Главная » Справочник » Пример проектирования системы показателей kpi. Использование методологии KPI в проектах

Пример проектирования системы показателей kpi. Использование методологии KPI в проектах

Продолжаем серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

Для начала остановимся на том, что такое проект. Согласно определению из основополагающей книги по методологии управления проектами PMBOK (PMI стандарт) проект – это временная последовательность работ, приводящая к созданию уникального продукта, услуги или результата .

Вся деятельность предприятия состоит из проектов и процессов. Отличие между этими двумя видами деятельности заключается в результате. В проекте результат уникален, в процессе – цикличен, воспроизводим. Именно уникальность результата и выводит менеджеров проектов в особую категорию наемных работников, населяющих бизнес-пространство.

По сути, основная задача всех менеджеров проектов состоит в том, чтобы обеспечить достижение уникального результата при ограниченных ресурсах (временных, материальных и человеческих). Решение такой задачи подразумевает как предпринимательский, так и собственно менеджерский, управленческий аспект. Несмотря на известное утверждение поэта по поводу того, что «в одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань» , менеджеры проектов именно этим в основном и занимаются – сводят воедино несводимое, организуют все плохо организованное и твердой рукой ведут проекты к успешному завершению.

Должность менеджера проекта подразумевает наличие многих компетенций, в частности, умение планировать и руководствоваться планом в своих действиях наряду с пониманием того, что жизнь гораздо богаче представлений о ней, и готовностью вносить нужные изменения. Ему крайне необходимо «дружить» с цифрами, чтобы свести все нечетко сформулированные ожидания заказчика от реализации проекта к конкретным учитываемым критериям и показателям. Кроме того, менеджер проекта должен быть тонким психологом. В проектной команде часто требуется присутствие совершенно разных специалистов, которым порой отнюдь не просто понять друг друга. Именно перед менеджером стоит задача не только подобрать команду и мотивировать всех ее членов на выполнение конкретных профессиональных задач, но и организовать такое взаимодействие между ними, чтобы продвинуть проект вперед, а не завести в тупик.

Хорошие менеджеры проектов стоят дорого и крайне редко оказываются свободными на рынке труда. Даже во времена кризиса они оставались востребованными и высоко оплачиваемыми профессионалами.

Как уже отмечалось, проектная деятельность, будучи частью общей деятельности организации, одновременно является и агентом изменений. Уникальность успешного результата предполагает перенастройку всей системы управления таким образом, чтобы сделать удачный «пробник» частью повторяемой, цикличной работы предприятия, то есть встроить результаты проекта в процессы компании.

Для чего, вообще, предприятие осуществляет свою деятельность? Даже без учета таких понятий, как «миссия», «видение» и «стратегия», понятно, что владелец любого бизнеса желает, чтобы его предприятие приносило ему хороший гарантированный доход в виде прибыли. Результаты деятельности должны оправдать затраченные владельцем бизнеса силы и средства, а также обеспечить ему достаточное благополучие для того, чтобы он и дальше хотел вкладывать их в свое предприятие .

Таким образом, каждому менеджеру требуется не только обеспечить ведение проектной деятельности до достижения результата, но и удержаться в рамках плана и бюджета проекта, несмотря на непредсказуемость обстоятельств (отдельно закладываемую в бюджет в виде просчитанных рисков) и прочее «сопротивление материала». Кроме того, проекты могут быть разными, не все из них подразумевают получение компанией необратимой прибыли. Например, инвестиционные проекты предполагают отдачу через определенное время после достижения основного результата. Однако реализация большинства проектов в коммерческих организациях имеет целью получение прибыли . В связи с этим основными целями, за которые обычно отвечает менеджер проекта, являются:

Из задач, стоящих перед менеджером проекта, вытекают ключевые показатели, измеряющие эффективность его деятельности.

Обычно в расчетную схему менеджера проекта входят следующие KPI:

прибыль;
размер отклонений от плана и бюджета проекта;
размер просроченной дебиторской задолженности, если перед менеджером стояла задача продать продукцию, созданную в результате реализации проекта

KPI прибыли зачастую является так называемым стоп-фактором в общей схеме. Если не удастся достигнуть его планового значения, это приведет к отсутствию или существенному сокращению бонусов за выполнение других KPI.

Итоговый бонус менеджера проекта равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется, если получен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае прибыль). Если этот KPI не получен, бонус не начисляется, независимо от достижения остальных KPI.

Сумма бонуса по KPI Бi определяется следующим образом:

Бi = БФ х Вi х min (KPIфакт. / KPIплан.; 1) + ВП, где

БФ – бонусный фонд сотрудника;
Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;
KPIфакт. – фактическое значение KPI;
KPIплан. – плановое значение KPI;
ВП – вознаграждение за перевыполнение.

Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI.

Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.

PMBOK – project management body of knowledge – регулярное периодически обновляющееся издание. В настоящее время имеется четвертая версия, перевод которой на русский язык см. на форуме: microsoftproject.ru

Пушкин А.С., поэма «Полтава»

Имеются в виду коммерческие предприятия. В государственных компаниях и общественных организациях критерии успешности работы иные. В данной статье они не рассматриваются во избежание расфокусированности.

Обычно ожидаемая отдача измеряется через ROI – return on investment – показатель того, когда и в каком объеме инвесторам стоит ждать возврата вложенных средств до выхода «в ноль» (полного возврата вложенных средств) и далее – генерации прибыли (получения большего, чем было вложено). Понимание ROI очень важно с точки зрения приоритетов вложений. Так, на первый взгляд, может показаться, что приобретение несколько квартир в Москве с целью их дальнейшей сдачи в аренду могло бы быть неплохим вложением средств. Однако текущая ситуация на рынке жилой недвижимости в Москве такова, что компенсировать вложения в покупку (вернуть потраченные средства – с учетом инфляции, курсовой разницы и прочих факторов, влияющих на абсолютный размер денежных средств) можно только через несколько десятков лет, если на этом рынке не произойдет кардинальных изменений (но и они, скорее, удлинят срок возврата инвестиций, ибо стоимость жилья в Москве сильно завышена по сравнению с сопоставимым жильем в других цивилизованных странах и городах. Менеджер, занимающийся жилой недвижимостью, обязан хорошо знать все особенности рынка, чтобы не разочаровать инвесторов.

Прибыльность проекта настолько важна для коммерческих организаций, что в случае большого количества форс-мажорных обстоятельств, резко удорожающих проект, менеджер может принять решение о прекращении проекта, и это окажется гораздо более эффективным, чем его продолжение любой ценой. К сожалению, в государственных структурах отношение к деньгам другое, поэтому появляются длящиеся десятилетиями проектные монстры, порождающие долгострои, оборачивающиеся брошенными объектами, если финансирование убыточных работ все же прекращается. Пример тому – здание Академии Аганбегяна, уже лет тридцать сверкающее остатками осыпающихся голубых стекол, на юго-западе Москвы. Еще один пример постоянного закапывания проектных средств в землю – долгие и упорные попытки разных администраций России развить депрессивный район между двумя столицами – Москвой и Санкт-Петербургом. Скоростные магистрали, фермерские хозяйства для отставных военных, поселки переселенцев из бывших союзных республик – все это прожекты, привлекшие миллиардные вложения, но не давшие сколько-нибудь ощутимого результата, кроме запуска скоростного «Сапсана», и то с большим количеством ограничений. «Засада» понятна: два мегаполиса, как два гигантских пылесоса, выдувают население с прилегающих территорий, делая нереальным равномерное заселение этой зоны. Постоянный дефицит трудовых ресурсов в обеих столицах гарантированно обезлюдит все «потемкинские деревни»

Бюджет проекта основан на нормативной рентабельности, но МП часто специально замотивирован Заказчиком на сокращение расходов, чтобы достичь запланированного результата меньшей ценой.

Эта цель появляется у тех МП, которые ведут выраженные коммерческие проекты, предполагающие не только разработку и создание продукта, но и его реализацию потребителю.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

2.6. Оценка эффективности реализации проекта

В некоторых компаниях, например в IT– или строительных, ярко выражена проектная направленность. Следовательно, оценивать деятельность сотрудников, используя процессный подход, нелогично. Проектная деятельность требует применения совершенно иных подходов к оценке и управлению.

Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и сложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. Рассмотрим технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп.

Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте?

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний мы рассмотрим основные инструменты, повышающие эффективность реализации проектов, а также универсальную модель, подходящую для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки.

Как правило, степень успешности проекта во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно на эти стадии и критерии оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка эффективности проектов прежде всего необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте.

Функции управления проектом

Время (отклонения по времени – план-график проекта).

Качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация).

Стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта).

Риски (качество управления и реагирования на проектные риски).

Персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов).

Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д.

Контракты.

Изменения (риски, проблемы, изменения, то есть «управление отклонениями»). Для этого применяется Коэффициент проектных отклонений для оценки допустимых значений по каждому основному критерию оценки. Проектные отклонения = (К1 ? [Отклонение по времени] + К2 ? [Отклонение по стоимости] + К3 ? [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3). Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал – диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

Фазы управления проектом

Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта).

Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора).

Выполнение и Контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству), а также оценка качества проекта выступает как экспертная оценка соответствия критериям технического задания.

Закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта, например оценка индекса адекватности решения.

Далее рассмотрим наиболее важную фазу управления, которая называется «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом. Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект можно четко оценивать только по вехам проекта – это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Допустим, что результатом этапа проекта является утвержденный 01.04.2008 г. документ Х. Если мы в определенный день утвердили документ у заказчика – это будет веха этапа, то есть этап с длительностью 0, и мы можем оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этапа. Если документ еще находится на согласовании у заказчика, то это работы в рамках этапа, и оценивать его весьма затруднительно, так как не получен результат этапа.

Как известно, у проектной группы есть три «основных» инструмента управления:

Качество проекта.

Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта .

Модель оценки как внешних, так и крупных внутренних проектов и три ее основные цели:

Снизить затраты, не увеличивая длительность проекта и не снижая его качество;

Снизить время без ущерба качеству и при этом сократить затраты;

Обеспечить выполнение или повысить определенные критерии качества проекта.

Модель оценки внутренних проектов (простая):

(оценке подвергается только соблюдение срока и качества проекта. Стоимость проекта не рассматривается, так как проект внутренний и был реализован силами сотрудниками, которым компания выплачивает зарплат)

Создать….

Разработать…

Внедрить…

Пример показателя эффективности внутренних проектов, то есть «Проектный» KPI , – это «Утвержденное «Положение о премировании» к 1 июля 2009 г.».

В терминологии проектного управления формулировка и определения проектных KPI совпадает с выделением вех проекта. Определение «веха» – это этап проекта с длительностью, равной 0. Веха – это промежуточный или итоговый результат проекта. Если мы ставим задачу оценить результативность наших сотрудников в проекте, то надо оценивать не процент сделанных работ, а достигнут ли результат (веха): да или нет. Исходя из этого можно сделать вывод, что «Проектный KPI» = веха проекта .

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности – KPI. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета – это количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Гораздо сложнее оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах качество выражено в оценке приемной комиссии или заказчика проекта, у других – преимущественно в финансовых показателях, таких как достижение окупаемости инвестиций, IRR (внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return, IRR – норма прибыли, порожденная инвестицией), и положительный дисконтированный поток от проекта, где-то это только соблюдение требования технического задания и т. д.

Пути решения трудностей проектного управления

Основными документами проекта являются устав или паспорт проекта, в которых должны быть определены критерии для оценки проекта, то есть его цели, этапы, результаты этапов и проекта в целом.

Основная проблема применения проектного менеджмента заключается в отсутствии в компании четких процедур и регламентов подготовки основных документов проекта (устав и паспорта проектов). В связи с этим возникают проблемы с точным определением и пониманием основных «вех» проекта для определения эффективности деятельности проектной группы. Однако успех определяется не только механизмом управления и оценки проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему мотивации на базе проектных KPI.

Еще одним серьезным препятствием на пути внедрения проектного управления является передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было проще: функциональный руководитель отвечал за конкретные задачи, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям – от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим потрясениям и тем самым не снижали эффективность проектов, должны быть определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и проектной деятельности.

Другой негативный фактор, о котором необходимо помнить, состоит в том, что у руководителя проекта может возникнуть соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, так как цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного функционирования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной).

Зависит ли мотивация проектных групп от масштаба и сложности проекта?

Вид проекта и степень влияния проектных менеджеров на результаты или KPI проекта определяют механизмы оценки и определения KPI.

Масштаб проекта тоже добавляет свои сложности, одной из которых является недовольство проектной группы, если мотивация осуществляется не по этапам, а по итоговому результату проекта, особенно если он долгосрочный (год и более).

Пути решения

Объяснение проектной группе, что проект – это инвестиции компании и нерационально нести дополнительные затраты до момента завершения проекта при том, что есть риск незавершения проекта.

Платить премии авансом – так делают девелоперские компании, но здесь есть риск, что сотрудник уйдет до конца реализации проекта. Итоги проекта будут неудовлетворительные, а компенсировать выплаченные денежные средства будет уже нельзя.

Включать в систему текущей мотивации поощрения и льготы, то есть надбавки за участие в проектах развития компании, – перспективу служебного роста и карьеры, а также получения опыта, как элементы эффективной нематериальной мотивации.

В проектах развития компания сразу определяет размер премии при условии достижения KPI проекта. Когда начинаются небольшие проекты, то, как правило, не хватает времени разработать документы проекта и определить его критерии, поэтому возникают проблемы при их оценке. Поэтому не ленитесь и создавайте упрощенные документы – для небольших проектов.

Примеры мотивации проектных групп

Мотивация смешанных групп

? 1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы проекта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант.

? 2-й вариант. У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка? время, задействованное в проекте) ? KPI – личная оценка менеджера проекта. Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

? 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

? 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

? 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

? 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.

Важно помнить, что все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на их эффективность, связаны с отсутствием:

Структурированной операционной деятельности;

Механизмов реализации процессов в проекте;

Унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта.

Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от традиционных организационных структур, то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы. Четкие механизмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверенность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результативностью.

Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич

Оценка эффективности PR-деятельности Ниже приведен пример оценки значимости публикаций в СМИ для компании, специализирующейся на коммерческой недвижимости. Для составления таблицы, отражающей рейтинг PR-материалов в деловых изданиях и информационных агентствах, СМИ

Из книги Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ автора Логинова Елена Юрьевна

3.4. Оценка эффективности маркетинга Эффективность характеризуется двумя аспектами, как то:1) эффективность, или отдача, производительность (efficiency), под которой подразумевается общая итоговая характеристика любой деятельности в целом или выполнение отдельных функций

Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Как стать волшебником продаж: Правила привлечения и удержания клиентов автора Фокс Джеффри Дж.

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей Михайлович

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Из книги автора

Оценка эффективности идеи Как оценить придуманную идею вирусного видео на ее успешность? Можно ли вообще спрогнозировать: «выстрелит» вирусный ролик или нет?Как было сказано, сначала необходимо понять, зачем создавать вирусное видео. Без ответа на этот вопрос дальше

Из этой статьи вы узнаете:

Зачем нужны KPI для менеджеров

Какие есть преимущества от KPI для менеджеров

Какие критерии KPI для менеджеров по продажам использовать

Как рассчитать KPI для менеджеров по продажам

Гармоничная концепция KPI для менеджеров, появившаяся за границей в последнее десятилетие прошлого века, дошло до нас только в нулевых годах. В первую очередь эта система признавалась сильным побуждающим регулятором деятельности бизнеса. В данной публикации мы остановимся на основных показателях эффективности менеджеров, которые можно продуктивно использовать для вашей организации.

Зачем нужен KPI для менеджеров

Суждение The Balanced Scorecard (BSC) приобрело славу среди управляющих из-за работ двух авторов – Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одними из значимых составляющих этой концепции являются модели мотивационных показателей, которые со временем получили название KPI (Key Performance Indicators). В связи с проблематичностью и погрешностями перевода KPI в русском языке назвали КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Второй вариант обрел большую популярность, укрепившись в среде менеджеров.
Модели KPI, воплощённые в реальном бизнесе, являются составляющим элементом гармоничной концепции показателей. При этом они и сами являются системой, интегрированной в значительное количество функциональных блоков управления, из числа которых лидирующие позиции занимают стратегический менеджмент, продажи и управление персоналом.

К каким менеджерам применим KPI:

KPI для менеджера по персоналу.

Сегодня KPI часто используют для побуждения сотрудников, связывая их эффективность и заработную плату. Однако основным упущением значительной части организаций является то, что в расчет принимают или не те показатели, или наибольшее их число. Поэтому главная цель при формировании концепции KPI для менеджера по персоналу – это выявить правильные показатели для каждого работника. Тогда у коллектива сложится устойчивое понимание того, какие задачи стоят перед каждым из них, какое поощрение его ждет при эффективном достижении поставленных целей.

KPI для менеджера проектов.

Высокий KPI проектного менеджера – не самый распространенный показатель для свободных кадров. Все дело в том, что хороший менеджер этой области очень ценен и обычно не спешит менять место работы. Естественно, что высокий показатель KPI проектного менеджера является веским аргументом для достойной оплаты труда. Даже в кризисный период они являются востребованными и хорошо оплачиваемыми специалистами. Проектная работа, являясь составляющей всей работы компании, параллельно считается и агентом изменений. Исключительность высокой результативности подразумевает реформы в настройках всей концепции управления. Необходимо изготовить хороший «пробник» частью повторяемой, цикличной деятельности компании, то есть встроить результаты проекта в процессы организации.

KPI для топ-менеджеров.

Главные индикаторы должны быть ориентированы на задачи, поставленные перед организацией, на то, чего вы хотите добиться за конкретный отрезок времени. К примеру, целью может служить завоевание высокого места на рынке или получение хорошего дохода от продажи бизнеса. Для первого варианта в составе KPI менеджера будут выступать объемы сбыта, увеличение клиентской базы, а для второго – повышение капитализации организации, продажа по максимально возможной цене. Цель обязана быть формализована, следовательно, необходимо зафиксировать ее в письменном виде и разделить на менее значимые части, совокупность выполнения которых и поможет прийти к основной цели.

KPI для офис-менеджера.

Главные KPI показатели эффективности менеджеров офиса одновременно являются и зонами регулирования. Имеются в виду следующие KPI:

выполнение работы в поставленные сроки;
действия в рамках бюджета, экономия ресурсов и грамотный выбор поставщика;
положительная оценка сотрудниками и руководством организации уровня административной поддержки;
показатели, взаимосвязанные с руководством персонала подчиненных структур (текучесть кадров, соответствие занимаемым должностям, число увольнений во время испытательного срока, высокая оценка коллег из других отделов при взаимодействии с административным коллективом).

KPI для менеджера по качеству.

Например, в ОАО «КАМАЗ» в качестве оценки эффективности производства применяется несколько показателей, каждый из которых значим и результативен на определенной позиции. Можно назвать это иерархией производственных или операционных KPI. Во главе стоят два KPI: оценка качественного уровня продукции с точки зрения потребителя — АРА – Audit Past Assemble; число фактически отработанных сотрудниками часов на единицу продукции — HPU – Hours Per Unit. Эти KPI определяют производственные процессы организации в общем. Чуть ниже стоят еще три KPI: полный временной период производственного цикла — TPT – Through put Time; доля продукции, которая не подвергалась доработкам и устранению неполадок — FTT- First TimeThrough; соответствие рабочему графику поставки итоговой продукции — OTD – On Time Delivery.

KPI для менеджера по развитию.

Обычно в классическом подходе к руководству профессионалы рекомендуют применять от 10 до 20 KPI высокого уровня. Однако можно углубляться во внутренние процессы, увеличивая количество тех KPI, которые имеют отношение к местным действиям внутри организации благодаря мониторингу. Эти KPI относятся к четырем главным сегментам — финансы, клиенты, процессы, персонал. Данный подход способствует регулированию деятельности по всем фронтам.

KPI для менеджера по продажам.

Управление организации решается на введение KPI для менеджеров по продажам, чтобы иметь прогноз поступления финансов и роста компании. Для этого существуют веские основания, ведь элементарная просьба, обращенная к менеджеру, о предоставлении прогноза продаж на следующие 2–3 месяца с вероятностью реализации 75% может вызвать серьезные затруднения. Вся деятельность сотрудника без KPI не поддается прогнозированию, и главная цель, которую необходимо достигнуть организации - это прийти к плановой экономике. Мы считаем необходимым детальнее рассмотреть KPI для менеджера по продажам, примеры которых встретятся ниже.

5 преимуществ от использования KPI для менеджера по продажам

Ориентация на результат – сотрудник зарабатывает материальное поощрение, соответствующее его эффективности.
Управляемость – помогает менеджеру регулировать старания работников в зависимости от колебаний рыночной ситуации или задач организации.
Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в успех организации и справедливое распределение рисков в случае неудачи.
Понятность и прозрачность – работники понимают, за что они получают вознаграждение, и они вправе самостоятельно рассчитывать главные показатели своей деятельности.
Стабильность – при изменении целевых показателей в некоторые периоды концепция мотивации остается такой же, что формирует доверительные отношения.

Из чего складываются показатели KPI

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:
Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Пошаговая разработка KPI для менеджеров

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:
Шаг 1. Убедитесь в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.
Шаг 2. Оптимально разделите задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.
Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Обратите внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.
Шаг 4. Сформируйте плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также учтите существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Помните, что завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.
Шаг 5. Начинайте формирование критериев выполнения. Обратитесь к формуле расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i = выполнению по i-ой цели

Шаг 6. Соотнесите результаты с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.
В будущем вы можете использовать комплексное построение матрицы целей, где все показатели делятся на три группы:

недопустимая;
плановая;
лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

Грамотная концепция KPI для менеджеров по продажам обеспечивает качественный управленческий учет и помогает регулировать кадровую политику. Работник должен гнаться не за количеством, а за качеством. Нужно понимать, что менеджер по продажам - это вполне творческая специальность, и к сотруднику нужен свой подход, так как ограничения и ужесточения часто понижают мотивацию и эффективность.

Как произвести расчет KPI для менеджера по продажам

Существует формула kpi для менеджера по продажам. Пример расчета количественного коэффициента KPI мы приводим ниже:
ПЧ (переменная часть) = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 6. Контроль всех предполагаемых вариантов заработной платы при всех возможных значениях KPI (с детальной расшифровкой по многим значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1
Исполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Исполнение плана деятельности 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 рублей.
ПЧ = 15 000 рублей * (1×50% + 1 * 50%) = 15 000 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 рублей.
Вывод: работник имеет плановый оклад, установленный по нормативу ФОТ.
Вариант 2
Исполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Исполнение плана деятельности более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 рублей * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 рублей.
Вывод: работник имеет больше планового оклада на 7 500 рублей, но и выполнение плана по каждому из показателей превышает 100%.
Вариант 3
Исполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Исполнение плана деятельности 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 рублей * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 рублей.
Вывод: работник имеет меньше планового оклада на 7 500 рублей.
Вариант 4
Исполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Исполнение плана деятельности менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 рублей * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублей.
Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 рублей.
Вывод: работник имеет меньше на 15 000 рублей, ведь переменная составляющая равна 0 из-за исполнения плана по каждому показателю менее 50%.

В каком случае KPI для менеджера не будет работать

Управление организации не принимало участия в формировании дерева целей.
Нет возможности посчитать KPI для менеджеров из-за отсутствия информации в системе учета, субъективности или ложности их оценки.
Неправильное формирование KPI для менеджеров случается при игнорировании необходимых индикаторов достижения определенных целей.
Нет прямой связи KPI для менеджеров с концепцией мотивирования.
Использование KPI для менеджеров абсолютно всеми отделами. Тогда система руководства может иметь погрешности и перекосы.
Имеется связь KPI для менеджеров с концепцией мотивирования, но нет учета индивидуальной мотивации сотрудников, для которых внедрялась система KPI.
Если система KPI для менеджеров не подразумевает выплату за текущие достижения при длительных проектах, а ориентируется только на финальный результат. В таких ситуациях работники теряют взаимосвязь эффективной деятельности с поощрением.

Как замотивировать менеджеров на работу с KPI

До работников необходимо донести, что вводимая система KPI не является чем-то неизвестным и пугающим. Следует объяснить, что KPI не внесет кардинальных изменений и не аннулирует их прошлых достижений.
KPI можно определить как очень непростой инструмент. Именно поэтому стоит заблаговременно представлять и объяснять эту технологию пользователям. Для изучения отзывов проведите дискуссии, обсуждения появившихся вопросов и пр.
Показателем будущего успеха внедрения KPI считается активное участие в деятельности по настройке мотивирования на KPI генерального директора и топ-менеджеров организации. При неуверенности управленческого коллектива в эффективности этого проекта такие внедрения не возымеют успеха, а это значит, что смысла в них нет.
Топ-менеджеры обязаны подключать к формированию KPI и менеджеров среднего звена. Это те работники, которые станут оценивать и планировать свои действия в соответствии с новой концепцией. Менеджерам предстоит действовать сплоченно и формировать поэтапный план введения предлагаемого проекта. Чаща всего первичную пробу концепции поручают коммерческим отделам, а последними к системе KPI для менеджеров подключают бэк-офис.
Нужно стимулировать активность работников при введении KPI и необходимо поощрять все старания и заслуги.
Документооборот должен обязательно соответствовать внедряемым новшествам. Для этого следует раздельно планировать переход от существующей концепции к KPI, причем быстро это не случится. Переходный период займет какое-то время, поэтому надо контролировать этот процесс.
Изменения и новшества могут быть очень полезны для организации, но необходимо следить за тем, чтобы они соответствовали основной цели компании и работали именно на нее.

Как без проблем внедрить KPI для менеджеров по продажам в своей компании

При формировании и введении системы KPI для менеджеров стоит проследить за тем, чтобы алгоритм расчета оставался легким и не требовал постоянных разъяснений. Сложные и непонятные системы не внушают доверия, а вносят диссонанс в работу коллектива. Может дойти до отказа от рабочих обязанностей. Менеджерам необходимо четко сформулировать смысл введения KPI, у персонала не должно оставаться вопросов по этому поводу. При разъяснении нужно обратить внимание сотрудников на преимущества данной концепции. Желательно внедрить KPI для менеджеров в тестовом режиме и устранить все недочеты, выявленные практикой, так можно избежать ошибок в подсчете зарплаты.
Важным фактором эффективности введения KPI для менеджеров признана автоматизация процесса, для этого применяют разные CRM-системы.
Выработать систему KPI можно самостоятельно, но это довольно сложно и ведет к совершению тех или иных ошибок. Серьезные организации доверяют формирование системы KPI специалистам, которые имеют богатый опыт в этой области.

Кто может помочь в разработке KPI для менеджеров

Вы узнаете:

Какие плюсы и минусы есть у системы KPI.
Каким сотрудникам не стоит внедрять KPI.
Какие KPI установить руководителю.
Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI.
Как пересмотреть систему KPI.

Что такое система KPI

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Материалы для скачивания:

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure.

KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели. Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI.

Материалы для скачивания:

Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…», «Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров. То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:

сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);
сумма среднего чека;
насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах).

К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя. В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3 % стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию. Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8.

3 интересных факта о KPI

Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет.

В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний.

Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Как избежать ошибок при внедрении KPI

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела 6 популярных ошибок в системе KPI и дала совет, как их избежать.

С чего начинается разработка KPI

Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи. При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период.

Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке. К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели.

После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов.

На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании.

Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:

Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов. Разработка и внедрение мотивации сотрудников.
Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы.
Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению. Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы.

Ключевые показатели эффективности и их виды

Ключевые KPI бывают:

запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.
Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.
Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Как рассчитать KPI

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;
число повторных заказов от действующих потребителей;
количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

количеству новых клиентов отводится 0,5;
числу повторных заказов – 0,25;
отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI. Пример представлен в данной таблице:

Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

Внедрение KPI в компании

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда. В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала.

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Какие KPI установить для руководителя

KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи.

Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах.

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока "Подбор персонала"

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

средний срок заполнения вакантных позиций;
соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока "корпоративная культура компании"

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
текучесть кадров;
социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

изменение уровня лояльности сотрудников;
удовлетворенности их качеством и условиями труда;
количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока" Обучение и Развитие персонала"

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
производительность труда работников до и после обучения;
количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу - бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

производительность труда;
скорость решения производственных задач;
изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
Изменения рентабельность структурных подразделений;
Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.