Zasada Toyoty nie ożenię się. Toyota Production System (TPS) i Lean Manufacturing

System Produkcyjny Toyoty oparty jest na zasadzie ciągłego doskonalenia (Kaizen). Jest to proces stopniowego, ale ciągłego doskonalenia w celu wyeliminowania wszelkich odpadów. Straty rozumiane są jako działania, które zwiększają koszty i nie przynoszą wartości dodanej do produktu, czyli nie przynoszą wartości i korzyści konsumentowi.

Istnieje 8 głównych rodzajów strat w produkcji

1. Nadprodukcja
2. Czekanie i marnowanie czasu
3. Dodatkowy transport i relokacja
4. Nadmierne przetwarzanie
5. Overstocking
6. Dodatkowe ruchy
7. Wady i małżeństwo
8. Niezrealizowany potencjał twórczy pracowników

System Produkcyjny Toyoty obejmuje wiele różnych i ważnych elementów. Ale najbardziej niezwykłą rzeczą nie jest to, że każdy z nich działa samodzielnie, ale że wszystkie współdziałają ze sobą w ramach tego systemu. System produkcyjny Toyoty jest często przedstawiany jako diagram wizualny. "Dom TPS":

Dach domu to cel przyświecający firmie: jakość, niskie koszty i minimalna szybkość realizacji zamówienia.

Dwie kolumny nośne:
1. Just-In-Time zapobiega nadprodukcji.
2. System kontroli jakości (Jidoka) proces produkcji minimalizuje występowanie wad, zwiększając jakość produktu.

Fundament domu opiera się na stabilności i filozofii Toyoty.

W domu są ludzie, zespół ekspertów z wysokim morale i zaangażowaniem w ciągłe doskonalenie.

Jak to działa

Dzięki koncepcji Just-in-Time nie powstaje nadmierna produkcja, dzięki czemu na linii produkcyjnej nie gromadzą się zapasy. Gdy na linii pojawia się usterka, podawany jest sygnał - Andon - produkcja zostaje zatrzymana, na miejscu rozpoczyna się poszukiwanie rozwiązania problemu. Z powodu braku zapasów cała produkcja zostaje wstrzymana i sytuacja staje się krytyczna. Przyczynia się to do konieczności szybkiego rozwiązania problemu. W poszukiwaniu rozwiązania biorą udział wszyscy pracownicy, podnosząc tym samym swoje kwalifikacje. Dzięki temu problem jest rozwiązywany niemal natychmiast, a nie odkładany w nieskończoność.

Koncepcja just in time

Jeszcze zanim firma Taiichi Ohno była pionierem TPS w latach 50., fabryki przypominały bardziej magazyny: wózki widłowe jeżdżące tam i z powrotem przemieszczały stosy części, części składowano w nadmiarze tuż obok maszyn i na stanowiskach pracy, przez co te ostatnie były w ciągłym bałaganie. A głównym powodem takiego stanu rzeczy była właśnie nadprodukcja.

Nadprodukcja- główne źródło strat, które prowadzi do straty czasu, nadmiernych zapasów, niepotrzebnych ruchów i przesunięć. Aby wyeliminować nadprodukcję z procesu produkcyjnego, Toyota opracowała koncepcję „just in time”. Jej ideą jest posiadanie odpowiednich części w odpowiedniej ilości we właściwym miejscu. Nie więcej nie mniej.

Tę zasadę można wyraźnie zaobserwować w supermarketach – towary odkłada się na półkę, gdy ich ilość osiągnie pewne minimum. Podobnie w fabryce nie ma potrzeby przechowywania góry części w miejscu pracy, jeśli akurat taka ich ilość nie jest wymagana tu i teraz.

Jidoka - kontrola jakości w miejscu pracy

To jest inteligentna automatyzacja fabryki. Zasada opiera się na pracy nad jakością i natychmiastowym zatrzymaniu produkcji w przypadku wystąpienia wady. Następnie praca natychmiast zaczyna usuwać przyczynę wady na miejscu. Eliminuje to nadprodukcję, pojawianie się i gromadzenie wadliwych produktów.

Jidoka - inteligentna automatyzacja procesów produkcyjnych

Na czele TPS stoi konsument, a główne pytanie jest zawsze takie samo – czego oczekuje od procesu produkcyjnego. Ważne jest, aby zrozumieć, że mamy na myśli nie tylko użytkownika końcowego, czyli kupującego, ale także wewnętrznego – tego, który pracuje z produktem w kolejnych operacjach linii produkcyjnej. Ważne jest, aby przekazać konsumentowi produkt wysokiej jakości, bez wad. Po to jest jidoka.

Najważniejsze są ludzie

Ludzie są zawsze w centrum systemu Toyoty. Zapewnienie bezpieczeństwa, wyszkolenie i rozwój personelu, a także możliwość uczestniczenia każdego pracownika w życiu całej firmy. Kaizen uczy, jak efektywnie pracować w małych grupach, rozwiązywać problemy, opisywać i ulepszać procesy, zbierać i analizować dane oraz pracować w zespole.

Ludzie są głównym ogniwem całej filozofii Toyoty

Filozofia Kaizen zakłada, że ​​decyzja lub propozycja muszą pochodzić od pracowników. Wprowadzenie jakiegokolwiek rozwiązania do procesu produkcyjnego podlega otwartej dyskusji, której celem jest osiągnięcie rozsądnego konsensusu. Zasady te obowiązują od początku istnienia Systemu Produkcyjnego Toyoty. W końcu pracownik zna sprzęt, na którym pracuje na co dzień lepiej niż kierownik zakładu. Pracownik dokładnie wie, jakie są problemy i prawie zawsze wie, co należy zrobić, aby je naprawić.

TPS wtedy i dziś

System produkcyjny Toyoty zaczął się pojawiać w latach pięćdziesiątych. Japonia przechodziła jeden z najgorszych kryzysów w swojej historii: wyczerpanie wojenne, wybuchy bomb atomowych i poważne spowolnienie gospodarcze. To właśnie w tym czasie kierownictwo Toyota Corporation postanowiło usprawnić procesy produkcyjne. W takich okolicznościach Taiichi Ohno, ówczesny Kierownik Zakładu Toyoty, zaczął rozwijać System Produkcyjny Toyoty.

Taiichi Ohno wymyśla TPS

Dzięki temu system ten sprawdził się nie tylko w branży motoryzacyjnej, ale również w pracy biurowej, usługach, sprzedaży itp. Po 40 latach elementy systemu produkcyjnego Toyoty zaczęły być stosowane na całym świecie.

Ciągłe doskonalenie, redukcja odpadów, poprawa jakości produktów, to wszystko jest efektem Systemu Produkcyjnego Toyoty. Jej głównym zadaniem jest dopilnowanie, aby konsument otrzymał na czas produkt wysokiej jakości. Toyota i wszyscy jej dostawcy nieustannie trzymają się tej koncepcji, co zapewnia wiodącą pozycję na światowym rynku. Bądź z liderami - kupuj sprzęt Toyoty.

Wyróżniam 14 zasad japońskiego zarządzania według książki „DAO TOYOTA”. Szczerze mówiąc, książka jest dość nudna, nudna i kilka razy poważnie zastanawiałem się, czy nie rzucić nią (przez pokój). Ale mimo to postanowiłem policzyć. Zasady są interesujące, ale nie zawsze mają zastosowanie na naszych rynkach. Kultura, buddyzm i japońska technologia są tu nadal zaangażowane. Ale nadal powinieneś znać te zasady, ich system „na czas” (just in time), osobistą odpowiedzialność, wymienność i wiele więcej. Oto zasady.

Zasada 1: Podejmuj decyzje zarządcze z długoterminowej perspektywy, nawet jeśli szkodzi to krótkoterminowym celom finansowym

Cóż, wiele osób o tym mówi i wydaje się to oczywiste, ale dla dużych firm wszystko jest zupełnie inne. Faktem jest, że wszystkie duże firmy w USA są zobowiązane do sprzedaży swoich akcji na giełdzie. A cena akcji określa, czy firma jest efektywna, czy nie. Cóż, cena akcji zależy przede wszystkim od dywidendy. Dlatego niektórzy (choć sądząc po księgach, wielu) top menedżerowie często poświęcają długoterminowe perspektywy, aby pokazać maksymalny zysk w bieżącym kwartale.
W japońskich firmach nie ściga się zysków i cen akcji. Patrzą przede wszystkim na satysfakcję klienta i zawsze inwestują w inwestycję długoterminową. A wszystkie obecne cele są pod-celami tego bardzo ogólnego celu.

Zasada 2: Ciągły proces przepływu pomaga zidentyfikować problemy

Ta zasada jest w całości dedykowana systemowi ciągłego przepływu, który redukuje wszystkie zapasy do minimum, a odpowiednie surowce lub części trafiają dalej bezpośrednio.
Takie podejście minimalizuje możliwość zawarcia małżeństwa i pominięcia niektórych nieścisłości. Wyobraź sobie sytuację, w której do procesu produkcyjnego wkradł się błąd. A ty produkujesz i produkujesz towary, które trafiają do magazynu. Po dwóch tygodniach Twoja partia trafia do kolejnego etapu produkcji. A potem zauważają, że części są wadliwe. Ale przez te dwa tygodnie produkowałeś te wadliwe części.
Przy podejściu ciągłego przepływu taka sytuacja nie może mieć miejsca, ponieważ nowo wydany produkt od razu trafia do następnego sklepu, gdzie od razu wchodzi do pracy. A jeśli ma wadę, to jest to natychmiast zauważane.

Zasada 3: Użyj systemu ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji

System ściągania oznacza, że ​​nie zaczynasz produkcji, dopóki przedmiot nie jest potrzebny.
Otóż ​​na przykład otrzymano zamówienie na 100 samochodów. Potrzebują 100 sterów i 400 kół. Tak więc w momencie, gdy zaczynają robić 100 kadłubów, zaczynają robić 100 sterów. I nie jak zwykle - założymy kierownice, a potem kiedyś będą potrzebne...
Tych. finalny produkt wyciąga wszystkie komponenty, a my nie robimy z tego co jest...

Zasada 4: Wyrównaj ilość pracy (heijunka)

Ta zasada mówi: pracuj jak żółw, a nie jak zając. Innymi słowy nie należy mieć takiego, że na początku miesiąca nic nie robimy, przychodzimy na obiad itp., ale w ostatnie dni miesiąca mieszkamy całą dobę w biurze, żeby zrobić wszystko, co zaplanowaliśmy.
Praca powinna przebiegać równomiernie, bez nagłych zmian. Dobrzy generałowie nie mają bohaterów, po prostu ich nie potrzebują.

Zasada 5: Uczyń zatrzymanie produkcji w celu rozwiązania problemów częścią kultury produkcji, jeśli wymaga tego jakość

Ta zasada mówi, że jeśli zauważysz problem, nie ignoruj ​​go, nie łataj ani nie korzystaj z kul. Konieczne jest jak najpełniejsze rozpracowanie tego problemu, aby znaleźć pierwszą podstawową przyczynę. W razie potrzeby zatrzymaj proces produkcji, napraw problem, a dopiero potem ponownie rozpocznij produkcję.

Zasada 6: Standardowe zadania są podstawą ciągłego doskonalenia i przekazywania uprawnień pracownikom

Tutaj wszystko jest proste. Jeśli zadanie jest standardowe, proste i szczegółowo opisane, każdy pracownik staje się specjalistą w jego realizacji. A zatem nie może być przestojów, jeśli zachoruje któryś z kluczowych pracowników. Jest natychmiast zastępowany. Co więcej, ponieważ zadania są proste i ustandaryzowane, ludzie stale doskonalą swoje umiejętności wykonywania tych zadań, co oznacza wykonywanie ich szybciej i lepiej oraz rozwiązywanie pojawiających się problemów na miejscu (zgodnie z opisem).

Zasada 7: Stosuj kontrolę wzrokową, aby żaden problem nie pozostał niezauważony

Toyota ma zasadę, że wszystkie raporty muszą zmieścić się na arkuszu A3. Jeśli nie pasuje, informacje muszą zostać zredukowane. To właśnie ten format jest idealny (zgodnie z ich punktem widzenia) do kompetentnego i rozsądnego podejmowania decyzji.
Ponadto posługują się różnymi sygnałami wizualnymi (rzeczywistymi) – kolorowymi naklejkami, flipchartami itp. Starają się minimalizować użycie systemów elektronicznych, czyli czegoś zrozumiałego i wizualnego.

Zasada 8: Używaj tylko niezawodnej, sprawdzonej technologii

Toyota DAO zawiera zasadę, że nie wszystko, co nowe, musi być stosowane natychmiast. Dotyczy to zarówno technologii, jak i metod. Nie możesz zainstalować najnowszego systemu, dopóki nie okaże się, że jest super niezawodny i bezproblemowy. Wszakże dla ich systemu „just in time” i ciągłej produkcji nawet niewielkie zatrzymanie lub awaria w działaniu może wpłynąć na cały proces.
Ale jednocześnie są bardzo otwarci na wszystko, co nowe. Sponsorują ciekawe projekty, nowe technologie, ale biorą się do pracy tylko wtedy, gdy sprawdzą się właśnie od strony gwarancji stabilności.

Zasada 9: Kultywuj liderów, którzy dokładnie znają swój biznes, wyznają filozofię firmy i mogą uczyć jej innych

Jeśli amerykańskie kierownictwo zaleca zatrudnianie fajnych specjalistów, head-huntingu, to prawie wszystkie japońskie firmy, w tym Toyota, są w tej kwestii kategoryczne – twierdzą, że konieczne jest kształcenie liderów w firmie. Tylko wtedy menedżer pozna całą pracę, od finansów do ostatniego rygla od środka i wyznaje filozofię firmy.
Generalnie firmy wschodnie przywiązują dużą wagę do filozofii firmy. Wartości pracowników są w tym przypadku znacznie ważniejsze niż ich wiedza.

Zasada 10: Pielęgnuj wyjątkowych ludzi i buduj zespoły, które żyją zgodnie z filozofią firmy

Dziesiąta zasada mówi bardziej szczegółowo o filozofii firmy, zespołu i poszczególnych pracowników. Właściwe spojrzenie na politykę firmy powinno być nie tylko dla najwyższego kierownictwa, ale także obowiązkowym atrybutem każdego pracownika firmy.

Zasada 11: Szanuj swoich partnerów i dostawców, stawiaj im wyzwania i pomóż im się doskonalić

Ta zasada mówi, że twoi dostawcy i kontrahenci nie są twoimi wrogami, ale strategicznymi partnerami. Oznacza to, że musisz im pomagać, doradzać, podpowiadać, szkolić itp.
Na przykład w USA firmy produkujące samochody (FORD, J, Chrysler) wyciskają ze swoich dostawców wszystko, co mogą (żądają upustów, odroczenia płatności i po prostu elementarnego braku szacunku. W końcu kim oni są, a kim my jesteśmy? )
Toyota ma zupełnie inne podejście. Są pewni, że są po prostu zobowiązani do monitorowania swoich partnerów, trenowania ich, aby rozwijali się razem z Tobą. W końcu, jeśli jesteście ze sobą jako wrogowie, prędzej czy później was wystawią (celowo lub przypadkowo - to nie jest takie ważne). Na przykład dzięki nowym technologiom podwoiłeś swoje moce produkcyjne i nie udostępniłeś tej technologii dostawcy. Okazuje się, że nie możesz się rozwijać, bo. albo musisz pilnie poszukać drugiego dostawcy (a to jest ryzyko), albo teraz stajesz się od niego zależny (może on dyktować swoje warunki dostaw).

Zasada 12: Aby zrozumieć sytuację, musisz zobaczyć wszystko na własne oczy (genchi genbutsu)

Ta zasada mówi, że podejmując decyzję powinieneś polegać tylko na danych, których jesteś w 100% pewien. A jest to możliwe tylko wtedy, gdy sam je sprawdziłeś.
To samo dotyczy każdego problemu. Na przykład inżynier mówi, że jakaś prasa się zepsuła. Aby wszystko zrozumieć (kto jest winny i co robić), ty jako lider musisz sam zobaczyć, co tam jest nie tak (a pamiętamy, że lider bardzo dobrze wie, jak wszystko działa).

Zasada 13: podejmij decyzję powoli, na zasadzie konsensusu, rozważ wszystkie możliwe opcje; nie wahaj się go wdrożyć (nvmawashi)

To stwierdzenie ma nasz odpowiednik - mierzyć siedem razy, ciąć raz. Innymi słowy, decyzje podejmowane są przez długi czas, rozpatrywane z różnych perspektyw, dyskutowane, krytykowane i analizowane. Ale jak tylko decyzja zostanie podjęta, natychmiast zaczyna się ona zakorzeniać w życiu. Bez opóźnień i opóźnień.
Taki przykład. W firmie europejskiej lub amerykańskiej pracownik przychodzi do szefa i mówi - patrz, mam taki pomysł. Poprawi to wydajność o 15%. I tam będzie pochwalony, dobra robota, przejął inicjatywę.
W Toyocie zapytają go – jakie są skutki uboczne? Jakie alternatywy rozważałeś? Dlaczego wybrałeś ten spośród wszystkich opcji? Itp. Ale jak tylko decyzja została podjęta, natychmiast zaczynają ją wdrażać, bez mnóstwa dodatkowych spotkań i opóźnień.

Zasada 14: Zostań organizacją uczącą się poprzez nieustanną introspekcję (hansei) i ciągłe doskonalenie (kaizen)

I ostatnia zasada to ciągły rozwój, budowanie organizacji samouczącej się, która potrafi dostosować się do każdych warunków. Pomoże to na wiele sposobów obniżyć koszty.
Ogólnie rzecz biorąc, jest teraz całkiem sporo książek i artykułów o organizacjach samouczących się, więc myślę, że nie ma tu zbytniej potrzeby rozpowszechniania.
Najważniejsze jest zrozumienie, że organizacja jest żywym organizmem i żyje życiem swoich pracowników, ich poglądami, filozofią, problemami. Jeśli wszyscy pracownicy czują się świetnie, z przyjemnością idź do pracy, podnoś swój poziom, stale się ucz – wszystko to znajduje odzwierciedlenie w samej organizacji.
Cóż, to wszystkie zasady DAO TOYOTA. Przeanalizuj te informacje. Jestem pewien, że możesz wiele zastosować w swojej firmie.

Dzień dobry, drodzy czytelnicy bloga! Dziś ujawnię sekret sukcesu Toyota Corporation, czyli 14 zasad Tao Toyoty. To zupełnie inna filozofia, sposób myślenia i styl prowadzenia biznesu. Różni się od reszty tym, że ceni swoich pracowników i nigdy nie spoczywa na laurach, dążąc do doskonałości. Odnosi więc ogromny sukces, a nawet najsłabszy pracownik w końcu staje się wysoko wykwalifikowaną kadrą zmotywowaną do osiągania i rozwoju.

Jeśli zastosujesz jakieś metody, możesz stworzyć efektywny przepływ pracy, zwłaszcza jeśli jest on związany z produkcją.

Przegląd zasad

Zaleca się uważne przeczytanie ich 5 razy, z zeszytem, ​​w którym zapiszesz pojawiające się pomysły i podstawowe strategie pracy. Pokrótce je opiszę, więcej informacji uzyskasz czytając książkę. Jeffrey Liker „14 zasad Tao Toyoty”. Tak więc każdy z nich należy do określonej kategorii:

Filozofia długoterminowa

1. Podejmuj decyzje zarządcze z długofalową perspektywą

Nawet jeśli szkodzi to krótkoterminowym celom finansowym. Musisz znaleźć swoje miejsce w firmie i starać się ją promować. Tak jak w życiu, przede wszystkim powinieneś zrozumieć sens swojego przeznaczenia, a głównym celem powinna być poprawa i rozwój, a dopiero potem zysk. Niezbędne jest również planowanie i wyznaczanie sobie celów, ćwiczenie podejścia strategicznego, a w razie potrzeby systematycznego.

Twórz, twórz coś, co będzie miało wartość dla klientów i samego społeczeństwa, dlatego konieczne jest skierowanie wszystkich wysiłków i zasobów właśnie na realizację tego zadania.

Wiedz, jak być odpowiedzialnym za swoje działania, nie płyń z prądem, ale zarządzaj i decyduj, jak dokładnie będzie wyglądał Twój dzień. Uwierz w siebie i swoje mocne strony.

Właściwy proces daje właściwe wyniki

2. Ciągły proces przepływu pomaga zidentyfikować problemy

Konieczna jest reorganizacja produkcji, aby nie stała w miejscu, czyli wykluczenie przerw.

Aby natychmiast wykryć trudności, konieczne jest nawiązanie kontaktu, komunikacja między ludźmi i samymi procesami, wtedy nie będzie awarii w przekazywaniu informacji.

Ten ciągły przepływ powinien być zrozumiały dla wszystkich, tylko wtedy pomoże ludziom się doskonalić.

3. Użyj systemu ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji

Biznes działa sprawnie, gdy klient otrzymuje dokładnie to, co zamówił, na czas iw wymaganej ilości.

Prace w toku należy ograniczyć do minimum, podobnie jak gromadzenie zapasów. Należy je uzupełniać tylko w razie potrzeby, na życzenie klienta, aby uniknąć niepotrzebnego nagromadzenia, a następnie konieczności pilnej sprzedaży towaru.

Zwróć uwagę na popyt konsumentów, który może się zmieniać i wahać, i przeanalizuj, dlaczego tak się dzieje. Ogromny błąd, gdy nacisk nie kładzie się na żywe zainteresowanie klienta, ale na obliczenia komputerowe, tabele i wykresy.

4. Rozłóż równomiernie ilość pracy: pracuj jak żółw, a nie zając

Jeśli równomiernie rozłożysz ładunek, wyeliminujesz takie nieprzyjemne momenty, jak efekt wypalenia zawodowego czy awarii sprzętu. Ważne jest, aby wygładzić nieprawidłowości na wykresie, a jeszcze lepiej, aby nie dopuścić do jego fluktuacji. Wtedy wykluczysz z produkcji takie momenty jak praca awaryjna czy przestoje, które mogą zmniejszyć zainteresowanie konsumentów Twoim produktem. Niestety czasami nie rozumieją tego firmy z produkcją masową, gdzie często można zauważyć rotację personelu i towary niskiej jakości. W końcu znasz powiedzenie: „Zwolnij, pójdziesz dalej?”

5. Zatrzymaj produkcję, aby rozwiązać problemy!

I uczyń ją częścią kultury produkcji, jeśli wymaga tego jakość.

W swoich działaniach stosuj różne metody, aby zapewnić jakość produktu.

Organizacja musi mieć wdrożony system wsparcia, który może szybko rozwiązywać problemy i mieć prawo do wprowadzania poprawek.

Sprzęt musi samodzielnie identyfikować problemy i powiadamiać o swojej obecności zespół. Idealne włączenie w działania nowoczesnych maszyn, które posiadają elementy ludzkiej inteligencji.

Aby zwiększyć produktywność i uzyskać produkt wysokiej jakości za pierwszym razem, powinieneś zastosować zasadę zatrzymania i spowolnienia w swoich działaniach.

6. Zadania standardowe – podstawa

Podstawa ciągłego doskonalenia i delegowania uprawnień pracownikom.

Flow and pull to umiejętność stosowania stabilnych metod pracy dających przewidywalność, w wyniku której zostanie ustalona spójność, a wynik będzie oczekiwany i jednolity.

7. Użyj kontroli wizualnej

Aby żadna trudność nie pozostała niezauważona. Dla efektywnej pracy zarządczej i jakościowej należy stosować proste metody, a jeszcze lepiej wizualne, wskazujące błędy i odchylenia od wymaganej normy.

Jeśli komputer rozprasza uwagę, należy go wykluczyć.

8. Używaj tylko niezawodnej, sprawdzonej technologii

Najczęściej niektóre zadania warto wykonywać ręcznie, ponieważ nowoczesne technologie powinny pomagać ludziom, a nie ich zastępować. Dlatego powstrzymaj się od wprowadzania dodatkowego wyposażenia.

Używaj dobrze znanych metod, ponieważ nowe technologie mogą czasem zagrozić całemu strumieniowi i są bardzo trudne do standaryzacji.

Jeśli nadal zamierzasz stosować nowe technologie, przeprowadź wstępne testy w rzeczywistych warunkach.

Anuluj lub zmień technologię, która nie pasuje do ogólnej kultury i filozofii firmy, aby uniknąć niestabilności i zawodności.

Nie warto jednak całkowicie rezygnować z nowoczesnych technologii, zwłaszcza w czasach, gdy konieczne jest wymyślanie nowych opcji, które pomogą uporać się z trudnościami. I zachęcaj pracowników do kreatywnego myślenia.

Dodaj wartość do organizacji, rozwijając swoich pracowników i partnerów

9. Liderzy wychowania

Którzy dogłębnie znają swój biznes, wyznają filozofię firmy i mogą uczyć jej innych. Dużo łatwiej jest samemu rozwijać liderów, niż ich szukać i kupować.

Lider musi posiadać umiejętności skutecznego komunikowania się, zwłaszcza z klientami. Jak pokazuje praktyka, jeśli doskonale zna swoje obowiązki, to może bezpiecznie przekazać sens i filozofię korporacji. Swoim przykładem motywuje innych do przestrzegania prawa i wykonywania powierzonych zadań z wysoką jakością.

10. Wychowuj niezwykłych ludzi i twórz zespoły

Muszą wyznawać filozofię firmy. Wartości i przekonania korporacji powinny być skierowane do osób, które potrafią je zaakceptować i wyznawać, przekazując doświadczenie innym firmom. Wtedy twoja drużyna będzie silna i stabilna.

Ciężko pracuj, aby wzmocnić kulturę produkcji.

Szkol niezwykłych ludzi, aby działali zgodnie z etyką i zasadami korporacyjnymi.

Twórz grupy różniące się funkcjonalnością, aby podnosić jakość, a także rozwiązywać trudne problemy techniczne, poprawiając tym samym sam przepływ.

Każdy powinien mieć możliwość pracy w zespole. To bardzo ważny wymóg przy doborze personelu – aby móc być w zespole, realizując wspólny cel. Kiedy pojawiają się niepowodzenia, naucz tej umiejętności za pomocą technik i ćwiczeń budowania zespołu.

11. Szanuj swoich partnerów i dostawców

Rzuć im wyzwania i pomóż im się doskonalić. Partnerzy i dostawcy są równoprawnymi uczestnikami procesu, dlatego traktuj ich z szacunkiem.

Stwórz warunki dla partnerów, które będą stymulować ich rozwój i poszukiwanie nowych metod pracy. Jeśli powierzyłeś im zbyt trudne zadania – pomóż przy wdrożeniu, wtedy poczują, że są dla Ciebie wartościowe, co tylko wzmocni Twoją relację biznesową.

Rozwiązywanie podstawowych problemów napędza uczenie się przez całe życie

12. Aby zrozumieć sytuację, musisz zobaczyć wszystko na własne oczy

Podstawą zarządzania wiodącej firmy Toyota jest to, że menedżer lub lider ma obowiązek zobaczyć przeszkodę na własne oczy, samodzielnie weryfikować i weryfikować dane. Dużym błędem jest przerzucanie odpowiedzialności, a zwłaszcza, gdy lider bez samodzielnego testowania podejmuje decyzję na podstawie słów pracowników lub jakichś wskaźników komputerowych.

Zasada numer jeden - rozumowanie powinno opierać się wyłącznie na danych, które sam otrzymałeś i zweryfikowałeś. I ta zasada dotyczy nawet najwyższego kierownictwa korporacji, które musi bezpośrednio na własne oczy zobaczyć pojawiające się trudności, a dopiero potem zidentyfikować niezbędne sposoby ich wyeliminowania i wydać rozkazy do działania.

13. Nie spiesz się, aby zdecydować

Na podstawie konsensusu, rozważenie wszystkich możliwych opcji; wdrażając go, nie wahaj się. Pamiętaj, aby rozważyć zalety i wady, a dopiero potem wybrać kierunek działania. Jeśli zdecydujesz, co należy zrobić i w jakim kierunku iść, natychmiast przystąp do realizacji, ale pamiętaj, aby zachować ostrożność.

Nemawashi to proces, w którym uczestniczą absolutnie wszyscy pracownicy, aby omówić powstałe przeszkody i znaleźć sposoby na poradzenie sobie z nimi. Wtedy możliwe staje się sformułowanie jednej opinii poprzez rozważenie wielu różnych opcji. Jest bardzo pojemny i długi, ale zdecydowanie warto, ponieważ tak szeroko zakrojony sposób na znalezienie rozwiązania problemu pomaga dostrzec wiele innych możliwych niuansów i możliwości.

Pracownicy poczują uznanie, bo opinia absolutnie każdego z nich jest cenna. Co ponownie wpłynie na spójność i chęć promowania filozofii ich organizacji.

14. Zostań strukturą uczenia się

Poprzez nieustanną introspekcję i ciągłe doskonalenie.

Gdy poczujesz, że osiągnąłeś stabilność, zacznij stosować narzędzia ciągłego doskonalenia. Gdy tylko wyjaśniona zostanie przyczyna nieopłacalnej lub nieefektywnej pracy, powinna natychmiast zacząć ją eliminować.

Zorganizuj działania organizacji tak, aby nie były wymagane żadne inwentaryzacje, dzięki czemu możesz zaoszczędzić na czasie i zasobach. Dzięki temu łatwo zidentyfikować zawiłości, które w tym przypadku będą oczywiste.

Szacunek wobec pracowników, jak powiedziałem, zmniejszy rotację personelu. W związku z tym dojdziemy do ważnego celu - zachowania nagromadzonego doświadczenia i pielęgnowania wartościowych pracowników, profesjonalistów w swojej dziedzinie, którzy z czasem będą mogli szkolić nowicjuszy i przekazywać podstawy i zasady korporacji. Baza wiedzy organizacji powinna być starannie strzeżona.

Dlatego stopniowy awans zawodowy bardzo pomoże, aby każdy miał możliwość wzrostu i rozwoju. Wtedy agresja nie będzie się kumulować, w wyniku czego istnieje wyraźna chęć rzucenia palenia.

Na koniec pracy zdecydowanie powinieneś to przeanalizować, uczciwie i otwarcie wyliczając zalety i wady. Wtedy w Twojej organizacji pojawi się zaufanie, ponieważ początkowo pracownicy, a potem klienci będą pewni, że nie ukryjesz nieopłacalnych informacji.

Niezbędne jest, aby w przypadku udanej naprawy trudnej sytuacji konieczne było zabezpieczenie korporacji w przyszłości poprzez wymyślenie środków zapobiegających powtórzeniu się tego samego błędu. Doświadczenie trzeba gromadzić, aby robić postępy, dlatego należy je opanować za pierwszym razem.

Wniosek

Zainspiruj się doświadczeniem jednej z wiodących światowych korporacji, zastosuj zasady jej kodeksu korporacyjnego w swojej praktyce, aby dokonać cudu gospodarczego i rozwijać swoją organizację, dając konsumentowi wartościowy i wysokiej jakości produkt. Nawiasem mówiąc, książka polecana do przeczytania jest bardzo pouczająca, ale nie jedyna poświęcona temu tematowi, możesz również zobaczyć „System produkcji Toyoty” autorstwa Taiichi Ohno I Odchudzona produkcja firmy Womeck i Jones.

Radzę przeczytać ten artykuł: "To wszystko na dziś, drodzy czytelnicy! Subskrybujcie aktualizacje, przed nami jeszcze wiele ciekawych wiadomości ze świata samorozwoju i rozwoju osobistego. Na razie.

0

Głównym celem Systemu Produkcyjnego Toyoty jest zwiększenie zysków o: obniżyć koszty produkcji, tj. eliminując koszty zbędnych zapasów i robocizny.

Aby osiągnąć redukcję kosztów, produkcja musi: dostosowuj się szybko i elastycznie do zmian popytu rynkowego. Ten ideał jest ucieleśniony w systemie just-in-time, który wytwarza odpowiednią ilość właściwego produktu we właściwym czasie. Jednocześnie produkcja musi być dostosowana do zmian objętości i nazewnictwa części. Taka organizacja wymaga: skrócenie cyklu realizacji zamówień, ponieważ każdego dnia trzeba wytwarzać różne przedmioty. Osiąga się to za pomocą produkcja na małą skalę, jak również jeden kawałek) produkcja i dostawa. Można zapewnić produkcję małych partii skrócenie czasu przezbrojenia, a produkcja jednostkowa - przy użyciu pracownicy wielofunkcyjni.

System zarządzania produkcją, opracowany i udoskonalony dla Toyoty, oparty jest na systemie F. Taylora (naukowe zarządzanie produkcją) oraz G. Ford (produkcja przenośników liniowych). Obniżenie kosztów produkcji osiąga się w połączeniu z rozwiązaniem trzech podzadań:

1) operacyjna regulacja objętości i nazewnictwa, produkcji, co pomaga systemowi dostosować się do dobowych i miesięcznych zmian wielkości i zakresu zapotrzebowania;

2) Zapewnienie jakości, co pozwala na zaopatrywanie każdej operacji w najwyższej jakości części od podwykonawców;

3) aktywizacja pracowników co pozwala zidentyfikować rezerwy na usprawnienie wszystkich procesów i osiągnąć wysoką skuteczność w realizacji decyzji zarządczych.

Podstawowe zasady systemu sterowania Toyoty

1. „W samą porę” produkcja odpowiedniego rodzaju produktu w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie.

2. Autonomizacja– samodzielna kontrola pracownika nad małżeństwem. Wspomaga precyzyjną dostawę produktów, eliminując możliwość wystąpienia wadliwych części z poprzedniego procesu produkcyjnego do kolejnego oraz zapobiega awariom.

3. Elastyczne wykorzystanie siły roboczej – zmiana liczby pracowników w zależności od wahań popytu.

4. Rozwój kreatywnego myślenia i wdrażanie konstruktywnych pomysłów pracowników.

3.1.1. Metody systemu sterowania Toyoty

Aby wdrożyć te cztery zasady, Toyota opracowała następujące metody:

1. System Kanban aby zapewnić produkcję na czas.

2. Metoda wyrównywania produkcji według objętości nieprzerwana produkcja w celu dostosowania się do zmian popytu.

3. Skrócony czas przezbrajania aby skrócić całkowity czas produkcji.

4. Racjonowanie pracy aby zapewnić równowagę operacji produkcyjnych.

5. Elastyczne rozmieszczenie urządzeń produkcyjnych i wykorzystanie pracowników z wieloma zawodami.

6. Działania racjonalizacyjne kół jakościowych i system zachęcania do propozycji zmniejszenie siły roboczej i poprawa morale w pracy.

7. System kontroli wizualnej zapewnienie zasady automatycznej kontroli jakości produktu w miejscu pracy itp.

System Kanban

W systemie Toyoty, podobnie jak w każdym „systemie ciągnącym”, pracownicy otrzymują potrzebne im części z procesu poprzedzającego we właściwym czasie i we właściwej ilości. Rodzaj i ilość wymaganych przedmiotów wpisuje się na karcie o nazwie „ kanban”, który jest zwykle prostokątną kartką w plastikowej kopercie. W karcie wybór wskazuje liczbę części, które należy pobrać w poprzednim miejscu przetwarzania, podczas gdy karta zlecenia produkcyjnego- liczba części, które muszą zostać wyprodukowane w poprzednim zakładzie produkcyjnym. Karty te krążą zarówno w przedsiębiorstwach Toyoty, jak i między korporacją a firmami z nią współpracującymi, a także w przedsiębiorstwach oddziałów. Dzięki temu na kartach kanban znajdują się informacje o zużytych i wyprodukowanych ilościach produktów, co pozwala zapewnić produkcję na zasadzie just-in-time.

W rezultacie wiele obszarów w przedsiębiorstwie jest bezpośrednio ze sobą połączonych, co pozwala lepiej kontrolować wymaganą ilość produkcji. System Kanban to system informatyczny pozwalający na szybkie dopasowanie ilości produktów na różnych etapach produkcji. Czasami system Kanban jest utożsamiany z systemem JIT, ale system Kanban jest tylko częścią systemu JIT i oznacza jego realizacji.

Poziomowanie produkcji

Metoda wyrównywania produkcji według wolumenu, znana jako „dostrajanie” produkcji za pomocą systemu kanban, jest najważniejszym sposobem na zminimalizowanie straconego czasu pracowników i przestojów sprzętu.

W celu uniknięcia dużych wahań ilości części wymaganych na wszystkich etapach produkcji, jak również tych pozyskiwanych od dostawców zewnętrznych, konieczne jest zminimalizowanie wahań w produkcji wyrobów na finalnej linii montażowej. Dlatego linia montażowa musi iść minimalne imprezy każdy model samochodu, realizując ideał jednostkowej produkcji i dostawy. Innymi słowy, różne typy samochodów będą składane jeden po drugim, zgodnie z codzienną produkcją każdego typu. Linia montażowa otrzyma również niezbędne części z poprzednich sekcji w małych partiach.

Realna produkcja ujawnia konflikt między potrzebą dywersyfikacji produktów a równowagą produkcji. Jeśli różnorodność produktów nie jest wymagana, wyspecjalizowany sprzęt do masowej produkcji jest zwykle potężnym sposobem na obniżenie kosztów. Jednak Toyota produkuje samochody z różnymi kombinacjami karoserii, opon, akcesoriów w szerokiej gamie kolorystycznej. Przykładem jest produkcja trzech lub czterech tysięcy typów modyfikacji i kompletnych zestawów modelu Crown. Aby zapewnić produkcję tak różnorodnych produktów, konieczne jest posiadanie uniwersalnego lub elastycznego sprzętu.

Metoda wyrównywania wielkości różnych produktów produkcji polega na nieustannym dostosowywaniu się do zmian popytu konsumentów poprzez stopniową zmianę częstotliwości produkcji partii produktów bez zmiany ich wielkości.

Skrócony czas przezbrajania

Najtrudniejszym problemem w zapewnieniu wyrównanej produkcji jest konfiguracja i zmiana sprzętu w celu skrócenia czasu produkcji. Na przykład w środowisku, w którym proces końcowy charakteryzuje się dużą zmiennością produktu, a zapasy między prasą matrycową a linią montażu korpusu są ograniczone do minimum, w obszarze prasy należy dokonywać częstych i szybkich zmian matryc, aby uzyskać szeroki zakres części.

W tym celu udoskonalono technologię usuwania i zakładania stempli. W szczególności w celu skrócenia czasu wymiany matrycy konieczne jest wcześniejsze przygotowanie niezbędnego oprzyrządowania, matrycy i materiałów, wyjęcie zdemontowanej matrycy i zamontowanie nowej (faza regulacja zewnętrzna). Operacje, które mają miejsce, gdy prasa jest zatrzymana, stanowią fazę regulacja wewnętrzna. Bardzo ważne jest, aby jak najdłużej połączyć wewnętrzne i zewnętrzne dostosowania. W Toyocie czas wymiany matrycy od 1945 do 1954 wynosił około 2-3 godzin, dzięki ulepszeniom wprowadzonym w 1955 i 1964. został skrócony do 0,25 godziny, a po 1970 roku spadł do 3 minut.

Elastyczne rozmieszczenie urządzeń produkcyjnych i wykorzystanie pracowników

Początkowo w zakładzie zainstalowano wszystkie pięć tokarek, frezarek i wiertarek obok siebie, a każdy pracownik obsługiwał jedną maszynę, np. tokarkę - tylko tokarkę itp. Aby zapewnić ciągłość toku produkcji, trzeba było zmienić rozmieszczenie urządzeń tak, aby każdy pracownik mógł obsługiwać kilka różnych maszyn, np. tokarki, frezarki, wiertarki, prasy.

Na linii wielofunkcyjnej pracownik obsługuje kilka maszyn po kolei, a praca na każdej maszynie będzie kontynuowana, dopóki pracownik nie wykona swojego zadania. W rezultacie po każdej części, która przypada na linię, następuje kolejna część, a ściślej po zakończeniu poprzedniej. Taka metoda nazywa się produkcja jednostkowa.

Przekształcenia te umożliwiają eliminację zapasów pomiędzy operacjami, zmniejszenie liczby pracowników, podniesienie zawodowej samooceny pracowników oraz uzyskanie wymienności pracowników wielofunkcyjnych. Zwykły nakład pracy w toku jest minimalny, ponieważ składa się tylko z produktów, które w danym momencie znajdują się na maszynach.

Racjonowanie pracy

Normy produkcyjne są wskazane na mapy technologiczne i zawierać następujące informacje: kolejność operacji wykonywanych przez multimaszynę; kolejność, według której pracownik wybiera obrabiany przedmiot, ustawia go na maszynie, sztukę, standardową rezerwę produkcyjną. Synchronizację operacji na linii można osiągnąć, gdy każdy pracownik realizuje wszystkie operacje zgodnie z czasem pracy.

Automatyczna kontrola jakości w miejscu pracy

Dla bezproblemowego funkcjonowania systemu „just in time” 100 % wadliwe produkty muszą być dostarczane do kolejnych zakładów produkcyjnych, a przepływ ten musi być ciągły. Automatyczna kontrola jakości oznacza instalację na linii takich urządzeń, które mogłyby zapobiec masowemu pojawieniu się lub awarii sprzętu.

Słowo " autonomia”(„jidoka”) należy rozumieć organizację i autonomiczną kontrolę naruszenia procesu przetwarzania. W fabrykach Toyoty prawie wszystkie obrabiarki są wyposażone w automatyczne środki zatrzymujące, co pozwala zapobiegać usterkom w produkcji masowej i wyłączać sprzęt w przypadku awarii. Tak zwana „ochrona przed nieostrożnym lub nieudolnym obchodzeniem się” jest jednym z takich urządzeń, które zapobiega usterkom w działaniu. Jeśli na linii wystąpi jakiekolwiek odchylenie od normy, pracownik zatrzymuje całą linię, naciskając przycisk. Tablica ekspresowa w systemie Toyota pełni ważną rolę kontroli wizualnej. Jeśli pracownik potrzebuje pomocy, aby wyeliminować opóźnienie w pracy, zapala żółte światło na tablicy wyników. Jeśli musi zatrzymać linię w celu rozwiązania problemu, zapala czerwone światło. W sumie, autonomia to mechanizm, który pozwala samodzielnie wykrywać odchylenia w procesie produkcyjnym.

Aktywacja czynnika ludzkiego

Aktywizacja pracowników sprawia, że ​​system Toyoty naprawdę żyje. Każdy pracownik ma możliwość zgłaszania sugestii i sugestii ulepszeń na spotkaniach koła jakości, które odbywają się regularnie pod kierunkiem brygadzisty. Propozycje są rozpatrywane przez inżynierów, technologów, menedżerów i wdrażane w miarę możliwości do procesu produkcyjnego. Przewidziano system środków dla materialnych i moralnych zachęt dla aktywnych pracowników.

Taki sukces jest tym bardziej zaskakujący, że jeszcze kilkadziesiąt lat temu nikt nie mógł nawet pomyśleć, że japońskie auta zdobędą sporą część rynku i wyprą „Amerykanów”.

„Kiichiro Toyoda” został „ojcem” firmy, ale historia „Toyoty” jest również nierozerwalnie związana z ojcem samego Kiichiro, z Sakichim Toyodą. Sakichi jest uważany za jednego z najsłynniejszych japońskich wynalazców. Posiadał fabrykę do produkcji sprzętu tkackiego, którą sam wymyślił i zaprojektował. Tak więc Toyota została pierwotnie zbudowana na bazie firmy, która była światowym liderem, jednak tylko w produkcji sprzętu tkackiego. Najważniejsze było to, że Toyoda Sr opracowała specjalną zasadę działania krosna, która zyskała taką popularność w produktach firmy: gdy tylko nitka się zerwała, maszyna automatycznie przerywała pracę, aby nie zepsuć tkaniny. Ta zasada, zdaniem przedstawicieli firmy, stała się kluczem do sukcesu samochodów Toyoty. Wiadomo, że w fabrykach firmy obowiązuje zasada: jak tylko jeden z pracowników na linii produkcyjnej ma problem, musi zatrzymać całą linię, aby nie dopuścić do zawarcia małżeństwa.

Jakość pierwszych samochodów wyprodukowanych przez Toyodę w 1936 roku można by nazwać cokolwiek, najprawdopodobniej amerykańskim, ale nie japońskim. Dochód ze sprzedaży patentu na produkcję sprzętu tkackiego został wykorzystany do produkcji modelu Toyda AA. W ciągu miesiąca wyprodukowano 150 samochodów.

W 1935 roku zakończono prace nad pierwszym samochodem osobowym, nazwanym Model A1 (później AA), oraz pierwszą ciężarówką, Modelem G1, a w 1936 wprowadzono do produkcji Model AA. W tym samym czasie zrealizowano pierwszą dostawę eksportową - cztery ciężarówki G1 trafiły do ​​północnych Chin. Po II wojnie światowej, w 1947 roku rozpoczęto produkcję kolejnego modelu - Toyoty Model SA, aw 1950 roku, w warunkach najpoważniejszego kryzysu finansowego, firma przetrwała pierwszy i jedyny strajk pracowników.

W latach 50. opracowano własne konstrukcje, przeprowadzono szeroko zakrojone badania, rozszerzono gamę modeli - pojawił się Land Cruiser SUV, taki model znany obecnie jako Crown.

W 1961 roku wypuszczono Toyotę Publica - mały ekonomiczny samochód, który szybko stał się popularny. W 1962 roku Toyota świętowała wyprodukowanie milionowego samochodu w swojej historii. Lata sześćdziesiąte to okres poprawy koniunktury w Japonii, a co za tym idzie szybkiego wzrostu sprzedaży samochodów.

Lata 70. to budowa nowych zakładów i ciągłe udoskonalanie techniczne jednostek. Rozpoczyna się produkcja takich modeli jak Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel stał się pierwszym japońskim samochodem z napędem na przednie koła. W 1972 roku z linii montażowej zjechał 10-milionowy samochód Toyoty.

W 1982 roku rozpoczyna się wypuszczanie modelu Camry. W tym momencie Toyota w końcu stała się największym producentem samochodów w Japonii, zajmując trzecie miejsce na świecie pod względem produkcji. W 1983 roku Toyota podpisuje wieloletnią umowę z General Motors, a rok później rozpoczyna się produkcja samochodów w ich joint venture w Stanach Zjednoczonych. W 1986 roku przekroczono kolejny kamień milowy - wyprodukowano już 50-milionowy samochód Toyoty. Rodzą się nowe modele - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Za jedno z głównych wydarzeń lat 80-tych można uznać pojawienie się takiej marki jak Lexus, oddział Toyoty stworzony z myślą o wejściu na rynek samochodów wysokiej klasy. Wraz z pojawieniem się Lexusa w sektorze luksusowych, drogich samochodów sytuacja uległa zmianie. Zaledwie rok po założeniu Lexusa, w 1989 roku, wprowadzono i weszły do ​​sprzedaży modele takie jak Lexus LS400 i Lexus ES250.

Toyota kontynuuje swoją globalną ekspansję - otwierają oddziały w coraz to nowych krajach świata i rozwija te, które już zostały otwarte. Potem pojawiła się Karta Ziemi (Karta Ziemi) – jako reakcja na rosnące w społeczeństwie trendy ekologiczne. Ekologia miała duży wpływ na rozwój Toyoty; opracowano plany i programy mające na celu ochronę środowiska, a w 1997 roku powstał model Prius wyposażony w silnik hybrydowy (Toyota Hybrid System). Oprócz Priusa modele Coaster i RAV4 były wyposażone w silniki hybrydowe.

Ponadto w latach 90. Toyota zdołała wyprodukować swój 70-milionowy samochód (1991), a 90-milionowy (1996) został otwarty w 1992 roku.

Produkcja samochodów Toyoty w Petersburgu rozpocznie się w 2007 roku. Nowa fabryka będzie zlokalizowana w regionie Shushar. Planowana zdolność produkcyjna zakładu wyniesie 50 000 pojazdów rocznie, ale planowane jest osiągnięcie tej zdolności do 2010 roku. Początkowo zakład będzie produkował model Camry w ilości 20 000 pojazdów rocznie” (4315).

Toyota to szczególny sposób prowadzenia biznesu. Wystarczy przyjrzeć się, jak zorganizowana jest praca w centrali Toyoty w mieście na wyspie Honsiu. To miasto nazywa się Toyota (przemianowane w 1959 roku wraz z otwarciem drugiego zakładu firmy w mieście). Ostatnio w mieście zaczął działać projekt Crayton. Polega ona na tym, że wszyscy pracownicy mogą korzystać ze specjalnych pojazdów elektrycznych do celów służbowych. Gdy pracownicy ich nie potrzebują, auta po prostu stoją przy specjalnym terminalu, gdzie są ładowane. Dane o rezerwie chodu każdego z nich są wprowadzane do komputera. Gdy pracownik potrzebuje skorzystać z samochodu, po prostu przesyła zgłoszenie do komputera i otrzymuje specjalny kod oraz informację, z którego samochodu można korzystać. Taka praktyka jest podwójnie wygodna – po pierwsze powietrze w mieście Toyota zawsze pozostanie czyste, a po drugie każdy pracownik będzie mógł swobodnie korzystać z niezawodnego transportu. Oczywiście te samochody nie jeżdżą tak szybko, ale są dobrze wyposażone.

Ten projekt to tylko projekt testowy. Najważniejsze w polityce „Toyoty” jest to, że jest ona zawsze skierowana ku przyszłości. Toyota Prius jest nie tylko jedynym „hybrydowym” samochodem, na który jest stale popyt, ale najwyraźniej czują, że nie zrobili wystarczająco dużo, aby chronić środowisko i nadal szukają sposobu na wyprodukowanie niedrogiego samochodu elektrycznego, który nie będzie różnił się osiągami od ich własny koleś, jedzący benzynę.

Nastawienie do pracy to kolejna wyjątkowa cecha firmy. To na tyle znaczące, że w fabrykach był tylko jeden strajk. Bez względu na to, jak trudna jest firma, pracownicy nadal będą ją wspierać i robić wszystko, co możliwe, aby pomóc wyjść z kryzysu. Gdy powodzie nawiedziły wszystkie fabryki Toyoty, robotnicy przyjęli wiadomość niemal z rezygnacją, że będą musieli pracować w dwie kolejne soboty, z których jedna była świętem narodowym.

Przy tak niesamowitym podejściu ze strony kierownictwa firmy oraz szeregowych pracowników możemy oczekiwać, że sukces będzie jeszcze bardziej namacalny. Wielu Amerykanów deklaruje dziś, że nie ma nic lepszego niż prawdziwa japońska jakość. Jedyną rzeczą, która może na razie utrzymać Toyotę na trzecim miejscu wśród producentów samochodów, jest to, że Amerykanie są niezwykle patriotycznym narodem. Jeśli to możliwe, wybiorą Amerykanina, własnego, rodzimego. Jednak obserwując dynamikę sprzedaży, możemy stwierdzić, że „własne” czasem zastępuje „własna jakość”.