Ev » Rehber » Personel rezervinin oluşturulması ve onunla çalışılması. Bir şirketin personel rezervi nasıl düzgün şekilde oluşturulur Personel rezervi nasıl oluşturulur

Personel rezervinin oluşturulması ve onunla çalışılması. Bir şirketin personel rezervi nasıl düzgün şekilde oluşturulur Personel rezervi nasıl oluşturulur

Personel rezervi ne anlama geliyor?

Personel rezervi (CR) dış ve iç olmak üzere iki türe ayrılmıştır. Genellikle bu, organizasyondaki herhangi bir pozisyon için, çoğunlukla da orta veya üst düzey yönetici pozisyonları için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatli bir şekilde değerlendirilir ve görevlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyulan kişisel, mesleki ve ticari nitelikler belirlenir.

Harici personel rezervi gereklilikleri karşılayan adayların özgeçmişlerinden oluşur ve bu nedenle herhangi bir zamanda boş bir pozisyonu doldurmak üzere davet edilebilir. Veritabanının ana dezavantajı güncelliğini yitirmesidir çünkü insanlar büyür, gelişir, iş bulur ve artık önerilerinize ihtiyaç duymaz.

Referans: Bazen dış personel rezervi zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- Kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda çalışan çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun süredir uzmanlardır.

Masa. Personel seçiminin iç ve dış kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri

Dahili rezerv şunları içerir:

benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip ve yatay yönde mesleki gelişime sahip son derece profesyonel çalışanlar (kilit uzmanların rezervi);
dikey büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
Görevlerine hemen başlayabilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
potansiyel yöneticiler (stratejik yetenek havuzu).

İç personel rezervi oluşturma süreci en az 2 yıl sürdüğü için kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlanmalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, kendiniz için notlar alın, böylece gerekirse bir uzmana başvurun.

Küçük şirketlerde personel rezerv sistemi nadiren oluşturulur. Tipik olarak, çalışanlar bir pozisyondan diğerine taşınır veya akrabalar, arkadaşlar veya tanıdıklar şirkete kabul edilirken değerlendirme, test etme vb. formalitelerden kaçınılır. Bazen bunun şirketin kapanması dahil ciddi sorunlara yol açabileceğini belirtmek gerekir.

Örnek

Şirket kurulduğundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav aynı zamanda İK direktörü olarak da görev yaptı. Öncelikle tüm akrabalarını kadroya kabul etti, arkadaşlarını, tanıdıklarını davet ettiler. Böylece yabancıları kabul etmediler ve pozisyon için adaylar aradılar.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları işin inceliklerini ve sorumluluklarını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durumun karlılığa, rekabet gücüne ve birçok iş sürecine olumsuz etkisi oldu. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve onların yerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal çıktı. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer adaylar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş durum normale döndü ve şirket kârsız durumdan kârlı duruma geçti.

Rezerv oluşumunun amaç ve hedefleri

Kırgız Cumhuriyeti'nin temel görevi örgütün mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. “Yedek” çalışanlara sahip olunması sayesinde şirket, kilit uzmanların yokluğundan kaynaklanan öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun, işletmenin karlılığı azalmıyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için bir kuruluşun personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle “yedek” veritabanını kullanarak şunları yapmaya çalışırlar:

personelin seçimi ve yerleştirilmesindeki hata sayısını azaltmak;
personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
şirkete, onaylanmış stratejiye uygun olarak işi nasıl geliştireceğini bilen etkili uzmanlardan oluşan bir rezerv sağlamak;
yetenekli yöneticileri elde tutmak ve motive etmek;
personelin işe alınması ve adaptasyonuna ilişkin maliyetlerin azaltılması;
Olumlu itibarınızı koruyun.

Amaçlar, hedefler, istenen sonuçlar, yedeklerin geliştirilmesine yönelik mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelik'e dahil edilmesi. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını kaydedin.

Yönetmelik Örneği

Bir kuruluşun personel rezervinin (HRR) oluşumu üst yönetimin katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalmanızı öneririz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçmeye başladıklarını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının terfi alabilmek için kendilerini kanıtlaması mümkündür.

Bir CG oluşturmak için yeterli kaynağınız yoksa, bazı görevleri kendileri üstlenecek veya işi anahtar teslimi olarak yapacak işe alım ajanslarından üçüncü taraf uzmanları işe alın. Verilen algoritmaya uyun, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

Aşama No.1. Rezerv ihtiyaçlarınızı belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle ona mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşmanız gerekir. Eğer nüanslara dikkat etmezseniz FCR süreci daha uzun ve daha pahalı olacaktır.

Rezerv oluşturma çalışmalarına başlamadan önce şunları tanımlayın:

stratejik ve taktik personel talepleri;
Kırgız Cumhuriyeti'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
son birkaç yılda “yedek” çalışan sayısında yüzdesel azalma;
diğer departmanlarda kendini gerçekleştirebilecek serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
Kırgız Cumhuriyeti ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personel yerleştirme.

Personel rezervi oluşturmak için ne kadar para harcanabileceğini belirleyin ve mali direktörle anlaşın. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti için dışarıdan uzmanları seçmemek yerine halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklı olacaktır.

Aşama No.2. Rezerv için çalışanları seçin

Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık çalışmalar yürütüldüğü için çalışanların işe alınması çok zaman alır. CI üzerinde birden fazla yönetici çalışıyorsa sorumlulukları tanımlayın ve seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir “yedek” havuz seçerken şunları yapmanız gerekir:

çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgi edinmek;
yedeklerle bir konuşma yapmak;
gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
belirli bir süre boyunca işin sonuçlarını değerlendirmek;
Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken temel amaç, her çalışan, onun kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olan en fazla miktarda bilgiyi toplamaktır. Kırgız Cumhuriyeti adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart hazırlayın.

Kırgız Cumhuriyeti'ne dahil edilecek adaylarda aranan şartlar:

Örneği indir

Yetenek havuzunu seçerken potansiyel çalışanların motivasyonlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Kendinizi gereksiz gerçekleri ve kişisel yaşamı araştırmaya kaptırmayın, çünkü bu bilgiler pek bir anlam taşımaz, ancak analiz etmek zamanınızı alır.

Aşama No.3. Personel yedek listesi oluşturma

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra bir ön “yedek” listesi yapın. 2 parçaya bölün. Birincisi, operasyonel birime atanan çalışanları içerir; şu anda veya yakın gelecekte kilit pozisyonları doldurmak için. İkinci grupta stratejik rezervi oluşturacak olanlar yer alıyor. Tipik olarak bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik becerilerine sahip genç çalışanlardır.

Yedeklerin bir listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:

hiyerarşiyi dikkate alarak, pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilecek pozisyonları belirlemek;
her personel birimine ilişkin kişisel bilgileri belirtin;
Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını kaydedin;
Kalite değerlendirmesinin sonuçlarını not edin, kişisel gelişim ve çalışanların gelişimi için öneri ve tavsiyeleri yazın.

Birkaç yıl önceden personel rezervi oluşturun. Listeyi değerlendirilmek üzere üst düzey bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamayan bazı kişileri silme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdikçe güncellenmesi gerekmektedir. Bırakılanları kaldırın ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Nitelikli yedekleri kaydederken, pozisyon boşalırsa aday gösterilmek için bir dilekçe hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel yedek aday başvuru formu

Formu indir

Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitilmesi

Açıkça uygun olmayan çalışanları ayıkladıktan ve yetenek havuzuna gelecek vaat eden uzmanları ekledikten sonra, pozisyon için genel olarak uygun olan ancak ek eğitime ihtiyaç duyan kişilerle çalışmaya başlayın. Bütçelerini dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Genellikle aşağıdaki yöntemler kullanılır:

Eğitim programı yedek personelin mevcut deneyim ve bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini, programın istenen sonuca ulaşmaya yardımcı olup olmayacağını düşünün. Yönetici pozisyonları için personel rezervi oluşturuyorsanız ve öğrenim izni verme imkanınız yoksa uzaktan programlara dikkat edin. Bazı kursların yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir ve bu eğitim şeklinin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sık sorulan soruların yanıtları

1. Personel rezerviyle çalışmaktan kim sorumlu olarak atanmalıdır?

Tipik olarak, bir kuruluşun personel rezervini yönetmek, hizmetin başkanının veya sıradan uzmanının sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlar özel bir departman oluşturur. Kırgız Cumhuriyeti ile çalışma konusunda sonuç elde etmek için, acil yöneticileri ve yedekleri bu konuya dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi bulunmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması konusunda personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanlarınızı yazılı olarak veya şahsen bir CI oluşturma planları konusunda bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Yenilik hakkında personele yetersiz bilgi verilmesinin olumsuz söylentilere ve korkulara yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel rezervine aday göstermenin farklı yolları nelerdir?

Aday göstermenin üç ana yöntemi vardır: doğrudan amir tarafından, üst yönetici tarafından ve çalışanın kendi kendini aday göstermesi yoluyla.

5. Personel rezerviyle çalışırken karşılaşılabilecek sorunlar nelerdir?

CD ile çalışırken aşağıdaki hatalar tespit edilir:

personel servisinin ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan işin ilerlemesi;
mali kısıtlamalar, yedek askerler için bir takım eğitim alanlarının kullanılmasına izin vermemektedir;
yönetim pozisyonlarının doldurulmasına ilişkin rezerv resmi olarak yapılır;
belirsiz seçim kriterleri;
Yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üst kısımlar için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket, organizasyondaki üst pozisyonları doldurmak için özel olarak yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek talepler getirilmesi nedeniyle farklılık gösterir.

7. Personel rezerviyle daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedeklerin hazır olup olmadığı konusunda olumlu bir değerlendirme yaptıktan sonra, bundan sonra ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

açık hedef pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları değerlendirin;
planlamak ve organize etmek uyum tedbirleri ;
Yedek personel eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmaya yönelik önlemler planlayın.

Yedek oluşturma ve geliştirme konusunda daha önce tamamlanan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri gerçekleştirin, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Personel rezerv yönetiminin sadece resmi bir prosedür değil, sistematik olarak zamana ayrılması gereken gerçek bir çalışma olduğunu unutmayın.

Bir organizasyonun veya yapısal birimin başkanının atanması, bir uzmanın yönetici pozisyonuna terfisi, şirketteki beklenmedik bir boşlukla bağlantılı olarak kendiliğinden değil, boşalan kişinin sorunsuz bir şekilde değiştirilmesi temelinde sistematik olarak gerçekleştirilmelidir. yönetimsel pozisyon. Bir şirkette başkanlık pozisyonu boşaltılırsa ve bu pozisyon için dışarıdan bir uzmanın davet edilmesi zorlanırsa, bu uzmanın kuruluşun işlerine alışması üç ila altı ay, tanınmak için ise bir ila üç yıl gerekir. "bizden biri" olarak ve iki ila beş yıl arasında şirket kültürünü özümsemek için. Daha önce şirkette çalışmış olan çalışanların bu tür sorunları yoktur.

Personel rezervi oluşturmanın avantajı, çalışanların kilit pozisyonları doldurması için kuruluşun mevcut, kısa vadeli ve orta vadeli ihtiyaçlarını sağlamak, boş pozisyonları doldurma zamanını ve maliyetlerini azaltmak, sistematik ve hedefe yönelik personel gelişimini sağlamaktır. Bu nedenle yöneticilerin çalışma kariyerlerinin planlı olarak yürütülmesi daha etkilidir. Bir kuruluş, çalışanları arasından etkili bir yönetici rezervi oluşturamıyorsa, bu zaten onun personel geliştirme stratejisinin zayıflığının ve etkisizliğinin bir işaretidir.

Altında personel rezervi Mesleki, ticari ve kişisel niteliklerine ilişkin değerlendirme sonuçlarına göre yönetime terfi için seçilen ve kilit pozisyonlara seçilen, organizasyonda kendilerini olumlu şekilde kanıtlamış ve bu pozisyonlar için uygun eğitim almış bir grup çalışanı anlamak.

Yönetimin oluşumuna yönelik yaklaşımlara bağlı olarak iki tür personel rezervi vardır: iç ve dış.

İç personel rezervi şirket çalışanlarından oluşur. Bölünmüştür

Yönetim rezervi (dikey vektör) - dikey kariyer yapabilen çalışanlar;

Operasyonel - yakın gelecekte liderlik pozisyonlarını işgal edebilecek çalışanlar (dikey vektör)

Stratejik – potansiyel olarak liderlik sorumluluklarını yerine getirebilecek kapasiteye sahip çalışanlar (dikey vektör)

Kilit uzmanların rezervi (yatay vektör) - yüksek profesyonellik sergileyen, benzersiz bilgiye, mentorluk yeteneklerine ve etkili bir yatay kariyere sahip çalışanlar.

Dış personel rezervi aşağıdakilerden oluşur:

Şirkette stajı başarıyla tamamlayan uzman eğitim kurumlarının mezunları;

Adaylar İK ile ilgileniyorlardı ancak belirli nedenlerden dolayı iş görüşmesi sırasında şirkette çalışmaya gelmediler; Adaylar, kilit sektör uzmanlarının başarılarının ve kariyer gelişiminin izlenmesine dayanarak kimin hakkında bilgi elde edildi.

Dahili personel rezervinin avantajları, yedek personelin organizasyonu, yapısını, kurum kültürünü iyi tanıması, iş arkadaşlarıyla kişisel temasları olması ve diğer şirketlerin cazibesine kapılma ihtimalinin daha düşük olmasıdır. Dahili personel rezervinin dezavantajları arasında yedek memurun meslektaşları arasında her zaman otorite olmaması ve bazen yeniliğe ilgi göstermemesi yer almaktadır. Çoğu zaman şirket, rezerve dahil edilmeye layık bir aday bulamaz ve bu durumda yöneticiler, "kötü olan kendilerinin olsa bile" kısır ilkesine güvenirler.

Harici personel rezervinin avantajı, bölgedeki kuruluşlardan veya ekonomik faaliyet türünden en iyi uzmanları seçme fırsatıdır. Dezavantajları arasında, yedeklerin organizasyona başarılı bir şekilde uyum sağlamak için çok zamana ihtiyaç duyması, bir uzmanın işe alınması için önemli miktarda fon harcanması ve diğer şirketlere çekilme olasılıklarının daha yüksek olması yer alıyor.

Faaliyet türüne göre:

Geliştirme rezervi, yeni yönlerde (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesiyle) çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yöneticiden oluşur. Yatay veya dikey olmak üzere iki kariyer yolundan birini seçebilirler;

İşleyen yedek, kuruluşun gelecekte etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yöneticidir. Bu çalışanlar liderlik kariyerine odaklanmıştır.

Randevu zamanına göre:

A Grubu - şu anda liderlik pozisyonlarına aday gösterilebilecek adaylar;

Grup B – aday gösterilmesi önümüzdeki bir ila üç yıl içinde planlanan adaylar.

Bir pozisyona atanmaya bağlı olarak aşağıdaki yedek türleri ayırt edilir: belirli yöneticilerin halefleri, terfi için yönetici yedekleri.

Halefler genellikle yaş sınırına ulaşmış veya hızlı bir şekilde daha yüksek bir pozisyona yükselme ihtimali olan yöneticiler arasından seçilir. Şirketin herhangi bir departmanındaki boş pozisyonları doldurmak için bir terfi rezervi oluşturulur.

Personel rezervi oluşturmanın ana görevleri:

Kuruluşun çalışanları arasında yönetici veya kilit pozisyona atanma potansiyeli olan kişilerin belirlenmesi;

Liderlik pozisyonları için yönetim rezervine kayıtlı kişilerin eğitimi;

Boş kalan yönetici kadrolarının, yönetsel işlerde yetkin ve yetenekli çalışanlardan zamanında doldurulmasının sağlanması;

Genç çalışanların kilit pozisyonlara çekilmesi;

Kuruluşun ve bölümlerinin yönetiminin sürekliliği ve sürdürülebilirliği için koşullar yaratmak.

Personel rezervinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Rezervin alaka düzeyi - pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır;

Adayın pozisyon ve rezerv türüne uygunluğu - adayın belirli bir pozisyon için niteliklerine ilişkin gereklilikler;

Adayın beklentileri - mesleki gelişime yönelim, eğitim gereksinimleri, yaş sınırı, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamizmi, sağlık durumu.

Ayrıca personel rezervinin oluşturulması, personelin diğer çalışma alanlarıyla tutarlı, üretim gereksinimlerine uygun olarak sürekli ve esnek olmalıdır.

Personel rezervinin hazırlanması, organizasyonun ilk başkanının ve personel hizmetinin rezerv oluşumunun tüm aşamalarında sürekli dikkat gerektiren oldukça karmaşık bir süreçtir. Bir çalışan rezervi oluşturmanın zorluğu, organizasyonun yapısal bölümlerinin başkanlarının, organizasyon için en uygun yedek sayısını belirlemede, en iyi çalışanı potansiyel rakipleriyle değiştirme korkusu nedeniyle gelecek vaat eden uzmanları rezerve kaydetme konusundaki isteksizliğinden kaynaklanmaktadır. ve personel rezervi için adayların potansiyelinin değerlendirilmesinde.

Personel rezervinin oluşumu, organizasyondaki personel rezerviyle çalışmaya ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesiyle başlamalıdır. Düzenleme, personel rezerviyle çalışmanın amaçlarını, hedeflerini, ilkelerini ve prosedürlerini tanımlayan normatif bir yasa olmalıdır.

Yönetmelikler, kuruluşun eğitimli personel rezervine sahip olmasını istediği kilit pozisyonların bir listesini tanımlar. Bu listede öncelikle kurumun rekabet gücü ve stratejik hedeflerine ulaşması üzerinde etkisi olan yöneticilerin pozisyonları yer almaktadır. Kilit pozisyonlar arasında ilk yöneticinin, yardımcılarının, şube başkanlarının ve yapısal bölümlerin pozisyonları yer alıyor. Kilit pozisyonların sayısı ve yapısı, kuruluşun faaliyetlerinin boyutundan ve özelliklerinden etkilenir. Büyük şirketlerde sayıları 20 ila 250 kişi arasında değişebilir.

Ancak kuruluşun personel rezervi yalnızca üst ve orta yönetim kademelerindeki kilit yönetici pozisyonlarıyla sınırlı değildir. İşletmelerin etkin işleyişi, alt düzey yöneticilerin, iyi eğitimli ve yatay kariyer gelişimi potansiyeli olan önde gelen departmanlardan profesyonellerin personel rezervine dahil edilmesiyle de kolaylaştırılmaktadır.

Bir organizasyonda yönetici rezervi oluşturma sürecinin aşamaları Şekil 1'de gösterilmektedir. 12.3.

Kuruluşun yapısal bölümleri ve pozisyonları bağlamında yöneticilere yönelik ek ihtiyacı belirlemek için, personel servisi, ilk yöneticiyle birlikte, yöneticilerin kullanım durumunu, yaş, mesleki ilerleme beklentileri, kişisel özellikler dikkate alınarak ayrıntılı olarak analiz etmelidir. yöneticilerin her birinin ilgi alanları, sağlık durumu ve bu temelde her birinin serbest bırakılması için olası son tarihlerin belirlenmesi.

Yedek personel sayısının yetersiz olması, kurumdan ayrılan yöneticilerin zamanında değiştirilmesini zorlaştırabilir. Tersine, aşırı yönetici rezervi, işgücündeki sosyo-psikolojik iklimin bozulmasına, çatışma durumlarının ortaya çıkmasına neden olur ve organizasyonda dikey bir kariyer türüne ilişkin beklentileri gerçekleşmediği için yedek çalışanlar arasında personel değişimini artırır.

Pirinç. 12.3. Bir kuruluşta yönetici rezervi oluşturma sürecinin aşamaları

Yöneticilere yönelik ek ihtiyacın belirlenmesi, kuruluşun ek uzmanlara olan ihtiyacının ve bunun sağlanmasının kaynaklarının bilanço hesaplaması temelinde yapılmalıdır. Bu, yönetim şemasında beklenen değişiklikleri, kuruluşun gelişim stratejisine uygun olarak yeni yönetim pozisyonlarının getirilmesini, yeni bölümlerin, şubelerin açılmasını, dış çevrenin dinamiklerini ve rakip firmalardaki değişiklikleri dikkate almalıdır.

Ek yönetici ihtiyacının belirlenmesinin sonuçları, kuruluşun yönetim yedekleme planlarına yansıtılmalıdır. Bu planlar, yönetim pozisyonlarının değiştirilmesine yönelik bireysel odaklı planlar içermelidir. Bireysel odaklı programlar, yönetim pozisyonlarının doldurulmasına yönelik standart şemalara dayanmaktadır.

Tipik bir konum grafiği şunları yansıtır:

Liderlik pozisyonuna standart terfi modelleri ve yöneticilerin rotasyon modelleri kullanılarak belirlenen rotasyon aralığı;

Personelin yönetim potansiyelinin geliştirilmesine yönelik ihtiyaçlar;

Yönetim Kapasitesi Geliştirme Programı;

Çalışanları değerlendirmek ve seçmek için standart yöntemler, rotasyon aralığı içindeki "ideal" yönetici için gereksinimler.

Yönetici rezervi oluşturma sürecinde, kuruluşun her bir yönetim pozisyonu için adayların gereksinimlerinin gerekçelendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Gelecekteki yöneticilerin hangi yeterliliklere ve niteliklere (mesleki uygunluk derecesi) sahip olması gerektiğine dair net bir fikir olmadan, kuruluş yedek adayların ön işe alımını yeterince gerçekleştiremeyecek, başvuru sahiplerini inceleyemeyecek ve değerlendiremeyecektir.

Başvuru sahiplerini incelemek ve değerlendirmek için mesleki standartların, pozisyonların mesleki yeterlilik profillerinin, ideal yöneticilerin portrelerinin, profesyonelogramların ve psikogramların kullanılması tavsiye edilir. Organizasyonel yetenekler, öğrenme ve geliştirme yeteneği, nöropsikotik uyum, strese dayanıklılık, iletişim becerileri ve diğer kişisel nitelikler, ekonomi ve yönetim, hukuk, psikoloji, sosyoloji alanındaki bilgiler, bir çalışanın etkili bir şekilde çalışması için gerekli beceriler için gereklilikleri içermelidir. yönetici pozisyonlarında.

Diğer niteliklerin yanı sıra yetenek ve beceriler, inisiyatif, titizlik, çalışkanlık, sorumluluk, etkinlik ve verimlilik özel bir rol oynar. Kişisel nitelikler ve zeka, sistematik analitik düşünme, esneklik, değişen durumlara ve karar verme süreçlerine hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği, ilkelere bağlılık, işi planlama ve organize etme yeteneği, yetki devretme, müzakere etme, ikna etme ve kişinin kendi fikrini savunma becerisi ile karakterize edilir. çatışma durumlarında davranış tarzı vb.

Yöneticilerin yetkinlik modelleri, yetkinlik gelişim düzeylerine ilişkin şu ölçekleri içerebilir: anlayış düzeyi, temel, ortalama, güçlü ve liderlik.

Aynı zamanda ideal güçlü lider modellerinin inşası da henüz somut sonuçlar vermedi. "İyi" niteliklere sahip çalışanların doğrudan yöneticilik yaptığı durumlar vardır ve bunun tersi de geçerlidir; güçlü yöneticilerin "kötü" veya "vasat" niteliklere sahip olduğu durumlar da vardır. Bu nedenle, etkili bir bireysel yönetim tarzının belirlenmesi yoluyla bir yöneticinin mesleki uygunluğunun tahmin edilmesi önerilmektedir. Başarılı yönetim faaliyetlerini tahmin etmek için, lider olma konusundaki genel yeteneğin değerlendirilmesi, bir yöneticinin niteliklerinin ve bireysel yeteneklerinin benzer şekilde değerlendirilmesinden daha önemlidir.

Yönetim rezervi için önceki aday grubuyla çalışmak şu durumlarda yapılabilir:

Yükseköğretim kurumlarının son sınıflarındaki öğrencilere ders vermek;

Genç uzmanların mezuniyetten sonra üç yıl boyunca şirkette bir yıllık stajı ve endüstriyel adaptasyonu;

Çalışanın, orta düzey yönetim düzeyinde hat veya fonksiyonel yönetici pozisyonlarına yedek olarak terfi ettirilmesi amacıyla daha düşük bir yönetim düzeyinde yönetici (ustabaşı, bölüm yöneticisi) olarak çalışması;

Çalışanın, kendisini üst düzey yönetim düzeyindeki yönetici pozisyonlarına terfi ettirmek amacıyla kuruluşun orta düzey yöneticisi olarak çalışması.

Bir kuruluştaki yedek yönetim adaylarını önceden işe almak için aşağıdaki bilgi kaynakları kullanılabilir:

Genç bir uzmanın organizasyonda üç yıl çalıştıktan sonra endüstriyel adaptasyonunun sonuçlarına ilişkin materyaller;

Periyodik devam eden ve periyodik olmayan personel değerlendirmeleri ve sertifikasyonlarının sonuçları;

Orta veya üst düzey yönetici kadrosuna aday gösterilmek üzere aday tarafından yönetilen yapısal birimin üretim faaliyet sonuçları;

Adayın kişisel dosyasının materyalleri;

Yönetim rezervi adayının eğitim, mesleki eğitim düzeyi ve nitelikleri, iş tecrübesi ile ilgili veriler;

Adayın ileri eğitiminin veya yeniden eğitiminin sonuçları;

Yedek adaylarının doğrudan amirlerinden, astlarından, çalışma arkadaşlarından, ilgili yapısal bölüm başkanlarından, personel hizmetleri çalışanlarından, müşterilerden ve tedarikçilerden vb. incelemeleri.

Bir yönetici rezervinin oluşturulması, başvuru sahiplerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi, çeşitli değerlendirme yöntemlerinin kullanımına dayalı olarak yapılmalıdır. Yedek adaylarının çalışmalarının karmaşıklığı değerlendirilirken, emek sürecinin teknolojik karmaşıklığı, çeşitlilik, işin karmaşıklığı, iş yapmadaki bağımsızlık, yönetimin ölçeği ve karmaşıklığı ve ek sorumluluk dikkate alınır.

Rezerv adaylarının işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, niceliksel ve niteliksel göstergelerin birleşimine dayanarak yapılmalıdır. Aynı zamanda mevcut zaman standartlarına uygun olarak yapılan işin hacmi, işin kalitesi değil, aynı zamanda yaratıcı etkinlik de dikkate alınmaktadır.

Personeli değerlendirirken öngörücü, pratik ve eğitici yöntemler kullanılır. Prognostik yöntemler Yedek adayların değerlendirilmesi şunları gerektirir: belgesel materyallerin analizi, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşmelerin yapılması, personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu dahil olmak üzere çeşitli çalışan değerlendirme yöntemlerinin kullanılması, anketler, sınıflandırma ve sıralama, belirleyici bir duruma dayalı değerlendirmeler, kıyaslamalar, testler vb. .

Bu nedenle anket yöntemi, yedek adayın kişisel özellikleri, davranışsal özellikleri ve diğer çalışanlarla ilişkileri ve benzerleriyle ilgili bir dizi soru veya ifadenin kullanılmasını içerir.

Tahmin yöntemleri arasında, yedek adayın yönetim faaliyetlerine yönelik genel ve bireysel yeteneklerini belirleyen çeşitli karşılaştırma yöntemleri, testler ve araçsal teknikler özel bir yere sahiptir. Yönetici havuzuna adaylar arasında profesyonel seçimin psikologlar veya kariyer danışmanı tarafından yapılması, adayın özelliklerinin gelecekteki yönetici pozisyonunun gereklilikleriyle uyumu hakkında makul bir sonuca varılmasına olanak tanır.

Mesleki seçimin organizasyonundaki küçümseme, bazen psikofizyolojik ve sosyo-psikolojik özellikleri yöneticilerin gereksinimlerini karşılamayan kişilerin liderlik pozisyonlarına atanmasına yol açmaktadır. Yönetim faaliyetleri konusunda fazla yeteneği olmayan genç bir uzmanın yapısal birimin başkanı pozisyonundaki uygulamasını değiştirdiği, kendisine emanet edilen çalışma ekibinin çabalarını yönlendiremediği, planları yerine getiremediği durumlar vardır. ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanması için çatışma durumlarını ve benzerlerini ortadan kaldıramaz. Er ya da geç böyle bir liderden kurtulurlar.

Aynı zamanda yönetici pozisyonuna, yönetim faaliyetleri için gerekli yeteneklere sahip bir uzmanın seçilmesi, birçok durumda geri kalmış bir işletmenin gelişmiş bir işletmeye dönüşmesini mümkün kılmaktadır. Üstelik bu tür değişiklikler, aşırı kişisel emek çabalarının bir sonucu olarak değil, üretim ve emeğin rasyonel örgütlenmesi yoluyla elde edilmektedir.

Bununla birlikte, çeşitli psikolojik test yöntemleri, özellikle de bir yönetici rezervi için adayın yeteneklerini değerlendirmeye yönelik testler kullanıldığında, kusurları, özellikle de zayıf tahmin yetenekleri dikkate alınmalıdır. Bir veya iki teste dayanarak, bir uzmanın yönetimsel çalışmaya uygunluğu hakkında makul bir sonuca varmak imkansızdır. Mesleki uygunluğu belirlemek için, adayın bir takım niteliklerini veya bireysel yeteneklerini değerlendirmenize olanak tanıyan bir "test dizisi" gereklidir. Buna dayanarak, psikolojik değerlendirme, sonuçların istenen tesadüfü olan uzman değerlendirmelerini tamamlamalıdır. Testler, yönetim rezervi adayının kişiliğini değerlendirmek için pratik ve eğitimsel yöntemlerle elde edilen nitelik ve yeteneklerin değerlendirmesini düzeltmelidir.

İLE pratik yöntemler değerlendirmeler şunları içerir: geçici iş yapan ve işletmenin organizasyon yapısında resmi bir konumu olmayan bir grup işçinin başkanı tarafından yedek olarak atanan bir adayın performansının değerlendirilmesi; iş gezisinde, tatilde veya hasta olan bir yöneticinin görevlerini yerine getiren bir yedek personel; staj sonuçları, yedek yöneticinin çalışması ve benzerleri.

Öğretme teknikleri yedek adayların değerlendirilmesi aşağıdaki eğitim türlerinin kullanımını içerir: pratik durumların değerlendirilmesi, grup tartışmaları, rol yapma oyunları, iş oyunları vb. Bu durumda çalışanın değerlendirmesi, belirli bir eğitimi çözdüğünde gerçekleştirilir. Aktif personel eğitimi biçimlerinin sağladığı görevler.

Öz uzman değerlendirme yöntemi kurumun üst düzey yöneticilerinden uzmanların ve İK uzmanlarının personel rezervi için her adayı değerlendirmesidir. Bazı durumlarda, bunları değerlendirmek için kuruluş, Personel Değerlendirme Merkezi (Değerlendirme Merkezi) çalışanlarının veya danışmanlık şirketlerinin hizmetlerini kullanabilir. Aynı zamanda değerlendirmenin öngörücü, pratik ve eğitici yöntemlerin uygulanmasının sonuçlarına göre yapılması önemlidir.

Bu, yedek yönetici adaylarını belirlerken uzmanların değerlendirilmesindeki öznellik derecesinin azaltılmasını mümkün kılar. Inkom-Real Estate Corporation'ın (Moskova) uygulamasının kanıtladığı gibi, sıkı seçim şüphesiz bir ARTI'dır ve farklı bakış açılarından: personel rezervinin kalitesi, tarzı ve katılımcıların motivasyonu.

Yönetim yedek adaylarının seçimi ve onayı, kuruluşun üst düzey yöneticileri tarafından, personel servis çalışanlarının katılımıyla gizlilik koşulları altında gerçekleştirilir. Bazı şirketler çalışanlarına yönetim rezervine dahil olduklarını bildirirken bazıları da bu bilgiyi gizli tutuyor. Bir yönetici rezervi oluşturmaya yönelik ilk yaklaşımın avantajı, yedek personelin motivasyonunun güçlendirilmesi ve yönetim faaliyetleri için hedeflenen hazırlığını organize etme yeteneğidir.

Bu nedenle, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi “Ulusun Yeni Eliti” Yönetmeliği, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi, ona kayıtlı kişiler ve bu rezervdeki boş kontenjanlar hakkındaki bilgilerin Cumhurbaşkanının Resmi İnternet Temsilciliği web sitesinde yayınlanmasını öngörmektedir. Ukrayna. Kayıtlı çalışanın işyerindeki yönetim, karar hakkında bilgi verecektir. Benzer bir prosedür, Yerel Yönetim Organlarında Personel Yedeği Oluşturulmasına İlişkin Tipik Prosedür ile oluşturulmuştur.

Personel rezervi oluşturmaya yönelik ikinci yaklaşımın kesin bir avantajı, yönetici ile halefi arasındaki potansiyel çatışma olasılığını ve yedek oluşturma süreciyle ilgili gereksiz abartıları azaltmasıdır. Ancak bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı, yedek askerler için hedefli eğitim düzenlenememesidir. Bu nedenle sadece yürütme makamlarında değil, devlet dışı kuruluş ve şirketlerde de kullanımı uygun değildir.

Kamu hizmeti ve yerel yönetim organlarında personel rezervine kayıtlı kişilerin listeleri derlenir (ek. 5, 6). Ekonominin kurumsal sektöründeki birçok kuruluşta da benzer çalışmalar yürütülmektedir (ek. 7). Listeler, rezervden bir kişinin teklif edildiği pozisyonu belirtir ve rezervin oluşturulduğu birimin veya pozisyonun adını belirtir. Bu prosedür bazen acil amir ile yedek görevli arasındaki ilişkiyi karmaşık hale getirir ve kuruluşların yapısal bölüm başkanlarının etkili bir yedek oluşumuna olan ilgisini azaltır.

Bir yedek üye ile lideri arasındaki ilişkinin iyileştirilmesi, öncelikle belirli bir pozisyon için (örgütteki belirli liderlerin halefleri) değil, bir pozisyon düzeyi veya terfi için bir yedek yönetici rezervinin oluşturulmasıyla kolaylaştırılmalıdır. Örneğin büyük bir işletmede, orta düzey yöneticilerin pozisyonları için alt düzey yöneticilerin grup eğitimini organize etmek mümkündür; bu, personel rotasyonunun genişletilmesine, boş yönetim pozisyonlarının doldurulmasında hareketliliğin ve kalitenin arttırılmasına ve bir yönetim planı hazırlanmasına olanak tanır. Yapısal birimlerin yenilenmesi için zamanında rezerv.

Kuruluşlarda personel yedek pozisyonları listesinde belirtilen pozisyonlar esas alınarak personel rezervi oluşturulur. Özellikle, kamu hizmeti için personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelik, personel rezervinin oluşturulmasını öngörmektedir:

Ukrayna halk vekillerinden;

İşletmelerin, kurumların, kuruluşların yöneticileri ve uzmanları;

Yürütme organlarının ve yerel yönetimlerin çalışanları;

Niteliklerini geliştiren devlet memurları staja tabi tutulur veya değerlendirme sonuçlarına göre daha üst pozisyonlarda çalışmak üzere tavsiye edilir;

Kamu yönetimi yüksek lisanslarının hazırlanmasına yönelik eğitim ve mesleki programlara kayıtlı olanlar da dahil olmak üzere yüksek öğretim kurumlarının mezunları.

Bir memurun her pozisyonu için personel rezervi aşağıdaki hesaplamaya göre oluşturulur: yönetici pozisyonu için - en az iki kişi. Özel ve kolektif girişimler ve şirketler bu konuyu kendi takdirlerine bağlı olarak, mali yeteneklerine göre çözmektedir. Aynı zamanda, organizasyondaki pozisyon başına çok büyük bir personel rezervinin, yöneticilerin ve yetenekli genç uzmanların gelişimi için maliyetleri haksız yere artıracağı gerçeğinden yola çıkılmalıdır. Devlet dışı işletmelerde rezerv oluşturma verimliliğini artırmak için, Ukrayna Sosyal Politika Bakanlığı'na, devlet dışı işletmeler için personel rezervi oluşturulmasına ilişkin metodolojik öneriler geliştirmesi tavsiye edilebilir.

Organizasyonlarda alt ve orta yönetim seviyelerinin personel rezervine sırasıyla 30 ve 35-40 yaşları arasındaki kişilerin ve 50 yıla kadar en yüksek yönetim seviyesinin personel rezervinin dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu nedenle, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi “Ulusun Yeni Eliti” Yönetmeliği, belgelerin sunulduğu gün kırk yaşını doldurmamış olan Ukrayna vatandaşlarının bu rezerv için aday seçimine katılmalarına izin verildiğini öngörmektedir.

Kuruluşlarda personel rezervine adayların rekabetçi bir şekilde seçilmesi tavsiye edilir ve bazı durumlarda adayların rekabetçi bir şekilde zorunlu seçimi ilgili düzenlemelerle sağlanır. Özellikle böyle bir koşul, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi "Ulusun Yeni Eliti" Hakkında Yönetmelik ile belirlenmektedir.

Kuruluşun personel rezervine kayıt, başkanın emri veya direktifi ile onaylanır. Rezerv personelinin onayından sonra, her bir yedek personel için bireysel gelişim planları hazırlanır ve buna göre personel rezerviyle daha fazla çalışma yapılır.

Personel servisi, kuruluşun departman başkanlarıyla birlikte yedek görevlilerin eğitimini izler. Elde edilen sonuçlara göre rezervin kompozisyonu yılsonunda revize edilmektedir. İşten çıkarılma, sağlık nedenleriyle, nitelik düzeyini iyileştirmeye yönelik yetersiz çalışma veya yeniden eğitim nedeniyle, bireysel yedek personel rezervin dışında tutulabilir. Personel yedek listesinden çıkarılma, kuruluş başkanının emri veya talimatı ile resmileştirilir.

Bir çalışanın yedekte aynı pozisyon seviyesinde kalış süresi kural olarak beş yılı geçmemelidir. Eğitimini başarıyla tamamlamış bir yedek personelin yönetici pozisyonuna atanması daha sonraki bir tarihe ertelenirse, kuruluş böyle bir yedek kişiyi elinde tutma, motivasyonunun düşmesini ve yeni bir iş bulmak için başka bir işletmeye geçmesini önleme sorunuyla karşı karşıya kalır. gelecek vaat eden bir iş.

Henüz yeni bir pozisyona atanmamış yedek personel, özellikle yeni projelerin geliştirilmesine katılım yoluyla maddi teşvikler, statü ve işgücü motivasyonu ile motive edilebilir. Yedek görevlilerin işlevsel sorumluluklarını, sorumluluk alanlarını ve yönetim karar alma düzeylerini genişletmeye, yöneticilerin geçici olarak değiştirilmesini organize etmeye (tatil, iş gezileri, hastalık sırasında), ikramiyeler ve ücretlere ek ödemeler oluşturmaya, ek sosyal olanaklar sağlamaya değer. işletmenin sosyal paketindeki faydalar ve benzeri.

Yedek görevlilerin onlara sertifikalar, onurlu diplomalar sunmak, şükran beyan etmek, örgütün liderlerinden manevi destek sağlamak ve benzeri gibi maddi olmayan teşvik yöntemlerinin kullanılması da tavsiye edilir.

Bir yedek görevlinin yönetim pozisyonuna atanmadan önce hazırlık derecesi, çalışanın yönetim faaliyetlerine hazırlık durumu, bireysel bir gelişim planının uygulanması, personelin en son tasdik veya sertifikasyonunun sonuçları, yönetimdeki yetki dikkate alınarak belirlenir. ekibi ve mesleki olgunluk düzeyi. Bir çalışanın yönetici pozisyonuna atanmasından sonra, yedek oluşumunun etkinliğinin değerlendirildiği yeni pozisyona üretim adaptasyonu başlar.

Yöneticilerin mesleki ve niteliksel teşvikinin etkinliğini arttırmak için, organizasyonda yeni bir pozisyona endüstriyel adaptasyonları için uygun koşulların sağlanması, onlara bu pozisyondaki işin özellikleri hakkında yeterli bilgi sağlanması, yöneticilerle iletişim kurulması gerekmektedir. Daha yüksek düzeydeki yönetim, meslektaşlar, meslektaşlar ve astlar, yeni, daha yüksek yönetim pozisyonlarında ihtiyaç duyulabilecek yeni bilgi, beceri ve pratik becerilerin edinilmesine yönelik izleme gerçekleştirir. Bu bakımdan alt ve orta yönetim kademelerindeki yöneticiler için üst düzey bir yöneticinin desteği önemlidir.

Son dönemde nitelikli personele yönelik yoğun rekabet nedeniyle personel rezervine olan ilgi yeniden canlandı. Şirketler deneyimli yönetici ve uzman eksikliğini ilk elden biliyor ve eğer tahminlere inanılırsa işgücü piyasasındaki durum zamanla daha da kötüleşecek.

Bu eğilim kendi kurallarını belirliyor: Personelle çalışma ilkelerinin revize edilmesi gerekiyor. Çalışanların finansal motivasyonu artık profesyonelleri elde tutmanın ana argümanı değil. Orta düzey yöneticiler için gerçek bir "personel sıkıntısı", büyümenin imkansızlığı ve işe olan ilginin azalması nedeniyle kilit çalışanların işten çıkarılması, sıradan çalışanların motivasyon kaybı - bunlar gerçeklerdir. Bir çıkış yolu var: Dış ve iç ortamdaki değişikliklere zamanında yanıt vererek bir personel rezervi oluşturmak. Elbette personel rezervi her derde deva değildir, ancak bu araç personel yönetimindeki birçok sorunla başa çıkmanıza yardımcı olacaktır.

Personel rezervi nedir ve hangi sorunları çözebilir?

Personel rezervi, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine uygun, pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve hedeflenen yeterlilik eğitiminden geçmiş çalışanlardan oluşan bir gruptur.

Bir yedek grubun oluşturulması, yönetimde sürekliliği sağlayacak, çalışanların organizasyondaki değişikliklere hazır olma düzeyini, motivasyonunu ve sadakatini artıracak, bu da personel devir hızının ve genel personel istikrarının azalmasına yol açacaktır. Bir personel rezervine sahip olmak, kilit çalışanları seçerken, eğitirken ve uyarlarken finansal kaynaklardan ve zamandan önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar ki bu da önemlidir.

Nereden başlamalı?

Personel rezervi oluşturma çalışması sistematik ve sistematik bir hazırlık gerektirir. Öncelikle personel yönetiminde mevcut sorun alanlarının analiz edilmesi gerekmektedir. En yaygın yöntemler personel değişiminin analizi ve şirketteki sosyo-psikolojik araştırmalardır. Personel ve muhasebe belgelerinin ayrıntılı bir çalışmasına dayanarak, yalnızca bir bütün olarak şirketteki personel devir düzeyini değil, aynı zamanda sorunlu pozisyonları, işten çıkarmaların döngüsel doğasını ve istifa edenlerin sosyo-psikolojik portresini de belirlemek mümkündür. Mevcut durumun nedenlerini analiz etmemize ve öncelikli görevleri özetlememize olanak sağlayacak çalışan.

Belirli alanlardaki sosyal ve psikolojik araştırmalar ve personel anketleri, hem şirketin bir bütün olarak hem de belirli bölümlerinde mevcut durumu analiz etmemize, personelin sadakat ve motivasyon düzeyini, iş tatminini belirlememize, şirket içi iletişim özelliklerini analiz etmemize olanak sağlayacaktır. şirket ve personel memnuniyetsizliğinin ana nedenlerini anlayın.

Bu alanda dışarıdan uzmanları davet etmek yararlı olabilir; bu, birçok güncel soruna dışarıdan bakmanıza veya İK stratejinizi değiştirmenize olanak tanır. Personel yönetimindeki sorunlu alanların detaylı ve kaliteli bir analizi, şirketin şu anda öncelikli hedeflerini karşılayacak personel rezervi oluşturmaya yönelik bir model belirlememize olanak sağlayacaktır.

Personel rezervi oluşturmak için birkaç model vardır:

Organizasyon yapısında beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması. Rezerv oluşumu, boş pozisyonların belirli bir süre için doldurulması ihtiyacına uygun olarak gerçekleşir. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır.
Şirketteki kilit pozisyonların belirlenmesi ve onları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için yedek oluşturulması.

Seçenek seçimi, öncelikli görevlerin yanı sıra mali ve zaman kaynaklarına göre yapılır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha ucuz ve daha hızlıdır, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçilmesi olası değişikliklerin tahmin edilmesini engellemez - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecine bir aşama olarak dahil edilebilir.

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır ve personel rezerviyle çalışma esasları ortak kalsın:

Tanıtım. Personel rezervinde yer alan çalışanlara, potansiyel adaylara, doldurulan ve önerilen pozisyonlara ilişkin bilgiler açık olmalıdır. Ancak bu durumda çalışanların motivasyonunu ve şirkete olan bağlılığını artırmaya yönelik çalışacak bir sistem oluşturmak mümkün olacaktır.
Yarışma- personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerinden biri. Bu prensip, bir liderlik pozisyonu için en az iki ve tercihen üç adayın bulunmasını gerektirir.
Aktivite. Başarılı bir personel rezervi oluşturmak için, süreçle ilgilenen ve sürece dahil olan herkesin aktif ve proaktif olması gerekir. Bu, büyük ölçüde, personel rezervine aday göstermekten sorumlu olan bölüm yöneticileri için geçerlidir.

Personel rezervi oluşturmanın yolunu ve ilkelerini belirledikten sonra, rezerve edilmiş pozisyonların bir listesinin ve rezerv için çalışanların seçilmesine ilişkin kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Yedekleri hangi kriterlere göre seçeceğini şirketin kendisi belirleyebilir. Kriterler, personel rezervinde yer alan tüm pozisyonlar için aynı olabileceği gibi, ayrılan pozisyona göre ilaveler de yapılabilir.

Personel rezervinin oluşturulmasına başlamadan önce, ayrılan her boş pozisyon için bir temel pozisyon listesi geliştirilir. Adayın temel pozisyonun gereklerini taşıması ayrı bir seçim kriteri olabilir. Ayrıca, ayrılan her boş pozisyon için yedekte yer alan maksimum aday sayısının derhal belirlenmesi gerekmektedir.

Seçim kriterleri personel rezervinde aşağıdaki gibi olabilir.

Yaş. Orta düzey yönetici pozisyonuna aday olarak değerlendirilen çalışanlar için önerilen yaş aralığı 25-35'tir. Bu, mesleki ve yaşam deneyiminin düzeyi ve yüksek öğrenimin varlığından kaynaklanmaktadır. Bu yaşta bir çalışanın sadece mesleki gelişim hakkında değil, kişisel kendini gerçekleştirme ve uzun vadeli kariyer planları hakkında da düşünmeye başladığını belirtiyorlar. Böylece personel rezervine kayıt, mesleki gelişim için bir teşvik haline gelebilir ve çalışma motivasyonunu artırabilir. 45 yaş üstü çalışanların üst düzey yönetici havuzuna dahil edilmesi önerilmez.
Eğitim. Bu kriter adayın eğitiminin olası düzeyini ve özelliklerini karakterize eder. Orta düzey yönetici pozisyonu için önerilen eğitim düzeyi daha yüksek, tercihen profesyoneldir. Yönetim, ekonomi ve finans alanında yüksek öğrenim görmüş çalışanları, kuruluşun üst düzey yönetici pozisyonları için yedek olarak düşünmek daha iyidir.
Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Birçok şirket, yalnızca belirli bir kuruluşta mesleki deneyim kazanmış adayları personel rezervine dahil etmeyi tercih eder. Diğerleri profesyonelleri tercih ediyor ve deneyimin nerede kazanıldığı önemli değil. Bu kriter, kurumun kurum kültürünün temel ilkelerini yansıtır ve şirkette kabul edilen standartlara uygun olmalıdır.
Mesleki faaliyetin sonuçları. Personel yedeğine dahil edilme adayı, pozisyonundaki görevlerini başarıyla yerine getirmeli ve istikrarlı mesleki sonuçlar göstermelidir, aksi takdirde yedeğe dahil edilmesi resmi olacak ve diğer çalışanların motivasyonunu düşürecektir.
Adayın kendini geliştirme ve kariyer geliştirme arzusu- en önemli seçim kriteri. Adayın diğer kriterlere göre ayrılmış pozisyonun gerekliliklerine tam olarak uymasına rağmen, arzu eksikliği ve mesleki sınırlamalar, personel rezervine dahil edilmenin ana engelleri haline gelebilir.

Liste, listelenen kriterlerle sınırlı değildir. Her kuruluş, personel rezervi ve yerleşik kurum kültürü normlarının yardımıyla çözülen görevlere uygun olarak onu tamamlayabilir veya azaltabilir. Seçim kriterleri belirlendiyse, yedek ve asil pozisyon listeleri derlendiyse, personel rezervi oluşturma prosedürünün belirlenmesi gerekir.

Personel rezervi oluşturma süreci

Aşama 1. Adayların aday gösterilme kriterleri ve oluşum ilkeleri esas alınır. Adayların aday gösterilmesinden sorumlu olanlar onların doğrudan amirleridir; İK personeli de bu sürece katılabilir. En iyi seçenek, çalışanın potansiyelini en iyi şekilde değerlendirebilecek kişi olduğundan, bölüm yöneticisinin çalışanları personel rezervine atamaktan sorumlu olmasıdır.

Adım 2. Personel rezervi için genel aday listelerinin oluşturulması. Listeler, bölüm yöneticilerinin beyanlarına dayanarak personel hizmetleri çalışanları tarafından derlenmektedir.

Aşama 3. Rezerv adaylarının potansiyel yeteneklerini, liderlik niteliklerini, psikolojik, bireysel özelliklerini, motivasyon ve sadakat düzeyini ve ayrıca personel rezervine kaydolmaya yönelik gerçek tutumu belirlemek için psikodiagnostik önlemler. Bu amaçla çeşitli yöntemler kullanılabilir. En etkili olanı röportajlar ve değerlendirme iş oyunlarıdır ve zaman açısından en verimli ve sonuçları açısından şüpheli olan psikolojik testlerdir. Bu faaliyetlerin sonuçlarına dayanarak kişisel ve psikolojik özellikler, öneriler ve tahminler derlenmektedir. Bu aşama, adayın herhangi bir nedenle personel rezervine dahil olmayı reddetmesi durumunda yapay (psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarına dayanarak) ve doğal taramayı içerir.

Adım 4. Ayrılmış pozisyonun kesin bir göstergesi ile personel rezervine kayıtlı çalışanların nihai (veya güncellenmiş) listelerinin oluşturulması.

Adım 5. Listelerin şirket genel müdürünün emriyle onaylanması. Elbette personel rezervi oluşturma süreci değişebilir. Aşama sayısı, belirli bir şirket için seçilen rezerv oluşturma modeline bağlı olarak değişebilir.

Oluşum sürecini tanımlayıp onayladıktan sonra, personel rezerviyle çalışmanın temel ilkelerini ve sistemini düşünmek gerekir.

Yedeklerin eğitimi sürecinde çözülen ana görevler

Ayrılmış bir pozisyonda çalışmak için gerekli niteliklerin geliştirilmesi.
Amaçlanan işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması.
Bilgi, beceri ve yetenekleri gerçek koşullarda uygulama konusunda pratik deneyim kazanmak (tatil, staj sırasında yönetici yerine geçmek).
Yedeklerin olumlu imajının güçlendirilmesi.
Şirketteki yedeklerin statüsünün arttırılması.

Bu hedeflere ulaşmak için, ileri eğitim, ikinci bir yüksek öğrenim ve MBA edinimi, eğitim ve stajı içerebilecek bireysel bir çalışan gelişim programı geliştirilmektedir. Şirket, dahili veya harici olarak uygulanan bir eğitim programı oluşturur. Eğitimin temel ilkeleri bireysellik ve pratik önemdir; yani eğitim programı, psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarını, ayrılan pozisyonun özelliklerini, her çalışanın uzunluğunu ve deneyimini, mesleki açıdan ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkate almalıdır. büyüme.

Ayrılmış bir pozisyona transfer edilmeden önce çalışanın eğitim ve gelişim süresine özellikle dikkat edilmelidir. Bu süre iç düzenlemelerle düzenlenebilir ve her bir çalışanın pozisyonuna veya tavsiyelerine bağlı olabilir. Aynı zamanda bazen belirlenen sürenin sonuna yaklaşıldığı halde pozisyon bulunamadığı veya çalışanın almaya hazır olmadığı durumlar da ortaya çıkabilmektedir. İlk durumda, milletvekili pozisyonuna girebilir ve başarılı bir hazırlık sonrasında bu pozisyona bir yedek üye atayabilirsiniz. Çalışan kendisini "hareket halinde" gösterme fırsatına sahip olacak ve şirket gelecekteki beklentileri değerlendirmek için zamana ve fırsata sahip olacak, aksi takdirde eğitimli bir uzmanın şirketten ayrılması ve eğitimine yatırılan fonları geri dönüşü olmayan bir şekilde kaybetme riski vardır. İkinci durumda çalışanı eğitim sonuçları ve gelişim alanları hakkında bilgilendirebilir ve yeni son tarihler belirleyebilirsiniz. Her durumda açıklık ve rekabet ilkesine uyulmalıdır.

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Personel rezervi yönetimsel faaliyetleri yürütme becerisine sahip, belirli bir liderlik pozisyonunun gerekliliklerini karşılayan, seçme ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş yönetici ve uzmanlardan oluşan bir gruptur.

Adayların açık ve yeni oluşturulan işlere önceden hazırlanması, hazırlıklarının tüm aşamalarının (eğitim, staj, rotasyon) planlanması ve uygulanması amacıyla personel rezervi oluşturulur.

Personel rezerviyle çalışmanın üç aşaması: 1) personel rezervinin oluşturulması; 2) yedekte yer alan çalışanların yeni bir pozisyonda çalışmaya hazırlanması; 3) bir çalışanın boş bir pozisyona atanması.

Personel rezervinin oluşturulması. Bu aşamada aşağıdakiler gerçekleştirilir:

rezerv ihtiyacının analizi: yönetim ekibindeki olası değişikliklerin tahmin edilmesi, yönetim pozisyonları için rezervin kullanılabilirlik derecesinin belirlenmesi;

rezerv için adayların ön alımı veya rezervin oluşturulması için kaynakların belirlenmesi;

adayların seçimi ve personel rezervinin oluşturulması. Rezerve seçim kriterleri: uygun eğitim ve öğretim düzeyi; deneyim; iletişim yetenekleri; organizasyon becerileri; kişisel nitelikleri; sağlık durumu; yaş.

Rezerv ihtiyaç analizi

Mevcut zorunlu karşılıkların belirlenmesi

Gelecekteki zorunlu karşılıkların belirlenmesi

Yedek adayların ön seçimi

Adayların seçimi

Gereksinimlere uygunluk

yedek pozisyona

Psikolojik

test yapmak

Röportaj

İş oyunları,

eğitimler

Yedekte yer alan çalışanların eğitimi

Bireysel çalışan planının geliştirilmesi

Yenilikçi projelere katılım

Eğitim, ileri eğitim

Boş bir pozisyon için staj

Sonuçların değerlendirilmesi

Hakkında karar

eklenti

hazırlık

Olumlu inceleme

Olumsuz değerlendirme

Adaylık

iş unvanı

İstisna

Pirinç. 19. Personel rezervi ile çalışma planı

Adayların seçimi özel bir komisyonun önderliğinde rekabetçi bir şekilde gerçekleştirilir, rezervin bileşimi kuruluşun emriyle onaylanır. Liderlik pozisyonlarına yükselmede personel rezerviyle çalışmaya ilişkin düzenlemeler geliştirilmektedir.

Personel rezervinin hazırlanması şunlardan oluşur: 1) yedek çalışanlar için alanların ve eğitim biçimlerinin seçiminde; 2) iş niteliklerini geliştirmeye ve yeni bir pozisyonda çalışmak için gerekli pratik becerileri kazanmaya yönelik tedbirlerin belirlenmesinde; 3) yedek pozisyondaki staj da dahil olmak üzere her çalışan için bireysel bir program geliştirmek.

Yedekte kayıtlı her çalışanın faaliyetlerinin yıllık bir değerlendirmesi, çalışanı yedekte tutmak veya onu hariç tutmak için bir kararın verildiği sonuçlara göre gerçekleştirilir. Personel rezerviyle çalışma algoritması Şekil 2'de sunulmuştur. 19 1.

8.4. Personel rotasyonu

Her organizasyonda kariyer fırsatları sınırlıdır. Gelecek vaat eden çalışanlar “yatay” bir kariyer rotasyonu ile motive edilebilir.

Döndürme - bu, bir çalışanın aynı iş seviyesindeki ancak ek manevi ve maddi motivasyonlarla ("yatay olarak") başka bir pozisyona atanmasıdır.

Rotasyon kısa vadeli olabilir (birkaç gün, hafta, ay). Örneğin, McDonald's'ın tüm ofis çalışanları, işin özünü unutmamak için periyodik olarak bir restoranda çalışmalıdır. Rotasyon, bir pozisyondaki görev süresi 3-5 yıla kadar olduğunda uzun vadeli olabilir.

Rotasyonun Faydaları:

kuruluşun çalışanları için bir gelişim programı uygulama fırsatı: çalışan, diğer departmanların çalışmaları, işletmenin üretim döngüsü, kendini başka bir alanda deneme ve yeni bilgi ve beceriler edinme fırsatı hakkında fikir sahibi olur;

personel rezervi hazırlama sürecinde kısa vadeli rotasyonu kullanma yeteneği;

değerli çalışanları elde tutma ve motivasyonlarını artırma yeteneği;

yeni oluşturulan birimlere personel yetiştirme fırsatı.

Rotasyonun etkili olabilmesi için aşağıdaki koşulların karşılanması gerekir: (1) rotasyonun gönüllü olması gerekir; (2) çünkü bölüm yöneticisi bir astını kaybederse, yöneticiyi rotasyon hakkında önceden bilgilendirmek ve yenisini hazırlamak gerekir; (3) rotasyon boş pozisyonlar gerektirir, dolayısıyla işlerin sürekli serbest bırakılması için açık bir mekanizmaya ihtiyaç vardır; (4) şirket, çalışanı yeni lokasyonda desteklemeli ve yer değiştirme sorumluluğunu onunla paylaşmalıdır.

Personel rezervi oluşturmanın temel ilkeleri aşağıdaki hususlara dayanmaktadır:

personel rezervinin uygunluğu - personel rezervinden adaylara duyulan ihtiyaç objektif olarak gerekçelendirilmeli ve işletmenin ihtiyaçlarını yansıtmalıdır;
yedek adayın gelecekteki pozisyona uygunluğu - doldurulan pozisyon için adayın niteliklerine ilişkin mesleki ve yeterlilik gereksinimleri açıkça tanımlanmalıdır;
Bir adayın personel rezervinden beklentileri - mesleki büyüme ve gelişmeye odaklanmak, aday için genel gereksinimlerin belirlenmesi.

Özellikle, organizasyonel ve yönetimsel bir model kullanıldığında, personel rezervi için adayların seçiminde sadece genel gereklilikler değil, aynı zamanda mesleki gereklilikler ve ayrıca yeni pozisyondaki gelecekteki yöneticinin yeterliliğinin beklenen değerlendirmesi de dikkate alınmalıdır. .

Bir kuruluşta personel rezervinin oluşumunun ana kaynakları şunlardır:

yöneticiler (yönetim hiyerarşisinde yükselmek için);
baş ve önde gelen uzmanlar (yönetim pozisyonları için);
uygun eğitime sahip ve işlerinde yüksek verimlilik sergileyen uzmanlar;
Stajı başarıyla tamamlayan genç uzmanlar (uzun vadeli gelişim için ve daha sonra daha yüksek pozisyonlarda değiştirilme için).

Personel rezervinin oluşturulması

Personel rezervinin oluşturulması, bir kuruluşun belirli çalışanlarının, bu kuruluş içinde daha fazla terfi etmeleri için seçilmesine yönelik sistematik bir yaklaşımdır.

Personel rezervi oluşturma kavramı

Bu kavram, mesleki yeterliliğe sahip, iyi performans sonuçları sergileyen ve belirli liderlik vasıflarına sahip çalışanların yönetici pozisyonlarına terfisini içermektedir. Buna göre, yalnızca bir veya iki alanda kriter değerlendirmeleri olumlu olan çalışanlar, örneğin son derece profesyonel ve etkili çalışanlar olsa veya astlarının işlerini yetkin bir şekilde organize edebilseler bile personel rezervine dahil edilmez.

Benimsenen personel rezervi ile çalışma konseptine, şirketin yedek personele yönelik gerçek ihtiyaçlarının değerlendirilmesine yönelik yapılan çalışmalara ve yedek personele yönelik düzenleme ve gerekliliklere bağlı olarak şirket iki modelden birine başvurabilir. Her durumda yedek oluşumu, adayların ve gelişimlerinin değerlendirilmesi, ardından mevcut ihtiyaçlar ve mevcut yedekler doğrultusunda belirli pozisyonlara atama yapılmasıyla gerçekleştirilir.

Doğrudan personel rezervi oluşturma modeli ile seçim kriterleri dikkate alınmadan personel rezervi aday listesi oluşturulur. Yedeklerin ön değerlendirmesi yerine, belirli bir pozisyonu doldurma ihtiyacının ortaya çıktığı anda gerçekleştirilir. Boş pozisyonları doldurmak için personel rezervinden adaylar kontrol edildikten sonra seçilen yedek personel, boş pozisyonun doldurulması sürecinde staja tabi tutulur, ardından bir deneme süresi uygulanır ve ardından pozisyon için onaylanır veya adaylığı uygun görülmez. pozisyonun onayı için.

Üç seviyeli modele göre, personel rezervi için seçilen çalışanlar tarafından karşılanması gereken belirli yeterlilikler temelinde bir personel rezervi oluşturulmalı ve bu da yedeklerin değerlendirme sonuçlarıyla onaylanmalıdır. Personel rezervinin kullanılması, yedek personel arasında ihtiyaç duyulan ana kadar mesleki seviyenin artırılmasını ve yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesini içerir. Yedeklerin gelişiminin etkinliği nihai değerlendirme ile belirlenir; elde edilen sonuçlara göre, değiştirilen pozisyona atanmaya hazır yedeklerin hedef grupları oluşturulur. Nihai değerlendirmeyi geçemeyen yedek askerler için ise bir önceki aşamaya benzer şekilde personel rezerv geliştirme programı uygulanıyor ve bu program da yine nihai değerlendirmeyle sonuçlanıyor.

Personel gelişim sistemi çerçevesinde personel rezervi oluşturma modelleri kullanılmaktadır. Bu husus, personel rezervinin uygunluğu, yedek personelin gelecekteki pozisyonun gerekliliklerine uyumu ve yedek personelin mesleki ve yönetimsel açıdan gelecekteki gelişim beklentilerine ilişkin ilkelerde kendini göstermektedir. Personel rezerv modelinin uygulanmasına yönelik çalışmanın nihai sonucu, personel rezervi ihtiyacının değerlendirilmesini, yedek personel gereksinimlerine ilişkin düzenlemeleri, adayların değerlendirilmesini, yedeklerin geliştirilmesini içeren bir personel rezervi çalışma programının resmileştirilmesidir. ve daha sonra belirli pozisyonlara atanmaları.

Modern koşullarda şirketler, personel rezervi sayısının optimizasyonunu dikkate alarak, yedeklerin operasyonel ve stratejik ihtiyacına dayalı olarak bir personel rezervinin oluşturulması ve geliştirilmesi için çift yönlü bir stratejiden ilerlemektedir. Yetkinliklerin değerlendirilmesi açısından, çalışanın değerlendirilen yeterliliklere ilişkin gelişim düzeyinin belirlenmesini sağlayan değerlendirme prosedürleri kullanılır. Sonuç, yedek askerin değerlendirildiği pozisyondaki başarı seviyesinin güvenilir bir yansımasıdır. Uzaktan eğitim sistemlerinin kullanılması da dahil olmak üzere, işyerinde ve işyeri dışında personel rezervlerinin eğitimi ve geliştirilmesine yönelik standart yöntemlerin kullanılması uygundur.

Personel rezervi oluşturma prosedürü

Personel rezervi oluşturmanın ana yönü, kuruluşun iç hiyerarşisinde dikey terfidir. Bunun bir parçası olarak, belirli mesleki becerilere ve yeteneklere sahip çalışanlar, yönetim dikeyinde aday gösterilmekte ve daha da terfi ettirilmektedir; bu, onların yönetim görevlerini etkili bir şekilde yerine getirmelerine ve objektif kararlar almalarına olanak tanımaktadır. Daha az yaygın olarak, personel rezervinin oluşumu, farklı şubelerdeki veya bir işletmenin ayrı bölümlerindeki çalışanları değiştirirken yatay rotasyonlar için kullanılır.

Personel rezervi oluşturma hedeflerine bağlı olarak iki model vardır:

Organizasyonel ve yapısal.
Organizasyonel ve yönetsel.

Her biri basit veya üç seviyeli olabilir.

Organizasyonel-yapısal model çerçevesinde, kurumun mevcut organizasyon yapısı içerisinde yapılması planlanan değişikliklere göre ve kadro takvimine uygun olarak personel rezervi oluşturulur. Aslında personel rezervi, ana iş kolundaki değişiklikler veya boş pozisyonların planlı olarak doldurulması sonucu ortaya çıkan kuruluşun özel ihtiyaçlarına göre yaratılmaktadır. Bu modele göre, belirli bir süre için bir personel rezervi oluşturulur ve sona erdiğinde, işletmenin tam kadroya sahip olması için tamamen kullanılması gerekir.

Personel rezervi oluşturmanın organizasyonel ve yönetimsel modeli, şirketin, kuruluşun temel faaliyetleri için kilit önem taşıyan yönetim pozisyonlarının bir kaydını belirlemesi gerçeğine dayanmaktadır. Bu sicile uygun olarak, bu pozisyonların her biri için, bu pozisyonları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına veya öngörülebilir gelecekte buna bariz bir ihtiyaç olup olmadığına bakılmaksızın bir personel rezervi oluşturulur.

Organizasyonel-yapısal modelde personel rezervi hem iç çalışanlardan hem de önceden görüşmeler yoluyla seçilen üçüncü taraf adaylardan oluşuyorsa, organizasyonel-yönetim modeli yalnızca kendi personeline odaklandığını varsayar. Temel bir fark, organizasyonel-yapısal modelin, kuruluşun herhangi bir seviyesindeki ve faaliyet alanındaki pozisyonlar için personel rezervini yönetmenize izin vermesi, organizasyonel-yönetim modelinin ise yalnızca idari ve idari amaçlar için bir personel rezervinin oluşturulmasını içermesidir. yönetici pozisyonları.

Uygulamada personel rezervi oluşturmaya yönelik bir modelin seçimi, işletmenin karşı karşıya olduğu görevlerin yanı sıra mevcut mali ve zaman kaynaklarına bağlı olarak gerçekleştirilir. İçerik açısından organizasyonel ve yapısal model, uygulama süresi açısından öncelikli olarak daha verimli ve mali kaynakların harcanması açısından daha ucuzdur. Organizasyonel ve yönetsel model daha güvenilir ve kapsamlı olup, önceden bir yönetim rezervi hazırlayıp oluşturmayı ve gelecekteki yöneticilerde gerekli mesleki beceri ve nitelikleri geliştirmeyi mümkün kılar.

Amaçları açısından, personel rezervi oluşturma modelleri, hem sıradan hem de idari personelin objektif olarak değiştirilmesi için koşullar yaratmaya odaklanmıştır.

Organizasyonel ve yapısal model, bir işletmenin personelini değiştirmesi için tek seferlik ihtiyaçlar ortaya çıktığında kullanılır ve organizasyonel ve yönetimsel model, genel olarak şirket içi süreçlerin yönetim kalitesinin iyileştirilmesine daha fazla odaklanır. Bununla birlikte, personel rezervinin oluşturulmasına yönelik organizasyonel ve yönetimsel model, yönetim personelinin değiştirilmesi alanında işletmede gelişen eğilimlere dayanarak olası değişikliklerin tahminine dayalı kapsamlı bir programın hazırlanmasını dışlamamaktadır.

Personel rezervi oluşumunun objektif özelliklerinden dolayı geliştirilen bu modellerin ana dezavantajları şu şekilde düşünülebilir:

atanan yedeklerin mesleki düzeyinin düşük olması;
kuruluşun yeteneklerini temel olarak sınırlayan personel rezerviyle çalışma programlarının uzun vadeli niteliği;
personel rezervinin oluşumunun mevcut üretim ve organizasyonel ihtiyaçlara bağımlılığını tanımayı reddetmek;
personel rezervi oluşturma formalizmi.

Aslında böyle bir personel rezervi oluşturma modelinin olmaması durumunda bu eksiklikler ortaya çıkar. Bu durumun tezahürlerinden biri de süreci düzenleyen birçok belgenin bulunması ancak hedeflerin tanımlanmamış olmasıdır. Sonuç olarak, kuruluş nesnel olarak bir personel rezervi oluşturamaz.

Kuruluşun personel rezerviyle çalışmak

Bir kuruluşta personel rezerv modellerinin uygulanmasının sonucu, aşağıdaki unsurları içeren, personel rezerviyle çalışmaya yönelik bir programdır:

Personel rezervine dahil olan çalışanların gelişimi;

Personel rezerviyle çalışmanın iki ana yaklaşımı vardır.

İlk yaklaşım, yedekleme planlamasına dayanmaktadır. Bu ilke, tüm kilit pozisyonlar için yedek personelin önceden hazırlanması, belirlenen kriterleri karşılaması ve personel gelişim stratejisine uygun olarak mesleki seviyelerinin artırılması gerektiği gerçeğine odaklanmaktadır.

İkinci yaklaşım, mesleki potansiyeli en yüksek çalışanlardan oluşan bir grupla çalışmaya odaklanmaktadır. Bu durumda, personel rezerv programı yalnızca en yetenekli, yetkin, sorumlu ve nitelikli çalışanları teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Aynı zamanda belirli bir pozisyona bağlanmadan personel rezervine dahil edilirler.

Temel personel rezerviyle çalışmanın hedefleri:

organizasyon yapısındaki kilit pozisyonların hızlı bir şekilde eğitimli, nitelikli ve sadık çalışanlarla değiştirilmesi için koşulların yaratılması;
yetkin ve yetenekli çalışanlar için şirkette mesleki gelişim ve kariyer gelişimi için net fırsatlar yaratmaya dayalı şirket çalışanlarını motive etmek.

Dolayısıyla personel rezerviyle çalışma programının şirket içi değerlendirme sistemiyle yakından ilgili olduğu sonucuna varabiliriz. Aynı zamanda, personel rezerviyle çalışmaya yönelik bir programın geliştirilmesi, yedeklerin önceden eğitilmesi gereken toplam kilit pozisyon sayısını azaltmamıza, personel rezervi ile çalışmayı uygulanan uçağa aktarmamıza ve planlama ufkunu kısaltmamıza olanak tanır. orta vadeli döneme.

Personel rezervi oluşturmadan önce yapılacak ön işlemler:

yönetim aparatının yapısındaki değişiklikleri tahmin etmek;
çalışanların terfisini iyileştirmek;
her pozisyon veya aynı pozisyon grubu için rezervin doygunluk derecesini belirlemek (her pozisyon veya grup için yedekten kaç aday var);
isimlendirme pozisyonları rezervi ile karşılık derecesini belirlemek.

Daha sonra operasyonel ve stratejik rezerv gereksinimleri belirlenmelidir.

Personel rezervinin optimal boyutunu belirlemeye yönelik göstergeler

Personel geliştirme yöntemlerinin uygulanması bağlamında, personel rezervi, organizasyonda nesnel bir ihtiyaç olması durumunda, kilit yönetici pozisyonlarını doldurmak için ilk sıradaki adaylar olacak hedef çalışanların seçilmesini mümkün kılar. Personel rezervinin hazırlanması, personelin en verimli şekilde kullanılmasına, yönetim personelinin seçiminin ve yer değiştirmesinin optimize edilmesine ve yönetimin sürekliliğinin sağlanmasına olanak sağlar. Şirketin uzun vadede başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamak için bu koşulların kullanılması tavsiye edilir gibi görünüyor.

Modern koşullarda, şirketlere sadık çalışanlar sağlayan standart yöntemler, örneğin ikramiyeler, prim ödemeleri, sosyal açıdan önemli harcamaların geri ödenmesi vb. pratikte işe yaramıyor, çünkü özünde rakiplerden gelen benzer tekliflerden farklı değiller. Bu özel şirkette daha fazla gelişme, kariyer gelişimi ve personel ilerlemesi konusunda çalışanlar arasında kurumsal ilgi yaratmak zor bir görevdir.

Aynı zamanda, kurumsal çıkarı olan, kariyer gelişimi ve şirkette daha fazla ilerleme ile ilgilenen gelecekteki potansiyel idari çalışanlar, bunu kullanmak istediklerinde, çalışanların ilgi ve motivasyonunu teşvik etmeyi amaçlayan özel programlar geliştiren şirketler için büyük bir potansiyel temsil etmektedir. çalışanlar.

Yönetim çalışanlarının eğitimi için dahili personel rezervinin kullanılması iki koşula bağlı olarak mümkündür:

Geçerli bir iş değerlendirme prosedürünün mevcudiyeti;
Çalışan eğitimi organizasyonu.

Personel rezerviyle çalışma teknolojisi:

rezerv adaylarının yönetim yeteneklerinin değerlendirilmesi;
çalışanları personel rezervine kaydetmek için özel bir prosedür;
yedeklerin daha yüksek düzeyde sorumluluk ve liderlik çalışması içeren gelecekteki yönetim faaliyetlerine nasıl hazırlandığı;
bir pozisyona atanmadan önce yedeklerin eğitiminin zamanlaması;
Yönetim personelinin eğitimi açısından personel rezerviyle çalışma sorumluluğu konuları.

Personel rezerv yönetimi

Personel rezerv yönetimi entegre bir sisteme ve resmileştirmeye dayalı bir personel rezervinin oluşturulması ve kullanılması için sosyal ve yönetimsel teknolojilerin bir organizasyonda uygulanması anlamına gelir.

Yalnızca sosyal ve yönetimsel teknolojiler, uygulanan sosyal teknolojileri, personel çalışma durumu süreçlerinin sosyal teşhisi için tek bir karmaşık teknolojide birleştiren, personel rezerviyle etkili bir şekilde çalışan bir çalışma sistemine entegre edebilir. bu süreçler, yönetim etkisinin etkinliğini belirlemeye ve beklenen sonuçları tahmin etmeye yönelik teknolojiler.

Personel rezerv yönetimi, sosyolojik teşhis teknolojilerinin, organizasyonel ve yönetsel etkinin ve yedeklerin etkinliğinin değerlendirilmesinin organizasyonel uygulamalarına geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir. Personel rezerv yönetiminin, rezervin uygunluğu ilkesine dayandığı, yani pozisyon doldurma ihtiyacının gerçek olması gerektiği unutulmamalıdır.

Rezerve dahil edilme üç kritere dayanmaktadır:

uygun eğitimin mevcudiyeti;
olumlu mesleki niteliklerin çalışma sürecinde tezahürü;
Sizin seviyenizdeki yönetim sorunlarının başarılı çözümü.

Standart yapıya göre personel yedek programı aşağıdaki unsurları içermelidir:

İhtiyacın niteliği ve niteliği dikkate alınarak personel rezervi oluşturma ihtiyacının belirlenmesi ve analizi;
Personel rezervine dahil olan çalışanlara yönelik gereksinimlerin düzenlenmesi;
Personel yedek adaylarının değerlendirilmesi;
personel rezervine dahil olanlardan;
Personel rezervinin oluşturulmasında kuruluşun ihtiyaçları doğrultusunda yedeklerin belirli pozisyonlara atanması.

Personel rezerviyle çalışmanın resmileştirilmesi üç kapsamlı aşamayı içerir:

I. Rezerv ihtiyaçlarının analizi;

II. Rezerv oluşumu;

III. Yedeklerin eğitimi.

Bu aşamalara uygun olarak personel rezervli yönetim şemaya uygun olacaktır.

Aşama I. Zorunlu karşılıkların analizi.

Kadrolamadaki değişiklikleri tahmin ederek pozisyon ihtiyacını analiz edin;
Kilit pozisyonlar için rezerv kapsamının derecesini belirleyerek optimum rezervi planlayın;
Kilit pozisyonların gereksinimlerine göre şirkette faaliyet gösteren yetkinlik modeline karşılık gelen hedef yetkinliklerin profillemesini gerçekleştirmek.

Ek olarak, personel rezerv yönetiminin bu aşamasında, her bir kilit pozisyon ve kilit pozisyon grupları için rezervin doygunluk derecesinin belirlenmesi gerekir; her pozisyon için ve bir bütün olarak grup için yedekten kaç aday olması gerektiği. Bu sayede ilk aşamanın sonuçlarına göre mevcut ve gelecekteki rezerv ihtiyacı güvenilir bir şekilde belirlenebilecek.

Personel rezervinin optimal boyutunu belirlemek için aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

yakın ve orta vadede yönetim personeli ihtiyacının yanı sıra beş yıla kadar daha uzun bir ufuk planlaması;
yedekte kayıtlı çalışanın nerede eğitim aldığına bakılmaksızın, kilit pozisyonların her biri için halihazırda eğitilmiş yedeklerin gerçek sayısı;
örneğin bireysel bir eğitim programının tamamlanamaması, başka bir bölgeye gitme vb. nedeniyle bireysel çalışanların personel rezervinden yaklaşık ve kabul edilebilir ayrılma yüzdesi;
değiştirilen anahtar pozisyonların toplam sayısı.

Yedek listeleri derlenirken aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

rezerv oluşturmak için temel olan pozisyon kategorileri, pozisyon listesinin yapısal ve kriter niteliğine göre rezervin farklılaştırılması;
acil olarak değiştirilmesi gereken acil durumlarda, kilit pozisyonlar için milletvekillerinin erken seçimi olanağının sağlanması;
Belirleyici faktörler iş performansı ve profesyonel seviyenin yanı sıra, değerlendirilen tüm nitelikler için kariyer basamaklarında daha fazla büyüme olasılığının değerlendirilmesi açısından önemli olan eğitim seviyesi olmalıdır.

Aşama II. Rezerv oluşumu.

Mevcut resmileştirilmiş yeterlilik listelerine ve kilit pozisyonlar için nitelik gerekliliklerine dayalı olarak yedek personel gerekliliklerini düzenleyin;
Mevcut resmi değerlendirme yöntemlerine ve belirli bir çalışanın metodolojisine dayalı olarak yedek adayların nihai bir listesini oluşturarak yedekleri değerlendirin ve seçin;
Gelecekte kilit pozisyonlarda değiştirilmesi planlanan yedek personeli yetkinliklere uyum açısından kontrol edin.

Rezerv oluşturma sürecinde bir dizi faktörün belirlenmesi gerekir:

yedek aday listesine kimler dahil edilebilir ve dahil edilmelidir;
yedek aday listelerinde yer alanlardan hangisinin eğitim alması gerekiyor;
Bireysel özellikleri ve liderlik pozisyonunda kullanım beklentileri dikkate alınarak, her adaya ne tür bir eğitim uygulanacağı.

Bir rezerv oluşturmak için aşağıdaki yöntemlerin kullanılması önerilmektedir:

belgesel verilerin analizi - raporlar, otobiyografiler, özellikler, çalışan değerlendirmelerinin sonuçları ve diğer belgeler;
ilgi çekici bilgileri (özlemler, ihtiyaçlar, davranış nedenleri vb.) belirlemek için gelecek vaat eden bir yedek üyeyle konuşma;
çeşitli iş durumlarında çalışan davranışlarının gözlemlenmesi;
emek faaliyeti sonuçlarının değerlendirilmesi - işgücü verimliliği, yapılan işin kalitesi vb.;
değerlendirme prosedürleri.

Bu yöntemleri kullanarak üç tür bilgi dizisi oluşturulacaktır:

yedeklerin kriter değerlendirmeleri;
gerçek veriler;
uzmanların niteliklerine ilişkin değerlendirmeler.

Ek olarak aşağıdaki faktörler de dikkate alınabilir:

bir uzmanın mesleki özellikleri;
yedekler için başlangıç noktası görevi görebilecek pozisyonların bir listesi;
yedek personelin kriterlerine (eğitim, yaş, iş deneyimi vb.) ilişkin azami kısıtlamalar;
belirli bir yedek personelin resmileştirilmiş yeterliliklerinin değerlendirilmesinin sonuçları;
yöneticilerin ve meslektaşların belirli bir yedek personele ilişkin görüşleri;
Yedek personelin potansiyelini değerlendirmenin sonuçları (yönetim becerileri, öğrenme yeteneği, teori ve pratik becerilere hızlı bir şekilde hakim olma yeteneği).

Personel rezerviyle çalışmanın bu aşamasında belirli bir çalışanın metodolojisini kullanarak aşağıdaki görevler çözülür:

personel rezervi adaylarının değerlendirilmesi;
ayrılmış pozisyon için gerekli şartları dikkate alarak bireysel adayların niteliklerinin karşılaştırılması;
yedek personelin değerlendirilmesi ve insan sermayesi geliştirme potansiyeli açısından en umut verici olanın seçilmesi ve kilit pozisyonların değiştirilmesinin fizibilitesi.

Adayların değerlendirilmesi ve karşılaştırılması sonuçlarına göre personel yedek kaydı netleştirilir ve ayarlanır.

Aşama III. Yedeklerin eğitimi.

Yedek personelin personel geliştirme stratejisine, eğitim yöntemlerine ve personel geliştirme yöntemlerine uygun olarak eğitimi ve geliştirilmesi;
Yedek yeterliliklerin nihai değerlendirmesi;
Kilit pozisyonların değiştirilmesinin tavsiye edilebilirliği veya daha fazla gelişme ihtiyacı konusunda uygun bir karar verilmesi.

Personel rezerv yönetiminin bu aşamasının özü, kilit pozisyonların uzun vadeli değiştirilmesi için terfi yeteneğine sahip çalışanların seçilmesinin yeterli olmamasıdır - onları pozisyona uygun şekilde hazırlamak ve mesleki ve yönetimsel gelişimlerini organize etmek önemlidir. şartlar.

Toplamda, kilit pozisyonların gelecekte değiştirilmesi de dahil olmak üzere, personel rezervine kayıtlı personelin gelişimi için, üç tür doğrudan gelişim programının oluşturulması gerekmektedir:

genel gelişim programı - bilim ve yönetim uygulamalarının belirli konularında bilginin yenilenmesi, yönetim verimliliğini artırmak için gerekli özel yönetim becerileri eğitimi de dahil olmak üzere yedek personelin temel eğitimi;
özel bir gelişim programı - personel büyümesi, mesleki ilerleme ve hedef yönetimi ortamlarına ilişkin beklentilerin projeksiyonuna bağlı olarak yedek personelin dağıtılmış eğitimi;
Bireysel gelişim programı - değerlendirme prosedürlerini, sosyo-psikolojik hazırlığı kullanarak belirli yönetim görevlerinin detaylandırılması ve yönetim becerilerinin geliştirilmesi.

Personel rezerv yönetiminin amacı– anahtar konumların değiştirilmesi. Personel rezervinin oluşum süreci ve yapısı, boş pozisyonların, özellikle de idari pozisyonların derhal doldurulmasına ilişkin göstergeleri karşılamalıdır.

Personel rezerv yönetimi blok diyagram olarak sunulabilir.

Organizasyonun özelliklerine ve kilit pozisyonların listesine bağlı olarak personel rezervinin kaynakları da buna göre değişmektedir.

En iyi personelin belirlenmesi, resmi ve spesifik çalışan yöntemleri temelinde gerçekleştirilir.

Ayrıca değerlendirme prosedürlerinin kullanımının bir parçası olarak aşağıdaki formatlar kullanılabilir:

Yapılandırılmış mülakat;
vaka çözümü;
grup tartışmaları;
rol yapma oyunları;
özel bilgiyi test etmek için röportaj;
özel bilgiyi tanımlamayı amaçlayan yazılı ödevler;
psikodiagnostik testler;
yetenekleri, kişilik özelliklerini, motivasyonu teşhis etme yöntemleri.

Kilit yönetici pozisyonlarında değiştirilmesi planlanan yedek personele yönelik geliştirme programı üç ana seçenek sunmaktadır:

saha eğitimi ve mentorluk şeklinde yönetim faaliyetlerinin temel ve uygulamalı yönlerine dayanan farklılaştırılmış eğitim programı;
yönetim ve iletişim becerilerinde uygulamalı eğitim programı;
Telekomünikasyon teknolojilerini kullanan mevcut uzaktan eğitim sistemini temel alan uzaktan eğitim programı.

Personel rezervinin oluşturulması ve kilit pozisyonların doldurulmasına odaklanan yedeklerin geliştirilmesinin sonuçları, tabloda sunulan göstergelere göre iki yıllık sonuçlara göre değerlendirilebilir.

Personel rezervinin değerlendirilmesine yönelik göstergeler

	Gösterge adı	Anlam
	Yedek personel tarafından doldurulan kilit pozisyonlardaki boş pozisyonların payı
	Kilit pozisyonlar için kapatılan açık pozisyon sayısı
	Kilit pozisyonlar için toplam boş pozisyon sayısı
	Döneme ilişkin kilit pozisyonların toplam pozisyon sayısı
	Yedeklerin eğitildiği kilit pozisyonlar dahil
	Toplam yedek üye sayısı
	Kilit pozisyonları doldurmak için gönderilen yedekler dahil
	Yedekler arasında devir oranı
	Kendi isteğiyle istifa eden yedeklerin sayısı
	Toplam yedek üye sayısı

Personel yedek yönetiminin resmileştirilmesi, kilit yönetici pozisyonlarının özel olarak bu pozisyonlarda çalışmak üzere eğitilmiş çalışanlarla doldurulması süreçlerinin etkin bir şekilde uygulanmasını mümkün kılacaktır. Personel rezervi ile çalışmanın resmileştirilmesi, personel rezervinin oluşturulması için bir modelin getirilmesi ve personel gelişiminin hedef yönelimi dikkate alınarak, niteliksel ve niceliksel olarak değerlendirilebilecek ek bir varlık yaratılacaktır. Beşeri sermayeyi değerlendirme metodolojisi.