Bir satış yöneticisinin maaşını hesaplamak için formül: uzman görüşleri.

Her işveren, çalışanlarına yalnızca iş yükümlülüklerini yerine getirme koşullarını değil, aynı zamanda ücretlerin zamanında ödenmesini de sağlamalıdır.

Sevgili okuyucular! Makale yasal sorunları çözmenin tipik yollarından bahsediyor, ancak her durum bireyseldir. Nasıl olduğunu bilmek istersen sorununuzu tam olarak çözün- bir danışmanla iletişime geçin:

BAŞVURULAR VE ÇAĞRILAR HAFTANIN 7 GÜNÜ 24 SAAT KABUL EDİLİR.

Hızlıdır ve ÜCRETSİZ!

Maaşlar, çalışanları motive etmenin ek bir yolu olarak hizmet edebilecek belirli bir sisteme göre hesaplanır. Ancak bazen bu bir engel ve yaptıkları işin sonuçlarına göre taahhüt edilen ödemeyi bekleyen vicdanlı personeli kandırmanın bir yöntemi haline gelir.

Bu tür sistemlerden biri de aynı sayıda avantaj ve dezavantaja sahip olan bonus sistemidir.

Ne olduğunu

Bonus sistemi, ana kazanç türünün personelin verimliliğine bağlı olduğu etkili bir sistemdir. Çalışma yeteneği ve diğer personelden bağımsız olma yoluyla ücreti artırma yeteneği ile karakterize edilir.

Bonus sistemi, özellikleri itibarıyla parça başı ve zamana dayalı sistemlere benzer. Çalışanlar, yalnızca yüksek kaliteli ve hızlı çalışmanın, iyi bir ücretin gerekli olduğu beklenen sonuçlara yol açacağının bilincindedir. Aksi takdirde - miktarı asgari ücreti aşmayan resmi maaş.

sistem özellikleri

Bonus sistemi artık oldukça sık kullanılıyor. Birçok özelliği vardır:

• yöneticilerin çalışanların verimliliğini ve çalışkanlığını görmesine, tam kapasiteyle çalışmak istemeyen vicdansız kişileri tespit etmesine olanak tanır;
• aylık üretim ve satış planlarını gerçekleştirmenize, şirketin karlılığını ve gelirini artırmanıza olanak tanır;
• koordineli çalışma eksikliği nedeniyle personel arasında ortaya çıkan çatışma durumlarının önlenmesi;
• büyük miktarlardaki vergilendirmeyi ortadan kaldırır (gelir vergisi yalnızca maaş kısmından kesilir);
• işverenler hastalık izni, tatil ücreti ve doğum izni masraflarını azaltma fırsatına sahiptir.

Bonus sistemi öncelikle işverenlere faydalıdır. İkramiye kesinti tablosuna girerek ceza listesi oluşturma imkanına sahipler.

Bu sistem kapsamında ücretli çalışmayı kabul eden personelin çok sayıda kurala uyması ve aylık görevleri yerine getirmesi gerekecek.

İkramiye sisteminde ücretler şu şekilde hesaplanır: Yapılan iş miktarı, işin birim maliyeti ile çarpılır. Basitçe söylemek gerekirse, ödeme mal birimi başına yapılır.

Bonus sistemiyle ücretleri hesaplamak için başka seçenekler de mümkündür. Örneğin, bir bonus yalnızca plan yerine getirildiğinde verilir veya bonus kısmı birkaç gösterge için verilir.

Her durumda, her meslek ve kategorideki çalışanın ücretlerinin ve hizmet maliyetinin hesaplanma yöntemi iş sözleşmesinde belirtilmelidir.

Nerede kullanılır?

Bonus sistemi öncelikle ticaret ve sigortacılıkta kullanılmaktadır. Rusya Federasyonu mevzuatı, işçilerin hiçbir garantisi olmadığı için bu şekilde ödeme yapılmasını onaylamıyor.

Belgelerde görünen resmi maaş alıyorlar ve ikramiye kısmı hiç verilmeyebilir.

Bu nedenle prim sistemi uygulayan çoğu şirket her zaman işçiye ihtiyaç duyar ve yaş, eğitim, çalışma durumu ne olursa olsun herkesi kolaylıkla kabul eder.

Başlangıçta hizmet sektöründe ikramiye sistemi “empoze” yöntemiyle kazanç sağlamaktı.

İşçiler her ne şekilde olursa olsun mal satmak, bunları çeşitli insan gruplarına sunmak ve ürünlerin var olmayan avantajlarından bahsetmek zorundaydı.

Bir ürün satarak gelirin belirli bir yüzdesini alabilirsiniz. Modern iş adamlarının aktif olarak kullandığı ikramiye sistemi böyle doğdu.

Bonus sistemi küçük bir şirkette üretimde de kullanılabilir. Bu durumda işçilere çeşitli başarılar için ikramiye verilir: planın yerine getirilmesi (veya yapılan iş miktarı), şirketteki hizmet süresi, ihlallerin olmaması vb.

İşveren personelin bir kısmını mahrum ederse, çalışanlara resmi maaşın yanı sıra ikramiye de verilir.

Hesaplama örneği

Ücretleri hesaplamanın en basit yoluna bir örnek verelim. "N" şirketinde satılan birim mal başına oran 2 rubledir.

Resmi maaş 8.000 ruble. Ivanov bir ayda 5.000 adet mal satıyor ve bunun karşılığında 10.000 ruble ikramiye alıyor. Toplamda Ivanov ayda 18.000 ruble kazanıyor.

Başka bir örnek. Ivanov'un ayda 1000 adet mal satması gerekiyor, ardından her birim için kendisine 10 ruble ödenecek. Planı yerine getirmezse birim başına maliyet 6 ruble olacak.

Basit bir matematik denklemi kullanarak, Ivanov'un planı gerçekleştirme karşılığındaki ikramiyesinin 10.000 veya daha fazla olacağını ve planın yerine getirilmemesi durumunda 6.000 ruble'den az olacağını öğreniyoruz.

Başka bir seçenek mümkündür. Örneğin 15.000 ruble tutarında bir ikramiye, yalnızca plan yerine getirildiğinde ve 1.000 veya daha fazla birim mal satıldığında ödenir. Plan yerine getirilmezse ikramiye ödenmez.

Hesaplamalara sonsuz örnekler verebilirsiniz. İşveren vicdanlı ise şu sistemi kurar: Satılan her birim mal veya hizmetin bedelini öder.

Plan yerine getirilirse veya şirketin verimliliği artarsa ​​ek bir ikramiye ödenir. Çalışan tüm kişiler, hizmetlerinin maliyetinin asgari değerlerin üzerinde olması durumunda bu koşullar altında çalışmayı kabul edecektir.

Satış yöneticileri için bonus ücret sistemi

Satış yöneticileri ikramiye ödeme sektöründe en yaygın meslektir. Bu tür çalışanların maaşı doğrudan yapılan işe veya daha doğrusu çekilen müşterilere ve satılan ürünlere bağlıdır.

Yöneticinin kişisel başarıları, maaş kısmını önemli ölçüde aşan iyi bir ücret almasına olanak tanır.

Bir satış yöneticisinin maaşı çeşitli kurallar dikkate alınarak oluşturulmalıdır:

Şirketin karı doğrudan satış yöneticilerinin çalışmasına bağlıdır. Bu nedenle personel motivasyonunun etkili olması gerekmektedir.

Bonus sistemine ek bonus bileşenlerinin dahil edilmesi durumunda çalışanlar yalnızca verimli çalışmaya motive edilecektir.

Örneğin yöneticilere planı yerine getirmeleri karşılığında bir ikramiye sözü verin. Ve bu ay yerine getirilmezse çalışanlar üretkenliği artırma ve şirketin cirosunu artırma yönünde bir teşvike sahip olacak.

Avantajlar ve dezavantajlar

Yukarıda bonus sisteminin avantajlarından biraz bahsetmiştik. Aslında, çalışanlara yönelik ücretlerin hesaplanmasına yönelik bu yöntem, eğer işveren net gereksinimler belirlerse ve maaş kısmından tasarruf etmezse bazen çok etkili olabilir.

Dolayısıyla sistemin çalışanlara sağladığı başlıca avantajlar şunlardır:

• gelirinizi düzenleme, yapılan işin verimliliğini artırma ve raporlama dönemi performansını iyileştirmeye çalışma yeteneği;
• pazarı tanımanıza, talebi değerlendirmenize ve bir müşteri tabanı geliştirmenize olanak tanır;
• başka bir kuruluşta resmi istihdam yoluyla ek kazanç olasılığı;
• esnek bir çalışma programı (çoğu kuruluşta) günlük rutininizi bağımsız olarak düzenlemenize olanak tanır;
• diğer şirket çalışanlarından tam bağımsızlık;
• İyi performans göstergeleri ile hızlı kariyer gelişimi fırsatı.

İdeal bir iş gibi görünüyordu. Özellikle başka bir para kazanma yöntemiyle birleştirilebileceğini düşünürsek. Ama her şey o kadar iyi değil.

Dezavantajlarını ele alalım:

İşveren açısından ise prim sisteminin sadece olumlu yönleri bulunmaktadır. Bonusun ödenmesinden şirket sorumlu değildir; bonuslar periyodik olarak verilebilir.

Bir satış yöneticisinin motivasyonunun sürekli artması ve aynı zamanda çalışanlar arasında memnuniyetsizliğin oluşmaması için maaşı hesaplanırken hangi formül kullanılmalıdır? Bir şirketteki hizmet süresi için katsayıları kullanmaya değer mi? Business.ru uzmanları deneyimlerini paylaşıyor.

Satış yöneticilerinin maaşlarının hesaplanmasına ilişkin uzman görüşleri

Pozisyonun özellikleri nedeniyle asıl amacın duruma göre hareket etmek olduğu satış yöneticileri için ideal bir maaş formülü bulunmamaktadır. Yani yöneticinin temel motivasyonu daha fazla satış yapmak, görevi işverenin çıkarlarına göre tamamlamak ve yüzdesini almaktır.

Göz önünde bulundurmaya değer tek şey KPI'ların esnekliğidir. Örneğin, belli bir ürün bir depoda duruyorsa ve satılması gerekiyorsa, satıcının bu ürünü satmak istemesi (kendisi için karlı olması) için bir motivasyon planı yapılmalıdır.

Örneğin: satış planı yerine getirildiğinde - falanca yüzde, plan belirli modellere göre yerine getirildiğinde - artan bir katsayı.

İkinci nokta satış planıdır. Burada satıcının sadece kişisel satış planını yerine getirmesi değil, aynı zamanda satış planının kendi departmanı tarafından da yerine getirilmesiyle ilgilenmesi gerektiğini, satış planını tüm departmanın yerine getirebilmesi için artan bir katsayının olması gerektiğini dikkate alıyoruz. Yani satıcı kişisel satış planını yerine getiriyor - yüzde bir, departman bunu tamamen yerine getiriyor - artan bir katsayı.

Satış elemanı satış planını yerine getirdiyse ancak departman bir bütün olarak yerine getirmediyse, bu çalışanın maaş katsayısı tüm departmanın satışlarına göre düşürülmelidir. Ayrıca satıcının ana ürünü satmanın yanı sıra çapraz satış için motivasyonel bir ödül sistemine sahip olması gerekir.

Business.Ru CRM sistemi, satış departmanını tam olarak kontrol etmenize, yöneticilerin maaşlarını hesaplamanıza, müşterilerle ilişkileri yönetmenize, potansiyel müşterilerle verimli çalışmalar yürütmenize ve ayrıca çalışanların verimliliğini artırmanıza olanak tanır.

Çapraz ürün veya hizmet satışından da iyi bir kazanç elde edilir ve satıcının bu gerçeği göz ardı etmemesi gerekir. Müşteri memnuniyeti için ödüllerde bir artış da ekleyebilirsiniz. Genel olarak her şey işletme yöneticisinin hayal gücüne ve şirketin yeteneklerine bağlıdır.

Örneğin, kendi planınızın uygulanması için belirli bir yüzde artı departmanın planın tamamen uygulanması için artan bir faktör (örneğin 1,5), artı ek hizmetlerin satışından elde edilen kârın bir yüzdesi ve genel bir artış faktörü Müşteri memnuniyeti açısından yüksek bir derecelendirme için toplam tutarın 0,5'i.

Yöneticinin motivasyon sisteminin şeffaf (satıcı için anlaşılır) ve hesaplaması basit olması gerektiğini anlaması önemlidir, böylece satıcı maaşının nasıl hesaplandığını anlayabilir. Ancak aynı zamanda konuyu çok da basitleştirmemelisiniz.

Mesela şu kadar malın satışına dair bir plan yapın, hepsi bu. Satıcı bu özel planı yerine getirmeyi, yerine getirmeyi ve ardından sessizce oturup ay sonunu beklemeyi hedefleyeceğinden, bu daha çok motivasyon düşürücüdür.

İş için gerekli mi yoksa faydalı mı? Motivasyon sistemi satıcıyı motive etmeli, teşvik etmeli, konfor alanından çıkmaya zorlamalı ama aynı zamanda ay sonunda vaat edilen tüm bonusları alacağından da emin olmalıdır.

Spikes Rusya'nın kurucu ortağı Ekaterina Ovcharenko:

Toptan satış şirketimiz Spikes Russia'da yöneticinin maaşı 5 göstergeden oluşur:

1. Sabit kısım (düzenlenecek toplam tutarın %25'i).
2. Kişisel satış miktarına göre bonus (%25).
3. Şirketin genel planının yerine getirilmesi karşılığında ikramiye (%15).
4. Plan için prim, birincil müşteri sayısına (%31) dayanmaktadır.
5. “Müşterilerden şikayet gelmediği için” ödülü (%9).

Örneğin sabit kısım 8.000 ruble. “Sövelerin yokluğu için” ödülü - 2.000 ruble. Bunlar değişmez miktarlardır. Aslında bu, bir yöneticinin sürekli olumlu çalışma için güvenebileceği minimum değerdir.

Şirketin ciro planı aylık olarak belirlenmektedir. Örneğin plan 2 milyon ruble. Ayın sonunda plan% 100 tamamlanırsa yönetici + 5.000 ruble alacak. Planın% 80'i yerine getirilirse, yani gelir 1,6 milyon ruble ise, yönetici 5.000 rublenin% 80'ini, yani 4.000 ruble alacak.

Bu sistem, yöneticinizi daha fazla satış (ilk siparişler) ve mevcut müşterilere yeniden satış (şirketin ciro planı için bonus) konusunda motive etmenize olanak tanır.

Timur Lavronov, Halkla İlişkiler Direktörü, Vertex:

Bir yöneticinin düşebileceği birçok tuzak vardır. Bir numaralı tuzak: Sahip olmanız gereken dört yönetim fonksiyonuna sahip değilsiniz: astlarınızı motive etmek, işi doğru bir şekilde organize etmek, bir plan belirlemek, kontrol etmek. Çoğu zaman yönetim fonksiyonlarından biri size verilmez.

Örneğin çalışan motivasyonunu kendi takdirinize göre değiştiremezsiniz. Yönetici şöyle diyor: "Planı yerine getirdiğim için ikramiye ödemek istiyorum, planın iki katını bana ver." Sevgili sahibi! “Planı gerçekleştirme bonusu” motivasyonunu korurken planı ikiye katlamak mümkün değildir. Güçlü satış büyümesi istiyorsanız motivasyon “yüzde” veya daha doğrusu “aşamalı yüzde” olmalıdır.

Bu, yöneticinin ne kadar çok satış yaparsa, alacağı komisyonun da o kadar yüksek olacağı anlamına gelir. Örneğin bir yönetici ayda 1 milyon ruble değerinde mal satarsa, gelirin %5'ini alır. 1,2 milyon rubleye sattıysanız, bu miktarın bir kısmı 1 milyon ruble. o da% 5 ve 200 bin ruble alacak. zaten gelirin %7'sini alıyor.

Ve yönetici 1,5 milyon rubleye satmışsa, bu miktardaki komisyon şu şekilde bölünür: 1 milyon ruble'den. - 200 bin ruble'den% 5. -% 7 ve 300 bin ruble'den. -%10. Burada adım adım olması gerekmeyen daha yumuşak bir formül kullanabilirsiniz. Yöneticinin aldığı minimum ve maksimum yüzde arasında doğrusal bir ilişki de kullanabilirsiniz.

Ne kadar çok satarsanız toplam tutar üzerinden komisyon o kadar yüksek olur. Böyle bir finansal motivasyon, yöneticinin mümkün olduğu kadar çok satış yapmasına yardımcı olur. Eğer şirketiniz gençse ve büyük satışlara ihtiyacınız varsa ya da pazara yeni bir ürün tanıtıyorsanız bu finansal motivasyondan yararlanmalısınız.

"Net kâr yüzdesi" yoktur - bunların hepsi yöneticinin inanmayacağı bir yalan. Net karınızı görmüyor, çünkü net kar maaşınız düşülerek hesaplanıyor, maaşınızı kimseye söylemeyeceksiniz, yönetici olarak kimseye tüm ofis harcamalarınızı vb. söylemeyeceksiniz. Bu nedenle gelir veya brüt kar üzerinden hesaplanır.

Motivasyon "planın yerine getirilmesi için bir bonus" ise, bu, satış büyümesinde keskin bir artışa yol açmayan, ancak satışların istikrara kavuşmasına yol açan dengeleyici bir motivasyondur. Eğer bir lider olarak motivasyonu değiştirme yeteneğiniz yoksa, o zaman sınırlısınızdır, elleriniz bağlıdır.

Planın uygulanmasına dayalı olarak finansal motivasyonun başka bir yolu daha var. Yönetici planı yerine getirirse ikramiye alır. Uymadığı takdirde daha küçük bir ikramiye alır veya hiç almaz. Yönetici planı aşarsa, düzenli veya artırılmış ikramiye alma hakkına sahiptir.

Bu hangi durumlarda kullanılır? Şirket oluşum dönemini zaten geçtiğinde. Aşamalı bir komisyon şeması kullandığınızı varsayalım. İlk aşamada bir satış müdürü ayda 1 milyon ruble satabilir. ve %5'ini al. Bu 50 bin ruble. artı diyelim ki 20 bin ruble maaş. Toplam - gelir 70 bin ruble. her ay.

İki veya üç yıl geçiyor, yönetici müşteri kazanıyor ve satışlar zaten tekrarlanabilir hale geliyor. Yöneticinin yaptığı iş daha az emek gerektirir. Ve sattığı miktar diyelim ki 5 milyon rubleye çıktı. her ay. Sonuç olarak, 5 milyon rublenin% 5'i. - 250 bin ruble. Artı maaş. Yöneticinin geliri 270 bin ruble. Bu çok fazla para. Yöneticiye fazla ödeme yaparsınız: Daha az çaba ve zaman gerektiren tekrarlı satışlar yapar.

Bu durumda planlı bonus sistemini kullanmak akıllıca olacaktır. Aynı zamanda acemi bir yönetici için daha küçük, deneyimli bir yönetici için daha büyük bir plan belirleyin. Bu sistem yöneticiye olan bağımlılığı azaltmanıza ve ona fazla ödeme yapmamanıza olanak tanır. Ancak satış yöneticileri açısından memnuniyetsizliğe neden oluyor.

Birincisi, yönetici planı nasıl belirlediğinizin adilliğine güvenmediği için. Gerçek şu ki, planı başarmak ikramiyeyi alıp almayacağını belirleyecek. Plan çok yüksekse yöneticinin ikramiyeyi alamama ihtimali yüksektir. İkincisi, yöneticiler kendilerine farklı planların verildiği gerçeğini kabul etmiyorlar.

Mesela biri beş yıldır çalışıyor ve planı 5 milyon ruble. Başka bir çalışan bir yıl çalışıyor ve onun için plan 1,5 milyon ruble. Aynı zamanda aynı maaşı ve ikramiyeyi alıyorlar. Deneyimli bir çalışanın memnuniyetsizliği, uzun hizmet ikramiyesi veya terfi gibi mali teşviklerle aşılabilir.

Bir yöneticiyi lider olarak atamak gerekli değildir. Onu kıdemli yönetici, baş yönetici, kilit müşteri yöneticisi veya hesap yöneticisi yapabilirsiniz.

Plan ve standart belirleme imkanınız yoksa evet CEO’nuza yakışacak belli bir plan var ama planı çalışanlar arasında kendi takdirinize göre belirleyebilir misiniz? Bu plan farklı ürünlere dağıtılsın mı? Bölgeler mi? Departmanlar mı? Hayır, yapamazsınız - tamam, bacaklarınız da zincirlendi.

Bir şey daha var. Güven, birçok insanın düşündüğü gibi, bu güveni haklı çıkarma ve onu aldatmama arzusunu doğurur. Son eğitimimde kanalımızda yer alan bazı çalışanlarımızın kendilerine prim yazması ile ilgili video ile ilgili birçok soru geldi.

Sonuçta teorik olarak ikramiyeleri şişirmeliler, ofisi soymak için yükseltmeliler. HAYIR. Güven, çalışanda sorumluluk duygusu yaratır. Hiç bu kadar berbat bir şey yaşamadık. Böyle bir tepki beklemiyor muydunuz? Neden insanlar hakkında bu kadar kötü düşünüyorsun?

Business.Ru'daki bir mağaza için CRM sistemi, satıcıların çalışma saatlerini kontrol etmenize ve mağazanın açılış ve kapanışını kaydetmenize olanak tanır. Özel bir olay günlüğü, beceriksiz bir çalışanı hızlı bir şekilde tanımlamanıza olanak tanır.

Notamedia ajansının yönetici ortağı Sergey Oseledko:

Notamedia'nın satış yöneticileri için bir maaş bordrosu formülü yoktur. Ay sonunda ödenecek sabit tutar oldukça yüksektir ancak daha yüksek hale getirilebilir. “Çalışan karması” dediğimiz bir sistemi kullanıyoruz. Bu motivasyon yöntemi meyve verir. “Çalışan Karması” esnek ve anlaşılır bir tür sanal hesaptır. Bir çalışanın KPI'sı daha yüksekse karması artar.

Bu yöntem satışta görev alanlar da dahil olmak üzere tüm çalışanlar için geçerlidir. Satış müdürünün maaş miktarının belirlenebileceği özel bir sistemin getirilmesi bize uygun gelmiyor. Bir kişinin çalıştığı yön ne olursa olsun, motivasyon yalnızca finansal bileşenin yardımıyla artırılmamalıdır.

Veya kısmen finansal bileşenin yardımıyla, ancak tek bir yönde, örneğin satışlarda. Tüm çalışanların motivasyonunun artması gerekiyor. Sonuçta her biri ortak, büyük bir amaca katkıda bulunuyor.

Svetlana Makarova, Direktör, Makarova S.A.:

Bir satış yöneticisi başarılıdır, dolayısıyla evrensel bir maaş hesaplama formülü geliştirirken motivasyon kısmına dikkat etmek önemlidir. Bir yönetici yalnızca maaş alamaz - bu, satış lideri olma, satış rekorları kırma vb. arzusunu etkilemeyen zorunlu bir durumdur.

Dolayısıyla ücret hesaplama formülünü geliştirirken satışlardan ikramiye/prim gibi bir anlayış ortaya koyacağız. Bu konudaki cimrilik şirket açısından maddi kayıplara neden olabilir. Kural burada işe yarıyor - yönetici satıştan ne kadar hızlı bonus alırsa, şirkete o kadar fazla kar getirecektir.

Yani yöneticinin her koşulda alacağı sabit maaş kısmını belirliyoruz. Gelirin ikinci bileşeni, “tavanı” olmaması gereken ikramiyelerdir. Ne kadar kazandıysam o kadarını aldım. Basitçe söylemek gerekirse, her şirket ürününün satışından ödemeye hazır olduğumuz bir yüzde ayırıyoruz.

Yönetici bu yüzdeyi varsayılan olarak almalıdır, böylece gelirini artırabileceğini anlayacaktır. Ancak, bir satış yöneticisinin kararsız bir iş gücü olduğu dikkate alınmalıdır, bu nedenle maaş + satış ikramiyesi, bir çalışanı elde tutmak ve geliştirmek için her derde deva değildir.

Bu nedenle tüm departmanın satış hacimlerini artırmada katalizör olacak bu formüle ek motivasyon ekleyelim. Bu şekilde şirket maksimum sonuç elde edecek, her çalışan şirkete daha fazla satış getirmeye çalışacaktır.

Ek motivasyon birkaç seviyeden oluşur; temel olarak 3 adımı atabilirsiniz. Tekerleği yeniden icat etmemek için satış bonusunu %5, %10 ve %25 artıracağız, dolayısıyla satış hacmi %25, %50 ve %70 aşılırsa:

• Planlanan satış hacmi = maaş + satış primi.
• %25 oranında fazla tamamlama = maaş + satış primi x %5.
• %50 oranında fazla tamamlama = maaş + satış primi x %10.
• %70 veya daha fazla gereğinden fazla yerine getirme = maaş + satış primi x %25.

Ve son dokunuş olarak, çeşitli hedefler belirledik: 3-6-12 aylık satış hacimleri, bu hedeflere ulaşıldığında yöneticinin maaşını artırması.

Böylece şirket %200'ünü verecek, ne kadar kazanabileceğini ve bunun için neye ihtiyacı olduğunu anlayacak bir çalışana sahip oluyor.

Ayrıca, birkaç kat daha fazla kazanan meslektaşlarına kıyasla sonuçlara odaklanmayan bir çalışan, ya aktif aksiyon almaya başlayacak ya da şirket, personele zarar vermeden sistematik olarak personel değişikliği yapabilecek olduğundan, buğdayı samandan da kolayca ayırabilirsiniz. şirketin üretkenliği.

Lütfen zamanında boş bir pozisyon açmayı ve istenen sonucu getirmeyen bir çalışanı değiştirmeyi unutmayın, kadrodaki böyle bir kişi meslektaşlarının motivasyonunu kıracaktır!

Bir satış yöneticisinin çalışmalarını organize etmeye ilişkin makaleleri okuyun:

Pek çok şirkette satış yöneticileri için hâlâ kullanılan ücretlendirme planının ne kadar etkili olduğunu düşünüyorsunuz: maaş + satış hacminin yüzdesi?

Bu yaklaşımı kullanmanın açık avantajları vardır: çalışanlar için basitlik, şeffaflık ve netlik, satışları artırma motivasyonu.

Ancak bu ödül sisteminin bazı dezavantajları vardır:

1. bu durumda, onları yalnızca kişisel satışları artırmaya teşvik ediyoruz (kolektif bir gösterge yok) ve bu tür bir ücretlendirme planı bireyselliği destekliyor ve onları meslektaşlarına destek, karşılıklı yardım vb. sağlamaya motive etmiyor;
2. işin kârlılığından bile daha düşük olabilecek her türlü satış hacmi için ödeme yaparız;
3. Teşvik sistemi, çalışanları hizmet kalitesini iyileştirme, yeni müşteri sayısını artırma vb. konusunda motive etmeden yalnızca satış hacimlerini artırmayı amaçlamaktadır. Bir yönetici bir müşteri tabanı oluşturabilir ve ardından bunun üzerine "oturarak" düzenli müşterilere hizmet verebilir; aslında yönetimsel değil operatörlük görevini yerine getiriyor;
4. hacimler pazarın tepkisi nedeniyle (yöneticinin çabaları değil) artabilir ve yükümlülüklerini yerine getiren şirket, mantıksız (sağduyu ve piyasa açısından) değişken bir kısım ödemek zorunda kalacak maaşın.

Başka bir seçeneği düşünelim.
Birkaç katsayı ekleyerek yalnızca satış hacmini ödüllendiremeyiz:
maaş + satış hacminin %'si + yeni müşteriler için satış hacminin %'si + alacak hesaplarındaki azalmanın %'si

Bu yaklaşımla zaten hedeflerinize göre göstergeleri değiştirebilirsiniz.
Örneğin aşağıdaki formülü kullanabilirsiniz:
maaş + K1 x satış hacmi + K2 x çekilen yeni müşteri sayısı + K3 x X,
burada K1, K2, K3 hesaplanan katsayılardır;
X - şunlar olabilir: brüt kar marjı, satış getirisi, alacak hesaplarının azaltılması (ancak bazen hedefiniz pazarı ele geçirmek veya pazar payını artırmaksa bu göstergelere gerek yoktur);
+ hizmet kalitesi veya müşterilerden şikayet gelmemesi için bonus.

Göstergeleri hedeflerinize ve ağırlıklarına göre de değiştirebilirsiniz. katsayılara yansıyan şirket için önem.
Bu yaklaşımı kullanmanın avantajları:

• şirket için önemli olan bir dizi göstergeyi ve bunların dengesini elde etmeye yönelik teşvikler
• esneklik (hedeflerinize ve şirket için önemine bağlı olarak göstergeleri ve ağırlığı değiştirebilirsiniz)
• aktif satışların teşvik edilmesi
• şeffaflık, anlaşılırlık
• Satışlarda bir atılım yapmak veya yeni bir pazara, başka bir bölgeye, yani aktif satışları teşvik etmeye ihtiyaç duyulduğunda, ücret fonunda bir sınırlamanın olmaması önemlidir.

Ancak bu yaklaşımın dezavantajı, işletmenin kârlılığının altında bile olsa herhangi bir satış hacmi için ödeme yapmanız ve piyasada beklenmedik bir talep artışı veya bunun yanlış olması durumunda bordro-ücret fonunun şişirilmesi riskinin de bulunmasıdır. değerlendirme, örneğin yeni bir pazara girerken).

Şirketler tarafından tamamen ücretsiz olarak kullanılan ödül sistemlerine ilişkin diğer seçenekler hakkında, www.seminar.sky.ru web sitesindeki bültenime abone olarak bilgi edinebilirsiniz.

Bana göre en etkilisi "KPI'lara dayalı bir ücretlendirme sistemi oluşturmak - temel performans göstergeleri".
Böyle bir ücretlendirme sisteminin avantajı şeffaflığı, anlaşılırlığı (her yönetici performansını ve dolayısıyla ikramiyenin boyutunu hesaplayabilir), esnekliği, dinamizmidir: strateji (durum) değiştiğinde hedefleri, KPI'ları ve ağırlığı değiştirebilirsiniz, ancak ücretlendirme mekanizması aynı kalacak. Hedef matrisleri ve KPI'ları geliştirmeye yönelik algoritmayı kısaca tartışacağım.

Hedef matrisleri ve KPI'ları geliştirmeye yönelik algoritma.
Hedef matrislerinin ve KPI'ların geliştirilmesi altı ana adımdan oluşur:

1. Şirket hedeflerinin SMART ilkesine uygun olarak tanımlanması.
   Belirlenen tüm hedeflerin SMART ilkesine ne ölçüde uyduğunu kontrol etmek önemlidir - yalnızca bu durumda sistem etkili olacaktır: ulaşılamayan hedefler çalışanların motivasyonunun düşmesine yol açar, ölçülemez hedeflerin uygulanması büyük olasılıkla yönetici tarafından öznel olarak değerlendirilir, vb. .
2. Hedeflerin bölümler, departmanlar, çalışanlar düzeyinde ayrıştırılması.
   En yaygın hatalardan biri şirket hedeflerinin çalışan matrisinde görünmesidir. Bu, hedeflerin ayrıştırılmasının gerçekleştirilmediği anlamına gelir.
3. Her hedef için KPI'ların geliştirilmesi.
   Şirketin hedeflerinin ayrıştırılmasına göre her yönetici ve çalışana özel hedefler ve KPI'lar belirlenmektedir. Bir hedefin iki göstergesi olabilir. KPI, hedefe ulaşma derecesini belirler. Şirketin hedef ve göstergelerinin uyumlaştırılmasına özellikle dikkat edilmelidir. Bir hedef tablosu oluşturmak. Ağırlığın belirlenmesi. Belirli bir çalışan için hedef tablosu oluşturulur ve her hedefin KPI'ları ve ağırlıkları belirlenir. Belirli bir zaman diliminde belirli bir şirket için hedef ne kadar önemli ve önemliyse, ona o kadar fazla ağırlık verilir (tüm hedeflerin toplam ağırlığı %100'dür). Hedefe ulaşmanın zorluğunu da hesaba katabilirsiniz.
4. Göstergelerin planlanan değerlerinin belirlenmesi.
   Bir hedef belirlemek için şirketin önceki döneme ait performansına ilişkin istatistiklere veya dinamiklere ihtiyaç vardır. Bu tür göstergeler hesaplanmadıysa, önce istatistikler için bilgi toplamalı (faaliyetleri mevsimsellik ile karakterize edilen şirketler için bu özellikle önemlidir), pazar gelişimini ve kaynakların kullanılabilirliğini (örneğin üretim kapasitesi) analiz etmeli ve ancak daha sonra ayarlamalısınız. gerçek hedefler. Planlanan göstergelerin fazla tahmin edilen değerleri motivasyon kaybına ve personel direncine yol açar, hafife alınan değerler ise taraflı yüksek ikramiyelere yol açar.
5. Performansı hesaplamak için performans kriterlerinin veya formülün geliştirilmesi.
   Hedef başarısını hesaplamak için aşağıdaki formül önerilir:
   Uygulama i = Gerçek i / Plan i, burada uygulama i = i'inci hedefin yerine getirilmesi
   Hedef sonucu, hedef tamamlamanın ve bu hedefin ağırlığının çarpımı olarak hesaplanır:
   Sonuç i = i hedefinin ağırlığı x i'nin uygulanması, burada sonuç i = i'inci hedefin sonucu
6. Performans ile çalışanların ücreti arasında bir ilişki kurulur.
   Her golün sonucu belirlenir. Her hedefin sonuçları, çalışanın ücretiyle bağlantılı olan, çalışanın genel performansı için bir değer üretmek amacıyla toplanır.

Örneğin, satış departmanı başkanının hedef ve KPI tablosunu düşünün (bkz. Tablo 1).

Masa 1. Satış departmanı başkanının hedef tablosu

	3-5 ana hedef		Ağırlık, %	Plan	Hakikat	Sonuç
	Arttırmak brüt kar marjı	Brüt Marj
	Sesi arttır	Gelir uygulama
	Sesi arttır yeni satışlar müşteriler	Satış hacmi yeni müşteriler
	Terfi memnuniyet harici istemci	CSI - endeks memnuniyet harici istemci

Tablo 2 performans ve ücret arasındaki ilişkiyi maaş yüzdesi olarak göstermektedir.

Tablo 2. Ücret tutarı.

Tabloya göre satış yöneticisinin performansı %95 ise maaşının yüzdesi %80 olacaktır.

CSI - müşteri memnuniyeti endeksinin hesaplanmasına ilişkin bir örnek benim tarafımdan “Satış departmanının verimliliğinin artırılması” adlı mini kitabımda verilmiştir http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

Biraz deneyim kazandıktan sonra, seviyelere göre değerlerle hedef matrisleri oluşturma yaklaşımını kullanabilirsiniz: kabul edilemez, planlı ve liderlik. Üstelik bir satış müdürü kabul edilemez bir seviyenin altında çalışırsa ikramiyesi sıfıra düşer.

Bazı ticaret şirketlerinde, satış yöneticilerini zaten kalıcı bir müşteri tabanına hizmet verenlere bölme ihtiyacı vardır (maaşın sabit kısmı daha büyük olabilirken, maaşın değişken bir kısmı maaşın bir yüzdesi olarak ödenebilir) ancak genel olarak maaş, "tarlada" çalışanların maaşından daha düşüktür, yani. yeni müşteriler arıyor. Aynı zamanda, ofis hesap yöneticilerinin maaşının kalıcı kısmı, aktif satışlarda yer alan yöneticilerin maaşından daha yüksek olabilir, ancak maaşın tamamı genellikle daha azdır.

Çoğu zaman, Rus şirketleri kendilerini bireysel sonuçlara ulaşmak için satış yöneticilerine ücret vermekle sınırlandırıyor. Ayrıca yıl sonunda sonuçlar özetleniyor ve en çok satan kişi belirlenerek egzotik bir ülkeye gezi ödülü veriliyor.

Ancak kendimize şunu soralım: Bu uyarım neyi amaçlıyor? Büyük olasılıkla deneyim, bilgi ve becerileri meslektaşlarıyla paylaşmak istemeyen bireycileri teşvik etmek. Ne için? Bir yönetici deneyimini aktarırsa veya bir meslektaşına müşterilerle nasıl düzgün ilişkiler kuracağını öğretirse, o zaman satıştaki liderliğini kaybedebilir, bu da onun yalnızca tanınmakla kalmayıp, ki bu da elbette değerlidir, aynı zamanda bir tatil de alacağı anlamına gelir. paket. Bu nedenle, bireysel katkı için tazminat ödemenin yanı sıra, satış müdürünü kolektif sonuçlar elde etmeye teşvik etmeliyiz; tüm departmanın hedeflerine ulaşmak (tabii ki böyle bir yaklaşımın tüm departmanın sonuçları üzerinde olumlu bir etkisi varsa).

Hangi oranın kullanılacağı - 80:20 veya 60:40, şirketin özelliklerine ve satış departmanındaki duruma bağlıdır. Örneğin bir departmanda üç güçlü ve yedi zayıf yönetici varsa 60:40 seçeneğini uygularsanız ilk gelenin %60'ını alacağı, ancak başarısız olduğu için her zaman %30-40 daha az alacağı ortaya çıkar. tüm departmanın planı yerine getirmesi (bunun nedeni çok sayıda zayıf satıcıdır).
Peki bu durumda ne olacak? Büyük ihtimalle güçlü yöneticiler bu durumu haksızlık olarak değerlendirip istifa edeceklerdir. İyi uzmanları kaybedeceksiniz. İşte görünüşte etkili bir sistemin düşüncesizce, “aptalca” uygulanmasının sonucu.

Yukarıdaki önerilerime katılıyor musunuz? Sizce satış yöneticilerinin ücretlendirilmesinde en etkili yaklaşım nedir? Yaz: seminer@sky.ru
Elena Vetluzhskikh, İş koçu, ücretlendirme sistemleri danışmanı.
www.seminar.sky.ru

Not: Bu makaleyi beğendiyseniz, içinde dile getirilen konuları incelemeleri ve tartışmaları için meslektaşlarınıza ve çalışanlarınıza iletebilirsiniz. Bunu yazdırıp web sitenizde yayınlayabilirsiniz.
Ancak aynı zamanda bir koşulu da yerine getirmelisiniz: herhangi bir değişiklik yapamazsınız (bağlantıları kaldırabilir, kendinizinkini ekleyemezsiniz) ve sunumlarınız için materyaller kullanırken, yazarın adını belirtmenizi ve adresime bir bağlantı koymanızı rica ediyorum. İnternet sitesi:

Makalenin bir önceki kısmı1, satış departmanı çalışanları için bir ücret sistemi geliştirmenin ilk aşamalarını kapsıyordu: ikramiye döneminin ve türünün seçilmesi, ücretlerin değişken kısmının payını etkileyen faktörlerin belirlenmesi. Daha sonra bonus göstergelerinin oluşturulması ve aralarındaki ilişki ile bonusun büyüklüğü hakkında konuşacağız.

Aşama 4. Bonus göstergelerinin oluşturulması

Bu aşama bonus göstergelerinin seçilmesini içerir. Bir prim sistemi geliştirmek için proje yöneticisinin, uzman olarak hareket edecek olan şirketin üst yönetimini ve satış departmanı başkanlarını dahil etmesi gerekir.

Göstergeler şirketin satış stratejisini yansıtmalıdır. Tipik olarak, sıradan bir çalışan için dörtten fazla gösterge belirlenmez ve bir bölüm veya grup başkanı için en fazla beş gösterge belirlenmez. (Tablo 1).

Bonus göstergelerini seçtikten sonra, belirlenen hedefin (planın) gerçekleşme derecesini yansıtan başarı seviyelerini ayarlamak gerekir.

Uygulamada, hem yalnızca hedef (planlanan) değere sahip göstergelere sahip planlar hem de göstergeye ulaşmanın çeşitli seviyelerinin belirlendiği planlar kullanılır: hedef veya planlanmış, minimum veya eşik ve maksimum.

Hedef seviye, normal koşullar altında satış departmanı çalışanlarının üçte ikisinin ulaştığı (ve/veya aştığı) göstergenin değerine karşılık gelir. Hedef değer gerçekçi fakat zorlayıcı olmalıdır.

Belirlemek için Hedef seviye, şirketin dış ve iç ortamında önemli bir değişiklik olmadığı (örneğin, ürün özelliklerinde değişiklikler, yeni bir rakibin ortaya çıkması vb.) Yıllara ait satış sonuçları istatistikleri ile analiz edilmelidir.

Maksimum seviye genellikle şirketin en yüksek prim oranında ödemeye hazır olduğu maksimum performansı karakterize eder. Bu, pazardaki beklenmeyen bir değişikliğin satış performansında keskin bir artışa neden olması durumunda aşırı prim tutarı riskini azaltır. Bu seviye genellikle toplam çalışan sayısının %10'unu geçmez. Maksimum performans ve maksimum seviyenin üzerindeki başarılar için ödenen ikramiye yüzdesine “tavan” denir.

Minimum, herhangi bir bonus miktarını almak için gereken minimum eşik olan bonus göstergesinin değerini yansıtır. Bu durumda şirket, çalışanları göstergenin belirli bir eşik değerine ulaşmaya teşvik eder ve belirlenen minimum seviyenin altındaki başarılar için ikramiye ödemez.

Performans seviyeleri, yönetimin uzman görüşüne, geçmiş satış sonuçlarına ilişkin verilerin istatistiksel analizine, geleceğe yönelik tahminlere ve kıyaslamaya dayanarak belirlenir.

Aşama 5. Satış performansını hesaplamak için koşulların belirlenmesi

Projenin bu aşaması en zor aşamalardan biridir: Bonus göstergeleri ile bonusun büyüklüğü arasında bir ilişki kurulmasını gerektirir. Satış departmanı çalışanlarının motivasyonu, bu bağımlılığın çalışan performansı ile ücret arasındaki ilişkiyi ne kadar doğru yansıttığına bağlıdır.

Bonus yüzdesinin, bonus göstergesinin elde edilen değerine bağımlılığı açısından aşağıdaki seçenekler ayırt edilebilir. 1. Sabit oran. Göstergeye ulaşma karşılığında verilen bonusun yüzdesi sabittir.

Örnek

6 milyon ruble satış hacmine ulaşıldığında, satış departmanının bir çalışanı, elde edilenin% 1,5'i oranında ikramiye alıyor. Satış hacmi 10 milyon rubleye ulaştığında çalışanın ikramiye yüzdesi aynı kalıyor.

Bu en basit ve en sık kullanılan bağımlılık türüdür. (Şekil 1).Çalışan için anlaşılırdır ve performansını iyileştirmesi için onu teşvik eder.

2. Değişken oranlı, ilerledikçe artan. Göstergenin yerine getirilmesi için bonusun yüzdesi değişir: Bonus göstergesinin belirtilen değerine ulaşıldığında artar (Şekil 2).

Örnek

6 milyon rubleye kadar olan satış hacimleri için çalışan, satılanın %1,5'i oranında ikramiye alacak ve satış hacmi 6 milyon rubleyi aşarsa ikramiye tutarı elde edilenin %3'ü olacaktır.

Bu seçenek çalışanı planı aşmaya teşvik eder.

3. Değişken oran, giderek artan oran. Göstergeye ulaşma bonusunun yüzdesi değişir: Bonus göstergesinin belirtilen değerine ulaşıldığında azalır (Şek. 3).

Örnek

Örneğin, 6 milyon rubleye kadar olan satış hacmi için, çalışan satılanın %2'si tutarında ikramiye alır ve satış hacmi 6 milyon rubleyi aştığında ikramiye tutarı zaten satışın %1'i olacaktır. ne elde edildi.

Bu seçenek, çalışanı hedef değere ulaşmaya teşvik eder ve görevin plansız olarak birkaç kez aşılması durumunda ödeme miktarını sınırlamanıza olanak tanır. Nadiren kullanılır, genellikle mal veya üretim kapasitesinde eksiklik olduğunda kullanılır.

4. Birbiriyle ilişkili göstergeler.

Bu seçenekte bonusun büyüklüğü ilgili göstergelerin başarısına bağlı hale getirilir. Böylesine kapsamlı bir plan, çalışanların çeşitli faaliyet alanlarında etkili çalışmaya yönlendirilmelerine olanak tanır.

Tetikleyici modeli. X göstergesine prim ödemek için çalışanın belirli bir Y göstergesi seviyesine ulaşması gerekir. Yani, ikramiye planı yalnızca Y göstergesi "lansmana" uğradığında tetiklenir, bu nedenle model adını almıştır. Örneğin, bir çalışan, yalnızca anket sonuçlarına göre yaptığı işten müşteri memnuniyeti derecesi en az% 75 ise, bir ürünü sattığı için ikramiye alacaktır.

"Çarpan" modeli. “Tetikleyici” modelden farklı olarak, burada, belirli bir Y göstergesi seviyesine ulaşıldığında, çalışanın yalnızca X göstergesi için bir ikramiye alması değil, aynı zamanda bu durumda ikramiyenin büyüklüğünün de belirli bir katsayı kadar artması veya azalması sağlanır veya yüzde (çarpan). Örneğin, hedeflenen marjinal kâr seviyesine ulaşıldığında “satış hacmi” göstergesine verilen ikramiyenin boyutu iki katına çıkar. Bu, çalışanı her iki göstergeyi de yerine getirmeye motive etmenize olanak tanır.

"Matris" modeli. Bir çalışanın ikramiye alabilmesi için birbiriyle yarışan iki hedefe ulaşması beklenir; örneğin mevcut müşterileri elde tutmak ve yenilerini çekmek. Bu amaçla, her bir göstergeye ulaşma yüzdesi olarak bonusun boyutunu gösteren bir matris kullanılır. (Tablo 2). Tablonun satır ve sütunlarının kesişiminde yer alan katsayılar, göstergelerin ulaşılan düzeyine bağlı olarak planlanan prim değerine uygulanan çarpanı göstermektedir. Örneğin, satış departmanının bir çalışanı, yeni müşteri çekme planını bir ay içinde %100 oranında gerçekleştirdi ancak mevcut müşterilerin sadakati azaldı ve planın %70'ine ulaştı. Böylece planlanan ikramiyenin 0,9'unu almaya hak kazanır.

KPI modeli. Farklı ağırlıklara sahip çeşitli bonus göstergelerinin oluşturulmasını içerir. Bir çalışanı şirketin stratejik hedefleriyle ilgili bir dizi görevi yerine getirmeye teşvik etmenizi sağlar (Tablo 3).

5. Kombine model (daha önce listelenenlerin kombinasyonu). Bir bonus planı, bonus ödemelerini bonus göstergelerinin elde edilmesine bağlı kılmak için farklı seçeneklere sahip göstergeler kullanabilir (Şekil 4).

Örneğin, bir çalışan üç ayda bir satılan mal hacminin% 5'ini ve ayrıca maaşın% 30'u (planlanan seviye) tutarında iki KPI göstergesini karşılama ikramiyesini alır.

6. Aşama. Final

Bir ikramiye planı geliştirmenin son aşamasında, satış performansını hesaplamak için koşulların belirlenmesi gerekir, aksi takdirde çalışanların şu gibi soruları olacaktır: bir ürünün ne zaman satıldığını dikkate almalı (müşteriden para alındığında veya bir anlaşma yapıldığında) ulaşıldığında mı, yoksa ürün müşteriye gönderildiğinde ancak para henüz şirketin hesabına geçmediğinde) (alındı ​​mı?) Bu tür tutarsızlıklardan kaçınmak için öncelikle satışın gerçekliğini ve satış sonuçlarının satış departmanındaki belirli bir uzmana atfedilmesine ilişkin kuralı belirlemelisiniz.

Bir satış gerçeği şu anda tespit edilebilir:

• şirket siparişi kabul etti;
• mallar müşteriye depodan gönderilir;
• mallar müşteriden gönderilir;
• müşteriye bir fatura düzenlendi;
• müşteri faturayı ödedi;
• bir işlem üzerinde anlaşmaya varıldı;
• yukarıdakilerin bir kombinasyonu meydana gelir.

Satış sonucu aşağıdaki özelliklere sahip çalışanla ilgilidir:

• anlaşma yaptı;
• anlaşmalara varıldı;
• bir fatura düzenledi;
• bu müşterinin hesabını tutar;
• siparişi kabul etti.

Ayrıca satış sonucu, sonuca eşit oranlarda (%100 veya %100'den az) veya her birinin sonuca katkısıyla orantılı olarak katkıda bulunan birkaç çalışana atfedilebilir.

Son olarak, belirlenen parametrelerin uygunluğunu sağlamak için bonus planının test edilmesi gerekir. Testler, birkaç yıldaki satış ve çalışan ücret düzeylerine ilişkin mevcut istatistiksel veriler temel alınarak ve ayrıca çalışanların performansı ve gelecek dönemlerdeki kazançları tahmin edilerek gerçekleştirilir. Test sırasında aşağıdaki öğeler genellikle simüle edilir ve değerlendirilir.

Prim ödemelerinin çalışanlar arasında dağılımı (bölgeler, hizmet hesapları vb.). Bunu yapmak için belirli bir prim seviyesine sahip çalışan sayısını (bölgeler, hesaplar vb.) yansıtan bir grafik oluşturulur. Bu şekilde, örneğin çalışanların çoğunluğunun planlanan seviyenin altında ikramiye alması durumunda, ödeme düzeyinde bir dengesizlik olup olmadığı ortaya çıkar.

Hedef bonus göstergesine ulaşma düzeyi.

Çalışan sayısının planlanan ikramiye göstergesinin başarı yüzdesine bağımlılığını gösteren bir grafik hazırlanır. Böyle bir program kullanılarak, planlanan çalışan sayısına (genellikle üçte iki) göre hedefe ulaşma olasılığı belirlenir.

Bonus planının uygulanmasından önce ve sonra çalışanın maaş miktarı. Önceki dönemlere göre aşırı büyük prim ödemelerinin yanı sıra gelir kaybından da kaçınılması tavsiye edilir. Tahmini gelir aynı zamanda piyasadaki ücret seviyeleriyle de karşılaştırılabilir.

Her seviyedeki ikramiye göstergelerine ulaşıldığında çalışanlara yönelik ikramiye maliyetleri. Bonus ödeme maliyetinin bütçelenen tutara uygun olması gerekir.

Bonus planının test edilmesi sırasında, belirtilen parametreler ile planlanan çalışan prim düzeyi arasında bir tutarsızlık ortaya çıkarsa, geliştirilen bonus planında uygun değişikliklerin yapılması ve yeniden test edilmesi gerekecektir.

Durum çalışmaları

Farklı pozisyonlarda görev yapan satış departmanı çalışanları için değişken ücretlendirme sistemleri örneklerine bakalım.

Kilit müşteri yöneticisi bonus planı. Amaç, ürünü kilit müşterilere satmak ve pazara yeni bir ürün sunmaktır. Çalışan, mevcut bir ürünün satış planını yerine getirmesi karşılığında aylık olarak primin bir kısmını alır. (Tablo 4). Bonus ödemelerinin ikinci kısmı, yeni bir ürünün satışına ilişkin aylık bonustur. (Tablo 5).

Toptan satış müdürü için premium plan.

Amaç, ürünü yeni ve mevcut müşterilere satmaktır. Çalışan, ürün satışlarından aylık komisyon alır. Bonus miktarı aynı zamanda çarpan görevi gören müşteri memnuniyeti göstergesine de bağlıdır. (Tablo 6).Çarpan şemaya göre belirlenir (Tablo 7).

Bu nedenle, satış çalışanlarına yönelik bonus programları için birçok seçenek bulunmaktadır. Doğru seçimi yapmanın anahtarı, şirketin stratejik planlarını, satış süreci ve satılan ürünlerin özelliklerini ve ayrıca söz konusu çalışan kategorisi için satış ve ücret düzeylerine ilişkin verilerin kapsamlı bir ekonomik ve istatistiksel analizini dikkate almaktır. birkaç yıl.

Ne seçilir: havuç mu yoksa çubuk mu? Yöneticilerin %110 oranında çalışmasını nasıl sağlayabilirim? Bu soruların tek bir doğru cevabı yoktur. Herkesin başarı için kendi tarifleri vardır.

Sizi, maddi motivasyonu ustaca kullanan ve bunu sağlayan, toptan ticaret sektöründeki bir şirketin deneyimini tanımaya davet ediyoruz. satış yöneticilerine ikramiye Bu da onlara satışları artırma konusunda ilham veriyor.

*Şablon anonimlik şartıyla sağlanmıştır (Şirketin faaliyet alanı kimya sanayi ürünlerinin toptan ve küçük toptan satışıdır).

Ayın en iyi makalesi

Her şeyi kendiniz yaparsanız, çalışanlar nasıl çalışacaklarını öğrenemezler. Astlarınız, devrettiğiniz görevlerle hemen başa çıkamayacaklardır, ancak yetki devri olmadan zaman sıkıntısı yaşamaya mahkumsunuz.

Bu makalede, kendinizi rutinden kurtarmanıza ve gece gündüz çalışmayı bırakmanıza yardımcı olacak bir delegasyon algoritması yayınladık. İşin kime emanet edilip edilemeyeceğini, bir görevin tamamlanması için nasıl doğru bir şekilde atanacağını ve personelin nasıl denetleneceğini öğreneceksiniz.

Hangi satış yöneticileri ikramiye ödemelidir?

Alpha şirketinde satış yöneticilerinin maaşı sabit ve değişken olmak üzere iki bölümden oluşuyor.

Sabit parça- İş sözleşmesinde öngörülen görevlerin yerine getirilmesi karşılığında çalışana aylık olarak ödenmesi garanti edilen maaş. Maaş, kadro tablosuna göre ve çalışılan fiili süre dikkate alınarak belirlenir. Maaş miktarı Genel Müdürün emriyle belirlenir.

Değişken parça- Nihai sonuca olan ilgiyi ve motivasyonu artırmak için yöneticiye verilen ikramiyeler. Teşvikler KPI'lara göre ayrı ayrı ödenir. Satış yöneticileri için üç tür ikramiye kullanıyoruz:

• ay sonunda satış planının gerçekleştirilmesi için;
• görevlerin zamanında tamamlanması için;
• Planın yıl sonunda yerine getirilmesi için.

Her biri belirli bir ağırlığa sahip göstergeler baz alınarak ay ve yıl sonuçlarına göre planlar oluşturuluyor. Parametrelerden birine göre planın %60'ın altında gerçekleşmesi durumunda, buna herhangi bir ikramiye verilmemektedir.

• İdeal satış yöneticisi nasıl bulunur: üç aşamalı bir röportaj
l>

Bir satış müdürü için aylık ikramiye nasıl hesaplanır?

Her ayın 28'inde, satış departmanı başkanı, onaylanmış satış planına odaklanarak her yönetici için bir sonraki aya ait KPI'lar oluşturur. Belge en geç raporlama ayının ilk günü şirketin ticari ve genel müdürleri tarafından imzalanır.

Satış yöneticisinin alacağı gerçek aylık ikramiye aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Фп = Бп × ki,

burada Bp, KPI tarafından sağlanan temel bonustur;

ki KPI performans katsayısıdır.

Yürütme oranı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

ki = gerçek KPI / planlanan KPI × %100.

Bir satış yöneticisinin KPI'sı için aylık ikramiyenin 60 bin ruble olduğunu varsayalım. Her çalışan, kaybedilemeyecek on düzenli müşteriyle çalışır. Bu ay iki müşteri sipariş vermezse “düzenli müşteriyi elde tutma” göstergesinin payı %20 olacak. Bu durumda satış müdürünün ikramiyesi 12 bin ruble. (15.000 – 15.000 × %20). Müşterilerin %40'ından fazlası kaçırılırsa göstergeye göre bonus almayacaksınız. Bunun iki kez olması durumunda, satış departmanı başkanı, satış ekibiyle durumu çözerek hataları işaret edecektir. Bu iki kez daha olursa satıcıya veda edecekler.

Satışlar, ön siparişler ve bir sonraki ay için planlanan mal satış hacmi hakkındaki bilgileri her ayın en geç 22'nci gününe kadar satın alma ve lojistik departmanına iletmekle yükümlüdür. Hacmin yanlış hesaplanması ve bunun ürün sıkıntısına veya mal ihtiyacının %40'ını aşan fazlalığa yol açması durumunda göstergeye prim verilmemektedir. Örneğin yönetici gelecek ay 1 bin adet ürün satacağını hesaplamış ancak sadece 500 adet satmıştır. Aynı zamanda ayda ortalama 600 adet popüler ürün satılmaktadır. Bu, şirketin bir depoda depolamak zorunda kaldığı fazlalığı satın aldığı anlamına gelir. Yönetici planı yerine getirmedi. Tüm göstergeler aynı şekilde hesaplanır.

Ay sonunda yönetici 47 bin ruble alacak: 60.000 × (47.000/60.000 × %100).

• Satış yöneticilerinin motivasyonu: profesyonellerden tavsiyeler

Yıl sonunda satış yöneticisinin ikramiyesi nasıl hesaplanır?

En geç 25 Ocak'a kadar, deneme süresini (üç ay) tamamlayıp kadroya katılan yöneticilere yıllık ikramiye veriyoruz. Teşvik tutarı, aylık ikramiye tutarıyla aynı esasa göre hesaplanır. Ancak satış yöneticilerine yıl sonu ikramiyesi yeni göstergeler içeriyor.



Yıllık KPI, göstergeler üzerinde ticari direktörle mutabakata varılarak satış departmanı başkanı tarafından belirlenir. Daha sonra belge Genel Müdür tarafından imzalanır.

KPI'ları revize etmek mümkün mü?

Yöneticinin öngörülemeyen veya etkileyemeyeceği mücbir sebepler nedeniyle planı yerine getirmemesi durumunda, belirlenen KPI onaylandıktan sonra değişir. Yaptırımlar nedeniyle bazı yabancı malzemelerin tedarik edilmesinin imkansız olduğunu varsayalım. Bu durumda mevcut durumun belgelenmesi gerekir (örneğin, tedarikçiyle e-posta yoluyla yapılan yazışmaların ekran görüntülerinin sağlanması).

Göstergelerin satış yöneticisinin toplam ikramiyesi içindeki payı, piyasanın değişmesi durumunda revize edilebilir. Değişiklik yapmak için satış departmanı başkanı bir not yazar ve yenilikleri ticari ve genel müdürlerle koordine eder. Bu, en geç değişikliklerin planlandığı ayın ilk gününde yapılmalıdır.

Satış departmanı başkanı, her ayın en geç 6'ncı günü, bir önceki aya ait fiili rakamları inceleme ve onay için ticari direktöre sunar. En geç sekizinci olarak muhasebe departmanı maaşları hesaplar.

Zamanındalık için satış müdürü bonusu

Her ayın başlangıcından önce satış departmanı başkanı, ticari direktörle mutabakata varılan o aya ait bir görev planı hazırlar. Yöneticiler aylık görevleri zamanında tamamlarsa 7 bin ruble sabit ikramiye alıyorlar. Bir görev zamanında tamamlanmazsa bir sonraki aya ertelenir ancak tamamlanması için 4 bin ruble ödenmesi gerekir. Yönetici görevi ikinci kez tamamlayamazsa zamanında ikramiye ödenmez. Aynı zamanda satış müdürünün aylık ikramiyeleri 2 bin ruble azaltıldı. Satış elemanı kendisine verilen görevleri üst üste iki kez tamamlayamazsa ceza 10 bin rubleye çıkıyor. Ceza sistemi yeni gelenleri tetikte tutar ve öncelikleri doğru belirlemelerine yardımcı olur.

• Satış yöneticilerinin çalışmalarını izlemek: önemli ayrıntıların nasıl kaçırılmaması

Sadakat ve performans için satış müdürüne bonus

Satış personelini sonuç odaklı çalışmaya motive etmek amacıyla her yılın sonunda sıcak ülkelere geziler düzenliyoruz. Böyle bir teşvik almak için bir satış yöneticisinin üç kriteri karşılaması gerekir:

• şirkette en az bir buçuk yıl çalışmış olmak;
• görevleri zamanında tamamlayın (bir hataya izin verilir);
• Aylık planın en az %80'ini, yıllık planın ise %70'ini karşılamak.

Kriz anında bile kupon verdiler. Şirket aynı zamanda ucuz destinasyonları da seçmiyor. Aksi takdirde çalışanlar kendilerinden mahrum kaldıklarını hissedecek ve yüksek sonuçlar için çabalamayacaklardır. 2014 yılında üç yıl boyunca bizimle çalışan bir satış müdürüne, ikramiye ve ikramiye olarak tüm aile için İspanya'ya bir gezi hediye edildi. O yıl satıcı, şirketin krizden çıkmasına yardımcı olan üç büyük müşteriyi kendine çekti.