Klasyfikacja konfliktów w komunikacji biznesowej. Główne przyczyny konfliktów w obszarze relacji biznesowych Konflikty w komunikacji biznesowej i interpersonalnej

Komunikacja biznesowa odgrywa ważną rolę w tworzeniu i rozwoju każdej organizacji. W końcu pracownicy muszą komunikować się z partnerami, współpracownikami i przełożonymi. Powodzenie transakcji, rozwój kariery i inne ważne rzeczy mogą zależeć od tego, jak się to rozwinie. Należy unikać sytuacji konfliktowych, które mogą negatywnie wpłynąć na relacje zarówno w zespole, jak i z partnerami. Dlatego kompetentny lider powinien wiedzieć, jakie konflikty występują w komunikacji biznesowej i jakie istnieją sposoby ich przezwyciężania. Kwestie te zostaną szczegółowo omówione w naszym artykule.

Cechy konfliktów

Samo pojęcie konfliktów jest znane wielu naukom i jest różnie interpretowane. Ale konflikt jest zawsze rozumiany jako zderzenie interesów, ich konfrontacja. Charakterystyczne dla tej sytuacji jest to, że żadna ze stron nie chce iść na ustępstwa. Konflikt biznesowy jest specyficzny, ponieważ zawsze ma miejsce w środowisku zawodowym. W związku z tym istnieje kilka jego odmian:

1. Bezcelowy. Kiedy konflikt opiera się na czymś abstrakcyjnym i służy jedynie emocjonalnemu rozładowaniu ludzi. Ten typ jest najrzadziej spotykany w środowiskach biznesowych.
2. Realistyczny. Jego celem jest osiągnięcie określonego wyniku.
3. Destrukcyjny. Jest również nazywany destrukcyjnym i jest najbardziej niebezpieczny.
4. Konstruktywny. Opiera się na faktach i ma twórczy charakter.

Jakie są powody

Wszelkie konflikty w komunikacji biznesowej powstają z pewnych powodów. Najbardziej znane i zbadane przyczyny konstruktywnych konfliktów to:

• Inna wizja stron końcowego efektu pracy.
• Różnice w poziomie intelektualnym i wykształceniu.
• Brak pieniędzy lub pracowników.
• Trudne warunki pracy.
• Pracownicy mają różne prawa.
• Brak umiejętności interakcji ze sobą.

Konflikty niszczące zawsze powstają z przyczyn subiektywnych. Może to być niepiśmienna polityka zarządzania, niekompatybilność charakterów pracowników lub intrygi w celu wspinania się po szczeblach kariery.

Konflikty niszczące zawsze powstają z przyczyn subiektywnych.

Rozwiązania

Sposoby rozwiązania każdej sytuacji konfliktowej są różne. Ale zawsze są stopniowe:

1. Na pierwszym etapie skonfliktowane strony muszą zrozumieć, co doprowadziło do konfliktu, jaka jest jego przyczyna i jak przeciwnik postrzega problem. Pomaga to zrozumieć istotę i zrozumieć drugą stronę, a to już połowa sukcesu.
2. Określone są działania, które obaj partnerzy uznają za niedopuszczalne w celu rozwiązania konfliktu. Następnie poszukuje się wspólnego celu, dzięki któremu spór musi zostać rozwiązany jak najszybciej.
3. Na ostatnim etapie wspólnie znajdują opcje działań, które doprowadzą do zakończenia konfliktu.

Ważne jest jak najszybsze rozwiązywanie takich sytuacji, aby nie przeciągały się ani nie pogarszały. W końcu problemy mogą się kumulować z prędkością śnieżki!

Działania zapobiegawcze

Każdemu konfliktowi biznesowemu łatwiej i mądrzej zapobiegać i zapobiegać, niż rozwiązywać później. Poniższe wskazówki mogą ci w tym pomóc:

• Prowadzić uczciwą politykę firmy mającą na celu równy podział świadczeń dla wszystkich pracowników.
• Stworzenie komfortowego środowiska pracy.
• Przepisywanie środków w celu rozwiązywania sporów.
• Unikanie wypadków.
• Unikanie wpływu problemów osobistych na pracę całego zespołu.

W obliczu sytuacji konfliktowej dana osoba może iść na dwa różne sposoby: spróbować jej uniknąć lub zaakceptować ją w celu konstruktywnego rozwiązania. Pierwsza ścieżka prowadzi albo do bezbolesnego rozwiązania problemu, albo odwrotnie, do opóźnienia. Druga ścieżka jest aktywna i dlatego częściej produktywna. Pomaga rozwijać umiejętności komunikacyjne, a także zdobywać doświadczenie w trudnej komunikacji biznesowej.

W obliczu sytuacji konfliktowej dana osoba może iść na dwa różne sposoby: spróbować jej uniknąć lub zaakceptować ją w celu konstruktywnego rozwiązania.

Wreszcie

Całkowite zapobieganie konfliktom biznesowym jest po prostu niemożliwe, ponieważ są one integralną częścią przepływu pracy. Najważniejszą rzeczą dla lidera jest ich zminimalizowanie i nauczenie się prawidłowego wyjścia z sytuacji, zdobycie przydatnych umiejętności. Wielu negatywnych konsekwencji takich sytuacji można uniknąć, jeśli każdy pracownik firmy uczyni za zasadę rozwiązywanie wszelkich sporów, które powstają w najbardziej operacyjnym trybie.

Nie można sobie wyobrazić współczesnego świata bez wymiany informacji. Komunikacja jest podstawą każdej relacji. Zwłaszcza jeśli te relacje dotyczą sfery biznesowej. Jednak gdy zderzają się różne punkty widzenia, niezwykle trudno jest uniknąć wszelkiego rodzaju konfliktów. Zwłaszcza jeśli są to konflikty w sferze biznesowej. Dlaczego powstają i jak nauczyć się szukać kompromisów w komunikacji z partnerami? Postaramy się rozwiązać tak niezwykle ważną kwestię.

Co to jest konflikt biznesowy?

Konflikt jest zawsze zderzeniem interesów, celów lub motywów, w którym żadna ze stron nie chce się wycofać. Konflikt biznesowy to swoiste starcie, które ma miejsce tylko w sferze zawodowej. Dzieje się tak zwykle podczas negocjacji lub różnego rodzaju spotkań. W relacjach biznesowych istnieje kilka rodzajów konfliktów:

1. Realistyczny. Celem takich starć jest osiągnięcie określonej przewagi i wyniku.
2. Bezcelowy. Ich celem jest zwykłe, niezwiązane z tym rozładowanie emocjonalne. W komunikacji biznesowej drugi rodzaj konfliktu prawie nigdy nie występuje.
3. Konstruktywny. Są kreatywni.
4. Destrukcyjny. Są destrukcyjne i często wykraczają poza normy moralne i etyczne.

Przyczyny konfliktów biznesowych

Przyczyny konfliktów w komunikacji biznesowej są zróżnicowane. Każdy z nich reprezentuje spór między dwiema lub więcej stronami, w wyniku którego nie mogą zaspokoić swoich potrzeb. Różnica w pragnieniach, celach, motywach czy naruszaniu czyichś interesów jest zawsze destrukcyjna. Najlepiej jest móc zapobiec tej kolizji, niż próbować przywrócić równowagę po tym, co się stało. W komunikacji biznesowej zwyczajowo rozważa się konflikty dwojakiego rodzaju: konstruktywne (lub obiektywne) i destrukcyjne (subiektywne).

Powoduje konstruktywne konflikty biznesowe w organizacji, firmie lub firmie mogą być:

• różne postrzeganie przez pracowników ostatecznych celów działalności;
• różne poziomy inteligencji i wykształcenia;
• brak zasobów finansowych lub ludzkich;
• niekorzystne warunki pracy;
• niedopasowanie praw i obowiązków lub ich nieprawidłowe rozłożenie w zespole;
• niezdolność współpracowników do prawidłowego budowania komunikacji między sobą.

Powody te prowadzą do tego, że konflikty biznesowe w zespole, zwane konstruktywnymi, zdarzają się z regularną stabilnością. Ich eliminacja to przede wszystkim pozbycie się przyczyny, która doprowadziła do sporu. Ponadto rozwiązywanie tego rodzaju konfliktów biznesowych poprawi wydajność pracy, aw przyszłości doprowadzi do rozwoju siły roboczej i firmy jako całości.

Konflikty destrukcyjne w środowisku biznesowym rodzą się z przyczyn subiektywnych:

• niewłaściwa polityka kierownictwa organizacji w stosunku do zespołu;
• psychologiczna niekompatybilność kolegów w tym samym zespole roboczym;
• intrygi pewnych osobowości, których celem jest promowanie własnych interesów.

Takie konflikty są niezwykle nieprzyjemne, a konsekwencje dla komunikacji biznesowej mogą być bardzo godne ubolewania. Brak nastroju do pracy, spadek sił i ducha, kształtowanie się wizerunku wrogów wobec innych kolegów, wrogość w zespole i niezdrowa rywalizacja zamiast koherencji. To tylko kilka przykładów konsekwencji destrukcyjnego konfliktu. Aby temu zapobiec, najlepszą opcją byłoby zapobieganie takiej kolizji. Jeśli jednak incydent już miał miejsce, ważne jest, aby móc go powstrzymać.

Psychologowie zalecają rozwiązywanie konfliktów w komunikacji biznesowej na kilku etapach:

1. Aby walczące strony mogły właściwie ocenić sytuację, konieczne jest, aby zadały następujące pytania:

• Jak rozumiem ten problem? Co doprowadziło do konfliktu?
• jak mój przeciwnik widzi ten problem? Jak myślisz, co jest przyczyną konfliktu?
• w jakich kwestiach nie zgadzamy się z przeciwnikiem, a w czym się zgadzamy?

2. Obaj partnerzy muszą ustalić, jakie działania od siebie nawzajem uważają za niedopuszczalne, a także znaleźć cele, dla których konflikt musi zostać zakończony.

3. Obie skonfliktowane strony muszą również określić, co obie muszą zrobić, aby rozwiązać konflikt. Który z wybranych przez nich sposobów daje im poczucie satysfakcji.

Po przeanalizowaniu tych kwestii i podjęciu decyzji o sposobie wyjścia z konfliktu obie walczące strony muszą w ten sposób wdrożyć. Jednocześnie ważne jest, aby wyjaśnić, że sama sytuacja, która spowodowała spór, nie może zostać ponownie zapamiętana i odtworzona w głowie.

Całkowite zapobieganie konfliktom w komunikacji biznesowej jest prawie niemożliwe. Ale jeśli każdy z pracowników firmy przyjmie zasadę, że spory i nieporozumienia są rozwiązywane natychmiastowo, wielu problemów można uniknąć.

KONFLIKT psychologiczny (łac. konflikt - zderzenie) - nierozwiązywalna sprzeczność związana z ostrymi przeżyciami emocjonalnymi; zderzenie przeciwnie ukierunkowanych celów, zainteresowań, stanowisk, opinii lub poglądów podmiotów interakcji; starcie inaczej ukierunkowanych sił w celu realizacji swoich interesów w obliczu opozycji.

Istnieją agonistyczne (do pogodzenia) i antagonistyczne (nie do pogodzenia) K. Utracone możliwości rozwiązania agonistycznego K. prowadzą do jego przejścia do postaci przewlekłej i rozwoju w K. antagonistyczną. Sytuacje naśladowania K. znane są w celu nacisku politycznego, ideologicznego i psychologicznego. Takich K. nazywamy wyobrażeniowymi, ale pod pewnymi warunkami można je przekształcić w rzeczywiste.

W centrum każdego prawdziwego konfliktu znajduje się sytuacja, która obejmuje albo sprzeczne stanowiska stron przy każdej okazji, albo przeciwstawne cele lub sposoby ich osiągnięcia w danych okolicznościach, lub niedopasowanie interesów, pragnień, skłonności przeciwników itp. Sytuacja konfliktowa zawiera podmioty możliwego konfliktu i jego przedmiot. Aby K. zaczął się rozwijać, konieczny jest incydent, gdy jedna strona zaczyna działać, naruszając interesy drugiej. Jeśli przeciwna strona zareaguje w ten sam sposób, K. przechodzi od potencjalnego do rzeczywistego i może następnie rozwijać się jako bezpośredni lub pośredni, konstruktywny lub destrukcyjny (niekonstruktywny). Eskalacja K. prowadzi do szczytu napięcia, po którym zaczyna się spadek, którego kulminacją jest wynik. Dopełnienie pierwotnego C. w wyniku może dać początek wtórnej, pochodnej C. W ten sposób powstaje zjawisko wielowymiarowego C.. Może to prowadzić do powtarzania K. na nowych poziomach, z nowym składem uczestników, a często z innych powodów.

Zgodnie z formatem K. są psychologicznie podzieleni na intrapersonalne, interpersonalne, intragrupowe, międzygrupowe, międzyorganizacyjne, klasowe (społeczne), międzypaństwowe, światowe (międzynarodowe). Kultury międzyetniczne (międzyetniczne) są wyodrębnione jako szczególna grupa, w kulturach zderzają się interesy, motywy i działania, jeśli chodzi o jednostki i małe grupy. W dużych grupach i w masach ścierają się masowe nastroje i opinie. C. powstają horyzontalnie (w ramach grup, struktur społecznych i politycznych) i wertykalnie (pomiędzy liderem a wyznawcami, strukturami rządzącymi a podwładnymi, organami kontrolnymi i podmiotami przed nimi odpowiedzialnymi).

Intrapersonalny K. jest wytworem ambiwalentnych aspiracji, dość silnych, ale przeciwnie ukierunkowanych motywów, które mogą powodować sprzeczne zachowania polityczne. Znane są trzy główne typy takich K: „usunięcie – usunięcie”, czyli sytuacja „Scylli i Charybdy” (K. wybór między dwoma równie silnymi niebezpieczeństwami); „podejście-podejście” lub „sytuacja osła Buridana” (K. wybór między dwoma równie silnymi atrakcyjnymi celami); K. „usunięcie – przybliżenie” to szczególny przypadek, gdy ten sam cel ma zarówno właściwości atrakcyjne, jak i odpychające.

Konflikt jest zjawiskiem społecznym generowanym przez samą naturę życia społecznego. Jedną z głównych potrzeb człowieka jest potrzeba przynależności do wspólnoty własnego rodzaju. Jednocześnie różnice indywidualne, różnice interesów i celów, w sposobach budowania wspólnego życia prowadzą do sprzeczności między ludźmi, których zaostrzenie należy nazwać konfliktem.

Sytuacje konfliktowe powstają we wszystkich sferach życia publicznego - czy to w ekonomii, polityce, życiu codziennym, kulturze czy ideologii. Są nieuniknione jako integralny składnik rozwoju społeczeństwa i samej jednostki. Wolność od konfliktów to iluzja, utopia, a nawet mniej dobra.

Konflikt to zderzenie przeciwstawnych interesów, poglądów, pozycji w psychice jednostki, w relacjach ludzi lub ich grup. Interakcja konfliktowa, jeśli odbywa się w twórczych formach, niesie ze sobą konstruktywny, produktywny początek. Taki konflikt promuje postępujące zmiany.

Konflikt jest zjawiskiem przewidywalnym, można go regulować. Interakcja konfliktowa różni się tym, że konfrontacja ludzi w niej jest jednocześnie ogniwem dla nich (im bardziej zależny związek, tym bardziej są najeżeni konfliktami). Ponieważ ludzie są w konflikcie, muszą mieć coś wspólnego.

Konflikt ze swej natury może być nośnikiem tendencji twórczych i destrukcyjnych, jednocześnie być dobrym i złym.

funkcje konfliktowe.

q Stabilizacja (wzmocnienie relacji, wyraźniejsza realizacja norm i wartości wspólnego życia i aktywności).

q Aktywizujące (interakcja staje się bardziej dynamiczna, co wpływa na tempo rozwoju społeczno-gospodarczego zarówno w społeczeństwie, jak iw ramach jednej organizacji).

q Funkcja sygnalizacyjna (zidentyfikowano czynniki niezadowolenia ze status quo).

q Funkcja reakcji emocjonalnej (otwarta ekspresja myśli i uczuć pozwala ludziom uzyskać ulgę emocjonalną).

q Funkcja innowacji (konflikt jest środkiem promowania twórczej inicjatywy).

q Zapobiegawcze (konflikt w odpowiednim czasie zapobiega destrukcyjnemu zachowaniu).

Klasyfikacja konfliktów. Konflikty są nie tylko zjawiskiem nieuniknionym i powszechnym, ale także wielostronnym. Każde spotkanie w konflikcie jest na swój sposób wyjątkowe. W zależności od podstawy rozróżnia się następujące rodzaje konfliktów.

§ Według źródeł i przyczyn występowania (obiektywne i podmiotowe; biznesowe i osobiste).

§ Przez orientację komunikacyjną (pozioma, pionowa, mieszana).

§ Według składu stron konfliktu (intrapersonalne, interpersonalne, intragroup, intergroup).

§ Według znaczenia funkcjonalnego (konstruktywne i destrukcyjne).

§ Według form kolizji (otwarte i ukryte).

§ Według skali i czasu trwania (ogólne i lokalne; krótkoterminowe i długotrwałe).

§ Zgodnie z metodami ugodowymi (antagonistyczny i kompromisowy).

10.2. Przyczyny konfliktów. Konfliktowe typy osobowości.

Świadomość przyczyn konfliktu wiąże się ze świadomością natury zarówno społeczeństwa, jak i człowieka. Istnieją co najmniej trzy punkty wyjścia, które powodują ten lub inny konflikt: sami ludzie; powiązania i relacje społeczne; warunki funkcjonowania organizacji.

Istota człowieka jest główną przyczyną konfliktu. Polega na sprzecznej jedności jego potrzeb i możliwości. Przezwyciężenie tej sprzeczności jest źródłem samorozwoju.

Ludzie, rodząc się wolni i równi w swej ludzkiej godności i prawach, w rzeczywistości okazują się nierówni. Różnią się od siebie płcią i wiekiem, zdrowiem i siłą fizyczną, cechami duchowymi i atrakcyjnością zewnętrzną, zdolnościami umysłowymi i wolą, preferencjami moralnymi i doświadczeniem życiowym. W życiu codziennym różnice te mogą prowadzić do konfliktów intrapersonalnych i interpersonalnych.

Konflikt ról jest wynikiem sprzeczności, które powstały między różnymi pozycjami ludzi w określonej grupie społecznej. Potencjalnie sprzeczne i sprzeczne relacje występują między szefem a podwładnym, nauczycielem a uczniem, kierowcą a funkcjonariuszem policji drogowej, sprzedawcą a kupującym, rodzicem a dzieckiem.

W organizacjach konflikty powstają najczęściej z powodu nieodpowiednich warunków ich funkcjonowania (brak uczciwych zasad wspólnych działań, ich niewiedza lub nieakceptowanie przez członków grupy).

Najczęściej wyróżnia się pięć następujących typów osobowości konfliktowych.

ü Demonstracyjny (chce być w centrum uwagi, lubi dobrze wyglądać w oczach innych, podziwia swoje cierpienie, emocje są silnie wyrażane ze słabą manifestacją umysłu, planowanie zachowań i życia jest realizowane sytuacyjnie i źle realizowane, unika żmudna, systematyczna praca, nie unika konfliktów, w sytuacji konfliktowej czuje się dobrze).

- sztywny (podejrzliwy, ma zawyżoną samoocenę, często nie bierze pod uwagę zmian sytuacji, z dużym trudem akceptuje punkt widzenia innych, jest bardzo urażony nieprzyjaznym nastawieniem innych, nadwrażliwy na wyimaginowane lub realne niesprawiedliwości ).

ü Niekontrolowany (impulsywny, brak samokontroli, zachowanie nieprzewidywalne, agresywne, często nie zwraca uwagi na ogólnie przyjęte normy komunikacji, ma tendencję do obwiniania innych za wiele swoich niepowodzeń, wyciąga niewiele lekcji z przeszłych doświadczeń).

ü Ultra-precyzyjny (podchodzi skrupulatnie do pracy, stawia sobie wysokie wymagania, stawia wysokie wymagania innym i robi to w taki sposób, że ludziom, z którymi pracuje, wydaje mu się, że ma wady, ma zwiększony niepokój, jest nadmiernie wrażliwy na szczegóły, ma tendencję do przywiązywania nadmiernej wagi do komentarzy innych, cierpi na siebie, doświadcza swoich błędnych obliczeń, niepowodzeń, płaci za nie chorobami (bezsenność, bóle głowy itp.).

b „Bezkonfliktowy” (niestabilny w ocenach i opiniach, ma zwiększoną podatność na sugestie, jest wewnętrznie sprzeczny, skupia się na chwilowym powodzeniu sytuacji, zależy od opinii innych, nadmiernie dąży do kompromisu, nie ma wystarczającej siły woli).

10.3. Zarządzanie konfliktem.

Istnieje wiele metod zarządzania konfliktami. Można je ogólnie podzielić na następujące grupy:

intrapersonalny;

interpersonalny;

Strukturalny.

Metody intrapersonalne oddziałują na jednostkę i polegają na prawidłowej organizacji własnego zachowania. Należy pamiętać, że w sytuacjach ostrych jesteśmy skłonni reagować emocjonalnie. Dlatego ważne jest, aby nauczyć się wyrażać swój punkt widzenia bez powodowania reakcji obronnej przeciwnika. Nawet jeśli partner jest w stanie silnego pobudzenia emocjonalnego, w żadnym wypadku nie powinieneś ulegać psychologicznemu prawu infekcji. W regulacji własnego stanu emocjonalnego przydatne jest „wypowiadanie” rozmówcy o swoich uczuciach bez wysuwania mu zarzutów (tzw. metoda „ja-wypowiedzi”). Jedną z przyczyn niepożądanych reakcji emocjonalnych partnerów w sytuacji konfliktu jest niedocenianie ich samooceny. To zachowanie tłumaczy się jednym z mechanizmów obrony psychicznej – regresją. Aby wyeliminować reakcje emocjonalne, powinieneś utrzymywać wysoki poziom samooceny w sobie i swoim przeciwniku.

Metody interpersonalne polegają na stworzeniu pewnych warunków interakcji, co najprawdopodobniej doprowadzi do konstruktywnego zakończenia konfliktu.

W sytuacji konfliktu przeciwstawne osoby z jednej strony szczególnie muszą się poprawnie rozumieć. Z drugiej strony takie wzajemne zrozumienie jest utrudnione przez brak odpowiedniego zaufania między nimi. Dlatego, aby zapewnić konstruktywną komunikację w konflikcie, konieczne jest stworzenie w tym procesie atmosfery wzajemnego zaufania. Jednocześnie warto kierować się następującym psychologicznym prawem komunikacji: współpraca powoduje współpracę, konkurencja powoduje konkurencję. Główna treść skutecznych interpersonalnych metod zarządzania konfliktami sprowadza się do przestrzegania pewnych zasad.

· Po zidentyfikowaniu problemu, zidentyfikuj rozwiązania, które są akceptowalne dla obu stron konfliktu.

· Skoncentruj się na mówcy, jego przesłaniu, a nie na jego cechach osobistych.

Wyjaśnij, czy dobrze zrozumiałem, co chciał powiedzieć rozmówca.

· Przekazuj drugiej stronie w sparafrazowanej formie znaczenie otrzymanych informacji.

· W procesie otrzymywania informacji nie przerywaj mówcy, nie udzielaj porad, nie krytykuj, nie podsumowuj, nie rozpraszaj się przygotowaniem odpowiedzi. Najlepiej zrobić to po otrzymaniu informacji i ich wyjaśnieniu.

· Jeśli nie jesteś przekonany o prawdziwości informacji otrzymanych przez partnera, nie przechodź do nowych wiadomości.

Utrzymuj atmosferę zaufania, wzajemnego szacunku, okazuj empatię rozmówcy.

· Używaj niewerbalnych środków komunikacji: częsty kontakt wzrokowy, kiwanie głową ze zrozumieniem, życzliwy wyraz twarzy i inne.

Metody strukturalne dotykają głównie uczestników konfliktów organizacyjnych, które powstały z powodu nieprawidłowego podziału funkcji, praw i obowiązków oraz słabego systemu motywacyjnego. Te metody obejmują.

§ Wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy (każdy pracownik musi jasno wiedzieć, jakie są jego obowiązki, obowiązki, prawa).

§ Wyjaśnienie celów korporacyjnych (pozwala zjednoczyć wysiłki wszystkich pracowników organizacji).

§ Tworzenie rozsądnych systemów nagradzania.

Pojęcie i istota konfliktu.

Jak wiele pojęć, konflikt ma wiele definicji i interpretacji. Jeden z nich określa konflikt jako brak porozumienia między dwiema lub większą liczbą stron, którymi mogą być konkretne osoby lub grupy. Każda ze stron robi wszystko, aby jej punkt widzenia lub cel został zaakceptowany, i uniemożliwia drugiej stronie zrobienie tego samego.

Kiedy ludzie myślą o konflikcie, najczęściej kojarzą im się z agresją, groźbami, kłótniami, wrogością, wojną i tak dalej. W rezultacie panuje opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, którego należy w miarę możliwości unikać.

Współczesny punkt widzenia jest taki, że nawet w dobrze zarządzanych organizacjach niektóre konflikty są nie tylko możliwe, ale nawet pożądane. Oczywiście konflikt nie zawsze jest pozytywny. W niektórych przypadkach może kolidować z zaspokojeniem potrzeb jednostki i osiągnięciem celów organizacji jako całości. Jednak w wielu sytuacjach konflikt pomaga wydobyć różne punkty widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga wydobyć więcej alternatyw lub problemów i tak dalej. To sprawia, że ​​proces podejmowania decyzji w grupie jest bardziej efektywny, a także daje ludziom możliwość wyrażania swoich myśli, a tym samym zaspokajania osobistych potrzeb w zakresie szacunku i władzy. Może również prowadzić do bardziej efektywnej realizacji planów, strategii i projektów, ponieważ dyskusja na temat różnych punktów widzenia na te dokumenty odbywa się przed ich faktycznym wykonaniem. Tym samym konflikt może mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do wzrostu efektywności organizacji. Lub może być dysfunkcyjny i skutkować zmniejszoną satysfakcją osobistą, współpracą w grupie i efektywnością organizacji.

Rola konfliktu zależy głównie od tego, jak skutecznie jest zarządzany. Aby poradzić sobie z konfliktem, konieczne jest zrozumienie przyczyn sytuacji konfliktowej. Zbyt często menedżerowie uważają, że główną przyczyną konfliktów jest zderzenie osobowości. Jednak późniejsza analiza pokazuje, że winne są inne czynniki.

Istnieją cztery główne typy konfliktów: konflikt intrapersonalny, konflikt interpersonalny, konflikt między jednostką a grupą oraz konflikt międzygrupowy. Rozważymy je z punktu widzenia konfliktu w organizacji.

Wszystkie konflikty mają wiele przyczyn. Głównymi przyczynami konfliktów są: ograniczone zasoby, którymi należy się dzielić, współzależność zadań, różnice w celach, różnice w postrzeganiu i wartościach, różnice w zachowaniu, różnice w edukacji i słaba komunikacja.

konflikt intrapersonalny- to dotkliwe negatywne doświadczenie spowodowane walką struktur wewnętrznego świata jednostki, odzwierciedlające sprzeczne związki ze środowiskiem społecznym i opóźniające podejmowanie decyzji.

Konflikt intrapersonalny może powstać w wyniku niespójności ról, tj. wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami osoby, że sprzeczne wymagania są przedstawiane jednej osobie co do tego, jaki powinien być wynik jej pracy, kto jest za co odpowiedzialny, nieodpowiednia ocena wyników pracy . Konflikt intrapersonalny może być również reakcją na przeciążenie lub niedociążenie pracą. Badania pokazują, że taki konflikt intrapersonalny wiąże się z niską satysfakcją z pracy, niską pewnością siebie i organizacją oraz stresem.

Konflikt interpersonalny- to sytuacja sprzeczności, nieporozumień, starć między ludźmi.

Ten rodzaj konfliktu jest prawdopodobnie najczęstszy. Konflikt międzyludzki może objawiać się zderzeniem osobowości. Osoby o różnych cechach osobowości, postawach i wartościach czasami nie potrafią się ze sobą dogadać. Może to być również walka kadry kierowniczej o ograniczone zasoby, kapitał lub siłę roboczą, czas użytkowania sprzętu lub zatwierdzenie projektu. Każdy z nich uważa, że ​​skoro zasoby są ograniczone, musi przekonać wyższe autorytety do przydzielenia tych zasobów jemu, a nie innemu przywódcy.

Tak więc w firmie sprzedającej usługi dyrektor powierzył współpracę z głównym księgowym swojemu zastępcy. Można było przewidzieć rozwój sytuacji, gdyby reżyser zwrócił uwagę na cechy charakteru i sytuację rodzinną obojga pracowników. Osobista niezgodność młodego, odnoszącego sukcesy zastępcy i starszej samotnej księgowej okazała się tak wielka, że ​​uniemożliwiała jakąkolwiek komunikację. Gdyby osoby te nie musiały wspólnie rozwiązywać problemów w tak trudnym obszarze, jakim są finanse, mogłyby dalej z powodzeniem działać na rzecz firmy. W tym przypadku dyrektor zmuszony był przenieść swojego zastępcę na stanowisko kierownicze w jednym z oddziałów.

Konflikt między jednostką a grupą. Zespoły produkcyjne wyznaczają standardy zachowania i wydajności. Każdy musi ich przestrzegać, aby zostać zaakceptowanym przez nieformalną grupę i tym samym zaspokoić swoje potrzeby społeczne. Konflikt może powstać między jednostką a grupą, jeśli ta osoba zajmuje stanowisko odmienne od stanowiska grupy. Ta sytuacja może być postrzegana jako źródło konfliktu, ponieważ sprzeciwia się opinii grupy.

Konflikt międzygrupowy- interakcje zarówno między grupami ludzi, jak i między poszczególnymi przedstawicielami tych grup, a także wszelkie sytuacje, w których uczestnicy komunikacji wchodzą w interakcję w wymiarze międzygrupowym, postrzegając siebie nawzajem i siebie jako członków różnych grup.

W konflikcie międzygrupowym przeciwstawnymi stronami są grupy (małe, średnie lub mikrogrupy). W sercu takiej konfrontacji znajduje się zderzenie przeciwnie ukierunkowanych motywów grupowych (interesy, wartości, cele). To jedna z zasadniczych cech takich konfliktów.

Organizacje składają się z wielu grup, zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Nawet w najlepszych organizacjach mogą powstać konflikty między takimi grupami.

Wariant konfliktu	Możliwe przyczyny
Zarządzanie organizacją - personel	Słaba komunikacja; naruszenie norm prawnych; niezadowalające warunki pracy; niskie zarobki itp.
Administracja - związki zawodowe	Naruszenie prawa pracy przez administrację; niezadowalające warunki pracy; niskie zarobki itp.
Pomiędzy działami w organizacji	Wzajemna zależność od wykonywanych zadań; alokacja zasobów; słaba komunikacja; korekta strukturalna
Konflikt między organizacjami	Naruszenie zobowiązań umownych; walka o zasoby, strefy wpływów, rynki zbytu itp.
Między mikrogrupami w zespole	Kontrast interesów, wartości, celów; ambicje liderów

Zarządzanie konfliktami zaczyna się od ich przewidywania. Aby przewidzieć, konieczne jest poznanie przyczyn, które najczęściej prowadzą do sytuacji konfliktowych.

Przyczyny prowadzące do konstruktywnych konfliktów

Przyczynami prowadzącymi do konstruktywnych konfliktów są niedociągnięcia w organizacji produkcji i zarządzania. Najczęściej prowadzą do konfliktów:

1. niezadowolenie z zarobków;

2. niekorzystne warunki pracy (np. brak wentylacji, zanieczyszczenie gazami, wibracje, hałas, przeciągi, niewygodna temperatura w miejscu pracy itp.);

3. rozbieżność praw i obowiązków;

4. nieregularność pracy (przestój, przymusowe urlopy, szturm);

5. niedogodny harmonogram pracy;

6. zaniechania w technologii (zwłaszcza te, na których cierpią zarobki pracownika, a nie z jego winy);

7. brak środków na realizację zadań (w szczególności przerwy w dostawach surowców, materiałów, komponentów);

8. brak jasności w podziale odpowiedzialności, w szczególności również nieefektywny

niejasne lub nieaktualne opisy stanowisk (tj. zapominając o takiej zasadzie zarządzania: „Lepiej zarządzać za pomocą instrukcji, a nie rozkazów”);

9. niski poziom dyscypliny pracy i wydajności;

10. konfliktogenne (tj. przyczyniające się do powstawania konfliktów) struktury organizacyjne.

11. sprzeczne postawy lub cele służb technologiczno-gospodarczych (np. służby odpowiedzialne za wskaźniki ilościowe, za realizację planu oraz służby odpowiedzialne za jakość – dział kontroli technicznej itp.).

Pozytywne rozwiązanie konstruktywnego konfliktu- to przede wszystkim eliminacja niedociągnięć, przyczyn, które do tego doprowadziły. A ponieważ są to przyczyny obiektywne, odzwierciedlające niedoskonałość organizacji produkcji i zarządzania, to wyeliminowanie tych przyczyn oznacza poprawę produkcji i zarządzania.

Dlatego pozytywne rozwiązanie konstruktywnych konfliktów jest dobre dla sprawy. Dlatego uważa się je za kreatywne. W konsekwencji lider nie powinien odchodzić od tych konfliktów, ale stale pracować nad ich rozwiązaniem, zajmować się eliminacją przyczyn prowadzących do takich konfliktów. Próba oderwania się od rozwiązania tych problemów prowadzi do ich pogłębienia, do spadku autorytetu lidera, pojawienia się wyobcowania między nim a jego podwładnymi, do pogorszenia sytuacji w zespole, konfliktów i strat kadrowych .

Przyczyny prowadzące do destrukcyjnych konfliktów

Konflikty destrukcyjne powstają najczęściej z przyczyn subiektywnych. Te subiektywne powody obejmują:

Złe działania lidera;

Złe działania podwładnych;

Złe działania zarówno lidera, jak i podwładnych.

Najczęściej destrukcyjne konflikty powstają z niewłaściwymi działaniami zarówno podwładnych, jak i lidera.

Tak działa człowiek, że przede wszystkim widzi błędy w innych, a nie w sobie. Ale lider to ten, który ma pomagać podwładnym korygować ich

błędy. Dlatego konieczne jest zastanowienie się nad błędnymi działaniami przywódców.

W relacjach biznesowych konflikty są nieuniknione. Konflikt - jest to wynik interakcji dwóch lub więcej podmiotów mających wzajemnie wykluczające się cele i realizując je kosztem drugiego. Konflikty charakteryzują się przeciwieństwem postaw i zachowań psychologicznych, dochodząc do punktu psychologicznej niezgodności, czyli niezdolności partnerów do kontynuowania wspólnych działań.

konflikt to sytuacja, w której zderzają się przeciwstawne stanowiska stron, cele i sposoby rozwiązania istniejącego problemu. Konflikt jest kategorią psychologiczną. Ma przyczyny obiektywne (cele, interesy, stanowiska stron) i subiektywne (niezgodność psychologiczna partnerów).

Do powstania i rozwoju konfliktu potrzebna jest przyczyna (incydent), czyli działania jednej ze stron, w wyniku których dochodzi do naruszenia interesów, praw lub wolności drugiej strony (stron), choćby jeśli nie jest to zrobione w złych zamiarach. Uczestnicy konfliktu najczęściej wierzą, a przynajmniej zachowują się tak, jakby wierzyli, że mają prawdę po swojej stronie.

Według niektórych szacunków ponad 65% problemów w organizacjach dotyczy raczej zerwanych relacji niż trudności zawodowych. Średnio 25% czasu menedżerów poświęca się na rozwiązywanie konfliktów, ale 70-80% z nich w organizacjach jest w jakiś sposób uzależnionych od działań kierownictwa. Osoby zaangażowane w konflikt starają się znaleźć dla siebie zwolenników i dlatego ma on tendencję do wzrostu. Konflikt nie zawsze jest destrukcyjny, czasami niesie konstruktywne wyjście z obecnej sytuacji.

Pomimo tego, że konflikt jest zawsze procesem, posiada pewne elementy, które tworzą jego wewnętrzną strukturę jako zjawisko holistyczne:

• 1. strony konfliktu. W każdym konflikcie są co najmniej dwie skonfliktowane strony - jednostki lub grupy. Konflikty mogą być również wielostronne, gdy w interakcji uczestniczą więcej niż dwie strony, różniące się w niej rolami:
  • uczestnicy konfliktu dzielą się na: bezpośredni oraz pośredni. Między bezpośrednimi uczestnikami przydziel po prostu aktywny oraz inicjator (lub inicjatorem) konfliktu. Uczestnicy pośredni mogą bezpośrednio lub pośrednio wspierać uczestników bezpośrednich, a nawet prowokować konflikt w celu osiągnięcia własnych interesów;
  • organizator konflikt - ten, kto go planuje i zarządza jego przebiegiem;
  • ofiara konfliktu;
  • pośrednik - jest to sędzia, który może pomóc zmniejszyć dotkliwość lub całkowite ustanie konfliktu.

W konflikcie role uczestników mogą się zmieniać: na jednym etapie osoba lub grupa występuje jako inicjator konfliktu, a pod koniec przechodzą do kategorii ofiar.

Każda strona konfliktu ma: zmuszać (potencjalny) – zdolność i zdolność do realizacji swoich celów pomimo sprzeciwu przeciwnika. Siła to połączenie potencjalnych i rzeczywistych środków i zasobów stron konfliktu. Według zachodnich standardów są trzy najważniejsze źródło prądu: przemoc, bogactwo i wiedza. Przemoc jest uważana za siłę niskiej jakości, której użycie jest ogólnie niepożądane, a w konflikcie biznesowym jest niedopuszczalne.

Bogactwo może być używany zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Jest to więc moc średniej jakości. Moc najwyższej jakości - wiedza, umiejętności (informacja połączona z jej umiejętnym wykorzystaniem). Jednocześnie, obok prawdziwych faktów i praw naukowych, orężem gry o władzę są poglądy religijne, a nawet fałszywe i niejednoznaczne fakty. Wiedza jest najbardziej elastycznym, uniwersalnym i demokratycznym źródłem władzy. („Poinformowany oznacza uzbrojony”).

• 2. temat konfliktu. Że, z powodu którego powstaje konflikt, obiektywnie istniejący lub postrzegany jako taki problem; jest to sprzeczność w celu rozwiązania, z którą strony wchodzą w konflikt. Temat konfliktu jest zawsze prawdziwy i aktualny. (Na przykład niesprawiedliwe, zdaniem pracowników, podejście do nich, nieumiejętne zarządzanie itp.)
• 3. Przedmiot konfliktu – konkretna przyczyna, widoczna siła napędowa konfliktu. Może być realna lub fałszywa, potencjalna lub aktualna, fałszywa lub iluzoryczna. Jest to wartość materialna (zasób), duchowa (idea, norma, zasada itp.) lub społeczna (władza), którą obaj przeciwnicy starają się posiadać lub wykorzystywać.

Stan: schorzenie konflikt to roszczenie jednej ze stron do niepodzielności przedmiotu, posiadania go. Takim obiektem może być wszystko: dogodna lokalizacja stołu w biurze, wielkość podwyżki wynagrodzenia, prawa autorskie, samochód osobowy, przedsiębiorstwo, pole naftowe itp. Są trzy rodzaje obiektów konfliktu , które są:

• nie można podzielić na części, nie można ich wspólnie z kimś posiadać;
• można podzielić na części w różnych proporcjach;
• strony konfliktu mogą je wspólnie posiadać (jest to sytuacja wyimaginowanego konfliktu).

Należy mieć na uwadze, że nawet jeśli przedmiot konfliktu zostanie w jakiś sposób wyeliminowany, a podmiot pozostanie, to możliwość kontynuacji konfliktu lub pojawienia się nowego pozostaje (np. jeśli pracownik uważa, że ​​nie jest wystarczająco płatne, ponieważ szef jest wobec niego niesprawiedliwy, zwykła podwyżka pensji zatrzyma konflikt tylko na chwilę. Jeśli relacja się nie zmieni, konflikt rozpocznie się w innej sprawie).

4. Środowisko. Jest to zbiór obiektywnych fizycznych i społecznych warunków konfliktu. Otoczenie konfliktu ma duży wpływ na jego przyczyny i dynamikę.

Zarówno jednostki, jak i grupy mogą występować jako strony konfliktu. W zależności od charakteru ich zaangażowania w konflikt rozróżnia się jego typy.

Interpersonalne. Są to konflikty relacji między określonymi osobami, poszczególnymi częściami grupy, liderem a grupą, grupą a jej członkiem. Badacze zauważają, że istnieje pewne minimum konfliktów, które są niezbędne do utrzymania aktywności społecznej w zespole.

Siła zespołu nie polega na braku konfliktu, ale na produktywnym rozwiązywaniu sprzeczności dla jego jedności i pomyślnego osiągania wspólnych celów.

Warianty konfliktów zależą od hierarchicznej pozycji skonfliktowanej osobowości w zespole.

"Kierownik - zespół" („konflikt wertykalny”). Jego możliwe przyczyny:

• powołano nowego lidera z zewnątrz, a zespół miał własnego kandydata na to stanowisko, którego pracownicy uznają za godnego;
• nieodpowiedni styl zarządzania, niskie kompetencje kierownika;
• silny wpływ negatywnie skierowanych mikrogrup i ich liderów.

„Zwykły członek zespołu - zespół" („konflikt poziomy”), Możliwe przyczyny:

• osobowość konfliktowa;
• rozbieżność między motywacjami grupowymi i osobistymi (ten powód może służyć jako wewnętrzna podstawa dla manifestacji innych wymienionych poniżej);
• naruszenie grupowych norm zachowania;
• nieadekwatność wewnętrznego stosunku osoby do jej statusu, niewłaściwa ocena jej roli w grupie;
• niedopasowanie oczekiwań – zachowanie osoby nie odpowiada temu, czego oczekiwała od niego grupa w zależności od jego wieku, płci, wykształcenia, statusu, a atmosfera w grupie nie jest tym, na co liczył.

W sytuacji takiego konfliktu na osobę nakładane są sankcje grupowe.

"Lider - grupa (mikrogrupa). Możliwe przyczyny:

• niskie wyszkolenie zawodowe lidera;
• prowokowanie konfliktu, wykorzystywanie kompromitujących dowodów przeciwko liderowi;
• nadmiar autorytetu przywódcy, jego próba przejęcia większej władzy niż pozwala mu na to grupa;
• zmiana świadomości grupowej.

Grupy wysoko rozwinięte reagują na konflikty mobilizując wysiłki w celu przezwyciężenia powstałych trudności, a grupy niskiego poziomu konflikty mogą prowadzić do wewnętrznej dezorganizacji. Pozytywne dla grupy są te konflikty, które nie wpływają na podstawy jej istnienia, podstawowe cele, wartości, kulturę organizacyjną. Takie konflikty przyczyniają się jedynie do reorientacji norm i relacji przyjętych w grupie, zgodnie z zaistniałą potrzebą. Wręcz przeciwnie, jeśli konflikt jest związany z najważniejszymi wartościami grupy, to podkopuje jej fundamenty i dąży do jego zniszczenia.

Intrapersonalne. Konflikty między sprzecznymi postawami osobistymi. Na przykład rozbieżność między etyką osobistą a korporacyjną, odrzucenie jej osobowości.

Intergrupa. Są to konflikty między grupami lub podziałami. Pojawiają się one w każdej sytuacji, w której uczestnicy komunikacji postrzegają siebie nawzajem i siebie jako członków różnych grup, a nie jako autonomicznych ludzi. Konflikt ma miejsce, gdy interesy silnych grup są sprzeczne. W innych przypadkach możliwe są względnie stabilne relacje. W konflikcie międzygrupowym przeciwstawnymi stronami są grupy (małe, średnie lub mikrogrupy). Konfrontacja opiera się na zderzeniu przeciwstawnych motywów grupowych (interesy, wartości, cele). Takie konflikty mają określone funkcje:

• zgromadzenie grupy, która broni słusznych interesów;
• rozłam w grupie broniącej nielegalnych interesów;
• zatwierdzenie statusu jednostki w grupie.

Pod wpływem sytuacji konfliktowej zachodzą zmiany w relacjach między grupami:

• 1. Członkowie skonfliktowanych grup postrzegają się nawzajem według schematu „My – Oni”. Każda ze stron postrzega drugą jako bezosobową, to znaczy uważa swoich członków za przedstawicieli jakiejś kategorii lub grupy, a nie za odrębne jednostki. Taka percepcja przyczynia się do nasilenia i utrzymywania się konfliktu, osłabiając czynniki zniechęcające do agresywnych działań. Oprócz depersonalizacji drugiego następuje samodepersonalizacja, to znaczy osoba postrzega siebie bardziej jako członka grupy niż jako osobę niezależną.
• 2. Nieadekwatne porównanie społeczne, grupowe. W opiniach grupowych wyżej ceniona jest własna grupa, a zasługi grupy przeciwnej są niedoceniane.
• 3. „Podwójne standardy”. Pozytywne, aprobowane zachowanie własnej grupy i negatywne zachowanie nieznajomego tłumaczy się przyczynami wewnętrznymi. W związku z tym negatywne zachowanie własnej grupy i pozytywne zachowanie nieznajomego tłumaczone są okolicznościami zewnętrznymi. („Robimy dobro, ponieważ jesteśmy dobrzy, a źli z powodu złych okoliczności. Robią źle, ponieważ są źli, a jeśli robią coś dobrego, to przez przypadek”).

Zachowanie większości osób w konfliktach międzygrupowych zależy głównie od akceptacji norm grupowych, a nie od cech osobowości. Powszechnie znane są eksperymenty, w których stosunkowo duże grupy dzielono na dwie małe i w taki sposób, że ludzie, którzy się znali, a nawet sympatyzowali ze sobą, kończyli w różnych grupach.

Potem sztucznie stworzono ostrą sytuację konkurencyjną, a nawet wrogość. W rezultacie konkurujące grupy utworzyły negatywny obraz grupy przeciwnej. Wrogość między członkami różnych grup szybko wzrosła i gwałtownie wzrosła. Brzydkie plany przypisywano wrogowi, wszystkie niejasne sytuacje interpretowano na ich korzyść i ze szkodą dla godności obcych. Odrzucono dotychczasowe indywidualne doświadczenie dobrej relacji z osobą, która znalazła się w obozie obcych. Solidarność zatriumfowała w ogólnej wrogości do konkurencyjnej grupy. W warunkach ograniczonych zasobów konkurencja pogłębiała negatywne procesy w postrzeganiu i ocenie wroga oraz w interakcji z nim.

Jednym z najbardziej „ostrych” tego typu eksperymentów było to, że uczestnicy zostali doprowadzeni na teren byłego więzienia, a jedną grupę (w drodze losowania) wyznaczono „więźniami”, a drugą – „strażnikami” o nieograniczonej władzy. Początkowo uczestnicy eksperymentu odbierali tę sytuację jako żart, ale po kilku dniach „strażnicy” zaczęli demonstrować swoją władzę na wszelkie możliwe sposoby i zachowywać się bardzo surowo w stosunku do „więźniów”, którzy okazywali nienawiść do „strażników”. ”. Nastąpił silny konflikt międzygrupowy, zagrażający życiu uczestników, a eksperyment został zakończony.

Przy odwrotnej organizacji eksperymentu osoby, które traktowały się nawzajem z obojętnością lub wrogością, dzieliły się na małe grupy. Ale wyznaczają wspólne, współzależne cele. Doświadczenie współpracy w imię wspólnych celów zmniejszało intensywność wrogości i skłaniało uczestników do sympatii i wzajemnego zrozumienia.

Z punktu widzenia konsekwencji dla dalszego istnienia grupy główną pozytywną funkcją konfliktu jest to, że przyczynia się on do powstania i wzmocnienia samoświadomości grupowej oraz wyraźniej określa granice między grupą a środowiskiem społecznym . Jednoczący sens walki przejawia się w kilku czynnikach: we wzmacnianiu jedności zarówno w świadomości, jak iw działaniu; w większej spójności grupy; wykluczenie elementów, które mogą naruszać granice przeciwnych grup, a także sama możliwość zjednoczenia się w walce ludzi i grup, które w sytuacji pokojowej nie są ze sobą powiązane.

Aby zapobiegać i regulować konflikty międzygrupowe, konieczna jest zmiana stereotypów, czyli zastąpienie stereotypów destrukcyjnych, wrogich, negatywnych takimi, które nie urzeczywistniają agresji i konfliktu międzygrupowego, nie uniemożliwiają nawiązywania relacji i stosowania strategii kompromisowych w podejmowaniu decyzji -zrobienie.

Międzywydziałowy. Konflikty spowodowane nie osobistymi, ale resortowymi interesami. Działają według tych samych wzorców, co te międzygrupowe.

Konflikty w organizacjach z jednej strony mają cechy uniwersalne, z drugiej zaś pewne cechy merytoryczne.

Konflikty w organizacjach dzielą się na:

• 1. innowacyjny - w czasie reform. Ludzie zwykle nie lubią zmian, zakładają, że mogą im czymś zagrozić, dlatego gdy się zbliżają, napięcie w organizacji zawsze rośnie. Ponadto innowacje w organizacjach są bezpośrednio związane ze zmianami strukturalnymi, ruchami terytorialnymi, redystrybucją obowiązków i uprawnień zawodowych i funkcjonalnych. Wszelkie restrukturyzacje i rozwój w ogóle wiążą się z wytwarzaniem napięć i konfliktów w relacjach międzyludzkich w zespole. Ale jednocześnie źródła konfliktów postrzegane są przez członków kolektywu nie w charakterze merytorycznej działalności grupy, ale w sferze relacji osobistych. Dlatego podczas reform w organizacji nasilają się wszystkie ich typy.
• 2. Z powodu żądania sprawiedliwości. Powstają w dystrybucji pieniędzy lub korzyści. To rozgrywka na zasadzie: „Dlaczego tak jest?” Konflikty o sprawiedliwość okazują się przedłużać, ponieważ poczucie urazy utrwala się na poziomie relacji grupowych i osobistych.
• 3. Z powodu zasobów. To najczęstsze realne konflikty o finanse, sprzęt, lokale, świadczenia.
• 4. Pozycyjny. Ze względu na psychologiczną niekompatybilność członków grupy.
• 5. Dynamiczny. Konflikty sytuacyjne „od zera” są z reguły formą ukrytą lub nawrotem konfliktów 2, 3 lub 4 typów.

Konflikty mogą być ukierunkowany kiedy osiągnięcie zwycięstwa czyni wynik bezwzględnym (na przykład wybór lub nominacja na poszukiwane stanowisko), oraz status (wieloaspektowy i ekscytujący dla wielu osób, gdy „przegrana” lub „wygrana” każdego uczestnika jest trudna do jednoznacznego określenia).

Z reguły konflikt nie powstaje nagle, ale ma pewność etapy rozwoju:

• 1. Etap przedkonfliktowy. Między przyszłymi uczestnikami konfliktu pojawia się napięcie. Aby konflikt się rozwinął, incydent, w którym jedna ze stron dopuszcza się działań naruszających interesy drugiej.
• 2. „Ostry” etap wyraźnej manifestacji konfliktu, który wykracza poza początkowy incydent, pojawiają się oznaki 1-2 typów konfliktów opisanych powyżej.
• 3. Rozwiązanie konfliktu lub jego przejście w przewlekłą formę „przewlekłą”, co jest szczególnie charakterystyczne dla konfliktów pozycji i sprawiedliwości.