Bir hedef segment (bölümler) seçerken, bir emtia üreticisinin zor bir sorunu çözmesi gerekir - her bir segmentte hangi payı işgal etmesi gerektiği. Konumlandırma bu sorunun birçok yönden (ve bazen de belirleyici ölçüde) çözülmesine yardımcı olur. Ancak hedef sektörde ciddi bir rekabet varsa, konumlandırmadan önce mutlaka tüm büyük rakiplerin pozisyonları belirlenmelidir. Rakiplerin işgal ettiği pozisyonları dikkate alan bir şirket, pazar konumunu belirlemek için iki seçeneği kullanabilir. İlk seçenek, kendinizi bir rakibin yanında konumlandırmak ve pazar payı için rekabet etmeye başlamaktır. Başarı belirli koşullar altında elde edilebilir:

• - şirketin rakibinden daha önemli kaynaklara sahip olması;
• - Bir şirketin tüketici değeri rakibinden üstün olan bir ürünle pazara girebilmesi;
• - Pazarın iki veya daha fazla rakibi barındırabilecek kadar büyük olması;
• - seçilen pozisyonun şirketin rekabet avantajı olanaklarına maksimum düzeyde karşılık gelmesi.

İkinci seçenek, rekabet olmadığında pazardaki mevcut boşluğu doldurabileceğiniz, pazarda yeni bir ürün yaratmaktır. Bu durumda başarıya belirli koşullar altında da ulaşılabilir:

• - önemli bir teknik birikimin varlığı;
• - fiyat seviyesini hesaplarken proje uygulamasının ekonomik olanakları;
• - Yeni ürünü tercih edecek yeterli sayıda potansiyel alıcı.

Ürün konumu, hedef pazar segmentlerindeki belirli bir tüketici grubunun, bir ürünün en önemli özelliklerine ilişkin görüşüdür. Belirli bir ürünün tüketicilerin zihninde rakiplerin ürünlerine göre kapladığı yeri karakterize eder. Ürün, belirli bir hedef tüketici grubu tarafından, onu rakiplerin ürünlerinden ayıran net bir imaja sahip olarak algılanmalıdır. Elbette, ürünün konumunun şirketin bir bütün olarak itibarı ve imajından etkilendiği gerçeğini de hesaba katmalıyız.

Dolayısıyla ürün konumlandırma, belirli bir ürünün pazar konumuna ilişkin tüketici değerlendirmelerine dayanarak, hedef tüketicilerin bakış açısından ürüne rekabet avantajı sağlayacak ürün parametrelerinin ve pazarlama karması unsurlarının seçilmesinden oluşur.

Rekabet avantajı, tüketicilere daha ucuz ürünler satarak veya yüksek kaliteli ürünleri gerekli hizmetlerle birlikte ancak haklı olarak daha yüksek fiyatlarla sunarak daha fazla fayda sağlayarak rakiplere karşı elde edilen bir avantajdır.

Farklı konumlandırma türleri vardır, ancak hepsi, ürünü, artan veya yeni tüketici özellikleriyle potansiyel tüketicilerin kafasında rakiplerin benzer ürünleriyle olumlu bir şekilde karşılaştıracak şekilde vurgulama arzusuyla birleşmiştir.

Konumlandırma yapılırken, şirketin çabaladığı ürünün konumunu, hedef kalitesi ve tüketici değeri ile ve gerekirse üretici firmanın yetenekleriyle dengelemek, ürünün özelliklerini iyileştirmek gerekir. Tüketici beklentilerine uygun olarak. Ürünün bir bütün olarak değerlendirilmesi ve bireysel özellikleri, şirket ve bireysel alıcı grupları tarafından doğal olarak farklılık gösterebilir. Ancak öncelikle bu farkın çok önemli olmaması, ikincisi ise zamanla sürmemesi önemlidir. Şirket ya potansiyel alıcıları ürünün kalitesini küçümsediklerine ikna etmeli ya da alıcıların gereksinimlerine uygun olarak tüketici değerini artırmak için ürünü modernize etmelidir.

Alıcılar (tüketiciler), bir ürün üreticisinin kendi istek ve gereksinimlerini karşıladığında, ürünlerini iyileştirdiğinde, kendi değişikliklerini yaptığında, malları yeni ek özelliklerle donattığında çok etkilenir.

Öğeler, tüketiciler için önemli olan ve seçtikleri değişkenlerle tanımlanır. Tüketiciler çeşitli ürünlerin pazar konumlarını değerlendirirken bunu kendi yararları ve yararları açısından yaparlar. Bu nedenle, herhangi bir kuruluş, tüketicilerine ek fayda ve faydalar sağlama rezervlerini aramalıdır.

Tüketicilere daha fazla değer sağlamanın potansiyel kaynaklarının analizi, tüketici için değer yaratmayı amaçlayan kuruluşun her türlü faaliyetini (zincir halkaları) içeren sözde değer zinciri kullanılarak gerçekleştirilebilir. Klasik organizasyon modelinde bu faaliyetler, ürünlerinin geliştirilmesini, üretilmesini, pazarlanmasını, satışını ve desteklenmesini içerir. Bu faaliyetler beş ana türde (girdi lojistiği - üretim operasyonlarına gerekli her şeyin sağlanması; üretim operasyonları - bitmiş ürünlerin üretimi; çıktı lojistiği - bitmiş ürünlerin taşınması; satış dahil pazarlama ve hizmetler) ve dört destekleyici faaliyet (organizasyonel altyapı) halinde gruplandırılmıştır. - etkili yönetimin sağlanması; planlama - insan kaynakları yönetimi;

Zincirin her halkası için şu soru soruluyor: “Müşteri için en uygun maliyetle değer yaratıyor muyuz?” Bu nedenle her bir faaliyetin tüketiciye fayda sağlaması ve bunun ne gibi maliyetlere yol açtığının belirlenmesi perspektifinden analiz edilmesi gerekmektedir.

Bir ürünün pazardaki konumunu belirlerken sıklıkla rakip firmaların ürünlerinin sunulduğu iki boyutlu matris şeklinde konumlandırma haritası oluşturma yöntemini kullanırlar.

Şekil 1.3, belirli bir hedef pazardaki varsayımsal rakip ürünlerin iki boyuttaki konumlandırma haritasını göstermektedir: "fiyat" (yatay eksen) ve "kalite" (dikey eksen). Yarıçapı satış hacmiyle orantılı olan dairelerde harfler rakip ürünlerin adlarını göstermektedir. Soru işareti, diğer şirketlerin ilgili ürün pazarındaki konumun analizine dayanarak, yeni bir rakip şirket için olası pazar konumu seçimini karakterize eder.

Şekil 1.3 - “Fiyat - Kalite” konumlandırma haritası

Bu seçim, rekabet yoğunluğunun daha az olduğu hedef pazarda (bu örnekte nispeten yüksek kalitede, ortalama bir fiyata satılan bir ürün) yer alma arzusuyla haklı çıkar.

Rekabette güçlü bir konum elde etmek için kuruluş, ürünlerinin konumlandırılmasının sonuçlarına göre, ürünlerini rakiplerinin ürünlerinden olumlu bir şekilde ayırt edebilecek ürün özelliklerini ve pazarlama faaliyetlerini belirler, yani ürünlerini farklılaştırır.

Aşağıdaki farklılaşma türleri ayırt edilir:

• 1) Ürün farklılaştırma - rakiplerden daha iyi özelliklere ve/veya tasarıma sahip ürünler sunmak. Standartlaştırılmış ürünlerde (petrol ürünleri, metaller) ürün farklılaştırması yapmak neredeyse imkansızdır. Oldukça farklılaşmış ürünler (otomobiller, ev aletleri) için bu pazar politikasına bağlılık yaygındır.
• 2) Hizmet farklılaştırması, ürüne eşlik eden ve rakiplerin hizmetlerinden daha üstün olan hizmetlerin (teslimatların hızı ve güvenilirliği, kurulum, satış sonrası hizmet, müşteri eğitimi, danışmanlık) sunulmasından oluşur.
• 3) Personel farklılaştırması - görevlerini rakiplerin personelinden daha etkin bir şekilde yerine getiren personelin işe alınması ve eğitilmesi. İyi eğitimli personel şu gereksinimleri karşılamalıdır: yeterlilik, samimiyet, güvenilirlik, sorumluluk, iletişim becerileri ve güven aşılamak.
• 4) İmaj farklılaştırma, bir kuruluşu ve/veya ürünlerini rakiplerinden ve/veya ürünlerinden daha iyi şekilde ayıran bir imajın, bir imajın yaratılmasıdır.

Ürün konumlandırmanın veya belirli iş türlerinin sonuçları, kuruluşun pazar faaliyetlerinde sorunlar yaşadığını gösterebilir. Bunun nedeni şunlardan kaynaklanmaktadır: Birincisi, hedef pazar olarak düşünülen segmentin küçüklüğü, talebin azalması, rekabetin yüksek olması, kârların düşük olması nedeniyle cazip olmaktan çıkması; ikincisi, ürünün kalitesi ve özellikleri hedef segmentte talep görmüyordu; üçüncüsü, aşırı yüksek fiyat nedeniyle ürünün rekabetçi olmadığı ortaya çıktı.

Bu bağlamda yeniden konumlandırma stratejilerinden (yeniden konumlandırma) bahsediyoruz. “Somut” yeniden konumlandırma stratejileri arasında yeni bir marka ürününün piyasaya sürülmesi ve/veya mevcut bir markanın değiştirilmesi (fiyat, kalite vb.) yer alır. Ayrıca psikolojik yeniden konumlandırma stratejileri de belirlenmiştir. Bunlar şunları içerir: bir marka hakkındaki tüketici görüşlerinin değiştirilmesi, rakip markalar hakkındaki tüketici görüşlerinin değiştirilmesi, bireysel özelliklerin derecelendirilmesinin değiştirilmesi, yeni özelliklerin getirilmesi veya önceden var olan özelliklerin ortadan kaldırılması, yeni pazar segmentlerinin bulunması.

Böylece, ürünlerin bölümlendirilmesi ve konumlandırılması sırasında aşağıdaki adım dizisini önerebiliriz:

• 1. Belirli bir pazarın segmentasyonunun gerçekleştirilmesi.
• 2. Hangi segmentlerin hedef olarak değerlendirilmesi gerektiğinin belirlenmesi.
• 3 Hedef tüketicilerin ürün için hangi gereksinimleri olduğunu ve seçimlerini yaparken onlara neyin rehberlik ettiğini belirleyin.
• 4. Bu ihtiyaç ve beklentileri maksimum düzeyde karşılayacak ürün/ürünlerin geliştirilmesi.
• 5. Seçilen pazar segmentlerindeki rakip ürünlerin konumunun değerlendirilmesi ve bunlara hedef tüketicilerin gözüyle bakılması.
• 6. Ürünü/ürünleri rakiplerin ürünlerinden farklılaştıracak ve hedef tüketicilerin beklentilerini karşılayacak stratejileri seçmek.
• 7. Konumlandırma sonuçlarına ve seçilen farklılaşma stratejilerine uygun olarak pazarlama karmasını tamamen geliştirmek.
• 8. Seçilen ürünlerin hedef pazarlardaki olası satış hacminin tahmini.

Bu çalışmaların sonuçları pazarlama planlamasında kullanılır.

İşletmelerin konumlarını değerlendirmek için Boston Danışma Grubu matrisi kullanılır, Şekil 1. 1, burada:

• 1 – gri ve yüksek mukavemetli dökme demirden büyük döküm (0,91);
• 2 – gri ve yüksek mukavemetli dökme demirden orta ve küçük dökümler (0,83);
• 3 – sürekli bronz döküm (0,21);
• 4 – mobilya parçaları (0,17);
• 5 – koridor mobilyaları (0,08);
• 6 – bakır çubuk (hesaplanan veriler) (0,85);
• 7 – ısıtma hizmetleri (0,75)

1994 yılı 9 aylık fabrika satışlarının toplam satışlar içindeki payı parantez içinde gösterilmiştir.

Şekil ile ilgili yorumlar 1: Dökme demir pazarının daralmasına rağmen bu ürünlere talep var. Pazar yavaş büyüyen olarak sınıflandırılabilir.

Tesisin toplam üretim artışında satışların payı (0,91) ana kısmı oluşturuyor. Tesisin demir döküm ürünlerine yönelik göreceli pazar payı, ana tedarikçi olduğu iç pazar nedeniyle yüksektir. Dış pazarda (BDT ülkeleri) bu profildeki bazı fabrikaların kapanması nedeniyle payı önemli. Tesisin asıl sorunu talebin düşük olması değil, sipariş edilen ve teslim edilen ürünler için ödeme yapılmamasıdır. Tüketicilerle ilişkiler değiştiğinde ürünlerin daha fazla üretilmesi tavsiye edilir.

Tüketim malları (koridor mobilyaları ve mobilya takımları) açısından oldukça hızlı büyüyen bir pazarımız var ancak satış hacmi çok az. Piyasayı inceleyerek genişletilebilir: tüketici zevkleri, çeşitli iç detaylara olan ihtiyaçlar ve ürün çeşitliliğindeki hızlı değişiklikler. Bu yön genişletilebilir.

Döküm ve bronz üretiminde tesisin yüzer durumda olduğu söylenebilir. Bu ürünlerin pazarı hızla büyüyor, satış hacmi oldukça büyük. Üretimi genişletmek mantıklı.

Gölgeli daire, uygulanması planlanan bir projeyi gösterir. Hesaplanan verilere göre (ön hazırlık), “yıldızlar” arasında yer alıyor. Bu ürünlerin 5-6 yıl içinde tesisin istikrarlı ve hatta kârlı işletmelerden biri haline gelmesini sağlayacağı varsayılmaktadır.

Tesisin kazan dairesinin ısıtma amaçlı sağladığı hizmetler (kazan dairesi tarafından üretilen ısının sadece %7'si tesis için kullanılmaktadır), matristeki olumlu konuma rağmen işletmenin gelişmesinin önündeki ana frendir. Çünkü borçların sürekli olarak eksik ödenmesi tesisi kritik bir duruma sürüklüyor. Bu tür bir hizmet için işletmenin kazan dairesini bölgesel ısıtma ağının dengesine devrederek bir geri dönüş stratejisi uygulaması tavsiye edilir. Ancak bu strateji mevcut koşullar altında gerçekçi değildir. Yapılabilecek en fazla şey, ön ödeme koşullarına geçmektir, ancak böyle bir durum tesisin durumunu iyileştirmeyecektir. Dolayısıyla, tesis için holding çeşitlendirme stratejisinin uygun olduğu sonucuna varabiliriz.

mezuniyet çalışması

1.3 Bir işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu değerlendirme yöntemleri

Çeşitli değerlendirme yöntemleri vardır. Bir örnek istatistiksel kontroldür; çalışma için altı istatistiksel kontrol yöntemi önerilmiştir: Histogram, tabakalandırma, kontrol grafikleri, ABC analizi, Pareto diyagramı, Ishikawa diyagramı.

Bu yöntemlere ek olarak asıl önemli olan sektördeki rakipleri ve rekabet koşullarını incelemektir. Bir işletmenin avantaj ve dezavantajlarını belirlemek, başarıya yönelik kendi stratejisini geliştirmek ve rekabet avantajını sürdürmek için buna ihtiyacı vardır. Bir işletmenin kendi rekabet gücünün belirlenmesi, herhangi bir ticari işletmenin pazarlama faaliyetlerinin ayrılmaz bir unsurudur.

Bir işletmenin endüstri pazarındaki rekabetçi konumunun değerlendirilmesi şunları sağlar:

Rekabet gücünü artıracak önlemler geliştirmek;

Ürünlerin ortak üretimini organize edecek bir ortak(lar) seçin;

Gelecek vaat eden üretime yatırım çekmek;

İşletmenin yeni ürün pazarlarına girmesi vb. için programlar hazırlayın.

Bu amaca ulaşmak, rekabetçiliğin değerlendirilmesine yönelik operasyonel ve objektif bir metodolojinin bulunmasıyla mümkündür. Bir işletmenin pazardaki kendi rekabetçi konumunu değerlendirmeye yönelik bazı yöntemleri ele alalım.

En bilinen yöntemlerden biri Boston Consulting Group tarafından geliştirilen matris yöntemidir. Bir ürünün (hizmetin) yaşam döngüsünü dikkate alarak rekabet edebilirlik analizine dayanır. Dikdörtgen bir koordinat sisteminde bir matris oluşturulur: yatay ölçek, satış sayısındaki büyüme (azalış) oranını doğrusal ölçekte gösterir ve dikey çizgi, ürünün (hizmetin) pazardaki göreceli payını gösterir. . Hızla büyüyen bir pazarda önemli bir paya sahip olan şirketler, en rekabetçi şirketler olarak kabul ediliyor. Satış hacimleri hakkında güvenilir bilgi mevcutsa, yöntem yüksek düzeyde temsili bir değerlendirmeye olanak tanır. Bununla birlikte, bu yöntemin kullanımı, olup bitenlerin nedenlerinin bir analizini içermemektedir, bu da yönetim kararlarının geliştirilmesini zorlaştırmaktadır.

Ayrıca işletmenin mallarının (hizmetlerinin) değerlendirilmesine dayanan yöntem de dikkate değerdir. Yöntemin başlangıç ​​​​pozisyonu, üreticinin rekabet gücünün yüksek olması, ürünlerinin rekabet gücünün yüksek olması; bir ürünün (hizmetin) rekabet gücünü değerlendirme kriterinin fiyat ve kalite oranı olmasıdır.

Kalite göstergeleri, teknik açıdan karmaşık bir ürünün arızaları arasındaki garanti edilen süre, kumaşların aşınma direnci ve tıbbi ürünün etki süresi gibi çeşitli yollarla ölçülebilir.

Bir ürünün alıcı açısından tüketici değeri ile ödediği fiyat arasındaki fark ne kadar büyük olursa, ürünün tüketici açısından rekabet gücü de o kadar yüksek olur. Bu yöntemin diğerlerine göre avantajı, bir işletmenin rekabet gücünü etkileyen en önemli faktörün, yani ürünün rekabet gücünün dikkate alınmasıdır. Bir dezavantaj olarak, işletmenin rekabet gücünün ürünün rekabet gücü şeklini alması ve işletmenin diğer yönlerini etkilememesi nedeniyle, işletmenin çalışmalarındaki avantaj ve dezavantajları değerlendirme fırsatının bulunmadığına dikkat edilmelidir. aktiviteler.

Etkin rekabet teorisine dayanan yöntem, bir işletmenin ekonomik faaliyetinin en önemli yönlerini kapsayan rekabet gücü hakkında fikir verir. Bu yönteme göre en rekabetçi işletmeler, tüm departmanların ve hizmetlerin çalışmalarının en iyi organize edildiği işletmelerdir. Faaliyetlerinin etkinliği birçok faktörden - işletmenin kaynakları - etkilenir. Her departmanın performansının değerlendirilmesi, bu kaynakların kullanımının etkinliğinin değerlendirilmesini içerir. Yöntem, üç grup kurumsal rekabet gücü göstergesinin analizine dayanmaktadır.

1. İşletmenin üretim faaliyetlerinin verimliliğini karakterize eden göstergeler:

Ruble cinsinden üretim birimi başına üretim maliyetleri;

Varlıkların değer cinsinden getirisi;

Ürün karlılığı;

Kişi başına değer cinsinden emek verimliliği.

2. İşletmenin mali durumuna ilişkin göstergeler:

Özerklik katsayısı;

Ödeme gücü oranı;

Mutlak likidite oranı;

İşletme sermayesi devir oranı.

3. Malların satış ve tanıtım organizasyonunun etkinliğine ilişkin göstergeler:

Satış karlılığı;

Bitmiş ürünlerin stok fazlası oranı;

Kapasite kullanım faktörü;

Bir işletmenin rekabet gücünü değerlendirmek için belirtilen yöntemler, işletmenin ekonomik faaliyetinin en önemli tüm alanlarını kapsar; bu, bireysel göstergelerin tekrarlanmasını ortadan kaldırır ve işletmenin endüstri pazarındaki konumunun hızlı ve objektif bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır.

Rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik belirli yöntemlerin etkinliği, doğrudan bilgi destek sisteminin kalitesine bağlıdır.

Şu anda yazılım pazarında pazar araştırma yöntemlerini uygulayan çeşitli sistemler bulunmaktadır:

SWOT - rakiplerle karşılaştırıldığında avantaj ve dezavantajları (güç, zayıflık, fırsat, tehdit) incelemek için kullanılan analiz;

İlgili ürünün her bir tüketici grubu için fiyatları, satış yerlerini ve ürünü tanıtma yöntemlerini belirlemenize olanak tanıyan 4P stratejisi (Ürün, Fiyat, Yer, Promosyon);

Nihai amacı şirketin pazardaki en uygun konumunu belirlemek olan, bir ürünün pazarda konumlandırılmasını uygulayan Ansoff matrisi;

Rosenberg modeli herhangi bir göstergenin doğrusal telafi yöntemidir.

Yazılım ürünleri ile ekonometrik modelleme yöntemlerinin birleştirilmesi, başarı için doğru stratejinin seçilmesi olasılığının önünü açar.

Rekabetin artması Rusya ticaret pazarının en önemli özelliği...

Rusya lastik pazarındaki rekabet ortamının analizi

Doors LLC'nin rekabetçi bir faktörü olarak fiyatlandırma stratejisinin analizi

Latince'den çevrilen "concurrentia" kelimesi "rekabet, rekabet" anlamına gelir. T. Boydel'e göre...

Belarus pazarında rekabet ortamı

Belirli sınırlar dahilinde rekabetin gelişmesini ve tekelci eğilimlerin kontrol altına alınmasını teşvik eden düzenleyici bir kurum olarak devletin rolü, kısacası tekelin yasaklanmasından değil, bir önlemler sistemi yaratılmasından ibarettir...

İşletme stratejisinin oluşumunda bir faktör olarak rekabet gücü

Her biri ekonomik ortamın farklı koşullarına ve farklı kaynaklara odaklanan en az dört ana rekabet stratejisi türü (Şekil 3) ve bunlara karşılık gelen şirket türleri vardır...

Bir işletme örneğini kullanarak ürünlerin rekabet gücü ve iyileştirilmesinin ana yönleri

Rusya, Ukrayna, Belarus otomobil fabrikalarında kullanılan teknolojileri yabancı otomobil üreten şirketlerle karşılaştırırken aralarındaki temel farka dikkat etmek gerekir...

İşletmenin üretim, kaynak ve ihracat yeteneklerinin değerlendirilmesi

Rekabet edebilirlik rezervlerinin etkili kullanımı, bunların sistematik ve eksiksiz bir şekilde tanımlanmasını gerektirir. Bu sorun, işletmenin tüm faaliyetinin analiz edilmesi ve ölçülmesine izin verilmesiyle çözülebilir...

Five Stars LLC örneğini kullanarak bir şirketin pazar konumunun değerlendirilmesi

Şirketin rekabetçi pozisyon seçenekleri aşağıdaki gibi karakterize edilebilir. Çok güçlü veya lider bir şirket (genellikle bir oligopol veya Batı'da dedikleri gibi hakim bir şirket) çok çeşitli stratejik fırsatlarla öne çıkıyor...

Modern koşullarda kimya sanayi işletmelerinde üretim çeşitlendirmesinin rolü

Açık anonim şirket "V.N. Gulidov adını taşıyan Krasnoyarsk Demir Dışı Metaller Fabrikası, bugün Rusya'da değerli metallerin işlenmesinde pazar lideridir. İşletme altının %42'sini ve platin grubu metallerin %98,5'ini işliyor...

Gayrimenkul kiralama piyasası

Bir kuruluşun rekabetçi konumunu analiz etmek için McKinsey danışmanlık şirketi tarafından General Electric için geliştirilen "Endüstri Çekiciliği - Rekabetçi Konum" matrisini kullanabilirsiniz...

Süt ve süt ürünleri pazarının oluşumu ve gelişimi

Bugün Buryatia Cumhuriyeti'nin gıda pazarında benzer özelliklere sahip ancak tamamen olmasa da süt ürünleri sunan birkaç şirket var. Yeni bir ürünü tanıtmanın temel kriterlerinden biri de budur...

Bireysel girişimci Kin A.V.'nin faaliyetlerinin özellikleri.

Rekabet gücünü uzman değerlendirme yöntemini kullanarak değerlendireceğiz. Rekabet gücünün ana göstergelerini Tablo 5'te açıklayalım. Tablo 5 Ticari kuruluşların rekabet gücünün ana göstergeleri...

Fiyatlandırma politikası ve fiyat rekabetçiliğinin sağlanması

EKT Group CJSC'nin analiz edilen döneme ait ana performans göstergeleri Tablo 2.2'de (Ek D) sunulmaktadır. Tablo 2.2 - EKT Group CJSC'nin 2012-2014 ana performans göstergeleri, milyon ruble...

Ekonomik kâr ve ekonomideki rolü

Ekonomik kârın pek çok adı vardır ve bunlardan bazıları marka olarak tescillidir. "Büyük harf takdiri" (EVA) terimi Stern-Stewart'ın ticari markasıdır...

Girişimcilik Notları

Her şirket pazardaki konumunu belirlemeye çalışır. Şirketleri konumlandırmanın birçok yolu vardır. Oldukça basit ve etkili yollardan biri, konumu belirlemektir. Boston Danışma Grubu matrisleri.

Her ürün 1 kareye yerleştirilebilir ve döngü sırasında matrisin kareleri etrafında hareket eder.

Yeni ürün pazara göre istikrarsızdır. Firsa pazarda ihtiyaç duyulan bir ürünü sunarsa, ürün “Vahşi Kediler” karesinden “Yıldızlar” karesine geçecektir; ürün umut vericidir, büyük bir potansiyele sahiptir ve sürekli olarak kar üretir.

Zamanla ürün, maksimum potansiyelini aşmış, en gelişmiş teknolojiye sahip "Nakit İnekler" kare kitlesel mallara doğru hareket eder. İnsanlar bir ürünü satın almayı bıraktıktan sonra ürün “Köpekler” meydanına gider.

Bu matris, şirketin beklentileri yalnızca faaliyet hacmindeki büyüme ile karakterize edilebiliyorsa konumlandırma için kullanılabilir. Eğer beklentiler daha karmaşıksa, Boston Matrisi'nin daha karmaşık bir değerlendirme aracıyla desteklenmesi gerekir. Geçerlidir. “Stratejik iş alanının çekiciliği” ve “Şirketin rekabetteki konumu” eksenleri üzerine inşa edilmiştir.

BM'den farklı olarak McKinsey matrisi çok çeşitli rekabet koşulları altında kullanılabilir, ancak stratejinin çekiciliğini belirlemek için yalnızca bir dizi emek yoğun operasyondan sonra kullanılabilir. tarım bölgeleri. Bu bağlamda BM, basitleştirilmiş bir analitik yöntem olarak önemini korumaktadır.

SZH'nin çekiciliği değerlendiriliyor bölgelerin en önemli parametrelerinin temel sınıflandırılması ve seçimi ile sonraki sıralamaları hakkında. Çoğu zaman çekicilik bir uzman tarafından değerlendirilir.

хi – parametre, ai – parametre ağırlığı

Bir şirkette SZH gibi oldukça fazla ölçek bulunabilir (büyük şirketlerde SZH sayısı birkaç düzine olabilir).

Çeşitli değerlendirme yöntemleri vardır. Bir örnek istatistiksel kontroldür; çalışma için altı istatistiksel kontrol yöntemi önerilmiştir: Histogram, tabakalandırma, kontrol grafikleri, ABC analizi, Pareto diyagramı, Ishikawa diyagramı.

Bu yöntemlere ek olarak asıl önemli olan sektördeki rakipleri ve rekabet koşullarını incelemektir. Bir işletmenin avantaj ve dezavantajlarını belirlemek, başarıya yönelik kendi stratejisini geliştirmek ve rekabet avantajını sürdürmek için buna ihtiyacı vardır. Bir işletmenin kendi rekabet gücünün belirlenmesi, herhangi bir ticari işletmenin pazarlama faaliyetlerinin ayrılmaz bir unsurudur.

Bir işletmenin endüstri pazarındaki rekabetçi konumunun değerlendirilmesi şunları sağlar:

Rekabet gücünü artıracak önlemler geliştirmek;

Ürünlerin ortak üretimini organize edecek bir ortak(lar) seçin;

Gelecek vaat eden üretime yatırım çekmek;

İşletmenin yeni ürün pazarlarına girmesi vb. için programlar hazırlayın.

Bu amaca ulaşmak, rekabetçiliğin değerlendirilmesine yönelik operasyonel ve objektif bir metodolojinin bulunmasıyla mümkündür. Bir işletmenin pazardaki kendi rekabetçi konumunu değerlendirmeye yönelik bazı yöntemleri ele alalım.

En bilinen yöntemlerden biri Boston Consulting Group tarafından geliştirilen matris yöntemidir. Bir ürünün (hizmetin) yaşam döngüsünü dikkate alarak rekabet edebilirlik analizine dayanır. Dikdörtgen bir koordinat sisteminde bir matris oluşturulur: yatay ölçek, satış sayısındaki büyüme (azalış) oranını doğrusal ölçekte gösterir ve dikey çizgi, ürünün (hizmetin) pazardaki göreceli payını gösterir. . Hızla büyüyen bir pazarda önemli bir paya sahip olan şirketler, en rekabetçi şirketler olarak kabul ediliyor. Satış hacimleri hakkında güvenilir bilgi mevcutsa, yöntem yüksek düzeyde temsili bir değerlendirmeye olanak tanır. Bununla birlikte, bu yöntemin kullanımı, olup bitenlerin nedenlerinin bir analizini içermemektedir, bu da yönetim kararlarının geliştirilmesini zorlaştırmaktadır.

Ayrıca işletmenin mallarının (hizmetlerinin) değerlendirilmesine dayanan yöntem de dikkate değerdir. Yöntemin başlangıç ​​​​pozisyonu, üreticinin rekabet gücünün yüksek olması, ürünlerinin rekabet gücünün yüksek olması; bir ürünün (hizmetin) rekabet gücünü değerlendirme kriterinin fiyat ve kalite oranı olmasıdır.

Kalite göstergeleri, teknik açıdan karmaşık bir ürünün arızaları arasındaki garanti edilen süre, kumaşların aşınma direnci ve tıbbi ürünün etki süresi gibi çeşitli yollarla ölçülebilir.

Bir ürünün alıcı açısından tüketici değeri ile ödediği fiyat arasındaki fark ne kadar büyük olursa, ürünün tüketici açısından rekabet gücü de o kadar yüksek olur. Bu yöntemin diğerlerine göre avantajı, bir işletmenin rekabet gücünü etkileyen en önemli faktörün, yani ürünün rekabet gücünün dikkate alınmasıdır. Bir dezavantaj olarak, işletmenin rekabet gücünün ürünün rekabet gücü şeklini alması ve işletmenin diğer yönlerini etkilememesi nedeniyle, işletmenin çalışmalarındaki avantaj ve dezavantajları değerlendirme fırsatının bulunmadığına dikkat edilmelidir. aktiviteler.

Etkin rekabet teorisine dayanan yöntem, bir işletmenin ekonomik faaliyetinin en önemli yönlerini kapsayan rekabet gücü hakkında fikir verir. Bu yönteme göre en rekabetçi işletmeler, tüm departmanların ve hizmetlerin çalışmalarının en iyi organize edildiği işletmelerdir. Faaliyetlerinin etkinliği birçok faktörden - işletmenin kaynakları - etkilenir. Her departmanın performansının değerlendirilmesi, bu kaynakların kullanımının etkinliğinin değerlendirilmesini içerir. Yöntem, üç grup kurumsal rekabet gücü göstergesinin analizine dayanmaktadır.

1. İşletmenin üretim faaliyetlerinin verimliliğini karakterize eden göstergeler:

Ruble cinsinden üretim birimi başına üretim maliyetleri;

Varlıkların değer cinsinden getirisi;

Ürün karlılığı;

Kişi başına değer cinsinden emek verimliliği.

2. İşletmenin mali durumuna ilişkin göstergeler:

Özerklik katsayısı;

Ödeme gücü oranı;

Mutlak likidite oranı;

İşletme sermayesi devir oranı.

3. Malların satış ve tanıtım organizasyonunun etkinliğine ilişkin göstergeler:

Satış karlılığı;

Bitmiş ürünlerin stok fazlası oranı;

Kapasite kullanım faktörü;

Bir işletmenin rekabet gücünü değerlendirmek için belirtilen yöntemler, işletmenin ekonomik faaliyetinin en önemli tüm alanlarını kapsar; bu, bireysel göstergelerin tekrarlanmasını ortadan kaldırır ve işletmenin endüstri pazarındaki konumunun hızlı ve objektif bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır.

Rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik belirli yöntemlerin etkinliği, doğrudan bilgi destek sisteminin kalitesine bağlıdır.

Şu anda yazılım pazarında pazar araştırma yöntemlerini uygulayan çeşitli sistemler bulunmaktadır:

SWOT - rakiplerle karşılaştırıldığında avantaj ve dezavantajları (güç, zayıflık, fırsat, tehdit) incelemek için kullanılan analiz;

İlgili ürünün her bir tüketici grubu için fiyatları, satış yerlerini ve ürünü tanıtma yöntemlerini belirlemenize olanak tanıyan 4P stratejisi (Ürün, Fiyat, Yer, Promosyon);

Nihai amacı şirketin pazardaki en uygun konumunu belirlemek olan, bir ürünün pazarda konumlandırılmasını uygulayan Ansoff matrisi;

Rosenberg modeli herhangi bir göstergenin doğrusal telafi yöntemidir.

Yazılım ürünleri ile ekonometrik modelleme yöntemlerinin birleştirilmesi, başarı için doğru stratejinin seçilmesi olasılığının önünü açar.