İşletmenin ticari hizmet departmanlarının organizasyon yapısı. Ticari organizasyonların kavramı ve yapısı

KONTROL NESNESİNİN FAKTÖRLERİ

İÇ YÖNETİM

ÜRETME

KURUMSAL ÜRETİM SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ VE ELEMANLARI

KURUMSAL SİSTEMİN HEDEF YAPISI VE İŞLEVLERİ

KURUMSAL YÖNETİM SİSTEMİNİN ORGANİZASYON YAPISININ ANA ÖZELLİKLERİ

Şekil 5.1. Faktörlerin organizasyon yapısı üzerindeki etkisinin şeması.

5.2. Çeşitli iş sektörlerindeki ticari işletmelerin organizasyon yapıları

Şu anda klasik doğrusal fonksiyonel yapılar yalnızca küçük ve bazı orta ölçekli şirketler için tipiktir. Çok uluslu şirketler düzeyinde nadiren kullanılırlar, daha sıklıkla yurt dışındaki bölümleri düzeyinde kullanılırlar. Büyük şirketler için organizasyonel yönetim yapılarının oluşturulmasında bölümsel yaklaşım hakim hale geldi.

Bölümsel (bölümsel) yapılar yönetim (İngilizce bölüm - departman, şirket bölümü kelimesinden) hiyerarşik tipte en gelişmiş organizasyon yapıları türüdür ve hatta bazen bürokratik (mekanistik) ve uyarlanabilir yapılar arasında bir geçiş olarak kabul edilir. Bazı durumlarda bu yapılara literatürde “kesirli yapılar” adı altında rastlamak mümkündür.

Bölümsel yönetim yapıları ilk olarak 20'li yılların sonlarında General Motors işletmelerinde ortaya çıktı ve en çok yirminci yüzyılın 60'lı ve 70'li yıllarında yaygınlaştı. Bazı tahminlere göre, 1980'lerin ortalarına gelindiğinde, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki tüm çeşitlendirilmiş ve uzmanlaşmış şirketlerin %80'i, en büyük 500 şirketin %95'i de dahil olmak üzere, doğrusal fonksiyonel yapılardan bölümsel yapılara geçmişti. Japonya'da bu tür yapı tüm şirketlerin %45'i tarafından kullanılıyor. Bölünmüş yapılar, doğrusal işlevsel yapıların eksikliklerine bir tepki olarak ortaya çıktı. Yeniden yapılanma ihtiyacı, şirketlerin büyüklüğündeki keskin artıştan, teknolojik süreçlerin karmaşıklığından, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesinden ve uluslararasılaşmasından kaynaklandı. Dinamik olarak değişen dış ortamda, şirketin farklı veya coğrafi olarak uzak bölümlerini tek merkezden yönetmek mümkün değildi.

Bölünmüş yapılar - Büyük özerk üretim ve ekonomik birimlerin (bölümler, bölümler) ve bunlara karşılık gelen yönetim düzeylerinin tahsisine dayanan, bu birimlere operasyonel ve üretim bağımsızlığı veren ve kâr elde etme sorumluluğunu bu düzeye aktaran yapılar.

Altında bölüm (bölüm)İçerisinde kendi gerekli işlevsel bölümleri bulunan örgütsel bir emtia piyasası birimini ifade eder. Departmana belirli ürünlerin üretimi, pazarlanması ve kar elde edilmesi sorumluluğu verilir ve bunun sonucunda şirketin üst kademesindeki yönetim personeli stratejik sorunları çözmek için serbest bırakılır. Belirli bir ürünün üretimine veya belirli bir bölgedeki faaliyetlerin uygulanmasına odaklanan operasyonel yönetim düzeyi, nihayet şirketin bir bütün olarak büyümesinden ve gelişmesinden sorumlu olan stratejik düzeyden ayrıldı. Kural olarak, şirketin üst yönetiminin 4-6'dan fazla merkezi işlevsel birimi yoktur. Şirketin en yüksek yönetim organı, geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans, yatırım vb. genel kurumsal konular üzerinde sıkı kontrol hakkını saklı tutar. Sonuç olarak, bölümsel yapılar, yönetimin üst kademelerindeki merkezi stratejik planlamanın bir kombinasyonu ile karakterize edilir. ve operasyonel olarak yönetilen ve kar elde etmekten sorumlu olan departmanların merkezi olmayan faaliyetleri. Kâr sorumluluğunun departmanlar (bölümler) düzeyine devredilmesiyle bağlantılı olarak, operasyonel verimliliği artırmak için kendilerine verilen özgürlüğü aktif olarak kullanan “kâr merkezleri” olarak değerlendirilmeye başlandı. Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, bölümsel yönetim yapıları genellikle merkezi koordinasyon ile merkezi olmayan yönetimin bir kombinasyonu (koordinasyon ve kontrolü korurken merkezi olmayan yönetim) veya A. Sloan'ın açıklamasına uygun olarak "koordineli merkezi olmayan yönetim" olarak karakterize edilir.

Bölünmüş yaklaşım, üretim ve tüketiciler arasında daha yakın bir bağlantı sağlayarak dış ortamda meydana gelen değişikliklere tepki verme sürecini önemli ölçüde hızlandırır.

Bölümsel yapılar, bölüm başkanlarının başkanlık ettikleri birimlerin faaliyetlerinin sonuçlarından tam olarak sorumlu olmaları ile karakterize edilir. Bu bakımdan bölümsel yapıya sahip şirketlerin yönetiminde en önemli yer, fonksiyonel bölüm başkanları tarafından değil, üretim bölümlerini yöneten yöneticiler tarafından işgal edilmektedir.

Bir şirketin departmanlar (bölümler) halinde yapılandırılması, kural olarak üç prensipten birine göre gerçekleştirilir: ürüne göre - belirli bir tüketiciye odaklanmaya bağlı olarak sağlanan ürün veya hizmetlerin özellikleri dikkate alınarak; ve bölgesel olarak - hizmet verilen bölgelere bağlı olarak. Bu bağlamda, üç tür bölünmüş yapı ayırt edilir:

Bölümsel - ürün yapıları;

Örgütsel yapılar. tüketici odaklı;

bölünmüş - bölgesel yapılar.

Şu tarihte: bölümsel ürün yapısı Herhangi bir ürün veya hizmetin üretimini ve satışını yönetme yetkisi, bu tür üründen sorumlu olan bir yöneticiye devredilir (bkz. Şekil 5). Fonksiyonel hizmetlerin başkanları (üretim, satın alma, teknik, muhasebe, pazarlama vb.) bu ürün için yöneticiye rapor vermelidir.

Bu yapıya sahip şirketler rekabet, teknoloji ve müşteri talebindeki değişimlere daha hızlı cevap verebilmektedir. Belirli bir ürünün üretimine yönelik faaliyetler bir kişinin liderliğinde gerçekleştirilir, iş koordinasyonu geliştirilir.

Ürün yapısının olası bir dezavantajı, aynı tür işlerin farklı türdeki ürünler için tekrarlanması nedeniyle maliyetlerde meydana gelen artıştır. Her ürün departmanının kendi fonksiyonel bölümleri vardır.

Oluştururken Tüketici odaklı organizasyon yapıları, bölümler belirli tüketici grupları (örneğin ordu ve sivil endüstriler, endüstriyel, teknik ve kültürel amaçlı ürünler) etrafında gruplandırılmıştır. Böyle bir organizasyon yapısının amacı, belirli müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamanın yanı sıra, yalnızca bir gruba hizmet veren bir şirketin de ihtiyaçlarını karşılamaktır. Tüketici odaklı yönetim yapılarını kullanan organizasyonlara örnek olarak ticari bankalar verilebilir. Bu durumda hizmet tüketicilerinin ana grupları şunlar olacaktır: bireysel müşteriler, şirketler, diğer bankalar, uluslararası finans kuruluşları.

Şekil 5. Ürün bölüm yapısı

Şekil 6. Bölgesel bölünmüş yapı

Şirketin faaliyetleri, farklı stratejilerin kullanılmasının gerekli olduğu birkaç bölgeye yayılmışsa, bölgesel bazda bölümsel bir yönetim yapısı oluşturulması, yani bölümsel-bölgesel bir yapı kullanılması tavsiye edilir (bkz. Şekil 6). Bu durumda şirketin belirli bir bölgedeki tüm faaliyetleri, şirketin en yüksek yönetim organına karşı sorumlu olan ilgili yöneticiye bağlı olmalıdır. Bölünmüş-bölgesel yapı, yerel gelenekler, mevzuat özellikleri ve bölgenin sosyo-ekonomik ortamıyla ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırmaktadır. Bölgesel bölüm, departmanların (bölümlerin) yönetim personelinin doğrudan sahada eğitimi için koşullar yaratır.

Şirketler geliştikçe, uluslararası pazarlara girdikçe ve yavaş yavaş onları ulusal şirketlerden ulusötesi şirketlere dönüştürdükçe, ulusötesi şirketler gelişimlerinin en üst düzeyine ulaşırken, küresel şirketlerin yaratılması, bölümsel yapılar uluslararası bölümlere ve ardından küresel olanlara dönüştürülür. . Bu durumda şirket, öncelikli olarak yurtiçi faaliyetlerine bağlı kalmayı bırakır, ancak uluslararası operasyonların ulusal pazardaki operasyonlardan daha önemli olmasını sağlayacak şekilde yapısını yeniden yapılandırır.

İnşaatı küresel bir yaklaşıma dayanan aşağıdaki en yaygın uluslararası bölünmüş yapı türlerini ayırt edebiliriz:

1. Küresel odaklı ürün (emtia) yapısı(Dünya Çapında Ürün Yapısı), her biri bağımsız olarak tüm dünya pazarında faaliyet gösteren, ürün özelliklerine dayalı bölümlere sahip bölümsel bir yapıya dayanmaktadır (bkz. Şekil 7). Bu yapı, oldukça çeşitli ürünlere sahip, üretim teknolojileri, pazarlama yöntemleri, dağıtım kanalları vb. açısından önemli ölçüde farklılık gösteren ürünlere sahip şirketler tarafından kullanılabilir. Öncelikle ürün türleri arasındaki farklılıkların coğrafi farklılıklardan daha önemli olduğu şirketler tarafından kullanılır. Bu ürünlerin satıldığı bölgeler. Bu tür bir yapı, şirketin uluslararası yönelimine katkıda bulunur, ancak (diğer tüm bölümsel yapılarda olduğu gibi) şirketin bireysel bölümleri arasındaki koordinasyonun zayıflamasıyla karakterize edilir; faaliyetlerinin tekrarı arttı.

Şekil 7. Küresel odaklı ürün (emtia) yapısı

2. Küresel odaklı bölgesel yapı(Dünya Çapında Bölgesel Yapı), yine bölünmüş bir yapıya dayanmaktadır, ancak coğrafi inşaat ilkesini kullanmaktadır (bkz. Şekil 8). aynı zamanda ulusal pazar genellikle yalnızca bölgesel bölümlerden biri olarak kabul edilir. Ürün farklılıklarından ziyade bölgesel farklılıkların daha önemli olduğu firmaların bu tür bir yapıyı kullanması en uygunudur. Teknolojik olarak yavaş değişen ürünlere (otomobil, içecek, kozmetik, gıda, petrol ürünleri) sahip endüstrilerde sıklıkla küresel odaklı bölgesel organizasyon yapıları kullanılmaktadır. Böyle bir yapının avantajları arasında coğrafi bölgelerle yakın ilişkiler ve bu bölgeler içerisindeki faaliyetlerin yüksek koordinasyonu yer alırken, dezavantajları ise bireysel departmanların çalışmalarının zayıf koordinasyonu ve faaliyetlerinin tekrarlanmasıdır.

Şekil 8. Küresel odaklı bölgesel yapı.

3. Karışık (hibrit) yapı(Karma Yapı, Karma Kaplama), belirli bir ürüne (coğrafi bölge, işlevler) vurgu yapılmasının yanı sıra, bölgesel ve işlevsel (ürün ve işlevsel veya bölgesel ve ürün) türden yapısal bağlantıların yerleşik olduğu yer. Bu tür yapı, yukarıdaki yapıların her birinin güçlü ve zayıf yanlarının olabilmesi nedeniyle ortaya çıkmıştır; ideal sayılabilecek tek bir organizasyon yapısı yoktur. Yönetimin organizasyon yapısı, şirketin spesifik çalışma koşullarına uygun olmalıdır ve büyük nesneler için bunlar oldukça karmaşık ve çeşitlidir ve saf haliyle hiçbir tek organizasyon yapısı bunlar için yeterli olamaz. Karma yapı şu anda Amerikan çokuluslu şirketleri (özellikle oldukça çeşitli faaliyetlere sahip olanlar) arasında oldukça popülerdir.

Şirket düzeyinde bölümsel yapıların kullanımını anlattık ancak şunu belirtmek isterim. üretim departmanlarının (bölümlerin) kendilerinde, yönetimin kural olarak doğrusal-fonksiyonel bir prensip temelinde inşa edildiği.

Bölünmüş yapıların ele alınmasını özetlemek için, bunların avantajlarını, dezavantajlarını ve en etkili kullanım koşullarını özellikle vurgulayacağız. Bu tür yapının avantajları şunları içerir:

Bölümsel yapıların kullanılması, bir şirketin belirli bir ürüne, müşteriye veya coğrafi bölgeye daha küçük uzmanlaşmış bir şirket kadar ilgi göstermesine olanak tanır ve bu da değişime daha hızlı yanıt verilmesiyle sonuçlanır. dış ortamda meydana gelen, değişen koşullara uyum sağlama;

bu tür yönetim yapısı, şirket faaliyetlerinin nihai sonuçlarına ulaşmaya odaklanır (belirli türdeki ürünlerin üretimi, belirli bir tüketicinin ihtiyaçlarının karşılanması, belirli bir bölgesel pazarın mallarla doyurulması);

üst düzey yöneticilerin karşılaştığı yönetim karmaşıklığının azaltılması;

operasyonel yönetimin stratejik yönetimden ayrılması, bunun sonucunda şirketin üst yönetiminin stratejik planlama ve yönetim üzerinde yoğunlaşması;

kâr sorumluluğunun bölüm düzeyine devredilmesi, operasyonel yönetim kararlarının merkezi olmayan hale getirilmesi; böyle bir yapı, yönetimin piyasa sorunlarına yaklaşmasına yardımcı olur;

geliştirilmiş iletişim;

düşünce genişliğinin geliştirilmesi, algı esnekliği ve bölüm başkanlarının (bölümler) girişimciliği.

Aynı zamanda bu tür organizasyon yapısının dezavantajları da vurgulanmalıdır:

Bölümsel yönetim yapıları hiyerarşinin, yani dikey yönetimin artmasına yol açmıştır. Departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için ara yönetim seviyelerinin oluşturulmasını talep ettiler;

departmanların hedeflerini şirketin gelişiminin genel hedefleriyle karşılaştırmak, çok düzeyli bir hiyerarşide "üst" ve "alt" çıkarların arasındaki tutarsızlık;

özellikle merkezi olarak dağıtılan kilit kaynakların yetersizliği durumunda departmanlar arası çatışma olasılığı;

departmanların (bölümlerin) faaliyetlerinin düşük koordinasyonu, personel hizmetleri bölünmüş, yatay bağlantılar zayıflamış;

kaynakların verimsiz kullanımı, kaynakların belirli bir departmana tahsis edilmesi nedeniyle bunların tam olarak kullanılamaması;

departmanlarda aynı işlevlerin çoğaltılması ve buna bağlı olarak personel sayısındaki artış nedeniyle yönetim aparatının bakım maliyetinde bir artış;

yukarıdan aşağıya doğru kontrolün uygulanmasında zorluk;

çok düzeyli hiyerarşi ve bölümlerin (bölümlerin) kendi içinde, doğrusal işlevsel yapıların tüm eksikliklerinin onlardaki etkisi;

Ekipleri şirket düzeyinde doğrusal fonksiyonel yapıların kullanılması durumunda olduğu kadar büyük olmadığından departman uzmanlarının mesleki gelişiminin olası sınırlaması.

Bölümsel yönetim yapılarının en etkili kullanımının aşağıdaki koşullar altında olduğu unutulmamalıdır:

büyük şirketlerde üretim ve iş operasyonları genişletilirken;

Geniş ürün yelpazesine sahip firmalarda;

Üretim çeşitliliği yüksek olan şirketlerde;

Üretimin piyasa koşullarındaki dalgalanmalara karşı zayıf derecede duyarlı olduğu ve teknolojik yeniliklere çok az bağımlı olduğu şirketlerde;

şirketlerin dış pazarlara yoğun nüfuz etmesiyle, yani geniş uluslararası ölçekte faaliyet gösteren şirketlerde, aynı anda farklı sosyo-ekonomik sistemlere ve mevzuata sahip ülkelerdeki çeşitli pazarlarda.

En gelişmiş bölümsel yönetim yapıları türü çağrılabilir stratejik iş birimlerine (stratejik ekonomik merkezler) dayalı organizasyon yapıları(stratejik iş birimleri, SBU'lar). Benzer faaliyet profiline sahip çok sayıda bağımsız şubesi bulunan şirketlerde kullanılırlar. Bu durumda, çalışmalarını koordine etmek için bölümler ile üst yönetici arasında bulunan özel ara yönetim organları oluşturulur. Bu organlara kuruluşun üst düzey yönetim yardımcıları (genellikle başkan yardımcıları) başkanlık eder ve onlara stratejik iş birimleri statüsü verilir.

Stratejik iş birimleri, bir şirketin bir veya daha fazla iş alanında stratejik konumlarını geliştirmekten sorumlu organizasyonel birimleridir. Faaliyet alanlarının seçilmesinden, rekabetçi ürünlerin geliştirilmesinden ve pazarlama stratejilerinden sorumludurlar. Ürün yelpazesi geliştirildiğinde, programın uygulanmasının sorumluluğu devam eden ticari faaliyetlerin bölümlerine, yani bölümlere düşer.

Stratejik iş birimlerinin tahsisi temelinde oluşturulan organizasyonel yönetim yapılarının oluşturulmasında ve kullanılmasında öncü General Electric oldu. 70'li yılların ikinci yarısında bu şirketin 200'e yakın şubesi ve 43 stratejik iş birimi vardı. Daha sonra birçok şirket bu yeniliği benimsedi.

Hiyerarşik tipteki organizasyon yapılarının çeşitlerinin ayrıntılı bir analizi, daha esnek, uyarlanabilir yönetim yapılarına geçişin, dinamik değişikliklere ve üretim gereksinimlerine daha iyi adapte olmasının nesnel olarak gerekli ve doğal olduğunu gösterdi.

Uyarlanabilir Yönetim Yapıları

Yukarıda belirttiğimiz gibi, uyarlanabilir (esnek, organik) organizasyon yapıları, yönetim organlarının faaliyetlerinde bürokratik düzenlemenin bulunmaması, iş türüne göre ayrıntılı bir iş bölümünün bulunmaması, yönetim seviyelerinin belirsizliği ve az sayıda olması ile karakterize edilir. Yönetim yapısının esnekliği, karar vermenin merkezi olmayan yapısı, her çalışanın genel performans sonuçlarına ilişkin bireysel sorumluluğu.

Ek olarak, uyarlanabilir organizasyon yapıları genellikle aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

şeklini nispeten kolay değiştirme ve değişen koşullara uyum sağlama yeteneği;

karmaşık projelerin, karmaşık programların hızlandırılmış uygulanmasına ve karmaşık sorunların çözülmesine odaklanmak;

zaman içinde sınırlı eylem, yani. bir sorunu çözme, bir projeyi uygulama, program süresi için geçici olarak oluşturulması;

Geçici yönetim organlarının oluşturulması.

Uyarlanabilir tipteki yapıların çeşitleri arasında proje, matris, program hedefli, sorun hedefli, grup yaklaşımına dayalı yapılar (ekip, sorun grubu, tugay), ağ organizasyon yapıları yer alır.

Proje yapıları- bunlar, şirket için belirleyici önemleri nedeniyle, maliyetler, zamanlama ve işin kalitesi konusunda katı kısıtlamalar altında sürekli koordinasyon ve bütünleştirici etkinin sağlanmasını gerektiren karmaşık faaliyetlere yönelik yönetim yapılarıdır.

Geleneksel olarak, hiyerarşik bir organizasyon yapısı içindeki herhangi bir büyük şirketteki bir bölüm yöneticisinin birçok farklı sorumluluğu vardır ve birçok farklı program, konu, proje, ürün ve hizmetin çeşitli yönlerinden sorumludur. Bu koşullar altında iyi bir liderin bile bazı faaliyet türlerine daha fazla, bazılarına ise daha az önem vermesi kaçınılmazdır. Sonuç olarak projelerin tüm özelliklerinin ve tüm detaylarının dikkate alınamaması en ciddi sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle projeleri ve her şeyden önce büyük ölçekli olanları yönetmek için özel proje yönetimi yapıları kullanılmaktadır.

Bir şirketteki proje yapıları genellikle, bir yandan çok çeşitli özel teknik, ekonomik, sosyal ve diğer sorunların çözümünü kapsayan, karmaşık nitelikte bir organizasyonel projenin geliştirilmesi ve uygulanmasına ihtiyaç duyulduğunda kullanılır. Öte yandan çeşitli fonksiyonel ve doğrusal birimlerin faaliyetleri. Organizasyonel projeler, sistemdeki hedeflenen değişikliklerin herhangi bir sürecini içerir; örneğin, üretimin yeniden inşası, yeni tür ürünlerin ve teknolojik süreçlerin geliştirilmesi ve geliştirilmesi, tesislerin inşası vb.

Proje yönetimi yapısı altında Belirli bir karmaşık sorunu (proje geliştirme ve uygulama) çözmek için oluşturulan geçici yapıyı ifade eder. Proje yönetimi yapısının anlamı, karmaşık bir projeyi belirli bir kalite düzeyinde ve bu amaç için ayrılan malzeme, mali ve işgücü kaynakları çerçevesinde zamanında uygulamak için farklı mesleklerden en nitelikli çalışanları tek bir ekipte bir araya getirmektir.

Proje yönetimi yapısı, her büyük projedeki işin tüm ilerlemesinin merkezi yönetiminin sağlanmasını içerir.

Birkaç tür proje yapısı vardır. Çeşitlerinden biri, özel bir birimin (geçici olarak çalışan bir proje ekibi) oluşumunu ima eden saf veya konsolide proje yönetimi yapılarıdır. Geçici uzmanlardan oluşan bir ekip, aslında belirli bir şirketin kalıcı işlevsel yapısının küçültülmüş bir kopyasıdır (bkz. Şekil 9). Doğru, pratikte bu proje ekipleri nadiren organizasyonel yönetim yapılarının resmi diyagramlarına yansıtılıyor. Geçici gruplar gerekli uzmanları içerir: mühendisler, muhasebeciler, üretim yöneticileri, araştırmacılar ve yönetim uzmanları. Proje yöneticisi proje yetkisine sahiptir (belirli bir projede tam yetki ve kontrol hakları). Yönetici, projenin veya herhangi bir bölümünün başlangıcından tamamen tamamlanmasına kadar tüm faaliyetlerden sorumludur. Görevleri arasında proje yönetimi kavramının ve hedeflerinin tanımlanması, bir proje yapısının oluşturulması, uzmanlar arasında görevlerin dağıtılması, işin yürütülmesinin planlanması ve organize edilmesi ve uygulayıcıların eylemlerinin koordine edilmesi yer alır. Tüm ekip üyeleri ve bu amaç için ayrılan tüm kaynaklar tamamen kendisine bağlıdır. Proje yöneticisinin proje yetkisi, proje planlama, bir program hazırlama ve işin ilerleyişi, tahsis edilen kaynakların harcanması ve işçiler için maddi teşvikler de dahil olmak üzere sorumluluğu içerir. Projede işin tamamlanmasının ardından yapı dağılır ve personel yeni bir proje yapısına geçer veya kalıcı görevlerine geri döner (sözleşmeli çalışma durumunda istifa ederler).

Şekil 9. Proje yönetimi yapılarının çeşitlerinden biri

Tamamen tasarım yapıları, kural olarak, özellikle büyük ölçekli bazı sorunları çözmek için kullanılır. Daha küçük projeler söz konusu olduğunda, şirketteki mevcut hizmetlerin proje yönetimi yapısında kopyalanmasının maliyetleri mantıksız hale gelir. Bu tür nispeten küçük projelerde proje yöneticisi firmanın üst yönetimine danışmanlık yapabilir. Veya şirketin üst düzey yönetim ekibinden biri projenin olağan doğrusal-fonksiyonel yapı çerçevesinde uygulanmasını koordine eder.

Bu tür yönetim yapısının en önemli avantajları şunlardır:

belirli bir proje için yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek amacıyla şirketin çeşitli faaliyetlerinin entegrasyonu;

proje uygulamasına ve problem çözmeye yönelik entegre bir yaklaşım;

tüm çabaların bir sorunu çözmeye, belirli bir projeyi tamamlamaya yoğunlaşması;

tasarım yapılarında daha fazla esneklik;

proje ekiplerinin oluşturulması sonucunda proje yöneticilerinin ve uygulayıcılarının faaliyetlerinin yoğunlaştırılması;

Belirli bir yöneticinin hem projenin tamamına hem de unsurlarına ilişkin kişisel sorumluluğunun güçlendirilmesi.

Proje yönetimi yapısının dezavantajları aşağıdakileri içerir:

çeşitli organizasyonel proje veya programların varlığında, proje yapıları kaynakların parçalanmasına yol açar ve bir bütün olarak şirketin üretim ve bilimsel ve teknik potansiyelinin korunmasını ve geliştirilmesini önemli ölçüde zorlaştırır;

proje yöneticisinin yalnızca proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmesi değil, aynı zamanda projenin şirketin projeler ağındaki yerini de dikkate alması gerekir;

sürdürülebilir olmayan proje gruplarının oluşması, çalışanları şirketteki yerlerinin farkındalığından mahrum bırakıyor;

bir proje yapısını kullanırken, belirli bir şirkette uzmanların uzun süreli kullanımıyla ilgili zorluklar ortaya çıkar;

İşlevlerin kısmi çoğaltılması vardır.

Uyarlanabilir türün en karmaşık yönetim yapılarından biri kabul edilmektedir. matris yapısı. Başlangıçta uzay endüstrisinde geliştirildi ve elektronik ve ileri teknoloji endüstrilerinde kullanıldı. Matris yapısı, yüksek vasıflı işgücünün en verimli şekilde kullanılmasının yanı sıra hızlı teknolojik değişim ihtiyacına bir yanıt olarak ortaya çıktı.

Matris yapısı şirketin organizasyon yapısında iki liderlik yönünün, iki organizasyonel alternatifin konsolidasyonunu yansıtır (bkz. Şekil 10). Dikey yön - şirketin fonksiyonel ve doğrusal yapısal bölümlerinin yönetimi. Yatay - uygulanması için şirketin çeşitli bölümlerinin insan ve diğer kaynaklarının dahil olduğu bireysel projelerin, programların, ürünlerin yönetimi.

Bu yapı ile departmanları yöneten yöneticiler ile bir projenin uygulanmasını denetleyen yöneticiler arasında haklar ayrılığı sağlanmakta ve bu şartlarda şirket üst yönetiminin en önemli görevi iki organizasyon alternatifi arasındaki dengeyi sağlamak olmaktadır.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, matris tipi yönetimin organizasyon yapısının ayırt edici bir özelliği, çalışanların aynı anda eşit haklara sahip iki yöneticiye sahip olmasıdır. Bir yandan icracı, yönetim sürecini planlanan son tarihlere, tahsis edilen kaynaklara ve gerekli kaliteye uygun olarak yürütmek için gerekli proje yetkilerine sahip olan fonksiyonel hizmetin doğrudan başkanına rapor verir. İşlevsel ve tasarım (ürün) olmak üzere iki prensibin birleşimine dayanan bir çifte bağlılık sistemi ortaya çıkar.

Matris yapısı çoğunlukla bir proje yapısının belirli bir şirket için kalıcı olan doğrusal-fonksiyonel bir yönetim yapısına dayatılmasını temsil eder. Bazen bu tür bir yapı, bölünmüş yapının kademeli olarak değiştirilmesinin bir sonucu olarak oluşur; işlevsel bir yapının, bölünmüş bir yapının üzerine bindirilmesinin bir sonucu olabilir. Yaklaşımı ürün veya işlevseldir. Sanatçıların çifte itaat ilkesi üzerine inşa edilmiş bir kafes organizasyonu olan bir tür ikili yapı (matris) oluşur.

Örgütsel yönetim yapıları oluşturmaya yönelik matris yaklaşımındaki temel prensip, örgütsel yönetim yapılarını geliştirmek değil, belirli bir projeyi uygulamak veya belirli bir sorunu etkili bir şekilde çözmek için etkileşimlerini geliştirmektir.

Bu gereksinim burada, matris yapısında, işlevsel ve doğrusal bölümlere paralel olarak, belirli üretim sorunlarını çözmek için özel gövdelerin (proje grupları) oluşturulması nedeniyle karşılanmaktadır. Bu proje grupları, yönetim hiyerarşisinin çeşitli seviyelerinde yer alan departmanlardan uzmanlar tarafından oluşturulur. Bu nedenle, bir matris yapısının oluşumunun temel ilkesi, proje yöneticilerinin fonksiyonel ve doğrusal departman başkanlarıyla etkileşimi yoluyla dikey hiyerarşi ile çok sayıda kesişme noktasının oluşturulduğu gelişmiş bir yatay bağlantı ağıdır.

Matris yönetim yapıları iki tipte olabilir. İlk durumda, proje yöneticisi iki ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleriyle ve kendisine geçici olarak ve sınırlı sayıda sorunla ilgili olarak rapor veren fonksiyonel departmanların diğer çalışanları ile. Aynı zamanda, bu icracıların doğrudan bölüm, bölüm ve hizmet başkanlarına bağlılığı devam etmektedir. İkinci durumda, yalnızca ilgili fonksiyonel departmanlardaki uygulayıcılar geçici olarak proje yöneticisine rapor verebilir.

Matris yapılarındaki ve yukarıda tartışılan proje yapılarındaki proje yöneticileri, proje yetkileri olarak adlandırılan yetkilere sahiptir. Üstelik bu yetkiler, projenin tüm detayları üzerindeki kapsamlı doğrusal yetkiden neredeyse tamamen tavsiye niteliğindeki yetkilere kadar doğrudan karşıt şekillerde ifade edilebilir. Belirli bir seçeneğin seçimi, şirketin üst yönetiminin ona hangi hakları devrettiğine göre belirlenir.

Matris yapısındaki proje yöneticileri, belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetlerin ve kaynakların entegrasyonundan nihai olarak sorumludur. Bunun için. Bunu başarabilmeleri için bu projeye yönelik tüm maddi ve mali kaynaklar tamamen onların kullanımına sunuluyor. Proje yöneticileri belirli bir görevi çözmenin önceliğini ve zamanlamasını belirleme hakkını saklı tutarken, yapısal bölümlerin başkanları yalnızca belirli bir yürütücüyü ve çözüm yöntemini seçebilir.

Matris yapısının avantajları şunlardır:

devam eden proje ve programlar çerçevesinde çeşitli şirket faaliyetlerinin entegrasyonu;

çok sayıda proje, program, üründe yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek;

Fonksiyonel birimlerle aktif olarak etkileşime giren proje (program) ekiplerinin oluşturulması ve aralarındaki ilişkinin güçlendirilmesi sonucunda yönetim aygıtının yöneticilerinin ve çalışanlarının faaliyetlerinin önemli ölçüde etkinleştirilmesi;

organizasyonel projelerin uygulanmasında ve her şeyden önce üretimin hızlandırılmış teknik iyileştirilmesinde aktif yaratıcı faaliyet alanındaki her seviyedeki yöneticilerin ve uzmanların katılımı;

Üst düzeydeki kilit kararlar üzerindeki koordinasyon ve kontrol birliğini korurken, karar alma yetkilerini orta düzeye devrederek üst düzey yöneticilerin yükünü azaltmak;

belirli bir yöneticinin hem bir bütün olarak proje (program) hem de unsurları için kişisel sorumluluğunun güçlendirilmesi;

Doğrusal-fonksiyonel ve bölümsel organizasyonel yönetim yapılarına göre daha fazla esneklik ve iş koordinasyonunun sağlanması, yani matris yapısının dış ortamdaki değişikliklere daha iyi ve daha hızlı yanıt vermesi;

Fonksiyonel uzmanlaşmanın gelişimine müdahale etmeden organizasyon içi engellerin aşılması.

Analiz edilen yönetim yapılarının yukarıda belirtilen avantajlarına rağmen, birçok uzmanın ve her şeyden önce uygulayıcıların ona karşı şüpheci tutumuna dikkat etmek gerekir. Matris yapılarının geliştirilmesi sıklıkla yönetim teorisinin geliştirilmesinde bir başarı olarak kabul edilir ve bunun pratikte uygulanması zordur. İşte matris yapılarının dezavantajlarının bir listesi. Oldukça etkileyici olduğu ve aşağıdaki olumsuz yönleri içerdiği ortaya çıktı:

pratik uygulama için matris yapısının karmaşıklığı; uygulanması, çalışanların uzun vadeli eğitimini ve uygun bir organizasyon kültürünü gerektirir;

yapının karmaşık, hantal ve yalnızca uygulanması değil aynı zamanda çalıştırılması da pahalıdır;

zor ve bazen anlaşılmaz bir örgütlenme şeklidir;

ikili itaat sistemiyle bağlantılı olarak komuta birliği ilkesi zayıflıyor ve bu da çoğu zaman çatışmalara yol açıyor; bu yapı çerçevesinde, sanatçının ve yöneticilerinin rolünde belirsizlik yaratılmakta ve bu da şirketin işgücü üyeleri arasındaki ilişkilerde gerilim yaratmaktadır;

matris yapısı çerçevesinde anarşiye doğru bir eğilim vardır, işleyiş koşulları altında haklar ve sorumluluklar unsurları arasında belirsiz bir şekilde dağıtılmıştır;

Bu yapı, iktidar mücadelesi ile karakterize edilir, çünkü bu yapı çerçevesinde iktidar güçleri açıkça tanımlanmamıştır;

Bu yapı, daha fazla sayıda yöneticiyi desteklemek ve bazen çatışma durumlarını çözmek için daha fazla fonun gerekli olması nedeniyle aşırı genel giderlerle karakterize edilir;

belirsizlik ve sorumluluk kaybı, yüksek kaliteli sonuçların elde edilmesini engeller;

matris yapısını kullanırken, belirli bir şirkette uzmanların uzun süreli kullanımında zorluklar ortaya çıkar;

işlevlerin kısmi kopyası vardır;

yönetim kararlarının zamanında alınmaması; kural olarak grup karar verme özelliği karakteristiktir;

grup karar vermede konformizm vardır;

departmanlar arasındaki geleneksel ilişkiler sistemi bozuldu;

Matris yapısının koşulları altında, yönetim seviyeleri arasında tam kontrol zordur ve pratikte yoktur;

kriz dönemlerinde yapının tamamen etkisiz olduğu düşünülmektedir.

Matris yapılara geçişin kural olarak şirketin tamamını değil, yalnızca bir kısmını kapsadığını belirtmek gerekir. Her ne kadar bu tür bir yapının pek çok dezavantajından bahsetmiş olsak da, bunların uygulanmasının ölçeği veya matris yaklaşımının bireysel unsurlarının şirketlerde kullanılması oldukça önemlidir.

Organizasyon yapısından bahsettiğimizde, bir grup insanın etrafında organize olduğu kavramsal çerçeveyi, tüm fonksiyonların dayandığı temeli kastediyoruz. Kurumsal organizasyon yapısı esas olarak bir organizasyonun nasıl yapılandırıldığını ve nasıl çalıştığını açıklayan bir kılavuzdur. Daha spesifik olarak organizasyon yapısı, bir şirkette kararların nasıl alındığını ve liderlerinin kim olduğunu açıklar.

Bir işletmenin organizasyon yapısını geliştirmek neden gereklidir?

• Organizasyon yapısı şirketin hangi yöne doğru ilerlediğinin net bir şekilde anlaşılmasını sağlar. Açık bir yapı, karar verme sürecinizde düzeni korumanıza ve çeşitli anlaşmazlıkların üstesinden gelmenize yardımcı olabilecek bir araçtır.
• Organizasyon yapısı katılımcıları bağlar. Bu sayede gruba katılan kişilerin kendine özgü özellikleri vardır. Aynı zamanda grubun kendisinin de belirli özellikleri vardır.
• Organizasyon yapısı kaçınılmaz olarak oluşur. Tanım gereği herhangi bir organizasyon bir tür yapıyı ima eder.

Organizasyon yapısının unsurları

Herhangi bir kuruluşun organizasyon yapısı, üyelerinin kim olduğuna, hangi sorunları çözdüğüne ve kuruluşun gelişiminde ne kadar ilerlediğine bağlı olacaktır.

Hangi organizasyon yapısını seçerseniz seçin, üç unsur her zaman mevcut olacaktır.

• Kontrol

Bir kuruluşta kararlar alan belirli bir kişi veya grup insan.

• Kuruluşun faaliyet gösterdiği kurallar

Bu kuralların birçoğu açıkça belirtilmiş olabilir, diğerleri ise gizli olabilir ancak daha az bağlayıcı değildir.

• İşgücü dağılımı

İşgücü dağılımı resmi ya da gayri resmi, geçici ya da kalıcı olabilir, ancak her organizasyonda mutlaka bir tür iş dağıtımı olacaktır.

Geleneksel organizasyon yapıları

Bu yapılar fonksiyonel bölüm ve bölümlere dayanmaktadır. Stratejik ve operasyonel görevlerin yetkilerinin üst düzeyde yoğunlaşması ile karakterize edilirler.

Geleneksel yapıların çeşitli türleri vardır.

• Doğrusal organizasyon yapısı

Şimdiye kadarki en basit yapı. Belirli bir emir komuta zincirinin varlığıyla karakterize edilir. Kararlar yukarıdan aşağıya doğru gelir. Bu tür yapı, küçük muhasebe firmaları ve hukuk firmaları gibi küçük kuruluşlar için uygundur. Doğrusal yapı karar vermeyi kolaylaştırır.

Avantajları:

• En basit organizasyon yapısı türüdür.
• Sıkı yönetim sonucunda sıkı bir disiplin oluşur.
• Hızlı kararlar, hızlı ve etkili eylemlere yol açar.
• Güç ve sorumluluk yapılarında netlik vardır.
• Kontrol tek patronda olduğundan bazı durumlarda esnek olabilir.
• Kaliteli iş yapan insanlar için iyi kariyer fırsatları vardır.

Kusurlar:

• Bölüm başkanını etkileme fırsatları var.
• Sürekli bir sorun uzmanlaşma eksikliğidir.
• Bölüm başkanı aşırı iş yükü altında olabilir.
• İletişim yalnızca yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilir.
• Gücü olan bir patron, bunu kendi çıkarı için kötüye kullanabilir.
• Kararlar tek kişi tarafından alınır.

Hat-personel organizasyonu

Bu yapı, aslında karar verme hakkına sahip olmayan bölüm yöneticilerinin ve departmanların varlığıyla karakterize edilir. Ana görevleri, bölüm yöneticisine bireysel yönetim işlevlerini yerine getirmesinde yardımcı olmaktır. Böyle bir yapıda karar alma süreci daha yavaştır.

Avantajları:

• Çalışanların görevleri hızlı bir şekilde tamamlamasına olanak tanır.
• Çalışanların sorumluluk üstlenmesine ve belirli işlevlerde uzmanlaşmasına yardımcı olur.
• Bölüm yöneticilerinin belirli görevlere odaklanmasına yardımcı olur.
• Organizasyonel değişimle direnç riski minimum düzeydedir.
• Çalışanlar katkılarının değerli olduğunu düşünüyor.

Kusurlar:

• Çalışanlar arasında karışıklıklar yaşanabilir.
• Çalışanlar sonuçlara odaklanmak için yeterli bilgiye sahip değiller.
• Çok fazla hiyerarşi düzeyi var.
• Çalışanlar aynı fikirde olmayabilir, bu da işi yavaşlatır.
• Departman başkanlarının varlığı nedeniyle basit bir hat organizasyonundan daha pahalı bir yapı.
• Kararların verilmesi çok uzun sürebilir.

Fonksiyonel yapı

Bu tür organizasyon yapısı, insanları profesyonel hayatta yerine getirdikleri fonksiyona göre sınıflandırır.

Avantajları:

• Yüksek derecede uzmanlık.
• Komuta zincirini temizle.
• Sorumluluğun açık bir şekilde anlaşılması.
• Yüksek verimlilik ve hız.
• İşin çoğaltılmasına gerek yoktur.
• Tüm işlevler eşit derecede önemlidir.

Kusurlar:

• İletişim çeşitli engellerle karşı karşıyadır.
• Odak noktası organizasyon değil, insandır.
• Tek bir kişinin aldığı kararlar her zaman kuruma fayda sağlamayabilir.
• Bir şirket büyüdükçe içindeki faaliyetleri kontrol etmek zorlaşır.
• Farklı departmanlar veya birimler arasında ekip çalışmasının olmaması.
• Tüm fonksiyonlar ayrı olduğu için çalışanlar meslektaşlarıyla neler olup bittiğini bilemeyebilir.

Bölüm yapısı

Bunlar organizasyondaki farklı departmanlara dayanan yapı türlerini içerir. Çalışanları ürünlere, pazarlara ve coğrafi konuma göre gruplandırıyorlar.

• Ürün (emtia) yapısı

Bu yapı, çalışanların organize edilmesine ve farklı ürünler etrafında çalışmasına dayanmaktadır. Bir şirket üç farklı ürün üretiyorsa bu ürünler için üç farklı bölümü olacaktır. Bu tür yapı, birçok ürünün bulunduğu perakende mağazaları için en uygunudur.

Avantajları:

• Çalışmayan yapı birimleri kolaylıkla kapatılabilmektedir.
• Her birim ayrı bir yapısal birim olarak yönetilebilmektedir.
• Hızlı ve kolay karar verme.
• Karar vericiler için daha fazla bağımsızlık.
• Bireysel ürünler, ortaya çıkan sorunlara bağlı olarak ayrı ayrı ilgilenilir.
• Organizasyon yüksek üretkenlik ve verimlilik ile karakterize edilir.

Kusurlar:

• Her yapısal birim bağımsız olarak çalıştığından organizasyonel hedeflere ulaşılamaz.
• İç departmanlar arasında sağlıksız rekabet.
• Çok sayıda organizasyonel düzey iş gelişimini engellemektedir.
• Bütün birimler eşit olamaz.
• Bireysel ürünlerin pazarlanmasının maliyeti büyük ölçüde değişebilir.

Piyasa yapısı

Çalışanlar şirketin faaliyet gösterdiği pazara göre gruplandırılmaktadır. Bir şirketin beş farklı pazarı olabilir ve bu yapı altında her biri ayrı bir bölüm olacaktır.

Avantajları:

• Çalışanlar müşterilerle yerel dilde iletişim kurabilir.
• Bunlar müşterilerin kullanımına açıktır.
• Belirli bir pazardaki sorunlar tek başına ele alınabilir.
• İnsanlar belirli bir pazardan sorumlu oldukları için görevler zamanında tamamlanır.
• Çalışanlar belirli bir pazarda çalışma konusunda uzmanlaşmıştır.
• Özel pazarlara yönelik yeni ürünler piyasaya sürülebilir.

Kusurlar:

• Çalışanlar arasında yoğun rekabet yaşanabilir.
• Karar verme çatışmaya neden olabilir.
• Verimlilik ve verimliliği tanımlamak zordur.
• Tüm pazarlara eşit muamele edilmeyebilir.
• Yöneticiler ve çalışanlar arasında iletişim eksikliği olabilir.
• Çalışanlar yetkilerini kötüye kullanabilirler.
• Coğrafi yapı

Büyük kuruluşların çeşitli yerlerde ofisleri vardır. Bu durumda organizasyon yapısı bölgesel yapıyı takip eder.

Avantajları:

• Aynı lokasyondaki çalışanlar arasında iyi iletişim.
• Yerel çalışanlar yerel iş ortamına daha aşinadır ve coğrafi ve kültürel farklılıklara uyum sağlayabilirler.
• Müşteriler, kendi dillerini konuşabilen yerel yöneticilerle daha iyi bağlantı kurduklarını hissediyorlar.
• Bireysel pazarların performansına ilişkin raporlar.
• Kararlar dikkatle alınır.
• Belirli bir alanın ihtiyaçlarını karşılamak için yeni ürünler veya ürün değişiklikleri sunulabilir.

Kusurlar:

• Farklı coğrafi alanlar arasında sağlıksız rekabet olabilir.
• Şirket etiği ve ilkeleri bölgeden bölgeye farklılık gösterebilir.
• Her alanın performansını ve kârını takip etmek zaman alıcı olabilir.
• Farklı bölgelerdeki çalışanlar arasında iletişim zayıf olabilir.
• Farklı bölgelerdeki çalışanlar arasındaki etkileşim işe yaramayabilir.

Matris yapısı

Bu, ürün ve fonksiyonel yapıların birleşimidir. Daha fazla verimlilik için her iki yapının avantajlarını birleştirir. Bu yapı mevcut yapıların en karmaşık olanıdır. Matris yapısının ayırt edici bir özelliği, çalışanların aynı seviyedeki iki veya daha fazla yöneticiye tabi olmasıdır.

Fonksiyonel bir matris vardır. Bu tür matris yapısında proje yöneticileri projenin işlevsel yönlerini denetler. Ancak yetkileri çok sınırlıdır; aslında fonksiyonel birimin başkanı kaynakları ve projeyi yönetir.

Avantajları:

• Çalışanlar geçici işlerde çalışmazlar.
• Fonksiyonel birimin başkanı projeyi yönetir.
• Bir şeyler ters giderse fonksiyonel birimin başkanı sorumludur.
• Proje yöneticisi çalışanlarla ne kadar çok iletişim kurarsa sonuçlar o kadar iyi olur.
• Proje yöneticisi kontrole sahip olmadan durumu gerçekten etkileyebilir.
• Karar verme, fonksiyonel birimin başkanının elinde yoğunlaşmıştır.

Kusurlar:

• Proje yöneticisi çalışanlardan ilgisizlik yaşayabilir.
• Proje yöneticisinin tam yetkisi yoktur.
• Denetim olmadan, çalışanlar birimin tamamında daha az üretkenlik gösterebilir.
• Proje yöneticisinin, çalışanları kontrol etmesine izin vermeyecek kadar zayıf bir gücü var.
• Proje yöneticisinin iş yükünü yönetme ve görevleri önceliklendirme üzerinde hiçbir kontrolü yoktur.
• Proje yöneticisi iş hakkında rapor veremez.

Ayrıca, proje yöneticisinin işten birincil olarak sorumlu olduğu, işlevsel birimin başkanının ise metodolojik tavsiyelerde bulunabildiği ve kaynakları tahsis edebildiği bir proje matrisi de vardır.

Herhangi bir organizasyonu yönetme sürecinde, organizasyon yapısına büyük bir rol aittir, çünkü onun yardımıyla yönetim yaklaşımları ve yöntemleri yapılandırılır ve resmileştirilir, icracı grupları belirlenir, kontrol sistemleri ve organizasyon içi ilişkiler geliştirilir. yani, hedeflere ulaşmaya yönelik gerekli tüm eylemlerin gerçekleştirilmesidir. Dolayısıyla örgütün yaşamının, organizasyon yapısının doğru seçimine, başarılı işleyişine ve hızla değişen dış koşullarla bağlantılı olarak kendini güncelleyebilme yeteneğine bağlı olduğu açıktır.

Tam da organizasyon yapısının rolü tam anlamıyla hayati olduğundan, oluşum ve değişim süreci ticari bankaların yönetiminin ayrıcalığı ve ana görevlerinden biridir.

Bununla birlikte, günümüzde örgütsel yapıların inşasına yönelik birçok yaklaşım ve şema olmasına rağmen, bu yaklaşımların hiçbiri saf haliyle pratikte test edilmemiştir. Örgütsel yapıların oluşumu ve işleyişi sorununun yeterince gelişmemiş olması, şu anda mevcut tüm teorik materyalin genelleştirileceği bu tür çalışmaların veya monografilerin pratikte bulunmaması ile de belirtilmektedir. Sonuç olarak, Belarus ticari bankaları genellikle bu sorunu yalnızca pratik deneyimlerine dayanarak kendi başlarına çözmek zorunda kalıyorlar ve kabul etmek gerekir ki aldıkları kararlar her zaman doğru olmuyor. Süper kar dönemlerinde kendiliğinden oluşan veya Sovyet bankalarından ve Sovyet sonrası kredi devlerinden miras kalan ticari bankaların organizasyon yapısının ciddi bir yeniden yapılanmaya ihtiyaç duyduğunu da belirtmek gerekir.

Bu çalışmanın amacı ticari bir bankanın organizasyon yapısının özünü ele almak, belirli bir organizasyon yapısının avantajlarını ve dezavantajlarını analiz etmektir.

Ticari bankaların organizasyon yapısının özünü ve türlerini ortaya koyar.

Banka yapılarının karşılaştırmalı bir analizini yapmak.

Ticari bankaların yeniden düzenlenmesinin pratik uygulamasına yönelik bir program önermek.

Belarus Cumhuriyeti ticari bankalarının organizasyon yapılarını karakterize etmek ve bunların iyileştirilmesiyle ilgili sorunları vurgulamak.

Yazar, bu çalışmayı yazarken A. Kharlanovich, T. N. Danilova, A. V. Tyutyunnik gibi Belaruslu ve Rus yazarların makalelerinin yanı sıra G. I. Kravtsova, N. V. Bontsevich, Peter S. Rose'un kitaplarını ve resmi web sitelerinden veri internetini kullandı. Belarus Cumhuriyeti Başkanı ve Merkez Bankası.

1. Ticari bankaların kavramı ve organizasyon yapısı türleri

Ticari bir bankanın organizasyon yapısına iki açıdan bakılabilir. Bir yandan emirlerin üst makamlardan alt makamlara iletildiği bir sistemdir. Öte yandan, yetkililer arasında bir güçler ayrılığı sistemi olarak hareket eder. Çeşitli yönetim birimlerinin yetki alanlarının olası kesişimleriyle ilişkili olarak bankanın iç çatışma potansiyelini belirler. Bilgi akışının hızı ve çatışma potansiyelinin düzeyi öncelikle hangi organizasyonel yönetim yapısının seçileceğine bağlıdır.

Birimler ve çalışanlar olan unsurlar arasındaki bağlantıların rastgele değil, düzenli ve amaçlı olması için, organizasyon yapısının nesnesi ile konusu arasındaki bağımlılık veya tabiiyet ilişkisinin düzenlenmesi gerekir. işlevlerin dağılımı (iş bölümü).

Bundan, herhangi bir sürecin etkinliğinin (güvenilirliği, verimliliği, üretkenliği) doğrudan bankanın organizasyon yapısının kalitesine ve dış ve iç değişikliklere uygunluğuna bağlı olduğu sonucu çıkar. Banka fonksiyonlarının yerine getirilmesine ilişkin sorumluluğun departmanlar arasında ve görevler arasında çalışanlar arasında dağıtılmasından, stratejik, taktik ve operasyonel kararlar alma yetkisine kadar.

Şimdi ticari bankaların organizasyon yapılarının sınıflandırılmasına bakalım. Organizasyon yapılarının iki ana sınıfı vardır: mekanik ve organik. Bu bölümün köklü ve genel kabul görmüş olmasına rağmen adı geçen sınıfların başka isimleri de vardır. Örneğin bürokratik ve uyarlanabilir yapılar. Bu çalışmada organizasyon yapılarının sınıflarını adlandırmak için “mekanistik” ve “organik” tanımlarını kullanacağız.

1. Mekanik yapılar geleneksel kabul edilir ve gerçek uygulamada hala en yaygın olanlardır. Mekanik olarak adlandırılmalarının nedeni, işleyişlerinin 20. yüzyılın başında Max Weber tarafından formüle edilen oldukça katı ilkelere dayanmasıdır. Weber'in teorisi belirli yapıların bir tanımını içermiyordu; herhangi bir işletmenin ulaşmaya çalışması gereken ideal bir model önerdi. Model “radikal bürokrasinin” özellikleri şeklinde sunuldu:

1. Her pozisyonda yüksek vasıflı uzmanların ortaya çıkmasına yol açan açık bir iş bölümü.

2. Her alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi.

3. Çalışanların görevlerini yerine getirmesinde tekdüzeliği ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlayan, genelleştirilmiş resmi kurallar ve standartlardan oluşan birbirine bağlı bir sistemin varlığı.

4. Nitelik gerekliliklerine tam olarak uygun şekilde işe alma, çalışanları keyfi işten çıkarmalardan koruma.

5. Sanatçıların resmi görevlerini yerine getirirken kullandıkları resmi kişiliksizlik ruhu.

6. Mekanistik yapılar, organizasyonun işleyişinde ve yönetiminde resmi kişiliksizlik ruhuyla ayırt edilir.

Mekanik yapılar sınıfı içinde iyi bilinen ve yaygın olarak kullanılan iki alt sınıf vardır: fonksiyonel (doğrusal-fonksiyonel) ve bölünmüş yapılar.

1.1 Doğrusal-fonksiyonel yapı, organizasyon yapısının en yaygın ve ilk açıklanan şeklidir, bu nedenle genellikle "klasik" olarak adlandırılır. Böyle bir yapıya sahip örgütlerde icracılar, görevlerine ve fonksiyonel sorumluluklarına göre sıkı bir şekilde gruplandırılır. Organizasyonun büyüklüğü büyükse, fonksiyonel birimler daha küçük bileşenlere bölünür, ancak bu parçalanmanın tüm fonksiyonel birim çerçevesinde gerçekleştirildiğine dikkat etmek önemlidir. Böylece departmanlar müdürlüklere, onlar da departmanlara, departmanlar sektörlere, sektörler gruplara vb. bölünür. Bu bölünme herkes tarafından iyi bilinmektedir [Şekil 1].

Şekil 1. Bir banka yapısı oluşturmanın doğrusal fonksiyonel diyagramı

Not. Kaynak:

1.2 Tümen. Modern banka yönetimi uygulaması, banka bölümlerinin kendi gelir ve gider bütçelerine sahip nispeten bağımsız merkezlere bölünmesini sağlayan bölümsel yönetim sistemine giderek daha fazla dayanmaktadır [Şekil 2]. Yönetimdeki bu tür merkezileşme, banka yönetiminin çeşitli faaliyet alanlarının yanı sıra ürün ve hizmetlerin karlılığını belirlemeye yönelik yöntemler kullanmasına olanak tanır.

İncir. 2. Banka yapısını oluşturmak için bölünmüş plan

Not. Kaynak:

Bölümsel yönetim sistemi, Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa ülkelerinin ikinci yönetim uzmanlığı dalgası tarafından süpürüldüğü geçen yüzyılın 50'li yıllarında popülerlik kazanmaya başladı (ilki, 18. yüzyılın sonunda, yaratılmasına yol açtı) doğrusal fonksiyonel bir yapı). Zaten geçen yüzyılın 80'li yıllarının ortalarında, en büyük ABD şirketlerinin% 95'i doğrusal işlevsel yapılardan bölümsel yapılara geçti. Bunun nedenleri arasında iş dünyasının giderek çeşitlenmesi ve farklı ya da coğrafi olarak birbirinden uzak yapısal birimlerin tek merkezden yönetilmesinin zorluğu yer alıyor.

Yönetimin ademi merkeziyetçiliği, bazı yönetim fonksiyonlarının operasyonel, üretim ve finansal bağımsızlık sağlanarak daha alt yapısal seviyelere devredilmesiyle gerçekleştirildi; bu, bankanın üst kademesinin yönetim kaynaklarının stratejik sorunları çözmek için serbest bırakılmasını mümkün kıldı.

Bölüm yönetim sistemi, bankanın yapısını değiştirmeden yeni iş modülleri eklemenizi sağlayan bir "yapıcıdır". Bölünmelerin kendi kendine yeten çalışma prensibi, bankanın güvenliğini sağlar; çünkü bir bölümün başarısızlığı yalnızca tasfiyesine yol açabilir, ancak bankanın tamamına ciddi zarar veremez.

Bölüm yönetim sistemi, değişen çevre koşullarına otomatik olarak uyum sağlayabilen, kendi kendini düzenleyen bir mekanizmadır. Kriz dönemlerinde, finansal araçların kârlılığında değişiklik olduğunda, bölüm sistemi, bölümlerin mali sonuçlarının analizine dayanarak meydana gelen değişiklikleri kayıt altına alır ve kârlı olmayanların ortadan kaldırılmasına ve etkin olanların teşvik edilmesine yardımcı olur.

Organik yapılar, hızla değişen bir dış ortamda, istikrarsız ekonomik koşullarda ve aktif dinamik pazar segmentlerinde yüksek teknoloji teknolojilerinin hızlı gelişmesinde bir organizasyonu yönetme görevlerine en iyi şekilde uyması gereken oldukça yeni bir organizasyon yapıları sınıfıdır. Bu yapı sınıfının adı - "organik" veya "uyarlanabilir" - dış koşullara hızla uyum sağlama yetenekleriyle açıklanmaktadır.

Proje yapısı, belirli projelerin uygulanmasına odaklanan yapısal bir diyagramdır ve atanan görevler tamamlandığında her seferinde yeniden oluşturulur. Böylece, proje türüne göre oluşturulan yapısal şema sürekli olarak değişmekte ve her seferinde projeyi belirli bir zaman çerçevesinde ve belirli bir kalite düzeyinde tamamlamak için gerekli olan organizasyonel kaynakları tam olarak harekete geçirmektedir.

Matris yapısı en karmaşık olanıdır ve eğer buna modern türde bir organizasyon yapısı diyebilirseniz. Geleneksel mekanik yapıların organik olanlarla belirli bir kombinasyonunu temsil eder, işlevsel veya tüketici yapıları tasarım olanlarla birleştirir. Bu kombinasyon, geleneksel yönetim yapılarının ve sistemlerinin tüm olumlu yönlerini en son trendlerle birleştirmeye yardımcı olur. Matris yapısında ikili bir bağlılık vardır: Bir yandan sanatçı bir projeye katılır, diğer yandan işlevsel bir birimin parçasıdır. Bu tür yapılarda ilişkiler ve tabiiyet sistemi çok karmaşıktır, ancak uygulamanın gösterdiği gibi, bu yapıların kendileri modern koşullarda çok etkilidir.

Karma yapılar, farklı sınıf ve türlerin bireysel özelliklerini birleştirebildikleri için, açık bir şekilde mekanik veya organik sınıfa da atfedilemeyen örgütsel yapılardır. Bu tür karma veya geçişli yapılar sıklıkla pratik uygulama alanı bulur ve kuruluşların bireysel özelliklerini ve ihtiyaçlarını yansıtabildikleri için çok etkili olurlar.

Şimdi ABD bankacılık sistemi örneğini kullanarak kredi kuruluşlarının tipik organizasyon yapılarının nasıl oluşturulduğuna bakalım.

Bir bankanın geleneksel fonksiyonel yapısı , Şekil 3'te sunulan, çoğunlukla küçük ve orta ölçekli bir ticari bankanın en yaygın organizasyon yapısıdır. Bölümlerin operasyonel bölünmesi temelinde inşa edilmiştir. Tipik bileşenleri döviz, kredi ve operasyonel departmanlardır. Böyle bir yapının ayırt edici özelliği, katı sorumluluk dağılımı ve devlet kurumlarının bürokratik ruhudur.

Şek. 3. Bir bankanın geleneksel fonksiyonel yapısı.

Not. Kaynak:

Müşteri odaklı bölümsel yapının ayırt edici bir özelliği [Ek 1], içindeki müşteri hizmetleri sağlamak üzere tasarlanan yapıların, bankanın faaliyetlerini desteklemek ve geliştirmekle ilgilenen bölümlerden ayrılmış olması ve çabaları hizmetin kalitesi ve hızı üzerinde yoğunlaştırmasıdır. hizmet. Böyle bir organizasyon sayesinde uzmanlar ve müşterilere hizmet veren yapılar, rutin işlerden (raporların oluşturulması, üst yönetimin istek ve talimatlarının yerine getirilmesi ve diğer hizmetler vb.) kurtulur.

Bu yapının en üst seviyesinde beş departman bulunmaktadır: müşteri hizmetleri departmanı, hazine departmanı, bankacılık operasyonları departmanı, muhasebe ve raporlama departmanı ve analiz ve geliştirme departmanı.

Müşteri hizmetleri departmanı çalışanlarının sorumlulukları, bankanın sağladığı her türlü hizmet için tam müşteri hizmetini içerir. Bu çalışanlar müşteriye hizmet sağlama kurallarını açıklayabilmeli ve olası operasyonlar hakkında tavsiyelerde bulunabilmelidir. Ayrıca müşteriyle iletişimi başlatmalı, mali durumunu ve mali akışlarını izlemeli, onun için rahat hizmet koşulları yaratmalı, ikna edici bir şekilde ikna etmeli ve bankacılık hizmetleri pazarının durumu ve finans sektöründeki durum hakkında nitelikli tavsiyeler sağlamalıdır.

Bu bölüm içerisinde üç departman görev yapabilir: bireylerle çalışma departmanı, tüzel kişilerle çalışma departmanı, VIP müşterilerle çalışma departmanı ve bazen özel müşterilerle çalışma departmanı da olabilir. İkinci kategori, örneğin çok büyük miktarlarda belirli bir dizi işlem gerçekleştiren VIP müşterileri içerebilir.

Hazine, finansal akışların yönetilmesi, kaynakların çekilmesi ve tahsis edilmesi ve finansal piyasalarda çalışılmasıyla ilgilenmektedir. Ayrıca likiditenin, pozisyonların, çeşitli bütçelerin ve limitlerin kontrolünü ve yönetimini sağlar.

Bankacılık Operasyonları Destek Departmanı, operasyonları sağlayan ve destekleyen tüm bölümleri bünyesinde barındırmaktadır. Diyagramda [Ek 1], işlemleri destekleyen hizmetlere ait gibi görünse de muhasebe ve raporlama departmanı ayrı ayrı vurgulanmıştır. Muhasebe departmanının özel tahsisi bana Belarus için oldukça mantıklı ve haklı görünüyor, çünkü yerli kredi kurumlarında çok sayıda muhasebe çalışanı var, yaptıkları iş çok önemli ve icra kalitesine yönelik gereklilikler düzenleyici otoriteler açısından çok yüksektir (karmaşık muhasebe, birçok farklı raporlama formu, çeşitli sertifikalar vb.).

Analiz ve Geliştirme Departmanı, bankacılık hizmetlerini iyileştirmenin yollarını arar ve uygular, uygulamaların kalitesini izler, teknolojik tanımları için materyaller hazırlar, pazarlama kampanyaları yürütür ve bankanın mevcut durumunu analiz eder.

Böyle bir yapısal bölünmeyle, bölümlerin her birinin hedefleri oldukça şeffaftır. Müşteri hizmetleri departmanının hedefi kaliteli hizmettir, destek hizmetlerinin hedefi operasyonları gerekli kalite ve özelliklerde minimum maliyetle gerçekleştirmektir, geliştirme departmanı yalnızca bankayı ileriye taşımak, yeni ürün ve hizmetler sunmaktan sorumludur. , piyasa koşullarını analiz etmek vb.

Birçok yabancı bankanın tipik müşteri odaklı bölümsel yapısı, tüketici bölümsel yapısının daha karmaşık bir modelidir. Bu yapıda iki yönetim düzeyi vardır. Biri (alt) operasyonel seviyedir. Sırasıyla ÖN ve ARKA ofislere ayrılmıştır. Diğer (daha yüksek) - GENEL MÜDÜR (merkez ofis) - genel yönetim ve geliştirme düzeyini temsil eder. Operasyonel seviyenin görevi müşteri hizmetleri sağlamak ve kendi operasyonlarını gerçekleştirmektir. ÖN ofis yalnızca müşteri hizmetleri sağlar ve ARKA ofis bu hizmet için gerekli tüm operasyonları sağlar. MERKEZ ofisinin misyonu genel yönetim, geliştirme, analiz, pazarlama ve finansal yönetimdir. Bu tür organizasyon yapıları için, muhasebeyi (bizim anlayışımıza göre) iki düzeye ayırmak tipiktir: ana (veya ana) muhasebe ve operasyonel (veya yardımcı). Ana muhasebe departmanı GENEL MÜDÜRLÜK ofisine aittir. Yetkinliği, muhasebe metodolojisinin belirlenmesi, muhasebe düzenlemesi, kontrol ve iç denetim, vergi yönetimi, yardımcı muhasebe raporlarının konsolidasyonu ve analizi, düzenleyici otoritelerle etkileşim, veri ayarlama vb. içerir. Yardımcı muhasebe departmanları, ana muhasebe departmanının gereksinimlerine uygun olarak işlemlerin muhasebe kayıtlarına yansımasını sağlar.

Matris yapısının ayırt edici bir özelliği, üst üste bindirilmiş, birlikte çalışan iki yapının varlığıdır. Bu örtüşmenin sonucu, proje çalışmasına katılan bazı çalışanların ikili raporlama yapmasıdır. Bu tür yapılarda, ana organizasyon yapısına ve buna bağlı olarak temel görevlere ek olarak, çözümü bu amaç için özel olarak oluşturulmuş projelerle gerçekleştirilen bireysel görevler periyodik olarak ortaya çıkar. Belirli bir görevi çözmeye en uygun, farklı departmanlardan çalışanlardan oluşur ve bu amaca özel olarak adanmış bir “proje yönetimi” tarafından yönetilirler. Proje yönetimi, atanan görevi tamamlamak için gerekli tüm yetkiye sahiptir. Görev tamamlandıktan sonra proje dağıtılır. Aynı zamanda temel yapı sıradan - işlevsel veya bölünmüş - tüketici odaklı olabilir.

Dolayısıyla organizasyon yapısının ticari bir bankayı yönetmenin bir yolundan başka bir şey olmadığı belirtilebilir. Teorik olarak 5 ana organizasyon yapısı türü vardır: mekanik, organik, proje, matris ve karma. Aynı zamanda, mevcut aşamada ticari bankaların şu veya bu organizasyon yapısını saf haliyle kullanmadıkları, ancak yukarıdaki organizasyon yapılarından iki veya daha fazlasının simbiyozunu kullandıkları iddia edilebilir.

2. Banka yapılarının karşılaştırmalı analizi. Ticari bankaların yapısal yeniden yapılandırılmasına yönelik programın organizasyon yapısının seçimi ve pratik uygulaması

Bankacılık yapıları oluşturma alanındaki çeşitlilik şu anda tam olarak ortaya çıkmaktadır. Olası yapıların tüm kombinasyonlarını dikkate almak ve listelemek gerçekçi değildir. Bu nedenle her bankacılık kurumu için belirli belirleyici kuralların, kriterlerin ve organizasyonel değişiklik gerekçelerinin aranması gerekmektedir. Ayrıca diğer bankalarda, şirketlerde başka zamanlarda kullanılan benzetmelere ve şemalara da bakmalısınız. Ancak bu düşüncenin rehberliğinde bile, henüz hazır bir çözümün olmadığını anlamak gerekir. Benzer sorunları çözerken başarıyla kullandığımız organizasyonel gelişim teknolojisine yönelik özel bir prosedür çerçevesinde, bağımsız olarak veya danışmanların yardımıyla iyi bilinen algoritmalar ve örnekler kullanılarak oluşturulması gerekiyor.

Bir yapının diğerine göre avantajlarını öne sürmenin imkansız olduğu unutulmamalıdır. Örneğin matris yapısının modern koşullarda en uygun yapı olduğunu varsaymak yanlış olur. Yukarıdaki organizasyonel yapıların hepsinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır ve bunların pratik kullanımı, belirli bir organizasyonun bireysel özelliklerine, büyüklüğüne, ürün veya hizmet listesine, coğrafi dağılıma vb. göre belirlenir. Ancak yine de birçok kuruluşun faaliyetlerine dayanarak organizasyon yapılarının avantajlarını ve dezavantajlarını değerlendirmeye çalışmak mümkündür.

Yani işlevsel yapı , tüm olumsuz niteliklerine rağmen hala oldukça yaygındır ve sınırlı ürün ve hizmet yelpazesine sahip küçük kuruluşlar ve büyük şirketlere hizmet vermek için en uygunudur. Bu tür yapıların özellikle organizasyon büyüdükçe belirginleşen dezavantajları, departmanlar arasındaki geleneksel çatışmalar, ortak sorunlardan ziyade hedeflerine ulaşma ve kendi sorunlarını çözme konusundaki ilgileri, parçalanma, müşterileri farklı departmanlardaki farklı performans gösteren kişilerle iletişim kurmaya zorlamadır. şu anki çalışmaları. Ancak işlevsel bir yapının avantajları da vardır. Bunlar basitlik, şeffaflık, işlevsel alanlarda gelişmiş koordinasyon, işlevlerin ve işlerin tekrarlanmaması ve maddi kaynakların kullanımının merkezileştirilmesidir. Çalışanların uzmanlaşması, profesyonelliklerinin istikrarlı bir şekilde büyümesini sağlar.

Müşteri odaklı bölümsel yapılar , çoğu yabancı kredi kurumu için en yaygın olanıdır. Finans sektöründe diğer bölümsel yapı biçimleri pratikte bulunmaz. Bu tür yapılar, her müşteri için şiddetli rekabet ve mücadele durumlarında idealdir çünkü en iyi hizmeti organize edebilirler. Daha yüksek süreç kontrolü ve tüm faaliyetlerin daha iyi koordinasyonu ile karakterize edilirler. Amaç ve hedeflerin netliği ve netliği ile karakterize edilirler. Bu tür yapıların ana dezavantajı, bazı işlevlerin tekrarlanması ve bunun sonucunda yüksek maliyetlerdir. Üstelik bu olumsuz özelliğin ağırlıklı olarak az sayıda çalışanı olan örgütlerde kendini gösterdiğini de belirtmek gerekir. Bununla birlikte, buna rağmen, birçok bankada bölümsel yapılar uygulanmaya başlamaktadır ve belirli bir türdeki tüketici bölümsel yapısının seçimi, bankanın ve hizmet verdiği müşteri kitlesinin özelliklerine bağlıdır. Bölünmüş olanlar da dahil olmak üzere tüm mekanik yapıların doğasında olan bir diğer dezavantaj, dış ortamdaki değişikliklere yetersiz uyum sağlamaları ve modern organizasyonlar için sürekli ortaya çıkan yeni ve yeni sorunları hızlı ve tutarlı bir şekilde çözmeye odaklanamamalarıdır.

Proje yapıları, bankanın karşılaştığı belirli büyük ölçekli sorunları çözmek için tasarlanmıştır; örneğin, kredi kartlarının tanıtılması veya evde bankacılık hizmetleri sistemi. Bu, bankanın, mümkün olan en kısa sürede, maksimum verimlilikle ve bankanın temel faaliyetlerine halel getirmeksizin yeni bir bankacılık ürününün geliştirilmesine ve piyasaya sürülmesine olanak sağlayacak bu projenin ayrı yönetimini sağlamasını gerektirmektedir.

Planlanan sistemin devreye alınmasının ardından, bir grup uzman ve üst düzey banka çalışanından oluşan, bu amaçlar için özel olarak oluşturulmuş bir tasarım organizasyonu feshediliyor.

Dolayısıyla proje yapıları, bankanın mevcut yapısına dahil edilen, projenin uygulanmasını yönetme açısından nispeten özerk olan ve ayrı bir görevi çözmede etkili olan geçici organizasyonel varlıklardır.

Fonksiyonel ve bölümsel yapıların tüm avantajlarını birleştiren matris yapılar, yukarıda belirtilen dezavantajların çoğundan yoksundur. Sürekli olarak ortaya çıkan birçok sorunu etkin ve hızlı bir şekilde çözerler ve bunları çözmek için ayrı projeler oluştururlar. Modern dengesiz dış ortama mükemmel uyum sağlarlar. Bu nedenle, müşteriye odaklanan bölümsel yapılar temelinde inşa edilen matris organizasyon yapıları, günümüzde kredi kuruluşları, özellikle de küçük bankalar için haklı olarak optimal olarak kabul edilmektedir. Bununla birlikte, matris yapılarının doğasında olan dezavantajlarını da hesaba katmak gerekir: çifte bağlılıktan kaynaklanan aşırı karmaşıklık, işlevsel veya bölüm yöneticileri ile proje yöneticileri arasındaki yetkilerin sınırlandırılması konularındaki belirsizlik.

Yukarıdaki organizasyon yapılarının tümü, bankanın büyüklüğüne, finansal istikrarına ve şubelerinin konumuna bağlı olan merkezileşme derecesi ile de karakterize edilir. Bir bankanın faaliyetlerinin rasyonel bir merkezileştirme derecesinin seçilmesi çok karmaşık bir konudur ve çözümü her banka için ayrı ayrı aranmalıdır. Merkezileşme derecesine göre farklılık gösteren yapıların her birinin, yetkileri daha düşük yönetim düzeylerine devrederken dikkate alınması gereken kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Bankanın alt kademeleri her zaman (ve oldukça haklı olarak) daha yüksek derecede ademi merkeziyetçilik için çabalıyor, çünkü aşağıdan, müşterilerle doğrudan temas halinde, tüm eksiklikler ve yönetimin en umut verici alanları daha iyi görülebiliyor.

Merkezin işlevleri ile tabandan yönetim unsurları arasındaki net bir ayrım, yapısal bölümlerin ve bir bütün olarak bankanın çıkarlarını en iyi şekilde dengeler. Banka yönetiminin yerinden yönetimi bilgisayarlaşmaya, bankaların istikrarının arttırılmasına, kredi risk sigortasının geliştirilmesine ve banka çalışanlarının niteliklerine bağlıdır.

Yeni hizmet türlerinin tanıtılması, bankacılık hizmetlerinin geniş çapta çeşitlendirilmesi, yeni pazarlara giriş, bankacılık sisteminin küreselleşmesi, mevcut aşamada ticari bankaların zorunlu yapısal yeniden yapılandırılması sorununu gündeme getirmektedir. Bu sorun özellikle geçiş ekonomisine sahip ülkelerdeki ticari bankalar için baskı oluşturmaktadır. Ancak organizasyon yapısının çok sık değiştirilemeyeceğini belirtmekte fayda var. Bir bankanın yapısında değişiklik yapmak, bir dizi spesifik faktörün dikkate alınmasını gerektiren oldukça karmaşık bir süreçtir.

Yapısal bir organizasyon, personelin uygun şekilde yeniden eğitilmesini gerektirir, çünkü neredeyse tüm organizasyonel değişiklikler müşteri hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi, pazarın genişletilmesi, işlem hacminin arttırılması ve yeni, daha ileri teknolojilerin ve çalışma yöntemlerinin tanıtılmasıyla ilişkilidir.

Faaliyet kapsamının genişletilmesi ve yeni ürünlerin sunulmasıyla bağlantılı olarak banka yapısındaki değişikliklere, kural olarak, bankacılığın belirli sektörlerinde ve diğer faaliyet türlerinde yeni uzmanların personele dahil edilmesi eşlik etmektedir. Ancak bankanın kadrosundaki herhangi bir değişiklik, yerleşik iletişim sürecini ve bireysel hizmetlerin faaliyetlerinin koordinasyonunu bozabilir. Yeni tür bankacılık ürünlerinin ve ek hizmetlerin yoğun bir şekilde geliştirilmesine, banka çalışanlarının sayısındaki artış ve çok sayıda banka bölümünün faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönetilmesinde sürekli ortaya çıkan sorunlar eşlik etmektedir.

Öte yandan, finansal hizmetler pazarındaki durumdaki değişiklikler, doygunluk ve rakiplerin faaliyetleri, personel azaltma ihtiyacıyla ilişkilendirilebilecek yeni yapısal değişikliklere ihtiyaç duyulmasına yol açmaktadır. Bu koşullar altında banka çalışanları, herhangi bir yapısal yeniden yapılanmayı personel sayısında olası bir azalmayla ilişkilendiriyor. Çalışanların yapısal değişikliklere ilgi göstermemesi nedeniyle organizasyon yapısı en önemli özelliği olan esnekliğini kaybedebilir. Bu nedenle, bir tür organizasyon yapısından diğerine geçiş girişiminde insan faktörleri de önemli bir rol oynar.

Bankacılık hizmetleri pazarı oldukça büyüktür; bu pazara hizmet vermek, bankanın büyük miktarda bilgi akışını toplamasını ve işlemesini gerektirir. Yeni hizmet türlerinin geliştirilmesi, maliyetlerine de yansıyan çok emek yoğun bir süreçtir. Piyasa koşullarındaki dalgalanmalar, bankayı sürekli olarak yeniden profil oluşturmaya ve stratejisini değiştirmeye zorlar ki bu da oldukça fazla zaman ve para gerektirir. Bütün bunlar bankanın güçlerinin ve kaynaklarının dağılmasına yol açıyor, bu da işin verimliliğini azaltıyor ve rekabet avantajı kazanma şansını azaltıyor.

Bu bakımdan bir organizasyonun doğru yapısını oluştururken en zor şey onun geliştirilmesi değil, pratikte uygulanmasıdır. Zorluklar, kural olarak, yeniden yapılanma sürecinin sıklıkla gecikmesi veya beklenen sonucu hiç getirmemesiyle ilişkilidir. Bu nedenle, belirli bir yapının uygulanmasına yönelik çalışmalar sırasında sıkı planlama ve kontrol özellikle önem kazanmaktadır.

Yeniden yapılanma sürecini planlamak ve süreci üzerinde maksimum kontrolü sağlamak için çalışmalar kademeli olarak yapılmalıdır. Yeniden yapılanma sürecini hızlandırmak ve kolaylaştırmak için aşağıdaki adımlar önerilebilir.

Bankanın mevcut organizasyon yapısının etkinliğinin analizi.

Yeni bir yapıyı geliştirmeye ve yeniden yapılanmaya başlamadan önce yanıtlanması gereken soruların başında, mevcut organizasyon yapısının ne kadar etkili olduğu, önemli eksikliklerinin neler olduğu ve olumlu ve olumsuz yönlerinin örgütün işleyişini nasıl etkilediği gelmektedir. Bu sürece organizasyon yapısının etkinliğinin analizi denilebilir. Böyle bir analiz, organizasyon yapısının tek yönetim aracı olmadığı için her zaman belirli sorunların nedeni olmadığı dikkate alınarak yapılmalıdır.

Yeni organizasyon yapısının çalışma şemasının geliştirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması.

Mevcut yapının ana sorunları ve olumsuz yönleri analiz edildikten sonra, üst ve orta yönetimin yanı sıra organizasyon sahiplerinin talimatları doğrultusunda sonuçlandırılan ve geliştirilen yeni yapının çalışma şeması oluşturulur. Bir çalışma modeli oluşturma süreci, kural olarak, özel bir uzman grubu tarafından, çoğunlukla dış danışmanların katılımıyla gerçekleştirilir.

Yeniden yapılanma çalışmaları için tahminler ve programlar hazırlamak.Çalışma planının onaylanmasının ardından bankanın yeniden yapılandırılmasına yönelik tedbirlerin listesi belirleniyor. Uygulama sırası, uygulayıcıları ve kontrol sistemi belirlenir; Modern proje yönetimi araçlarının kullanılması gereken proje öncesi planlama düzenlenir. Daha sonra, bu faaliyetlerin her biri ve bir bütün olarak yeniden yapılanma için beklenen zaman ve malzeme maliyetlerine ilişkin bir hesaplama yapılır. Tüm bu verilere dayanarak detaylı bir çalışma programı oluşturulur.

Yeni organizasyon yapısının modelinin analizi. Oluşturulan modele göre organizasyonun verimliliği belirlenir. Örneğin, üretilen hizmetlerin mümkün olan maksimum hacmi, maliyetleri, bu hizmetlerin öngörülen kalitesi vb. Daha sonra mevcut modelle bir karşılaştırma yapılır ve organizasyonun yeniden yapılandırılmasında yatırımın getirisi hesaplanır.

Yeni yapının nihai onayı, uygulama takvimi ve maliyet tahminleri. Yapısal yeniden yapılandırmanın ekonomik verimliliğini analiz ettikten sonra, fizibilitesine ilişkin nihai bir karar vermek ve çalışma programını ve maliyet tahminlerini onaylamak gerekir (bunlar genellikle yeni düzenlemelerin hazırlanması, uzmanların yeniden eğitimi ve ek eğitimi, fiziksel yeniden yapılanma maliyetlerini içerir). ofis, yeni yazılım vb.).

Yeniden yapılanma planının uygulanması. Ancak yukarıdaki tüm aşamaları tamamladıktan sonra ve daha önce değil, kural olarak özel bir çalışma grubu ve yöneticiler tarafından davetli uzmanların katılımıyla ve doğrudan gözetim altında yürütülen yeniden yapılanma çalışmasına başlanması tavsiye edilir. ve bankanın üst yönetiminin kontrolü.

Ancak aynı zamanda, her bankanın yeniden organize olma veya uygun şekilde organize edilmiş bir yapıya sahip olma lüksünü karşılayamayacağı da unutulmamalıdır; bu, örneğin çok düşük sermaye seviyelerine sahip Belarus'taki ticari bankaların tipik bir örneğidir.

Bu nedenle kendimizi rasyonel yapılar inşa etmekle sınırlamamak, onları gerçekte var olanla karşılaştırmak önemlidir. Başka bir deyişle, yapısal şemanın uygulanmasını sürekli izlemek, periyodik olarak kuruluşun bir tür "fotoğrafını" çekmek ve gerçekleşmemiş potansiyeli aramak gerekir. Bu, kurumsal danışmanlar tarafından, banka içindeki yönetim geliştirme hizmeti tarafından ya da yönetimin kendisi tarafından yapılabilir, ancak birisinin bunu yapması gerekir. Ancak o zaman bankacılık yapılarında organizasyonel değişiklikler mümkün olabilir.

Dolayısıyla mevcut organizasyon yapılarının her birinin kendine özgü avantajları ve dezavantajları olduğu sonucuna varabiliriz. Her banka, bu aşamada stratejik planlarına, büyüklüğüne ve bankaya verilen görev türlerine uygun olarak organizasyon yapısı türünü bağımsız olarak seçmelidir. Ancak aynı zamanda mevcut organizasyon yapısını değerlendirmek ve ayarlamak da önemlidir çünkü mevcut yapının iyileştirilmesi pahalı yeniden yapılandırmadan daha büyük etki yaratabilir. Verimsizlik veya bankanın mevcut organizasyon yapısına ilişkin politikalarına uyulmaması durumunda, yeni bir yönetim sistemine yetkin ve uygun maliyetli bir geçişe olanak sağlayacak bir dizi önlemin uygulanması gerekmektedir.

3. Belarus Cumhuriyeti'ndeki ticari bankaların organizasyon yapıları, matris yapılarını iyileştirme sorunları

1 Nisan 2004 tarihi itibariyle Belarus Cumhuriyeti topraklarında faaliyet gösteren 30 ticari banka bulunmaktadır. Ayrıca, sırasıyla sadece altı tanesi gelişmiş bir şube ağına sahip, Belagroprombank OJSC'nin 132 şubesi var, Belpromstroybank OJSC -56, Savings Bank Belarusbank OJSC -147, Belarus Kalkınma ve İmar Bankası Belinvestbank OJSC -50, "Priorbank" - 18, OJSC "Belvnesheconombank" - 26. SSCB bankaları temelinde oluşturulan bankaların çoğunun, doğrusal-fonksiyonel bir organizasyon yapısının hakim olduğu 90'lı yılların başında faaliyetlerine başladığını belirtmek gerekir. Bu, yeni oluşturulan bankaların organizasyon yapısının tipinin seçilmesinde belirleyici olmuştur. Gelişimleri ve çok sayıda birleşme sürecinde ticari bankalar kayıtlı sermayelerinin büyüklüğünü artırdı ve şube ağlarını genişletti; bu da mevcut yönetim sisteminde acilen değişiklik ve ayarlamalar yapılmasını gerektirdi. Bununla birlikte, günümüzde bile, meydana gelen değişikliklere rağmen, banka bölümlerinin yalnızca organizasyonel işlevlerle (doğrusal) görevlendirildiği ve yönetim işlevlerinin ayrı ayrı düzenlendiği cumhuriyet bankalarında doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı türü hakim olmaya devam etmektedir. Yönetim düzeyinde uygulanan ve yalnızca zayıf değişen piyasa koşulları koşullarında, banka çalışanlarının toplam sayısının ana payının sıradan performans gösterenlerden oluştuğu (yaklaşık %80) ve hızlı ve bölümlerinin performansının etkili bir şekilde değerlendirilmesi.

Hızla değişen bir pazar durumunda, bu tür bir yönetim yapısı, öncelikle karar vermenin yavaşlaması nedeniyle etkisiz hale gelir; çünkü sorunlar, her işlevsel birim içinde aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşik zincir boyunca tartışılır; ikincisi, karar vermenin kalitesi en üst düzeydedir, çünkü yöneticilerin kendilerinin yetkinliği (çok yetkin olabilirler) tarafından değil, aldıkları bilgilerin güvenilirliği ve güvenilirliği ile belirlenir. Orta düzey yöneticilerin, üst düzey yöneticilerin kararlarını kendi çıkarları veya işlevsel hizmetlerinin çıkarları doğrultusunda etkileme olanağına sahip olmaları nedeniyle, doğrusal-fonksiyonel yapı, banka içinde “bölümcülüğe” yol açmaktadır.

Şimdi büyük banka Belinvestbank OJSC örneğini kullanarak Belarus ticari bankalarının organizasyon yapılarına bakmaya çalışalım.

2001 yılı, OJSC Belbusinessbank ve OJSC Belarus Kalkınma Bankası'nın birleşmesi yoluyla yeniden yapılanma sonucunda oluşan açık anonim şirket "Belarus Kalkınma ve İmar Bankası" Belinvestbank"ın kuruluş yılıydı. bu iki banka, yatırım projelerine uzun vadeli kredi verme konusunda uzmanlaşmış büyük bir finans kurumu oluşturacaktı.Genel olarak, 1 Ocak 2002 itibariyle özsermayesi 47,3 milyon Euro olan oldukça güçlü bir banka oluşturuldu, ve kayıtlı sermaye - 33,4 milyon Euro. Bu göstergelere göre OJSC "Belinvestbank" ülkedeki en büyük üç bankadan biri. Kurucu bankalardan biri olan OJSC "Belinvestbank" ulusal ödeme sisteminin uygulanmasına katılıyor " BelKart" ile hizmet veren ticari işletmelerin ve kurulan ödeme terminallerinin sayısında lider konumdadır. Banka aynı zamanda uluslararası kart pazarındaki varlığını da genişletmektedir. Her türlü uluslararası ödeme SWIFT sistemi kullanılarak gerçekleştirilmektedir. Banka, American Express'e seyahat çeklerinin yanı sıra muhabir bankaların ticari çeklerini de satıyor. OJSC Belinvestbank bölgesel altyapının geliştirilmesine katılıyor. Cumhuriyet genelinde 24 ilde 53 şubesi bulunmaktadır.

Bankanın organizasyon yapısı Ek 3'te sunulmaktadır. Banka, aşağıdakileri yapmaya yetkili bir yönetici tarafından yönetilmektedir:

Belarus Cumhuriyeti topraklarındaki hükümet ve diğer kurum ve kuruluşlar, tüzel kişiler ve bireylerle ilişkilerde temsil etmek;

Bölümün işlevlerini yerine getirmesi için diğer eylem ve formaliteleri yerine getirmek.

Müdür Yardımcısı aşağıdaki haklara sahiptir:

departmanın aşağıdaki işlemleri gerçekleştirmesi için anlaşmalar yapmak ve diğer eylemleri gerçekleştirmek:

bireylerden ve (veya) tüzel kişilerden mevduatlara fon çekmek;

bireyler ve tüzel kişiler için banka hesaplarının açılması ve sürdürülmesi;

bireyler ve tüzel kişiler için ödeme ve/veya nakit hizmetlerinin sağlanması

Muhabir bankalar dışındaki kişiler;

bankalararası piyasadan satın alınanlar da dahil olmak üzere, kendi fonlarını ve ödünç alınan fonları kullanarak kredi sağlamak;

banka plastik kartlarının verilmesi ve edinilmesi;

parasal bir alacağın temlikine karşı finansman (faktoring);

nakit, para ve diğer değerli eşyaların yanı sıra ödeme belgelerinin tahsili;

Belarus rublesi cinsinden menkul kıymetlerle işlem yapmak.

Hukuk danışmanı doğrudan yöneticiye, müdür yardımcısına, baş muhasebeciye rapor verir ve aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

sözleşmeler, mülkiyet yaptırımları kapsamındaki yükümlülüklerin yerine getirilmesini sağlamak için gerekli tüm temel koşulları içerip içermediğini, yasal gerekliliklere uygunluğu açısından sözleşmeleri inceler;

icra belgelerinin alınması için adli makamlara talep beyanlarını hazırlar, sunar ve vekaletname esasına göre mahkemelerde temsil sağlar;

sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmesi veya uygunsuz şekilde yerine getirilmesi üzerinde olumsuz etkisi olan nedenleri ve koşulları ortadan kaldırmak amacıyla belirlemek amacıyla banka sözleşmelerinin imzalanması ve yürütülmesi uygulamasını analiz eder ve özetler;

düzenleyici belgelere ilişkin referans ve bilgi çalışmaları yürütür;

bankanın faaliyetleri sırasında ortaya çıkan hukuki konulara ilişkin görüşlerin hazırlanmasına katılır;

sunulan belgelere dayanarak müşteriler tarafından hesap açarken sonuçları hazırlar;

Rehin sözleşmelerini hazırlar;

Kredi verirken borçluların hukuki ehliyeti hakkında görüş verir.

Planlama, Ekonomik Analiz ve İşletme Sektörü aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

yasallık, hazırlık doğruluğu, kredi vermenin etkinliği ve fizibilitesinin analizi için kredi almaya ilişkin belgelerin kabulü ve doğrulanması;

ticari kuruluşlar tarafından sunulan materyallerin güvenilirliğinin kredi verilmesi aşamasında kontrol ve analiz, borçlunun muhasebe durumunun, bilanço verilerinin güvenilirliğinin, sahadaki saklama koşullarının kontrol edilmesi;

finanse edilen projelerin ekonomik incelemesi;

kredi sözleşmelerinin, rehin sözleşmelerinin, garantilerin tescili;

verilen krediler üzerinde kontrol: sözleşmelere ve borç verme limitlerine uygun ödeme, maddi desteğin, kullanım amacının kontrol edilmesi, kredinin kullanımına ilişkin anapara ve faizin zamanında geri ödenmesi;

hizmet verilen ticari kuruluşlar tarafından sunulan başvuruları ve hesaplamaları analiz ederek nakit bakiyeleri, gelirlerin teslimine ilişkin yöntemler ve koşullar, gelirlerin harcama normları hakkında sınırlar belirlemek;

hizmet verilen ticari kuruluşların nakit işlemlerinin yürütülmesinin kontrol edilmesi;

işletmeler, kurumlar, kuruluşlar bağlamında ücretler için fon sağlanmasına yönelik bir takvimin hazırlanması;

seyahat masrafları için fon verilmesi üzerinde kontrol uygulamak;

kaynak ve menkul kıymetler piyasasında çalışmak (menkul kıymetler dahil ücretsiz kredi kaynaklarının çekilmesi ve rasyonel yerleştirilmesi);

Western Union sisteminde para transferi işlemlerinin yürütülmesi.

Döviz işlemleri sektörü, OJSC Belinvestbank'ın Doğu şubesi bünyesinde uzmanlaşmış bir yapısal birimdir ve aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Müşterilerin döviz cinsinden ödemelere ilişkin ödeme talimatlarının yerine getirilmesine yönelik işlemleri yürütür;

tüzel kişiler ve bireysel girişimciler tarafından verilen işlem pasaportunun onaylanmasını gerçekleştirir;

müşterilere dış ekonomik işlemlere ilişkin ödemelerin yapılmasında ve ödeme ve parasal belgelerin hazırlanmasında danışmanlık ve eğitim yardımı sağlar;

ticari kuruluşların döviz kazançlarının alınması ve Belarus Cumhuriyeti Merkez Bankası tarafından zorunlu satış için doğru ve zamanında dağıtılması üzerinde kontrol uygular;

müşterilerin dış ekonomik işlemleri için para birimi kontrol aracısının işlevlerini yerine getirir;

Belarus Para ve Menkul Kıymetler Borsası açık artırmalarında ve bankalararası döviz piyasasında müşteri istekleri doğrultusunda döviz alım satımı işlemlerini gerçekleştirir;

şahısların döviz ve ödeme belgelerinin döviz cinsinden alım satımına ilişkin işlemleri gerçekleştirir;

döviz işlemlerinden gelir ve giderleri analiz eder ve bunların verimliliğini artıracak önerilerde bulunur.

Muhasebe ve Operasyon Departmanı baş muhasebecinin liderliğindedir ve şunları yürütür:

bilanço ve bilanço dışı hesaplarda yapılan işlemlerin muhasebeye yansıması;

vergilerin bütçeye ve bütçe dışı fonlara tahakkuk ettirilmesi ve aktarılması, bunlara ilişkin hesaplamaların sağlanması;

bölüm çalışanlarına yönelik ücret, ikramiye, yeterlilik primi, geçici iş göremezlik yardımları, çocuk yardımları, yıllık eğitim izinlerinin hesaplanması;

sabit varlıkların ve küçük işletmelerin muhasebe defterini, katı raporlama formlarından oluşan bir muhasebe defterini tutmak;

sabit varlıklar, küçük işletmeler, maddi olmayan varlıklar için amortisman tahakkuku;

araçların kullanımı üzerinde kontrol;

istatistiksel raporların sağlanması.

Nakit işlemler sektörü aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

müşterilere nakit kabul etmek ve dağıtmak;

nakitin uygun müşteri hesaplarına zamanında, doğru ve eksiksiz kaydedilmesi ve alacak kaydedilmesi;

nakit parayı dolaşımda olan ve eski olarak ayırmak;

hasarlı banknotların kabulü ve değişimi;

toplanan nakit gelirlerin yeniden hesaplanması;

nakitin işlenmesi, oluşturulması ve paketlenmesi;

nakit belge klasörlerinin oluşturulması;

nakit ile döviz işlemleri.

Bilişim ve Otomasyon Sektörü. Bankadan geçen nakit akışları (kredi verme, ödemeler ve diğer işlemler) manuel olarak işlenemez, bir dizi teknik araç ve elektronik ekipmana ihtiyaç vardır. Bu blok tekniktir ve elektronik veri işleme sağlar.

OJSC Belinvestbank'ın bağlılığının ayrıntılı bir incelemesi üzerine, işleyişi için, açık bir iş bölümü, yönetim seviyeleri hiyerarşisi ve bir yönetim kademesinin varlığı ile karakterize edilen doğrusal-fonksiyonel bir organizasyon yapısını da seçtiği açıktır. Çalışanların görevlerini yerine getirmesinde yeknesaklığı sağlayan kurallar ve standartlar sistemi. Ancak, yukarıda belirtildiği gibi, dünya bankacılık sistemlerinin gelişiminin bu aşamasındaki doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı, çok sayıda bankacılık departmanı ve şubesinin varlığında her zaman etkili değildir ve bu nedenle Belinvestbank OJSC'nin sahip olduğu sonucuna varabiliriz. kendi kontrol sistemlerini rasyonelleştirme potansiyeline sahiptir. Benzer sonuçlar, yakın gelecekte mevcut organizasyon yapılarını gözden geçirmesi ve bölüm, matris veya proje yapılarını alternatif olarak dikkate alması gereken Belarus Cumhuriyeti'nin tüm ticari banka sistemi için de geçerlidir.

Ancak Belarus ticari bankalarının yeniden düzenlenmesinin önünde çok sayıda sorun var ve bunların en önemlisi onların son derece "düşük sermayeleri". 1 Ocak 2004 itibariyle ülkedeki tüm bankaların toplam özsermayesi 2.147.209,3 milyon ruble veya 998,7 milyon dolardı; bu, dünyanın önde gelen bankalarının sermayesinden önemli ölçüde daha azdı. . Bu, hem bir bütün olarak bankacılık sisteminin hem de büyük ölçekte ödünç alınan kaynakları çekemeyen ve buna bağlı olarak yetersiz sermaye nedeniyle başta kredi ve yatırım işlemleri olmak üzere büyük ölçekli aktif faaliyetler yürüten bireysel bankaların kusurlarını belirler. Yukarıdaki nedenlerin sonucu, bankaların yetersizliği ve çoğu zaman pahalı organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirme konusundaki isteksizlikleridir.

Belarus bankacılık sisteminin bir diğer önemli sorunu, önemli kararların alınmasında fiilen devlete tabi olmasıdır. Hükümet ve cumhurbaşkanı, ticari bankaları, kâr etmeyen tarım ve sanayi işletmelerine, Belarus Cumhuriyeti ekonomisinin kârlı alanlarına yönlendirilebilecek krediler vermeye zorluyor. Bu faktör aynı zamanda gelişimi kısıtlamakta ve bankanın aldığı kararların bağımsızlığını sınırlamaktadır.

Önemli bir sorun, SSCB'nin bankacılık sisteminden miras kalan ticari bankaların organizasyon yapılarının maliyetli doğasıdır. Belarus Cumhuriyeti'nin bankacılık sisteminin gelişiminin bu aşamasında gerekenden daha fazla sayıda banka çalışanının varlığıyla açıklanmaktadır; bu, banka sayısındaki azalma, ekonomik büyüme oranındaki azalma ile karakterize edilmektedir. büyüme ve düşük düzeyde yabancı ve yerli yatırım.

Bu nedenle, Belarus Cumhuriyeti bankacılık sisteminin ileriye doğru hareketi için tüm bankaların ve otoritelerin güçlerini ve kaynaklarını harekete geçirmek, yalnızca organizasyonun iyileştirilmesine yönelik iç fırsatların ileriye doğru hareketin temeli olabileceğini dikkate almak gerekir. ülke ve dinamik bir dünyadaki konumunu sürdürüyor.

Ders çalışmasının bu noktasına dayanarak, Belarus Cumhuriyeti'ndeki ticari bankaların organizasyon yapısının oldukça tekdüze olduğu sonucuna varabiliriz. Kural olarak, bankaların işlevlerini yerine getirirken etkinliğini yeterince sağlayamayan doğrusal-fonksiyonel bir yönetim türü ile temsil edilir. Yani, bankaların yönetimini geliştirmiş olsalar, kaynaklarını daha verimli kullanabilirler, bu da onlara daha işlevsel organizasyon yapıları planlama ve oluşturma imkanı verir. Belarus Cumhuriyeti'nin bankacılık sistemi, Belarus'taki ticari bankaların yönetim sisteminin iyileştirilmesine ilişkin acil bir sorunla karşı karşıyadır; bu, çeşitli yönlerde, özellikle de bankaların ekonomik organizasyonlar olarak misyonunu daha tam olarak yerine getirme konumundan yürütülmelidir. yönetim fonksiyonlarının yanı sıra: planlama, organizasyon, koordinasyon, düzenleme, teşvik, muhasebe ve kontrol.

Çözüm

Ders çalışması kapsamında yaptığımız araştırmalara dayanarak aşağıdaki sonuç ve değerlendirmelere ulaşıldı:

1. Organizasyon yapısı, ticari bir bankanın etkin işleyişinin temel koşullarından biridir. Ticari bir bankanın pazar stratejisini ve uzmanlaşmasını belirler ve çoğunlukla kendisi de onlar tarafından belirlenir. Amaca uygun seçilmiş ve iyi uygulanmış bir organizasyon yapısı, bankanın mevcut kaynaklarını en verimli şekilde kullanmasını sağlar.

2. Bugün, mevcut organizasyon yapılarının karşılaştırmalı analizi, en uygun olanı kesin olarak belirlememize izin vermiyor. Her organizasyon yapısının kendine göre avantajları ve dezavantajları vardır ve bunların pratik kullanımı, belirli bir ticari bankanın bireysel özelliklerine, büyüklüğüne, hizmet listesine ve coğrafi dağılımına göre belirlenir.

3. Yeni bir organizasyon yapısının pratikte uygulanması, teorik gelişiminden daha emek yoğun bir süreçtir. Bunu gerçekleştirmek için planlamanın tüm aşamalarında sıkı planlama ve kontrol ve acil yeniden yapılanma banka için özellikle önemli hale geliyor. Ders çalışmamda ticari bir bankanın organizasyon yapısını değiştirirken aşağıdaki eylem dizisini önerdim:

bankanın mevcut organizasyon yapısının etkinliğinin analizi.

yeni organizasyon yapısının çalışma şemasının geliştirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması.

yeniden yapılanma çalışmalarının tahmini ve programının restorasyonu.

yeni organizasyon yapısının modelinin analizi.

yeni yapının nihai onayı, uygulama takvimi ve maliyet tahminleri.

Yeniden yapılanma planının uygulanması.

Belarus Cumhuriyeti'ndeki ticari bankaların analizi, bunların büyük çoğunluğunun maliyetli, doğrusal-fonksiyonel tipte bir organizasyon yapısı kullandığını gösterdi. Yeniden yapılanmayı kısıtlayan faktörler şunlardır:

organizasyon yapısını değiştirmek için gerekli fonların bulunmasına izin vermeyen düşük sermaye kullanımı.

devlet tarafından yüksek düzeyde kontrol.

Değiştirilmesi halinde banka çalışanlarının sayısında azalma anlamına gelen mevcut maliyetli bir organizasyon yapısı. Bu durum çalışanların çıkarlarıyla ya da devletin izlediği sosyal politikayla örtüşmemektedir.

belirli bir bankanın özelliklerini dikkate alarak, organizasyon yapısının gerekli teorik modelini oluşturabilecek ve bunu pratikte etkin bir şekilde uygulayabilecek nitelikli bankacılık yönetimi uzmanlarının cumhuriyette bulunmaması.

Kullanılmış literatür listesi

1. Danilova T.N. Banka yapısı ve şube ağı yönetiminin organizasyonu // Finans ve Kredi. 2003. Sayı 8. S.33-43.

2. Tyutyunnik A.V. Ticari bir bankada organizasyon yapısı // Muhasebe ve bankalar. 2000. No.4. S.40-49.

3. Danilova T.N., Lazareva E.A. Banka yönetimi ve banka pazarlaması. N. Novgorod: VVAGS yayınevi. 2001. S.247

4. Kharlanovich A. Ticari bir bankanın organizasyon yapısı ve çalışmalarının verimliliği // Belarus Bankalar Birliği Bülteni. 2002. Sayı 35. S.29-34.

5. Williamson Oliver I. Kapitalizmin ekonomik kurumları. - St.Petersburg: Lenizdat, 1996.469 s.

6. Peter S. Rose. Bankacılık yönetimi. Finansal hizmetlerin sağlanması. - M .: Delo, 1997. - 743 s.

7. Merkez Bankası'nın resmi web sitesi: www.nbrb. ile

8. Bontsevich N.V., Kolbas I.V. Ticari bir bankanın gelişim stratejisi. - Mn.: Hukuk ve Ekonomi, 2003. - 207 s.

9. OJSC “Belinvestbank” internet sitesi: www.blbb.by

10. Tarasov V.I. Para, kredi, bankalar. - Mn.: Misanta, 1998. - 342 s.

11. Belarus Cumhuriyeti Bankacılık Kanunu. - Mn .: Almafeya, 2001. - 192 s.

12. Belarus Cumhuriyeti Medeni Kanunu. - 3. baskı, revize edildi. ve ek - Mn .: Belarus Cumhuriyeti Ulusal Yasal Bilgi Merkezi, 2003. - 621 s.

13. Para, kredi, bankalar / Ed. Zhukova E.F. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: BİRLİK - DANA, 2003. - 600 s.

14. Para, kredi, bankalar: Proc. / G.I. Kravtsova, G.S. Kuzmenko, E.I. Kravtsov ve diğerleri; Ed. G.I. Kravtsova. - Mn.: BSEU, 2003. - 527 s.

15. Lavrushin E.A. Para, kredi, bankalar. - M .: Finans ve İstatistik, 1998. - 447 s.

16. Ticari bankaların faaliyetlerinin organizasyonu: Ders kitabı. / Düzenleyen: G.I. Kravtsova. - 2. baskı, revize edilmiş ve genişletilmiş. - Mn.: BSEU, 2002. - 504 s.

17. Finans ve kredi: Ders Kitabı / Ed. prof. M.V. Romanovski, prof. G.N. Beloglazova. - M.: Yurayt - Yayınevi, 2003. - 575 s.

18. Shelopaev F.M. Finans, para dolaşımı, kredi. - M.: Yurayt, 2002. - 275 s.

Uygulamalar

Ek 1

Şema 1. Müşteri odaklı bölümsel yapı.

Not. Edebi