bir sorunu ortaya çıkarmaktadır: Kalite, birçok parametre tarafından belirlenen karmaşık bir kategoridir ve kalitenin, kaliteye dayalı olarak "çalışmaya" başlaması için özel yönetim teknikleri gereklidir. sistematik yaklaşım. Kalite sisteminin sorumlusu firmanın birinci kişisi olmalıdır.

Kalite fonksiyonu şirketin CEO'sundan ve başkanından başlayarak önce tüm yönetime, sonra da tüm çalışanlara yayıldı. Böylece, tüm şirket personelinin kalite yönetimine toplam katılımı süreci ve ayrıca yönetimin kendisiyle ilgili fikirlerde bir değişiklik başladı (Şekil 6.1).

Pirinç. 6.1. Toplam Kalite Yönetiminin temel ilkeleri

Farkında olmadan her gün kalite sorunlarıyla karşılaşıyoruz. Hepimiz taze yemek yemek, topukları havalanmayan ayakkabılar giymek, kırılmayan ekipmanlar kullanmak isteriz. Satın alma işleminden bir hafta sonra şunu söylememek için: "Peki bunu kim yapıyor?" Ve elbette biz de alıcıların yurt dışına ürettiğimiz ve tedarik ettiğimiz mallar hakkında böyle söylememesini istiyoruz. Her ürünün güvenilir, rekabetçi ve tüketiciler için gerekli olması için yüksek kalitede çalışmaya çalışıyoruz.

Organizasyonlar kaliteyi çok dar bir şekilde tanımlıyorlar: Onlar için kalite sadece ürünün kendisidir. Ürünün "dışında" olan her şey üreticinin kontrolüne tabi değildir. Bu kadar dar bir konsept, tüketicinin ürünün kalitesine ilişkin algısını büyük ölçüde azaltabilir. Şirketler dış faktörlerden sorumlu olmadığında kalite etkilenir ve ürünler kusurlu olabilir. Sonuçlar açık: Ürünler gerekli tüm özelliklere sahip değil. Bu talep kategorisinde çoğu şirket spesifikasyonların geliştirilmesiyle ilgilenmektedir. Belirli spesifikasyonlara yönelik talebin karşılanması durumunda bunun en yüksek ihtiyacın karşılanması olacağını varsayıyorlar. Ürün özelliklerinin önemli bir rol oynadığına şüphe yoktur. Ancak bunlar yalnızca daha yüksek ihtiyaçların karşılanması için bir başlangıç ​​noktasını temsil eder, hiçbir şekilde bir son noktayı temsil etmez.

Ürünleriniz varsa kaliteli bir ürünün özelliklerinin ne gibi özelliklere sahip olması gerektiğini düşünüyorsunuz?

Tüketiciye göre bir öncelik sırası vardır. Tüketici bir ürünün kalitesini hız, güvenilirlik ve verimlilik açısından değerlendirebilir. Ama önce ne gelmeli? Ve sadece bu ilginç değil, aynı zamanda tüketicinin belirli spesifikasyonlara nasıl ulaştığı ve bunları neye göre sıraladığı da ilginç.

Spesifikasyon nereden geliyor? Kurulumu kendiniz mi yapıyorsunuz? Spesifikasyon geliştirme süreci uzman bir mühendis tarafından denetlendi mi?

İmanın özellikleriyle ilgili birçok şeyi ele alıyoruz. Bu yüzden genellikle şu soruyu soruyorum: Şartnameyi kim onaylıyor?

Müşteri “Bu konuda tedarikçiye güveniyorum” derse? bu sadece ürünün kalitesini nasıl belirlediği hakkında değil, aynı zamanda tüketicinin tedarikçiye yüklediği sorumluluk hakkında da değerli bilgiler sağlar. Tüketici "Her ürünü kendim test ediyorum" diye cevap verirse? bu tedarikçiye olan güven eksikliğini gösterir. Bu konuda özellikle ürün numuneleri ve numune oranları konusunda sorulabilecek pek çok soru bulunmaktadır.

Şimdi ürün kalitesi tanımını genişleten sorulara geçelim. Bu size rakiplerinizin dikkatinden kaçan bir müşteri ihtiyacına dair ipucu verebilir. Görünümü ve ambalajı da dahil olmak üzere ürünün nasıl göründüğüne ilişkin hangi gereksinimleriniz var?

Ürün kalitesi algısı büyük ölçüde estetiğe bağlıdır. Bazı süpermarket müşterileri için kalite, parlak elma kabukları veya taze, bozulmamış marul anlamına gelir. Diğer tüketiciler kaliteyi devetüyü deri kaplamalarla ilişkilendirirken, diğerleri belirli bir rengin prestijli olduğunu düşünüyor.

Ürün kalitesi fabrikada başlamaz; sadece orada bitiyor. Birçok kalite uzmanı bu gerçeği fark edemedi. Kalite arayışlarında kusurları azaltmak, güvenilirliği ve dayanıklılığı artırmak vb. için üretim sürecindeki radikal değişiklikleri savunuyorlar. Keşke bu kadar basit olsaydı. Keşke montaj hattında sihirli bir değnek sallayabilseydik ve çaresizce aradığımız o muhteşem kaliteyi elde edebilseydik.

Kaliteye ancak en yüksek insani ihtiyacın sürekli araştırılması ve karşılanması yoluyla ulaşılabilir. İşte burada başlıyor ve diğer her şey oradan akıyor.

En iyi kalite iyileştirme programı bile müşterinin bakış açısından sınırlıdır. Sonuçta kalite, ürün kusurlarını azaltmanın bir yolu olarak başladı ve tam bir kültür ve felsefeye dönüştü. Çoğu durumda kalitenin tanımı üst yönetimden yazışma departmanına kadar uzanır.

Ancak tüketici görüşleri aşağıdan yukarıya doğru ters yönde hareket ediyor. Kaliteli bir program izlerken bu mesajı kolayca gözden kaçırabilir veya iş arkadaşlarınıza iletemeyebilirsiniz. Kalite programı kapsamında tüketicinin sesi duyulmaya başladığında tüketicilerin mevcut veya geçmiş ihtiyaçlarını yakalamış olursunuz. Tüketici beklentilerine ilişkin verileri bulmak ve toplamak için birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü avantajları ve dezavantajları vardır ancak üreticiyi ilgilendiren tüm sorulara tam bir cevap sağlamaz.

Son zamanlarda bir işletmede ürün kalitesinin iyileştirilmesinin önemli alanlarından biri, üretilen ürünlerin (işlerin, hizmetlerin), kalite sistemlerinin ve üretim tesislerinin sertifikasyona hazırlanmasının planlanmasıdır.

Bir bütün olarak kuruluştaki ürün kalitesini iyileştirmeye yönelik planlama, her zaman üretim içi planlamayla desteklenmelidir. Bu durumda, planlamanın özellikleri (ileriye dönük, mevcut) ve yönetim düzeyleri (işletme, atölye, saha, departman) dikkate alınarak farklılaştırılan genelleştirici, tek ve karmaşık kalite göstergeleri kullanılabilir. Ürün kalite planlaması, belirli bir anda veya belirli bir zaman aralığında kalite göstergelerinin gerekli değerleri ile üretimi için makul hedeflerin oluşturulması anlamına gelir.

Kalite iyileştirme planlaması, iç ve dış pazarların ihtiyaçlarının bilimsel temelli tahminlerine dayanmalıdır. Aynı zamanda, ürün operasyonunun sonuçlarına ilişkin verilerin kullanılması, genelleştirilmesi ve kalitesinin gerçek düzeyine ilişkin bilgilerin analizi, kalite iyileştirme planlarının doğru gerekçelendirilmesinde önemli bir rol oynar.

Kalite iyileştirme planlamasının etkinliği, tasarımın, üretimin ve operasyonun dahil olduğu ürün yaşam döngüsünün farklı yönetim seviyelerinde ve aşamalarında yürütülmesiyle sağlanmalıdır. Kalite iyileştirme planları gerekli maddi, mali ve iş gücü kaynaklarıyla desteklenmeli ve planlanan göstergeler ve kalite iyileştirme faaliyetleri, maliyet etkinliği hesaplamalarıyla dikkatlice gerekçelendirilmelidir.

Kalite yönetim sistemi (QMS), genel yönetim sisteminin önemli bir parçasıdır. Bir kuruluş, sistemlerin yönetilmesini ve iyileştirilmesini sağlamak için sistemlerini ve bunların içerdiği süreçleri tanımlamalıdır.

Bir işletmenin çalışmasının çeşitli yönlerinin kalitesini doğrulamanıza olanak tanıyan standart, dünya çapında 90'dan fazla ülke tarafından benimsenen kalite yönetimi ve kalite güvencesine yönelik bir dizi uluslararası standarttan oluşan ISO 9000 standartlar grubudur. ISO 9000 standartları, büyüklükleri ve faaliyet alanları ne olursa olsun tüm işletmeler için geçerlidir. Kalite yönetimi ilke ve yöntemlerinin daha da geliştirilmesine yönelik çalışmalar, toplam kalite yönetimi TKY (Toplam Kalite Yönetimi) kavramının yaratılmasına yol açmıştır. Prokhorov, Yu.K. Kalite kontrol. ? St. Petersburg: SPbGUITMO, 2007. S. 64. ISO standartlarından farklı olarak, TKY konseptinde kalite başarısı, nihai hedef olarak değil, devam eden bir süreç olarak kabul edilir. Farklılıklarına rağmen bir takım ortak ilkelere dayanmaktadırlar.

Toplam kalite yönetimi - TKY - fikrinin ortaya çıkışı başladı. Toplam kalite yönetimi (daha sonra - toplam kalite yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi, TQM), ürün ve hizmetlerin kalitesi, üretim süreçleri, personel çalışması ve yönetim kararları dahil olmak üzere kuruluş genelinde kaliteyi sağlamayı ve iyileştirmeyi amaçlayan modern bir yönetim felsefesidir. genel olarak yönetim sistemleri. Chelnokova, V. M. Kalite yönetimi. - St. Petersburg: 2010. S. 19.

Toplam Kalite Yönetimi ? toplam kaliteye yol açan kalite ve yönetim uygulamalarının takibine dayanan bir kuruluşun felsefesidir. Kalite nereden geliyor? üretim sürecinin bir noktasında izlemeniz veya eklemeniz gereken bir şey değil, tüm üyelerinin katılımına dayanan ve müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıya ulaşmayı ve herkesin yararına olmayı amaçlayan organizasyonun özüdür. örgütün ve toplumun üyeleri.

Tanımdan da anlaşılacağı üzere toplam kalite yönetimi sadece faaliyet yönetimini değil aynı zamanda yönetimin her kademesindeki süreçlerin, kaynakların, personelin vb. çok yönlü yönetimini de içermektedir. Toplam Kalite, ekonomik ve sosyo-psikolojik anlamda geniş bir kalite anlayışı sunmamızı sağlar.

Bu kavramın dayandığı temel ilkeler şunlardır:

tüm kurumsal faaliyetlerin tüketicilere yönelik yönlendirilmesi;

çalışanlar arasında üretim ilişkilerinin tüketici-tedarikçi ilişkileri şeklinde kurulması;

üretim ve kalite faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesi;

kalite güvencesinin sürekli bir süreç olarak uygulanması (son aşamadaki nesnenin kalitesi, önceki tüm aşamalarda kaliteye ulaşmanın bir sonucu olmalıdır);

ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarındaki kalite güvence sorunlarına kapsamlı ve sistematik çözüm;

kalite alanındaki çabaların insan kaynaklarına kaydırılması (işçilerin çalışma tutumuna, üretim kültürüne, liderlik tarzına vurgu);

kalite sorunlarının çözümünde tüm çalışanların katılımı;

kurumsal çalışanların yeterliliğinin sürekli iyileştirilmesi;

Dikkati tanımlamaya değil, tutarsızlıkları önlemeye odaklamak;

“kalite - maliyet - zaman” oranının optimizasyonu; istatistiksel yöntemlerin uygulanması.

İş geliştirme modellerinde ortaya konulan ve TKY konseptini temel alan kriterlerin tüm kurumsal yönetim sistemi için geçerli olması, bu kavramın kalite yönetiminin ötesine geçtiği anlamına gelmektedir. Pek çok uzman, günümüzde işletmelerin kalite yönetimi ilkelerine dayalı birleşik (entegre) yönetim sistemleri oluşturması gerektiğini savunuyor. Toplam kalite yönetimi kavramına dayalı modellerin oluşturulması, kalite yönetiminden, kurumsal yönetimin hedeflerine ulaşma yeteneği ile ilgili bir dizi özellik olarak tanımlanan kurumsal yönetim kalitesine geçiş anlamına gelebilir.

Kaliteli bir ürünle müşteri memnuniyeti her üreticinin öncelikli hedefidir. Aynı zamanda belirtildiği gibi bir ürünün kalitesi, çıktısını gerçekleştirdiği süreçlerin kalitesinin sonucudur (sürecin kalitesi, sonuçların kalitesine eşittir). Bu nedenle, yüksek kaliteli bir çıktı sağlamak için üretici-tedarikçinin sürecin uygun kalitesini sağlaması gerekir.

Herhangi bir iş birbirine bağlı eylemlerden oluşur. Bu süreçlerin uygulanmasının kaynaklarla (para, emek, malzeme, bilgi vb.) sağlanması gerekmektedir. Her işlemin kendine göre maliyeti vardır. Şirketin süreçlerinin bütünlüğü, işin fiili fiili maliyetinin hesaplanmasını mümkün kılar.

Ve sonra finansal planlama, analiz, fiyatlandırma, ürün kalitesi vb. Sorunları yetkin bir şekilde çözebilirsiniz. Şirketin iş süreçlerini hedeflere uygun olarak tanımlayarak iş şeffaflığını sağlamak, çoğu kuruluş için, özellikle de aktif olarak gelişenler için acil bir görevdir. Toplam Kalite Yönetimi'ndeki süreç, bir ürünün üretilmesi sürecinden daha fazlasını ifade eder. Süreç yaklaşımının özü, organizasyonun tüm faaliyetlerinin süreçler halinde sunulmasıdır.

Organizasyonun tüm departmanları tek bir hedefe bağlanmalı ve tek bir ekip olarak çalışmalıdır. Süreçler, yalnızca ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanmasıyla doğrudan ilgili departmanlarda değil, organizasyonun tüm departmanlarında çalışmalıdır. Tüm süreç kompleksi, hiçbir unsuru ayrı ayrı mevcut olmayan tek bir sistem olarak düşünülmelidir.

Çoğu zaman bir sürecin çıktısı diğerinin girdisidir. Kalite yönetim sürecinin tamamı, gerçekleştirilen tüm ilgili fonksiyonların toplamı ile belirlenir. Bu nedenle, bir sistem olarak kalite yönetimine yönelik bu yaklaşım çerçevesinde, yönetim işinin ve genel yönetim fonksiyonlarının bir süreç - birbiriyle ilişkili sürekli bir dizi eylem şeklinde uygulanması (yönetim döngüsü) için uygulanması olarak düşünülmelidir. yani. Kalite yönetimi hedeflerine ulaşmaya yönelik bir çalışma olarak. Girdileri çıktılara dönüştüren ve kalite yönetim sisteminde bir süreç yaklaşımını temsil eden, tanımlamaları ve birbirine bağlı genel yönetim fonksiyonları ile tüm kalite yönetimi süreçlerinde sürekli olarak yürütülen bir dizi eyleme odaklanmak. Mishin, V. M. Kalite yönetimi? M.: BİRLİK-DANA, 2005. S. 76.

Toplam Kalite Yönetimi ikinci tanımdan başlar; bir süreci belirli bir kullanıcı için önceden belirlenmiş bir çıktı üretmek ve aynı zamanda sürecin gerekli girdisini sağlamak üzere planlanan herhangi bir organize aktivite olarak görür.

Her sürecin başlangıç ​​aşaması (girdi) ve son aşaması (çıkış) tarafından belirlenen sınırları vardır. Girdiler genellikle süreç kaynakları olarak görülür. Bir sürecin çıktısı, bir dönüşümün veya dönüşümler dizisinin sonucudur. Bir süreç, faaliyetlerini kaynakları kullanarak yürütür. Bu bakış açısına göre bir süreç tanımlanabilir: girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili kaynaklar ve faaliyetler kümesidir.

Bu prensibe dayanarak, bir kuruluşun bir ürün veya hizmetin tasarımı, üretimi ve teslimine yönelik süreçleri tanımlaması gerekir; bunun sonucunda süreç sonuçlarının yönetimi, sürecin kendisinin yönetimi haline gelir. Toplam Kalite Yönetimi yolundaki bir sonraki aşama, her tür kaynağın kullanımı üzerinde sıkı kontrole ve ürün üretme (hizmet sağlama) maliyetlerini düşürme fırsatlarının araştırılmasına dayalı olarak, seçilen her süreçte kaynak kullanımının optimizasyonudur.

Bir şirketin iş modeli yalnızca yönetiminin temeli değildir. Sistem açıklamasının yüksek iş şeffaflığı, basitliği ve erişilebilirliği, bir kaynak yönetim sistemi kurmak için teknik spesifikasyonların geliştirilmesini kolaylaştırır ve iyileştirilmesi için yeni gereksinimlerin geliştirilmesine katkıda bulunur. Bu, gerekli kaynakların, gerekli miktarda, doğru yerde, belirli bir zamanda, uygun fiyatla sağlanmasını ve üretim maliyetlerinin düşürülmesini mümkün kılmakta ve böylece şirketin rekabet gücünün artırılmasını sağlamaktadır.

Yöneticiler iş modeline göre gerekli idari belgeleri alırlar.

Bu modelleme çalışması aynı zamanda süreç yönetiminin uygulanmasının da temelini oluşturur. Günümüzde Toplam Kalite Yönetimi giderek toplumun çeşitli kesimlerini kapsayan bir ideoloji haline gelmektedir. Sadece krizden çıkmak değil, aynı zamanda ekonomik açıdan gelişmiş ülkelerle rekabet etmeye başlamak istiyorsak, TKY'ye de ihtiyacımız var. Bu nedenle TKY bilgisi ve yakın gelecekte pratikte uygulanması sadece büyük işletmelerin değil aynı zamanda küçük işletmelerin yöneticileri için de gerekli hale gelecektir.

Belgelenmiş kalite sistemlerinin gelişim tarihinde, bazen beş kalite yıldızı olarak temsil edilen beş aşama ayırt edilebilir (Şekil 1.3).

İlk aşama ilk sistem ortaya çıktığında, yönetime sistem yaklaşımının ilk görevlerine karşılık gelir - Taylor sistemi (1905). Organizasyonel olarak, uzmanlar ve mühendisler tarafından teknik ve üretim standartlarının oluşturulmasını içeriyordu ve işçiler yalnızca bunlara uymakla yükümlüydü. Bu sistem, ürünlerin (parçaların) kalitesine yönelik tolerans alanları biçiminde gereksinimler belirledi ve toleransların üst ve alt sınırları - başarılı ve başarısız göstergeler - için yapılandırılmış belirli şablonları tanıttı. Taylor sisteminin başarılı bir şekilde işleyişini sağlamak için, ilk kalite profesyonelleri tanıtıldı - müfettişler (Rusya'da - teknik kontrolörler). Motivasyon sistemi, kusurlar ve kusurlar için para cezalarının yanı sıra işten çıkarılmayı da içeriyordu. Eğitim sistemi, mesleki eğitim ve ölçme ve kontrol ekipmanlarıyla çalışmaya yönelik eğitime indirgendi.

Tedarikçiler ve tüketicilerle ilişkiler, uygulaması kabul kontrolü (girdi ve çıktı) sırasında doğrulanan teknik şartnamelerde (TS) belirlenen gereklilikler temel alınarak oluşturulmuştur.

Taylor sisteminin yukarıda belirtilen özellikleri, onu her bir ürün (parça) için bir kalite yönetim sistemi haline getirmiştir.

İkinci aşama. Taylor'ın sistemi, her bir ürünün (parça, montaj birimi) kalitesini yönetmek için mükemmel bir mekanizma sağladı. Ancak ürünler üretim süreçlerinin sonucudur ve süreçlerin yönetilmesi gerektiği kısa sürede anlaşıldı.

1924'te Bell Telephone Laboratories'de (şu anda AT&T Corporation) R.L.'nin liderliğinde bir grup oluşturuldu. Temelleri atan Jones istatistiksel kalite yönetimi. Bunlar, W. Shewhart tarafından gerçekleştirilen kontrol şemalarının geliştirilmesi, G. Dodge ve G. Roming tarafından geliştirilen ve daha sonra E sayesinde kalite yönetiminin istatistiksel yöntemlerinin başlangıcı haline gelen ilk seçici kalite kontrol kavramları ve tablolarıydı. Deming, Japonya'da çok yaygınlaştı ve bu ülkedeki ekonomik devrime çok önemli bir etki yaptı. Deming, görev ve performans değerlendirmelerinin ortadan kaldırılmasını savunuyor çünkü bunların bir korku atmosferi yarattığına, uzun vadeli hedeflerin dışlanmasıyla kısa vadeli katkıları teşvik ettiğine ve ekip çalışmasını baltaladığına inanıyor. E. Deming'in bakış açısına dayanarak ve onu geliştiren D. Juran, kalite terimini büyük ölçüde tüketici gereksinimlerine ("Kullanıma uygunluk") odaklanan "tüketici gereksinimlerine uygunluk" ruhuyla tanıttı. Uygunsuzlukların kronik sonuçları konusunda yönetimin sorumluluğunu gösterdi ve kalite kontrolünün istatistiksel yöntemlerini kalite sorunlarının çözümüne yönelik sistematik yöntemlerle tamamladı. sıfat Şekil 1 ve 2, Deming'in iyi bilinen 14 kalite iyileştirme ilkesini ve Juran'ın kalite iyileştirmenin 10 aşamasını göstermektedir.

Deming'in çalışmaları öncelikle süreçler, sistemler ve istatistiklerle ilgili olduğundan kalite iyileştirmeye odaklanırken Juran, her yöneticinin kalite iyileştirmeye yol açan faaliyetlere doğrudan katılması ihtiyacını vurguluyor. Kaliteyi artıran ve üretim sorunlarını çözen prosedürlere kuruluşun tüm personelini dahil eden bir yaklaşımın savunucusudur. Kalite sistemleri, istatistiksel yöntemleri kullanan hizmetleri içerecek şekilde daha karmaşık hale geldi. Kalite alanındaki sorunlar da daha karmaşık hale geldi ve varyasyon ve değişkenliğin ne olduğunu anlayan ve aynı zamanda bunları azaltmak için hangi yöntemlerin kullanılabileceğini bilen tasarımcılar, teknoloji uzmanları ve çalışanlar tarafından çözüldü. Bir uzmanlık ortaya çıktı - ürün kusurlarının kalitesini ve nedenlerini analiz etmesi, kontrol çizelgeleri oluşturması vb. gereken bir kalite mühendisi. Genel olarak denetime önem verilmesi vekusurların tespiti bunların önlenmesine aktarıldı Süreç öğrenimi ve yönetimine dayalı olarak kusurların nedenlerini belirleyerek ve bunları ortadan kaldırarak.

Artık süreç kurulumunun doğruluğu ve belirli kontrol grafiklerinin, düzenleme ve kontrol grafiklerinin analizi dikkate alındığından, emek motivasyonu daha karmaşık hale geldi. Mesleki eğitime istatistiksel analiz, düzenleme ve kontrol yöntemleri eğitimi eklendi. Tedarikçi-tüketici ilişkisi de daha karmaşık hale geldi. Standart tablolar ve istatistiksel kabul kontrolü bunlarda büyük rol oynamaya başladı.

Üçüncü sahne . 1950'li yıllarda ortaya atılmıştı toplam kavramı(toplam) kalite kontrol –TQC (Toplam Kalite Kontrol) . Yazarı, 1957 yılında “Entegre Kalite Yönetimi” makalesini yayınlayan Amerikalı bilim adamı A. Feigenbaum'dur. TQC'nin ana görevleri arasında, tasarım geliştirme aşamasında ürünlerdeki potansiyel uygunsuzlukların tahmini olarak ortadan kaldırılması, tedarik edilen ürünlerin, bileşenlerin ve malzemelerin kalitesinin doğrulanmasının yanı sıra üretim yönetimi, müşteri hizmetlerinin geliştirilmesi ve belirtilen kalite gerekliliklerine uygunluğun denetlenmesi yer alır. Feigenbaum tutarsızlıkların nedenlerinin araştırılması konusuna dikkat çekilmesi çağrısında bulundu ve kalite maliyet muhasebesi sisteminin önemine ilk dikkat çeken kişi oldu.

Kalite birçok faktörden etkilendiğinden, bu yaklaşımın fikri ana faktörlerin öne çıkarılmasıdır. Ayrıca, faktörlerden birini etkilemek ve diğerlerinin tepkisini tahmin etmek için faktörler arasındaki ilişkiyi de hesaba katmak gerekir. Kalite kontrol ve yönetimin kapsamlılığını sağlamak için, üretimin tüm aşamalarını ve kalite sorunlarının çözümünde yer alan bölümler arasında açık bir ilişkinin dikkate alınması gerekir. Örneğin, tüketici taleplerinin dikkate alınması için, bu taleplerin değerlendirilmesi ve karşılanması için uygulayıcılar, prosedürler ve son tarihler önceden belirlenmelidir.

Japonya'da TQC fikirleri coşkuyla karşılandı ve kaliteyi bir yönetim görevi olarak gören Profesör K. Ishikawa'nın çalışmalarında daha da geliştirildi; iyileştirmeye yönelik tedbirlere tüm çalışanların katılımını talep ederek “tüketici-tedarikçi ilişkisi” terimini uygulamaya koydu. Amerikan konseptlerinin aksine “Şirket Genelinde Kalite Kontrol”den bahsetti. Philip B. Crosby (Almanya), toplam kalite kavramının en ünlü taraftarlarından biridir. 60'ların başında. XX yüzyıl Almanya'da hararetli tartışmalara neden olan “sıfır kusur” programını ayrıntılı olarak anlattı. Crosby, işletme yönetimi alanındaki görevlere odaklandı ve kalitenin önemi bilincine ve "sıfır hata"ya ulaşmaya odaklı bir düşünce tarzına dayanan bir girişimcilik kültürünün getirilmesini önerdi. sıfat Şekil 3, Crosby'nin kaliteyi artırmaya ve "sıfır hataya" ulaşmaya yönelik 14 adımlı planını göstermektedir.

TQC sistemleri Japonya'da istatistiksel yöntemlerin kullanımına ve personelin kalite çevrelerine katılımına daha fazla vurgu yapılarak geliştirilmiştir. Japonlar uzun zamandır TQSC yaklaşımını kullandıklarını ve S'nin İstatistik anlamına geldiğini vurguladılar.

Bu aşamada, sorumluluk ve yetkinin yanı sıra sadece kaliteli hizmet uzmanlarının değil, işletmenin tüm yönetiminin kalite alanında etkileşimi sağlayan belgelenmiş kalite sistemleri ortaya çıktı. Motivasyon sistemleri insan faktörüne doğru kaymaya başladı. Maddi teşvikler azaldı ama manevi teşvikler arttı. Yüksek kaliteli işin ana nedenleri ekip çalışması, pozisyonların meslektaşlar ve yönetim tarafından tanınması, şirketin çalışanın geleceğiyle ilgilenmesi, sigortası ve ailesine verdiği destekti. Araştırmalara giderek daha fazla önem veriliyor. Japonya ve Güney Kore'de işçiler, bireysel çalışmalar da dahil olmak üzere ortalama birkaç haftadan bir aya kadar eğitim görüyor.

Elbette TQC kavramının dünyanın farklı ülkelerinde tanıtımı ve gelişimi düzensiz olmuştur. TQC'nin tüm ana fikirleri ABD ve Avrupa ülkelerinde geliştirilmiş olmasına rağmen Japonya açık ara lider oldu. Sonuç olarak Amerikalılar ve Avrupalılar Japonlardan öğrenmek zorunda kaldı ancak bu öğrenmeye yenilikler de eşlik etti.

Pirinç. 1.3 Beş yıldızlı kalite

Avrupa ülkelerinde, kalite güvence sistemlerinin belgelenmesine ve bunların üçüncü (bağımsız) bir tarafça tescil edilmesine veya sertifikalandırılmasına büyük önem verilmektedir. Tedarikçi-tüketici ilişkileri sistemleri aynı zamanda ürünlerin üçüncü taraf sertifikasyonunu da içermeye başlıyor. Aynı zamanda, sözleşmelerdeki hammadde kalitesine ilişkin gereksinimler daha ciddi hale geldi ve bunların uygulanmasına ilişkin garantiler daha sorumlu hale geldi.

Sistematik, entegre kalite yönetiminin gelişme aşamasının Sovyetler Birliği'nden geçmediğine dikkat edilmelidir - birçok yerli sistem doğmuştur. Bunlar arasında: Ürünlerin hatasız imalatına yönelik Saratov sistemi (BIP); Yaroslavl "Avtodiesel" derneğinde oluşturulan motor ömrünü uzatmaya yönelik Yaroslavl bilimsel çalışma organizasyonu (NORM); Rybinsk Motor Fabrikasında geliştirilen Rybinsk Bilimsel Çalışma, Üretim ve Yönetim Örgütü (NOTPU); Gorki sistemi “kalite, güvenilirlik, ilk ürünlerden gelen kaynak” (KANARSPI).

BIP sistemi, emeğin doğrudan sanatçı tarafından öz kontrolüne dayanıyordu. Yüklenici, üretilen ürünlerin kalitesinden sorumluydu.

NORM sistemi, planlanan motor ömrünü belirleyen tüm bileşen ve parçaların güvenilirliğini ve dayanıklılığını artırmaya dayalı olarak motor ömrünün planlı, sistematik izlenmesini ve döngüsel artışını sağladı. NORM sisteminde, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarında niceliksel bir kalite göstergesinin planlanması ve uygulanması gerçekleştirildi.

NOTPU, her işyeri ve bir bütün olarak işletme için teknoloji ve teknolojik ekipmanın sürekli iyileştirilmesiyle birlikte emeğin, üretimin ve yönetimin bilimsel organizasyonu yöntemlerinin entegre kullanımıyla karakterize edilir. İşletme, atölyeler ve bölümler içindeki organizasyon, üretim ve yönetim düzeyinin niceliksel bir değerlendirmesi sağlandı.

En iyilerinden biri, kesinlikle zamanının ilerisinde olan CANARSPI sistemidir (ilk ürünlerden itibaren kalite, güvenilirlik, hizmet ömrü). Sistem, ilk endüstriyel tasarımlardan itibaren yüksek kaliteli ve güvenilir ürünlerin üretilmesini sağlamak için bir dizi mühendislik, teknik ve organizasyonel önlemi içeriyordu. CANARSPI'nin karakteristik özellikleri şunlardı:

• ürün kalitesini sağlamak için görevlerin karmaşıklığı;
• ürün kalitesini iyileştirmeyi ve işletmenin tasarım, teknoloji ve test hizmetlerini geliştirmeyi amaçlayan araştırmanın tam olarak geliştirilmesini içeren sistemin arama niteliği;
• üretilen ürünlerin kalitesi hakkında objektif ve zamanında bilgi elde etmek için işin organizasyonu;
• ürünlerin kalitesini düşüren nedenlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması amacıyla üretim öncesi dönemin yoğun olarak kullanılması;
• seri numune oluşturma sürecinde tasarım ve teknolojik testlerin yapılması;
• üreticinin ve işletme kuruluşlarının ürünün tasarımının iyileştirilmesine ve operasyonunun teknolojik seviyesinin arttırılmasına aktif katılımı;
• çok yönlülük, yani Çeşitli endüstrilerde uygulama imkanı.

CANARSPI ilkelerinin çoğu bugün hala geçerlidir. Sistemin yazarı Gorki Havacılık Fabrikası Seyfi'nin baş mühendisiydi. Kalite yönetiminde bilginin ve bilginin rolünü ilk anlayanlardan biri oldu, kalite güvencesi vurgusunu üretimden tasarıma aktardı ve test etmeye büyük önem verdi.

Dördüncü aşama. 80'lerde Toplam kalite kontrolünden (TQC) toplam kalite yönetimine (TQM) geçiş başladı. Şu anda, kalite sistemleri için bir dizi yeni uluslararası standart ortaya çıktı - yönetim ve kalite güvencesi üzerinde çok önemli bir etkiye sahip olan ISO 9000 standartları (1987). 1994 yılında, bu standartların, esas olarak MS 9004-1, -2, -3, -4 standardını genişleten ve yazılım ürünlerinin, işlenmiş malzemelerin ve hizmetlerin kalitesinin sağlanması konularına daha fazla önem veren yeni bir sürümü yayınlandı. .

Toplam kalite yönetiminin özelliği, eğer daha önce işletmeler ürün hacmi, teslimat süreleri, maliyetler ve kalite gibi parametreler üzerinde uzlaşma kararları vermişse, şimdi ürünlerin kalitesinin ön plana çıkması ve işletmenin tüm çalışmalarının ikinci plana atılmasıdır. bu amaç. Böylece işletmenin tüm faaliyet alanlarının yönetimi kalite çıkarlarına göre düzenlenir. Bu geçiş, Ptolemaios sisteminden Kopernik sistemine geçişle karşılaştırılır, yani Dünya'nın etrafında dönen (üretici) Güneş (tüketici) değil, tam tersidir.

TQC, belirlenmiş gereksinimleri yerine getirmek için kalite yönetimi ise, o zaman TQM aynı zamanda hedeflerin ve gereksinimlerin yönetimidir. TKY aynı zamanda tüketiciye ürünlerin kalitesine güven veren bir önlemler sistemi olarak yorumlanan kalite güvencesini de içerir. Toplam Kalite Yönetimi sistemi (Şekil 1.4), kalitenin sürekli iyileştirilmesine, üretim maliyetlerinin en aza indirilmesine ve tam zamanında teslimata odaklanan kapsamlı bir sistemdir. Toplam Kalite Yönetiminin ana ideolojisi şu prensibe dayanmaktadır: iyileştirmenin sınırı yoktur. Kaliteyle ilgili olarak amaç, sıfır kusur, sıfır genel gider maliyeti ve tam zamanında teslimat için çaba göstermektir. Aynı zamanda sınırlara ulaşmanın imkansız olduğu ancak elde edilen sonuçlardan vazgeçmeden bunun için sürekli çaba gösterilmesi gerektiği anlaşılmaktadır. Bu ideolojinin özel bir terimi vardır: “sürekli kalite iyileştirme”.

Toplam Kalite Sistemi, hedeflere uygun kalite yönetim yöntemlerini kullanır. Sistemin en önemli özelliklerinden biri kolektif formların kullanımı ve sorunları arama, analiz etme ve çözme yöntemleri, tüm ekibin kalitesinin iyileştirilmesine sürekli katılım.

Pirinç. 1.4. Toplam Kalite Yönetiminin ana bileşenleri:

TQC – toplam kalite kontrolü; QPolicy – ​​kalite politikası;

QPlanning – kalite planlaması; QI – kalite iyileştirme;

QA – kalite güvencesi

Toplam Kalite Yönetimi'nde kişilerin ve personel eğitiminin rolü önemli ölçüde artmaktadır. Motivasyon, insanların iş konusunda o kadar tutkulu oldukları, tatillerinin bir kısmından vazgeçtikleri, geç saatlere kadar işte kaldıkları ve evde çalışmaya devam ettikleri bir duruma ulaşır. Yeni bir çalışan türü ortaya çıkıyor: işkolikler. Eğitim, çalışanlara tüm kariyerleri boyunca eşlik edecek şekilde kapsamlı ve sürekli hale gelir. Öğretim biçimleri önemli ölçüde değişiyor, daha aktif hale geliyor - iş oyunları, özel testler, bilgisayar yöntemleri vb. kullanılıyor. Öğrenme şuna dönüşür:motivasyonun bir parçasıçünkü iyi yetişmiş bir insan kendini takım içinde daha güvende hisseder, lider olma yeteneğine sahiptir ve kariyerinde avantajlara sahiptir. Çalışanların yaratıcı yeteneklerini geliştirmeye yönelik özel teknikler geliştirilmekte ve kullanılmaktadır.

Tedarikçiler ve müşteriler arasındaki ilişki, kalite sistemlerinin ISO 9000 standartlarına göre belgelendirilmesinden büyük ölçüde etkilenmektedir. ISO 9000 serisi standartları temel alınarak oluşturulan kalite sistemlerinin temel amacı, müşterinin ihtiyaç duyduğu ürünlerin kalitesini sağlamak ve ona sağlamaktır. işletmenin bunu yapabilme yeteneğine dair kanıt. Buna göre sistemin mekanizması, kullanılan yöntem ve araçlar bu hedefe odaklanmıştır. Ancak ISO 9000 standart serisinde ekonomik verimliliğe yönelik hedef belirleme çok zayıf bir şekilde ifade edilmiş olup, zamanında teslimata odaklanma yoktur.

Ancak sistem, rekabet gücünü sağlamak için gereken tüm sorunları çözmese de popülaritesi çığ gibi artıyor ve bugün piyasa mekanizmasında güçlü bir yer tutuyor. Bir işletmenin ISO 9000 serisi standartlarına uygun bir kalite sistemine sahip olup olmadığının dışsal bir işareti, sisteme ilişkin bir sertifikadır.

Sonuç olarak, çoğu durumda, bir işletmenin kalite sistem belgesinin varlığı, çeşitli projelere katılım ihalelerine kabul edilmesinin ana koşullarından biri haline gelmiştir. Kalite sistem sertifikası sigortacılıkta yaygın olarak kullanılmaktadır: varlığı işletmenin güvenilirliğini gösterdiğinden, işletmeye genellikle tercihli sigorta koşulları sağlanmaktadır.

İşletmelerin modern pazarda başarılı bir şekilde çalışması için ISO 9000 serisi standartlarına uygun bir kalite sisteminin ve buna yönelik bir sertifikanın varlığı belki tamamen yeterli değil, ancak gerekli bir durumdur. Bu nedenle Rusya'da halihazırda ISO 9000 serisi standartlarını uygulayan ve kalite sistemlerine ilişkin sertifikalara sahip onlarca işletme bulunmaktadır.

Beşinci aşama . 90'larda Toplumun işletmeler üzerindeki etkisi artmış ve işletmeler toplumun çıkarlarını giderek daha fazla dikkate almaya başlamıştır. Bu, çevrenin korunması ve ürün güvenliği açısından yönetim sistemleri için gereklilikleri belirleyen ISO 14000 standart serisinin ortaya çıkmasına yol açtı.

Kalite sistemlerinin ISO 14000 standartlarına uygunluk için belgelendirilmesi, ISO 9000 standartlarına uygunluktan daha az popüler hale gelmiyor, kalitenin hümanist bileşeninin etkisi önemli ölçüde arttı ve işletme yöneticilerinin personellerinin ihtiyaçlarını karşılamaya olan ilgisi artıyor. .

Uluslararası standartların gerekliliklerini güçlendirmeyi ve bu tür kuruluşların özelliklerini dikkate almayı amaçlayan kurumsal kalite yönetim sistemleri de ortaya çıkmaktadır. Böylece, Üç Büyük Amerikan otomobil şirketi 1990 yılında (1994 - ikinci baskı) QS 9000 “Kalite Sistemleri Gereksinimleri” standardını geliştirdi. Her ne kadar ISO 9001 standardını temel alsa da, gereklilikleri endüstri (otomotiv) ve Büyük Üç'ün ve diğer beş büyük kamyon üreticisinin bireysel gereklilikleri tarafından desteklenmektedir.

ISO 14000 ve QS 9000 standartlarının yanı sıra kalite ödül modellerine dayalı öz değerlendirme yöntemlerinin uygulamaya konulması, kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesinin beşinci aşamasının ana başarısıdır.

Konuyla ilgili sorular

1. Ürün ve hizmet kalitesi alanında Rus ulusal politikası kavramının fikri nedir?
2. Kalite Yönetimi dersinin amacı, konusu ve hedefleri nelerdir?
3. Kalite güvence metodolojisinin ana fikri nedir?
4. Rekabetin tanımını formüle edin.
5. Rekabet gücü nedir?
6. Bir ürünün rekabet gücünden ve bir işletmenin rekabet gücünden ne anlıyorsunuz? Bu kavramlar arasındaki fark nedir?
7. Ürün rekabetçiliğine ilişkin ne tür göstergeler ve parametreler mevcuttur?
8. Bir işletmenin rekabet gücünü etkileyen dış ve iç çevre faktörleri nelerdir?
9. Çeşitli işletmelerin rekabet gücü nasıl karşılaştırılır?
10. İşletmelerin rekabet gücünü artırmanın temel stratejik bileşenleri nelerdir?
11. Kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesindeki beş ana aşamayı adlandırın ve karakterize edin.
12. İşletmenizde hangi yerel kalite yönetim sistemlerini biliyorsunuz?

Öncesi

1.3 Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

Müşteri hizmetlerine, üretim sürecinin sürekli iyileştirilmesine ve çalışanların çeşitli organizasyonel işlevlere katılımına odaklanan genel bir yönetim felsefesi ve iş reformu yöntemi. "Toplam kalite yönetimi" terimiyle "entegre", kaliteye ulaşma ilkesinin işin her alanında uygulanması; “kalite” müşteri beklentilerini karşılamak ve aşmak anlamına gelir; "Yönetim" kuruluşun sürekli iyileştirme yeteneğini geliştirmeyi içerir.

Toplam Kalite Yönetimi, kalite felsefesi ve istatistiksel yöntemlerin uygulanmasıyla verimlilikte sürekli iyileştirmelerin sağlanabileceğini öne süren bir kuruluş içindeki değişim stratejisidir. Bu alandaki önde gelen araştırmacılar W. Edwards Deming, Joseph Juran ve Philip Crosby'dir.

Deming'in teorisine göre gerekli dönüşümler yönetimin ölümcül hastalıklarının ortadan kaldırılması ve 14 maddenin uygulanmasıyla mümkündür. En tehlikeli hastalıklar şunlardır: sürekli bir hedefin olmayışı, kısa vadeli odaklanma, hazır bilgiye güvenme (ve süreç iyileştirme için veri toplamaya gerekli özenin gösterilmemesi), sık sık liderlik değişikliği, aşırı tıbbi bakım masrafları vb. sorunların kapsamı şunları içerir:

Amacın tutarlılığını sağlayın;

Yeni bir felsefe benimseyin;

En düşük fiyata sözleşme yapmayın;

Her süreci iyileştirin;

Personel eğitimini kalıcı hale getirmek;

Liderliği tanıtın;

Departmanlar arasındaki engelleri kaldırın;

Keyfi olarak belirlenen üretim standartlarının kaldırılması;

Çalışanların işleriyle gurur duymasını engelleyen engelleri kaldırın;

Bir eğitim ve kişisel gelişim programı başlatın;

Kaliteyi iyileştirmeyi herkesin işi haline getirin. on bir

Tüm bunların arkasında yönetimin nesnesinin çalışanlar değil, organizasyon olduğu anlayışı yatmaktadır. Bir organizasyon, idare tarafından geliştirilen, birbirine bağlı süreçlerden (tedarikçi-müşteri zincirinde) oluşan bir sistemdir. Hedef, çalışanların müşteri beklentilerini en iyi şekilde karşılamasını sağlayarak bu süreçlerdeki dalgalanmaları azaltmaktır. Bir liderin, yukarıda sıralanan görevlerin nasıl başarılacağına dair bir teorisinin (Deming buna derin bilgi diyor) sahip olması gerekir. Hatta örgütlerde ortaya çıkan sorunların sorumlusunun %94 oranında çalışanlar değil, yöneticiler olduğu belirtiliyor. Yöneticilerin kullanması gereken teorinin üç bileşeni vardır: kalite dalgalanmaları bilgisi, kaliteyi artırmanın maliyetleri düşürdüğünü anlamak ve işbirliği psikolojisine hakim olmak.

Juran da Deming gibi kalite teorisine önemli katkılarda bulunmuştur. Deming gibi o da kaliteyi artırmak için on adımdan oluşan bir liste sunuyor:

Kaliteye dikkat edin;

İyileştirilmesi için hedefler belirleyin;

Hedeflerin başarısını organize etmek;

Eğitim sağlayın;

Sorun çözme projelerini uygulamak;

İşin ilerleyişi hakkında sürekli rapor verin;

Çalışanların başarılarını takdir edin;

Sonuçları herkese bildirin;

Kayıtları koruyun ve kalite iyileştirme çabalarını kuruluşun operasyonel sistemlerine "oluşturun".

Başarılı değişim için üç kritik yönetim işlevi şunları içerir:

Kalite planlaması (müşteri isteklerinin yerine getirilmesi için gerekli sistemlerin geliştirilmesi),

Kalite kontrol (gerçek performansın değerlendirilmesi) ve

Kalite iyileştirmenin organizasyonu (iyileştirme için gerekli ön koşulların oluşturulması).

Philip Crosby kalitenin dört mutlakını belirledi:

Kalitenin tanımı (kalite, standartlara uymak demektir),

Kalite başarı sistemi (kusur önleme),

Çalışma standardı (kusur yok) ve

Ölçüm (standartlara uyulmamasından kaynaklanan maliyetlerin tahmini).

Kalitenin nasıl elde edilebileceğine dair yaklaşımlarında bazı farklılıklar olsa da, bu üç uzmanın teorilerinin ortak bir hedefi vardır: sürekli iyileştirmeye ve çalışanların aktif katılımına dayalı tek, kapsamlı bir kalite sistemi oluşturmak. Yazarlar ayrıca istatistiksel araçların (örneğin, Pareto çizelgeleri, büyüme eğrileri) ve katılımcı yönetimin (bkz. Yönetim), beyin fırtınasının ve kalite çemberlerinin otomatik olarak kalite üretmediğini öne sürüyorlar. İnsan bilincinin sorunları tanımlama ve çözme yeteneği, kaliteye yönelik kapsamlı bir yaklaşımla yönlendirilmelidir. Genel olarak Toplam Kalite Yönetimi, organizasyonları yönetmenin devrim niteliğinde bir yoludur çünkü bir sistem yaklaşımını, uzun vadeli bir bakış açısını, çalışan-girişimci ilişkisinde köklü değişiklikleri ve hiç bitmeyen bir mükemmellik arayışını içerir.

Son araştırmalar, şirketlerin %75'inden fazlasının kaliteyi birincil hedef olarak gördüğünü ve ilk 1000 firmanın %80'inin kalite iyileştirme programlarına sahip olduğunu gösteriyor. 1980'lerin sonunda. Ulusal hükümet, kalite geliştirme girişimlerini desteklemek için Federal Kalite Enstitüsü'nü kurdu ve 1992'ye gelindiğinde kurumların 2/3'ü bir çeşit toplam kalite yönetimi kullanıyordu.

Toplam kalite yönetiminin popülaritesi, şüphesiz başarılarının listesine (Japonya ve diğer ülkelerin yanı sıra Xerox, Federal Express, Corning Corporation, Motorola ve Ford gibi Amerikan firmalarında) bakılarak açıklanabilir.

Ayrıca, toplam kalite yönetiminin birçok benzer yönetim yaklaşımını (bilimsel yönetim, grup dinamiği, organizasyonel gelişim, kurum kültürü) birleştirdiği ve yaygın olarak kabul edilen birçok değerle (örneğin hümanizm) tutarlı olduğu unutulmamalıdır. Kamu sektöründe kaliteye verilen önem özellikle önemlidir çünkü özel firmalar arasında rekabet vardır ve hükümetin performansı genellikle özel sektör standartlarına göre değerlendirilir.

Kalite iyileştirme yöntemlerinin aktif kullanımı, kazananların en iyi uygulamaları paylaşmalarını gerektiren ödüllü yarışmalar (örneğin, Japonya'daki Deming Ödülü ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Baldrige Yarışması) aracılığıyla teşvik edilmektedir. Bu yarışmalar organizasyonların dönüşümünde önemli bir katalizör haline gelmiş, iyileşme sürecini hızlandırmış ve sonuçları dış değerlendirmeye tabi tutmuştur.

Çok sayıda kurumsal ve ulusal kalite standardı için bir kıyaslama oluşturmak amacıyla, İsviçre'nin Cenevre kentindeki Uluslararası Standardizasyon Örgütü, 1987'de bir dizi tekdüze standart olan ISO 9000-9004'ü geliştirdi. 12 50'den fazla ülkede tanınan bu standart, uluslararası ticaretin önemli bir unsuru olan, dünya çapında kullanılabilecek üretim sürecindeki kalite güvencesinin temelini oluşturur. Küresel ölçekte rekabet etmek isteyen şirketler, Uluslararası Standardizasyon Örgütü'nün gerekliliklerini karşılayan bir kalite programının uygulanmasını içeren ISO 9000-9004 sertifikasına sahip olabilirler.

Toplam Kalite Yönetiminin potansiyeli bir dizi faktör tarafından desteklenmektedir: yarışmayı kazananların başarı öyküleri, kalite hareketi (mesleki dernekler, yerel bölümler, danışmanlar, konferanslar ve dergiler) ve zaman içinde yöneticilerin görüşlerindeki belirgin değişiklikler. Bazı araştırmacılar, tıpkı bilimsel yönetimin sanayi devrimine yol açması gibi, TKY'nin de sanayi sonrası devrime yol açtığını ileri sürmektedir; ve kuruluşların gelecekte başarılı olması için kalite sistemlerinin geliştirilmesi gerekli bir önlem gibi görünmektedir. 13

Entegre kalite yönetiminin avantajlarını göz ardı etmeden dezavantajlarından da bahsetmek gerekir. Birçok kuruluşta kalite iyileştirme programlarını uygulama girişimleri başarısız oldu. Birçoğunun yönetim hastalıkları ve yeni çalışma paradigmasını kabul etmedeki zorluklar nedeniyle erken aşamalarda başarısız olduğu göz önüne alındığında, bu şaşırtıcı değil. Ayrıca modern iş ortamındaki radikal değişiklikler her türlü yönetim girişimini engelleyebilir. Bu nedenle potansiyeline rağmen toplam kalite yönetiminin geleceği belirsizdir. Gelecekteki gelişimi için üç seçenek var.

Birincisi, yeni moda yaklaşımın başarısızlığından hüsrana uğrayan organizasyon, geleneksel yönetimine geri döner.

İkinci durumda kısmi başarı gözlenmekte ve TKY, sınırlamaları ve yüksek beklentileriyle de olsa faydalı bir yenilik olarak görülmektedir. Bu durumda kuruluşlar kaliteyi en uygun alanlarda geliştirmek için ayrı faaliyetler yürütürler. Buna göre, bu tür kurumlar yeni bir genel yönetim stratejisinden yoksundur; organizasyonda Toplam Kalite Yönetimi ile uyumlu olmayan yerleşik uygulamaları destekleyerek potansiyelini sınırlandırırlar. Organizasyon kültüründe genel bir dönüşüm söz konusu değildir.

Entegre kalite yönetiminin geliştirilmesine yönelik üçüncü senaryo, bunun bütünüyle uygulandığını varsaymaktadır. Geleneksel yönetimin kalıntıları atıldıkça ve toplam kalite yönetimi günlük uygulamanın bir parçası haline geldikçe, kalite iyileştirme programları ekonominin tüm sektörlerindeki tüm kuruluşlar tarafından benimsenmektedir. Bu üç senaryo mutlaka birbirini dışlamaz; birincisi ikinciye yol açabilir ve bu da üçüncünün yolunu açabilir.

Daha modern yaklaşımların çoğu, toplam kalite yönetiminden gelişmiştir ve sürekli iyileştirme, felsefesinin ayrılmaz bir parçası olduğundan, bu kavramın gelişim sürecinde durakladığına inanmak için hiçbir neden yoktur. Bazılarının onu bir moda tutkusu olarak görmesi onun erdemlerini azaltmaz. Dönüşümler yalnızca gerçekten yenilikçi fikirlerin tam olarak uygulanmasıyla ciddi ve kalıcı bir şekilde gerçekleşebilir.

Çözüm.

1. Rekabet edebilirliğin bir unsuru olarak kalite, ulusal ekonominin tamamına yayılır. Kaynakların rasyonel kullanımını teşvik eder. Yetersiz ürün kalitesinin sonuçları ekonomik, sosyal ve çevresel olabilir.

2. Kalite, tüketici memnuniyetinin derecesidir (kaliteyi gerçekleştirmek için üreticinin tüketicinin gereksinimlerini öğrenmesi ve ürünlerini bu gereksinimleri karşılayacak şekilde üretmesi gerekir). 14

3. Kalite güvencesine yönelik ilk adım, hedeflerin tanımlanması, sonraki adım ise kalite kontrolüdür.

4. Entegre kalite yönetimi, modern bir işletmenin gerekliliği olan bir organizasyon içindeki dönüşüm stratejisidir.

Bu konu aşağıdaki soruların incelenmesini içerir:

Kalite kavramlarının gelişimi. Ahh. Taylor: üretim ve ürün kalite yönetimi;

V.E. Shewhart: normdan sapmaların belirlenmesi;

E. Deming'in kalite yönetimi programı: süreç kalitesinin iyileştirilmesi - RDSA döngüsü; “pragmatik aksiyomlar”, “14 ders”, “ölümcül hastalıklar”, “zorluklar ve yanlış başlangıçlar”, “zincirleme reaksiyon”;

J.M. Juran: kontrolden kalite yönetimine geçiş; “sıfır kusur” programı;

Kalite yönetim sistemlerinin fonksiyonlarını genişleten entegre kalite yönetimi; entegre kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesinin ana aşamaları;

Toplam Kalite Yönetimi kavramı (TQM – Toplam Kalite Yönetimi); Toplam Kalite Yönetimi stratejisinin ilkeleri ve ana bileşenleri.

Kalite alanında önde gelen bilim adamlarının (W. Shewhart, W.E. Deming, D.M. Juran, K. Ishikawa, G. Taguchi, vb.) bilimin gelişimine katkısı Tablo 2'de yansıtılmaktadır.

Tablo 2

Kalite yönetim sisteminin oluşum aşamaları

Yazar	Yıl	Sistem açıklaması
F.W.Taylor	1905	Üretim ve ürün kalitesinin organizasyon ve yönetim sistemi.
V.E.Shewhart	1924	Düşük kaliteli bir ürünün ortaya çıkmasından önce normdan sapmaları ve hata eğilimlerini belirlemeye yönelik bir yöntem.
E. Deming	1930	W. Shewhart'ın sürekli (süreç) kalite iyileştirme kavramının geliştirilmesi ve üretim yönetimi uygulamasına giriş. PDCA döngüsünü kullanma: Planla-Yap-Kontrol Et-Önlem Al.
JM Juran	1951	Kalite kontrolden kalite yönetimine geçişin mantığı. Yıllık Kalite İyileştirme (AQI) konsepti
F. Crosby	1964	ZD sistemi (“sıfır kusur”).
A.V. Feigenbaum	1950	Entegre (toplam) kalite kontrol kavramı (TQC – Toplam Kalite Kontrol).
K. Ishikawa	1915–1990	CWQC (Şirket Genelinde Kalite Kontrol) sistemi.
	1970–1980	Toplam kalite yönetimi (TQM – Toplam Kalite Yönetimi).
	1987, 1994, 2008	Kalite Sistemlerine İlişkin Uluslararası Standartlar 9000 Serisi.

1905'te Amerikalı bilim adamı F.W. Taylor, üretimin işlevsel bir organizasyonunu ve ürünlerin ayrıntılı kalite kontrolünü - teknik kontrol departmanlarının (QC) tanıtılması, ürün parametreleri için gereksinimlerin geliştirilmesi ve reddedilmesini içeren, üretimi ve ürün kalitesini organize etmek ve yönetmek için bir sistem önerdi. kusurlardan.

Taylor'ın bir organizasyonu yönetmedeki bilimsel ilkeleri şunlardır:

İşgücü verimliliğini artırmanın yolları - standartlaştırılmış yöntemler, teknikler, araçlar; emek sürecinin bireysel işlemlere, işlemlerin zamanlamasına ve bir bütün olarak iş gününe bölünmesi;

İşçilerin üretime katkılarına göre maddi teşvikler;

İş parçaları, aletler, hammadde sıkıntısı durumunda zamanında müdahale amacıyla atölye çalışmalarının operasyonel kontrolü; Ürünlerin miktarı ve kalitesi üzerinde kontrol.

F. Taylor, planlamanın yöneticilerin (mühendislerin) işlevi olduğu, uygulamanın ise PDCA tipinde (Planla (planla) - Yap (yap) - Kontrol et (kontrol et) - Harekete geç (harekete geç)) bir kontrol döngüsünü tanıtan ilk kişiydi. işçinin sorumluluğundadır, denetim teknik müfettiş kontrolü tarafından gerçekleştirilir, eylem idarenin bir işlevidir ve işçilerin motivasyonunu ifade eder.

Kalite sistemlerinin geliştirilmesindeki bir sonraki aşama, teknolojik süreçlerin istikrarını sağlamayı ve varyasyonlarını azaltmayı amaçlayan W. Shewhart sistemine (1891-1967) geçiş oldu. Daha sonra Shewhart kontrol çizelgeleri olarak anılacak olan süreçlerin kalite kontrolünü önerdi.

“Kalite yönetiminin babası” W. Shewhart'ın çalışmalarının ana bilimsel ve pratik sonuçları, istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin aktif geliştiricisi E. Deming (1900-1993) sayesinde Japonya'da yaygınlaştı. W. Shewhart'ın sürekli (süreç) kalite iyileştirme kavramını geliştirdi ve PDCA döngüsünün kullanımını uygulamaya koydu: planlama - yapma - kontrol etme - harekete geçme. Bu döngüye Shewhart-Deming döngüsü denir.

E. Deming tarafından hayata geçirilen Shewhart sistemi, üretim yönetiminin özünü tamamen değiştiriyor. Taylor'ın sistemi dört işlevin farklı departmanlar (farklı insan grupları) tarafından yerine getirildiğini varsayıyorsa, o zaman Shewhart'ın sistemi üretim çatışmalarını ortadan kaldırır, çünkü üretim içi döngünün tüm aşamaları genel ekip çalışmasının unsurları haline gelir.

E. Deming üç pragmatik aksiyom öne sürdü:

Herhangi bir faaliyet teknolojik bir süreç olarak değerlendirilebilir ve dolayısıyla geliştirilebilir;

Üretim bir sistem olarak düşünülmelidir, bu nedenle belirli spesifik sorunların çözülmesi yeterli değildir; sistemik temel değişiklikler gereklidir;

Kuruluşun üst yönetimi her durumda kuruluşun faaliyetlerinin sorumluluğunu kabul edecek şekilde hareket etmelidir.

E. Deming, modern yönetimi 14 prensip halinde sunmuştur; bunlardan en önemlileri şunlardır:

Hedeflerin tutarlılığı; sistem yaklaşımı; süreç yönelimi;

Liderlik ve sorumluluk; nesnelci yönetim yöntemlerinden; şirket kültürü; kalite iyileştirme taahhüdü; kişinin yaptığı işten gurur duyması; eğitim.

Süreç kalite yönetiminin bilimsel temellerini atan, kalite alanında tanınmış bir temsilci J.M. Juran (1904-2008). Kalite kontrolden kalite yönetimine geçişi haklı çıkaran ilk kişi oydu. Kalite yönetiminde sürekli gelişen çalışmanın ana aşamalarını tanımlayan zamansız bir mekansal model olan “kalite sarmalını” (“Juran sarmalı”) geliştirdi (Şekil 1).

J. Juran, kalitenin "üçlemesi" adını verdiği üç ana süreci mantıksal olarak yapılandırdı:

Planlama - hatalardan kaçınmak ve "yeni bir kalite seviyesine" ulaşmak için kalite iyileştirme sürecinde yapılan sonuçlara dayanarak;

Üretim sürecindeki kontrol, teknolojik süreçleri izleyen ve belirtilen parametrelerden sapmaları tespit eden operatörlerin sorumluluğundadır;

Kayıpları azaltmak için kaliteyi iyileştirmek - kalitenin sürekli iyileştirilmesi ve sürekli geliştirilmesi.

J. Juran, temel ilkeleri aşağıdaki gibi olan yıllık kalite iyileştirme (AQI - Yıllık Kalite İyileştirme) kavramını geliştirdi:

Kuruluşun her düzeyinde ve her alanında kalite iyileştirmenin planlanması;

Kalite yönetimi alanındaki hataların ortadan kaldırılmasına ve önlenmesine yönelik tedbirlerin geliştirilmesi;

Tüm kalite faaliyetlerinin idaresinden sistematik yönetimine geçiş.

Amerikalı uzman F. Crosby, kusurların tüketiciye ulaşmasını önleyen ve uygun (yüksek kaliteli) ürünlerin verimini artıran ZD (“sıfır kusur”) sisteminin ideoloğudur. F. Crosby'nin ana fikri şudur: Kalite, kusurların önlenmesi ve gereksinimlerin karşılanmasıyla elde edilir ve çalışanların bunları nasıl yerine getireceklerini bilmeleri gerekir.

1950 lerde V. Armand ve A. Feigenbaum karmaşık (toplam) kavramını formüle etti kalite kontrol(TQC - Toplam Kalite Kontrol), 60'lı yıllarda organizasyon yönetimi alanında yeni bir felsefe haline geldi.

A. Feigenbaum'a göre entegre kalite yönetimi, özü kapsamlı kalite kontrolü olan, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarını ve kuruluşun yönetim hiyerarşisinin tüm seviyelerini etkilemesi gereken yeni bir organizasyonel yönetim kültürüne yol açan bir liderlik tarzıdır. .

Toplam kalite kontrolün (TQC) ana görevleri şunlardır: ürünlerin, bileşenlerin ve malzemelerin kalitesinin kontrol edilmesi, üretim yönetimi, satış sonrası hizmet, kalite gerekliliklerine uygunluğun izlenmesi.

Feigenbaum tutarsızlıkların nedenlerini incelemenin ve kaliteli bir maliyet muhasebesi sistemi oluşturmanın gerekli olduğunu düşündü.

Japon ekonomist K. Ishikawa (1915-1990), CWQC (Şirket Genelinde Kalite Kontrol) sistemini kurdu ve bunun ana sonuçları:

Standartlarda yer alan yüksek düzeyde ürün kalitesi;

Kusurların ve maliyetlerin sürekli azaltılması;

Teknolojinin iyileştirilmesi; üretim programlarının rasyonelleştirilmesi; ekipmanın onarımı; emek verimliliğinde artış;

Satış hacimlerinde artış; üreticiler ve tüketiciler arasında karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler;

Kurum kültürü düzeyinin artırılması; kuruluşun iç sorunlarının tartışılması; şirket içi toplantılar; çalışanlar arasındaki ilişkileri geliştirmek.

Toplam kalite yönetimi (TQM - Toplam Kalite Yönetimi) kavramların genelleştirilmesi olarak ortaya çıkmıştır. TKY (XX yüzyılın 70-80'leri) sürekli kalite iyileştirmeye odaklanan bir sistemdir.

Toplam Kalite Yönetiminin temel prensibi üç bileşenin sürekli iyileştirilmesidir: ürün kalitesi, süreç organizasyonunun kalitesi ve çalışanların nitelikleri.

Toplam Kalite Yönetimi, işinizi sürekli iyileştirmenize ve geliştirmenize olanak tanıyan iki mekanizma içerir: Kalite Güvencesi (QA) ve Kalite İyileştirmeleri (QI).

Toplam Kalite Yönetiminin ana hedefleri:

Mevcut ve potansiyel tüketici taleplerini karşılamak;

Girişimciliğin hedefi olarak kalite;

Tüm kurumsal kaynakların optimum kullanımı.

Rusya'da kalite yönetim sisteminin gelişim aşamaları Tablo 3'te sunulmaktadır.

Tablo 3

Tablo 3

Rusya'da kalite yönetim sisteminin oluşum aşamaları

Yıl	Kalite yönetim sistemi oluşturma aşamaları
1718	St. Petersburg: İhraç edilen malların kalitesini kontrol eden “sınıflandırma” komisyonları (kalite kontrol departmanının prototipi)
1723	Ürün kalite kontrol mekanizmasını yasallaştıran Peter I Kararnamesi
1742	Kaliteli ve “değerli” malları belirleyen mahkeme faktörünün konumu
1824	Rusya'da ilk “kalite ödülü” verildi
1860	Tekdüze bir demiryolu hattı oluşturuldu
1889	Demiryollarının inşasına ilişkin ilk teknik özellikler
1900	Demiryolu taşımacılığına yönelik temel malzeme ve ürünlerin tedariki için birleşik teknik gereksinimler
1918	Elektrikli cihazların tasarımı ve çalıştırılmasına ilişkin standartlar
1924	Görevleri iç pazara yönelik mallara ilişkin standartların geliştirilmesini de içeren İç Ticaret Halk Komiserliği örgütlendi.
1925	Çalışma ve Savunma Konseyi bünyesinde Standardizasyon Komitesi oluşturuldu
1927	Bolşevikler Tüm Birlik Komünist Partisi Merkez Komitesi Plenumu: endüstriyel ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi
1930	Departman ürün kalite kontrolünün merkezi bir kontrolle değiştirilmesine ilişkin karar
1933	SSCB Merkez Komitesi ve Halk Komiserleri Konseyi'nin “Standart altı ürünlerin piyasaya sürülmesi sorumluluğu hakkında” Kararı
1936	Zorunlu ürün etiketlemesi getirildi
1940	Standart altı ürünlerin piyasaya sürülmesi sorumluluğu hakkında SSCB Yüksek Sovyeti Başkanlığı Kararnamesi
1950	“Ürünlerin hatasız üretilmesi ve ilk sunumda teslim edilmesi” sistemi (BIP)
1957	KANARSPY sistemi (kalite, güvenilirlik, ilk ürünlerden itibaren kullanım ömrü)
1960	Sıfır kusurlu işgücü sistemi (ZLS)
1963	NORM sistemi (motor ömrünü uzatmaya yönelik bilimsel çalışma organizasyonu)
1975	Entegre ürün kalite yönetim sistemi (KSUKP)
1978	Gosstandart: Birleşik Devlet Ürün Kalitesi Yönetimi Sisteminin (USGUKP) temel ilkeleri
1980	KSUKP ve EIR sistemi (kaynakların verimli kullanımı)
1980'ler	Yüksek teknik seviye ve ürün kalitesini sağlamaya yönelik sistem (SOTU ve KP)
1989	ISO 9001 standardının ilk versiyonu: GOST 40.9001–88
1996	ISO 9001 standardının ikinci versiyonu: GOST R ISO 9001–96
2001	ISO 9001 standardının üçüncü versiyonu: GOST R ISO 9001–2001
2009	ISO 9001 standardının dördüncü versiyonu: GOST R ISO 9001–2008
2010	Kalite yönetim sisteminin etkinliğini ve verimliliğini artırmaya yönelik öneriler GOST R ISO 9004–2010 “Kalite yönetim sistemleri. İyileştirmeye yönelik öneriler"

1. Kalite sisteminin gelişim aşamalarını adlandırın.

2. Kaliteli ürünler üretmek için Taylor'un bilimsel ilkelerini keşfedin.

3. Toplam kalite kontrol sistemini tanımlayın (A. Feigenbaum'a göre).

4. “Sıfır kusur” programı (F. Crosby).

5. Rusya uygulamasında hangi yabancı kalite yönetim araçları kullanılmalıdır.

6. Feigenbaum'un toplam kalite yönetimini tanımlayın.

7. U.E.'nin kalite yönetimi programının pragmatik aksiyomlarının içeriği nedir? Deming.

8. W.E.'nin “zincirleme reaksiyon” şemasını açıklayın. Deming.

9. J. Juran'ın "kalite sarmalını" tanımlayın.

10. J. Juran'a göre modern yönetimin ilkelerini sayınız.

11. K. Ishikawa'nın “Şirket Genelinde Kalite Kontrol” kalite sisteminin özünü ortaya çıkarın.

12. W. Shewhart'ın PDCA döngüsünü tanımlayın: planlama - yapma - kontrol etme - harekete geçme.

13. Rusya'da kalite yönetiminin iyileştirilmesine yönelik beklentiler nelerdir?

14. Rusya'da kalite yönetim sisteminin uygulanma aşamalarını adlandırın.

15. Toplam kalite yönetimi kavramının ortaya çıkma nedenleri nelerdir?

16. Toplam Kalite Yönetimi - toplam kalite yönetiminin ilkeleri nelerdir?

17. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesinin kilit noktaları nelerdir?

18. Kalite yönetimine süreç yaklaşımı nedir?

19. Entegre kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesindeki ana aşamaları sıralar.

20. Sistemler nelerdir: kairio, kaizen.

21. Değişim mühendisliği nedir?

22. Kıyaslamanın özünü açıklayın.