Ev » Rehber » İşletmede personel rezervi oluşturmak ve onunla çalışmak. Personel rezervinin oluşturulması ve değerlendirilmesi Şehir yöneticisi pozisyonu için yedek oluşturulması

İşletmede personel rezervi oluşturmak ve onunla çalışmak. Personel rezervinin oluşturulması ve değerlendirilmesi Şehir yöneticisi pozisyonu için yedek oluşturulması

Bir organizasyonun veya yapısal birimin başkanının atanması, bir uzmanın yönetici pozisyonuna terfisi, şirketteki beklenmedik bir boşlukla bağlantılı olarak kendiliğinden değil, boşalan kişinin sorunsuz bir şekilde değiştirilmesi temelinde sistematik olarak gerçekleştirilmelidir. yönetimsel pozisyon. Bir şirkette başkanlık pozisyonu boşaltılırsa ve bu pozisyon için dışarıdan bir uzmanın davet edilmesi zorlanırsa, bu uzmanın kuruluşun işlerine alışması üç ila altı ay, tanınmak için ise bir ila üç yıl gerekir. "bizden biri" olarak ve iki ila beş yıl arasında şirket kültürünü özümsemek için. Daha önce şirkette çalışmış olan çalışanların bu tür sorunları yoktur.

Personel rezervi oluşturmanın avantajı, çalışanların kilit pozisyonları doldurması için kuruluşun mevcut, kısa vadeli ve orta vadeli ihtiyaçlarını sağlamak, boş pozisyonları doldurma zamanını ve maliyetlerini azaltmak, sistematik ve hedefe yönelik personel gelişimini sağlamaktır. Bu nedenle yöneticilerin çalışma kariyerlerinin planlı olarak yürütülmesi daha etkilidir. Bir kuruluş, çalışanları arasından etkili bir yönetici rezervi oluşturamıyorsa, bu zaten onun personel geliştirme stratejisinin zayıflığının ve etkisizliğinin bir işaretidir.

Altında personel rezervi Mesleki, ticari ve kişisel niteliklerine ilişkin değerlendirme sonuçlarına göre yönetime terfi için seçilen ve kilit pozisyonlara seçilen, organizasyonda kendilerini olumlu şekilde kanıtlamış ve bu pozisyonlar için uygun eğitim almış bir grup çalışanı anlamak.

Yönetimin oluşumuna yönelik yaklaşımlara bağlı olarak iki tür personel rezervi vardır: iç ve dış.

İç personel rezervi şirket çalışanlarından oluşur. Bölünmüştür

Yönetim rezervi (dikey vektör) - dikey kariyer yapabilen çalışanlar;

Operasyonel - yakın gelecekte liderlik pozisyonlarını işgal edebilecek çalışanlar (dikey vektör)

Stratejik – potansiyel olarak liderlik sorumluluklarını yerine getirebilecek kapasiteye sahip çalışanlar (dikey vektör)

Kilit uzmanların rezervi (yatay vektör) - yüksek profesyonellik sergileyen, benzersiz bilgiye, mentorluk yeteneklerine ve etkili bir yatay kariyere sahip çalışanlar.

Dış personel rezervi aşağıdakilerden oluşur:

Şirkette stajı başarıyla tamamlayan uzman eğitim kurumlarının mezunları;

Adaylar İK ile ilgileniyorlardı ancak belirli nedenlerden dolayı iş görüşmesi sırasında şirkette çalışmaya gelmediler; Adaylar, kilit sektör uzmanlarının başarılarının ve kariyer gelişiminin izlenmesine dayanarak kimin hakkında bilgi elde edildi.

Dahili personel rezervinin avantajları, yedek personelin organizasyonu, yapısını, kurum kültürünü iyi tanıması, iş arkadaşlarıyla kişisel temasları olması ve diğer şirketlerin cazibesine kapılma ihtimalinin daha düşük olmasıdır. Dahili personel rezervinin dezavantajları arasında yedek memurun meslektaşları arasında her zaman otorite olmaması ve bazen yeniliğe ilgi göstermemesi yer almaktadır. Çoğu zaman şirket, rezerve dahil edilmeye layık bir aday bulamaz ve bu durumda yöneticiler, "kötü olan kendilerinin olsa bile" kısır ilkesine güvenirler.

Harici personel rezervinin avantajı, bölgedeki kuruluşlardan veya ekonomik faaliyet türünden en iyi uzmanları seçme fırsatıdır. Dezavantajları arasında, yedeklerin organizasyona başarılı bir şekilde uyum sağlamak için çok zamana ihtiyaç duyması, bir uzmanın işe alınması için önemli miktarda fon harcanması ve diğer şirketlere çekilme olasılıklarının daha yüksek olması yer alıyor.

Faaliyet türüne göre:

Geliştirme rezervi, yeni yönlerde (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesiyle) çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yöneticiden oluşur. Yatay veya dikey olmak üzere iki kariyer yolundan birini seçebilirler;

İşleyen yedek, kuruluşun gelecekte etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yöneticidir. Bu çalışanlar liderlik kariyerine odaklanmıştır.

Randevu zamanına göre:

A Grubu - şu anda liderlik pozisyonlarına aday gösterilebilecek adaylar;

Grup B – aday gösterilmesi önümüzdeki bir ila üç yıl içinde planlanan adaylar.

Bir pozisyona atanmaya bağlı olarak aşağıdaki yedek türleri ayırt edilir: belirli yöneticilerin halefleri, terfi için yönetici yedekleri.

Halefler genellikle yaş sınırına ulaşmış veya hızlı bir şekilde daha yüksek bir pozisyona yükselme ihtimali olan yöneticiler arasından seçilir. Şirketin herhangi bir departmanındaki boş pozisyonları doldurmak için bir terfi rezervi oluşturulur.

Personel rezervi oluşturmanın ana görevleri:

Kuruluşun çalışanları arasında yönetici veya kilit pozisyona atanma potansiyeli olan kişilerin belirlenmesi;

Liderlik pozisyonları için yönetim rezervine kayıtlı kişilerin eğitimi;

Boş kalan yönetici kadrolarının, yönetsel işlerde yetkin ve yetenekli çalışanlardan zamanında doldurulmasının sağlanması;

Genç çalışanların kilit pozisyonlara çekilmesi;

Kuruluşun ve bölümlerinin yönetiminin sürekliliği ve sürdürülebilirliği için koşullar yaratmak.

Personel rezervinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Rezervin alaka düzeyi - pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır;

Adayın pozisyon ve rezerv türüne uygunluğu - adayın belirli bir pozisyon için niteliklerine ilişkin gereklilikler;

Adayın beklentileri - mesleki gelişime yönelim, eğitim gereksinimleri, yaş sınırı, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamizmi, sağlık durumu.

Ayrıca personel rezervinin oluşturulması, personelin diğer çalışma alanlarıyla tutarlı, üretim gereksinimlerine uygun olarak sürekli ve esnek olmalıdır.

Personel rezervinin hazırlanması, organizasyonun ilk başkanının ve personel hizmetinin rezerv oluşumunun tüm aşamalarında sürekli dikkat gerektiren oldukça karmaşık bir süreçtir. Bir çalışan rezervi oluşturmanın zorluğu, organizasyonun yapısal bölümlerinin başkanlarının, organizasyon için en uygun yedek sayısını belirlemede, en iyi çalışanı potansiyel rakipleriyle değiştirme korkusu nedeniyle gelecek vaat eden uzmanları rezerve kaydetme konusundaki isteksizliğinden kaynaklanmaktadır. ve personel rezervi için adayların potansiyelinin değerlendirilmesinde.

Personel rezervinin oluşumu, organizasyondaki personel rezerviyle çalışmaya ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesiyle başlamalıdır. Düzenleme, personel rezerviyle çalışmanın amaçlarını, hedeflerini, ilkelerini ve prosedürlerini tanımlayan normatif bir yasa olmalıdır.

Yönetmelikler, kuruluşun eğitimli personel rezervine sahip olmasını istediği kilit pozisyonların bir listesini tanımlar. Bu listede öncelikle kurumun rekabet gücü ve stratejik hedeflerine ulaşması üzerinde etkisi olan yöneticilerin pozisyonları yer almaktadır. Kilit pozisyonlar arasında ilk yöneticinin, yardımcılarının, şube başkanlarının ve yapısal bölümlerin pozisyonları yer alıyor. Kilit pozisyonların sayısı ve yapısı, kuruluşun faaliyetlerinin boyutundan ve özelliklerinden etkilenir. Büyük şirketlerde sayıları 20 ila 250 kişi arasında değişebilir.

Ancak kuruluşun personel rezervi yalnızca üst ve orta yönetim kademelerindeki kilit yönetici pozisyonlarıyla sınırlı değildir. İşletmelerin etkin işleyişi, alt düzey yöneticilerin, iyi eğitimli ve yatay kariyer gelişimi potansiyeli olan önde gelen departmanlardan profesyonellerin personel rezervine dahil edilmesiyle de kolaylaştırılmaktadır.

Bir organizasyonda yönetici rezervi oluşturma sürecinin aşamaları Şekil 1'de gösterilmektedir. 12.3.

Kuruluşun yapısal bölümleri ve pozisyonları bağlamında yöneticilere yönelik ek ihtiyacı belirlemek için, personel servisi, ilk yöneticiyle birlikte, yöneticilerin kullanım durumunu, yaş, mesleki ilerleme beklentileri, kişisel özellikler dikkate alınarak ayrıntılı olarak analiz etmelidir. yöneticilerin her birinin ilgi alanları, sağlık durumu ve bu temelde her birinin serbest bırakılması için olası son tarihlerin belirlenmesi.

Yedek personel sayısının yetersiz olması, kurumdan ayrılan yöneticilerin zamanında değiştirilmesini zorlaştırabilir. Tersine, aşırı yönetici rezervi, işgücündeki sosyo-psikolojik iklimin bozulmasına, çatışma durumlarının ortaya çıkmasına neden olur ve organizasyonda dikey bir kariyer türüne ilişkin beklentileri gerçekleşmediği için yedek çalışanlar arasında personel değişimini artırır.

Pirinç. 12.3. Bir kuruluşta yönetici rezervi oluşturma sürecinin aşamaları

Yöneticilere yönelik ek ihtiyacın belirlenmesi, kuruluşun ek uzmanlara olan ihtiyacının ve bunun sağlanmasının kaynaklarının bilanço hesaplaması temelinde yapılmalıdır. Bu, yönetim şemasında beklenen değişiklikleri, kuruluşun gelişim stratejisine uygun olarak yeni yönetim pozisyonlarının getirilmesini, yeni bölümlerin, şubelerin açılmasını, dış çevrenin dinamiklerini ve rakip firmalardaki değişiklikleri dikkate almalıdır.

Ek yönetici ihtiyacının belirlenmesinin sonuçları, kuruluşun yönetim yedekleme planlarına yansıtılmalıdır. Bu planlar, yönetim pozisyonlarının değiştirilmesine yönelik bireysel odaklı planlar içermelidir. Bireysel odaklı programlar, yönetim pozisyonlarının doldurulmasına yönelik standart şemalara dayanmaktadır.

Tipik bir konum grafiği şunları yansıtır:

Liderlik pozisyonuna standart terfi modelleri ve yöneticilerin rotasyon modelleri kullanılarak belirlenen rotasyon aralığı;

Personelin yönetim potansiyelinin geliştirilmesine yönelik ihtiyaçlar;

Yönetim Kapasitesi Geliştirme Programı;

Çalışanları değerlendirmek ve seçmek için standart yöntemler, rotasyon aralığı içindeki "ideal" yönetici için gereksinimler.

Yönetici rezervi oluşturma sürecinde, kuruluşun her bir yönetim pozisyonu için adayların gereksinimlerinin gerekçelendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Gelecekteki yöneticilerin hangi yeterliliklere ve niteliklere (mesleki uygunluk derecesi) sahip olması gerektiğine dair net bir fikir olmadan, kuruluş yedek adayların ön işe alımını yeterince gerçekleştiremeyecek, başvuru sahiplerini inceleyemeyecek ve değerlendiremeyecektir.

Başvuru sahiplerini incelemek ve değerlendirmek için mesleki standartların, pozisyonların mesleki yeterlilik profillerinin, ideal yöneticilerin portrelerinin, profesyonelogramların ve psikogramların kullanılması tavsiye edilir. Organizasyonel yetenekler, öğrenme ve geliştirme yeteneği, nöropsikotik uyum, strese dayanıklılık, iletişim becerileri ve diğer kişisel nitelikler, ekonomi ve yönetim, hukuk, psikoloji, sosyoloji alanındaki bilgiler, bir çalışanın etkili bir şekilde çalışması için gerekli beceriler için gereklilikleri içermelidir. yönetici pozisyonlarında.

Diğer niteliklerin yanı sıra yetenek ve beceriler, inisiyatif, titizlik, çalışkanlık, sorumluluk, etkinlik ve verimlilik özel bir rol oynar. Kişisel nitelikler ve zeka, sistematik analitik düşünme, esneklik, değişen durumlara ve karar verme süreçlerine hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği, ilkelere bağlılık, işi planlama ve organize etme yeteneği, yetki devretme, müzakere etme, ikna etme ve kişinin kendi fikrini savunma becerisi ile karakterize edilir. çatışma durumlarında davranış tarzı vb.

Yöneticilerin yetkinlik modelleri, yetkinlik gelişim düzeylerine ilişkin şu ölçekleri içerebilir: anlayış düzeyi, temel, ortalama, güçlü ve liderlik.

Aynı zamanda ideal güçlü lider modellerinin inşası da henüz somut sonuçlar vermedi. "İyi" niteliklere sahip çalışanların doğrudan yöneticilik yaptığı durumlar vardır ve bunun tersi de geçerlidir; güçlü yöneticilerin "kötü" veya "vasat" niteliklere sahip olduğu durumlar da vardır. Bu nedenle, etkili bir bireysel yönetim tarzının belirlenmesi yoluyla bir yöneticinin mesleki uygunluğunun tahmin edilmesi önerilmektedir. Başarılı yönetim faaliyetlerini tahmin etmek için, lider olma konusundaki genel yeteneğin değerlendirilmesi, bir yöneticinin niteliklerinin ve bireysel yeteneklerinin benzer şekilde değerlendirilmesinden daha önemlidir.

Yönetim rezervi için önceki aday grubuyla çalışmak şu durumlarda yapılabilir:

Yükseköğretim kurumlarının son sınıflarındaki öğrencilere ders vermek;

Genç uzmanların mezuniyetten sonra üç yıl boyunca şirkette bir yıllık stajı ve endüstriyel adaptasyonu;

Çalışanın, orta düzey yönetim düzeyinde hat veya fonksiyonel yönetici pozisyonlarına yedek olarak terfi ettirilmesi amacıyla daha düşük bir yönetim düzeyinde yönetici (ustabaşı, bölüm yöneticisi) olarak çalışması;

Çalışanın, kendisini üst düzey yönetim düzeyindeki yönetici pozisyonlarına terfi ettirmek amacıyla kuruluşun orta düzey yöneticisi olarak çalışması.

Bir kuruluştaki yedek yönetim adaylarını önceden işe almak için aşağıdaki bilgi kaynakları kullanılabilir:

Genç bir uzmanın organizasyonda üç yıl çalıştıktan sonra endüstriyel adaptasyonunun sonuçlarına ilişkin materyaller;

Periyodik devam eden ve periyodik olmayan personel değerlendirmeleri ve sertifikasyonlarının sonuçları;

Orta veya üst düzey yönetici kadrosuna aday gösterilmek üzere aday tarafından yönetilen yapısal birimin üretim faaliyet sonuçları;

Adayın kişisel dosyasının materyalleri;

Yönetim rezervi adayının eğitim, mesleki eğitim düzeyi ve nitelikleri, iş tecrübesi ile ilgili veriler;

Adayın ileri eğitiminin veya yeniden eğitiminin sonuçları;

Yedek adaylarının doğrudan amirlerinden, astlarından, çalışma arkadaşlarından, ilgili yapısal bölüm başkanlarından, personel hizmetleri çalışanlarından, müşterilerden ve tedarikçilerden vb. incelemeleri.

Bir yönetici rezervinin oluşturulması, başvuru sahiplerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi, çeşitli değerlendirme yöntemlerinin kullanımına dayalı olarak yapılmalıdır. Yedek adaylarının çalışmalarının karmaşıklığı değerlendirilirken, emek sürecinin teknolojik karmaşıklığı, çeşitlilik, işin karmaşıklığı, iş yapmadaki bağımsızlık, yönetimin ölçeği ve karmaşıklığı ve ek sorumluluk dikkate alınır.

Rezerv adaylarının işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, niceliksel ve niteliksel göstergelerin birleşimine dayanarak yapılmalıdır. Aynı zamanda mevcut zaman standartlarına uygun olarak yapılan işin hacmi, işin kalitesi değil, aynı zamanda yaratıcı etkinlik de dikkate alınmaktadır.

Personeli değerlendirirken öngörücü, pratik ve eğitici yöntemler kullanılır. Prognostik yöntemler Yedek adayların değerlendirilmesi şunları gerektirir: belgesel materyallerin analizi, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşmelerin yapılması, personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu dahil olmak üzere çeşitli çalışan değerlendirme yöntemlerinin kullanılması, anketler, sınıflandırma ve sıralama, belirleyici bir duruma dayalı değerlendirmeler, kıyaslamalar, testler vb. .

Bu nedenle anket yöntemi, yedek adayın kişisel özellikleri, davranışsal özellikleri ve diğer çalışanlarla ilişkileri ve benzerleriyle ilgili bir dizi soru veya ifadenin kullanılmasını içerir.

Tahmin yöntemleri arasında, yedek adayın yönetim faaliyetlerine yönelik genel ve bireysel yeteneklerini belirleyen çeşitli karşılaştırma yöntemleri, testler ve araçsal teknikler özel bir yere sahiptir. Yönetici havuzuna adaylar arasında profesyonel seçimin psikologlar veya kariyer danışmanı tarafından yapılması, adayın özelliklerinin gelecekteki yönetici pozisyonunun gereklilikleriyle uyumu hakkında makul bir sonuca varılmasına olanak tanır.

Mesleki seçimin organizasyonundaki küçümseme, bazen psikofizyolojik ve sosyo-psikolojik özellikleri yöneticilerin gereksinimlerini karşılamayan kişilerin liderlik pozisyonlarına atanmasına yol açmaktadır. Yönetim faaliyetleri konusunda fazla yeteneği olmayan genç bir uzmanın yapısal birimin başkanı pozisyonundaki uygulamasını değiştirdiği, kendisine emanet edilen çalışma ekibinin çabalarını yönlendiremediği, planları yerine getiremediği durumlar vardır. ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanması için çatışma durumlarını ve benzerlerini ortadan kaldıramaz. Er ya da geç böyle bir liderden kurtulurlar.

Aynı zamanda yönetici pozisyonuna, yönetim faaliyetleri için gerekli yeteneklere sahip bir uzmanın seçilmesi, birçok durumda geri kalmış bir işletmenin gelişmiş bir işletmeye dönüşmesini mümkün kılmaktadır. Üstelik bu tür değişiklikler, aşırı kişisel emek çabalarının bir sonucu olarak değil, üretim ve emeğin rasyonel örgütlenmesi yoluyla elde edilmektedir.

Bununla birlikte, çeşitli psikolojik test yöntemleri, özellikle de bir yönetici rezervi için adayın yeteneklerini değerlendirmeye yönelik testler kullanıldığında, kusurları, özellikle de zayıf tahmin yetenekleri dikkate alınmalıdır. Bir veya iki teste dayanarak, bir uzmanın yönetimsel çalışmaya uygunluğu hakkında makul bir sonuca varmak imkansızdır. Mesleki uygunluğu belirlemek için, adayın bir takım niteliklerini veya bireysel yeteneklerini değerlendirmenize olanak tanıyan bir "test dizisi" gereklidir. Buna dayanarak, psikolojik değerlendirme, sonuçların istenen tesadüfü olan uzman değerlendirmelerini tamamlamalıdır. Testler, yönetim rezervi adayının kişiliğini değerlendirmek için pratik ve eğitimsel yöntemlerle elde edilen nitelik ve yeteneklerin değerlendirmesini düzeltmelidir.

İLE pratik yöntemler değerlendirmeler şunları içerir: geçici iş yapan ve işletmenin organizasyon yapısında resmi bir konumu olmayan bir grup işçinin başkanı tarafından yedek olarak atanan bir adayın performansının değerlendirilmesi; iş gezisinde, tatilde veya hasta olan bir yöneticinin görevlerini yerine getiren bir yedek personel; staj sonuçları, yedek yöneticinin çalışması ve benzerleri.

Öğretme teknikleri yedek adayların değerlendirilmesi aşağıdaki eğitim türlerinin kullanımını içerir: pratik durumların değerlendirilmesi, grup tartışmaları, rol yapma oyunları, iş oyunları vb. Bu durumda çalışanın değerlendirmesi, belirli bir eğitimi çözdüğünde gerçekleştirilir. Aktif personel eğitimi biçimlerinin sağladığı görevler.

Öz uzman değerlendirme yöntemi kurumun üst düzey yöneticilerinden uzmanların ve İK uzmanlarının personel rezervi için her adayı değerlendirmesidir. Bazı durumlarda, bunları değerlendirmek için kuruluş, Personel Değerlendirme Merkezi (Değerlendirme Merkezi) çalışanlarının veya danışmanlık şirketlerinin hizmetlerini kullanabilir. Aynı zamanda değerlendirmenin öngörücü, pratik ve eğitici yöntemlerin uygulanmasının sonuçlarına göre yapılması önemlidir.

Bu, yedek yönetici adaylarını belirlerken uzmanların değerlendirilmesindeki öznellik derecesinin azaltılmasını mümkün kılar. Inkom-Real Estate Corporation'ın (Moskova) uygulamasının kanıtladığı gibi, sıkı seçim şüphesiz bir ARTI'dır ve farklı bakış açılarından: personel rezervinin kalitesi, tarzı ve katılımcıların motivasyonu.

Yönetim yedek adaylarının seçimi ve onayı, kuruluşun üst düzey yöneticileri tarafından, personel servis çalışanlarının katılımıyla gizlilik koşulları altında gerçekleştirilir. Bazı şirketler çalışanlarına yönetim rezervine dahil olduklarını bildirirken bazıları da bu bilgiyi gizli tutuyor. Bir yönetici rezervi oluşturmaya yönelik ilk yaklaşımın avantajı, yedek personelin motivasyonunun güçlendirilmesi ve yönetim faaliyetleri için hedeflenen hazırlığını organize etme yeteneğidir.

Bu nedenle, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi “Ulusun Yeni Eliti” Yönetmeliği, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi, ona kayıtlı kişiler ve bu rezervdeki boş kontenjanlar hakkındaki bilgilerin Cumhurbaşkanının Resmi İnternet Temsilciliği web sitesinde yayınlanmasını öngörmektedir. Ukrayna. Kayıtlı çalışanın işyerindeki yönetim, karar hakkında bilgi verecektir. Benzer bir prosedür, Yerel Yönetim Organlarında Personel Yedeği Oluşturulmasına İlişkin Tipik Prosedür ile oluşturulmuştur.

Personel rezervi oluşturmaya yönelik ikinci yaklaşımın kesin bir avantajı, yönetici ile halefi arasındaki potansiyel çatışma olasılığını ve yedek oluşturma süreciyle ilgili gereksiz abartıları azaltmasıdır. Ancak bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı, yedek askerler için hedefli eğitim düzenlenememesidir. Bu nedenle sadece yürütme makamlarında değil, devlet dışı kuruluş ve şirketlerde de kullanımı uygun değildir.

Kamu hizmeti ve yerel yönetim organlarında personel rezervine kayıtlı kişilerin listeleri derlenir (ek. 5, 6). Ekonominin kurumsal sektöründeki birçok kuruluşta da benzer çalışmalar yürütülmektedir (ek. 7). Listeler, rezervden bir kişinin teklif edildiği pozisyonu belirtir ve rezervin oluşturulduğu birimin veya pozisyonun adını belirtir. Bu prosedür bazen acil amir ile yedek görevli arasındaki ilişkiyi karmaşık hale getirir ve kuruluşların yapısal bölüm başkanlarının etkili bir yedek oluşumuna olan ilgisini azaltır.

Bir yedek üye ile lideri arasındaki ilişkinin iyileştirilmesi, öncelikle belirli bir pozisyon için (örgütteki belirli liderlerin halefleri) değil, bir pozisyon düzeyi veya terfi için bir yedek yönetici rezervinin oluşturulmasıyla kolaylaştırılmalıdır. Örneğin büyük bir işletmede, orta düzey yöneticilerin pozisyonları için alt düzey yöneticilerin grup eğitimini organize etmek mümkündür; bu, personel rotasyonunun genişletilmesine, boş yönetim pozisyonlarının doldurulmasında hareketliliğin ve kalitenin arttırılmasına ve bir yönetim planı hazırlanmasına olanak tanır. Yapısal birimlerin yenilenmesi için zamanında rezerv.

Kuruluşlarda personel yedek pozisyonları listesinde belirtilen pozisyonlar esas alınarak personel rezervi oluşturulur. Özellikle, kamu hizmeti için personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelik, personel rezervinin oluşturulmasını öngörmektedir:

Ukrayna halk vekillerinden;

İşletmelerin, kurumların, kuruluşların yöneticileri ve uzmanları;

Yürütme organlarının ve yerel yönetimlerin çalışanları;

Niteliklerini geliştiren devlet memurları staja tabi tutulur veya değerlendirme sonuçlarına göre daha üst pozisyonlarda çalışmak üzere tavsiye edilir;

Kamu yönetimi yüksek lisanslarının hazırlanmasına yönelik eğitim ve mesleki programlara kayıtlı olanlar da dahil olmak üzere yüksek öğretim kurumlarının mezunları.

Bir memurun her pozisyonu için personel rezervi aşağıdaki hesaplamaya göre oluşturulur: yönetici pozisyonu için - en az iki kişi. Özel ve kolektif girişimler ve şirketler bu konuyu kendi takdirlerine bağlı olarak, mali yeteneklerine göre çözmektedir. Aynı zamanda, organizasyondaki pozisyon başına çok büyük bir personel rezervinin, yöneticilerin ve yetenekli genç uzmanların gelişimi için maliyetleri haksız yere artıracağı gerçeğinden yola çıkılmalıdır. Devlet dışı işletmelerde rezerv oluşturma verimliliğini artırmak için, Ukrayna Sosyal Politika Bakanlığı'na, devlet dışı işletmeler için personel rezervi oluşturulmasına ilişkin metodolojik öneriler geliştirmesi tavsiye edilebilir.

Organizasyonlarda alt ve orta yönetim seviyelerinin personel rezervine sırasıyla 30 ve 35-40 yaşları arasındaki kişilerin ve 50 yıla kadar en yüksek yönetim seviyesinin personel rezervinin dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu nedenle, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi “Ulusun Yeni Eliti” Yönetmeliği, belgelerin sunulduğu gün kırk yaşını doldurmamış olan Ukrayna vatandaşlarının bu rezerv için aday seçimine katılmalarına izin verildiğini öngörmektedir.

Kuruluşlarda personel rezervine adayların rekabetçi bir şekilde seçilmesi tavsiye edilir ve bazı durumlarda adayların rekabetçi bir şekilde zorunlu seçimi ilgili düzenlemelerle sağlanır. Özellikle böyle bir koşul, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi "Ulusun Yeni Eliti" Hakkında Yönetmelik ile belirlenmektedir.

Kuruluşun personel rezervine kayıt, başkanın emri veya direktifi ile onaylanır. Rezerv personelinin onayından sonra, her bir yedek personel için bireysel gelişim planları hazırlanır ve buna göre personel rezerviyle daha fazla çalışma yapılır.

Personel servisi, kuruluşun departman başkanlarıyla birlikte yedek görevlilerin eğitimini izler. Elde edilen sonuçlara göre rezervin kompozisyonu yılsonunda revize edilmektedir. İşten çıkarılma, sağlık nedenleriyle, nitelik düzeyini iyileştirmeye yönelik yetersiz çalışma veya yeniden eğitim nedeniyle, bireysel yedek personel rezervin dışında tutulabilir. Personel yedek listesinden çıkarılma, kuruluş başkanının emri veya talimatı ile resmileştirilir.

Bir çalışanın yedekte aynı pozisyon seviyesinde kalış süresi kural olarak beş yılı geçmemelidir. Eğitimini başarıyla tamamlamış bir yedek personelin yönetici pozisyonuna atanması daha sonraki bir tarihe ertelenirse, kuruluş böyle bir yedek kişiyi elinde tutma, motivasyonunun düşmesini ve yeni bir iş bulmak için başka bir işletmeye geçmesini önleme sorunuyla karşı karşıya kalır. gelecek vaat eden bir iş.

Henüz yeni bir pozisyona atanmamış yedek personel, özellikle yeni projelerin geliştirilmesine katılım yoluyla maddi teşvikler, statü ve işgücü motivasyonu ile motive edilebilir. Yedek görevlilerin işlevsel sorumluluklarını, sorumluluk alanlarını ve yönetim karar alma düzeylerini genişletmeye, yöneticilerin geçici olarak değiştirilmesini organize etmeye (tatil, iş gezileri, hastalık sırasında), ikramiyeler ve ücretlere ek ödemeler oluşturmaya, ek sosyal olanaklar sağlamaya değer. işletmenin sosyal paketindeki faydalar ve benzeri.

Yedek görevlilerin onlara sertifikalar, onurlu diplomalar sunmak, şükran beyan etmek, örgütün liderlerinden manevi destek sağlamak ve benzeri gibi maddi olmayan teşvik yöntemlerinin kullanılması da tavsiye edilir.

Bir yedek görevlinin yönetim pozisyonuna atanmadan önce hazırlık derecesi, çalışanın yönetim faaliyetlerine hazırlık durumu, bireysel bir gelişim planının uygulanması, personelin en son tasdik veya sertifikasyonunun sonuçları, yönetimdeki yetki dikkate alınarak belirlenir. ekibi ve mesleki olgunluk düzeyi. Bir çalışanın yönetici pozisyonuna atanmasından sonra, yedek oluşumunun etkinliğinin değerlendirildiği yeni pozisyona üretim adaptasyonu başlar.

Yöneticilerin mesleki ve niteliksel teşvikinin etkinliğini arttırmak için, organizasyonda yeni bir pozisyona endüstriyel adaptasyonları için uygun koşulların sağlanması, onlara bu pozisyondaki işin özellikleri hakkında yeterli bilgi sağlanması, yöneticilerle iletişim kurulması gerekmektedir. Daha yüksek düzeydeki yönetim, meslektaşlar, meslektaşlar ve astlar, yeni, daha yüksek yönetim pozisyonlarında ihtiyaç duyulabilecek yeni bilgi, beceri ve pratik becerilerin edinilmesine yönelik izleme gerçekleştirir. Bu bakımdan alt ve orta yönetim kademelerindeki yöneticiler için üst düzey bir yöneticinin desteği önemlidir.

Modern ev içi ticari faaliyetlerde personel temini ile ilgili olarak kısır döngüyü andıran bir eğilim gelişmiştir. Bir yandan, başvuru sahiplerinin talebi, kabul edilebilir boş kontenjan sayısından açıkça daha fazladır. Öte yandan, orta düzey yönetim gerçek bir “personel sıkıntısı” yaşıyor; yeterli sayıda gerçekten nitelikli uzman yok.

Sorun şu ki, personel tavanınızı "aşan" ve büyüme fırsatına sahip olmayan yararlı bir çalışan, büyük olasılıkla, uygun şekilde kendini gerçekleştirmediği için işten ayrılacaktır. Ve artık kar getirmeyecek bir işte kalmanın tek teşviki para değil.

Bu çemberden çıkmanın bir seçeneği de personel rezervinin oluşturulması olabilir. Bunun bir işletme sahibine neler verebileceğini, nereden başlayacağını ve işletmede bu sürecin nasıl organize edileceğini düşünelim.

Personel rezervi - bir personel yönetim aracı

Personel rezerviÖn seçim ve özel nitelikli eğitim nedeniyle, gerekirse liderlik pozisyonlarını işgal edebilecek belirli sayıda sıradan çalışanı isimlendirmek gelenekseldir.

ÖNEMLİ! Yönetim yedeğini oluşturan tüm çalışanların, yönetim pozisyonları için öngörülen yeterlilik şartlarını karşılaması gerekir.

Kimler personel kaynağı olarak görev yapabilir:

önde gelen uzmanlar;
gelecek vaat eden genç çalışanlar;
özel bir stajı başarıyla tamamlayan çalışanlar;
daha küçük yapısal bölümlerin başkanlarının pozisyonlarını elinde bulunduran kişiler;
bağlı şirketlerin çalışanları ve yönetimi.

NOT!İşin sektörüne bağlı olarak gerekli personel hemen hemen her kategorideki işçiden yetiştirilebilmektedir. Örneğin, basit bir işçinin kademeli olarak vardiya amiri veya kıdemli ustabaşı rütbesine yükselmesi alışılmadık bir durum değildir.

Personel rezervinin işlevleri

Çalışanların bir "altın rezervi" oluşturmak, aşağıdaki yönetim görevlerinin çözülmesine yardımcı olacaktır:

personel cirosunu azaltmak;
hükümetin dizginlerinin devrinde sürekliliğin sağlanması;
tüm kategorilerdeki çalışanların motivasyonunun arttırılması;
kurum kültürünün güçlendirilmesi;
kilit pozisyonlar için personelin aranması, seçilmesi, uyarlanması ve eğitiminde mali ve zaman tasarrufu;
çalışanların sorumluluk duygusunun ve bağlılığının arttırılması;
personel durumunun genel istikrarı.

Personel rezervi oluşturma ilkeleri

Bir işletmede personel rezervi düzenlemeye başladığınızda, bu sürecin etkinliğini belirleyen aşağıdaki ilkelere rehberlik etmelisiniz:

İhtiyaç. Personel rezervi oluşturma ihtiyacı gerçekten belirli bir kuruluşla alakalı olmalıdır.
Yeterlilik uyumu. Belirli bir pozisyon için “yedek” adayının, bu yeterliliğin temel özelliklerine göre buna uygun olması gerekir.
Beklentileri karşılamak. Rezerv için seçilen bir çalışanın, temel belirleyici göstergelere göre umut verici olması gerekir:
- yaş;
- eğitim aldı;
- mevcut nitelikler;
- Hizmet süresi;
- kariyer basamaklarını yükseltmek;
- iyileştirme ve büyümeye yönelim vb.
Şeffaflık. Rezervin oluşturulması şeffaf olmalıdır. Personel ihtiyacı ve adaylara ilişkin bilgiler açık olmalıdır.
Rekabetçi mücadele. En iyiyi seçmek ve makul rekabeti, dolayısıyla gelişme arzusunu teşvik etmek için, her boş pozisyon için bir değil, 2-3 “yedek” sağlanmalıdır.
Girişim. Süreçteki tüm katılımcıların, özellikle de yedek aday seçiminden sorumlu olanların aktif olması gerekir.

Rezerv oluşturmaya başlamadan önce açıklığa kavuşturulması gerekenler

Kilit pozisyonlar için bir çalışan stoku oluşturma veya güncelleme sürecine başlamadan önce, bunun gelecekteki mantığını açıkça tanımlamanız gerekir. Bunu yapmak için işletmedeki personel durumunun ön analizini yapmak gerekir. Aşağıdaki faktörlere çok dikkat edilmesi gerekecektir:

genel iş stratejisinin analizi: örneğin, yeni ürün türlerinin veya yeni satış pazarlarının geliştirilmesi, istikrarlı bir ürün yelpazesinde üretim hacimlerinin arttırılmasından farklı personel eğitimi gerektirir;
Güçlü bir "devir" durumunda, bunun gerçek nedenini belirlemek, en "akut" pozisyonları belirlemek, buralarda tutulmayan çalışanların yaklaşık özelliklerini belirlemek ve en uygun olanların bir "portresini" özetlemek önemlidir;
Yedek yardımıyla “boşlukları” doldurmaya başlamadan önce ana personel sorunlarını çözmek.

Bir işletmede personel rezervi hazırlama algoritması

Personel rezervi oluşturmanın karmaşık süreci birkaç aşamada gerçekleşir.

Adım 1 “Kime ihtiyacımız var?” Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin çalışmaların başlatılmasına hazırlık:

personel rezervine olan gerçek ihtiyacın analizi;
yönetim aparatının personel dinamiklerinin tahmini;
kilit pozisyonlar için personel seviyelerinin belirlenmesi;
Yenilenmesi veya rezerv oluşturulması gereken pozisyonların bir listesinin derlenmesi.

Adım 2 “Kim bizim için doğru?” Sözde “yedeklerin” bir listesini derlemek:

belirlenen kriterlere (yaş, deneyim, potansiyel müşteriler vb.) göre uygun adayların seçilmesi;
yedek gerektiren belirli liderlik pozisyonları için potansiyel adaylar şeklinde bir liste hazırlamak;
listede yer alan adayların kontrolü: psikodiagnostik, konuşmalar, röportajlar, iş oyunları vb.;
listenin netleştirilmesi, seçimi geçemeyenlerin silinmesi;
doğal tarama: herhangi bir nedenle yedekte yer almak istemeyen adaylardan muafiyet;
listenin şemaya göre nihai formülasyonu: personel rezervine ihtiyaç duyan bir pozisyon - gelecekte değiştirilmesi için iki veya üç aday;
listenin özellikleri: adaylardan hangisinin uzmanlık eğitimine ihtiyacı olacağı, bunun en iyi nasıl organize edileceği, sonucun nasıl izleneceği vb.

BİLGİNİZE! Büyük organizasyonlarda bu listenin üst yönetim tarafından onaylanması yani genel müdürün onaylaması gerekir.

Adım 3 “Büyümek”.Öngörülen pozisyonun gerekliliklerine uygun olarak “yedek personelin” hazırlanması ve eğitimi, en uygun metodolojinin seçimi ve pratik uygulaması:

gerçek bir süpervizör tarafından denetlenen bireysel eğitim;
kendi şirketinizde veya başka bir kuruluşta gelecekteki olası bir pozisyonda staj yapmak;
yeniden eğitim kurslarında veya uzman bir eğitim kurumunda özel eğitim almak;
Staj.

Personel yedeklerinin mesleki eğitimi

Personel ihtiyaçları ve adayların bir listesine karar verdikten sonra onların uzmanlık eğitimleri üzerinde çalışmaya başlamak gerekir. Bu özel bir plan gerektirir.

Aday eğitim programının kapsamı farklı düzeylerde olabilir:

genel– liderlik becerileri, teorik temellerin yenilenmesi ve güncellenmesi konusunda temel eğitim sağlar;
özel– adayların bölündüğü her faaliyet alanı için ayrı ayrı oluşturulmuştur;
bireysel– en emek yoğun, ancak en etkili olanı, çünkü her bir uzman için kişisel özelliklerini, mevcut bilgi tabanını ve becerilerini ve ayrıca beklenen gelecekteki konumu dikkate alarak tasarlanmıştır.

ÖNEMLİ! Eğitim programı işletme yönetimi tarafından kabul edilir ve onaylanır.

Bireyselleştirilmiş eğitimin bir parçası olarak aday için aşağıdaki çalışma biçimleri organize edilebilir:

Tazeleme kursları;
gerekirse yüksek öğrenim de dahil olmak üzere ek eğitim almak;
konferanslar, konuşmalar, seminerler, diğer eğitim etkinlikleri;
eğitimlere katılım;
profesyonel staj.

Personel rezervinin hazırlanması için zaman çerçevesi

Yedek personel eğitiminin zamanlaması işletmenin onayladığı programla belirlenebilir ancak bireysel duruma göre değişiklik gösterebilir. Yani, örneğin, bir yedek personelin eğitimini tamamladıktan sonra önerilen pozisyonun boşaltılmaması gibi bir durum ortaya çıkabilir; bu durumda, bir vekil için boş bir pozisyon oluşturabilir ve bu pozisyona eğitimli bir çalışan yerleştirebilirsiniz. Eğitimi tamamladıktan sonra bir pozisyon açılırsa ancak aday hazır değilse eğitimi uzatabilir veya yedekten başka bir aday alabilirsiniz. Fizibilite her özel durumda belirlenir.

Modern koşullarda personel rezervi oluşturma süreci, yalnızca bir çalışanın yokluğunda değiştirilmesi sorununu hızlı bir şekilde çözmekle kalmayıp, aynı zamanda nitelikli bir pozisyon almaya uygun yeni bir kişiyi uygun şekilde eğitmeyi de sağlayan çok önemli bir prosedürdür. . Personel rezervi oluşturma sürecine daha yakından bakalım.

Konsept

Personel rezervi, yetenekleri, bilgi ve becerileri nedeniyle belirli bir üst rütbedeki uzmanların görev ve görevlerini yerine getirebilecek kişilerin bir listesi olarak anlaşılmalıdır.

Rezerve dahil edilebilmek için bir çalışanın mesleki ilerleme konusunda yüksek bilgiye ve hırsa sahip olması gerekir. Bu tür bir terfi, yedek adayın belirli gereklilikleri ve özellikleri karşılamasını gerektiren liderlik pozisyonlarını işgal etmek olarak anlaşılmalıdır.

Personel rezervinin önemi

Personel rezervinin amacı federal düzeyde mevzuatta belirtilmiştir. Örneğin, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin “İdari personel rezervinin eğitimi ve yeniden eğitilmesi” federal programının onaylanması üzerine” emri, tüm alanlar için, özellikle de ilgili hükümet organları için nitelikli yöneticilerin yetiştirilmesi ihtiyacından bahsetmektedir. eyalette meydana gelen sosyo-ekonomik değişikliklerle birlikte. Bu belgenin kabul edilmesinin ardından, devlet kurum ve kuruluşlarında personel rezervi oluşturma sürecini tanımlayan ve tamamlayan bazı yasa tasarıları eklendi. Bu tür emirler birçok bakanlık için geliştirilmiştir (İçişleri Bakanlığı, Tarım Bakanlığı, Ulaştırma Bakanlığı, Roskomnadzor, vb.)

Personel rezervinin önemi çok yönlü olup, uzun süre faaliyet göstermeyi bekleyen ve büyüme beklentisi olan belirli kuruluşlar için, özellikle yönetici pozisyonlarında personel risklerinin azaltılmasına önem verilmektedir.

İK hedefleri

Rezerv oluşturmanın amaçları şunlardır:

kilit yöneticilerin ayrılmasıyla ilgili sorunların derhal çözülmesi;
Personelin aranması, seçilmesi ve eğitilmesi için finansal ve zaman maliyetlerinde önemli tasarruflar;
çalışanların mesleki gelişimi;
çalışan bağlılığının ve çalışma motivasyonunun arttırılması ("yedek çalışanlar" arasında yaklaşan görevlerin ve aniden verilen görevlerin yerine getirilmesinin zorluğundan korkunun olmaması dahil);
çalışanlarda işveren için kendi değerlerine ilişkin bir anlayış geliştirmek;
organizasyonda gelecekteki değişiklikler için uzmanların hazırlanması;
kuruluşunuzun gereksinimlerini karşılayacak personelinizi "parlatma" fırsatı;
personel cirosunu azaltmak;
Gelecek vaat eden personelin şirkette tutulması.

Personel rezervi oluşturma süreci oldukça karmaşıktır. Yalnızca şirket başkanının ve personel departmanının değil aynı zamanda diğer uzmanların (avukatlar, psikologlar, sendikalar vb.) katılımını gerektirir. Bu bağlamda, personel rezervi sorunları kural olarak özel bir organın (veya komisyonun) yardımıyla toplu olarak çözülür.

Ana hedefler

Bir personel rezervinin oluşturulması aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır:

çalışanlar arasındaki mevcut potansiyelin belirlenmesi;
doldurulmamış boş pozisyonları doldurma fırsatı;
üretim sürecinin sürekliliği ve verimliliği.

Temel belgeler

Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin böyle bir düzenleme aşağıdaki bölümleri içermelidir:

personel rezervinin amaç ve hedefleri;
yaratılış ilkeleri;
personel rezervinin oluşturulduğu pozisyonların listesi;
oluşum sırası;
aday seçim kriterleri;
Eğitim programı;
rezervden kesinti kriterleri;
rezervlerle çalışmanın verimliliğinin analizi.

Bu hüküm aynı zamanda rezervle çalışma sürecinde hazırlanması gereken örnek belgeler hakkında da bilgi içerebilir.

Personel rezervi türleri

Adayların yedek olarak yerleştirildikleri pozisyonun gerekliliklerini tam olarak karşılamaları gerekmektedir. Ancak bu aynı zamanda daha fazla mesleki ilerleme potansiyeli olan ancak daha az deneyime sahip veya yeterince hazırlıklı olmayan kişileri de içerir. Kural olarak her pozisyon için 2 aday seçilir.

Faaliyet türüne göre, bir geliştirme rezervi ve işleyen bir rezerv ayırt edilir. Başka bir deyişle, bir yedek personel iki kariyer yolu arasında seçim yapabilir: profesyonel ve yönetimsel.

Personel rezervinde, atama zamanına göre mevcut durumda bir üst pozisyona aday gösterilen adaylardan ve bir ila üç yıl sonraki adaylardan oluşan bir grup oluşturulur.

Personel rezervi iç ve dış olabilir. Dahili bir tane oluşturmak, daha az finansal maliyet gerektiren, daha fazla çalışılan bir süreçtir. Böyle bir rezerv pratikte daha sık kullanılır.

Dış rezerv dışarıdan aday çekmeyi içerir.

Prensipler

Bir şirketin personel rezervinin yönetimi belirli ilkelere dayanmaktadır. Personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerini ele alalım:

alaka ilkesi - bir pozisyonu doldurma ihtiyacının bugün geçerli olması gerektiği anlamına gelir;
uygunluk ilkesi - adayın pozisyonun gerekliliklerini karşılaması gerektiği anlamına gelir;
Adayın beklentileri ilkesi.

Nasıl oluşur?

Mevcut personel rezervi oluşturma sistemi, gelecek vaat eden çalışanları en uygun ve yönetim pozisyonlarının gereksinimlerini karşılayan olarak belirlemek (veya işe almak) için özenli bir çalışmayı temsil etmektedir.

Sistemin belirli kuralları vardır. Oluşum sırası aşağıdaki gibidir:

bu konularla ilgilenen bir organ oluşturmak;
iç düzenlemeler, yani rezerv oluşturmaya yönelik tüm prosedürleri yansıtmanın gerekli olduğu bir belge geliştirmek;
Geliştirilen kuralların uygulanmasına yönelik mekanizmalar oluşturun.

Böyle bir sistemin doğru şekilde oluşturulması, şirketin çalışan sayısının başarılı bir şekilde optimizasyonunun anahtarıdır.

Adım adım oluşum şeması

Belirli bir aşama dizisini içeren personel rezervi oluşturma aşamalarını ele alalım:

mevcut durumun analizi:
önümüzdeki 1-3 yıl için yeni yönetici veya uzman ihtiyacının değerlendirilmesi;
yeni rezerv için pozisyonların bir listesinin derlenmesi;
mevcut yedek uzmanların mevcudiyetinin belirlenmesi;
uzmanların listesinin belirtilmesi;
daha önce oluşturulan rezervin etkisinin analizi.

Yedeğe dahil edilmek için gerekli adayların seçimi aşağıdaki aşamalarda gerçekleşir:

çalışan anketi verilerinin analizi;
röportaj yapmak;
çalışanın diğer meslektaşlarıyla ilişkilerindeki davranışlarını izlemek;
iş faaliyetini karakterize eden performans göstergelerinin yanı sıra belirli görevleri yerine getirmesinin sonuçlarının değerlendirilmesi;
çalışan sertifikasyonu yürütmek;
belirlenen niteliklerin pozisyonun gerekliliklerine uygunluğunun belirlenmesi;
farklı adaylar için sonuçların karşılaştırılması;
pozisyon için adayların listesini içeren yeni bir yedek listenin hazırlanması.

Bu listenin kendine has özellikleri var:

bir kişi aynı anda birkaç bölümde görünebilir: yakın ve uzak gelecek için ve farklı iş seçenekleri için;
aday hakkında kişisel veriler, sertifika sonuçları, potansiyel değerlendirme, meslektaşlardan gelen geri bildirimler vb. gibi maksimum miktarda bilginin toplanması;
Mesleki gelişim programı için öneriler hazırlamak.

Bu şekilde elde edilen liste kuruluş başkanı tarafından onaylanır.

zaman zaman aday kayıtlarının gözden geçirilmesi;
gerekirse listenin yenilenmesi;
artık gereklilikleri karşılamayan çalışanların listesinden çıkarılma;
çalışan eğitim programlarının ayarlanması;
kayıt defterini kullanmanın etkinliğinin analizi, tahmin ve değişiklikler.

Personel değerlendirme süreci

Ana personel değerlendirmesi türleri:

değerlendirmenin tüm özelliklerinin (süreç, sıklık, kriterler, ölçüm yöntemleri) açıkça tanımlanmasıyla gerçekleştirilen sistemik;
sistematik olmayan.

Ana değerlendirme prosedürleri aşağıdaki gibidir:

bir değerlendirme hazırlamak - ön bilgilerin toplanmasını içerir;
çalışanın bilgi düzeyini, becerilerini, yeteneklerini ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendiren uzman gruplarının oluşturulması yoluyla çalışanı doğrudan değerlendirmek;
aşağıdaki sırayla bir komisyon toplantısını içeren değerlendirme aşaması: bir çalışanı ve amirini davet etmek, materyalleri incelemek, muhatapları dinlemek, sonuçları tartışmak, bir sonuç çıkarmak, bir protokol hazırlamak;
komisyonun sonuçları ve önerileri dikkate alınarak bir sonucun oluşturulduğu karar verme aşaması; aynı aşamada çalışanın daha üst bir pozisyona yükseltilmesinin gerekliliğine ilişkin önerilerde bulunulmaktadır.

Yarışma nasıl yapılıyor

Personel rezervi için bir yarışma düzenlenmesi konusunu da konuşmalıyız. Bu prosedüre ilişkin prosedür aynı zamanda şirketin dahili belgelerinde de açıkça düzenlenmektedir. Böyle bir prosedürü gerçekleştirmek için organizasyonda özel rekabet komisyonları oluşturulur:

boş bir pozisyonu doldurmak için bir yarışma düzenlemek;
yedek oluşturmak için bir yarışma düzenlemek için.

Personel rezervi için en az iki adayın bulunması halinde rekabet prosedürü başlatılabilir. Aksi halde yarışma geçersiz sayılır.

Yarışmanın ana aşamaları:

birim başkanı tarafından yarışma komisyonu başkanına bir notun sunulması;
yarışma için gerekli tüm belgelerin hazırlanması;
Yarışmadan 20 gün önce yarışmaya ilişkin duyuru yayınlanır;
başvuru sahiplerinden belgeler kabul ediliyor;
yarışma komisyonunun toplantı tutanakları düzenlenir;
katılımcıları test ederek rekabetçi bir test yapmak ve rekabetçi bir görev vermek;
Yarışmaya başvuran adayların değerlendirmesi yapılır;
yarışmacının seçimi yapılır;
kabulü için gerekli tüm belgeler hazırlanmıştır.

Devlet kamu hizmetinin özellikleri

Kamu hizmeti sisteminin gelişimini teşvik etmenin yanı sıra, idari personel rezervinin oluşturulması ve etkin kullanımı prosedürünü geliştirmek amacıyla, Rusya Federasyonu Başkanı'na bağlı olarak kamu hizmeti ve idari rezerv konularında bir Komisyon kurulacaktır. personel oluşturuluyor.

Devlet kamu hizmetinin personel rezervinin planlanması ve oluşturulması süresi genellikle bir ila üç yıl sürer. Bireysel uzmanların personel rezervinde kalma süresi de ortalama üç yıldır, ancak kuruluşun uzun vadeli planlarıyla beş yıla ulaşabilir.

“Rezerv” projesinin uygulanma zamanlaması ve kuruluşun mali yetenekleri ne olursa olsun, personel rezervi ile çalışma ilgili taraflar arasında açık bir biçimde yürütülmeli (bilgi çalışanlara açık olmalı), bu ortam rekabetçi (liderlik pozisyonu için aynı anda birkaç aday seçilmelidir).

Mesleki faaliyetin sonuçları çok önemli bir seçim kriteridir, çünkü bunlar yalnızca adayın çalışmasının etkinliğini değerlendirmek için değil, aynı zamanda onu rezerve kaydetmenin faydasını değerlendirmek için de kullanılabilir. Bir uzmanın personel rezervine dahil edilmesi gibi maddi olmayan bu tür teşvikler, diğer çalışanlara açık bir örnek teşkil edecek ve onları yüksek iş sonuçları elde etmeye motive edecektir.

Bu gereksinimler dizisi kapsamlı değildir ve kuruluşun şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarına, personel devir hızının yanı sıra personelin sosyal, yaş ve diğer özelliklerine bağlı olarak oluşturulabilir. Aşırı katı seçimin çalışanlara karşı ayrımcılığa yol açabileceğini anlamak önemlidir.

Personel rezervini yönetmek için genellikle özel iç düzenlemeler çıkarılır. Örneğin, personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin yönetmelik veya personel rezerviyle çalışmaya ilişkin yönetmelik. Bu projenin uygulanmasının erken bir aşamasında, böyle bir belgenin aşağıdakileri birleştirmesi amaçlanmaktadır:

rezerv oluşturma prosedürü;
rezerv oluşturularak çözülen görevler;
rezervi oluşturan görevlilerin görev ve sorumlulukları;
çalışma düzeni ve sistemi;
rezervin yenilenmesi ve bileşimindeki değişiklikler;
Personel çalışması hakkında raporlama sistemi ve bu raporlamayı sürdürme prosedürü.

Böyle bir belge işin önemini, yönetimin niyetinin ciddiyetini, çalışanlara karşı özenli tutumu vurgulayacaktır.

Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin düzenlemelerin yanı sıra, diğer şeylerin yanı sıra yedek pozisyon için aday sayısını belirleyen devlet kamu hizmetinin personel rezervindeki pozisyonların bir listesi derlenmektedir. Çoğu kuruluşun, boş pozisyonların doldurulması durumunda yetenek geliştirme programları, elde tutma programları ve yedek listeleri vardır. Aynı zamanda, personel rezervine kayıtlı çalışanların sadece bunu bilmesi değil, aynı zamanda gerçek bir terfi durumunda kendilerine sunulacak beklentileri ve gereksinimleri de açıkça anlamaları gerektiğini unutmamak gerekir.

“Yedek personelin” eğitimi ileri eğitim, ikinci bir yüksek öğrenim alma, kurs alma veya staj yapma şeklinde olabilir. Çalışanların bilgi ve izlenimlerini paylaşacakları deneyim alışverişi toplantıları da iyi bir eklentidir.

Aynı zamanda, personel rezervi ile çalışmanın kuruluşun stratejisi ile bağlantılı olmaması, tüm organizasyon tarafından desteklenmemesi durumunda, belirli bir pozisyon için ayrılmış ve eğitilmiş uzmanlardan geri dönüş beklentisinin anlamsız olduğuna da dikkat etmek gerekir. kurum kültürü, eğer çalışanlar arasında personel değişiminin ara testi ve analizi yapılmazsa, düşük sadakat, öğrenmeye hazır olma eksikliği. Ancak her şey farklıysa, personel rezervi kesinlikle hem çalışanlar hem de kuruluşun kendisi için iyi bir motive edici faktör haline gelecektir.

Mevcut mevzuata uygun olarak, yönetim çalışanlarına layık bir halef hazırlamak ve nesillerin devamlılığını sağlamak amacıyla yedekli sürekli çalışma sağlanmaktadır. Yedeklerle çalışma biçimleri ve yöntemleri, kuruluş başkanı veya yapısal birimi ve pozisyonun gereklilikleri tarafından belirlenir.

Çözüm

Böylece, şirkette bir personel rezervinin oluşturulması, mevcut yönetimin ve uzmanların hem kendi hem de dış çalışanlar pahasına güncellenmesini amaçlamaktadır. Bu rezerve giriş, adayın özel niteliklere, bilgiye, deneyime, becerilere sahip olmasını gerektirir ve ayrıca niteliklerini gerekli seviyeye kadar eğitme ve geliştirme olasılığını da üstlenir. Organizasyondaki pozisyonların ve gereksinimlerin listesi kendi içinde ayrı ayrı belirlenir.

giriiş

1. Personel rezervi oluşturma prosedürü

2. Personel rezervi oluşturma sorunları

Kullanılan kaynakların listesi

giriiş

Personel rezervi oluşturmak için kuruluşa kesintisiz nitelikli personel tedarikini sağlamanın bir yolu vardır. Yeni çalışanların aranmasındaki zaman ve diğer maliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır.

Aslında resmi olarak olmasa da sadece birkaç şirkette personel rezervi mevcuttur. Kural olarak, yönetimin oluşumuna katılmak için zamanı yoktur - ana görevleri tamamlamak için yeterli zaman olacaktır. Ancak bir şirkete birçok avantaj sağlayabilecek olan personel rezervidir:

Personel ararken zamandan tasarruf edin. Bir şirkette acilen doldurulması gereken bir pozisyon açılırsa, personel rezervi varsa sorun otomatik olarak çözülür. Bir şirket bir süre sonra kadrosunu genişletmeyi planlıyorsa, buna önceden hazırlanmak daha iyidir.

Çalışanı yeni bir pozisyona geçiş için zamanında hazırlayın.

Çalışanları motive edin. Bir ast terfi için hazırlandığını biliyorsa, bu şirketteki geleceğine güven duyacak ve işine çok daha fazla çaba gösterecek ve niteliklerini geliştirecektir.

“Personel rezervi” kavramı farklı yorumlanıyor. Ancak tüm fikirleri tek bir resimde birleştirirsek iki tür personel rezervini ayırt edebiliriz: dış ve iç.

Harici. Şirkette listelenmeyen ancak şirket için potansiyel değeri olan adaylardan oluşur.

İç mekan. Gelecekte başka pozisyonlara (çoğunlukla idari pozisyonlara) transfer edilebilecek şirkette çalışan uzmanlardan oluşur. Bu durumda şirketin görevi bu çalışanları geliştirmek, staj yapmak ve onları yeni görevlere hazırlamaktır.

Dahili personel rezervi genellikle üç gruba ayrılır:

operasyonel - böyle bir boş pozisyon oluştuğunda veya ortaya çıktığı anda yeni, daha yüksek bir pozisyon almaya hazır olan çalışanlar. Zaten gerekli tüm bilgi ve becerilere sahipler veya yalnızca minimum düzeyde eğitime ihtiyaçları var;

orta vadeli – kuruluşunuzda birkaç yıldır çalışmış olan çalışanlar yönetim pozisyonuna geçmek isterler ve uygun becerileri kazandıktan sonra bunu yapabilirler. Bu tür insanların uzun bir süre boyunca geliştirilmesi ve eğitilmesi gerekir;

stratejik – bunlar çoğunlukla önemli potansiyele sahip genç uzmanlardır. Böyle bir çalışanın yeni bir pozisyona geçmeden önce birkaç yıllık yoğun bir eğitim alması gerekecektir.

Şirket yönetiminin yedek personelini bu üç gruba ayırması ve her biri için ayrı ayrı kalkınma planları geliştirmesi tavsiye edilir.

1. Personel rezervi oluşturma prosedürü

Bir işletmenin personel rezervi, ön seçimden geçmiş, özel eğitim almış ve daha yüksek pozisyonlardaki boş pozisyonları doldurmak için dahili aday olan bir grup nitelikli şirket çalışanından oluşur.

Bir işletmenin personel rezervinin hazırlanması, yapımında entegre bir yaklaşım kullanıldığında etkilidir. Bir personel rezervinin oluşturulması bir tür resmi prosedür değilse, insanların becerilerini geliştirmeden ve net kariyer beklentileri olmadan yıllarca oturabilecekleri bir "bank" değilse, o zaman maksimum fayda sağlayacaktır.

Şirketin personel rezervinin hazırlanması şunları içerir:

yedek adayların seçimi ve değerlendirilmesi

bireysel gelişim planı hazırlamak

yedeklerin eğitimi ve geliştirilmesi

ayrılmış pozisyona terfi

Boş pozisyonların %80'inin şirket içindeki personel rezervinin yükseltilmesi ve rotasyonu yoluyla, %20'sinin ise işgücü piyasasından yeni çalışanlar çekerek doldurulması optimaldir. Bu oran, kurumsal değerlerin ve bilginin korunmasına olanak tanır ve aynı zamanda şirkete taze bilgi ve insan kaynağı sağlar.

Bir şirketin personel rezervini hazırlamak neden gereklidir?

İlk olarak, bir kurumsal personel rezervi oluşturmak, yeni bir çalışanın aranması, eğitimi ve uyarlanmasında önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar. Pozisyon ne kadar yüksek olursa, başvuru sahiplerine o kadar fazla gereksinim konulur, arama çemberi o kadar daralır ve boşluğun doldurulması o kadar fazla zaman alır. Aday arayışı devam ederken görevler tamamlanmamakta ve hedeflere ulaşılamamaktadır. Bir kişinin her pozisyonda bulunmadığı bir günün şirkete ne kadara mal olduğunu hesaplayabilirsiniz. Yanlış adayı seçerken yapılacak bir hata da çok pahalıya mal olacaktır.

Bilgi sızıntısına, teknolojiye, bilginin ve müşterilerin korunmasına karşı koruma. Bir çalışan şirketten ayrılırken belirli teknolojiler, çalışma standartları, teknik bilgi vb. hakkında bazı bilgileri de yanında götürür. Bu bilgiler ticari sır niteliğinde bile olmayabilir ancak rakiplerin ilgisini çekebilir. İşletmede personel rezervi hazırlamak, bir yandan personel devir hızını azaltarak şirketten bilgi sızıntısını azaltır, diğer yandan bilginin sürekliliğini sağlar ve bir kişinin kaybıyla sonuçlanması durumuna karşı koruma sağlar. Kilit çalışanlardan bazıları, şirket bazı önemli müşterilerini kaybeder ve iş süreçlerinin bir kısmı sekteye uğrar.

Personeli motive etmek, bağlılığı arttırmak. Bir şirketin personel rezervini oluşturmak, çalışanın kariyer olanaklarını şeffaf hale getirir, bu da onu gelişimi hızlandırmaya ve net, bilinçli hedefler doğrultusunda profesyonelliğini geliştirmeye motive eder. Düşük personel değişimi aynı zamanda kurumsal kültürün korunmasına ve yerleşik ekiplerin korunmasına da yardımcı olur.

Yetenek havuzu oluşturmanın dokuz adımı

Aşama 1. Rezerv hazırlığı için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

Aşama 2. Her pozisyon için en uygun yedek sayısını planlamak.

Aşama 3. Hedef konumların profilinin çıkarılması.

Aşama 4 (uçtan uca). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik etkinliklerin hazırlanması ve uygulanması.

Aşama 5. Personel rezervine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi.

Aşama 6. Personel rezervinin seçimi (adayların araştırılması ve değerlendirilmesi)

Aşama 7. Yedek personelin eğitimi (mesleki ve yönetimsel yeterliliklerin geliştirilmesine yönelik bir programın uygulanması).

Aşama 8. Yedeklerin eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi.

Aşama 9. Rezervle daha fazla çalışmanın planlanması.

Her aşamaya daha ayrıntılı olarak bakalım.

1. Aşama. Yedek eğitim için anahtar (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

Hareketler:

1. İşletmenin organizasyon yapısının ve personel kadrosunun analizi.

Amaç: Şirketin yapısal bölümlerinin personel seviyesinin belirlenmesi.

Önemli: Yedek hazırlanırken, yedeklerin daha üst pozisyonlara atanması durumunda oluşacak boş kadroların doldurulmasına yönelik planlama yapılması gerekmektedir. Kuruluş, özellikle dış pazarda temsilcilerinin bulunması zor olan dar uzmanlar ve nadir meslekler söz konusu olduğunda, personel "boşluklarının" ortaya çıkmasına izin vermemelidir.

2. İşletmenin mevcut yönetim ekibinin yaş analizi.

Hedef: Rezervin hazırlanmasının aciliyeti açısından en kritik yönetici pozisyonlarının belirlenmesi (emeklilik veya emeklilik öncesi yaştaki yöneticiler)

3. Şirketin üst yönetimi tarafından yönetim pozisyonlarının uzman analizi.

Hedef: İş sonuçlarına katkıları ve pozisyondan ayrılma beklentileri açısından en yüksek öncelikli liderlik pozisyonlarını belirlemek.

Pozisyonların uzman analizi için kriterler (örnek):

Şirketin iş sonuçlarına ulaşmasına katkı.

Serbest kalma ihtimali (düşük ihtimal - pozisyonun önümüzdeki 3-5 yıl içinde serbest bırakılması planlanmıyor (çalışanın emekliliği, terfisi veya rotasyonu planlanmıyor)

Bağlı çalışan sayısı (milletvekili varlığı/yokluğu, bölümün/bölümün personel düzeyi). Personel sayısı yetersiz olan departmanlarda potansiyel yedek personel sıkıntısı yaşanıyor.

Ayrı olarak, şirketin gelecekte oluşturmayı planladığı yönetim pozisyonlarına da dikkat etmek önemlidir (örneğin, işi genişletmenin bir parçası olarak yeni bölümler oluştururken). Hedef pozisyonların listesini hazırlarken rezerv hazırlamanın önemi ve aciliyeti açısından da analiz yapmak gerekiyor.

Aşamanın sonucu: Öncelikli personel rezervi oluşturulmasını gerektiren pozisyonlar belirlendi.

2. aşama. Her hedef pozisyon için optimum yedek sayısını planlamak.

Amaç: İşletmenin kilit pozisyonları için personel güvenliğini sağlamak (yedek personelin reddedilmesi/işten çıkarılması/geri çekilmesiyle ilişkili personel risklerini azaltmak).

Önemi ve önceliği dikkate alınarak, her hedef pozisyon için kaç yedek askerin yetiştirilmesi gerekeceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

Bir pozisyon için en uygun yedek kişi sayısı 2-3 kişidir. Bu, bir yandan, bir yedek personeli kaybetme riskine (şirketten ayrılması veya yedek eğitim programından ayrılması nedeniyle) karşı hedef pozisyonu “sigortalamaktadır”. Öte yandan, yetkin bir İK politikasına sahip bir pozisyon için birden fazla başvuru sahibinin bulunması, yedekler arasında sağlıklı bir rekabet yaratarak onların kişisel gelişim motivasyonlarını artırır (bir yer için rekabetin olumsuz sonuçlarının nasıl önleneceği konusu, ayrı bir incelemeyi hak etmektedir). ayrı tartışma).

Bazı durumlarda, bir yedek üye aynı anda birden fazla pozisyon için potansiyel bir aday olabilir. Bu, benzer iş ve mesleki yeterlilikler gerektiren pozisyonlar söz konusu olduğunda mümkündür (örneğin, baş muhasebeci ve finans departmanı başkanı). Ancak bu tür durumlar kuraldan ziyade istisna olarak değerlendirilmelidir; bunlar genellikle belirli pozisyonlar için yedek personel eksikliği nedeniyle ortaya çıkar. Bu durumda, personel risklerini arttırdığı ve hedeflenen çalışan eğitiminin etkinliğini azalttığı için "evrensel" yedek personel politikasının kullanılması önerilmez. İç çalışanlar arasında yedek aday sıkıntısı durumuyla karşı karşıya kalındığında, işgücü piyasasında potansiyel yedek adaylar için bir araştırma yapılması tavsiye edilir.

Son dönemde nitelikli personele yönelik yoğun rekabet nedeniyle personel rezervine olan ilgi yeniden canlandı. Şirketler deneyimli yönetici ve uzman eksikliğini ilk elden biliyor ve eğer tahminlere inanılırsa işgücü piyasasındaki durum zamanla daha da kötüleşecek.

Bu eğilim kendi kurallarını belirliyor: Personelle çalışma ilkelerinin revize edilmesi gerekiyor. Çalışanların finansal motivasyonu artık profesyonelleri elde tutmanın ana argümanı değil. Orta düzey yöneticiler için gerçek bir "personel sıkıntısı", büyümenin imkansızlığı ve işe olan ilginin azalması nedeniyle kilit çalışanların işten çıkarılması, sıradan çalışanların motivasyon kaybı - bunlar gerçeklerdir. Bir çıkış yolu var: Dış ve iç ortamdaki değişikliklere zamanında yanıt vererek bir personel rezervi oluşturmak. Elbette personel rezervi her derde deva değildir, ancak bu araç personel yönetimindeki birçok sorunla başa çıkmanıza yardımcı olacaktır.

Personel rezervi nedir ve hangi sorunları çözebilir?

Personel rezervi, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine uygun, pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve hedeflenen yeterlilik eğitiminden geçmiş çalışanlardan oluşan bir gruptur.

Bir yedek grubun oluşturulması, yönetimde sürekliliği sağlayacak, çalışanların organizasyondaki değişikliklere hazır olma düzeyini, motivasyonunu ve sadakatini artıracak, bu da personel devir hızının ve genel personel istikrarının azalmasına yol açacaktır. Bir personel rezervine sahip olmak, kilit çalışanları seçerken, eğitirken ve uyarlarken finansal kaynaklardan ve zamandan önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar ki bu da önemlidir.

Nereden başlamalı?

Personel rezervi oluşturma çalışması sistematik ve sistematik bir hazırlık gerektirir. Öncelikle personel yönetiminde mevcut sorun alanlarının analiz edilmesi gerekmektedir. En yaygın yöntemler personel değişiminin analizi ve şirketteki sosyo-psikolojik araştırmalardır. Personel ve muhasebe belgelerinin ayrıntılı bir çalışmasına dayanarak, yalnızca bir bütün olarak şirketteki personel devir düzeyini değil, aynı zamanda sorunlu pozisyonları, işten çıkarmaların döngüsel doğasını ve istifa edenlerin sosyo-psikolojik portresini de belirlemek mümkündür. Mevcut durumun nedenlerini analiz etmemize ve öncelikli görevleri özetlememize olanak sağlayacak çalışan.

Belirli alanlardaki sosyal ve psikolojik araştırmalar ve personel anketleri, hem şirketin bir bütün olarak hem de belirli bölümlerinde mevcut durumu analiz etmemize, personelin sadakat ve motivasyon düzeyini, iş tatminini belirlememize, şirket içi iletişim özelliklerini analiz etmemize olanak sağlayacaktır. şirket ve personel memnuniyetsizliğinin ana nedenlerini anlayın.

Bu alanda dışarıdan uzmanları davet etmek yararlı olabilir; bu, birçok güncel soruna dışarıdan bakmanıza veya İK stratejinizi değiştirmenize olanak tanır. Personel yönetimindeki sorunlu alanların detaylı ve kaliteli bir analizi, şirketin şu anda öncelikli hedeflerini karşılayacak personel rezervi oluşturmaya yönelik bir model belirlememize olanak sağlayacaktır.

Personel rezervi oluşturmak için birkaç model vardır:

Organizasyon yapısında beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması. Rezerv oluşumu, boş pozisyonların belirli bir süre için doldurulması ihtiyacına uygun olarak gerçekleşir. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır.
Şirketteki kilit pozisyonların belirlenmesi ve onları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için yedek oluşturulması.

Seçenek seçimi, öncelikli görevlerin yanı sıra mali ve zaman kaynaklarına göre yapılır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha ucuz ve daha hızlıdır, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçilmesi olası değişikliklerin tahmin edilmesini engellemez - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecine bir aşama olarak dahil edilebilir.

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır ve personel rezerviyle çalışma esasları ortak kalsın:

Tanıtım. Personel rezervinde yer alan çalışanlara, potansiyel adaylara, doldurulan ve önerilen pozisyonlara ilişkin bilgiler açık olmalıdır. Ancak bu durumda çalışanların motivasyonunu ve şirkete olan bağlılığını artırmaya yönelik çalışacak bir sistem oluşturmak mümkün olacaktır.
Yarışma- personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerinden biri. Bu prensip, bir liderlik pozisyonu için en az iki ve tercihen üç adayın bulunmasını gerektirir.
Aktivite. Başarılı bir personel rezervi oluşturmak için, süreçle ilgilenen ve sürece dahil olan herkesin aktif ve proaktif olması gerekir. Bu, büyük ölçüde, personel rezervine aday göstermekten sorumlu olan bölüm yöneticileri için geçerlidir.

Personel rezervi oluşturmanın yolunu ve ilkelerini belirledikten sonra, rezerve edilmiş pozisyonların bir listesinin ve rezerv için çalışanların seçilmesine ilişkin kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Yedekleri hangi kriterlere göre seçeceğini şirketin kendisi belirleyebilir. Kriterler, personel rezervinde yer alan tüm pozisyonlar için aynı olabileceği gibi, ayrılan pozisyona göre ilaveler de yapılabilir.

Personel rezervinin oluşturulmasına başlamadan önce, ayrılan her boş pozisyon için bir temel pozisyon listesi geliştirilir. Adayın temel pozisyonun gereklerini taşıması ayrı bir seçim kriteri olabilir. Ayrıca, ayrılan her boş pozisyon için yedekte yer alan maksimum aday sayısının derhal belirlenmesi gerekmektedir.

Seçim kriterleri personel rezervinde aşağıdaki gibi olabilir.

Yaş. Orta düzey yönetici pozisyonuna aday olarak değerlendirilen çalışanlar için önerilen yaş aralığı 25-35'tir. Bu, mesleki ve yaşam deneyiminin düzeyi ve yüksek öğrenimin varlığından kaynaklanmaktadır. Bu yaşta bir çalışanın sadece mesleki gelişim hakkında değil, kişisel kendini gerçekleştirme ve uzun vadeli kariyer planları hakkında da düşünmeye başladığını belirtiyorlar. Böylece personel rezervine kayıt, mesleki gelişim için bir teşvik haline gelebilir ve çalışma motivasyonunu artırabilir. 45 yaş üstü çalışanların üst düzey yönetici havuzuna dahil edilmesi önerilmez.
Eğitim. Bu kriter adayın eğitiminin olası düzeyini ve özelliklerini karakterize eder. Orta düzey yönetici pozisyonu için önerilen eğitim düzeyi daha yüksek, tercihen profesyoneldir. Yönetim, ekonomi ve finans alanında yüksek öğrenim görmüş çalışanları, kuruluşun üst düzey yönetici pozisyonları için yedek olarak düşünmek daha iyidir.
Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Birçok şirket, yalnızca belirli bir kuruluşta mesleki deneyim kazanmış adayları personel rezervine dahil etmeyi tercih eder. Diğerleri profesyonelleri tercih ediyor ve deneyimin nerede kazanıldığı önemli değil. Bu kriter, kurumun kurum kültürünün temel ilkelerini yansıtır ve şirkette kabul edilen standartlara uygun olmalıdır.
Mesleki faaliyetin sonuçları. Personel yedeğine dahil edilme adayı, pozisyonundaki görevlerini başarıyla yerine getirmeli ve istikrarlı mesleki sonuçlar göstermelidir, aksi takdirde yedeğe dahil edilmesi resmi olacak ve diğer çalışanların motivasyonunu düşürecektir.
Adayın kendini geliştirme ve kariyer geliştirme arzusu- en önemli seçim kriteri. Adayın diğer kriterlere göre ayrılmış pozisyonun gerekliliklerine tam olarak uymasına rağmen, arzu eksikliği ve mesleki sınırlamalar, personel rezervine dahil edilmenin ana engelleri haline gelebilir.

Liste, listelenen kriterlerle sınırlı değildir. Her kuruluş, personel rezervi ve yerleşik kurum kültürü normlarının yardımıyla çözülen görevlere uygun olarak onu tamamlayabilir veya azaltabilir. Seçim kriterleri belirlendiyse, yedek ve asil pozisyon listeleri derlendiyse, personel rezervi oluşturma prosedürünün belirlenmesi gerekir.

Personel rezervi oluşturma süreci

Aşama 1. Adayların aday gösterilme kriterleri ve oluşum ilkeleri esas alınır. Adayların aday gösterilmesinden sorumlu olanlar onların doğrudan amirleridir; İK personeli de bu sürece katılabilir. En iyi seçenek, çalışanın potansiyelini en iyi şekilde değerlendirebilecek kişi olduğundan, bölüm yöneticisinin çalışanları personel rezervine atamaktan sorumlu olmasıdır.

Adım 2. Personel rezervi için genel aday listelerinin oluşturulması. Listeler, bölüm yöneticilerinin beyanlarına dayanarak personel hizmetleri çalışanları tarafından derlenmektedir.

Aşama 3. Rezerv adaylarının potansiyel yeteneklerini, liderlik niteliklerini, psikolojik, bireysel özelliklerini, motivasyon ve sadakat düzeyini ve ayrıca personel rezervine kaydolmaya yönelik gerçek tutumu belirlemek için psikodiagnostik önlemler. Bu amaçla çeşitli yöntemler kullanılabilir. En etkili olanı röportajlar ve değerlendirme iş oyunlarıdır ve zaman açısından en verimli ve sonuçları açısından şüpheli olan psikolojik testlerdir. Bu faaliyetlerin sonuçlarına dayanarak kişisel ve psikolojik özellikler, öneriler ve tahminler derlenmektedir. Bu aşama, adayın herhangi bir nedenle personel rezervine dahil olmayı reddetmesi durumunda yapay (psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarına dayanarak) ve doğal taramayı içerir.

Adım 4. Ayrılmış pozisyonun kesin bir göstergesi ile personel rezervine kayıtlı çalışanların nihai (veya güncellenmiş) listelerinin oluşturulması.

Adım 5. Listelerin şirket genel müdürünün emriyle onaylanması. Elbette personel rezervi oluşturma süreci değişebilir. Aşama sayısı, belirli bir şirket için seçilen rezerv oluşturma modeline bağlı olarak değişebilir.

Oluşum sürecini tanımlayıp onayladıktan sonra, personel rezerviyle çalışmanın temel ilkelerini ve sistemini düşünmek gerekir.

Yedeklerin eğitimi sürecinde çözülen ana görevler

Ayrılmış bir pozisyonda çalışmak için gerekli niteliklerin geliştirilmesi.
Amaçlanan işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması.
Bilgi, beceri ve yetenekleri gerçek koşullarda uygulama konusunda pratik deneyim kazanmak (tatil, staj sırasında yönetici yerine geçmek).
Yedeklerin olumlu imajının güçlendirilmesi.
Şirketteki yedeklerin statüsünün arttırılması.

Bu hedeflere ulaşmak için, ileri eğitim, ikinci bir yüksek öğrenim ve MBA edinimi, eğitim ve stajı içerebilecek bireysel bir çalışan gelişim programı geliştirilmektedir. Şirket, dahili veya harici olarak uygulanan bir eğitim programı oluşturur. Eğitimin temel ilkeleri bireysellik ve pratik önemdir; yani eğitim programı, psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarını, ayrılan pozisyonun özelliklerini, her çalışanın uzunluğunu ve deneyimini, mesleki açıdan ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkate almalıdır. büyüme.

Ayrılmış bir pozisyona transfer edilmeden önce çalışanın eğitim ve gelişim süresine özellikle dikkat edilmelidir. Bu süre iç düzenlemelerle düzenlenebilir ve her bir çalışanın pozisyonuna veya tavsiyelerine bağlı olabilir. Aynı zamanda bazen belirlenen sürenin sonuna yaklaşıldığı halde pozisyon bulunamadığı veya çalışanın almaya hazır olmadığı durumlar da ortaya çıkabilmektedir. İlk durumda, milletvekili pozisyonuna girebilir ve başarılı bir hazırlık sonrasında bu pozisyona bir yedek üye atayabilirsiniz. Çalışan kendisini "hareket halinde" gösterme fırsatına sahip olacak ve şirket gelecekteki beklentileri değerlendirmek için zamana ve fırsata sahip olacak, aksi takdirde eğitimli bir uzmanın şirketten ayrılması ve eğitimine yatırılan fonları geri dönüşü olmayan bir şekilde kaybetme riski vardır. İkinci durumda çalışanı eğitim sonuçları ve gelişim alanları hakkında bilgilendirebilir ve yeni son tarihler belirleyebilirsiniz. Her durumda açıklık ve rekabet ilkesine uyulmalıdır.

Anahtar Kelimeler:

1 -1