uy » ro'yxatga olish » Strategik rejalashtirish metodologiyasi. Strategik rejalashtirish usullari

Strategik rejalashtirish metodologiyasi. Strategik rejalashtirish usullari

Kirish

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

1960-yillarning oxirlarida ko'pgina sanoati rivojlangan mamlakatlarda iqtisodiy muhit sezilarli darajada o'zgardi. Inqiroz kuchayib, xalqaro raqobat kuchayib borar ekan, ekstrapolyatsiya prognozlari real ko‘rsatkichlardan tobora ko‘proq farqlana boshladi, eng tipik hodisa real natijalarga mos kelmaydigan optimistik maqsadlarni qo‘yish edi. Kompaniyaning yuqori rahbariyati odatda kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga asoslanadi, lekin ko'pincha kompaniya rejalashtirilgan ishlash natijalariga erisha olmadi. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining asosiy elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida aniq namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakni ekstrapolyatsiya yo'li bilan o'rganish mumkin degan asos rad etiladi. Aslida, menejerlar tomonidan tashqi omillarning rolini turlicha tushunish uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytish mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (Strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish tushunchasi

Rejalashtirish - bu rejani amalga oshirishning kelajakdagi mumkin bo'lgan shartlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum bir vaqt oralig'ida maqsadlar, strategiyalar, shuningdek ularga erishish bo'yicha tadbirlarni aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish menejmentning funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni - bu soyabon bo'lib, uning ostida barcha boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligi haqida tasavvur qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadigan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

«Rejalashtirish» tushunchasi maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo‘llarini o‘z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish sotish, moliya, ishlab chiqarish va sotib olish kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Bu holda, albatta, barcha shaxsiy rejalar o'zaro bog'liqdir.

Strategik rejani ishlab chiqish u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatda tashkilotning o'rnini aniqlashdir. Bunday tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllantiriladi, strategik biznes bo'linmalari shakllantiriladi va ularga erishish strategiyalari tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalari ishtirokini o'z ichiga oladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirilishi va qayta yo'naltirilishi uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qaralishi kerak, bunda qarama-qarshi va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini tan oladi.

Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli kompleks reja. U aniq bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishi kamdan-kam uchraydi. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan ma'lum bir o'ziga xoslikni beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular uzoq muddatli istiqbolda nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritilgan holda uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat haqida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beruvchi vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangiliklar va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.

Har bir rahbar strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligini tasavvur qilishi kerak (1-rasm).

Guruch. 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Tashkilot missiyalari

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini belgilashdan boshlanadi, uning rivojlanishi uchun asos bo'lib, ko'plab kompaniyalar o'z oldiga maqsadli maqsadlar qo'yadilar (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar kompaniya qanday bo'lishi kerakligi yoki u nima uchun kurashishi kerakligi haqidagi tasavvurdir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat organlari, mahalliy davlat hokimiyati organlari, jamoat tashkilotlari va boshqalar) manfaatlarini aks ettirishi kerak. Missiya maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Dastlabki maqsadlar uch tomonlama filtrdan o'tadi: mamlakatdagi va chet eldagi mavjud resurslar, atrof-muhit, kompaniyaning ichki imkoniyatlari va samaradorligi. Oxirgi ikkita filtr asosan vaziyatni tahlil qiladi. Vaziyat tahlilining natijalari ko'pincha marketing rejasining "SWOT tahlili" deb nomlangan bo'limida umumlashtiriladi. Vaziyat tahlili natijalari, shuningdek, tashkilot faoliyatining kelajakdagi shartlari to'g'risidagi taxminlarni, shuningdek, marketing rejasi davrida potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognozlarini o'z ichiga oladi. Ushbu taxminlar va taxminlar asosida marketing rejasining quyidagi bo'limlari marketing maqsadlarini belgilaydi, strategiyalarni tanlaydi va marketing dasturlarini ishlab chiqadi.

Guruch. 2. Korxonada biznes maqsadlarini ishlab chiqish

Tashkilot maqsadlari

Tashkiliy maqsadlar (kompaniya miqyosida) - tashkilot intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

Kompaniyaning umumiy maqsadlari quyidagilarga bo'linadi:

Umumiy (global), butun kompaniya uchun ishlab chiqilgan:

a) kompaniya kontseptsiyasini aks ettirish;

b) uzoq muddatga mo'ljallangan;

v) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilash;

d) aniq ifodalangan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak;

e) maqsadlarni ustuvorlik tamoyiliga ko'ra tartiblash.

Aniq maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish birligida asosiy faoliyat turlari bo'yicha umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, foyda marjasi) ifodalanadi.

Korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Maqsadlar aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment kelajakdagi qarorlar va taraqqiyot uchun aniq asos yaratadi.

Muayyan prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

Maqsadga erishish mumkin bo'lishi kerak - tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

Samarali bo'lishi uchun tashkilotning bir nechta maqsadlari bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak, ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri ifodalasa, keyin ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini ta'minlasa. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni shakllantirishda ishtirok etadigan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma haqiqatlarini qay darajada aks ettiradi.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - bu strategik rejani ishlab chiquvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayonidir.

O'z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo'lgach, korxona rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

· kompaniyaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash;

· raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;

· rejalarni tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni ta'minlaydigan omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish firmadan tashqaridagi omillarni nazorat qilishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni bashorat qilish vaqti, kutilmagan vaziyatlarni rejalashtirish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qayerda bo'lishi kerak va bunga erishish uchun rahbariyat nima qilishi kerakligini aniqlash kerak. Firma duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimiy ravishda diagnostika qilinishi va ular kabi baholanishi kerak Iqtisodiyotning holati firmaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro to‘lov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyatni ko'rsatishi mumkin.

.siyosiy omillar. Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligidan dalolat beradi, shuning uchun davlat mahalliy hokimiyat organlari, davlat hokimiyati organlari va federal hukumatning qoidalariga rioya qilishi kerak.

.bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf hisoblanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografiya va bozorga kirish qulayligi kiradi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday firma rahbari unga ta'sir qilmasligini ta'minlashi kerak kelajakdagi zarba tashkilotni yo'q qilish.

.Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilar va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan sohaga oid binolarni ko'rib chiqish, raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur o'rganish.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning munosabatlari, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.

.xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishi kerak.

Menejmentning kuchli va zaif tomonlarini o'rganish

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash uchun firmaning tashqi imkoniyatlardan foydalanish uchun ichki kuchi bor yoki yo'qligini aniqlash, shuningdek, tashqi xavflar bilan bog'liq muammolarni murakkablashtirishi mumkin bo'lgan ichki zaif tomonlarni aniqlash kerak. Beshta ichki hududni o'rganing:

1.Marketing - bu almashish yo'li bilan ehtiyoj va talablarni qondirishga qaratilgan inson faoliyatining bir turi (Kotler bo'yicha).

bozor ulushi va raqobatbardoshligi;

mahsulot assortimentining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovar va xizmatlar bo'yicha);

yangi bozorlar va mahsulotlarni tadqiq qilish va ishlab chiqish;

sotishdan oldingi va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish;

foyda (bo'lishi kerak - aks holda hech qanday nuqta yo'q).

.Moliya (mablag'larni tekshirish va qayta taqsimlash). Moliyaviy menejmentning asosiy vazifasi korporativ strategiyani amalga oshirish uchun moliyaviy yordamdir. Agar uni amalga oshirish uchun pul etarli bo'lmasa, eng yaxshi strategiya muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. Ishlab chiqarish tizimlarining to'rt turi mavjud:

a) bir yoki bir xil mahsulotlarning kichik seriyasi bir vaqtning o'zida ishlab chiqariladigan yagona va kichik ishlab chiqarish;

b) Ommaviy ishlab chiqarish, ko'p sonli bir xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi;

v) bir xil turdagi mahsulotlarning yirik seriyalarini ishlab chiqarish bilan tavsiflangan seriyali ishlab chiqarish;

d) Uzluksiz ishlab chiqarish bir xil mahsulotni katta hajmlarda uzluksiz ishlab chiqarish uchun kechayu kunduz ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalanadi.

.Kadrlar bo'limi

.Kompaniyaning madaniyati va imidji (imidji). Madaniyat - firmada shakllangan ustun odatlar, odatlar va umidlar. Tasvir - kompaniya xodimlari va mijozlarning yordami bilan jamoatchilik fikrida yaratadigan taassurot.

Strategik alternativalarni tahlil qilish va tanlash

Strategik ma'lumotlar, prognozlar va taxminlarning mavjud ma'lumotlar bazasiga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashga o'tadi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

· o'sish;

· cheklangan o'sish;

· Qisqartirish;

· Har xil nisbatda oldingi uchta muqobil kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini o'z ichiga oladi. U ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek, diversifikatsiya qilishga intilayotgan korxonalar (faoliyatning yangi sohalariga keng kirish) tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydilar va bankrot bo'lishadi, shuning uchun ko'pchilik firmalar erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytirib, cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar oldingi davrdagidek inflyatsiyani hisobga olgan holda belgilanadi. Statik texnologiyaga ega statik sanoat, menejment o'zgarish va xavfni yoqtirmaydi.

Strategik qisqartirish kompaniyaning rejalashtirish davridagi ish natijalari oldingi davrga nisbatan past bo'lishi kutilayotganligi bilan ifodalanadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan rahbarlar bir xil o'sishni saqlab qolgan holda tashkilot faoliyatini qayta tiklashga harakat qilsalar, natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· jamiyatni to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· kompaniya ko'lamini, uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan toraytirish (bu strategiya, agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, firmalar tomonidan tanlanadi).

Har xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda bir vaqtning o'zida ishlaydigan firmalar tomonidan uchta turdagi strategiyaning kombinatsiyasi qo'llaniladi.

Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlov qilish uchun yuqori martabali rahbarlar firma va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

Rahbarlarning strategik tanloviga turli omillar ta'sir qiladi. Mana ulardan ba'zilari:

· Xavf. Bu kompaniya hayotidagi omil, lekin yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tmishdagi strategiyalarni bilish. Ko'pincha, ongli yoki ongsiz ravishda menejmentga firma tomonidan tanlangan o'tmishdagi strategik alternativalar ta'sir qiladi;

· Egalariga munosabat. Ko'pincha aktsiyadorlar ma'lum strategik alternativani tanlashda rahbariyatning moslashuvchanligini cheklaydi;

· Vaqt omili. Bu tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga hissa qo'shishi mumkin. Hatto yaxshi g'oyaning noto'g'ri vaqtda amalga oshirilishi tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Umumiy strategiyani tanlash yuqori rahbariyatning ham huquqi, ham mas'uliyati bo'lsa-da, yakuniy tanlov butun tashkilotga katta ta'sir ko'rsatadi. Shuning uchun qarorni diqqat bilan o'rganish va baholash kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasi ishlab chiqilgandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi boshlanadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari: taktika, siyosat, tartib va qoidalar.

Taktika - bu strategik rejaga mos keladigan qisqa muddatli harakatlar rejasi. Ko'pincha yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqilgan strategiyadan farqli o'laroq:

taktika o'rta menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi;

taktika strategiyadan ko'ra qisqa muddatli;

taktika natijalari strategiya natijalariga qaraganda tezroq paydo bo'ladi.

Siyosatni ishlab chiqish strategik rejani amalga oshirishning navbatdagi bosqichidir. U tashkilot maqsadlariga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlar qabul qilish bo'yicha umumiy ko'rsatmalarni o'z ichiga oladi. Siyosat uzoq muddatli. Siyosat tashkilotning asosiy maqsadlaridan kundalik boshqaruv qarorlarini qabul qilishda og'ishlarga yo'l qo'ymaslik uchun shakllantiriladi. Bu maqsadlarga erishishning maqbul yo'llarini ko'rsatadi.

Tashkilot siyosatini ishlab chiqqandan so'ng, boshqaruv oldingi qarorlarni qabul qilish tajribasini hisobga olgan holda protseduralarni ishlab chiqadi. Vaziyat tez-tez takrorlanganda protsedura qo'llaniladi. U muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan aniq harakatlar tavsifini o'z ichiga oladi.

Tanlash erkinligining to'liq yo'qligi maqsadga muvofiq bo'lsa, boshqaruv qoidalarni ishlab chiqadi. Ular xodimlarning muayyan vaziyatda o'z vazifalarini to'g'ri bajarishlarini ta'minlash uchun ishlatiladi. Qoidalar, takrorlanadigan vaziyatlar ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, ma'lum bir vaziyatga nisbatan qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosdir.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va doimiy ravishda tegishli tarzda amalga oshirilishi kerak, ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni qamrab olishi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda beshta savolga javob berish kerak:

.Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki jihatdan mos keladimi;

.Strategiya qabul qilinadigan xavf darajasini o'z ichiga oladimi;

.Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslarga egami;

.Strategiya tashqi tahdid va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Ushbu strategiya firma resurslaridan foydalanishning eng yaxshi usulimi?

Shu bilan birga, bir qator sifat (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish, bozor bilimlarini chuqurlashtirish) va miqdoriy (darajali ulush, foyda, aksiyalar narxi, kadrlar almashinuvi, ishdan bo'shatish) mezonlari baholanadi.

Strukturani baholash. Strategiya strukturani belgilaydi. Tashkilotning tuzilishi o'z maqsadlariga erishishga hissa qo'shayotganligini tekshirish kerak. Tashkilotning asosiy tuzilmasiga shunchaki yangi strategiyani yuklay olmaysiz.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (istiqbolli) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kunga o'tganligi sababli, qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar uzoq muddatli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Bunday rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni qamrab oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo'lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy boyliklar va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

operativ rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi jihozlarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

II Strategik rejalashtirish metodologiyasi

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fanning metodologiyasi umumiy dunyoqarash, umumiy metodologik tamoyillar, bilishning umumiy ilmiy usullari va xususiy, xususiy metodologiyaning uzviy birligidir.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - tevarak-atrofdagi olam hodisalari (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik) haqidagi qarashlar, bilimlar majmui;

Umumiy ilmiy daraja - umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkil etish nazariyasi, tizimlar nazariyasi, kuzatish, tahlil va sintez va boshqalar) haqida tushuncha beradi;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar) boshqaruv haqidagi umumiy bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, metodologiyasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirishning uslubiy asosini tizimli va vaziyatli yondashuvlar tashkil etadi. Tizimli yondashuvga ko'ra, har qanday tashkilot uning hayotiy faoliyatini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq bo'lgan ma'lum elementlardan va faoliyati va rivojlanishi iqtisodiy qonunlar va ushbu turdagi faoliyat turlariga xos bo'lgan qonuniyatlar bilan belgilanadigan kattaroq tizimning elementlaridan iborat tizim sifatida qaralishi kerak. tizimlari.

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori tartibli tizimlar iqtisodiy va davlat nazoratidan iborat o'ziga xos muhit vazifasini bajaradi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tashkilot tizimining modeli

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

a) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

v) Tovarlarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

G) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

e) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

g) Muayyan funktsiyaga va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularga rioya etilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan normalar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab ekologik omillar ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi pozitsiya

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan noyobdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik muammolarni hal qilish tartibi mavjud emas.

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasining tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillari deganda rejalashtirish fanining ob'ektiv kategoriyasi tushunilishi kerak, u rejalashtirish ob'ekti sifatida bir qator rivojlanish qonuniyatlarining yig'indisi ta'sirini ifodalovchi boshlang'ich fundamental tushuncha bo'lib, vazifalarni, yo'nalishni va rejalashtirishni belgilaydi. tayyorgarlikning tabiati, reja ko'rsatkichlarini bajarish imkoniyati, shuningdek ularning bajarilishini tekshirish.

Strategik rejalashtirish jamiyatni, kompaniyani boshqarish tizimining markaziy elementi bo'lib, u uchun to'rtta umumiy boshqaruv tamoyillari ham umumiy ahamiyatga ega, ular orasida:

.Iqtisodiyot va siyosatning siyosat ustuvorligi bilan birligi tamoyili. Ushbu tamoyilning mazmuni talabdir. Unga ko'ra, prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiquvchilar tegishli boshqaruv organlari tomonidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan siyosat maqsadlaridan kelib chiqishi kerak. Siyosat odamlarning tegishli jamoalari manfaatlarining institutsional tizimidan boshqa narsa emas. U ularning bir-biriga va davlatga bo'lgan munosabatini, faoliyatining ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon beradigan yo'nalishdagi yo'nalishini ifodalaydi. Manfaatlar tizimida iqtisodiy manfaatlar markaziy o'rinni egallaydi, ular barcha boshqalarga nisbatan hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lib, shu ma'noda siyosat iqtisodiyotning jamlangan ifodasi bo'lmay qolishi mumkin emas. Shu bilan birga, iqtisodiyotning to'sqinliksiz rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar, uning barcha institutlari va vakolatlariga ega davlat kerak. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat ko'rsatadigan etakchi kanal sifatida ishlaydi. Binobarin, iqtisodiyotni boshqarishda siyosatning ustuvor boshlanishisiz ikkinchisi muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi, bu esa iqtisodiyot va siyosat o'rtasidagi munosabatlarni belgilaydi. Mikrodarajada tijorat mulkdorlari o'zlarining rivojlanish yo'nalishlarini, ularning manfaatlariga muvofiq moliyaviy natijalarni taqsimlashni belgilovchi siyosatni shakllantiradilar.

.Centralizm va mustaqillikning birligi prinsipi. Strategik rejalashtirishning ushbu muntazamligining mohiyati shundan iboratki, nazorat qiluvchi organlar tomonidan prognozlar, strategik dasturlar va rejalar shaklida tayyorlanadigan qarorlar loyihalari, bir tomondan, xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning maqsadlari to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. manfaatlarini hisobga olgan holda, ikkinchi tomondan, ularga jamiyat uchun yo'nalishda ta'sir ko'rsatadi. Firma, korporatsiya doirasida strategik rejalashtirishda markazlashuv va avtonomiya o'z filiallariga iqtisodiy faoliyatda maksimal erkinlik berishda o'zining aniq qo'llanilishini topadi. va rejalashtirishda, lekin firma, korporatsiyaning umumiy strategiyasi doirasida.

.Boshqaruv qarorlarining ilmiy asosliligi va samaradorligi printsipi ularni tayyorlash jarayonida quyidagi talablarni hisobga olish zarurligini anglatadi:

a) alohida elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini belgilovchi jamiyat taraqqiyoti qonunlarining butun tizimining ishlashi. Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar loyihalarini ishlab chiqishda ularni tuzuvchilar bozor iqtisodiyoti iqtisodiy qonunlarining ham, ijtimoiy munosabatlarning rivojlanish qonunlarining ham mohiyati, mazmuni va amalda namoyon bo'lish shakllaridan kelib chiqishi kerak. fan va texnikaning rivojlanishi;

b) iqtisodiyotni tarkibiy qayta qurishni o‘z vaqtida amalga oshirish maqsadida zamonaviy mahalliy va xorijiy fan va texnika yutuqlarini chuqur o‘rganish va rejali ishlarda amaliy foydalanish. fan-texnika taraqqiyotining eng muhim yo‘nalishlarini xo‘jalik amaliyotida moddiylashtirish, ishlab chiqarishni ko‘kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy yo‘naltirilganligini, shuningdek, yuqori darajadagi intensivlik va samaradorlikni ta’minlash;

v) iqtisodiy vositalarni keng qo'llash asosida firma va korporatsiyalarni o'z vaqtida texnik jihozlashga, ishlab chiqarishni loyihalash va yangilashga, fan taraqqiyotiga moyillikka yo'naltirish. Jamiyatning doimiy o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;

d) strategik rejalashtirish jarayonida strategik va taktik rejalar, dasturlar va prognozlarning uzviy birligini ta'minlash;

e) prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlarini hisoblash uchun axborot bazasi bo'lgan rejalashtirish va hisob ma'lumotlarining ishonchlilik darajasini oshirish;

f) barcha rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining barcha boshqa elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni yuqori darajadagi manfaatlar ustuvorligi bilan birlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy manfaatlarni rag'batlantirish printsipi. Bu tamoyil quyidagilarni anglatadi: birinchidan, turli tabaqalar, ijtimoiy qatlamlar, jamoaviy tijorat tashkilotlari va alohida xodimlarning manfaatlarini yagona tizimga uzviy bog'lash va boshqaruv jarayonida dasturlar va rejalar loyihalarining strategik maqsadlarini ta'minlashning ob'ektiv zarurati. ularga erishishga yordam beradigan chora-tadbirlarni tayyorlash; ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadli, kompleks strategik dasturlar va rejalar yordamida xalq xo'jaligida sodir bo'layotgan takror ishlab chiqarish jarayonlarini tartibga solishda ushbu muammolarni jamiyatning barcha a'zolari uchun uning xavfsizligini mustahkamlash manfaatlari ustuvorligidan kelib chiqqan holda hal qilish va boshqa. umumiy insoniy qadriyatlar; uchinchidan, ish haqi, mukofotlar, soliq va kredit imtiyozlarining turli shakllari ko'rinishidagi iqtisodiy rag'batlantirish tizimini yaratish, zarur moddiy resurslar bilan ta'minlash, ishchilarning rejalashtirilgan vazifalarni muvaffaqiyatli bajarishdan shaxsiy jamoaviy manfaatdorligi. maqsadlar. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlar manfaatlarining mehnat jamoalaridagi nomuvofiqligi iqtisodiy va ijtimoiy jarayonlarni boshqarishga, belgilangan maqsadlarga erishishga imkon bermayapti, odamlarning mehnat faolligini iqtisodiy rag'batlantirishning yo'qligi mehnat samaradorligining pastligiga, iqtisodiy tizimning buzilishiga olib keladi. o'zi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish zamonaviy boshqaruvning eng samarali vositalaridan biri sifatida namoyon bo'ldi. Kelajakdagi rivojlanish uchun eng yaxshi variantni ta'minlash va muvaffaqiyatsizliklar girdobiga tushib qolishlariga yo'l qo'ymaslik uchun hamma narsani qilish vazifasi barcha darajadagi boshqaruvda. Iqtisodiyotni boshqarish organlari xususiylashtirish va monopoliyadan chiqarishning rivojlanish jarayonini, mulkchilikning xilma-xil shakllarini shakllantirish natijalarini, ishlab chiqarishni texnologik yangilash oqibatlarini va hokazolarni oldindan ko'rishlari kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Ushbu reja o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi xodimlarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan korxona uchun eshikni ochadi. Nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirilishi va qayta yo'naltirilishi uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qaralishi kerak, bunda qarama-qarshi va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini tan oladi.

Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qaralishi kerak, bunda qarama-qarshi va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini tan oladi.

Tashkiliy rejalashtirish va muvaffaqiyat. Ba'zi tashkilotlar, masalan, jismoniy shaxslar, ko'p rasmiy rejalashtirishsiz ma'lum darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatni kafolatlamaydi. Dvigatel dizayni zo'r bo'lgan mashina sifatsiz benzin bilan to'ldirilgan bo'lsa, harakat qila olmasligi kabi, strategik rejalar tuzadigan tashkilot ham tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilishdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha muhim omillarni yaratishi mumkin. Hozirgi o'zgarishlar va bilimlarning o'sish sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U yuqori boshqaruvni uzoq muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat haqida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qiladigan darajada, tashkilot ichida umumiy maqsadlar birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.

strategik rejalashtirish korxona boshqaruvi

Bibliografiya

Petrov A.N. Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish: darslik.- Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg Iqtisodiyot universiteti nashriyoti, 1993 y.
Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi. - Sankt-Peterburg: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.
Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil
Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003. 403 b.
Abrosimov I.D. Menejment biznesni boshqarish tizimi sifatida - M.: Bilim, 1996 yil
Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002. 112 b.
Balabanov I.T. Menejment asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997. 480 b.
Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996. 234 b.
Gradov A.N. Korxonaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, Spetsliterature, 1995. 87 b.
Biznesni rejalashtirish (uslublar, tashkil etish, zamonaviy amaliyot): darslik, V.M. Popova - M: Moliya va statistika, 1997 yil
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strategik menejment asoslari: o'quv qo'llanma - M: Marketing axboroti va amalga oshirish markazi, 1997 yil.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategik menejment. Ma'ruza kursi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. - 288s. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
Ariza yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Korxonani strategik rejalashtirishda, mahalliy va xorijiy tajriba shuni ko'rsatadiki, turli xil usullar va modellar qo'llaniladi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi prognozlarni, strategik dasturlar va barcha darajadagi va vaqt ufqlari rejalarini ishlab chiqish, asoslash va tahlil qilish usullari, usullari, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni hisoblash tizimi va ularni o'zaro bog'lashdir. Strategik rejalashtirish usuli deganda har qanday rejalashtirish muammosi hal qilinadigan, prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlarining raqamli qiymatlari hisoblab chiqiladigan o'ziga xos usul, uslub tushuniladi.

Strategik rejalashtirishning quyidagi usullari mavjud:

- hisob-kitob va tahliliy, ular balans, normativ, muhandislik-iqtisodiy va boshqalarni o'z ichiga oladi;
- grafik-analitik, masalan, ekstrapolyatsiya (trend), tarmoq, regressiya-analitik, korrelyatsiya tendentsiyalari usullari va boshqalar;
- iqtisodiy va matematik, shu jumladan chiziqli, nochiziqli va dinamik dasturlash usullari, o'yin nazariyasi modellari va navbat nazariyasi va boshqalar;
- evristik, ular o'zaro tekshirish usullari (individual, jamoaviy, tizimli, ommaviy va boshqalar), stsenariy usuli va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Balans usuli - o'zaro bog'liq muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va munosabatlarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari to'plami. Bu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash hamda iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish rejasining barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan. Ushbu usulni qo'llash iqtisodiyotni rivojlantirishda tabiiy-moddiy va xarajatlar nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan balanslarni quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

- rejalashtirish bosqichi asosida (prognoz, rejalashtirilgan va hisobot balanslari)
- amal qilish muddati bo'yicha (joriy, istiqbolli)
- maqsad asosida (moddiy, mehnat, moliyaviy)

Korxona darajasida foydalaniladigan balanslar uning mavjud ishlab chiqarish quvvatlarini, ularning prognoz davridagi dinamikasini, foydalanish darajasini baholash, marketing monitoringida kompaniya mahsulotlarini ishlab chiqarishni rejalashtirish imkonini beradi; asbob-uskunalar va ishlab chiqarish ob'ektlarining ish vaqti fondi resurslari va undan ishlab chiqarishda foydalanish, shuningdek, xodimlarning ish vaqti fondi, uning tarkibi va tejamkorlik sohalari haqida aniq tasavvurga ega bo'lish; kompaniyaning rejalashtirilgan byudjetini tayyorlash, uning oldida turgan boshqa vazifalarni hal qilish.

Balans usulini faqat bitta balansni ishlab chiqish bilan chalkashtirib yuborish xatodir. Balanslar tizimi dastur va rejalarning barcha bo'limlarini qamrab oladi, ularni tayyorlashda ham balans usuli, ham strategik rejalashtirishning boshqa barcha usullari qo'llaniladi.

Normativ usul norma va standartlarni belgilash va qo'llashga asoslanadi. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm - ma'lum sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan resurslarni sarflashning ilmiy asoslangan o'lchovidir. Standart - bu ikki miqdorni: ishlab chiqarish birligiga materiallar iste'moli va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlarni qamrab oluvchi ijtimoiy-iqtisodiy aloqalarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lgan mutanosiblikdagi ilmiy asoslangan nisbatdir. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha standartlar ilg'or va real bo'lishi, ilmiy-texnikaviy taraqqiyot yutuqlarini, muayyan davrning tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarini hisobga olishi kerak.

Barcha texnik, iqtisodiy va balans hisob-kitoblari norma va standartlarga asoslanadi. Normlar progressivligining ajralmas sharti ishlab chiqarish sharoitlarining o'zgarishi bilan bog'liq holda ularni qayta ko'rib chiqishdir. Korxona faoliyatini rejalashtirishda odatda quyidagi ko'rsatkichlar qo'llaniladi: zaxiralar va xom ashyo, materiallar, yoqilg'i, elektr energiyasining solishtirma iste'moli standartlari, shuningdek, aniq kapital qo'yilmalar uchun standartlar, mahsulot birligiga moliyaviy xarajatlar, amortizatsiya normalari; transport tariflari, ijara stavkalari, kreditlar bo'yicha foiz stavkalari, moddiy resurslarning tabiiy yo'qolishi.

Ekspert (baholash) yoki evristik usullar. Ular bilvosita va to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan foydalanish, mutaxassis mutaxassislar tajribasi va sezgiga asoslangan. Ekspert baholari mutaxassislar ekspertlar guruhining jamoaviy xulosasi sifatida aniqlanadi. Ekspert baholashlarining ko'lami odatdagi usulda ma'lumot to'plashning qiyinchiliklari yoki mumkin emasligi bilan bog'liq cheklovlarga qarab belgilanadi (hisobot, to'liq yoki namunaviy so'rovlar va boshqalar). Ekspert baholarini olish va ularning ishonchliligini tekshirish uchun maxsus usullar ishlab chiqilgan. Eng mashhurlari Delfi usuli, aqliy hujum usuli, sinektika va boshqalar. Ekspert baholashning soddalashtirilgan versiyasi bozor uchrashuvlari hisoblanadi. Ekspert baholarining sifati asosan ekspertlarning kasbiy tajribasi bilan belgilanadi.

Chiziqli dasturlash yordamida ishlab chiqarishni rejalashtirish muammolari muvaffaqiyatli hal qilinadi: tuzish - berilgan mehnat va moddiy resurslar uchun mahsulot ishlab chiqarishning optimal dasturi, asbob-uskunalarni optimal yuklash. Sanoat materiallarini oqilona kesish vazifalari va ko'plab sanoat tarmoqlarida (metallurgiya, neftni qayta ishlash, kimyo, oziq-ovqat va boshqalar) qo'llaniladigan aralashmalar tayyorlash vazifalari maxsus guruhdan iborat.

Iqtisodiyotdagi qaramliklarning katta qismi chiziqli emas. Shuning uchun dasturlashning boshqa turlari ham ishlab chiqilgan: chiziqli bo'lmagan (sonli, parametrik), dinamik, stokastik.

Rejalashtirishning iqtisodiy-matematik usullari guruhi rejalashtirish qarorlarini optimallashtirish imkoniyatini berishi bilan farqlanadi. Rejalashtirishda iqtisodiy va matematik usullar xodimlarning maqsadga erishish uchun muayyan harakatlarining ta'sirini baholash va hisobga olish imkonini beradi, shu jumladan:

- mehnat unumdorligi va asbob-uskunalar unumdorligini hisobga olgan holda xodimlarning individual mehnat operatsiyalari uchun hisob-kitoblarni amalga oshirish mumkin;
- kelgusi davr uchun o'tmishdagi mehnat samaradorligi tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish mumkin.

Grafik-analitik usul iqtisodiy tahlil natijalarini grafik vositalar yordamida tasvirlash imkonini beradi. Grafiklar yordamida o'zaro bog'liq ko'rsatkichlar o'rtasida, masalan, kapital unumdorligining o'zgarish tezligi, kapital-mehnat nisbati va mehnat unumdorligi o'rtasidagi miqdoriy bog'liqlik aniqlanadi. Tarmoq grafiklari grafik-analitik usullarning bir turidir. Ularning yordami bilan murakkab ob'ektlarda fazoda va vaqtda ishlarning parallel bajarilishi, masalan, ustaxonani rekonstruksiya qilish, yangi jihozlarni ishlab chiqish va o'zlashtirish va boshqalar.

Tanaffus usuli keng qo'llaniladi. Ushbu usulning asosiy vazifasi korxona maqsadlari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni yoki bo'shliqni aniqlashdir. Agar bunday bo'shliq mavjud bo'lsa, uni qanday to'ldirishni aniqlash tavsiya etiladi.

Tanaffus usuli quyidagilar uchun ishlatilishi mumkin:

- atrof-muhitning hozirgi va kutilayotgan kelajakdagi holatini situatsion tahlil qilish nuqtai nazaridan korxonaning real imkoniyatlarini aniqlash;
- korxonaning asosiy maqsadlariga mos keladigan strategik rejaning aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;
- korxonaning real holati imkoniyatlarining strategik reja ko'rsatkichlaridan chetlanishini aniqlash;
- bo'shliqni to'ldirish uchun maxsus dasturlarni ishlab chiqish (hosildorlikning o'sishi, ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish va boshqalar).

Shuningdek, strategik rejalashtirishda strategik tahlil usullari keng qo'llaniladi. Strategiyani ishlab chiqishning markazida biz strategik tahlilning majburiy usulini yotadi - bu strategik rejani shakllantirishdan oldingi strategik tahlil.

Strategik tahlil korxonani rivojlantirishning strategik rejasini shakllantirish tartibining eng muhim elementidir. Strategik tahlil - bu bozor iqtisodiyoti sharoitida uning keyingi muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun shart-sharoitlarni aniqlash uchun tashqi, ishbilarmonlik muhiti va korxonaning resurs salohiyati omillari tizimli ravishda tahlil qilinadigan oldindan rejalashtirilgan tadqiqot bosqichidir.

Strategik tahlil tufayli maqsadni belgilash va muqobillarni tanlash jarayonini eng samarali tarzda amalga oshirish imkonini beruvchi zarur axborot bazasi yaratiladi.

Keling, kompaniyaning pozitsiyasiga ta'sir qiluvchi tashqi va ichki omillarni tahlil qilishning asosiy yo'nalishlarini ko'rib chiqaylik.

Tashqi muhitni tahlil qilish (tashqi tahlil) - makro muhit va raqobat muhitini o'rganishga qaratilgan harakatlar majmui. Muayyan makro-muhit omillarining ta'sir kuchi va ahamiyati darajasi bir xil emas va korxonaning geografik joylashuviga, uning faoliyatining xususiyatiga, mahalliy, milliy va xalqaro qonun hujjatlari va normativ-huquqiy hujjatlarga bog'liq. darajalari, malakali ishchi kuchi mavjudligi darajasi, shuningdek, korxona hajmi bo'yicha.

Tashkilotning tashqi muhitini va uning korxonalar faoliyatiga ta'sirini aniqlashga yordam berish uchun tashqi muhitni iqtisodiy, texnologik, ijtimoiy, siyosiy va axloqiy jihatdan ajratish mumkin.

Iqtisodiy tashqi muhitga mehnat bozori, narx darajasi, mehnat unumdorligi, yuqori malakali tadbirkorlar va menejerlar, davlatning moliyaviy va soliq siyosati, xaridorlar kiradi.

Texnologik muhit quyidagilarni nazarda tutadi. Texnologiya nafaqat mahsulot va xizmatlarni loyihalash, ularni ishlab chiqish usullarini takomillashtirish, balki tashkiliy tuzilmalarni yaratishda ham eng muhim omillardan biridir. Shu munosabat bilan bozorda muvaffaqiyatga intilayotgan har qanday korxona texnologiyaning eng so'nggi yutuqlaridan xabardor bo'lishi kerak.

Ijtimoiy tashqi muhit jamiyatning ma'lum bir guruhidagi odamlarning qarashlari, umidlari, istaklari, aql va ta'lim darajasi, e'tiqodlari va odatlaridan iborat. Har bir davlatda qarashlar, e'tiqod va qadriyatlar, umidlar, ta'lim darajasi va boshqalar mos kelmaydi, shuning uchun bu masalalarni albatta e'tiborga olish kerak. Ijtimoiy muhit axloqiy muhit bilan chambarchas bog'liq bo'lib, u umumiy qabul qilingan, amaliyotda qo'llaniladigan shaxsiy xatti-harakatlar standartlari to'plamini o'z ichiga oladi.

Siyosiy tashqi muhit - bu barcha turdagi tashkilotlarga ta'sir qiluvchi qonunlar, me'yoriy hujjatlar, davlat organlari faoliyatidan iborat majmua. U korxona faoliyatini tartibga soluvchi Belarus Respublikasi qonunlarini o'z ichiga oladi; Vazirlar Kengashining qarorlari, idoraviy qarorlari; davlat choralari (xususiylashtirish, ijtimoiy himoya qilish va boshqalar). Yuqorida aytilganlarning barchasi Belarus Respublikasidagi har bir tashkilot rioya qilishi kerak bo'lgan "o'yin qoidalari" ni belgilaydi.

Tashqi muhitni tahlil qilgandan so'ng, tashkilotga xos bo'lgan ichki omillar tahlili o'tkaziladi. Ichki muhitga maqsadlar, tuzilma, vazifalar, texnologiya, odamlar kiradi.

Tashkilot pozitsiyasiga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarni tahlil qilish va baholashning eng keng tarqalgan usullaridan biri bu SWOT tahlilidir. Bunga qo'shimcha ravishda, PEST tahlili ham qo'llaniladi, bu korxonaning prognoz qilinadigan ekologik buzilishlar sharoitida uzoq muddatli imkoniyatlarini aniqlash uchun iqtisodiy, ijtimoiy-siyosiy va texnologik prognozlarni qurishdir. PEST tahlili o'z nomini tashkilotga ta'sir qiluvchi tashqi omillarning to'rtta yo'nalishi: siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy va texnologik omillarning bosh harflaridan oldi. PEST tahlili A ilovasida keltirilgan jadvaldir.

"Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, uning tashqi imkoniyatlari va tahdidlarini baholash odatda SWOT tahlili deb ataladi".

SWOT usuli tashqi va ichki muhitni tahlil qilishga qaratilgan bo'lib, tashkilotga xos kuchli va zaif tomonlar, shuningdek, tashkilotning tahdidlari va imkoniyatlari o'rtasidagi aloqa yo'nalishlarini aniqlash uchun mo'ljallangan. Usul kuchli va zaif tomonlarni, tahdidlar va imkoniyatlarni dastlabki aniqlashga (ro'yxat shaklida), so'ngra ular orasidagi aloqa zanjirlarini aniqlashga asoslanadi. Usul o'z nomini inglizcha so'zlarning birinchi harflaridan oldi: S (Strengths) - kompaniyaning kuchli tomonlari; W (zaif tomonlari) - kompaniyaning zaif tomonlari; O (imkoniyatlar) - tashqi muhitda mavjud imkoniyatlar, imkoniyatlar; T (tahdidlar) - tashqi muhitda yashiringan tahdidlar. Tahlilning umumiy printsipi shunday deydi: "strategiyani ishlab chiqishda tashkilotning ichki imkoniyatlari tashqi vaziyatga mos kelishini ta'minlash kerak", chunki korxonaning rivojlanish strategiyasi mavjud imkoniyatlardan eng samarali foydalanishga qaratilgan bo'lishi kerak. tashkilot uchun mavjud resurslar, bozor imkoniyatlaridan foydalanish va tahdidlarning oldini olish.

Shunday qilib, ichki muhitni tahlil qilish orqali tashkilot kuchli va zaif tomonlarini tahlil qiladi va aniqlaydi. Qoida tariqasida, tashkilotning kuchli tomonlariga quyidagilar kiradi: mustahkam, ishonchli, moliyaviy barqaror ishlab chiqarish tuzilmasining obro'si, o'zgarishlarga javob berishning moslashuvchanligi, istiqbolli mahsulotlarni ishlab chiqarishga harakatlarning jamlanishi, ishlab chiqarishning diversifikatsiyalanganligi, ko'p qirraliligi, Amaldagi kapitalning tarqalishi, mahsulot portfelining mavjudligi (hozirda ishlab chiqarilayotgan mahsulotga qiziqish pasaygan taqdirda tashkilot ishlab chiqarishga murojaat qilishi mumkin bo'lgan bunday "zaxira" tovarlar), tovarlarning yuqori sifati; standart foydaning yuqori darajasi, moslashuvchan ishlab chiqarish liniyalarining mavjudligi, mahsulotni sotish uchun tashqi bozorning mavjudligi, yuqori malakali boshqaruvchi va ijrochi xodimlarning mavjudligi va boshqalar. Tashkilotning zaif tomonlari quyidagilardan iborat: sifatsiz mahsulot sifati, yuqori xarajatlar, zaif bozor pozitsiyalari, samarali strategiyaning yo'qligi, xodimlarning etarli darajada professionalligi, cheklangan resurslar va ulardan foydalanish imkoniyati, o'z kapitalining etishmasligi, kuchli hamkorlikning yo'qligi va boshqalar.

Tashqi muhitni tahlil qilib, tashkilot o'zi uchun quyidagi imkoniyatlarni aniqlaydi: aholining yuqori xarid qobiliyati, mijozlarning etarli darajada qoniqish darajasi, istiqbolli bozorlarni aniqlash, qarz mablag'lari manbalariga kirish, yuqori malakali mehnat bozorining mavjudligi va boshqalar. . Bundan tashqari, tashkilot o'zining mavjudligi uchun quyidagi tahdidlarni (kompaniyani kutayotgan xavflarni) aniqlaydi: kuchli raqobatchilar, tovarlar sifatini tubdan yaxshilashning mumkin emasligi, kuchli davlat institutlari harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, inqiroz. iqtisoddagi vaziyat, prognoz qilinadigan unchalik katta bo'lmagan inflyatsiya va boshqalar.

SWOT usuliga asoslangan tahlilning ma'nosi va maqsadi tashkilotning barqaror raqobatdosh ustunligini topishdir (unga allaqachon xos bo'lgan yoki konsolidatsiya qilish uchun kerakli). Menejer nuqtai nazaridan bunday afzallik, u boshqaradigan tashkilotning o'ziga xos xususiyati bo'lib, uni boshqarish mumkin va undan raqobatchilarga qaraganda ko'proq foyda olish uchun foydalanish mumkin.

Aniqlangan kuchli va zaif tomonlar, shuningdek imkoniyatlar va tahdidlar asosida SWOT matritsasi tuziladi, bu 1.1-rasmda ko'rsatilgan.

Shakl 1.1 - Yakuniy SWOT tahlil matritsasi

Tashqi omillarni tahlil qilishning o'ziga xos xususiyati shundaki, imkoniyatlar osongina tahdidlarga aylanishi mumkin: agar tashkilot biron bir imkoniyatdan foydalanmasa, raqobatchi undan foydalanadi. Tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni chuqurroq tahlil qilish uchun yordamchi matritsa shakllari - imkoniyatlar matritsasi va tahdidlar matritsasidan foydalaniladi.

1.1-jadvalda Tompson A.A. tomonidan aniqlangan eng keng tarqalgan imkoniyatlar va tahdidlar keltirilgan. strategik menejmentda.

1.1-jadval - Raqobat muhitida tashkilotning imkoniyatlari va tahdidlari

Tashkilotning tashqi imkoniyatlari	Tashkilotga tashqi tahdidlar
Yangi mijozlar guruhlariga xizmat ko'rsatish yoki yangi geografik bozorlar yoki mahsulot segmentlariga kirish	Bozorga yangi raqobatchilarning kirib kelishi xavfi
Mijozlarning yangi ehtiyojlarini qondirish uchun assortimentni kengaytirish	O'rnini bosuvchi mahsulotlarni sotish hajmining o'sishi
Yangi mahsulotlar ishlab chiqarish yoki yangi biznesni boshlash uchun tashkilotning o'z texnologiyasi va nou-xauidan foydalanish	Elektron tijorat strategiyalarini amalga oshiruvchi yangi Internet tashkilotlari raqobatining kuchayishi
Xarajatlarni tubdan kamaytirish va sotishni yanada oshirish uchun Internet va elektron tijorat texnologiyalaridan foydalanish.	Amaldagi tashkilotlar o'rtasidagi raqobatning kuchayishi, daromadning pasayishiga olib keladi
Vertikal integratsiya	Xuddi shu mahsulotlarga talabning pasayishiga olib keladigan texnologik o'zgarishlar yoki innovatsiyalar
Jozibador tashqi bozorlarda savdo to'siqlarini kamaytirish	Bozorning sekinlashishi
Raqobatchilarning bozor ulushini olish uchun yangi imkoniyatlar	Boshqa mamlakatlarda valyuta kurslari yoki savdo siyosatidagi salbiy o'zgarishlar
Bir yoki bir nechta bozor segmentlarida talabning keskin o'sishi hisobiga tez o'sish imkoniyati	Tashkilotning xarajatlarini oshiradigan yangi me'yoriy talablarni joriy etish
Raqobatchi yoki ilg'or bilim va texnologiya tashkilotlarini sotib olish	Iste'molchi va etkazib beruvchi tashkilotlar tomonidan o'sib borayotgan bosim
Yangi texnologiyalardan foydalanish imkoniyati	Mijozlarning ehtiyojlari va didining o'zgarishi tufayli tashkilot mahsulotlariga talabning pasayishi
Tashkilot brendini yangi geografik bozorlarga yoyish, kompaniya obro'sini mustahkamlash imkoniyati	Noqulay demografik o'zgarishlar tashkilot mahsulotlariga talabning pasayishiga olib keladi

Avvalo, imkoniyatlarning tashkilotga ta'siri aniqlanadi, so'ngra imkoniyatlarni amalga oshirish ehtimoli aniqlanadi. Shunday qilib, tashkilot imkoniyatlarni amalga oshirish xavfini belgilaydi, deyish mumkin.

SWOT tahlilining matritsa usullariga qo'shimcha ravishda, noaniqlik va u bilan bog'liq xavf sharoitida muayyan atrof-muhit sharoitlarining yuzaga kelishi ehtimoli va matematik kutish printsipi (Bayes printsipi) asosida turli qoidalardan foydalangan holda qarorlar qabul qilinadi. Ushbu tamoyil maqsadga erishish darajasi bilan bog'liq bo'lgan kutishning eng yuqori qiymatini ko'rsatadigan harakat muqobilini tanlashni talab qiladi. Shu bilan birga, matematik kutish deganda, ularni amalga oshirish ehtimoliga qaratilgan maqsadga erishishning barcha darajalari yig'indisi tushuniladi. Xavf sharoitida bunday qaror qabul qilish usullari matematik kutishga asoslanadi, masalan, minimaks qoidasi, maksimal qoidasi, Gurvich qoidasi, Savage-Nixans qoidasi, Laplas qoidasi va boshqalar.

Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqishning eng muhim dastlabki bosqichi strategik tahlil bo'lib, u zamonaviy amaliy strategiyani ishlab chiqish usullaridan foydalangan holda korxonani rivojlantirishning maqbul strategiyasi bo'yicha asosli qaror qabul qilish uchun dastlabki ma'lumotlarni taqdim etadi.

1.Kirish

2. Strategik rejalashtirish tushunchasi

3. Tashkiliy maqsadlar

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

5. Strategik rivojlanish holati va koeffitsientlarini tahlil qilish

6. Strategik rejalashtirish turlari

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

9. Strategik rejalashtirish usullari

10. Xulosa

11. Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1.Kirish

Har qanday mulk shaklidagi va iqtisodiy faoliyatning har qanday miqyosidagi korxona uchun iqtisodiy faoliyatni boshqarish, strategiyani belgilash, shuningdek rejalashtirish muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Rossiya korxonalari rahbarlari bunday qarorlar oqibatlarining noaniqligi sharoitida, bundan tashqari, iqtisodiy, tijorat bilimlari va yangi sharoitlarda amaliy tajribaga ega bo'lmagan holda, biznes qarorlarini qabul qilishga majbur.

Korxonalar faoliyat yuritadigan ko'plab iqtisodiy zonalar yuqori xavf bilan tavsiflanadi, chunki iste'molchilarning xulq-atvori, raqobatchilarning pozitsiyasi, sheriklarni to'g'ri tanlash haqida etarli ma'lumot yo'q, tijorat va boshqa ma'lumotlarni olish uchun ishonchli manbalar mavjud emas. Bundan tashqari, rus menejerlari bozor sharoitida firmalarni boshqarish tajribasiga ega emaslar. Rossiya korxonalarining marketing faoliyatida ko'plab muammolar mavjud. Yakuniy yoki oraliq mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar rahbarlari aholi va iste'molchi korxonalarning samarali talabi bilan cheklanganligini his qiladilar. Marketing masalasi korxonalar boshqaruvini bevosita nazorat qilish doirasiga kirdi. Qoidaga ko'ra, davlat korxonalarida malakali savdo xodimlari mavjud emas edi va yo'q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining muhimligini angladilar. Ularning aksariyati taktik masalalarni hal qilishlari kerak, chunki. ko'pchilik allaqachon omborlarni o'z mahsulotlari bilan to'ldirish va ularga bo'lgan talabning keskin pasayishi muammosiga duch kelgan. Bozorda mahsulotlarni sotish strategiyasi noaniq bo'lib qoldi. Assortimentni o'zgartirishga harakat qilib, sanoat mahsulotlari ishlab chiqaradigan ko'plab korxonalar iste'mol tovarlariga o'tishni boshladilar. Agar ishlab chiqarish mahsulotlari ishlab chiqarilsa, u holda ba'zi hollarda korxonalar ushbu mahsulotlarni iste'mol qiladigan bo'linmalarni rivojlantiradilar. Assortimentni qayta tiklagan holda, korxonalar sotishni oldindan bashorat qila boshladilar va o'z mahsulotlari iste'molchilarini topdilar.

Iste'molchilarni tanlashda menejerlar quyidagilarni hisobga oladilar: to'g'ridan-to'g'ri aloqa, oxirgi iste'molchi bilan aloqa, mijozning to'lov qobiliyati. Yangi iste'molchilarni izlash, yangi bozorlarni o'zlashtirish korxona uchun juda dolzarb bo'lib qoldi (ba'zi menejerlar o'zlari yangi iste'molchilarni qidirmoqdalar).

Shuningdek, yangi hodisa qayd etildi - korxonalarning yangi tijorat tuzilmalari bilan aloqasi, ular ko'pincha korxona mahsulotining bir qismini sotadi, qolganlari esa eski kanallar orqali sotiladi. Bundan tashqari, korxona ishlab chiqarishni qo'llab-quvvatlashning barcha murakkab masalalari bo'yicha firmaga murojaat qilishi mumkin. Zamonaviy rus voqeligida mahsulotga ichki samarali talab cheklangan sharoitda mahsulot sotishni ta'minlash taktikalaridan biri xalqaro bozorga kirishga aylandi. Biroq, bu faqat o'z mahsulotlarining raqobatbardoshligini ta'minlaydigan yuqori darajadagi ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan korxonalar uchun mumkin.

Shunday qilib, korxona faoliyatini boshqarish va strategik boshqarish iqtisodiy faoliyatning har qanday sohasida zarurdir. Shu bilan birga, imkon qadar tezroq hal qilinishi kerak bo'lgan ko'plab muammolar va muhim kamchiliklar mavjud, bu esa, o'z navbatida, Rossiya iqtisodiyotini barqarorlashtirish va progressiv rivojlanishga erishish imkonini beradi.

2. Strategik rejalashtirish tushunchasi.

Rejalashtirish- maqsadlarni, strategiyalarni, shuningdek, rejani amalga oshirishning kelajakdagi ehtimoliy shartlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum vaqt davomida ularga erishish bo'yicha tadbirlarni aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish- bu menejment funktsiyalaridan biri bo'lib, tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni - bu soyabon bo'lib, uning ostida barcha boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligi haqida tasavvur qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadigan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli kompleks reja. U ma'lum bir shaxs nuqtai nazaridan emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishi kamdan-kam uchraydi. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan ma'lum bir o'ziga xoslikni beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat yaxlit, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritilgan holda uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat haqida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

Guruch. 1. Korxonada biznes maqsadlarini ishlab chiqish.

Diagramma 1. Strategik rejalashtirish jarayoni

Har bir rahbar strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligini tasavvur qilishi kerak (1-diagramma).

3. Tashkiliy maqsadlar

Tashkiliy maqsadlar (kompaniya miqyosida) - bu tashkilot intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

1. Birinchidan, maqsadlar bo'lishi kerak aniq va o'lchanadi. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment kelajakdagi qarorlar va taraqqiyot uchun aniq asos yaratadi.

2. Maxsus prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

3. Maqsad bo'lishi kerak erishish mumkin - tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

4. Samarali bo'lishi uchun tashkilotning bir nechta maqsadlari bo'lishi kerak o'zaro yordam ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Umumiy ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Korxona muvaffaqiyatiga haqiqiy hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak:

aniq va o'lchanadigan maqsadlar / vaqt bo'yicha maqsadga yo'naltirilganlik / erishish mumkin bo'lgan maqsadlar.

1. Umumiy (global) butun firma uchun ishlab chiqilgan: a) firma kontseptsiyasini aks ettiradi; b) uzoq muddatga mo'ljallangan; v) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilash; d) aniq ifodalangan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak; e) maqsadlarni ustuvorlik tamoyiliga ko'ra tartiblash.

2. Maxsus maqsadlar korxonaning har bir ishlab chiqarish birligida asosiy faoliyat turlari bo'yicha umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, foyda marjasi) ifodalanadi.

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish.

O'z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo'lgach, korxona rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

kompaniyaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash; raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish; rejalarni tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni ta'minlaydigan omillarni aniqlash.

1. Iqtisodiy kuchlar . Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimiy ravishda diagnostika qilinishi va ular kabi baholanishi kerak Iqtisodiyotning holati firmaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro to‘lov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyatni ko'rsatishi mumkin.

2. Siyosiy omillar . Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligidan dalolat beradi; shuning uchun davlat mahalliy hokimiyat organlari, davlat hokimiyati va federal hukumatning qoidalariga rioya qilishi kerak.

3. Bozor omillari . Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf hisoblanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografiya va bozorga kirish qulayligi kiradi.

4. Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday firma rahbari tashkilotni buzadigan “kelajakdagi zarba”ga duchor bo'lishdan ehtiyot bo'lishi kerak.

5. Raqobat omillari . Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilar va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan sohaga oid binolarni ko'rib chiqish, raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur o'rganish.

6. Ijtimoiy xulq-atvor omillari . Bu omillarga jamiyatning munosabatlari, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.

7. Xalqaro omillar . Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.

Bu. tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishi kerak.

5. Strategik rejalashtirishning holati va rivojlanish koeffitsientlarini tahlil qilish

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash tashkilotdagi mavjud yo'nalishlarni, uning kurashdagi pozitsiyasini, kelajak istiqbollarini, shuningdek rivojlanish tendentsiyalarini chuqur tahlil qilishni talab qiladi. Tahlil asosida resurslarni taqsimlashda ustuvorliklar ishlab chiqiladi. Tahlil ob'ekti strategik ma'lumotlar bazasi bo'lib, u tashkilot va uning asosiy sheriklarining ichki va tashqi sharoitlarining eng muhim xususiyatlarini aks ettiradi. Tahlil asosida tashkilot faoliyatiga ta'sir qiluvchi 10-15 ta eng muhim omillar bo'yicha xulosalar chiqariladi, kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, unga ta'siri va bu ta'sirning tendentsiyalari aniqlanadi va shu bilan ishonchli portret chiziladi. tashkilotning kelajagi.

Strategik ma'lumotlar bazasini tahlil qilish uch yo'nalishda amalga oshiriladi:

Butun tashkilotning pozitsiyasini ob'ektiv baholash.

O'tmishdagi va hozirgi faoliyatining samaradorligini o'rganish; tashkiliy tuzilmaning hayotiyligi, boshqaruv tizimining.

Texnik va texnologik potentsialning ishlash modeli, rahbarlikka ustunlik berish; biznes axloqiy muhitining o'ziga xos xususiyatlari va kompaniya hayotining boshqa masalalari.

Tashkilotning tashqi muhiti . Bu uning haqiqiy obro'sini, ishlab chiqarilgan mahsulotini biznes hamkorlari va iste'molchilari oldida aniqlaydi, bozor tendentsiyalarini, real potentsial iste'molchilarni o'rganadi, diqqat qilish mantiqiy bo'lgan tovarlar va xizmatlar assortimentini belgilaydi.

Rivojlanishga to'sqinlik qiluvchi to'siqlar, maqsadlar va ularga erishish vositalarining nomuvofiqligi, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan ishlab chiqarish ziddiyatlari aniqlanadi.

6. Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddat (istiqbolli) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kunga o'tganligi sababli, qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar uzoq muddatli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

o'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddat rejalashtirish. Bunday rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni qamrab oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo'lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy boyliklar va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi jihozlarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

Strategik ma'lumotlar, prognozlar va taxminlarning mavjud ma'lumotlar bazasiga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashga o'tadi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

cheklangan o'sish;

Qisqartirish;

Har xil nisbatda oldingi uchta muqobil kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini o'z ichiga oladi, undan ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek, diversifikatsiya qilishga intilayotgan korxonalar (faoliyatning yangi yo'nalishlariga keng kirish) foydalanadilar. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydilar va bankrot bo'lishadi, shuning uchun ko'pchilik firmalar erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytirib, cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Strategik qisqartirish kompaniyaning rejalashtirish davridagi ish natijalari oldingi davrga nisbatan past bo'lishi kutilayotganligi bilan ifodalangan. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan rahbarlar bir xil o'sishni saqlab qolgan holda tashkilot faoliyatini qayta qurishga harakat qilsalar, unda natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi :

Kompaniyani to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

Keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

Kompaniya ko'lamini, uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan toraytirish (bu strategiya, agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, firmalar tomonidan tanlanadi).

Uch turdagi strategiyaning kombinatsiyasi bir vaqtning o'zida turli xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda ishlaydigan firmalar tomonidan qo'llaniladi.

Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish ishonchli fikr-mulohaza va tegishli vositalarni talab qiladi. Harakat shakllari va usullari bevosita maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lsa, vositalardan biri taktikadir. U o'rta boshqaruv darajasida va qisqa muddatda ishlab chiqilgan. Strategik va taktik maqsadlarga erishish uchun firma rahbariyati joriy siyosatni ishlab chiqadi, ular orasida ishga yollashda kamsitish, narxlarni oshirish orqali foydani oshirish, raqobatchilarni quvib chiqarish uchun past narxlardan foydalanish va hokazo.

Kompaniyaning maqsad va vazifalarini tashkil etishda yo'riqnomaning roli tanlash erkinligini istisno qiladigan muayyan vaziyatlarda qat'iy tartibga solinadigan harakatlarni belgilaydigan qoidalar bilan amalga oshiriladi. Qattiq ketma-ketlikda bajariladigan qoidalar protseduralar deyiladi. Protseduralar standart holatlarda qo'llaniladi, bu esa pulni tejash imkonini beradi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosdir.

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - atrofdagi dunyo hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkilot nazariyasi, tizimlar nazariyasi va boshqalar) haqida tushuncha beradigan;

Fanlarning konkret metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va h.k.) boshqaruv haqidagi umumiy bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, texnikasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasini ochib, quyidagi savollarga javob berish kerak:

a) Uslubiy asos nima?

b) Strategik rejalashtirishning umumiy usullari qanday?

c) Tashkilotning tizim modeli nima va uni qanday talqin qilish kerak?

d) Strategik rejalashtirishning qanday tamoyillari mavjud?

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

a) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun tuziladi;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

v) Tovar ishlab chiqarish va undan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

d) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

f) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

g) muayyan funktsiyaga va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularga rioya etilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan normalar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab ekologik omillar ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi pozitsiya

Rejalashtirish metodologiyasi quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

Tashkilotni rivojlantirish uchun maqsad va strategiyani asosli va ongli ravishda tanlash;

Tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish uchun yangi shakllar va tadbirlarni doimiy ravishda izlash;

Tashkilot va tashkilotning quyi tizimlari va elementlarini boshqaradigan va boshqaradigan tashqi muhit o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlash;

Strategiyani individuallashtirish, bunda har bir tashkilot o‘ziga xos xususiyatlarga ega bo‘lib, mavjud kadrlar tarkibi, moddiy-texnik bazasi, madaniyati va boshqa xususiyatlaridan kelib chiqib, strategiyalarni ishlab chiqish ushbu xususiyatlarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak;

Strategik rejalashtirish vazifalarini operativ rejalashtirish vazifalaridan aniq tashkiliy ajratish.

9. Strategik rejalashtirish usullari

Ajratish ikkita asosiy rejalashtirish usuli - muvozanat va normativ.

balans usuli- bu o'zaro bog'liq muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va munosabatlarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari to'plami. Bu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash hamda iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish rejasining barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan. Ushbu usulni qo'llash iqtisodiyotni rivojlantirishda tabiiy-moddiy va xarajatlar nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Jarayonda ishlab chiqilgan rejalashtirilgan balanslarni quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

a) rejalashtirish bosqichi asosida (prognoz, rejalashtirilgan va hisobot balanslari)

b) davomiyligi bo'yicha (joriy, istiqbolli)

c) maqsadiga ko'ra (moddiy, mehnat, moliyaviy)

Normativ usul normalar va standartlarni belgilash va qo'llash asosida. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm - ma'lum sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan resurslarni sarflashning ilmiy asoslangan o'lchovidir. Normativ - ilmiy asoslangan nisbat, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lib, u ikki miqdorni qamrab oladi: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulot. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha standartlar ilg'or va real bo'lishi, fan-texnika taraqqiyoti yutuqlarini, muayyan davrning tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarini hisobga olishi kerak.

Normlar va standartlarning barcha to'plamini guruhlarga bo'lish mumkin:

a) aholi tomonidan xizmatlar iste'molini aks ettiruvchi normalar va standartlar

b) iqtisodiy standartlar

v) texnik-iqtisodiy hisob-kitoblarda qo'llaniladigan normalar va standartlar.

Bu usuldan ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishning barcha rejalarini ishlab chiqishda foydalaniladi. Shuning uchun, rejani ishlab chiqishdan oldin, uning har bir bo'limi uchun o'zining normativ-huquqiy bazasini shakllantirish kerak.

10. Xulosa

Butun dunyoda biznesni strategik rejalashtirish bilan boshlash odat tusiga kirgan. Rossiyada hozirda strategik rejalashtirish ham qo'llanilmoqda, ammo uning mohiyati bir narsaga borib taqaladi: "bizning strategiyamiz va u bilan bog'liq hamma narsa foydali bo'lishi kerak". Ammo iste'molchi va atrof-muhit qayerga boradi, bu aniq emas. Rossiyada bunday savollar tez-tez berilmaydi.

Strategiyani foydaga qisqartirish strategik rejalashtirish emas, xuddi shunday bo'lishi kerak - bu shunchaki butun dunyo ikkinchi rejaning strategiyasi sifatida ko'rib chiqilganligi haqidagi bayonot.

Menejerlar daromad olish uyni bir marta qurib, uni ta'mirlamaslik bilan teng ekanligini tushunishlari kerak. Mana, u va bu, shuningdek, foyda bilan, mana, va bundan keyin nima bo'ladi, qayerga borish muhim emas, balki uni olib qo'yadi. Biznesni boshlashda siz doimo nimaga intilish kerakligini, qanday maqsadlarga erishish mumkinligini ko'rishingiz kerak. G'arbdagi barcha firmalar uzoq vaqtdan beri ushbu tamoyil bo'yicha ish olib boradilar va Rossiyaga ushbu mavzu bo'yicha o'z bilimlarini olib kelishadi, bizning rahbarlarimizga strategik rejalashtirishni qanday amalga oshirishni o'rgatishga harakat qilishadi.

Bularning barchasi har bir investitsiya firmasi tomonidan talab qilinadi va u daromad olish uchun pulni qaerga qo'yish kerakligini biladi. Shuning uchun korxonada eng yuqori daraja har doim o'z faoliyatini strategik rejalashtirishni amalga oshirishi kerak.

11. Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish: darslik.- Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg Iqtisodiyot universiteti nashriyoti, 1993 y.

2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi. - Sankt-Peterburg: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.

3. Ansoff I. Strategik menejment.-M.: Iqtisodiyot, 1989 y.

4. Qirol U., Klilaved D. Strategik rejalashtirish va iqtisodiy

siyosat. M., 1988 yil

5. Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil

6. AQSH: davlat va bozor / A. Parkanskiy, S. Dubinin va boshqalar M., 1991 y.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik rejalashtirish jarayonining bosqichlari. Strategik rejalashtirishning asosiy xususiyatlari. Strategik boshqaruv va taktik va operativ boshqaruv o'rtasidagi farqlar. Maqsad tushunchasi va asosiy turlari. Strategiya va maqsadlar. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish vositalari.

taqdimot, 01/05/2016 qo'shilgan

Strategik menejment tushunchalari, uning nazariyalari evolyutsiyasi, xarakterli xususiyatlari va tamoyillari. Strategik boshqaruv bosqichlari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, uning vazifalari va tuzilishi. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari.

muddatli ish, 10/11/2010 qo'shilgan

Strategik menejment tushunchasi va asosiy o'rganish ob'ektlari, uning maqsadi - korxonada amalga oshirish bosqichlari. ADL/LC strategik tahlil va rejalashtirishning klassik modelining xususiyatlari va tamoyillari. Sanoatning etuklik bosqichlari va unda ishlash imkoniyatlari.

test, 11/15/2009 qo'shilgan

Rejalashtirish tushunchasi, mohiyati, turlari, vazifalari, funktsiyalari, tamoyillari, ob'ektlari va usullari. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi, maqsadlari va bosqichlari, shuningdek uni korxona faoliyatining turli sohalarida qo'llash xususiyatlari, uni takomillashtirish bo'yicha takliflar.

muddatli ish, 2010 yil 03-05 qo'shilgan

Rejalashtirishning mohiyati, tamoyillari va usullari. "Kommash" OAJning qisqacha tavsifi, texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini tahlil qilish va strategik rejalashtirish. Strategik rejalashtirishning ustuvor yo'nalishini ierarxiyalarni tahlil qilish usuli asosida tanlash.

muddatli ish, 03/01/2012 qo'shilgan

Strategik rejalashtirish tizimini takomillashtirish. Strategik boshqaruv va loyihalarni boshqarishning modellari va usullari. “Texnik jihozlar” MChJ strategik rejalashtirish tizimini takomillashtirish loyihasidagi muammolarni tasniflash va tartiblash.

muddatli ish, 01/14/2015 qo'shilgan

Strategik rejalashtirish predmeti; strategik menejment maktabi. Strategik menejmentning mustaqil tadqiqot sohasi va boshqaruv amaliyoti sifatida shakllanishi. Strategik boshqaruv jarayonining ta'riflari, asosiy bosqichlari.

kurs qog'ozi, 2010 yil 16 iyunda qo'shilgan

Strategik rejalashtirish va prognozlashda asosiy yondashuvlar. Yandex ning tashkiliy va iqtisodiy xususiyatlari. Kompaniyaning strategik boshqaruv tizimidagi muammolar. Korxonada strategik rejalashtirish samaradorligini oshirish.

dissertatsiya, 31/01/2018 qo'shilgan

Strategik rejalashtirishning ilmiy asosini rejalashtirish metodologiyasi tashkil etadi. Strategik rejalashtirish metodologiyasi iqtisodiyotning rivojlanishini belgilovchi qonuniyatlarni amaliyotda qo‘llash imkoniyatlarini o‘rganish vositasidir; strategik rejalashtirish masalalarini hal qilish usullari va ularni amaliy amalga oshirish usullarini ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi quyidagilarni ko'rib chiqadi:

1) uslubiy yondashuvlar;
2) metodologiya;
3) strategik rejalashtirish usullari.

Uslubiy yondashuv - bu barcha darajadagi va manfaatlardagi prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiqishda strategik rejalashtirish mantig'i, tamoyillari va usullarini qo'llashning yaxlit yo'nalishi.

Strategik rejalashtirish rejalashtirishning umumiy uslubiy yondashuvlaridan foydalanishni rad etmaydi, ammo ularga strategik rejalashtirish funktsiyasi tomonidan belgilanadigan o'zgartirishlar kiritadi, masalan:

1) tizimli yondashuv;
2) o'z-o'zidan ishlab chiquvchi interaktiv rejalashtirish sxemasi;
3) o'z-o'zini ta'limga moslashtirilgan rejalashtirish tizimi tushunchasi.

Reaktivizm - bu oldingi holatga yo'naltirilganlik. Reaktiv rejalashtirishdan foydalanganda rejani ishlab chiqish oldingi davrda erishilgan natijalar asosida amalga oshiriladi. Rejalashtirish tartibi "pastdan yuqoriga" sxema bo'yicha amalga oshiriladi va bu jarayonni boshqarish va boshqarish "yuqoridan pastga" amalga oshiriladi.

Rejalashtirishga reaktiv yondashuvning afzalligi - oldingi tajribani hisobga olish, shuningdek, rejalashtirish qarorlarining uzluksizligi. Reaktiv rejalashtirishning kamchiliklari quyidagilardan iborat:

1) rejalashtirish tizimlarining tarkibiy elementlari o'rtasidagi nomuvofiqlik;
2) korxonalarning xo'jalik faoliyatining umumiy ko'rsatkichlarining pasayishi;
3) - boshqaruv tizimlarining byurokratiyasi;

Faolsizlik - hozirgi kunga yo'naltirilganlik. Faol bo'lmagan rejalashtirish bilan iqtisodiy tuzilmalarning status-kvosini saqlab qolish istagi mavjud. Rejalashtirishga nofaol yondashuvning kamchiligi - innovatsiyalarning yo'qligi, atrof-muhitdagi o'zgarishlarga moslasha olmaslikdir.

Reaktivlik kelajakka yo'naltirilganlikdir. Rejalashtirish tashqi muhitning kelajakdagi o'zgarishlarini va rejalashtirish sub'ektlarining ichki faoliyatini prognoz qilishdan iborat. Ushbu turdagi rejalashtirish tartibi "yuqoridan pastga" amalga oshiriladi.

Rejalashtirishga preaktiv yondashuvning salbiy tomoni - mavjud tajribadan kam foydalanish va kelajakdagi davrlarni o'rganish usullaridan ortiqcha foydalanish. Rejalashtirish metodologiyasi orzu qilingan kelajakni "loyihalash" va uni qurish yo'llarini o'rganishga asoslangan.

Interaktiv rejalashtirish boshqaruv va rejalashtirishning amaliy modelidan ko'ra idealga yaqinroqdir, chunki kelajakni rejalashtirish yo'li uning dizayni bilan cheklanmaydi, balki moslashuv, xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning kelajak sharoitlariga samarali moslashishi bilan cheklanadi.

Atrof-muhitning barcha modifikatsiyalarini hisobga oladigan va ishlatadigan eng yaxshi rivojlanish rejasini shakllantirish uchun "optimallashtirish" yondashuvi qo'llaniladi. Eng yaxshi echimlarni topishga qaratilgan rejalashtirishga optimallashtirish yondashuvi metodologiyasi ko'p jihatdan preaktiv yondashuvga o'xshaydi.

Uslubiy yondashuvlardan foydalanish strategik rejalashtirishni rejalashtirish turlarining umumiy qiyosiy sxemasiga (1-jadval) va rejalashtirish tizimlarining tasniflash tuzilmasiga (2-jadval) kiritish imkonini beradi.

Jadval 1. Rejalashtirishning asosiy turlari

Rejalashtirish turi				Imkoniyatlar	Orientatsiya
taktik			tanlanganlar	tanlanganlar	harakatsizlik
Ishlayotgan				tanlanganlar	reaktivlik
Normativ	tanlanganlar	tanlanganlar	tanlanganlar	tanlanganlar	interaktiv
strategik		tanlanganlar	tanlanganlar	tanlanganlar	preaktivizm

Jadval 2. Rejalashtirish tizimlarining tasnifi

Tasniflash belgisi	Rejalashtirish tizimining turi	Eslatma
Umumiy rejalashtirish yo'nalishi	Interaktiv rejalashtirish Preaktiv rejalashtirish Faol bo'lmagan rejalashtirish Reaktiv rejalashtirish
Vaqt ufqini rejalashtirish	Uzoq muddatli rejalashtirish (oldinga yoki strategik) O'rta muddatli rejalashtirish (taktik) Qisqa muddatli rejalashtirish Operatsion rejalashtirish	10-15 yoshdan 5 yilgacha 1 yil, 0,5 yil, 3 oy. hafta, kun, soat
Rejalashtirish funktsiyalarini markazlashtirish	Markazlashtirilgan rejalashtirish Markazlashtirilmagan rejalashtirish	Funktsiyalar ierarxiyasi bilan tavsiflanadi Qaror qabul qilishda mustaqillik
Rejalarning maqsadli yo'naltirilganligi	Normativ rejalashtirish Strategik rejalashtirish Taktik rejalashtirish Operatsion rejalashtirish
Rejalarni shakllantirish texnologiyalari	Diskret rejalashtirish Rolling (doimiy) rejalashtirish	Muayyan vaqt uchun rejalar O'tish rejalari tuziladi
Xarakter funktsional ulanishlar	Integratsiyalashgan rejalashtirish Mahalliy rejalashtirish	Rejalarni vertikal yoki gorizontal muvofiqlashtirish Rejalarni avtonomlashtirish
Rejalarni ishlab chiqish metodologiyasi	Funktsional rejalashtirish Vaziyatni rejalashtirish	U boshqaruv funktsiyalari kontekstida rejalarni an'anaviy ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Potensial rivojlanish stsenariylarini va muqobil rejalar tizimini ishlab chiqish ko'zda tutilgan
Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning tabiati	Direktiv rejalashtirish Indikativ rejalashtirish	Rejalar majburiydir, bajarilishi nazorat qilinadi. Rejalar eng muhim pozitsiyalar va ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi, ular asosan maslahat xarakteriga ega.
Rejalashtirish ob'ekti	Umumiy rejalashtirish Biznes birligi darajasida rejalashtirish	Reja umuman olganda barcha tadbirlarni qamrab oladi Rejaning ko'lami tarkibiy bo'linma bilan cheklangan

Strategik rejalashtirishda maqsadlar deganda ma'lum bir vaqtda rejalashtirish ob'ekti faoliyatining istalgan holati yoki natijasi tushuniladi. Maqsadlar - bu strategik rejalashtirish davrida belgilangan vaqt oralig'ida erishilishi kerak bo'lgan maqsadlar. Maqsadlarga rejalashtirish davrida erishish mumkin bo'lishi kerak. Ideal - erishib bo'lmaydigan, ammo unga intilishi kerak bo'lgan maqsad.

Makrodarajadagi strategik rejalashtirishda maqsad va vazifalar davlatning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishi kontseptsiyasida aks ettirilgan. Mikroiqtisodiy darajadagi sub'ektlar uchun maqsad va vazifalarning birligi sub'ektlarning rivojlanish kontseptsiyasini, belgilangan strategiyaga ustunlik berishni tashkil qiladi.

Taktik rejalashtirish ma'lum strategiya va ideal chegaralarida taktik vazifalar va ularga erishish vositalarini tanlashni o'z ichiga oladi. Operatsion rejalashtirish - bu belgilangan maqsadlarga erishish uchun vositalarni tanlash. Normativ rejalashtirish rejalashtirishni amalga oshirishda maksimal erkinlik bilan belgilanadi.

Tizimli yondashuv doirasida strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi imkoniyatlardan foydalanadi:

1) tizimli integratsiyalashgan yondashuv;
2) tizimli-dasturiy yondoshuv;
3) tizimli-multiplikatorli yondashuv;
4) tizimli-me'yoriy yondashuv;
5) iqtisodiyotning tizimli rejimining yondashuvi;
6) tizimli-dinamik yondashuv.

Tizimli integral yondashuv - bu tizimli yondashuvni ijtimoiy tizimlarga (majmualarga) konkretlashtirish va qo'llash. Har bir kompleks murakkab tizim va yuqori darajadagi tizimning tarkibiy qismi sifatida.

Birlikda ishlatiladigan bunday komponentlarga quyidagilar kiradi:

1) elementar;
2) tarkibiy;
3) funksional;
4) maqsad;
5) resurs;
6) birlashtiruvchi;
7) kommunikativ;
8) tarixiy jihatlar.

Tizimli-dasturiy (dastur-maqsadli) yondashuv - bu strategik rejalashtirish ob'ektlarining mahalliy ilmiy, texnik, iqtisodiy, ekologik va boshqa vazifalarini hal qilishda tizimli yondashuvni konkretlashtirish va qo'llash. Tizim-dastur yondashuvining o'ziga xos xususiyatlari: maqsadli yo'nalishning yaxlitligi, faoliyatning murakkabligi, amalga oshirish vaqtining aniqligi, maqsadli va manbalar manbai.

Yondashuvni amaliy amalga oshirish jarayonida quyidagilarni ta'minlash kerak:

1) rejalashtirilgan tizimning maqsadi yoki maqsadlari tizimining ilmiy ta'rifi;
2) maqsadga erishish uchun muqobil variatsiyalarni ishlab chiqish;
3) resurslar hajmi va tarkibini belgilash;
4) rejalashtirilgan tizimning ishlash modelini ishlab chiqish;
5) mavjud asosiy yechimlardan afzallik mezonlarini izlash.

Tizimli-animatsion yondashuv (animatsiya - ko'paytirish) - effektlarning paydo bo'lishi va ko'payishi bilan bog'liq jarayonlarni o'rganishga tizimli yondashuvni konkretlashtirish va qo'llash.

Tizimli me'yoriy yondashuv - resurslardan maksimal darajada foydalanish uchun rejalashtirish sub'ektlarining o'z ob'ektlariga bo'lgan so'rovlarini strategik rejalashtirishga tizimli yondashuvni konkretlashtirish. Yondashuv uchta kursda amalga oshiriladi:

1) ijtimoiy yo'nalishlarni aniqlash (strategik rejalar va ijtimoiy tizim holatining belgilangan darajasiga erishish uchun maqsadli ko'rsatkichlar dasturlarini ishlab chiqish);
2) ishlab chiqarishni boshqarishda va boshqa sohalarda normalar tizimini qo'llash.

Standartlar tizimini ishlab chiqish va qo'llash. Standart me'yorning element-element komponenti bo'lib, u resursdan foydalanish darajasini yoki uning o'lchov birligiga o'ziga xos xarajatlarini belgilaydi. Iqtisodiy standartlar faoliyat natijalariga bo'lgan ijtimoiy talablarni takrorlaydi va yakuniy natija uchun resurslardan foydalanishning zarur darajasini belgilaydi yoki faoliyat natijalarini taqsimlash uchun munosabatlarni o'rnatadi (amortizatsiya, soliq stavkalari, boshqaruv standartlari).

Tizimli - tejamkorlik rejimi yondashuvi - faoliyatning barcha sohalarida iqtisodiyot qonuni talablarining bajarilishini ta'minlaydigan chora-tadbirlarni o'rganish, ishlab chiqish va asoslashda tizimli yondashuvni konkretlashtirish va qo'llash. Yondashuv chora-tadbirlar ishlab chiqish va tejash vazifalarini belgilash, ba'zi resurslarni boshqalar bilan, eskirgan texnologiyalarni yangilari bilan almashtirish uchun qo'llaniladi. Iqtisodiyot rejimi xarajatlarning bunday qisqarishiga to'g'ri keladi, bu erda ular foydali ta'sir birligiga kamayadi, ya'ni. maxsus xarajatlar.

Ushbu yondashuvning markaziy yo'nalishlari - asosiy va aylanma mablag'lar tannarxini pasaytirish, tirik mehnatni, tabiiy resurslarni tejash, tovarlar va ishlab chiqarish bo'lmagan aktivlarni aylanish va ulardan foydalanish jarayonida tejash, ishdan tashqari vaqtni tejash.

Tizimli-dinamik yondashuv - bu strategik rejalashtirish ob'ektlarini rivojlantirishni tezlashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish, sifat xususiyatlarining o'sishini o'rganishga tizimli yondashuvni konkretlashtirish, konkretlashtirish va qo'llash.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining muhim qismi rejalashtirish mantiqidir. Rejalashtirish mantig'i - har qanday strategik rejalashtirish muammolarining kesishishi bilan bog'liq tartibli ketma-ketlik, o'zaro izchillik va tartiblarni asoslash.

Strategik rejalashtirish mantig'ining asosiy tarkibiy elementlari:

1) rejalashtirish davridagi strategik rejalashtirish sub'ektining maqsadi yoki maqsadlari tizimini topish va ifodalash;
2) rejalashtirilganidan oldingi davrda strategik rejalashtirish ob'ektini rivojlantirishning boshlang'ich darajasini ko'rib chiqish, erishilgan daraja parametrlari va ushbu davr boshiga uning tuzilishini tahlil qilish;
3) rejalashtirish davrida jamiyat ehtiyojlarining tuzilishi va hajmini belgilash;
4) rejalashtirish davri boshida va yana rejalashtirish davrida shakllangan resurslar hajmi va tarkibini aniqlash;
5) strategik prognozlar, dasturlar va rejalar ko'rinishida masshtablash, tartiblash, ehtiyojlar va boshqaruv qarorlarini tayyorlash asosida vaqtinchalik qarama-qarshiliklarni, ular o'rtasidagi nomuvofiqliklarni bartaraf etish orqali turli darajadagi ijtimoiy-iqtisodiy quyi tizimlarning ehtiyojlari va resurslarini muvofiqlashtirish, muvozanatlash.

Mantiqning birinchi elementi strategik rejalashtirish sub'ektlarining dasturlari, rejalarini tuzish jarayonida amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish mantiqining ikkinchi elementi (strategik rejalashtirish ob'ektining dastlabki darajasini hisobga olish) xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning resurs imkoniyatlarining holati va rejalashtirishdan oldingi davrda takror ishlab chiqarish omillarining sub'ektga ta'siri bilan belgilanadi. Strategik rejalashtirish mantig'ining uchinchi elementi - rejalashtirish davridagi jamiyat va uning quyi tizimlari ehtiyojlarining hajmi va tuzilishini o'rganishdir.

Strategik rejalashtirish mantig'ining to'rtinchi elementi jamiyat resurslaridir. Jamiyatning resurslari uning imkoniyatlari: tabiiy resurs, mehnat, ilmiy-texnikaviy, iqtisodiy, ijtimoiy, ma’naviy, tashqi siyosat:

Strategik rejalashtirish mantig'ining beshinchi elementi - resurslar va ehtiyojlarni muvofiqlashtirish, ularni bir-biri bilan eng yaxshi muvofiqlashtirish. Bu bosqichda miqyoslash, ehtiyojlarni maksimal ahamiyati asosida tartiblash, ehtiyojlarni qondirishda ustuvorliklar tizimini taqsimlash amalga oshiriladi. Ehtiyojlar va resurslar o'rtasidagi muvofiqlik asosida prognozlar va strategik rejalar ishlab chiqilishi mumkin.

Strategik rejalashtirish mantig'i bir qator pozitsiyalarga asoslanadi. Rejalashtirish tamoyili - bu rivojlanish qonuniyatlarining umumiy harakatini shakllantiradigan va strategik dasturlar, loyihalar va rejalarni amalga oshirishning vazifalari, yo'nalishlari va imkoniyatlarini belgilovchi ob'ektiv kategoriyadir.

Rejalashtirishning birinchi tamoyili - bu uzluksizlik bo'lib, u rejalar ketma-ketligida, ichki va tashqi sharoitlarni o'zgartirish bilan rejalarni tuzatishda namoyon bo'ladi.

Ikkinchi tamoyil - birlik bo'lib, u muvofiqlashtirish (boshqaruvning bir darajasining funktsional o'zaro ta'sirini aniqlash) va integratsiya (rejalarni darajalararo bog'lash) orqali rejalashtirish va amalga oshirishning tizimli xususiyatini o'z ichiga oladi.

Uchinchi tamoyil - rejalashtirishning moslashuvchanligi - ichki va tashqi sharoitlarga qarab rejalar yo'nalishini o'zgartirish.

To'rtinchi tamoyil - iqtisod va siyosatning yaxlitligi. Rejalashtirish hujjatlari ijtimoiy-iqtisodiy, tashkiliy, texnik va siyosiy qarorlar rolida tahlil qilinadi. Beshinchi tamoyil – markazlashuv va mustaqillikning yaxlitligi shundan iboratki, davlat hokimiyati organlarining strategik qarorlari loyihalarida xo‘jalik faoliyatini avtonom tarzda amalga oshirishi mumkin bo‘lgan xo‘jalik yurituvchi subyektlarning manfaatlari hisobga olinadi.

Oltinchi tamoyil - strategik dasturlarning ilmiy asosliligi va samaradorligi. Printsip quyidagicha ifodalanadi:

1) iqtisodiyotni tarkibiy o'zgartirish, ishlab chiqarishni ko'kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy intilishlarini, keskinlik va mehnat unumdorligini sezilarli darajada ta'minlash maqsadida erishilgan yutuqlarni rejalashtirishda amaliy qo'llash;
2) jamiyatning o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;
3) strategik rejalarni tayyorlash va hisoblash uchun rejalashtirish ma'lumotlarining aniqlik darajasini oshirish;
4) rejalarni ishlab chiqishda texnologiyalarni takomillashtirish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi. Strategik rejalashtirish usullari

Repetitorlik

1.Kirish

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Shunga o'xshash hujjatlar

Mashhur