Şirket KPI örneği. KPI nedir? KPI'nın ana avantajları şunlardır:

KPI Türleri

KPI sistemi küçük işletmelerde etkili midir?

KPI geliştirme: temel performans göstergelerinin nasıl uygulanacağı

Bir KPI ne zaman çalışacak ve ne zaman çalışmayacak?

Temel performans göstergeleri KPI'lar - bunlar nelerdir?

Gösterge türleri

KPI'lar ne için kullanılır?

Çeşitli uzmanlıkların temsilcileri için KPI örnekleri

İş süreci göstergelerini geliştirmeye yönelik algoritma

KPI'ların pratik uygulaması

"Önde gelen" ve "geri kalan" KPI'ların seçimi

Satışta

Üretimde

KPI'lara dayalı personel değerlendirmesi

Planlama ve kontrol döngüsünde kullanım

Personel motivasyonu

KPI'ları uygularken işletmenin genel hedeflerini belirlemek

KPI seçimi

KPI sistemi aşağıdaki koşullar altında etkili olacaktır:

KPI sistemi çalışmadığında:

Ev » İş planları » Şirket KPI örneği. KPI nedir? KPI'nın ana avantajları şunlardır:

KPI (Anahtar Performans Göstergesi) belirli bir faaliyette veya belirli hedeflere ulaşmada başarının bir göstergesidir. KPI'nın gerçekte elde edilen sonuçların niceliksel olarak ölçülebilir bir göstergesi olduğunu söyleyebiliriz.

Terim çoğunlukla Rusçaya şu şekilde çevrilir: "anahtar performans Göstergesi" Bu tamamen doğru değil: verimlilik, elde edilen sonuç ile harcanan kaynaklar arasındaki ilişkiyi karakterize eder ve diğer parametreler KPI kullanılarak ölçülebilir. Daha doğru bir çeviri ise "Anahtar performans Göstergesi".

KPI ve BSC

KPI'nın doğrudan BSC (Dengeli Puan Kartı) ile ilgili olduğuna dair yanlış bir algı var. Bununla birlikte, BSC'nin geliştiricileri - Norton ve Kaplan - KPI terimini kullanmadılar, ancak ölçü - "ölçü", "metre" terimini kullandılar.

KPI ile BSC arasında oldukça dolaylı bir bağlantı vardır: BSC'de iş süreçleriyle ilgili hedefleri içeren bir "iş süreci" perspektifi vardır. Bu iş süreçlerinin göstergeleri - KPI'lar - genellikle bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için kullanılır.

KPI kavramının en alakalı kullanımı. iş süreci yönetimi: KPI'lar iş süreçlerinin etkinliğinin, verimliliğinin ve üretkenliğinin ölçüleridir.

Aşağıdaki temel gösterge türleri ayırt edilir:

KPI sonucu— ne kadar ve hangi sonuçların elde edildiği;
Maliyet KPI'sı— ne kadar kaynak harcandığı;
Operasyonel KPI'lar— iş süreçlerinin performans göstergeleri (sürecin, yürütülmesi için gerekli algoritmaya uygunluğunu değerlendirmenizi sağlar);
Performans KPI'ları- elde edilen sonuç ile bu sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişkiyi karakterize eden türetilmiş göstergeler;
Verimlilik KPI'ları(verimlilik göstergeleri), elde edilen sonuçların kaynak harcamalarına oranını karakterize eden türetilmiş göstergelerdir.

Süreç göstergelerini geliştirirken aşağıdaki kurallara uymalısınız:

Gösterge seti, iş sürecinin tam yönetimini sağlamak için gereken minimum sayıyı içermelidir;
Her gösterge ölçülebilir olmalıdır;
Bir göstergeyi ölçmenin maliyeti, bu göstergenin kullanılmasının yönetsel etkisini aşmamalıdır.

Bir İmalat Şirketinin “Lojistik ve Teknik Destek” süreci örneğini kullanarak temel performans göstergesi türlerini ele alalım (Şekil 1)
Şekilde Girdiler, Çıktılar, Kontrol (süreç yürütme kuralları) ve Mekanizmalar (ekipman, personel) gösterildiğinde, IDEF0 gösteriminde gösterilen Süreçle ilgili göstergeleri vurgulamak en uygunudur. Böyle bir şema kullanıldığında türev olan temel performans göstergeleri ve performans göstergeleri, süreci bir bütün olarak karakterize eder.

Şekil 1. Süreç "Lojistik"

Süreci ve sonucunu tanımlayın.

Örneğin,

“Malzeme desteği” süreci “Kullanılabilir envanter kalemlerinin” sonucudur.

Girdi kaynaklarını (sürecin bir döngüsünde işlenen kaynaklar) ve girdi mekanizmalarını (sürecin tekrar tekrar yürütülmesini sağlayan kaynaklar - ekipman, personel) tanımlayın.

Örneğin,

Lojistik Sürecinin girdileri-kaynakları:

Envanter kalemlerinin temini için başvurular;
Envanter varlıkları (malzemeler ve malzemeler) - satın alma planına veya tedarik taleplerine göre sağlanması gereken hammaddeler ve malzemeler;
Piyasadaki mal ve malzemelerin bulunabilirliği ve maliyeti hakkında bilgi.

Söz konusu sürecin girdi mekanizmaları:

Tedarik departmanı çalışanları için işyerlerinin donanımı;
Tedarik departmanı personeli.

Kontrol girdilerini tanımlayın (sürecin yürütülmesine ilişkin kurallar ve gereksinimler)

Örneğin, söz konusu süreç aşağıdakiler tarafından düzenlenebilir:
- “Hammadde, yarı mamul ve malzemelerin depoya kabulü ve depolanmasına ilişkin talimatlar”;
- “Tedarikçi seçme metodolojisi”;
- “Hammadde ve malzeme temini için bir sözleşme yapılmasına ilişkin kurallar”;
- "Satın Alma Planı".
Elde edilmesi gereken sonucu bilerek, sonuç göstergelerini oluşturmak için niceliksel olarak değerlendirmek gerekir. Basit olabilirler veya hesaplanabilirler (bir formül veya başka bir yöntem kullanılarak).

KPI 1- Mal ve malzeme (envanter kalemleri) için zamanında tamamlanan başvuruların sayısı.

KPI 2— Envanter kalemlerine yönelik başvuruların zamanında tamamlanan yüzdesi.

KPI 2 = KPI 1 / Z x %100,
Z, mal ve malzeme tedariki için yapılan toplam başvuru sayısıdır.

KPI 3- Üretime giren uygun kalitede mal ve malzemelerin yüzdesi.

KPI 3 = A / B x %100
A, üretime giren uygun kalitede mal ve malzeme sayısını,
B, üretime alınan toplam mal ve malzeme sayısıdır.

Süreç girdilerine dayanarak maliyet göstergeleri oluşturulabilir.

KPI 4— Mal ve malzeme satın alma maliyetleri (kaynak maliyetleri).

Süreç mekanizmalarına bağlı olarak ek maliyet göstergeleri oluşturulabilir.

KPI 5— Faaliyetleri yürütme maliyetleri (personel ve ekipman maliyetleri).

Sürecin doğruluğu, faaliyetin gerçekleştirilmesine ilişkin maliyet göstergelerinin yanı sıra performans göstergelerine de yansır.

KPI 6— Yıl içinde mali departmana bütçe taslağı sunulamayan başarısızlıkların sayısı.

Performans göstergeleri, elde edilen sonucun zamana oranı olarak hesaplanır.

Performans göstergesi KPI 7 satın alma departmanı tarafından günlük olarak işlenen ortalama sipariş sayısı olabilir.

KPI 7 = C/r
Burada C, ayda işlenen başvuru sayısıdır,
r — Bir aydaki iş günü sayısı.

Temel performans göstergelerinin hesaplanması, önceden tahsis edilmiş KPI sonuçları ve KPI maliyetleri temelinde gerçekleştirilir. Bu nedenle verimlilik göstergeleri faaliyetin ayrılmaz özellikleri olarak hareket eder.

Örnek:
Kurumsal üretim verimliliğinin bir göstergesi KPI 8 Bir başvuruyu tamamlamanın maliyeti dikkate alınabilir. Bu gösterge aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
KPI 1'in, zamanında tamamlanan envanter kalemleri için başvuru sayısı olduğu durumlarda,
KPI 5 - Faaliyetleri yürütmenin maliyetleri.

Bu prensibi kullanarak (maliyetlerin elde edilen sonuçlara oranı), hem üretim verimliliği göstergelerini hem de proje verimliliği göstergelerini veya yönetim verimliliği göstergelerini hesaplamak mümkündür.

KPI'lar sonuçların ve maliyetlerin ölçüsü olduğundan, faaliyetleri planlarken ve izlerken bir planın unsurları olarak kullanılabilirler.

Değerleri Lojistik Departmanı için plan unsuru olarak hizmet edebilecek göstergeler:

Mal ve malzeme taleplerinin zamanında yerine getirilmesi yüzdesi - %99;
Üretime giren uygun kalitede mal ve malzemelerin yüzdesi -% 100.

Faaliyet gerçekleştirildikten sonra göstergelerin gerçek değerleri ölçülerek kayıt altına alınır. Gerçek değerlerin planlananlardan daha da kötüye doğru ciddi sapmaları durumunda, faaliyetlerin bir analizinin yapılması ve düzeltici önlemlerin geliştirilmesi gerekmektedir.

KPI sistemi kullanmanın faydaları c. Şirketin olağan faaliyetleri: Faaliyetlerin planlanması ve analizi, iş sisteminin ihtiyaç duyduğu sonuçlara göre gerçekleştirilir. Tüm göstergeler soyut olarak icat edilmemiştir, ancak sistem için gerekli aktiviteyi pekiştiren bir süreçten "kaynaklanmıştır". Planlama kendi başına, gerçek faaliyetlerden ayrı olarak gerçekleşirse, çoğu zaman göstergelerin ve bunların hedef değerlerinin seçimi, kuruluşun ana hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmaz, ancak keyfidir ve her zaman haklı değildir.

KPI'ları uygularken motivasyon sistemi açık ve şeffaf hale gelir: Planlanan ve gerçek değerler kaydedildiğinden, çalışanı neden ve nasıl motive edeceği yönetici için açıktır. O da hangi şartlarda, hangi ödülle karşılaşacağını, neyle cezalandırılacağını çok iyi anlıyor.

Satınalma Daire Başkanı:

Planlanan verimlilik ve etkililik göstergelerine başarıyla ulaşıldığında ödüllendirilir;
Performans göstergelerinin karşılanamaması nedeniyle ikramiyelerden mahrum bırakılma (taslak bütçenin mali departmana sunulması için son tarihin kaçırılması);

Böylece KPI sistemi sayesinde şirket, ihtiyaç duyduğu sonuçları elde eden çalışanı ödüllendirir ve çalışan, şirket ile eşit temelde sonuçların elde edilmesiyle ilgilenir.

Bu makalede öğreneceksiniz

KPI nedir ve ne tür temel performans göstergeleri vardır?
KPI sistemleri neden sıklıkla çalışmıyor?
Bir şirkette KPI sistemini uygulamanın maliyeti nedir?

Bu makale geliştirmeyle ilgilidir KPI yeni sistemin uygulanmasının etkinliğini artırmak için dikkate alınması gereken gerekli kriterlerin düzenlenmesi ve anlaşılmasında.

Herhangi bir personel motivasyon sistemi, işletmenin hedefleri ile çalışanların kendileri arasındaki bağlantıları bulmayı amaçlamalıdır. Kişisel ve kurumsal hedefler arasındaki böyle bir bağlantının etkinliği, çalışanların işletmenin hedeflerini açıkça anladığı ve gelirlerini etkileme fırsatını anladığı (ve yalnızca çalışanın performansına bağlı olmayan standart bir maaş almadığı) bir durumda mümkündür. . Bu nedenle, bölüm başkanları düzeyindeki çalışanların ücretlerinin, toplam gelirin yaklaşık %25'i kadar değişken bir kısmını içermesi gerekmektedir.

KPI nedir?

KPI sisteminin kendisi bir personel motivasyon sistemi olarak değerlendirilemez. Bu sadece kontrol sistemi için bir araçtır. Bugün hemen hemen her göstergeye genellikle KPI adı verilmektedir. Pek çok işletmenin neden satışların belirli bir yüzdesinin yöneticilere ödenmesini KPI olarak adlandırdığını anlayamıyorum. Veya neden KPI'ya genellikle işgücüne katılım katsayısı deniyor - muhtemelen tamamen doğru olmayan bazı moda trendleri.

KPI – temel performans göstergeleri (performans göstergeleri). KPI'lar için yönetim sistemi kurmak, çeşitli departmanlardaki çalışanların performans göstergelerini karşılayarak işletmenin ana hedefine ulaşabilmesine dayanmaktadır.

Hedef göstergeleri. Bu göstergeler hedefe yakınlık derecesini yansıtır. Makalede bu hedef göstergelere özellikle dikkat edeceğiz.
Süreç göstergeleri. Sürecin etkinliğinin kanıtı. Belirli bir prosesin daha hızlı tamamlanıp tamamlanamayacağını veya kaliteyi etkilemeden maliyetlerin azaltılıp azaltılamayacağını değerlendirmenize olanak tanır.
Tasarım göstergeleri. Bu göstergeler belirli proje hedefleriyle ilgilidir; projenin tamamının ve bireysel bölümlerinin etkinliğini gösterirler.
Dış ortamın göstergeleri. Bu göstergeler doğrudan etkilenemez. Ancak, örneğin hedefleri geliştirirken bunların dikkate alınması gerekir. Dış KPI'lar fiyat dalgalanmalarını ve piyasadaki mevcut fiyat seviyesini içerir.

İşletmenin yürürlükte bir yönetim sistemi yoksa, başarı yalnızca baş finansör, genel müdür ve baş personel görevlisinin (çoğunlukla bunlar Gelişimin 1. aşamasındaki işletmeler).

KPI entegrasyonunun başarısı çalışan sayısından etkilenmez. Başka bir koşulun karşılanması gerekiyor: uygun iş olgunluğu ve yeterli bir muhasebe sistemi. Yönetim klasiklerinden biri, sayılamayan şeyi yönetmenin imkansız olduğunu vurguladı. KPI – sayılabilir temel göstergeler. Niteliksel (derecelendirme, puan vb. şeklinde) veya niceliksel (zaman, para, malların hacmi, insanlar vb.) olabilirler. Ancak her durumda, temel performans göstergelerinin nesnellik ve verilerin karşılaştırılması açısından sayılabilir olması gerekir.

Olgun bir muhasebe sisteminin, örneğin süslü bir CRM modülü veya diğer popüler uygulamaları içermesi gerekmez. İlgili parametreleri Excel'de düzeltmek ve işlemek mümkündür. Ana koşul, şirkette sadece resmi muhasebe kayıtlarının değil aynı zamanda yönetim kayıtlarının da tutulmasıdır. Sonuç olarak, paranızın gidişatı, gelir ve gider bütçesi hakkında net bir anlayış olacak, dengeyi hesaplama yeteneği ile her zaman iş eğilimleri hakkında bir anlayış olacaktır.

Şirketinizdeki KPI'ların uygunluğuna karar verirken, sistemi uygulamanın en az bir milyon ruble harcama gerektireceğini dikkate almanız gerekir. Dolayısıyla böyle bir projeye yatırım yaparken beklenen getiriyi ve bunun alınma süresini anlamak gerekir. Sisteminiz, hedeflerinize ve iş geliştirmenize ulaşarak normal şekilde çalışıyorsa ancak aynı zamanda uzun süreli, kanıtlanmış yönetim araçlarını kullanıyorsanız, KPI ayarlarına yalnızca belirli bir nedenle geçiş yapmanız gerekir; Sadece moda trendlerini takip etmek için. KPI sistemi, ürün çeşitlendirme, işinizi önemli ölçüde ölçeklendirme, pazar payını büyüklük sırasına göre artırma, bölgelere girme vb. projeler çerçevesinde sonucun etkinliğini sağlayacaktır.

KPI'ların, işletmenin ana hedefinden departmanların ve işlevlerin hedeflerine kadar yukarıdan aşağıya bir hiyerarşide geliştirilmesi önerilir. Bazen oluşum aşağıdan başlar - belirli bir icracının göstergelerinden ve hedeflerinden (genellikle üst düzey yöneticiden orta düzey yöneticiye kadar), ardından ortak bir hedefin oluşumuna giden yol yukarı doğru başlar. Aslında, günlük bilinç düzeyinde, bir çalışan için bir hedef belirlemenin, kuruluşun genel hedefini anlamaktan çok daha kolay olduğu izlenimi edinilir. Ancak bu durumda, bireysel çalışanlara odaklanıldığı takdirde, işletme ölçeğinde istenilen sonuçların elde edilmesinin garantisi olamaz. Sonuç olarak, bireysel hedeflerin işletmenin genel hedefi ile uyumluluğunun doğrulanması gerekecektir. Aslında aynı işi iki kez yapmanız gerekecek.

KPI oluşturmayı planlayan bir şirketin öncelikle “neden?” sorusunu yanıtlaması gerekiyor. Şirket neden faaliyet gösteriyor, hangi amaçlarla pazara çıktı, tüketicilerin buna neden ihtiyacı var?

Bu sorunun cevabı, mevcut konumundan seçilen nihai hedefe kadar piyasada seçilen faaliyet yönünü belirleyecektir.

Uzun vadeli, örneğin 3 yıl sonra belirlediğiniz hedefinizi belirlemeniz gerekiyor. Bir cevap oluştururken dikkatinizi finansal yönlere odaklamanız önerilmez. Sonuçta, son krizin de doğruladığı gibi, finans oldukça göreceli bir bileşen.

Hedefi, finansal arzunun ondan kaynaklanacağı, ancak açıkça belirtilmediği şekilde formüle etmek daha iyidir. Bu sayede piyasa parametrelerindeki değişikliklere rağmen sistemin istikrarı artar. Hedef belirli bir birimle değil, pazarla ilgili olmalıdır; bu nedenle eylemler başlangıçta pazar değişikliklerine göre ayarlanacaktır.

Hedeflerinizi şu şekilde formüle edebilirsiniz: Rusya yoğurt pazarında ilk üç lider arasında yer almak, mobilya pazarında ilk 10 şirket arasına girmek, Moskova ve St. Petersburg'daki terminal iletişim pazarına girmek ve Belirli bölgelerde lider.

Belirli bir pazarda yüksek veya lider konumlara ulaşma arzusu şeklinde hedeflerin oluşturulmasından itibaren tüm finansal yönler takip edilecektir. İşletmenin kâr, ciro, maliyet payı ve büyüme dinamiklerine ilişkin hedefleri netleşecek.

Şirketin genel hedefi belirlendikten sonra “Ana hedefe ulaşmak için ne yapılması gerekiyor?” sorusu sorularak alt hedeflere ayrılması gerekecektir. Hemen dikkat etmeniz gereken şey, ne yapılması gerektiği değil, “ne yapılması gerektiği”dir. Bu formülasyon bağlamında "yapmak" belirli bir yönde hareket etmek anlamına gelir. Ve "yapmak" belirli bir olayın uygulanmasını gerektirir. Kuruluşun ana hedefi belirli bir eylem planı olarak sunulursa, planlanan olaylardan birinin imkansız hale gelmesi durumunda bunu başaramama riski vardır. Hedefe doğru hareketinizin yönü doğru ayarlanmışsa manevra yapma imkanı olacaktır - bu nedenle A planı, B planı vb. seçmek mümkündür.

Çoğu durumda, olası KPI'ların bir listesini derlerken hiçbir sorun yaşanmaz. Çünkü yöneticiler departmanların performansının değerlendirilebileceği parametreleri çok iyi biliyorlar. Ancak en önemli KPI'ların seçiminde sorunlar ortaya çıkar.

Tek bir göstergenin seçilmesine benzer şekilde, birden fazla temel performans göstergesinin varlığı, yönetim yeteneklerinde bozulmaya yol açmaktadır. Çünkü çok fazla gösterge hesaplama prosedürünü zorlaştırıyor. Yalnızca bir temel performans göstergesi (KPI) seçerken, iki seçenek ortaya çıkar: başarısını veya başarısızlığını onaylamak. Ancak sonuçların beklentileri karşılamadığı durumlarda iş sürecinde değişiklik yaparak manevraya yer yoktur.

Sonuç olarak, yalnızca birkaç üst düzey KPI'dan (tercihen iki veya üç) oluşan bir dizi esneklik sağlar. Ağırlıkları analiz edilerek her bir KPI'nın önemi değerlendirilerek seçilebilirler.

Her göstergeye ustalıkla kendi ağırlığı atanır, böylece tüm KPI'ların ağırlıklarının toplam toplamı bir olur. Kendinizi KPI sayısıyla sınırlamanıza gerek yok. Ağırlık, zorunluluk ilkesi - hedefe ulaşmak için hangi göstergelerin karşılanması gerektiği (hangileri sadece arzu edilir değil, aynı zamanda gereklidir, onsuz hedefe ulaşmanın imkansız olduğu) dikkate alınarak belirlenmelidir. Bu göstergeler en büyük ağırlıkla karakterize edilir. Daha sonra ağırlığı 0,1'in altında olan göstergeleri kaldırıyoruz ve ağırlıkları kalan KPI'lar arasında tekrar dağıtıyoruz. Çıktı 3-5 göstergeden fazla olmayacak. Çok küçük ağırlıklara sahip göstergeler daha sonra motivasyon şemasında ikramiyenin boyutunun azaltılması veya arttırılması koşulları olarak dikkate alınabilir.

Terazilerin yerleştirilmesi genellikle CEO ve üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip tarafından, şirketin görevlerinin öncelikleri dikkate alınarak yapılır. Göstergenin ağırlığına bağlı olarak, öngörülebilir gelecekte şirketin ana vurgusunu hangi eylemlere vermesi gerektiğini anlayabilirsiniz (bkz. masa 4).

Öncü göstergeler - hedefe giden yoldan sapmaların fark edilmesi durumunda zamanında müdahale edilmesine ve duruma gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak tanır. Hedefe doğru hareketin yönetimini desteklerler. Böyle bir göstergenin örneği, bir depodaki stok seviyesidir. Bu parametre, düşük veya yüksek sezonda, depoda belirli miktarda ürün üretmek için yeterli miktarda hammadde bulunduğundan emin olunarak kontrol edilebilir veya ek olarak satın almanız gerekecektir. Veya depoda fazla miktarda hammadde olabilir; bunlar eskidir ve yenilerine yer açmak için satılması gerekir. “Hammadde stok seviyesi” göstergesini dikkate alarak üretim verimliliğini artırmaya yönelik yönetim kararları almak mümkündür.

Yalnızca önde gelen değil, aynı zamanda geride kalan KPI'lar da var. Bu göstergelere göre kişinin amacına ulaşıp ulaşmadığı belirtilebilir, ancak hedefe doğru ilerlerken ayarlama yapma olanağı yoktur. Bu nedenle, hedefe ulaşılamazsa, gecikmeli göstergeler yalnızca işletmenin zarar gördüğünü gösterir. Sonuç olarak, gecikmeli göstergeler ikramiye programları içerisinde durdurma faktörleri rolünü oynamaktadır. Hatta bu göstergeye ulaşılamadığı takdirde ikramiyenin tamamı ödenmeyecek veya önemli ölçüde azaltılacaktır. Böyle bir göstergenin örneği personel değişimidir. Sonuçta, bu gösterge yalnızca şirketin belirli bir süre içinde kaç çalışanını kaybettiği gerçeğine dayanarak ifade edilebilir. Yönetim eylemlerinin benimsenmesi yalnızca bir sonraki dönem için geçerli olabilir. Ancak mevcut kayıpları etkilemek mümkün olmayacak - bunlar yalnızca gelecek için kaydedilebilir.

Bu nedenle, bonus şemasını hesaplarken formül, formülde yalnızca belirli bir KPI'nın ağırlığını ve tamamlanma yüzdesini değil aynı zamanda öncü ve gecikmeli göstergelerin sayısını da içerir.

Hesaplamalara ek olarak, satıcının ücretinin piyasa özellikleri ve mevsimsellik dikkate alınmaksızın yalnızca tek bir göstergeye (örneğin gelir veya ciro) bağlanmaması gerektiği unutulmamalıdır. Çünkü aksi takdirde işletme tokluk tuzağıyla karşı karşıya kalabilir; maddi faktörler motive edici gücünü kaybeder. Sonuç olarak, çalışanlara yatırılan her rublenin getirisi giderek daha az getiri sağlıyor. Ve zamanla çalışanlara yapılan yatırımın miktarı getiriyi aşmaya başlar. Benzer bir tehlike, bir çalışana olağan yaşam tarzı için ihtiyaç duyduğu seviyeyi aşan bir gelir sağlarken ortaya çıkar (kural olarak, belirli bir uzmanlık alanında kendi bölgesindeki bir uzmanın 2 geliriyle elde edilir). "Doygunluk tuzağını" ortadan kaldırmanın tek yolu, sonuç üretmeyi bırakan bir çalışanı işten çıkarmaktır; ödeme planını değiştirerek istenen etkiyi elde etmek artık mümkün olmayacaktır.

Ticari departman başkanı için KPI'ya dayalı bonus hesaplama formülü

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Nerede:

BF KPI'sı 1, 2, 3– KPI 1, 2, 3'ün ağırlığı ile çarpılan maksimum bonus fonu.

A– %70 eşik değeriyle KPI 1'e yönelik bir ayarlama faktörü (plan %70'in altında gerçekleştirilirse, bu gösterge için herhangi bir ikramiye tahakkuk ettirilmez (A = 0); satış planı %70'ten fazla yerine getirilirse) , ilgili ikramiye uygulamayla orantılı olarak tahakkuk ettirilecektir).

B– eşik değeri %85 olan KPI 2'ye düzeltme faktörü. Bu gösterge %85'in altında karşılandığında B=0 olur. %85 seviyesine ulaşıldığında veya aşıldığında, yerine getirilmesi oranında ikramiye tahakkuk ettirilecektir. Katsayı bloke ediyor - KPI 2'nin eşik değeri karşılanmazsa, KPI 1 ve KPI 3'ün sonuçlarına bakılmaksızın ikramiye ödenmeyecektir.

C– KPI 3'e göre düzeltme faktörü (eşik değeri %60). Gösterge %60'tan az karşılanırsa C 0'a eşit olur; gösterge %61-100 karşılanırsa tahakkuk gerçekleşmeyle orantılı olur.

D– herhangi bir KPI için minimum eşik değerlerine ulaşılamaması durumunda ikramiye ödemesinin sıfıra sıfırlandığı genel bir engelleme düzeltme faktörü olan bir durdurma faktörü.

Önerilen şemaya göre satıcının dikkati, alacakların büyüklüğünün yanı sıra satış sürecinin maliyeti ve satış düzeyine de odaklanıyor ve ne pahasına olursa olsun yalnızca ciroda büyüme elde etmekle sınırlı değil. Bu sayede şirket, personele veya müşterilere faizsiz borç vermeyi reddederek zamanında para almayı başarabiliyor.

tüm KPI göstergelerinin uygun şekilde tartılması ve yerleştirilmesiyle;
şirket hedefleri ağacının doğru oluşturulması;
Muhasebe sistemi tüm KPI hesaplama formüllerini hesaplamanıza olanak tanır;
Performansçılar arasında hedeflere (ve süreçlere) ilişkin sorumluluğun doğru dağılımı;
KPI verilerini gerçekleştirenler değil, eğitimli, ilgisiz kişiler tarafından muhasebe sistemine veri girilmesi. Bu durumda güvenilir bilgi girmek gerekir;
KPI'ları personel motivasyon sistemine bağlamak. Motivasyon sistemi, işletmenin hedeflerinin çalışanların hedeflerinden öncelikli olduğu, ancak bunların zorunlu olarak dikkate alındığı şekilde inşa edilmelidir.

Hedef ağacının oluşturulmasına şirket yönetimi katılmamıştır.
Muhasebe sistemindeki veri eksikliği, öznellik veya değerlendirmelerinin güvenilmezliği nedeniyle KPI'ları hesaplamak imkansızdır.
KPI'ların yanlış geliştirilmesi - belirlenen hedeflere ulaşmaya ilişkin ilgili göstergeler dikkate alınmadan.
KPI'lar ile motivasyon sistemi arasında hiçbir bağlantı yoktur.
KPI'ların uygulanması tüm departmanlar için geçerli değildir. Bu durumda kontrol sistemi çarpık olacaktır.
KPI'lar mevcut motivasyon sistemine bağlıdır ancak KPI'ların tanıtıldığı çalışanların kişisel motivasyonları dikkate alınmaz.
KPI'ların başarılması ve bunlara prim ödenmesi 3 aydan fazla bir süre için bölünür. Bu durumda çalışanlar, eylemlerin doğruluğu ile ödül arasında bağlantı kurmayı bırakarak beklemekten yorulurlar. Bir şirketteki uzun vadeli projeler için, KPI'ları ve hedeflere ulaşma bonusunu yalnızca projenin nihai sonuçlarına değil, aynı zamanda ara aşamalara da bağlamanız gerekir.

Bir KPI sistemi uygulanırken personel direncinin üstesinden nasıl gelinir?

1. Çalışanlara, uygulananın önceki gün yaptıklarıyla ilgili olduğu açıklanmalıdır. Bu sayede her pazartesi geçmiş sonuçların iptal edilmesiyle dramatik değişim beklentisi ve korkusu kalmayacak.

2. KPI oldukça karmaşık bir araçtır. Bu nedenle, test modunda geri bildirim almak, tartışmak, ortaya çıkan sorunları tartışmak vb. için bu metodolojiyi tüm kullanıcılara önceden açıklamak gerekir.

3. Kritik bir başarı faktörü, Genel Müdür ve üst düzey yönetim ekibi için KPI motivasyonunun oluşturulması projesine katılımdır. Yönetimin bu projenin genel başarısı konusunda şüpheleri varsa, bu tür girişimlerin pek bir anlamı yoktur.

4. Üst düzey yöneticiler aynı zamanda orta düzey yöneticileri de KPI geliştirme çalışma sürecine dahil etmelidir; yani kendi eylemlerini yeni onaylanmış sisteme göre değerlendirmek ve planlamak zorunda kalacak çalışanlar. Yeni bir projenin uygulanması için ortaklaşa adım adım bir plan oluşturmaları gerekir - genellikle sistemi ilk test eden ticari departmanlar ve en sonunda arka ofistir.

5. Değişiklikleri uygularken çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek gerekir - en küçük zaferleri bile kutlamanız gerekir.

6. İş akışınızın değişikliklerle uyumlu olduğundan emin olun. Bu nedenle, mevcut düzenleme sisteminden yenisine geçişi ayrı ayrı planlamak gerekiyor - bu anında gerçekleşmeyecek, bu nedenle bu geçişin zamanını ayrı ayrı hesaba katmak ve kontrol etmek gerekiyor.

7. Şirkette sürekli değişikliklere uymak gerekir. Ancak sürekliliği ve tutarlılığı sağlamak için en uygun durum, tüm değişikliklerin organizasyonun ana amacından kaynaklandığı zamandır.

Motivasyon, Teşvikler ve Ücretlendirme

Anahtar Kelimeler:

1 -1

KPI sistemi birkaç yıl önce Rus şirketleri tarafından uygulamaya konuldu. Şu anda, Rus işletmelerinin temel performans göstergelerini değerlendirmek için birleşik bir metodoloji geliştirilmemiştir; bir dizi yabancı gösterge kullanılmamaktadır.

KPI (Anahtar Performans Göstergesi) – temel performans göstergeleri – her çalışanın performansını yansıtan niceliksel göstergelerden oluşan bir sistem.

KPI sisteminin avantajı personelin aktif motivasyonu ve karşılaştırılabilir göstergelerdir. Verimlilik, çalışan faaliyetinin tüm alanlarını kapsayan ve sonuçları niceliksel olarak ifade eden göreceli bir göstergedir. Bir çalışan için en uygun KPI sayısı beşten fazla değildir.

Aşağıdaki performans sonuçlarıyla bağlantılı olarak birkaç KPI alt grubu vardır:

maliyet kalemi – harcanan kaynakların miktarı (değer açısından);
verimlilik kalemi – kapasite kullanım yüzdesi;
verimlilik öğesi - bir göstergenin diğerine oranını karakterize eden göstergeler (örneğin, gelirin maliyetlere oranı);
sonuç makalesi, bir aktivitenin sonucunun niceliksel bir ifadesidir.

Var KPI sistemi geliştirmek için çeşitli ilkeler: Gösterge niceliksel olarak ölçülebilir olmalı, şirketin performansıyla ilgili olmalı, sonucun ölçülmesi maliyetli olmamalıdır (zaman ve kaynak kullanımı açısından).

Birçok temel performans göstergesi birbiriyle bağlantılı olduğundan, daha iyi sonuçlar elde etmek için birden fazla departmanın ve uzmanın birlikte çalışması önerilir. Ayrıca, faaliyetlerin verimliliğinin ve performans göstergelerinin artırılması için farklı düzeylerdeki yöneticilerin çalışanlara ilişkin eylemlerini koordine etmeleri gerekmektedir.

Temel performans göstergeleri operasyonel ve stratejik olmak üzere iki türe ayrılabilir.

Operasyonel göstergeler, işletmenin ve bölümlerinin mevcut faaliyetlerini yansıtarak amaç ve hedefleri değişen koşullara göre uyarlamanıza olanak tanır. Üretim organizasyonunun kalitesini, hammadde tedarikini ve üretilen ürünleri karakterize ederler.

Stratejik göstergeler, işletmenin dönem içindeki faaliyetlerinin sonuçlarını yansıtır ve gelecek dönem için planlar yapmanıza olanak tanır. Nakit akışlarını karakterize ederler; temel olarak işletmenin performansına ilişkin göstergeler hesaplanır (örneğin).

KPI'lar belirlenen görev ve hedeflerin sayısal ölçümü için kullanılır. Gösterge raporu derlendikten sonra planlanan sonuçlara ne kadar ulaşıldığını, planlanan göstergelerin ne kadar doğru ve doğru olduğunu değerlendirmek mümkündür.

Daha sonra, temel performans göstergeleri taktik ve stratejik hedeflerin ayarlanmasına yardımcı olur.

KPI sisteminin tamamı sonuca “bağlıdır”; bir gösterge hedefin uygulanmasını hiçbir şekilde etkilemiyorsa bu sisteme dahil edilemez.

Metodoloji iki teoriye dayanmaktadır: hedeflerin kontrolü ve revizyonu ve hedeflere göre yönetim fikri. Teorilerin özü, belirlenen hedeflere göre sonuçları tahmin etme ve KPI'ların uygulanması yoluyla bu hedeflere ulaşmayı planlama olasılığına dayanır.

Sistem, çalışanların mevcut görevlerini yerine getirirken hedeflerine ulaşmayı unutmamalarını sağlamak için kullanılmaktadır. KPI'lar karşılandığında personel ödüllendirilecek ve bu da çalışanlar için güçlü bir motivasyon olacaktır.

Anahtar performans göstergeleri, işletmedeki en etkili teşvik sistemlerinden ve en gelişmiş motivasyon sistemlerinden biri olarak kabul edilmektedir.

Tipik olarak KPI'lar idari ve idari personelin (yönetici, direktör, ekonomist vb.) performansını değerlendirmek için kullanılır.

Satışlardaki temel performans göstergeleri aşağıdaki göstergelere göre hesaplanır:

hasılat;
satışlardan elde edilen gelir;
üretim maliyeti;
kusurlu ürünlerin yüzdesi;
dönen varlıkların miktarı;
Envanter maliyeti.

Üretimdeki temel performans göstergeleri aşağıdaki göstergelere göre hesaplanır:

ortalama günlük hammadde tüketimi;
devam eden iş hacmi ve envanterler;
işçi verimliliği;
diğer üretim maliyetleri;
ekipmanın onarımı;
bitmiş ürünlerin depolanması.

İş unvanı	Dizin	Formül
Pazarlama departmanı başkanı	Satış planı (planın gerçekleşme yüzdesi)	(Q f /Q pl)*100%, burada Q f fiili satış hacmidir, Q pl planlanan satış hacmidir
Pazarlamacı	Markaya göre pazar payı (piyasadaki toplam markaların yüzdesi)	Harici pazarlama ajanslarından elde edilen veriler
Baş Muhasebeci	Vergi beyannamelerinin zamanında verilmesi	Vergi hizmeti verileri
Muhasebeci	Ödeme işlemlerinin zamanında gerçekleştirilmesi (tamamlanan ödeme işlemlerinin toplam sayısının yüzdesi)	(Op av /Op toplamı) * %100, burada Op av zamanında tamamlanan ödeme işlemlerinin sayısıdır, Op tot ise toplam ödeme işlemlerinin sayısıdır
Hukuk Departmanı Başkanı	Kazanılan dava sayısı (toplam davaların yüzdesi)	(Q in /Q toplam)*%100, burada Q in kazanılan dava sayısıdır, Q toplamı toplam dava sayısıdır
Avukat	Şirket için toplanan ve saklanan para miktarı	Hukuk departmanı rapor verileri

İş süreçlerini oluştururken neden KPI sistemi uygulamanız gerektiğini açıklayan bir video:

Tartışma (10)

KPI, çalışanların maaşlarından tasarruf etmeye yönelik araçlardan biridir. Ne kadar iyi çalışırlarsa, "bağımsız nedenlerle" planı her ay o kadar yükseltirler. Sonuç olarak, maaş her zaman beyan edilenin yüzde 65 ila 80'i arasındadır. Hangi programa dahil edildiğinize ve diğer çalışanların üretken kaynakları nasıl yakaladıklarına bağlıdır. Sonuç olarak açgözlülük, paylaşım, çatışmalar.

Eğer bu teşvik ve artan motivasyonsa, o zaman bu anlaşılabilir bir durumdur, ancak bu sadece daha yoğun iş için ücrette bir azalma ise, o zaman bu küfürdür. İşverenim göstergeleri yoktan var ediyor ve beni bu "isteklere" bağlıyor ve sonuç olarak bunları yerine getirmediğim takdirde motivasyonumu düşürüyor. Sonuç olarak iş arıyorum. Çünkü gerçek satışın ne olduğunu ve şirkete ne kadar kâr getirdiğimi anlıyorum. Göstergeler piyasayı, ekonomik durumu ve diğer şeyleri hesaba katmadan basitçe ilerlemeye devam ederse, bu hiçbir yere varmayan bir yoldur. Batı'nın tüm teknik bilgisinin, kural olarak, pratikte bile analogları vardır veya SSCB'de geliştirilmiştir. Bütün bu tutumluluk ve Linux oradan geliyor. Bazı ileri deneyimleri benimsediğimiz gerçeği tamamen bir yanılsamadır. Sadece ülkedeki gerçek entelektüel faaliyet düzeyi son derece düşük. Yukarıda olması gereken aşağıdadır. Bunun bir çıkmaz olduğunu zaman gösterecek. Biz Çinli değiliz.

Bir kuruluşta KPI'yi uygulamak her zaman zor bir süreçtir, özellikle de herkes direndiğinde. Bu tür sorunlarla ilgilenen harici bir danışman veya şirket yardımcı olabilir.

KPI'ların tanıtılması, her çalışanın performansı dikkate alınarak kuruluşun (işletmenin) bir bütün olarak verimliliğinin artırılmasıyla motive edilir. Ücret ve ikramiye düzenlemelerinde her pozisyonun tüm şartları ve ana göstergeleri ele alınıyorsa, bu herkesin ve bir bütün olarak iş sonuçlarının etkinliğine katkıda bulunmaz mı? KPI'ların tanıtılması tekerleği yeniden icat etmek anlamına gelmiyor mu?

KPI'ları kullanırken bazı durumlarda özel raporlama araçlarına başvurmanız gerekebilir. Ayrıca çalışanlardan birinin gerekli verileri toplamak ve analiz etmekle görevlendirilmesi gerekecek ve sizin de bir kontrol yapmanız gerekecek. Şirketin işlerindeki değişiklikler özelse KPI'lardaki değişiklikleri sık sık takip etmeniz ve bu değişikliklerin nedenlerini araştırmanız gerekecektir. Bu nedenle öncelikle kaynaklarınızı ve yeteneklerinizi değerlendirin, zamanınıza değer verin. KPI'ları uygularken çabalarınızın size nasıl fayda sağlayacağını açıkça anlamalısınız.

Anahtar göstergeler iş verimliliğini artırmanın en önemli araçlarından biridir. Tıpkı sporda olduğu gibi; göstergelerin ölçülmesi başlı başına sonuçların artırılmasına yardımcı olur. Elbette KPI'ları uygulamanın da zorlukları var; çalışanlar genellikle kendilerini daha fazla çalışmaya zorlayan yöntemleri sabote ediyor. Ancak daha kârlı ve yönetilebilir bir iş biçimindeki sonuç, çabaya fazlasıyla değer.

Bonus bir değerlendirme ile başlar; aynı zamanda temel prensibi de hatırlamanız gerekir: maaşın değişken kısmı iş faaliyetini teşvik etmeyi amaçlar ve standartların üzerinde sonuçlara ulaşılmasını teşvik etmelidir. Ve bonusun maaşın bir parçası olmadığını her zaman unutmamalısınız. Sonuçta, bu durumda ikramiyeden mahrum kalmak strese, çatışmalara neden olur ve personelin motivasyonunun düşmesine yol açar.

Performansa Bağlı Ücret (PRP) sistemi, temel performans göstergelerine (KPI'ler) dayalı bir personel değerlendirme prosedürüne dayanmaktadır. Ancak böyle bir sistemin yönetim uygulamasına kazandırılması için çalışanın KPI değerleri ile maaşın değişken kısmının değeri arasında bağlantı kuracak basit ve güvenilir yöntemlerin geliştirilmesi gerekmektedir.

Temel göstergeler (KPI)

AğırlıkKPI

Hakikat

Kısmi sonuç, %

Daha önce dergimiz, sonuçların mevcut değerlendirmesinin ve çalışanların yetkinliklerinin birleşimine dayanan, KPI'ları kullanarak personeli değerlendirmek için bir metodoloji yayınlamıştı. Ana hükümlerini kısaca hatırlayalım.

Organizasyondaki her pozisyon için çalışanın iş fonksiyonlarına dayalı olarak iki model (tablo) geliştirildi: sonuçlar ve yetkinlikler. İlki, performansın değerlendirilmesine yönelik tüm performans kriterlerini listeler: niceliksel ve niteliksel, bireysel ve ekip. İkincisi ise bu pozisyon için gerekli olan yetkinliklerdir: kurumsal (tüm şirket personeli için ortak), yönetici ve uzman (mesleki). Belirtilen iki modelden, çalışanın gelecek aydaki (çeyrek veya diğer raporlama dönemi - pozisyon seviyesine bağlı olarak) sonuçlarını ve yetkinliklerini değerlendirmek için 5-7 temel gösterge (herhangi bir türden) seçilir ve kişisel performans tablosuna kaydedilir. (bkz. Tablo 1). Bu durumda yetkinlikler, çalışanın faaliyetlerinin kalite sonuçlarına “eşitleştirilir”. Seçilen göstergelerin her birine, doğrudan yöneticinin önceliklerine uygun olarak, 0'dan 1'e kadar bir ağırlık atanır (toplam ağırlık 1 olmalıdır).

Tablo 1. Kişisel performans

Tüm göstergeler için üç “etkinlik düzeyi” belirlenmiştir:

1. Temel - sonucun sayılmaya başlandığı izin verilen en kötü değer (“sıfır” noktası).

2. Norm - Koşullar (örneğin piyasa durumu), işin özellikleri ve karmaşıklığı ve çalışanın yetenekleri dikkate alınarak ulaşılması gereken seviye. Bu tatmin edici bir gösterge değeridir.

3. Amaç - kişinin çabalaması gereken aşırı seviye.

Ay sonunda (çeyrek) gerçek KPI değerleri değerlendirilir. Bu durumda, niceliksel göstergeler “doğal” bir metrik ölçekte ölçülür ve niteliksel göstergeler 100 puanlık sıralı bir ölçekte ölçülür. Onun yardımıyla, kalite KPI'larını değerlendirme konusunda esnek bir yaklaşıma sahip olabilirsiniz, örneğin "referans noktaları" belirleyebilirsiniz: taban - 0'dan 20'ye, norm - 40'tan 60'a, hedef - 80'den 100'e kadar puan. Aynı zamanda, çalışanların iç müşterilerin kendilerinden ne tür sonuçlar beklediğini tam olarak anlamaları için değerlendirmelerin "şifrelenmesi" gerekir.

Gerçek KPI değeri değerlendirildikten sonra, bu göstergeye ilişkin çalışmanın kısmi sonucu aşağıdaki formüle göre belirlenir:

Bu sonuç, normun karşılanma veya aşılma derecesini yansıtır. Yani, eğer gerçek gösterge normun altındaysa, bunun kısmi sonucu %0 ila %100 arasındadır. Eğer “gerçek” normu aşarsa, kısmi sonuç %100'ün üzerindedir.

Her gösterge değerlendirildikten sonra çalışanın derecelendirmesi belirlenir. Bunun için kısmi sonuçlar (içinde yüzde) karşılık gelen KPI'ların ağırlığıyla çarpılır ve toplanır. Sonuç “ağırlıklı ortalama”dır verimlilik oranı tüm KPI'larının önemi ve gerçek değerleri dikkate alınarak, çalışanın raporlama dönemi içindeki genel performansını (yüzde olarak) yansıtır. Katsayı% 100'den fazlaysa, bu, bir kişinin yüksek performansını (normun üstünde) gösterir; daha azsa, bazı veya hatta tüm göstergeler için normun elde edilmediği ve genel iş sonucunun belirlenen düzeyin altında olduğu anlamına gelir. seviye.

Daha sonra, alınan derecelendirmeleri ve çalışanın ikramiye tutarını birbirine bağlamanız gerekir. Bunu yapmak için ikramiyelerin temel ilkesini hatırlamak gerekir: Maaşın değişken kısmı, insanların iş faaliyetlerini teşvik etmeyi amaçlar ve onları başarıya teşvik etmelidir. standart sonuçların üzerinde. Rusya uygulamasında, ikramiyenin aslında maaşın bir parçası olarak kabul edildiği ve plan yerine getirildiğinde "otomatik olarak" ödendiği durumlar sıklıkla vardır. Çalışan standart göstergeleri tutturamazsa ikramiyenin tamamını veya bir kısmını kaybedecektir. Bu uygulama sinirlilik, stres, çatışma yaratır ve personelin motivasyonunun düşmesine yol açar. Maaşın değişken kısmı, insanları standart sonuçlara kıyasla daha yüksek sonuçlar elde etmeye teşvik etmelidir. Ve planı gerçekleştirmek için çalışanın maaş alması gerekiyor. Maaşın kalıcı kısmının sabit kalması önemli! Bu hususlara dayanarak, çalışanın KPI tahminlerinin bilinmesi durumunda ikramiye hesaplamak için iki yöntemi ele alacağız.

Bonusları hesaplamanın ilk yöntemi

Maaşın değişken kısmı (performans primi), aşağıdaki formül kullanılarak çalışanın performans katsayısı kullanılarak resmi maaşın yüzdesi olarak hesaplanır:

Elbette bu formül yalnızca performans oranı %100'ün üzerinde olan çalışanlar için geçerlidir. Tüm KPI'ların değerleri ve ağırlıkları dikkate alınarak standartların üzerinde göstergelere ulaşanlar. Aksi takdirde bu kişilere ikramiye alamazlar. Ödeme miktarı çalışanın ikramiye fonu ile sınırlıdır.

Bir örneğe bakalım. Mağaza müdürünün geçmiş raporlama dönemindeki (ay, çeyrek, yarı yıl, yıl) çalışmaları beş temel göstergeye göre değerlendirildi (bkz. Tablo 2).

Tablo 2. Bonus hesaplama örneği (yöntem 1)

Temel göstergeler	Ağırlıklar	Temel	Norm	Hedef	Hakikat	Sonuç
Üretim hacmi		3 milyon ruble.	5 milyon ruble.	6 milyon ruble.	5,5 milyon ruble.

Arızalı ürünlerin oranı
		150 bin ruble.	90 bin ruble.	60 bin ruble.	75 bin ruble

Performans oranı:
Pozisyon maaşı: Performans bonusu:

Mağaza müdürünün resmi maaşının 40.000 ruble olduğunu varsayalım. Daha sonra iş sonuçlarına göre ikramiyesi maaşının %9,3'ü olacak: 40.000 ruble. × 0,093 = 3720 ovmak.

Gördüğünüz gibi iki gösterge (“ürün çeşitliliğine göre üretim payı” ve “iç müşterilerin memnuniyeti”) için elde edilen sonuçlar standartların altındaydı. Ancak genel sonuç (%109,3) normun üzerinde olduğu için çalışana performansına göre prim veriliyor.

Böylece ikramiye, çalışanın performans katsayısına bağlı olarak resmi maaşın yüzdesi olarak hesaplanıyor.

Bonusları hesaplamanın ikinci yöntemi

Performansa dayalı toplam ikramiye, çalışanın ikramiye fonu esas alınarak, her KPI için ayrı ayrı kazanılan “özel” ikramiyelerin toplamı olarak hesaplanır. Bonus fonunun büyüklüğü biliniyorsa, öncelikle tüm KPI'lar için maksimum bonuslar ağırlıklarına göre belirlenir:

Daha sonra her KPI için gerçek bonus, bu göstergenin gerçek değerinin normu ne kadar aştığına bağlı olarak maksimum bonusun belirli bir kısmı olarak hesaplanır:

Bu formül yalnızca "gerçeğin" "normdan" büyük olduğu göstergeler için geçerlidir. Aksi halde bu göstergeye herhangi bir bonus verilmemektedir. Daha sonra tüm KPI'lara ilişkin özel ikramiyeler toplanır ve çalışanın toplam ikramiyesi görüntülenir:

Örneğimize dönelim. Çalışanın ikramiye fonunun resmi maaşın %40'ı olduğunu varsayalım. 40.000 ovmak. × 0,4 = 16.000 ovma. Daha sonra, ikramiyeyi hesaplamanın ikinci yöntemini kullanırken kişisel performans tablosu farklı olacaktır (bkz. Tablo 3).

Tablo 3. Bonus hesaplama örneği (yöntem 2)

Temel göstergeler	Ağırlıklar	Norm	Hedef	Hakikat	Maks. bonus	Hakikat. bonus
Üretim hacmi		5 milyon ruble.	6 milyon ruble.	5,5 milyon ruble.
Ürün çeşitliliğine göre üretim payı
Arızalı ürünlerin oranı
Malzeme ve teknik maliyetler		90 bin ruble.	60 bin ruble.	75 bin ruble
İç müşteri memnuniyeti

Bu durumda her KPI için maksimum ikramiye, bu göstergenin ağırlığına göre ikramiye fonundan pay olarak belirlenmekte ve hedef değerine ulaşıldığında tahakkuk ettirilmektedir. Örneğin, "üretim hacmi" kriteri için: 16.000 ruble. × 0,35 = 5600 ovma. Aynı durum diğer göstergeler için de geçerlidir. Ayrıca, her biri için fiili prim, yalnızca "gerçek" "normu" aştığında verilir. Yani yukarıdaki örnekte, "ürün çeşitliliğine göre üretim payı" ve "dahili müşterilerin memnuniyeti" olmak üzere iki gösterge için standart karşılanmadı ve bu nedenle ikramiye verilmedi. Diğer göstergeler için prim şu şekilde hesaplanır:

Tüm KPI'lar için gerçek ikramiyeleri toplarsanız, toplam çalışan ikramiyesini alırsınız: 2800 ruble. + 800 ovmak. + 800 ovmak. = 4400 ovmak.

Böylece, her KPI için bonus, bu göstergenin gerçek değerinin standart değeri ne kadar aştığına bağlı olarak maksimum bonusun payı olarak hesaplanır.

Bir yöntem seçmek

Prim hesaplamak için yukarıda açıklanan iki yöntemden hangisinin tercih edildiğini bulalım.

İlk yol - Bireysel KPI standartlarını karşılayamamaktan kaynaklanan "para cezasını" gizlediğinden çalışanlar için daha katıdır. Bu performans göstergelerine göre sonuç %100'ün altında çıkarsa performans katsayısı düşer ve bunun sonucunda çalışanın ikramiyesi azalır. Bu nedenle, bunu hesaplamanın ilk yöntemi, insanları yalnızca en önemli olanlara değil, tüm göstergelere dikkat etmeye daha büyük ölçüde teşvik eder. Ancak temel KPI değerlerinin abartılmaması veya küçümsenmemesi gerektiği unutulmamalıdır. Aksi takdirde, bu, "gerçeğin" "normdan" biraz daha yüksek veya çok düşük çıkması durumunda bu göstergeler için sonucun (yüzde olarak) yetersiz derecede yüksek olmasına veya aksi takdirde çok düşük olmasına yol açabilir. Bunun performans oranını bozacağı açıktır. Başka bir deyişle “taban” ile “norm” arasındaki aralığın, değerlendirme ve prim hesaplama sonuçlarının sağlamlığını artıracak kadar geniş olması gerekmektedir.

İkinci yol - "para cezası" gerektirmediği için daha yumuşak ve daha "demokratik". Yukarıda belirtildiği gibi standarda ulaşılamayan göstergelere prim verilmemektedir.

Bir yandan bu iyi çünkü... Ceza tehdidi birçok insanı sinirlendirir ve motivasyonunu düşürür. Aslında, normlara uymama nedeniyle verilen "para cezası", maaşın kalıcı kısmından gizli bir kesintidir ve bu, ücretlendirmenin temel ilkelerinden biriyle çelişir: kalıcı maaş sabit kalmalıdır. Standart karşılanmıyorsa kişiyi suçlamamalı, bunun neden olduğunu anlamalısınız. Sonuçta, herhangi bir organizasyonda her şey birbirine bağlıdır ve nedenleri çok çeşitli olabilir. Ve ikramiye, ihmaller için bir ceza aracı değil, başarılar için bir teşvik aracı olmalıdır.

Öte yandan bu kötü bir şey çünkü... Çalışanlar, standartla baş edemeyeceklerini anladıklarında, “beğenmedikleri” bazı göstergeleri görmezden gelebilir veya görevlerini yerine getirmek için çaba göstermeyebilirler. İkramiye hesabına “otomatik” cezanın dahil edilmemesi nedeniyle bir üst amirin iş yükü artıyor. Bunu önlemek için yönetici astlarıyla birlikte çalışmalı, düşük sonuçların nedenlerini bulmalı ve insanları başta soyut olmak üzere başka yollarla motive etmelidir.