Kurumsal yönetim izleme sistemlerinin özellikleri. Bir işletmede kurumsal yönetim: etkili uygulama örnekleri

1. Kurumsal yönetim standartlarının uygulanmasının ekonomik fizibilitesi

Doğru kurumsal yönetimin tüm iş süreçlerini optimize ettiğini ve bunun sonucunda şirketin kârını artırmaya yardımcı olduğunu daha önce birçok kez dile getirmiştik. Ancak şu soru ortaya çıkıyor: Kurumsal yönetim standartlarının uygulanmasına hangi maliyetler eşlik ediyor ve tüm şirketler buna karşılık gelen maliyetleri karşılayabilir mi?

Birçok orta ve küçük şirket için kurumsal yönetim standartları acil bir ihtiyaç değildir. Kurumsal yönetim alanındaki öncelikli hedefleri yürürlükteki yasalara uyumu artırmaktır. Kurumsal Yönetim Kanunu'nda öngörülen standartların uygulanmasının, işletmelerin anonim şirketin yönetim organlarının çalışmalarını sağlayan ve denetleyen bir dizi komite oluşturmasını, personele bir kurumsal sekreterin getirilmesini gerektirdiğini belirtmek gerekir. Yönetim Kurulu ve komitelerinin çalışmalarının kolaylaştırılması, Yönetim Kurulu üyelerine bağımsız yöneticilerin getirilmesi vb.

Bu nedenle her işletmenin, büyük şirketlerle aynı ölçekte standartları uygulamaya gücü yetmez. Küçük ve orta ölçekli işletmeler için bu tür maliyetler ekonomik açıdan uygun değildir, çünkü bakım maliyetleri, Kuralların gerektirdiği yönetim organlarının faaliyetlerinden elde edilen gelirle karşılaştırılamaz.

Büyük şirketler, borsalara yerleştirilen menkul kıymetlerle finanse edildikleri ve dış yatırımcıları cezbettikleri için standartların uygulanmasıyla daha fazla ilgilenirken, orta ve küçük şirketler doğrudan yatırımcı arıyor veya bankalar tarafından finanse ediliyor. Bu tür şirketlerde kurumsal yönetimin özellikleri hala mevcuttur, yani şirketin kurucuları operasyonel yönetime katılmakta ve mülkiyetin yoğunlaşmasıyla ilgilenmektedir. Ve bu durum sadece Rusya için tipik değil. Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde faaliyet gösteren orta ve küçük ölçekli şirketlerde kurumsal yönetimin uygulanması ve uygulanma boyutu da aynı farklılığı göstermektedir.

Bu nedenle, kurumsal yönetim standartlarını uygulamaya koymanın ekonomik fizibilitesinin yalnızca nispeten büyük şirketlerde veya kendi faaliyet ölçeklerini geliştiren şirketlerde mevcut olduğunu belirtiyoruz. Ancak piyasa mekanizmasının gelişimi, rekabet ve yeni yatırımcı arayışı, şirketleri iç büyümeye ve dolayısıyla emsalleri arasında yeterli işleyişine teşvik eden dış faktörlerdir.

Ancak standartların uygulanmasındaki sorunlar, hâlihazırda uygulanan kurumsal yönetim standartlarına uyum sorunlarının gölgesinde kalmakta ve devlet, eyaletler arası ve ulusötesi şirketler statüsündeki büyük şirketler, uygulanan standartlara uyum sağlamada günlük süreçte birçok zorlukla karşılaşmaktadır. pratik. Uygun kurumsal yönetim uygulamalarını geliştirmeye yönelik bir tür çaba, hem bireysel kurumsal yönetim kriterlerine hem de şirketin genel performansına göre en büyük şirketlerin derecelendirmelerinin derlenmesine de yansıyor.

2. Kurumsal yönetimin etkinliğine ilişkin kriterler

Kurumsal yönetim kriterlerinin çok çeşitli olduğunu belirtmek gerekir. Şirketin faaliyetlerinin ayrıntılı bir analizinin bunlara dayandırılması gerekiyorsa veya kurumsal yönetimin etkinliğine ilişkin bir değerlendirme hazırlanırken belirlenebilecek en genel kriterleri belirledik.

Kurumsal yönetimin etkinliğine ilişkin genel kriterler şunları içerir:

1. Sermaye piyasasına erişim. İyi yönetilen şirketler yatırımcılar tarafından dost canlısı olarak algılanıyor çünkü hissedarlara getiri sağlama yeteneklerine daha fazla güven veriyorlar. Yatırımcılar arasında, yatırım karar alma sürecinde kullanılan temel kriterler arasında kurumsal yönetim uygulamalarına da yer verilmesi yönünde bir eğilim bulunmaktadır. Kurumsal yönetim yapısı ve uygulamaları ne kadar iyi olursa, varlıkların yöneticiler tarafından çalınması veya başka şekilde kötüye kullanılması yerine, hissedarların yararına kullanılması olasılığı da o kadar artar.

2. Sermaye maliyetinde azalma ve şirket varlıklarının değerinde artış. Kurumsal yönetim standartlarına tam uyum sağlayan şirketler, dış finansal kaynakların maliyetinde azalma sağlayabilir. Ülkeler arası düzeyde yapılan araştırmalar, Rusya'da borç alınan sermayenin maliyetinin diğer birçok ülkeye göre önemli ölçüde daha yüksek olduğunu göstermektedir. Gerçek tamamen haklı; istikrarsız bir ekonomik ortamda para yatırmanın girişim yatırımına eşdeğer olduğu ve banka faiz oranının ne kadar yüksek olduğu. Aynı zamanda kurumsal yönetim uygulamaları ile şirket değerlemesi arasında da doğru orantılı bir bağlantı bulunmaktadır. Kural olarak kurumsal yönetim standartlarının uygulanması, bir şirketin piyasadaki hisselerinin değerini önemli ölçüde artırır.

3. Şirketin yönetim sisteminin netliği. Yönetim kalitesinin artmasının bir sonucu olarak hesap verebilirlik sistemi daha net hale gelir, yöneticilerin çalışmalarının gözetimi iyileştirilir ve ödül sistemi performansa daha yakından bağlanır. Ayrıca, tam ve zamanında bilgiye erişim ve artan mali şeffaflık yoluyla karar verme süreci iyileştirilir. Şirketin uzun vadeli başarısına katkıda bulunan yönetim yedekleme planlaması için koşullar yaratılır. Bu durumda ekonomik etki, şirketin kriz dönemlerinde üst düzey yöneticileri veya onların hizmetlerini satın almak için gereken sermaye yatırımlarının hacmindeki azalma yoluyla dolaylı olarak elde edilir. Bu aynı zamanda dolandırıcılık riskini ve hissedarların çıkarlarından farklı olan kendi hedeflerinin peşinde koşma riskini de azaltır. İyi kurumsal yönetim, şirketin yatırımcılara karşı genel şeffaflığının artması ve yatırımcıların şirketin faaliyetleri hakkında fikir sahibi olmaları anlamına gelir. Bilgi olumsuz olsa bile şeffaflığın artması belirsizlik riskini azaltır. Böylece Yönetim Kurulu'nun sistematik analiz ve risk değerlendirmesi yapmasına yönelik teşvikler yaratılmaktadır.

Listelenen kriterler, etkili kurumsal yönetimden bir dizi fayda sağlar:

1) Stratejik karar almanın iyileştirilmesi.

2) Mali kaynakların çekilmesi.

3) Şirketler ve devlet kurumları arasındaki etkileşimin iyileştirilmesi.

4) Yöneticiler ve hissedarlar arasındaki etkileşimin geliştirilmesi.

5) Kurumsal çatışmaların önlenmesi.

3. Kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirme yöntemleri

Şirketlerde kurumsal yönetimi değerlendirmeye yönelik mevcut yöntemler arasında kurumsal yönetim derecelendirmeleri ve belirli bir şirketin kurumsal yönetimini izlemeye yönelik bir sistem bulunmaktadır.

İlk kurumsal yönetim kalitesi derecelendirmelerinin 1999 yılında Rusya'da ortaya çıkmasına ve bu derecelendirmelerin sayısı açısından dünyada haklı olarak lider konumda olmamıza rağmen, yatırımcılar henüz bunlardan tam olarak memnun değiller. Kural olarak, derecelendirmeler bir düzineden üçe kadar, en fazla dört düzine şirketi kapsamaktadır ve bu, ikinci kademe hisselerle çalışan yatırımcılar için açıkça yeterli değildir. Yani bu yatırımcıların öncelikle bilgi desteğine ihtiyacı var. Buna ek olarak, pek çok derecelendirme ya kurumsal yönetimin dar bir yönüne odaklanıyor ya da Rusya koşullarında hala pek kullanılmayan ideal bir model içeriyor.

Rusya Yönetim Enstitüsü (RID) ve Expert RA derecelendirme kuruluşundan oluşan bir konsorsiyum, Ulusal Kurumsal Yönetim Konseyi'nin himayesinde ulusal bir derecelendirme oluşturmaya çalıştı. Metodoloji, yerel mevzuata, Kurumsal Davranış Kurallarının tavsiyelerine dayanılarak ve en iyi iş uygulamaları dikkate alınarak derlenmiştir. Ve zaten ilk aşamada derecelendirmede 137 anonim şirket temsil ediliyordu, yani hisseleri borsada işlem gören şirketlerin mutlak çoğunluğu.

I. Pay sahiplerinin hakları (mülkiyet haklarının kullanılması, şirket yönetimine katılma, kârdan pay alma, hak ihlali risklerinin düzeyi, şirketin pay sahiplerinin haklarını korumaya yönelik ek yükümlülüklerinin varlığı) ).

II. Yönetim ve kontrol organlarının faaliyetleri (Yönetim Kurulu ve yürütme organlarının oluşumu ve faaliyetleri, mali ve ekonomik faaliyetlere ilişkin kontrol sistemi, yönetim ve kontrol organları arasındaki etkileşim).

III. Bilginin açıklanması (finansal olmayan ve finansal bilgilerin açıklanma düzeyi, bilgilerin açıklanmasının genel disiplini, bilgilerin eşit kullanılabilirliği).

IV. Diğer paydaşların çıkarlarına uyum ve kurumsal sosyal sorumluluk (sosyal sorumluluk politikası ve diğer ilgili grupların çıkarlarının dikkate alınması, iş çatışmaları, personel ve yerel sakinler için sosyal projeler, çevre dostu olma).

Derecelendirmeye katılan şirketler, kurumsal yönetimin kalitesine bağlı olarak aşağıdaki derecelendirme sınıflarından birine atanabilir:

a sınıfı.

A Sınıfı, Rusya mevzuatının gerekliliklerine uyan ve aynı zamanda uygulamalarında Kurumsal Davranış Kurallarının tavsiyelerini büyük ölçüde takip eden, yüksek düzeyde kurumsal yönetime sahip şirketleri içerir. Derecelendirmenin verildiği tarihte bu şirketlerde pay sahiplerinin haklarının ihlali, şirket yönetim organlarının dürüst olmayan faaliyetleri ve düşük kalitede bilgi sağlanması gibi herhangi bir risk bulunmamaktadır. Anonim şirketler, “diğer menfaat sahiplerinin” çıkarlarını dikkate alır ve kurumsal sosyal sorumluluk alanında aktif bir politika izler. A Sınıfı şirketlerin kurumsal yönetimlerinin genel düzeyi, muhafazakar portföy yatırımcılarından fon çekmek için yeterlidir;

B sınıfı.

B Sınıfı, mevcut Rus mevzuatının temel gerekliliklerini ihlal etmeyen ve Kurumsal Davranış Kurallarının temel hükümlerine kısmen uyan, tatmin edici düzeyde kurumsal yönetime sahip şirketleri içerir. B sınıfı şirketlerin faaliyetleri, hissedarların haklarının ihlali, şirketin yönetim organlarının dürüst olmayan faaliyetleri ve derecelendirmenin yayınlanması sırasında düşük kaliteli bilgi sağlanması gibi belirli risklerle ilişkilidir. Bu derecelendirme sınıfındaki anonim şirketler, uygulamalarında “diğer ilgili tarafların” çıkarlarını kısmen dikkate almaktadır. Aynı zamanda B sınıfı şirketlerin kurumsal yönetiminin toplam riskleri, kısa vadeli yatırımcıların yatırım fonları için kabul edilebilir düzeydedir. Kaynakları B++ sınıfı şirketlerin varlıklarına yatırmak, yatırımcılara optimal bir "getiri-risk" oranı sağlar;

C sınıfı

C Sınıfı, faaliyetlerinde bir dereceye kadar mevcut mevzuatı ihlal eden ve Kurumsal Davranış Kurallarının temel hükümlerine uymayan, düşük düzeyde kurumsal yönetime sahip şirketleri birleştirir. C sınıfı şirketlere derecelendirme verilmesi sırasında, hissedar haklarının ihlali riskleri, şirketin yönetim organlarının dürüst olmayan faaliyetleri ve düşük kaliteli veya eksik bilgi sağlanmasına ilişkin gerçekler tespit edildi. Anonim şirketler, derecelendirme notunun verildiği dönemde “diğer menfaat sahiplerinin” çıkarlarını tam olarak dikkate almamış ve kurumsal sosyal sorumluluk alanında bir politika uygulamamıştı. Zayıf kurumsal yönetime sahip şirketlere yatırım yapmanın genel riskleri yüksektir;

D sınıfı

D sınıfı olarak sınıflandırılan şirketlerin faaliyetleri, yetersiz düzeyde kurumsal yönetim ile karakterize edilir. Bu şirketlerin uygulamalarında, mevcut mevzuatın bir takım temel gerekliliklerinin ihlali, Kurumsal Davranış Kuralları'nın temel hükümlerinin bulunmaması ve “en iyi uygulama” normlarının bulunmadığı ortaya çıktı. D sınıfı anonim şirketlerin varlıklarına yatırım yapmanın riskleri son derece yüksektir. D Sınıfı, hissedarların veya diğer ilgili tarafların hakları da dahil olmak üzere kurumsal yönetim standartlarının ağır bir ihlalini yansıtan ek bir alt sınıf SD içerir.

§ anonim şirketin resmi web sitesi;

§ Derecelendirmenin atandığı andan önceki son iki çeyreğe ilişkin üç aylık raporlama;

§ şirketin yıllık raporu;

§ Rusya Federal Finansal Piyasalar Servisi'nin yetkili kuruluşları olan bilgi kuruluşlarının haber akışları;

§ mesajlar, şirket temsilcilerinin sunum metinleri vb. dahil olmak üzere diğer bilgi kaynakları.

Kurumsal yönetim kalite derecelendirmesi, Şirketler Hukuku ve Yönetim Enstitüsü uzmanları ile bir grup uluslararası uzman “Mavi Kurdele Paneli” tarafından geliştirilen özgün bir metodolojiye göre hesaplanmaktadır. Derecelendirme, CORE derecelendirme ölçeğine göre atanır: CORE-100'den (en yüksek derecelendirme) CORE-0'a (iflas eden şirketler, en düşük derecelendirme).

Derecelendirmeyi hesaplarken üç grup “benzer veri” kullanılır: kamuya açık (zorunlu açıklama) bilgiler, gönüllü olarak açıklanan bilgiler ve menkul kıymet piyasası analistleri arasında yapılan bir anketin sonuçları. Şirketler, kurumsal yönetimin bilgilerin açıklanması; sermaye yapısı; kurumsal yönetim yapısı; hissedarların beyan edilen hakları; risk yok; Kurumsal çevre. İhraç eden şirketin tüzük belgelerindeki "yasal madenlerin" değerlendirilmesi de dahil olmak üzere, belirli bir şirkete yatırım yapmanın risklerinin değerlendirilmesine özellikle önem verilmektedir. Dört Rus şirketinin pilot derecelendirmeleri Kasım 2000'de sunuldu.

Metodoloji aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

· bağımsızlık. Enstitü, değerlendirilen şirketin isteği veya doğrudan talimatı ne olursa olsun, değerlendirmeyi kendi inisiyatifiyle gerçekleştirir; şirketler derecelendirmenin hazırlanması için ödeme yapmaz;

· Adi azınlık hissedarlarının erişebildiği bilgilerin kullanılması. Enstitü, derecelendirmeye dahil edilen tüm şirketlerde asgari hisseye sahiptir ve analiz için yalnızca sıradan bir azınlık hissedarın erişebildiği bilgileri kullanır.

1. Zorunlu açıklama ve ayrıca şirket tarafından kamuya açıklanan diğer bilgiler; düzenleyici otoriteler (Rusya FSFM) tarafından açıklanan bilgiler. Hissedar, yasal olarak hareket ederek, yalnızca şirket tarafından kamuya açıklanan bilgilere veya kamuya açık diğer materyallere (basın, piyasa analistlerinin incelemeleri vb.) dayanarak karar verme olanağına sahiptir. Buna dayanarak, derecelendirmenin hesaplanmasında yatırımcılara kapalı olan bilgiler kullanılmamaktadır.

2. Şirketin hissedar sıfatıyla Enstitü adına yazılı taleplere ve telefon görüşmelerine yanıt vermesi. Uygulama, küçük hisse bloklarına sahip olan hissedarların, şirket hakkında bilgi almaya çalışırken, çözümü zaman ve maddi maliyetlerle ilgili olan gerçek sorunlarla karşı karşıya kaldıklarını göstermiştir. Şirkette pay sahiplerine karşı gelişen gerçek tutumun değerlendirilmesi amacıyla, kendisi de pay sahibi olan Enstitü, şirkete çeşitli talepler göndermekte ve uygun izlemeyi gerçekleştirmektedir. Şirketler, kurumsal yönetimin çeşitli yönlerini yansıtan altı parametreye göre değerlendirilir:

¾ bilgilerin açıklanması (açıklamanın zamanlaması ve kamuya açıklanan belgelerin eksiksizliği ve hissedarların talebi üzerine vb.);

¾ sermaye yapısı (kontrol grupları, mülkiyet yapısının netliği, vb.);

¾ Yönetim Kurulu ve üst düzey yönetim organlarının yapısı (bağlılık, ücretlendirme, toplantı tutanakları vb.).

¾ hissedarların temel hakları (şirketin yönetimine katılma hakkı, temettü alma hakkı vb.);

¾ risklerin olmaması (varlıkların çekilmesi, transfer fiyatları, sermayenin seyreltilmesi vb.);

¾ kurumsal yönetim geçmişi (geçmişte hissedar haklarının ihlaline ilişkin gerçekler, düzenleyici otoritelerle yaşanan sorunlar, mali raporlama standartları, denetim raporları vb.).

Enstitü'nün metodolojisi, bir şirkette kurumsal yönetim alanındaki gerçek durumu görmenize ve yatırımcıların karşılaşabileceği sorunları belirlemenize olanak tanır.

Şirketlerin kurumsal yönetim kalitesi üç ayda bir değerlendirilmektedir; derecelendirmeye dahil olan şirketler ekonominin ana sektörlerine ait olup Rusya pazarının kapitalizasyonunun %90'ından fazlasını kapsamaktadır.

PRAIM-TASS analistleri tarafından geliştirilen derecelendirme metodolojisi, derecelendirilen şirketlere ilişkin kamuya açık bilgilerin analizine dayanmaktadır. PRIME-TASS'a göre bu tür bilgilerin mevcudiyeti, bir şirketin açıklığını ve dolayısıyla kurumsal yönetim düzeyini değerlendirmenin ana kriterlerinden biridir. Derecelendirme için seçilen kriterler, yüksek sahiplik yoğunlaşması, şeffaf olmayan sermaye yapısı, yönetim ve şirket yöneticileri için mevcut motivasyon sistemi dahil olmak üzere kurumsal yönetimin ana risklerinin yanı sıra kurumsal yönetim düzeyini belirleyen diğer riskleri değerlendirmektedir. Yönetim.

Bu, mevcut derecelendirmelerden üç durumda farklılık gösterir: derecelendirme ataması yapılacak şirketler sektör ilkelerine göre gruplandırılır; derecelendirmeler PRIME-TASS'ın kendi metodolojisine göre belirlenir ve açık bilgi kaynaklarına dayanır. Derecelendirmeye katılım, sanayi grupları ve işletmelerin gönüllü bir meselesi değildir; bunların seçimi, ajansın uzman konseyinin kararıyla gerçekleştirilir.

Kurumsal yönetim risklerinin sektör içi analizi, yatırım için belirli bir sektörü düşünen yatırımcıların özellikle ilgisini çekmektedir. Derecelendirme için seçilen kriterlerde, şirketin sermayesinin önemli bir kısmının devlete ait olması durumunda, hissedarlar arasında çıkar çatışmalarına ve siyasi nedenlerle karar alma süreçlerine yol açabilecek yüksek sahiplik yoğunlaşması gibi riskler değerlendirildi. İlgili taraf işlemlerinin riskini taşıyabilecek sermayenin şeffaf olmayan yapısının yanı sıra, yönetim ve şirket yöneticileri için mevcut motivasyon sistemi ve daha birçok kriter kurumsal yönetim düzeyini belirlemektedir.

Genel olarak kurumsal yönetim riskleri beş kategoride gruplandırılır ve bu kategorilerin her biri çeşitli alt kategorilerden oluşur. Her alt kategori için şirkete beş puanlık bir ölçekte bir derecelendirme verilir ve her kategoride ortalama değer belirlenir. Nihai derecelendirme, beş kategorideki derecelendirmelerin ortalamasıdır.

Ana kriter şirketin mali şeffaflığı ve şirketin mali tablolarına ilişkin bilgilerin açıklanmasıdır. PRIME-TASS kurumsal yönetim derecelendirme metodolojisinin ikinci kriteri şirketin sermaye yapısını ve hisse senedi piyasasını etkilemektedir. Metodolojinin üçüncü kriteri, şirketteki pay sahiplerinin haklarını ve kurumsal yönetim risklerini analiz edip değerlendirmektir. Metodolojinin dördüncü kriteri şirketin yönetim kurulu ve yönetiminin faaliyetlerini değerlendirmektedir. Kurumsal yönetim derecelendirme metodolojisinin son kriteri bilgi açıklığı ve kurumsal yönetim alanındaki girişimlerdir.

En yaygın yabancı derecelendirmeler arasında Standard & Poor's'un kurumsal yönetim derecelendirmesi yer almaktadır.

Uluslararası şirket Standard & Poor's, 1998'in başlarında kurumsal yönetim derecelendirmeleri için bir metodoloji geliştirmeye başladı. Pilot projeler sırasında metodolojiyi test ettikten sonra Standard & Poor's, uzmanlaşmış bir Kurumsal Yönetim Derecelendirme Hizmeti oluşturmaya karar verdi ve 2000 yılından bu yana, aşağıdaki alanlarda derecelendirme hizmetleri sağlamaya başladı: kurumsal Yönetim. Şu anda Standard & Poor's, kurumsal yönetimin hem şirket düzeyinde hem de tek tek ülkeler düzeyinde değerlendirilmesi kavramını sunmaktadır. Standard & Poor's tarafından kullanılan yaklaşım, durumun mali paydaşların (hissedarlar ve alacaklılar) bakış açısından değerlendirilmesini içermektedir.

Standard & Poor's analistlerinden oluşan bir ekip, şirketle bir tür görüşme gerçekleştirir; bunun sonucunda, analizin ana unsurlarını özetleyen ve genel bir kurumsal yönetim derecelendirmesinin yanı sıra sunulan dört bileşenin her biri için bireysel puanları içeren ayrıntılı bir rapor ortaya çıkar. Raporun üçüncü bölümünde.

Bireysel derecelendirmelerin (puanların) dayandığı mantıksal akıl yürütme süreci, analist tarafından atanan derecelendirmeye ilişkin raporda belirlenir.

Raporun yapısı aşağıdaki gibidir:

1. Bulguların özeti. Şirketin genel kurumsal yönetim derecelendirmesini kısa bir gerekçeyle birlikte, bireysel bileşenlerin değerlendirilmesindeki ana noktaların bir özetini sunar; Ayrıca her bir bileşen için belirlenen temel güçlü ve zayıf yönleri de tanımlar.

2. Şirket bilgileri: Üretim faaliyetleri, mali durum, yönetim ve ortaklık yapısına ilişkin temel bilgiler.

3. Metodolojik kısım: aşağıdaki bileşenlerin puanları ve analizi:

· mülkiyet yapısı ve dış etki;

· hissedarların hakları, mali açıdan ilgili taraflarla ilişkiler;

· şeffaflık, açıklama ve denetim;

· Yönetim Kurulunun yapısı ve etkinliği.

RKU-10 veya 9. Çok güçlü kurumsal yönetim süreçleri ve uygulamalarına sahip bir şirket. Bu şirket kategorilerinin EKG'leri, bazı temel analiz alanlarında çok az zayıflığa işaret ediyor.

RKU-8 veya 7. Şirketin güçlü kurumsal yönetim süreçleri ve uygulamaları vardır. Bu kategorilerde sıralanan şirketlerin belirli temel analiz alanlarında bazı zayıf yönleri vardır.

RKU-6 veya 5. Ortalama kurumsal yönetim süreçlerini ve uygulamalarını gösterir. Şirketlerin birkaç temel analiz alanında bazı zayıflıkları var.

RCG-4 veya 3. Kurumsal yönetim süreçleri ve uygulamaları zayıf olan bir şirketin, birçok analiz alanında önemli zayıflıkları vardır.

RKU-2 veya 1. Kurumsal yönetim süreçleri ve uygulamaları çok zayıf olan ve çoğu temel analiz alanında önemli zayıflıkları olan şirketlere atanır.

Bu derecelendirmeyi derlemenin metodolojisi, kurumsal yönetimle ilgili çeşitli mevcut ve potansiyel risklerin sekiz kategoriye ve 20 alt kategoriye bölünmesini içerir. Her birinin açıkça tanımlanmış bir risk faktörü ve uygulanmasına ilişkin talimatları vardır.

Derecelendirme seviyesi şirketlere verilen ceza puanlarından oluşmaktadır. Dolayısıyla bir şirketin aldığı toplam puana göre derecelendirmesi ne kadar yüksekse, taşıdığı riskin derecesi de o kadar yüksek olur. Brunswick UBS Warburg'a göre, modellerini kullanarak elde edilen sonuçlar büyük ölçüde piyasanın kurumsal yönetim riskleri algısıyla tutarlı. Ceza puanı 35'in üzerinde olan şirketler son derece riskli olarak değerlendirilirken, puanı 17'nin altında olan şirketler ise nispeten güvenli kabul ediliyor.

Aşağıdaki tablo, kurumsal yönetim risk faktörlerinin kategorilerini ve alt kategorilerini karşılık gelen maksimum ceza puanı sayısıyla birlikte göstermektedir:

Tabloda belirtilen ceza puanları değişiklik gösterebilir ve sıfıra indirilebilir. Belirli bir faktöre ilişkin risk düzeyi, şirket analizi yapan bir uzman tarafından değerlendirilir.

Kurumsal yönetim izleme sistemi

Kurumsal yönetim izleme sistemi arasındaki temel fark, izlemenin, şirketleri kurumsal yönetim düzeylerine ve bunların kamudaki farklılaşmalarına göre sıralamayı hedeflememesidir. İzleme, her şirkette uygulanan kurumsal yönetim standartlarının uyumluluğunun ve uygulanmasının izlenmesini içerir.

Şu anda, iyi bilinen izleme sistemleri iki kurum tarafından yürütülmektedir: Yatırım ve Finansal Analistler Birliği (GIFA) ve Rusya Sanayiciler ve Girişimciler Birliği (RSPP).

Her iki sistem de Almanya'da ve diğer ülkelerde şirketlerde kurumsal yönetimi analiz etmek için yaygın olarak kullanılan Alman Kurumsal Yönetim Skor Kartı metodolojisine dayanmaktadır. Ancak kurumsal yönetim uygulamalarını değerlendirmeye yönelik anketler biraz farklılık göstermektedir.

SIFA kurumsal yönetim izleme sistemi, SIFA uzman grubu tarafından Kurumsal Davranış Kuralları temel alınarak Alman Puan Kartı metodolojisi kullanılarak geliştirilmiştir.

Bu izleme sistemi, şirketin kurumsal yönetim standartlarına uyum düzeyini takip etmektedir. Özgül ağırlığın belirli bir yüzdesinin karşılık geldiği bir dizi kritere dayanmaktadır. Değerlendirme sonucu bireysel kriterlerin toplamıdır. Buna göre her bir kriterin maksimum değeri ve toplam tutarı, kurumsal yönetimin belirtilen standartlara ne kadar uygun olduğunu gösterir. İzleme anketinin tam formunu Ek 1'de sunuyoruz.

Diğer bir izleme sistemi RSPP Kurumsal Yönetim Komitesi tarafından yürütülmektedir.

Bu izleme sistemi, şirketteki kurumsal yönetim uygulamalarının hem WEF/RSPP ilkelerinin her birine hem de bir bütün olarak setin tamamına uyum derecesini belirlemenize olanak sağlar. İzleme sonuçlarına göre şirketler yalnızca iki kategoriye ayrılıyor: WEF/RSPP ilkelerine uyanlar ve WEF/RSPP ilkelerine uymayanlar.

Aynı zamanda, izleme amaçlarına dayalı olarak, bir şirketteki kurumsal yönetimin WEF/RSPP ilkelerine uyum derecesinin kesin değeri yayınlanmaz, ancak yalnızca şirketin kendisi ile RSPP Komitesi arasındaki diyalog için kullanılır. Kurumsal Yönetim.

Aşağıdaki bilgiler kamuya açıktır:

§ WEF/RSPP kurumsal yönetim ilkelerine bağlılıklarını beyan eden şirketlerin listesi (liste RSPP web sitesinde ve RSPP Kurumsal Yönetim Komitesinin web sitesinde yayınlanır);

§ izleme sonuçlarına göre kurumsal yönetim uygulamaları WEF/RSPP ilkelerine uygun olan şirketlerin listesi;

§ WEF/RSPP ilkelerine bağlılığını beyan eden ve ilk izleme tarihinden itibaren 12 ay içinde kurumsal yönetiminin WEF/RSPP ilkelerine uygun olmadığı tespit edilen şirketlerin listesi.

Onaylanmış grup ve kriterler sistemine uygun olarak derlenen bir anket şirketlere gönderilir veya şirketler anketi bağımsız olarak Komitenin web sitesinden indirir (bkz. Ek 2). Daha sonra anketler firma sorumlusu tarafından doldurulur. Doldurulan anketler, özet sonuçları RSPP Kurumsal Yönetim Komitesi'nin web sitesinde ve RSPP web sitesinde yayınlayan RSPP Kurumsal Yönetim Komitesi'nin koordinasyon merkezi tarafından işlenir ve şirkete ilişkin bireysel sonuçlar doğrudan kendisine gönderilir.

Bu izleme sisteminin ayırt edici özelliği, şirketlerin inisiyatifiyle daha da geliştirilip iyileştirilebilmesidir. İzleme sistemindeki veya ilkelerin oluşturulmasındaki değişiklikler RUIE Kurumsal Yönetim Komitesi tarafından değerlendirilir ve RUIE Yönetim Kurulu Bürosunun kararıyla onaylanır.

Kurumsal yönetimin iyileştirilmesi, şirketin hissedarların güvenini kazanmasına, finansal kriz riskinin azaltılmasına ve sermayeye erişimin arttırılmasına olanak tanıyan yapı ve prosedürleri uygulamanın bir yolu olmaktan ziyade, hedefleri teşvik etmek için kullanılan, uygulamada genellikle yüzeyseldir. Adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkelerine dayalı iç yapı ve prosedürlerin oluşturulması, kurumsal yönetim reformu sürecinde yönetimin ele alması gereken temel görevdir.

Kurumsal yönetimin organizasyon yapısı, örneğin OAO Tatneft'te dört bloktan oluşabilir. Birincisi, ana işlevleri kurumsal yönetimin oluşturulması, sürdürülmesi ve iyileştirilmesi olan kurumsal yönetim departmanı; şirketin kurumsal politikasının geliştirilmesi, organizasyonu ve uygulanması; Şirket içi dokümanların (Kurumsal Davranış Kuralları, Yönetim Kurulu Komiteleri Yönetmeliği) geliştirilmesi ve değiştirilmesine ilişkin tekliflerin hazırlanması, bunların geliştirilmesine katılım; Şirketteki iş süreçlerini ve prosedürlerini birleştirmek için işin organizasyonu. İkinci blok, ana fonksiyonları yatırımcılar, hissedarlar ve haber ajansları ile etkin ilişkiler kurmak ve geliştirmek, yurt içi ve yurt dışı menkul kıymet piyasalarını izlemek, hisse senetlerinin ve diğer menkul kıymetlerin likiditesini yönetmek, şirketin borsasını geliştirmek olan merkezi menkul kıymetler departmanıdır. , Rus ve yabancı ticaret platformlarında listeleme ve listelemenin sürdürülmesinin yanı sıra sicil memuru ile çalışmalar organize etmek. Üçüncü blok, öncelikle Uralsvyazinform ve bağlı ortaklıklarımızın belgelerinin yasal saflığından sorumlu olan hukuki destek departmanıdır; Buna kanunlar ve her türlü yönetmelik de dahildir. Ve son olarak dördüncü blok, halkla ilişkiler ve hükümet yetkilileriyle etkileşim departmanıdır. Ana işlevi, bölgesel ve Rus medyası ve hükümet organlarıyla ilgili olarak toplumun bilgi politikasını koordine etmektir.

Bir şirketin kurumsal yönetim sisteminin verimliliğinin arttırılması gibi karmaşık bir konuyu tam ve ayrıntılı bir şekilde açıklama iddiasına girmeden, bir anonim şirkette kurumsal yönetimin iç mekanizmasını ele alalım (Şekil 7.2).

Kurumsal yönetimin geliştirilmesi, hem yerli hem de yabancı yatırımcıların ekonominin her alanına yatırım akışını artırmak için gereken en önemli önlemdir. Bunun için pay sahipleri ile ilişkilerin yönetilmesine ilişkin sistemi geliştirecek bir mekanizmaya ihtiyaç vardır. Bu yönelimin uygulanmasına ilişkin temel görev, ülkenin sosyo-ekonomik kalkınmasının önceliklerinden biri olan pay sahiplerinin haklarının korunmasıdır.

Elbette pay sahiplerinin haklarını korumak hem devlet kurumlarının hem de şirketlerin kendi görevidir. Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD), 2002 yılında, 1999 yılında yayınlanan Kurumsal Yönetim İlkelerini revize etme kararı aldı. OECD İlkelerinin yeni versiyonu, , Nisan 2004'te yayınlandı. , Çeşitli ülkelerin kurumsal yönetim alanındaki deneyimlerine ilişkin kapsamlı çalışmalar temel oluşturdu ve belgenin revize edilmesi sürecine pek çok paydaş dahil edildi.

Pirinç. 7.2. - Anonim şirketlerde kurumsal yönetimin iç mekanizması

OECD ilkeleri bir yatırımcı için gerekli olan asgari hakları belirlemektedir. Bu liste aşağıdaki hakları içerir:

1) hisselerin mülkiyetinin güvenilir bir şekilde kaydedilmesi;

2) hisselerin devri veya devri;

3) şirket hakkında gerekli ve önemli bilgilerin zamanında ve düzenli olarak alınması;

4) hissedarların genel kurul toplantılarına katılım ve bu toplantılarda oy kullanma;

5) yönetim kurulu üyelerinin seçimi ve görevden alınması;

6) Şirketin kârından pay almak.

Avrupa Birliği ülkelerinde, hissedar haklarının korunmasının güçlendirilmesi, şirket mevzuatının geliştirilmesinde temel bir yön olarak belirlenmiştir: “ Hissedarların ve üçüncü tarafların haklarının etkili ve orantılı bir şekilde korunmasını sağlamak, her türlü şirket hukukunun merkezinde olmalıdır. Pay sahiplerinin ve üçüncü kişilerin haklarını koruyan, iş ilişkilerinde yüksek düzeyde güvene olanak tanıyan güçlü bir sistem,dır-diriş dünyasının verimliliğini ve rekabet gücünü sağlamanın temel koşulu... Pay sahipliği haklarının korunmasının geliştirilmesi öncelikle şunlara dayanmalıdır: a) Hangi hakların mevcut olduğu ve bunların nasıl kullanılabileceği konusunda eksiksiz bilgi sağlanması,B) Mevcut hakların etkili bir şekilde uygulanması için gerekli araçların iyileştirilmesi."

Elbette bunun için “yazılı kanun” tek başına yeterli değildir. Etkili uygulama mekanizmalarına ihtiyaç vardır. Azınlık hissedarlarının güveni, hukuk sisteminin, ihlal edilen hakların geri kazanılması veya tazmin edilmesi amacıyla yönetici veya yönetim kurulu üyelerine karşı hukuki veya idari işlem başlatılmasına izin vermesi ve bu işlemlerin aşırı maliyet veya engel içermemesi durumunda artar. OECD İlkelerinde de belirtildiği gibi böyle bir mekanizmanın işleyişinin sağlanması yasama ve yürütme otoritelerinin temel sorumluluğudur.

Pay sahiplerinin haklarının korunma düzeyini etkileyen önemli bir faktör de şirketlerin kendi davranışlarıdır. 2002 yılında Dünya Bankası, 25 gelişmekte olan piyasa ülkesindeki 495 şirketin kurumsal yönetimi, yatırımcıların korunması ve performansı arasındaki ilişkiye ilişkin bir çalışmanın sonuçlarını yayınladı. Uzmanların ana sonuçları şöyle:

Zayıf hukuk sistemlerine sahip ülkelerin kurumsal yönetim düzeyleri daha düşüktür;

Ulusal şirketlerde kurumsal yönetimin düzeyi, belirli bir şirketin karşı karşıya olduğu bilgi asimetrilerinin ve pazar ortamındaki çarpıklıkların ne kadar önemli olduğuna bağlıdır;

ABD borsalarında işlem gören şirketlerin kurumsal yönetim düzeyleri yükselmiştir ve bu bağımlılık özellikle hukuk sistemleri zayıf olan ülkelerdeki şirketler için geçerlidir;

İyi kurumsal yönetimin şirketlerin piyasa değeri ve performansları üzerinde olumlu etkisi vardır ve bu ilişki zayıf hukuk sistemlerine sahip ülkelerde daha güçlüdür.

Dolayısıyla bir ülkede hukuk sistemi ne kadar zayıfsa, kurumsal yönetimin durumu şirketlerin işleyişinin iyileştirilmesi açısından o kadar önemlidir. Tersine, uygun kurumsal yönetime sahip şirketlerin faaliyetleri, kurumsal ilişkilerdeki katılımcılar arasındaki çatışmaları çözmek için dış mekanizmalara olan ihtiyaçları çok keskin olmadığından, hukuk sisteminin gelişim derecesine daha az bağımlıdır.

Hissedarlarla (yatırımcılar, paydaşlar) ilişkileri yönetmek, tam teşekküllü bir kurumsal yönetim teorisi gelişmeye başlamadan çok önce şirket yöneticileri için ayrı bir faaliyet alanı haline geldi. "Yatırımcı ilişkileri" teriminin 1953 yılında o zamanlar Amerikan şirketi General Electric'in yönetim kurulu başkanı olan Ralph Coldinner tarafından tanıtıldı. 1969'da ABD'de yatırımcı ilişkileri yöneticileri ve danışmanlarından (Ulusal Yatırımcı İlişkileri Enstitüsü, NIRI) oluşan profesyonel bir dernek (Ulusal Enstitü) kuruldu. Daha sonra bu tür kuruluşlar birçok ülkede ortaya çıktı: Brezilya, İngiltere, Almanya, Kanada, Finlandiya, Fransa, Japonya vb. ve 1990'da Uluslararası Yatırımcı İlişkileri Federasyonu (IIRF) ile birleştiler.

Şu anda bu alanda gerçek bir patlama yaşanıyor: birçok büyük şirket özel yönetim pozisyonları başlattı (yatırımcı ilişkileri görevlisi, IRO) kurumsal sekreterlik, finans ve halkla ilişkiler departmanları ile yakın işbirliği içinde çalışan uygun birimler organize edilmiştir. Modern şirketlerin zorunlu bir özelliği haline gelen web siteleri artık özel Yİ bölümleri olmadan düşünülemez (Winter raporunda şirketlere ve Avrupa Birliği'nin düzenleyici otoritelerine kurumsal sitelerin içeriğine ilişkin ilgili öneriler verilmiştir).

Olayların bu gelişiminde bilgi teknolojisi ve her şeyden önce şirketlerin ve liderlerinin dış dünyayla bilgi açıklama ve iletişim süreçlerini niteliksel olarak yeni bir düzeye getirmeyi mümkün kılan İnternet çok önemli bir rol oynamaktadır. Şirketlerin mevcut ve gelecekteki hissedarlar, alacaklılar ve diğer karşı taraflarla etkileşimini geliştirmek için BT sistemlerinin kullanımının altı ana yönü üzerinde durmakta fayda var.

İlk önce, yeni menkul kıymet ihraçlarının gerçekleştirilmesi beklentisiyle düzenlenen geleneksel “road showlara” ek olarak etkileşimli İnternet forumları düzenlemek. Bu tür sanal toplantılar çok daha ucuzdur, yöneticilerin fiziksel çabasını azaltır ve şirketin daha geniş bir potansiyel hisse senedi ve tahvil alıcıları çemberini, işinin beklentileri konusunda ikna etmesine olanak tanır - yalnızca büyük finans merkezlerindeki kurumsal yatırımcılar değil, aynı zamanda bireysel yatırımcılar da. iller. Elbette böyle bir forumun sürekliliğini ve üst düzeyde olmasını sağlamak, geleneksel bir sunum hazırlamaktan tamamen farklı bir iştir.

İkincisi, üst düzey yetkililerin telefon ve video konferanslarının çevrimiçi yayınları ve en önemli kurumsal, sektörel ve diğer etkinliklerdeki konuşmaları. Bu tür fonların kullanımı, hisseli sermaye yapıları ve tahvil ihraçları şeklinde harekete geçirilen kredi kaynaklarına sahip şirketlerde (başka bir deyişle, menkul kıymetleri çok sayıda küçük hissedarın sahip olduğu şirketlerde) özel bir rol oynamaktadır. Bu, yalnızca izleyici kitlesinin erişiminde keskin bir artış açısından değil, aynı zamanda yatırımcıların yönetim organlarına yaptığı kişisel başvuruların sayısını azaltmak, olumsuz söylentileri bastırmak ve sanal kulüplerde yanlış bilgilerin ortaya çıkmasını önlemek açısından da önemlidir. ve oturma odaları. Böylece, 2003 yılının ilk yarısında, Avrupa'nın önde gelen 100 şirketinden 83'ü, çeşitli kurumsal etkinliklerin İnternet yayınlarını düzenledi; bunların 27'si, yıllık hissedarlar genel kurul toplantısında bu yöntemi kullandı. Cisco'nun finansal analistler için yıllık konferansı, 2003 yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde 500 fiziksel katılımcının ve 60 ülkeden birkaç bin sanal katılımcının ilgisini çekti.

Üçüncü, hissedarların genel kurul toplantılarında elektronik oylama. Amerika Birleşik Devletleri'nde kağıt oy pusulalarıyla oy vermek hızla geçmişte kaldı; bu yöndeki en büyük başarılar elbette Dell, IBM ve Intel gibi yüksek teknoloji şirketleri tarafından elde edildi. Çevrimiçi oy kullanan hissedar başına tasarruf yaklaşık 40 senttir ve bu, milyonlarca hissedarı olan şirketler için oldukça önemlidir. En önemli kurumsal kararların alınmasına katılan ortakların payının artması da önemlidir. Son olarak, internet sitesindeki gündem maddelerine hızlı ve kolay bir şekilde oy verebilen pay sahipleri, şirketin ürünlerinin özellikleriyle ilgilenerek onların müşterisi olabilirler. Dell'in yatırımcı ilişkileri başkanının belirttiği gibi, iyi hissedarlar iyi müşteriler yaratır.

Dördüncüsü, hisselerin çevrimiçi satın alınması ve temettülerin doğrudan kurumsal web sitelerine yeniden yatırılması. Sharebuilder Corp.'a göre doğrudan hisse satın alma planları Fortune 500 şirketlerinin yaklaşık yarısı tarafından kullanılıyor. Bu, hisse senedi alım satım faaliyetini artırmayı ve yabancı yatırımcılar da dahil olmak üzere bireysel yatırımcıların talebini teşvik etmeyi mümkün kılar. Büyük kurumsal yatırımcıların karları korumak ve zararları önlemek için büyük miktarda menkul kıymet satışına başladıkları zor dönemlerde bir miktar sigorta sağlayabilecek olanlar da bu sermaye sahipleri kategorisidir.

Beşincisi, bildirimlerin, basın bültenlerinin, yıllık raporların ve diğer bilgilerin e-posta yoluyla otomatik olarak dağıtılması. Malzemelerin hazırlanması ve dağıtılmasının ortalama maliyeti, muhatap başına (güvenlik sahibi, danışmanlık veya denetim firması çalışanı, yatırım bankası, gazete, dergi vb.) 5-8 dolardan 1 dolara düşürülür. Bu argüman genellikle şirketler onaylarını istediğinde yatırımcılar üzerinde arzu edilen izlenimi yaratır: paralarını biriktiriyorlar! Tipik olarak şirketler, çalışan hissedarlarına elektronik posta göndererek bu alanı geliştirmeye başlıyor ve ardından dış dünyayla bu etkileşim kanalını daha geniş bir şekilde kullanmaya başlıyor. Böylece karşı taraflarla neredeyse sürekli iletişim kurma, hisse senedi ve tahvil sahiplerinin kompozisyonundaki değişiklikleri izleme ve analiz etme ve bunun sonucunda en umut verici yatırımcı segmentlerini belirleyerek hedef kitleyle çalışma fırsatı buluyorlar.

Altıncıda, interaktif yıllık raporların kurumsal web sitelerine yerleştirilmesi. Bu elektronik belgeler, kullanıcıların mali tabloları Excel elektronik tablo formatına çevirmesine, ayrıca hipermetin bağlantılarını kullanarak raporların farklı bölümleri arasında ve kurumsal web sitelerinin diğer sayfalarında gezinmesine olanak tanır. Buna karşılık şirketler, raporlarla çalışırken kullanıcılar ve tercihlerinin yapılandırılması (yani, belgelerin hangi bölümlerinin onları en çok ilgilendirdiği) hakkında veritabanları oluşturur. Tüm bunlar, Yİ yöneticilerinin müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamasına ve karşılamasına yardımcı olur. Amerikan şirketlerinin mali tablolarının etkileşimli bir forma çevrilmesi, 1992 yılında Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu'nun Edgar sistemi (Elektronik veri toplama, analiz ve alma - toplama, analiz ve alma) aracılığıyla kurumsal raporlamayı kabul etmeye başlamasıyla büyük ölçüde kolaylaştırıldı. elektronik verilerin çoğaltılması). 2001 yılında bu sistem internete taşınarak yatırımcılar, ihraççılar ve Komisyon arasında çevrimiçi etkileşim için bir platform haline geldi.

ABD'de ve birçok Avrupa ülkesinde artık şirketlerin dış dünyayla sürdürdüğü ilişkilere yönelik her türlü BT hizmetini sunan birçok şirket var. Örnek olarak, bu alanda çalışan en ünlü Amerikan şirketlerinden birini gösterebiliriz - Mart 2004'te büyük bilgi teknolojisi şirketi Thomson Corp.'un bir parçası olan Kurumsal İletişim Yayın Ağı. Uzman firmaların web sitelerinden kurumların interaktif yıllık raporlarına erişim sağlanması gibi bir iş de gelişiyor. Böylece, AnnualReports.com web sitesinde 2.700 şirketin raporlarından haberdar olabilirsiniz (böyle bir hizmetin yıllık ücreti 600 $'dır) ve abone şirketler raporlarını interaktif forma çevirebilir (bu hizmetin maliyeti 1.000 $).

Bu nedenle modern kurumsal yönetim, en son bilgi teknolojilerinin yoğun ve tutarlı bir şekilde uygulanması olmadan düşünülemez. Bu süreçte başarıya ulaşmanın temel koşulu, uygulanan tüm BT sistemlerinin maksimum entegrasyonudur; bu, şirketin etkin yönetimini sağlamada yönetim kuruluna yardımcı olmak (bölgelerdeki üst düzey yöneticilerin faaliyetlerini denetlemek) tek amacına tabi tutulmalıdır. kurumsal stratejinin uygulanması, iç kontrolün uygulanması ve şirket ile karşı taraflar arasında uygun ilişkilerin sürdürülmesi). Vurgulamak önemlidir: Bu faaliyet alanı, kural olarak, en karmaşık işlevleri uzman firmalara devrederek (yani dış kaynak kullanımı yoluyla) geliştiğinden, hızla ayrı ve gelecek vaat eden bir iş türüne dönüşmektedir. yazılım üreticileri, sistem entegratörleri ve diğer teknoloji şirketleri.

Klasik şirket yönetimi teorisi, kurumsal kontrolü, görevi kuruluşun çalışmalarının sonuçlarının niceliksel ve niteliksel değerlendirmesi ve muhasebesi olan yönetim faaliyetinin özel bir alt sistemi veya işlevi olarak tanımlar. Aynı zamanda, ana işlevsel yönü olan klasikler, kurumsal planların ve bütçelerin şirket çalışanlarının yönetimi tarafından uygulanması üzerindeki kontrolü ele alır.

Ancak yurt içi kurumsal yönetim uygulaması bizi, özünde bu formülün tüm unsurları, yani konular, nesne, teknoloji ve geniş anlamda bu tür yönetim faaliyetinin doğası açısından bakıldığında, bu perspektifin özü önemli ölçüde basitleştirdiğine ikna etmektedir. problemin.

Yazarlara göre etkili bir kurumsal kontrol modeli arayışı, ancak işletmenin yürütme organlarının ortak sahiplerinin çeşitli değerlere sahip bir tür optimal sorunu çözmeye hazır olması durumunda başarılı olabilir. Ve daha da kesin olmak gerekirse, ayrı bir görev değil, bu tür görevlerin bir koleksiyonu.

Yönetim kurulu, yönetsel özü itibarıyla aynı zamanda bir kontrol organıdır. Dolayısıyla, Kurumsal Davranış Kuralları modeli dört ana işlevini belirtir:

Yönetim Kurulu şirketin gelişim stratejisini belirler ve yıllık mali ve ekonomik planı kabul eder;

Yönetim Kurulu, şirketin mali ve ekonomik faaliyetleri üzerinde etkin kontrol sağlar;

Yönetim Kurulu, pay sahipliği haklarının uygulanmasını ve korunmasını sağlar, kurumsal uyuşmazlıkların çözümüne katkıda bulunur;

Yönetim Kurulu, şirketin icra organlarının faaliyetlerini izlemek de dahil olmak üzere etkin çalışmasını sağlar.

Gördüğünüz gibi ikisinde kontrol yükü açıkça belirtiliyor. Ayrıca şirketin gelişim stratejisini tasarlayan ve uygulayan, hissedar haklarının savunucusu olma misyonu da kapsamlı bir kontrol anlamına gelmektedir. Her şeyden önce, şirketlerin temsilci organlarının (hissedarlar genel kurulu ve yönetim kurulunun kendisi) şirketin ana gelişim yönlerinin belirlenmesi, temel iş planlarının onaylanması ve kamu prosedürlerine ilişkin kararlarının uygulanması ve hissedarların hakları ve meşru çıkarlarıyla doğrudan ilgili olan kurumsal eylemler.

Denetim komisyonunun asli görevlerinin aksine, işlemlerin, özellikle büyük işlemlerin ve ilgili taraf işlemlerinin ön onayı, yönetim kurulunun hedef misyonudur. Maddenin sağladığı olanakların kullanılması. “Anonim Şirketlere İlişkin” Federal Kanunun 65'i uyarınca, giderek artan sayıda şirket, tüzüklerinde büyük işlemlere ilişkin “barları” çıkarmaktadır. Bununla birlikte, ön kontrol ideolojisinin en etkili uygulaması, kolektif işletme sahibinin en riskli olduğunu düşündüğü ve tüzükte yönetim kurulunun ek yetkisine atıfta bulunduğu işlemler için üç kriterin eşzamanlı kullanılmasıdır: 1) fiyat ( sözleşmenin fiyatına parasal bir sınırın getirilmesi); 2) yapısal (belirli medeni hukuk yapılarının niteliğine giren yönetim kurulu işlemlerinin yetkisine atfedilen) ve 3) geçici (bu durumda benzer işlemlerin bütünlüğü için “kümülatif toplam” ilkesi işler, bu da yöneticilerin işlemleri parçalara bölerek kısa sürede sonuçlandırmasına neden olan bu "bariyeri" aşmalarına izin vermez).

Paralel denetim ve diğer kontrol dış kaynak kullanım biçimleri (ilgili ülkelerde gerçekleştirilen özel hedefli yönetim denetiminden bahsedeceğiz)
uzman danışmanlık şirketleri tarafından yürütülen vakalar) kurumsal kontrolün isteğe bağlı modülleri olarak sınıflandırılır. Yani, şirketin resmi denetçisi, hissedarların yıllık genel kurul kararıyla onaylanırsa,. Yıllık hissedarlar toplantısı için bir görüş hazırlar ve çoğu şirketteki görevi burada sona erer, daha sonra "paralel" denetçi, bir yan kuruluşun faaliyetlerinin periyodik ve plansız denetimleri türünde çalışır. Kişisel kontrol kurumunun aksine (bu, kural olarak, genel müdürün kişisel danışmanıdır), bu durumda, yönetim tarafından alınan kararların kontrolü, geleneksel arka kontrol türünde gerçekleştirilir. Önemli olan, ana şirkete hukuki veya fiilen bağlı bir denetçinin “denetçi” olarak varlığının, bağlı ortaklığın neredeyse günlük yönetim uygulamasının ayrılmaz bir parçası haline gelmesidir.

Uzmanlaşmış kontrol organlarından ve bu türden diğer yapılardan farklı olarak, bir ticari şirketin sözde ek kontrol oluşumları doğrudan federal yasa metinleri tarafından sağlanmaz (kontrol organları ve kontrol oluşumları kurumsal kontrol kurumunun bileşenleridir). Ancak bunların yaratılışı yasalara aykırı değildir. Dolayısıyla kanun, şirketlerin ve sahiplerinin bu alanda yaratıcılık özgürlüğüne sahip olduğunu varsaymaktadır. Dahası, bazı “tavsiye niteliğindeki hukuk” belgeleri bu özgürlüğün kullanılmasını aktif olarak tavsiye etmektedir.

Böylece, OAO TATNEFT'in Kurumsal Davranış Kuralları ve bunun 2003-2004'teki uygulaması. Yönetim kurulunun görevlerinin tamamen kontrol hedeflerini içermesi gerektiği konusunda hemfikirdiler. Bu, yönetim kurulu komitelerini ve komisyonlarını özel türden kurumsal kontrol yapıları (CCS) olarak değerlendirmemize olanak tanır. Ana olanları listeleyelim kontrol görevleri:

1. Evrensel “kontrolörlerin kontrolü” sorununun çözümü. Kurumsal bağlamda aşağıdaki gibi görevlere dönüştürülür:

Bir şirketin resmi denetçisi pozisyonuna başvuran şirketlerin profesyonel ve demokratik (yani her şeyden önce keyfiliği hariç tutan ve aynı zamanda şeffaf) seçimi;

Yıllık hissedarlar genel kurul toplantısının hazırlanmasına yönelik kampanya kapsamında, sorunlu pozisyonlara itiraz imkanı da içeren denetçinin ayrıntılı denetim raporu taslağının ön değerlendirmesi;

Anonim şirketin tüm organlarının ve oluşumlarının faaliyetlerinin koordinasyonu - denetim komisyonu, denetçi, yönetim aparatının iç denetim departmanı vb.

2. Karmaşık ve özellikle önemli kurumsal eylemlerin gerçekleştirilmesinde organlarının faaliyetlerini düzenleyen şirketin iç düzenlemelerinin uygulanmasının izlenmesi ve uygulanmasının kontrolü. Bunlar arasında şirketin kurumsal yönetim kuralları, temettü politikasına ilişkin hükümler, bilgilendirme politikası, gizlilik ve bağlı ortaklıklar ve iştiraklerle (holding şirketleri için) etkileşim yer almaktadır.

H. Bağımsız yöneticilerin fiili kişisel ve sosyo-ekonomik durumlarının, bu kurumun belirlediği tüzük ve yerel düzenlemelere uygunluğunun izlenmesi.

4. Tüzük, iç düzenlemeler ve yönetim kurulu kararları ile belirlenen prosedüre uygun olarak, yürütme organlarının şirketin yönetim kuruluna bilgi ve raporlarının yanı sıra periyodik olmayan öz raporların sağlanmasının kontrolü Yönetim kurulu toplantılarında üst düzey yöneticilerin bireysel katılımı.

5. Şirketin yönetim organları tarafından alınan kararların, bu organların kanunla belirlenen yetkilerine ve anonim şirket tüzüğüne uygunluğunun izlenmesi.

6. Yönetim kurulunun normatif olmayan (hedefe yönelik) kararlarının uygulanması üzerinde ek kontrol (başkan ve yönetim kurulunun kontrolüne ve şirketin kurumsal sekreterinin bu tür kontrole yönelik organizasyonel yardımına ek olarak).

Komitelerin aksine, yönetim kurulunun sözde kontrol ve denetim hizmeti (CAS), yazarların derin inancına göre, Davranış Kurallarının en tartışmalı tavsiyelerinden biridir. Yönetim kurulu bünyesinde KRS'nin oluşturulacağı en az bir anonim şirket bulma çabaları sonuçsuz kaldı. Kurumsal uygulamaların işbaşı yapma konusundaki “dikkatsizliğinin” ana nedenleri şunlardır:

Kuralların yazarları, Kontrol Komitesinin ana çalışma biçiminin, yürütme organlarının ve şirket yönetiminin faaliyet ve eylemlerinin kurumsal iş planına uygunluğunun kontrol edilmesi olduğuna inanmaktadır (buna uymayan operasyonlar için ön kontrol, ve bunu yapanlar için post-hoc kontrol). Açıkçası, çoğu şirkette hiçbir ayrıntılı iş planının bulunmadığı ve bunların onaylandığı yerlerde, çoğunlukla operasyonel olarak belirsiz bir formata sahiptirler (“kontrol rakamları” ve başarıya ulaşmak için temel kaynakların genel bir formundaki bir gösterge). onlara).

Ayrıca büyükbaş hayvan işçileri, yönetim kurulu kadrosunda yer alsalar bile tam zamanlı çalışanlardır. Ve bu nedenle onlara karşı “düşünümsel” bir duygu hissederler. Yönetim kuruluna yeni katılan yöneticilere duyulan güvensizlik.

Son olarak KRS, yönetim kurulunun faaliyetlerini denetleyemez.

Şirket sekreterine tamamen açık ve nesnel olarak gerekçelendirilmiş bir kontrol misyonu atanmıştır.

Şirket sekreteri ve personelinin ana kontrol görevlerini sıralayalım:

Yönetim kadrosu ve uzman kayıt memurları tarafından gerçekleştirilen, hissedarlar genel kurul toplantısının hazırlanması ve yapılmasına yönelik çeşitli faaliyetlerin uygulanmasının genel organizasyonu ve kontrolü;

Hissedarlardan şirketin yönetim kuruluna ve icra organlarına gönderilen şikayet ve önerilerin alınması ve değerlendirilmesi üzerinde kontrol;

Anonim şirketin finansal hizmetlerinin, hissedarlara temettü ödeme planına ve ayrıca şirket tarafından zorunlu olarak geri satın alınması ve satın alınması durumunda hisselerin fiyatına uygunluğunun izlenmesi;

Pay sahipliği haklarına ilişkin yönetim kurulunun hedeflenen kararlarının uygulanmasının izlenmesine katılım

Genel organizasyon ve uygun durumlarda, hissedarların talep ettikleri şirket belgelerinin kopyalarının ibraz edilmesi yönündeki taleplerinin yönetim personeli tarafından yerine getirilmesinin kontrolü;

Hissedarların öncelikli hisse geri satın alma hakkının kullanılması da dahil olmak üzere, hisse ihraç programının şirketlerin yönetim personeli tarafından uygulanması üzerinde ek kontrol;

Şirket tüzüğündeki değişiklik ve eklemelerin devlet tescilinin şirketin yönetim personeli tarafından yürütülmesi üzerinde ek kontrol;

Yasal olarak yürürlüğe giren ve hissedar hakları kurumunu etkileyen adli işlemlerin şirket organları tarafından uygulanması üzerinde ek kontrol.

Bir kez daha, Rus OJSC'lerin hissedarlarının yukarıda açıklanan tüm kontrol modüllerini kullanmak zorunda olmadıklarına dikkat edilmelidir. Sonuçta, kurumsal kontrolün optimal yapısının doğru seçiminde önemli kurumsal koşullar belirleyicidir: büyümenin bu aşamasında şirket tarafından çözülen stratejik ve taktiksel görevler, hissedarların üst düzey yöneticilere olan güven derecesi, şirketin çeşitlendirme derecesi. iş vb.

Bu aynı zamanda optimal kurumsal kontrol sistemini modellerken şirket sahibinin "özel dikkat gerektiren alanlar"ı doğru tanımlaması açısından da geçerlidir. Daha önce de belirtildiği gibi, teoride şirketin yeniden üretim döngüsünün tüm alanlarını "kapatması" gereken yöneticilerin kontrolünün aksine, hissedarların işletme üzerindeki mülkiyet haklarını ekonomik olarak güvence altına alan ana noktalara odaklanmaları tavsiye edilir. Bu tür kontrol nesnelerinin şunları içerdiğine inanıyoruz:

Kritik iş planlarının ve bütçelerin uygulanmasının izlenmesi;

Şartın ve diğer önde gelen kurumsal düzenlemelerin (hükümler ve düzenlemeler) uygulanmasının izlenmesi;

Hammadde ve nihai ürün olarak sınıflandırılmayan en likit varlıkların (menkul kıymetler, gayrimenkul vb.) hareketinin kontrolü;

İşlemler ve lider personel kararları üzerinde kontrol;

Genel kurul ve yönetim kurulu kararlarının yerine getirilmesinin yanı sıra şirkete ilişkin en önemli yönetim kurulu kararları ve emirlerin takibi.

Hissedarların çıkarlarını anonim şirket yöneticileriyle, sahibinin çıkarlarının dikkate alınmasını sağlayan dört önemli unsuru içeren karmaşık bir sistem aracılığıyla koordine etmeye yönelik bir mekanizma. İlk önce,şirket içi ilişkileri düzenler, anlaşmazlıklar ortaya çıktığında hissedarların, yönetim kurulunun ve işe alınan yöneticilerin çeşitli çıkarları arasında dengeyi korur ve bunların ülkedeki mevcut yasal çerçeve çerçevesinde çözülmesine olanak tanır. İkincisi, bu, şirket ile çevresi - devlet, toplum ve iş dünyası - arasındaki karşılıklı bir dengedir, çünkü devlet ile iş dünyası arasında kurumsal yönetim düzeyinde çözülebilen birçok çatışma, çatışmalarla sonuçlanır.

Kurumsal yönetim mekanizmaları genel olarak aşağıdaki unsurları içerir. Merkezi organ, yasanın öngördüğü şekilde yönetim kuruludur. Onların çıkarlarını korumak ve bu doğrultuda yöneticilerle aralarındaki ilişkileri kurmakla görevlendirilen kişi, yönetim kuruludur. Çıkarların dengelenmesi sisteminin bir diğer önemli bileşeni, üst düzey yöneticilerin motivasyonunu değerlendirme sistemidir. Sadece maddi ödül ve ikramiyelerden değil, maddi olmayan teşviklerden de bahsediyoruz. Uygulamada görüldüğü gibi, bu oldukça zor bir iştir. Sıradan çalışanlarda bunun nasıl çözüleceği az çok açıktır, ancak liderlik pozisyonlarında bulunan, birey olarak gelişmiş, son derece profesyonel yöneticiler olan insanlar artık kurumsal etkinliklerle pek ilgilenmiyor. Profesyonel olarak her zaman daha fazla gelişmeyle ilgilenirler. Mesleki gelişimlerine yol açacak ve işgücü piyasasında kendi değerlerini artıracak uzun vadeli hedefleri ve pazar beklentileri olan büyük şirketlerde çalışmakla ilgileniyorlar. Bu nedenle ilginç, karmaşık projeler yöneticiler için büyük bir teşviktir.

Sadece maddi tazminattan bahsedecek olursak bonus programları ve bonus seçenekleri konusuna da değinmemiz gerekiyor. Ne yazık ki, Rusya ve Ukrayna borsalarının yeterince gelişmemiş olması nedeniyle Batı deneyiminin tam olarak kopyalanması neredeyse imkansızdır. Sahiplerin yöneticilere aktarmak istedikleri ikramiye miktarı hakkında net bir fikre sahip olmaları ve yöneticilerin sonuçların hangi kriterlere göre belirlendiğini anlamaları için önceden tartışmak ve "oyunun kurallarını" yasal olarak kutsallaştırmak gerekir. yaptıkları çalışmalar değerlendirilecek.

Şirketin sonuçlarının bir bütün olarak ve her yöneticinin çalışmasının değerlendirilmesi konusu daha az önemli değildir. Etkili bir araç dengeli puan kartıdır çünkü uzun vadeli iş hedeflerinin çözüldüğü, hem finansal hem de finansal olmayan göstergelerin dikkate alındığı ve şirketin performansının objektif bir resminin oluşturulduğu kapsamlı bir plan oluşturmanıza olanak tanır. verildi.

Son olarak yöneticiler ve sahipler arasında bir bilgi alışverişi sistemi kurulmalıdır. Pek çok çatışma tam olarak bu etkileşim düzeyinde ortaya çıkar. Sahibi bunun kendi işi olduğuna inanıyor ve tüm yetkiyi yöneticilere devretmiş durumda. Ancak işletme sahibinin bakış açısına göre yöneticiler işi umursamazlar ve kabaca söylemek gerekirse "daha fazlasını kapmak" için çabalarlar. Sürekli olarak sahibinin kontrolünü hisseden yöneticiler, belli bir aşağılık duygusu hissederler: Bir tarafta,Şirketin sorumluluğu kendilerine verilmiştir ve diğeriyle birlikte– kontrol kolları sahibinin elinde kalır. Böyle bir durumda çatışmalar kaçınılmazdır. Bu nedenle bilgi alışverişi sisteminin kurulması önemlidir ve bu sorunu çözebilecek olan kurumsal yönetimdir.

Sahipler, yönetim kurulunun yardımıyla (düzenleyici belgeler aracılığıyla), şirketin hedeflerini, işten beklentilerini, muhtemelen belirli kısıtlamaları ve amaçlanan gelişim talimatlarını iletmelidir. Üst düzey yöneticiler, şirketin günlük faaliyetleri ve raporlama döneminde elde edilen sonuçlar hakkında objektif bir açıklama yapmalıdır; böylece hissedarlar, yönetimin eylemlerinin beklenti ve hedeflerini ne kadar iyi karşıladığını değerlendirebilir.

Teknik kısım da önemlidir - mali, hukuki konular, başta muhasebe ve yönetim muhasebesi olmak üzere tüm grupların davranışlarının resmileştirilmesi. Çünkü artık hem Rus hem de Ukraynalı şirketler Batılı yatırımcıları çekmeye çalışıyor ama Batı muhasebe standartlarına göre çalışmayı tercih ediyorlar. Devlet kurumları da bu süreçleri iyileştirmek ve yerli şirketleri IFRS'ye geçirmek için çalışıyor.

Yöneticilerin faaliyetlerine yönelik hukuki destek, özellikle öngörülemeyen durumlarda yöneticilere garanti sağlanması da oldukça önemli bir konudur. Çoğu zaman, üst düzey yöneticiler, işletmenin yeni yöneticilerden oluşan bir ekip getirebilecek başka bir mal sahibine satılması durumunda veya yöneticinin bile bırakılabileceği şirketin birleşmesi (satın alınması) durumunda güvensizlikten şikayet ederler. işsiz. Bu nedenle, birçok yönetici parasal tazminat şeklindeki garantilerle ilgilenmektedir.

Kurumsal yönetim mekanizmalarının iyileştirilmesi kapsamında, “davranış kuralları” olarak adlandırılan şirketin iç ve dış çevreye karşı tutumuna dikkat edilmesinde fayda vardır. Bu, adı geçen üç piyasa katılımcısı arasındaki davranış kurallarını açıklayan, "oyunun kurallarını" belirleyen, hissedarlar toplantısının ve yönetim kurulunun çalışmalarını ve usule ilişkin konuları düzenleyen resmi bir belgedir, çünkü bunlar yargısal niteliktedir. Uygulama gösterileri mahkemeye gitmenin en yaygın nedenidir.

Mevcut aşama, ileri yönetimin insan kaynakları yönetiminin karmaşıklığını tam olarak anlaması açısından önemlidir. Ve basit teknolojik şemalar kullanarak yönetim girişimlerinden, insan ilişkilerinin karmaşıklığını hesaba katan karmaşık, çok yönlü sistemler oluşturmaya geçmeye başladı.

Yavaş yavaş, şirket personelinin diğer topluluklarla aynı yasalara göre yaşadığı ve yönetildiği, onlarla etkileşimde bulunurken özelliklerini, kültürünü dikkate almanın gerekli olduğu anlayışı oluşmaya başlıyor. Öyle bir anlayış geliyor ki kurum kültürü her organizasyonda mevcuttur, bunu bilseler de bilmeseler de.

Şirketin hedefleri açısından bakıldığında kültür olumlu ya da olumsuz olabilir ancak bir anda değiştirilemez; kurum kültürü iptal edilemez, ilan edilemez, ancak yavaş yavaş değişmesi veya gelişmesi için etkileşime geçilebilir.

Kurum kültürünün bir şirketin tamamen iç süreçlerinin ürünü olduğunu varsaymak yanlış olur. Her kuruluş halkla ilişkiler sisteminin bir parçasıdır. Ve çalışanların yanı sıra, en azından ürün ve hizmet tüketicileri ile şirket sahiplerinin temsil ettiği toplum, faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilgileniyor.

Şirketin tutarlı bir değer alanı oluşturmak amacıyla ilgili tüm tarafların etkileşimini organize etme çalışması halkla ilişkiler departmanının faaliyetlerinin konusudur.

Bu faaliyet içerisinde iki ana ve yakından ilişkili alan ayırt edilebilir: birincisi dış çevreyle etkileşim (dış veya kurumsal halkla ilişkiler) ve ikincisi, iç departmanlarla etkileşim (iç veya şirket içi halkla ilişkiler).

Dahili departmanlarla etkileşimin özellikleri iki ana faktör tarafından belirlenir:

Bir kuruluşun çalışanları için, faaliyetleri kendi faaliyetlerinin ayrılmaz ve önemli bir parçasıdır ve bu nedenle onlar için önemli hale gelir. Ve onlar onunla etkileşime girme konusunda en "yüklü" olanlardır, onun herhangi bir eylemine karşı en duyarlı olanlardır;

Bu etkinliğin taşıyıcısı ve yürütücüsü olan şirket çalışanları, organizasyonda ilan edilenlerle gerçekte yapılanların birbiriyle ne kadar örtüştüğünü görüyor.

Belirtilen değerleri nasıl uygulandıklarıyla karşılaştırarak çalışanlar, belirli bir şirketi karakterize eden gerçek değerleri daha iyi anlamaya başlar. Sonuç olarak şu sonuca varıyorlar: ne ve nasılşirkette yapıldı. Bu aşamada ya kişinin belirli bir kuruluşa üyeliğinden memnuniyet duygusu ortaya çıkar ya da tam tersine, o kuruluşta çalışmaktan memnuniyetsizlik ortaya çıkar.

Bir kuruluş yüksek teknolojili üretimin değerini ilan ediyorsa, buna işyerlerinin uygun ekipmanlarla donatılması da eşlik etmeli, etkili ve yetkin çalışması için koşullar yaratılmalıdır. Kaliteli ürün üretmek söz konusu olduğunda kalite kontrolün sağlanması gerekir. Çalışanların profesyonelliğinin kuruluşun en önemli değerlerinden biri olduğu söyleniyorsa, o zaman somut eylemler düzeyinde mesleki gelişimleri ve mesleki yeteneklerinin gerçekleştirilmesi için fırsatlar sağlanmalıdır. Çalışanların karşılık gelen davranışları olumlu pekiştirilmiyorsa, yönetimin davranışları onları itibarsızlaştırıyorsa ahlaki standartlardan bahsetmek anlamsızdır.

Dahili PR, kurumsal ideolojinin temellerini anlamak, formüle etmek ve belgelerde pekiştirmek için bir dizi önlemle başlar; Şirketin amacı (misyonu), temel hedefleri ve faaliyetlerinin temel ilkeleri

Bir şirketin amacını bulmak, "Bir şirket neden vardır?" sorusunun ayrıntılı bir yanıtını gerektirir. Aslında bu, faaliyetleriyle ilgilenen insan çevresinin bir tanımıdır.

“Şirket nereye gidiyor?” sorusunun cevabı. - kurumun misyonu çerçevesinde faaliyetlerinin ana yönlerini gösteren temel hedefleri formüle etmenize olanak sağlar. Faaliyetin yönleri, spesifik sonuçlar değil. Adım hedeflerinden farklı olarak çalışanları çözümlerin kendisi yerine çözüm bulma yönüne yönlendirir. Onların asıl görevi rehberlik etmek ve birleştirmektir, başarmak değil.

Şirketin neden ve nereye taşındığını belirledikten sonra, nasıl hareket ettiğini belirlemek hala gereklidir. Böylece faaliyetin temel ilkeleri formüle edilir. İlkeler, şirketin hedeflerine ulaştığı faaliyetin stratejik olarak öncelikli niteliklerini (iş yapmanın niteliğini) tanımlar ve ayrıca ilgili gruplarla (hissedarlar, çalışanlar, tüketiciler, toplum). Aslında bu sistem, belirli faaliyet alanlarındaki faaliyetlere ilişkin bir dizi temel kısıtlama görevi görür ve personelin seçilen alan içinde hareket etmesi için yönergeler belirler.

Aynı zamanda bu şekilde oluşturulan pozisyon, çalışanların kendi görevlerini yetkin bir şekilde belirlemelerinin en önemli koşulu haline gelir. Bireysel aktivitede belirli bir yön belirler, bireysel stratejiler oluşturmanıza, kendi davranış kriterlerinizi oluşturmanıza, belirli eylemlerin kalitesini tahmin etmenize olanak tanır. Ve sonuç olarak çalışanların örgütle ilişkilerinde güven ve istikrar duygusunun artmasının bir koşuludur ve bunlar motivasyonu artıran en önemli faktörlerdir.

Belirli kurumsal fikirlerin dünya görüşünün bir parçası haline gelmesi ve insan davranışını kontrol edebilmesi için en azından bir takım koşulların yerine getirilmesi gerekir: Birinci, fikirlerin kendisini sunmak gerekir; İkincisi, bu fikirlerin davranışta uygulanmasına dair şu veya bu örnekleri göstermek; Üçüncüsü, Olumlu davranışları güçlendirecek mekanizmalar ve ideolojiyi itibarsızlaştıran eylemleri kınayacak mekanizmalar kullanın. Kurum kültürünün hedeflenen gelişimi bağlamında propaganda faaliyetlerinin sürekli ve çok yönlü bir süreç olması gerekmektedir.

Bir şirketteki propaganda faaliyetlerine ilişkin asgari plan, çalışanların temel ideolojinin temellerini içeren bir belge paketiyle tanıştırılmasıyla başlar. Bu bir Misyon Beyanı olabilir”, “Şirketin Hedefleri, Değerleri ve İlkeleri Beyanı”, “Şirket Çalışanları için Kurumsal Etik Kurallar” vb. Bu belgeler herkesin kolayca erişebileceği bir yerde olmalıdır. Onların yardımıyla, yalnızca çalışanları şirketin değerleri hakkında bilgilendirme görevi değil, aynı zamanda bunları meşrulaştırma görevi de çözülür.

Bu aktivitenin bir sonraki unsuru kurumsal medyada bir bilgilendirme kampanyası olabilir. Faaliyetlerinin en önemli görevlerinden biri kuruluşların temel değerlerini tanıtmak olmalıdır. Medyanın sadece ideolojik belgelerin içeriğini yeniden anlatması değil, aynı zamanda temel değerlerin anlamını açıklaması, bunların şirket içinde mevcut çeşitli uygulama yollarını göstermesi, böylece örnekler göstermesi ve onaylanan ve onaylanmayan davranışlar için net sınırlar koyması gerekmektedir. şirket. Üstelik hem “üretme” hem de “üretmeme” davranışından bahsetmek lazım.

En önemli unsur aynı zamanda kurum liderlerinin temel değerlerle ilgili davranışlarının ortaya konulmasıdır. Yöneticilerin ilan edilen değerlerin uygulanmasındaki konumu ne kadar aktif olursa, bu değerlere karşı olumlu tutumları o kadar net ortaya çıkar, çalışanlar ne kadar güven geliştirirse, kendi faaliyetlerinde de bu değerlere o kadar fazla odaklanmaya başlarlar.

Kurum içi halkla ilişkilerle ilgili PR faaliyetlerinde eskilerin korunması ve geliştirilmesinin yanı sıra yeni kurumsal geleneklerin oluşturulması ve kurumsal sembollerin geliştirilmesi de oldukça önemlidir.

Geleneklerin, tarihsel olarak belirlenmiş faaliyet ve davranış biçimlerinin yanı sıra ilgili değerleri, gelenekleri, kuralları vb. içeren kültürel deneyimin aktarımında en önemli mekanizma olduğu bir sır değildir. Aslında kurumsal gelenekler, kurumun faaliyetleri çerçevesinde kendi özel özelliklerini kazanan ulusal, bölgesel ve sektörel geleneklerden etkilenir.

Kurumun geleneklerine özenli davranmak ve bunları desteklemek ve geliştirmek için dikkatli çalışmak, kurumun kurum kültürünün dengeli gelişmesinin en önemli koşuludur.

İç kamuoyuyla ilişkilerin geliştirilmesine yönelik özel bir faaliyet alanı da itibar denetimidir. Bu, asıl görevi şirketin beyan ettiği değerlerin uygulama yöntemlerine katkısını değerlendirmek ve şirketin kurumsal kültürü üzerindeki belirli etkileri düzeltmek için öneriler geliştirmek olan dahili bir analitik faaliyettir.

Kurumda halihazırda faaliyet gösteren üretim ve üretim dışı süreçlerin yanı sıra uygulamaya geçmek üzere olan süreçlerin de itibar denetimine tabi tutulması gerekmektedir. Aslında bir kurumun hayatındaki değişiklikleri etkileyebilecek her türlü kararın itibar denetiminden geçirilmesi ve kurum kültürünün ana hükümlerine göre ayarlanması gerekmektedir. Aynı zamanda itibar denetimi, kurumun temel ideolojisinde anlamlı değişikliklerin yapılmasına da olanak sağlayacaktır. Bu faaliyet alanı, şirketin kurumsal kültürünün amaçlı ve sistematik gelişimi ve kurumsal yönetim sistemi çerçevesinde bağımsız bir faaliyet olarak iç halkla ilişkiler için önemli bir koşuldur. Bu durumda iç halkla ilişkiler, kurumsal yönetimin unsurlarından biri olarak kabul edilir; dar anlamda iç halkla ilişkiler anlayışı.

Geniş anlamda, iç halkla ilişkiler, herhangi bir kurumsal eylemin, kurumsal kültürün hedeflenen gelişimi açısından görülmesiyle karakterize edilen bir yönetim pozisyonudur. Ve daha sonra iç halkla ilişkiler faaliyetleri, kurumsal yönetimin yürütüldüğü arka plan haline gelir. Bu durumda itibar denetimi bile her yöneticinin faaliyetinin kalıcı bir unsuru haline gelir ve kendi davranışı kurumsal ideolojiyi desteklemenin en etkili aracı haline gelir.

İtibar, risklerden ve başarısızlıklardan yeterince korunmayan, ancak yeni fırsatlar açan ve gelir getiren maddi olmayan bir varlıktır. Şirketin kurumsal yönetim mekanizmasının bir unsuru olan bu varlık, şirketin piyasa değerini ve finansal piyasalarda yatırım çekme kabiliyetini doğrudan etkilemektedir.

Şirketlerin üst düzey yetkililerinin kurumsal itibar yönetimine ilişkin görüşlerinin değerlendirilmesi Batı'da yapıldı, düzenli olarak yapıldı, ancak Rusya ve Ukrayna'da hiç yapılmadı. Ana sonuçları dikkatinize sunulan makalede sunulan ankete, Rusya'nın önde gelen şirketlerinden (yalnızca Rus ticaretinin imajını değil, aynı zamanda bir bütün olarak ülke ekonomisini de şekillendiren) 175 üst düzey yönetici katıldı.

Bu türden ilk çalışma, en büyük Rus şirketleri Yukos, TNK-BP, AFK Sistema, Svyazinvest, Aeroflot'u, tüketici pazarında tanınmış şirketleri içeriyordu: Wimm-Bill-Dann, Pyaterochka , Rosinter, Eczacılık Zinciri Z6.6, finansal kuruluşlar ve bankalar Troika Dialog, Alfa-Bank, Avangard ve Ingosstrakh. Anket katılımcıları yıllık toplam cirosu 100 milyar doları aşan şirketleri temsil ediyor. AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ. Ankete katılanların çoğunluğu (%65) açık veya kapalı anonim şirketlerden oluşuyor; ankete katılan şirketlerin %20'sinden fazlasının hisseleri Rusya ve/veya Batı borsalarında işlem görüyor. Çalışma, iletişim stratejisi ajansı Tht PBN Company ve pazar araştırma şirketi IRG tarafından, önde gelen yatırım bankası Renaissance Capital ve Rus itibar ilişkileri şirketi Taylor Rafferty ile işbirliği içinde organize edildi ve yürütüldü.

Anket katılımcılarının yaklaşık %23'ü Rus işletmelerinin iyi bir itibara sahip olduğunu iddia ederken, onda birinden biraz fazlası Rus işletmelerinin Batı'daki itibarının olumlu olduğunu düşünüyor. Aynı zamanda ankete katılan yöneticilerin %80'i kendi şirketlerinin itibarını olumlu değerlendirdi; %70'i son iki yılın, işletmelerinin stratejik hedeflerine ulaşma açısından kendileri için başarılı geçtiğini söyledi.

Bu kadar keskin bir zıtlık, bir yandan, piyasa katılımcılarının liderliğini yaptığı bireysel şirketlerdeki gerçek durumun biraz süslenmesiyle açıklanabilir. Öte yandan, ankete katılanlara göre, Rusya'daki ve yurt dışındaki Rus ticaretinin algısı bir dizi subjektif faktörden etkileniyor.

Anket sonuçları, katılımcıların, bir şirket liderinin en önemli işlevlerinden biri olan ve iş başarısı üzerinde doğrudan etkisi olan itibar yönetiminin öneminin farkında olduklarını gösteriyor. Ankete katılanların neredeyse dörtte üçü itibar yönetiminin "bir şirketin stratejik hedeflerine ulaşmanın temel bileşeni" olduğu ifadesine katılıyor ve yaklaşık %90'ı itibar yönetiminin bir liderin temel işlevlerinden biri olduğunu söylüyor.

Önde gelen Rus şirketlerinin yöneticilerinin, kurumsal itibarın, bir şirketin dış finansmana erişimi ve piyasa değeri üzerinde, kâr hacmi ve kârlılıktan çok daha büyük bir etkiye sahip olduğuna inanması dikkat çekicidir. Bu görüş, öncelikle Rusya ve Batı'nın finans piyasalarına sermaye çekme konusunda aktif bir politika izleyen şirketler için kurumsal itibara yatırım yapmanın önemini bir kez daha vurguluyor.

Şirket yöneticileri, kapitalizasyonunu artırmak ve sermayeye erişimi kolaylaştırmak için kurumsal itibarın iyileştirilmesi gerektiğinin farkındadır ancak birçoğu henüz itibar yönetimi, kurumsal yönetim ve iş şeffaflığı için etkili uygulamaları uygulamaya koymamıştır. Şu anda çoğu Rus ve Ukraynalı şirketin faaliyeti, medya ve diğer hedef kitlelerle ilişkiler kurmanın yanı sıra sponsorluk ve şirket yöneticilerinin itibarını artırmaya yönelik eylemler üzerinde yoğunlaşıyor. İtibar yönetiminin, şirketin itibarına yönelik risklerin belirlenmesi ve bu riskleri yönetmek için planlar geliştirilmesi, itibarın ölçülmesi için araştırma yapılması vb. gibi stratejik yönlerine daha az dikkat edilmektedir.

Şirketin itibarından bahsederken şirketin sosyal sorumluluk sorununu göz ardı etmek mümkün değil. Günlük yaşamda, işletmenin sosyal sorumluluğunun ne olduğuna dair çeşitli görüşler vardır, bunun iş dünyası ile toplum arasındaki bir sosyal ortaklık sistemi olduğu gerçeğinden hareketle, çoğunlukla yatırımlar ve iş projeleri yoluyla hayata geçirildiği açıktır. Sağlığın ve sağlıklı yaşam tarzının korunması, iş güvenliği, personel gelişimi yani sosyal varlıklara yapılan iç yatırımlar amaçlanmaktadır. Bu bir kısımdır, ikinci kısım ise çevrenin korunması ve kaynakların korunması, yerel topluluğun desteklenmesi ve geliştirilmesi, sosyal altyapının geliştirilmesidir. Bu sosyal yatırımlara geleneksel olarak dış denilebilir. Şu anda iş dünyası, devletin idare edebileceği alanların finansmanını üstleniyor. Ancak burada şirket yönetimi ilkeleriyle keskin çelişkiler ortaya çıkıyor. Fonların sosyal programlara yönlendirilmesi, hissedarların maksimum kar elde etme arzusuyla tamamen tutarlı değildir. Belirli hissedarların çıkarları ile toplumun çıkarları arasında en uygun dengeyi bulmak, şirket yönetiminin çözmesi gereken temel görevdir. Belirli bir hissedarın yöneticileri parasını çalmakla suçlamasını önlemek için toplumun çıkarlarını ve şirketin çıkarlarını dikkate alan bir eylem planı geliştirmek, şu veya bu sosyal girişimin ne kadara mal olacağını hesaplamak ve en önemlisi gereklidir. Uygulanan sosyal girişimlerin etkinliğinin ölçülmesi gerekmektedir.

Şirketlerin kendi verimliliklerinden ve hissedarlarının çıkarlarından ödün vermeden hayırseverlik ve sponsorluk faaliyetlerinde bulunabilmeleri için sosyal girişimleri kendi işletmelerinin gelişim stratejisine entegre etmeleri gerekmektedir. Ancak bu durumda, işletmenin sosyal sorumluluğundan, stratejik istikrarını ve stratejik güvenliğini sağlamanın bir aracı olarak bahsedebiliriz.

Sonuç olarak şunu belirtmek gerekir ki, nasıl hayatın bir mantığı varsa, bir yönetim mantığı da vardır ve şirketin gelişim mantığı da göz ardı edilemez. Bilinen herhangi bir yönetim aracını kullanabilirsiniz ancak şirketin gelişim aşamasına uygun değilse herhangi bir etki yaratmayacaktır. Bu nedenle yönetim araçlarının şirketin gelişim aşamasına ve finansal kaynaklara ve en önemlisi buna ihtiyaç olup olmadığına göre seçilmesi gerekir.

Kostençuk, benİç kurumsal halkla ilişkiler ve kurum kültürünün geliştirilmesi // Şirket Yönetimi. -2002. - No.10 (17) S.24

İtibar yönetimi ve yatırımların çekilmesi: aynı madalyonun iki yüzü. // Dergi Şirket Yönetimi. -2005. -No.01. (No.44) -S.70

Daha fazla ayrıntı için bkz. Asaul, A.N.İşletmenin sosyal ve ekonomik gelişiminin önceliği olarak sosyal sorumluluk // Sosyal ve ekonomik kalkınmanın öncelikleri: toplama. ilmi mat. St. Petersburg Ekonomik Sorunlar Bilimsel Konseylerinin 12 Mayıs 2005'teki yıllık 43. toplantısı. - St.Petersburg: SPbGASE.-2005

Öncesi

Deşifre metni

1 UDC Okorokova O.A., İktisadi Bilimler Adayı, Finans ve Kredi Bölümü Kıdemli Öğretim Görevlisi Yakunina M.S., İktisat Fakültesi 3. sınıf öğrencisi, Kuban Devlet Tarım Üniversitesi, Rusya, Krasnodar KURUMSAL YÖNETİM VE İŞ VERİMLİLİĞİ Özet: Bu makale, İş performansı yönetimi kavramının özü, modern iş koşullarındaki stratejik rolünü ve uygunluğunu doğrulamaktadır. Etkin kurumsal yönetimin temel özelliklerinin ve hedeflerinin analizi yapılmaktadır. Anahtar kelimeler: kurumsal yönetim, iş verimliliği, şirket performans yönetimi, temel performans göstergeleri, kurumsal yönetim sistemi. Ororokova O.A., ekonomik bilimler adayı, Kıdemli Öğretim Görevlisi, Maliye ve Kredi Bölümü Yakunina M.C. Rusya Kuban Devlet Tarım Üniversitesi İktisat Fakültesi 3. sınıf öğrencisi, Krasnodar

2 KURUMSAL YÖNETİM VE İŞ PERFORMANSI Özet: Bu makale, performans yönetimi kavramlarının özünü ortaya koymakta, günümüz iş ortamındaki stratejik rolünü ve geçerliliğini ortaya koymaktadır. Yazar, iyi kurumsal yönetimin temel özelliklerini ve hedeflerini analiz etmektedir. Anahtar Kelimeler: kurumsal yönetim, iş performansı, şirketin performans yönetimi, temel performans göstergeleri, kurumsal yönetim. Rus işlerini yürütmenin kurumsal modeli nispeten yeni bir tezahürdür, bu nedenle rasyonel bir kurumsal yönetim sistemi geliştirme sorunları, yapısının ilkeleri ve faktörleri özellikle önemlidir. Modern Rus ekonomisinin oluşumunun şu andaki aşamasında kurumsal yönetim, yalnızca devletin ekonomik kalkınma derecesini değil aynı zamanda sosyal ve yatırım ortamını da karakterize eden ana göstergelerden biri olarak kabul edilmektedir. Kurumsal yönetimin özünü anlarken, bu konunun nispeten yeni olması ve oluşumunun sürekli gelişmesi nedeniyle oldukça karmaşık kabul edildiği gerçeğiyle istemeden de olsa karşılaşılmaktadır. Bununla birlikte “kurumsal yönetim” terimi de uygulamada yaygın olarak kullanılmakla birlikte henüz spesifik bir tanımı bulunmamaktadır. Günümüzde “kurumsal yönetim” teriminin pek çok yorumu önerilmiştir. Rusya Yönetim Enstitüsü'nden uzmanlar I. Belikov ve V. Verbitsky, kurumsal yönetimi “seçilmiş özyönetim yöntemi ve kapsamlı bir işleyiş ilkeleri, yöntemleri, araçları, yönetim sistemi” olarak tanımlıyor.

3. Hesap verebilirlik hiyerarşisinin oluşturulması ve hissedarlar, yönetim ve Yönetim Kurulu arasında etkileşimin sağlanması, maliklerin haklarının korunması, ülke ve toplumun çıkarlarının dikkate alınması, mali mevzuatın uygulanmasını sağlayan ortaya çıkan sorunların çözülmesine yönelik bir mekanizma ile geliştirme stratejisi.” Dar anlamda kurumsal yönetim, yöneticileri, hissedarların çıkarları doğrultusunda hareket etmeye ve onların şirket haklarını korumaya ikna etme, teşvik etme ve zorlama sistemidir. Geniş anlamda, bu, şirkete dahil olan, ortak hedeflere sahip olan ve onlara ulaşmaya çalışan tüm ekonomik varlık grupları arasında yerleşik bir yasal, organizasyonel, finansal, bilgi ve entelektüel ilişkiler sistemidir. Kurumsal yönetim şunları belirler: çalışanların kurumsal davranış kültürünü, yürütme organı, Yönetim Kurulu ve hissedarlar arasındaki ilişkiyi, hissedarların haklarını koruma prosedürünü, kuruluşun faaliyetleri hakkındaki bilgilerin tanımlanmasına ilişkin netlik ve prosedürü, sonuçların izlenmesini faaliyetlerinden. Kurumsal yönetim ile firma performansını ilişkilendiren oldukça fazla sayıda çalışma bulunmaktadır. Ancak istenilen etkinin elde edilebilmesi için kurumsal yönetimin de etkin olması gerekmektedir. Etkin kurumsal yönetimin karakteristik özelliklerini öne çıkaralım: 1. Şeffaflık ve dürüstlük; 2. Şirketin yasalara ve etik standartlara uyumu; 3. Tüm hissedarların hak ve çıkarlarının korunması ve sağlanması; 4. Şirketin faaliyetlerine ilişkin güvenilir ve eksiksiz mali ve diğer bilgilerin şirket tarafından zamanında açıklanması;

4 5. Yönetim faaliyetlerinin kontrol ve denetimine ilişkin iç süreçler; . Etkin yönetilen firmalar, ülke ekonomisine ve bir bütün olarak toplumun oluşumuna en önemli katkıyı sağlar. Ekonomik açıdan daha sürdürülebilirdirler ve hissedarlar, çalışanlar, yerel topluluklar ve bir bütün olarak devletler için daha fazla değer yaratılmasını garanti ederler. Etkin bir iş, aşağıdaki ana koşulların yerine getirilmesini gerektirir. Rusunok-1 İş verimliliği koşulları Nisan 2002'de Rus iş dünyasına, Federal Menkul Kıymetler Piyasası Komisyonu tarafından Batılı iş dünyası temsilcilerinin, yerel ihraççıların ve profesyonellerin katılımı ve desteğiyle geliştirilen bir Kurumsal Davranış Kuralları sunuldu. menkul kıymetler piyasası katılımcıları. Kurallar aşağıdaki kurumsal yönetim ilkelerini belirlemektedir: 1. Kurumsal davranış uygulaması, hissedarlara şirkete katılımla ilgili haklarını kullanma konusunda gerçek bir fırsat sağlamalıdır. 2. Kurumsal yönetim sistemi pay sahiplerinin haklarını korumalıdır.

5 3. Hissedarlara eşit muamele (küçük ve yabancı hissedarlar dahil). 4. Kurumsal davranış uygulamaları, eksiksiz ve güvenilir bilgilerin zamanında açıklanmasını sağlamalıdır. 5. Kurumsal davranış uygulaması, Yönetim Kurulu tarafından şirket faaliyetlerinin stratejik yönetiminin uygulanmasını ve şirketin yürütme organlarının faaliyetleri üzerinde kendi adına etkin kontrol sağlanmasının yanı sıra yönetim kurulu üyelerinin hesap verebilirliğini sağlamalıdır. yöneticilerin hissedarlarına sunulması. Etkin kurumsal yönetim, anonim şirketlere aşağıdaki avantajları sağlar: Birincisi, sermaye piyasasına daha kolay erişim. Kurumsal yönetimin pratik faaliyetleri, firmaların yerli ve yabancı sermaye piyasalarına girme yeteneğini karakterize eden temel koşullardan biridir. İyi kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması, yatırımcıların haklarının gerekli derecede korunmasını sağlar, böylece verimli bir şekilde yönetilen firmaları dost canlısı ve uygun düzeyde yatırım getirisi sağlayabilen firmalar olarak algılarlar. İkincisi, sermaye maliyetinin azalması. Önemli kurumsal yönetim standartlarına bağlı kalan anonim şirketler, faaliyetlerinde kullandıkları dış ekonomik kaynakların maliyetinde ve dolayısıyla genel olarak fon maliyetinde azalma sağlayabilir. Sermaye maliyeti, yatırımcılar tarafından şirkete verilen riskin derecesine bağlıdır: risk ne kadar yüksekse, sermaye maliyeti de o kadar yüksek olur. Risk türlerinden biri yatırımcı haklarının ihlali riskidir. Yatırımcı haklarının iyi korunması durumunda özsermayenin ve borcun değeri

6 sermaye azaltımı. Son dönemde borç sermayesi sağlayan yatırımcılar arasında, yatırım kararlarının alınmasında kullanılan temel kriterler listesine kurumsal yönetim uygulamalarının da dahil edilmesi konusunda belirgin bir eğilim olduğunu belirtmek gerekir. Bu nedenle, etkin kurumsal yönetimin uygulamaya konması kredi ve borçlanma faiz oranlarını azaltabilir. Kurumsal yönetim, gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde olduğu gibi hissedar haklarının korunmasına ilişkin aynı kapsamlı konsepti henüz yaratmamış olan gelişmekte olan piyasalara sahip ülkelerde özellikle önemlidir. Riskin derecesi ve fonların maliyeti yalnızca ülke ekonomisinin bir bütün olarak durumuna değil, aynı zamanda belirli bir şirketteki kurumsal yönetimin özelliklerine de bağlıdır. Kurumsal yönetimde küçük de olsa ilerlemeler sağlayabilen anonim şirketler, ekonominin aynı sektörlerinde faaliyet gösteren diğer anonim şirketlere kıyasla yatırımcıların gözünde son derece önemli avantajlar elde etme şansına sahiptir. Üçüncüsü, verimlilik kazanımlarını teşvik etmek. Kurumsal yönetim kalitesinin iyileştirilmesi sonucunda hesap verebilirlik sistemi iyileştirilmekte, böylece şirket yetkililerinin dolandırıcılık ve kendi çıkarlarına yönelik işlemleri yapma riski en aza indirilmektedir. Ayrıca, yöneticilerin çalışmaları üzerindeki kontrol geliştirilmekte ve yönetimsel ücretlendirme sistemi ile şirket faaliyet sonuçları arasındaki bağlantı güçlendirilmekte, yöneticilerin halefiyetinin planlanması ve şirketin uzun vadeli sürdürülebilir gelişimi için uygun koşullar yaratılmaktadır. İyi kurumsal yönetim, her düzeyde bilginin şeffaflığı, erişilebilirliği, verimliliği, düzenliliği, tamlığı ve güvenilirliği ilkelerine dayanmaktadır. Şeffaflık ise

Anonim şirket artışlarının 7'si, yatırımcıların ticari faaliyetlerin özüne nüfuz etme ve daha fazla işbirliğine karar verme fırsatına sahip oluyor. İncelediğimiz kavramın çeşitli yorumlarını özetleyerek, kurumsal yönetimin birbiriyle çelişmeyen ancak onları tamamlayan iki yönden oluştuğu sonucuna varabiliriz: - bir yandan ilişkileri düzenlemek için tasarlanmış bir organizasyonel form olarak firma yöneticileri ile sahipleri (hissedarlar) arasında ise çeşitli paydaşların hedeflerini koordine etmek ve böylece firmaların en etkin işleyişini sağlamak; - Hissedarlara karşı sorumlu olan şirketlerin faaliyetlerinin yönetildiği ve kontrol edildiği bir sistem veya süreç olarak. Kurumsal yönetim sistemi Şekil - 2'de şematik olarak gösterilmektedir. Şekil - 2 Kurumsal yönetim sisteminin şeması Bu konseptteki akışlar aşağıdaki gibi dağıtılmaktadır:

8 1. Hissedarlardan genel müdüre ve yönetime sabit sermaye akışı; genel müdür ve yönetim, hissedarlara şeffaf mali tablolar sunmayı taahhüt eder; 2. Hissedarlar, Yönetim Kurulu'nun faaliyetlerini kontrol etmekte olup, Yönetim Kurulu, hissedarlara bilgi ve bireysel raporlama sağlamaktadır; 3. Genel Müdür ve yönetim, Yönetim Kurulu'na stratejinin uygulanma süreci hakkında zamanında bilgi ve veri sağlar ve buna karşılık şirketin ve Genel Müdürün faaliyetleri üzerinde kontrol sağlar. Böylece kurumsal yönetim standartlarına uyum, şirketin her düzeydeki mali ve ekonomik faaliyetlerinin verimliliği üzerinde önemli etkiye sahip olabilecek karar alma sürecinin iyileştirilmesine yardımcı olur. Yüksek kaliteli kurumsal yönetim, şirkette meydana gelen tüm iş süreçlerini düzene sokar, bu da cironun ve kârın artmasına katkıda bulunurken aynı zamanda gerekli sermaye yatırımlarının hacmini de azaltır. Kullanılan kaynaklar: 1. Gryaznova A.G. Finans: ders kitabı / A.G. Gryaznova, E.V. Markina. - M.: Finans ve İstatistik, s. 2. Kurumsal Yönetim Kuralları [Elektronik kaynak]. Erişim modu: 3. Savenkova I.V. Kurumsal yönetim kavramı ve özü konusunda / I.V. Savenkova, N.V. Ivneva // Genç bilim adamı S

9 4. Nabieva R.A. Rusya'nın mali politikası: ders kitabı. manuel / ed. R.A. Nabieva, G.A. Taktarova, R.K. Arykbaeva. 2. baskı, revize edildi. ve ek M.: Finans ve İstatistik, s. 5. Beloglazova G.N. Finans ve kredi: ders notları / ed. G. N. Beloglazova. - M.: Yurayt-İzdat, s. 6. Rodiononova V.M. Finans: üniversiteler için ders kitabı / Ed. V.M. Rodionova. M.: Finans ve İstatistik, S. Ulybina L.K. Bir sigorta kuruluşunun finansal istikrarının teorik yönleri / L.K. Ulybina, V.S., Grigoryan // Koleksiyonda: Tarımsal sanayi kompleksinin bilimsel desteği IX Tüm Rusya Genç Bilim Adamları Konferansı materyallerine dayanan makalelerin toplanması. Tahliye sorumlusu: A.G. Koshchaev S. Ulybina L.K. Seferberlik ekonomisi koşullarında bölgesel finans piyasasının gelişimi / L.K. Ulybina, O.A. Okorokova // Koleksiyonda: Ekonomi ve yönetimin gelişimindeki modern eğilimler; sorunlar ve çözümler Uluslararası bilimsel-pratik konferansın tutanakları S Ulybina L. K. Özsermaye yeterliliği ve sigortacıların risklerinin yönetimi / L. K. Ulybina, O. A. Okorokova // Kuban Devlet Tarım Üniversitesi'nin çok tematik ağ elektronik bilimsel dergisi S

V.V. Frolova KURUMSAL YÖNETİMİN EKONOMİK ÖZÜ V.V. Frolova KURUMSAL YÖNETİMİN EKONOMİK ÖZÜ Anahtar kelimeler: kurumsal yönetim, yönetim mekanizması, yönetim ilkeleri. Anahtar Kelimeler:

UDC 336.76 Dikareva I.A. Kıdemli Öğretim Görevlisi Kuban Devlet Tarım Üniversitesi Rusya, Krasnodar Aleksintseva A.S. Devlet ve Belediye Yönetimi Fakültesi 4. sınıf öğrencisi

UDC 338.242 BİR İŞ PLANI YARDIMIYLA BİR KURULUŞUN STRATEJİK HEDEFLERİNE ULAŞILMASI Gurnovich T.G., İktisadi Bilimler Doktoru, Profesör, Kuban Devlet Tarım Üniversitesi, Rusya, Krasnodar Reznichenko

RBC Bilgi Sistemleri OJSC'nin Ocak 2011 Tutanakları genel kurul kararı ile “Onaylandı” Genel Müdür / G.V. Kaplun/ Açık Anonim Şirketlerde Kurumsal Yönetim İlkeleri

OJSC NOVATEK Yönetim Kurulu'nun 12/15/05 tarih ve 60 sayılı kararı ile onaylanmıştır. AÇIK ANONİM ŞİRKETİ "NOVATEK"İN KURUMSAL DAVRANIŞ KURALLARI Moskova 2005 1. GİRİŞ Kurumsal yönetim altında

Konu 13 Kurumsal yönetim, iç kontrol ve hissedar değeri 1. Kurumsal yönetim kavramı CEO ve yönetim Şeffaf finansal raporlama Sermaye Karşılığı

UDC 336.14 RF Okorokova O.A.'NIN DEVLET BÜTÇESİNİN GELİR VE GİDERLERİ. İktisadi Bilimler Adayı, Kuban Devlet Tarım Üniversitesi Krasnodar, Rusya Bessarabova S. S öğrencisi, Kuban

Central Asia Cement JSC'nin tek hissedarı olan Central Asia Cement JSC'nin 7 Temmuz 2006 tarihli Kararı ile onaylanmıştır. ORTA ASIA Cement JSC KURUMSAL YÖNETİM KURALLARI GİRİŞ Bu kurumsal yönetim kuralları (bundan sonra şöyle anılacaktır)

UDC 336.67 Myagkova Yu.V., İktisat Fakültesi, Finans ve Kredi Bölümü yüksek lisans öğrencisi, İmparator I. Peter'in adını taşıyan Voronej Devlet Tarım Üniversitesi Rusya, Voronej UYGULAMA MEKANİZMASI

UDC 33.322:368 K.V.Gutova “Ekonomi” profilinde lisans “Finans ve Kredi” Kuban Devlet Tarım Üniversitesi Krasnodar, Rusya Federasyonu O.A.Okorokova Ph.D., kıdemli

Dantseva A.V. Rusya'daki anonim şirketlerin yönetim organlarının yasal özellikleri // Pedagojik Fikirler Akademisi “Novation”. 2018. 12 (Aralık). SANAT 436-el. 0,2 p.l. URL: http://akademnova.ru/page/875548

Açık Anonim Şirket Maden ve Kimya Şirketi EuroChem Tutanakları'nın 27 Haziran 2006 tarihli Hissedarlar Yıllık Genel Kurul Kararı ile ONAYLANDI Açık Anonim Şirketin Kurumsal Davranış Kuralları

AÇIK ANONİM ŞİRKETLERDE KURUMSAL YÖNETİM VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASININ ANA YÖNLERİ AÇIK ANONİM ŞİRKETLERDE KURUMSAL YÖNETİM VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASININ ANA YÖNLERİ

UDC 657.1 Dukhnay İşletim Sistemi 4. sınıf öğrencisi, Ziraat Fakültesi, Don Devlet Tarım Üniversitesi Rusya, Novocherkassk Bilimsel danışman: Saltanova A.G. Doktora, kıdemli öğretim görevlisi DEĞERLENDİRME

OAO Gazprom Kurumsal Yönetim Kuralları (Davranış Kuralları) OAO Gazprom Hissedarlarının Yıllık Genel Kurul Toplantısı tarafından onaylanmıştır 28 Haziran 2002 tarihli Tutanak 1 I. Genel hükümler 1.1. Bu Kurumsal Kod

PJSC Gazprom Avtomatizatsiya Genel Kurul Kararı ile ONAYLANMIŞTIR (19 Haziran 2015 tarihli 14 sayılı Tutanak) HALK ANONİM ŞİRKETİ GAZPROM AVTOMATİZASYON 2015 KURUMSAL YÖNETİM KURALLARI 2 1.

ORION PJSC Yönetim Kurulu Tarafından ONAYLANDI Yönetim Kurulu Başkanı Tutanağı: ORION PJSC KURUMSAL DAVRANIŞ KURALLARI St. Petersburg 2017 1. GİRİŞ 1.1. PJSC "ORION" (bundan böyle Şirket olarak anılacaktır)

UDC 330 Uglitskikh O.N., İktisadi Bilimler Adayı, Doçent, “Finans, Kredi ve Sigorta” Bölümü Doçenti Stavropol Devlet Tarım Üniversitesi Rusya, Stavropol Eremina A.A. öğrenci

Bölüm IV. Güncel konular Kuvaeva KURUMSAL YÖNETİM, KURUMSAL YÖNETİM SİSTEMİ VE BİR KURULUŞUN KURUMSAL YÖNETİM SİSTEMİ KAVRAMLARININ SINIRLANDIRILMASI UDC 334 Özet. İle

MUHASEBE RAPORLAMASININ OLUŞUMUNA TEMEL OLARAK KULLANICILARIN BİLGİ İHTİYAÇLARI Klenkov M.I. FSBEI HPE "Kuban Devlet Üniversitesi" şubesi, Tikhoretsk Tikhoretsk, Rusya

KURUMSAL YÖNETİM KOŞULLARI KISA SÖZLÜĞÜ Haziran 2008 KURUMSAL YÖNETİM KISA SÖZLÜĞÜ Dönem Bağlı Kişiler Hissedar

UDC 338.22 Borisova N.V. 4. sınıf öğrencisi, İktisat, Maliye ve Ticaret Fakültesi, Perm Devlet Ziraat Akademisi Rusya, Perm TARIMDA YATIRIM POLİTİKASININ YÖNETİMİ Özet: makale incelendi

8 A. S. Kitap Ph.D., Finansal Yönetim Bölüm Başkanı (AltSTU, Barnaul) MALİ YÖNETİM ALANINDA BİR YÖNETİCİNİN MESLEKİ YETERLİLİKLERİNİN OLUŞTURULMASI Yetkinlik temelli bir yaklaşım kullanılması

UDC 336.77 Madatova O.V. İktisadi Bilimler Adayı, Doçent, İş Süreçleri ve Ekonomik Güvenlik Bölümü Pazarlama ve Sosyal Bilgi Teknolojileri Akademisi Rusya, Krasnodar

UDC 336 Naumchenkova Yu. V., Yüksek Lisans South-West State University, Rusya, Kursk BORÇLU KREDİ ŞİRKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Özet: Bu makale kredibilite kavramlarını ve değerlendirmelerini tartışmaktadır.

UDC 330.138 KURUMSAL DEĞER YÖNETİMİ KAVRAMI Maltsevich Valery Minovich, Ph.D., Doçent, Belarus Devlet Üniversitesi Maltsevich Valery, PhD, Belarus Devlet Üniversitesi, v_maltsevich@mail.ru

Lavrushkova E.P. Organizasyon yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak yönetim sisteminin incelenmesi // Pedagojik Fikirler Akademisi “Novation”. Dizi: Öğrenci Bilimsel Bülteni. 2017. 06 (Haziran). SANAT 229-el.

UDC 336.711 Chulanov N.S. Yüksek Lisans öğrencisi Rusya Devlet Sosyal Üniversitesi Rusya, Moskova RF MERKEZ BANKASI'NIN PARA POLİTİKASINDA KİLİT ORANIN ROLÜ Özet:

UDC 658:664 Abalmaz V.V., 3. sınıf öğrencisi, Maliye ve Kredi Fakültesi Grin A.A., Yüksek Lisans Adzhieva A.Yu. İktisadi Bilimler Adayı, Yüksek Tasdik Komisyonu Doçenti Kuban Devlet Tarım Üniversitesi adını aldı

62 BÜTÇE VE MALİ POLİTİKA STRATEJİK PLANLAMA SİSTEMİNİN ANALİZİ E.V. Plotnikova, kıdemli öğretim görevlisi Z.A. Khachak, öğrenci A.O. Feofilova, Kuban Devlet Tarım Üniversitesi öğrencisi

UDC 330.14 Okorokova O.A., Ph.D. ekon. Bilimler, Maliye Bölümü kıdemli öğretim görevlisi Malnev Viktor Valerievich, Kuban Devlet Tarım Üniversitesi İktisat Fakültesi 3. sınıf öğrencisi

RUS İŞLETMELERİNİN FAALİYETLERİNDE BORÇLANAN FİNANSMAN KAYNAKLARININ ROLÜ SORUNU Novikova A.V. 1, Likhonosov A.V. 2 1 Novikova Anastasia Vladimirovna yüksek lisans öğrencisi; 2 Likhonosov Alexander Valerievich

UDC 332.001.76 Tliy K.I. 2. sınıf öğrencisi, Rusya Yönetim Ekonomisi ve İşletme Enstitüsü Ekonomik Güvenlik Bölümü, Krasnodar Basyuk A.S., İktisadi Bilimler Adayı, Bölüm Doçenti

UDC 311.12 bilimsel danışmanı: Glotova I. I., İktisadi Bilimler Adayı, Doçent, “Finans, Kredi ve Sigorta” Bölüm Başkanı Stavropol Devlet Tarım Üniversitesi Rusya, Stavropol

UDC 330.1 Tlyasheva R.M. 3. sınıf öğrencisi, İktisat Fakültesi, Adıge Devlet Üniversitesi, Rusya, Maykop, danışman: Divina L. E. İktisadi Bilimler Adayı, Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu

OJSC Gazavtomatika OJSC Gazprom'un 06/09/2009 tarihli Genel Kurul Kararı ile ONAYLANDI (22.06.2009 tarihli 5. Tutanak) / S.V. Yatsenko Açık Anonim Şirketin Kurumsal Yönetim Kanunu.

EKONOMİ Balko Sergey Vyacheslavovich Ph.D. ekon. Bilimler, Doçent Ekonomi ve Yönetim Enstitüsü (yapısal birim) FSAOU HE “Kırım Federal Üniversitesi adını almıştır. VE. Vernadsky" Simferopol,

OJSC North-West Shipping Company Yönetim Kurulu tarafından ONAYLANMIŞTIR, 20 Aralık 2011 tarihli ve 5 sayılı Tutanak AÇIK ANONİM ŞİRKETİ "NORTH-WESTERN DENİZCİLİK ŞİRKETİ" St. Petersburg'un KURUMSAL DAVRANIŞ KURALLARI,

Açık Anonim Şirketin DENETİM KOMİTESİNE İLİŞKİN YÖNETMELİK “M.video” Şirketi (Yeni baskı) Moskova 2012 Genel hükümler 1.1. Bu Yönetim Kurulu Denetim Komitesine İlişkin Yönetmelik (bundan böyle

Finansman konusunda yenilikler ve “finansal aşklar” Özet Makalede, yenilik faaliyetleri bağlamında finansal kaynak kavramı açıklanmakta, koşulları ve ana kaynakları incelenmektedir.

Shcherbakova P.E. Ekonomik stratejisinin ana görevi olarak bir işletmenin rekabet gücünü artırmanın yollarının oluşturulması // Pedagojik Fikirler Akademisi “Novation”. Dizi: Öğrenci Bilimsel Bülteni.

UDC 001.201 Simonyants N.N., Doçent, İktisadi Bilimler Adayı, Kuban Devlet Tarım Üniversitesi “Para Dolaşımı ve Kredi” Bölümünde Öğretim Görevlisi. BT Trubilina, Rusya, Krasnodar

giriiş

1 Kurumsal yönetim: ideal model ve Rusya gerçekliği

3 Rus yönetim kurulu

4 Yöneticiler ve hissedarlar

Çözüm

Kaynakça

Düzenlemeler

Edebiyat

giriiş

Rusya ekonomisinde piyasa ilişkilerinin oluşumu, organizasyonunun ve işleyişinin araç ve biçimlerinin radikal bir dönüşümü ile karakterize edilir. Rusya'nın ekonomik alanında çok çeşitli modern piyasa kurumları temsil edilmektedir: kurumsal varlıklar, kredi ve bankacılık kurumları, yatırım şirketleri ve fonlar, finans ve sigorta şirketleri, borsalar vb. Büyük şirket tipi yapılar arasında özel bir yer, ekonomik kalkınmanın yüksek dinamizmini sergileyen finansal-endüstriyel ve büyük sanayi grupları tarafından işgal edilmektedir; bu, onların yardımıyla, ülkenin kilit alanlarının kalkınma sorunlarını çözeceklerine dair belirli umutlar vermektedir. iç ekonomi.

Şu anda, Rusya Federasyonu'nda 1.500'den fazla tüzel kişiden oluşan ve toplam çalışan sayısı 3 milyonun üzerinde olan 87 finans ve sanayi grubu kayıtlıdır. Büyük finansal, endüstriyel ve endüstriyel kurumsal yapılar, derin ekonomik kriz koşullarında olumsuz dış etkenlerin etkilerine karşı yüksek direnç göstermekte ve uygun bir yatırım ortamının yaratılmasını sağlamaktadır.

Dinamik kurumsal varlıkların oluşumu, yalnızca uygulayıcılar arasında değil, aynı zamanda hukuk akademisyenleri arasında da büyük ilgi uyandırmış ve modern Rus hukukundaki gelişimlerinin beklentileri ve özellikleriyle ilgili birçok konuyu gündeme getirmiştir.

Rusya'da modern ekonomik yönetim biçimlerinin başarılı gelişimi, yalnızca yeterli bir düzenleyici çerçevenin bulunmaması nedeniyle değil, aynı zamanda bu sorunun hukuk teorisinde gelişmemesi nedeniyle de engellenmektedir, bu da araştırmaları için bir metodolojinin oluşturulmasını ve Etkili modeller tasarlama metodolojisi.

Aşağıdaki yazarlar tarafından entegrasyon süreçlerini kavramak ve modern finansal ve endüstriyel kurumsal yapıların gelişiminin özelliklerini göstermek, bunların oluşumuna ilişkin yabancı ve Rus deneyimlerini özetlemek verimli bir girişim gibi görünüyor: A. Dvoretskoy, V. Dementieva, V Ivantera, A. Kalina, A. Kulikova, V. Kulikova , E. Lensky, S. Lenskoy, T. Kashanin, A. Nekipelov, Y. Nikolsky, Y. Petrov, E. Saburov, A. Savin, A. Selezneva. , B. Smitienko, N. Timofeeva, V. Tsvetkova, A .

Bu ders araştırmasının amaçları finansal, endüstriyel ve endüstriyel kurumsal yapılar, Rus şirketlerinin iç organizasyonunu oluşturan ilişkiler ve bunların işleyişinin yasal ortamıydı.

Ders çalışmasının amacı, Rus hukukundaki modern tüzel kişilik biçimlerini incelemek ve bu temelde, kurumsal yapıların oluşumu ve gelişimi için bir mekanizmanın oluşturulmasına yönelik, bunların sınıflandırma özelliklerini tanımlamayı mümkün kılan bir kavram geliştirmektir. Bir şirketin iç organizasyonunun ilkelerini belirler ve kurumsal yönetimin iyileştirilmesine yönelik önlemler önerir.

1 Kurumsal yönetim: ideal model ve Rusya gerçeği

Farklı paydaş gruplarının (büyük, azınlık dahil hissedarlar, imtiyazlı hisse sahipleri, şirket yöneticileri ve çalışanları, hükümet organları dahil olmak üzere hissedarlar) çıkar dengesinin kurulmasıyla ilgili kurumsal yönetim sorunu, dünyanın çoğu ülkesi için geçerlidir.

Kurumsal yönetim standartlarının geliştirilmesi konusu uluslararası kuruluşların ilgi odağı haline gelmiştir. Böylece, Mayıs 1999'da OECD Konseyi, doğası gereği tavsiye niteliğinde olan ve devlet düzeyinde kurumsal yönetim için yasal bir çerçeve oluşturmanın yanı sıra bir şirketin kurumsal yönetimini değerlendirmek ve geliştirmek için bir tür kılavuz görevi gören Kurumsal Yönetim İlkelerini onayladı. kendi uygulamaları. Belge beş alanla ilgili ilkeleri ortaya koyuyor: (1) hissedar hakları; (2) hissedarların eşitliği; (3) paydaşların kurumsal yönetimdeki rolü; (4) açıklama ve şeffaflık; (5) Yönetim kurulunun görevleri.

Bu ilkelerin %100 uygulanma düzeyine hiçbir yerde ulaşılamamıştır. Ancak en gelişmiş ülkeler, özellikle de Anglo-Amerikan hukuk ailesine ait olanlar (ABD, Hong Kong, Kanada) buna en yakın olanlardır. Kıta hukuku ülkeleri, özellikle de hukuku Napolyon Kanunlarına dayanan ülkeler, biraz geride kalıyor.

Rusya için en anlamlı karşılaştırma, gelişmekte olan piyasalar olarak adlandırılan ülkelerle yapılan karşılaştırmadır. Ancak burada, Rusya'daki kurumsal yönetimin "dehşetlerinin" benzersizliği hakkındaki efsanenin, şaşırtıcı olmadığı gibi, bir efsaneden başka bir şey olmadığını görüyoruz. Yatırımcılar Endonezya, Kore, Brezilya, Meksika, Arjantin, Türkiye, Çek Cumhuriyeti ve Hindistan'da da aynı sorunlarla karşı karşıya.

Ortadan kaldırılması gereken ikinci efsane, bazı yatırımcıların Rusya'da kurumsal yönetimi düzenleyen herhangi bir yasa bulunmadığı yönündeki görüşüdür.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, Rus kurumsal yönetiminin yasal temeli üzerinde daha ayrıntılı olarak durulması ve bunu diğer ülkelerdeki durumla karşılaştırması tavsiye edilir.

Bu karşılaştırma için G7 ülkeleri (Kanada, ABD, İngiltere, İtalya, Fransa, Almanya, Japonya) ve en büyük 15 gelişmekte olan piyasa alınmıştır:

Latin Amerika'dan 4 ülke: Arjantin. Brezilya, Meksika, Şili;

Avrupa'dan 2 ülke: Yunanistan, Portekiz;

Asya'dan 8 ülke: Güney Kore, Filipinler, Endonezya, Malezya, Tayvan, Tayland, Hindistan, Türkiye;

Afrika'dan 1 ülke: Güney Afrika.

Tablo 1. Rusya'da kurumsal yönetimin temel risklerine genel bakış.

Kaynak: Brunswick Warburg

Rusya'daki mevcut mevzuat, hissedarların haklarını korumaya yönelik bir dizi önemli önlemi halihazırda uyarlamıştır (pratikte zorunlu temettülerin getirilmesi ve azınlık hissedarların yönetim kararlarını bozma hakkı yeterli değildir).

Temel olarak, Rusya'da kurumsal yönetim bir dizi yasa ile düzenlenmektedir - Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, “Anonim Şirketler Hakkında” Federal Yasalar, “Menkul Kıymetler Piyasası”, “Hakların ve Meşru Çıkarların Korunması Hakkında” Menkul Kıymetler Piyasasındaki Yatırımcıların Yönetmeliği”nin yanı sıra Federal Menkul Kıymetler Piyasası Komisyonu ve diğer bazı bölümlerin düzenlemeleri.

Özellikle “Anonim Şirketler Kanunu” (bundan böyle Kanun olarak anılacaktır), hissedarların haklarını, ortak şirketin faaliyetlerini yönetmekle görevlendirilenlerin rol, yetki ve sorumluluklarını tanımlayan şirketler hukukunun temel normlarını içermektedir. -anonim şirket olmanın yanı sıra hissedarların hak ve çıkarlarının korunmasını sağlar. Kanun 1996'dan bu yana yürürlükte ve o zamandan beri değişmedi. Uygulama pratiği, uluslararası deneyim açısından oldukça ilerici olan bu Kanun'un kurumsal ilişkileri büyük ölçüde düzenlemiş olmasına rağmen, hala acilen doldurulması gereken boşlukların bulunduğunu göstermiştir.

Kanun'un kusurlu olması ve hükümlerinin muğlak yorumlanması, bazı ihlallerin tamamen hukuka uygun hale gelmesine yol açmıştır. Durumun özelliği, Rusya koşullarında hissedarların çıkarlarının korunmasını garanti altına alan Kanun hükümlerinin, "ustaca" uygulanması nedeniyle pratikte tam tersi bir rol oynamasıdır.

Ancak Rusya'nın sorunlarının temel nedeni mevzuatın kötü uygulanmasıdır. Bu parametrede Rusya, bazı BDT ülkeleri de dahil olmak üzere geçiş ekonomilerindeki diğer birçok ülkenin ciddi şekilde gerisinde kalıyor.

Pay sahipliği haklarının en tipik ihlalleri arasında; pay sahibinin genel kurula katılma hakkının ihlali, sermayenin erozyonu (sulandırılması), şirketlerin yeniden düzenlenmesi ve konsolidasyonu sırasında (özellikle tek paya geçiş sırasında) pay sahipliği haklarının ihlali, ihlaller sayılabilir. bilgi açıklama gerekliliklerinin uygulanması, varlıkların "dost" şirketlere çekilmesi, transfer fiyatlandırması, yerleşik prosedürü ihlal ederek "menfaatli" işlemler yapılması, varlıkların daha sonra satın alınmasıyla birlikte hayali iflasların gerçekleştirilmesi.

Bunlardan bazılarına bakalım.

2 Rusya'da hissedar haklarının ihlalinin özellikleri

C. Rusya'da kurumsal yönetimin temel ilkelerinden biri yasal olarak koruma altına alınmıştır - “bir pay - bir oy”. Hissedar, anonim şirketin en yüksek yönetim organı olan hissedarlar genel kuruluna katılarak şirketin yönetimine katılma hakkını kullanır. Ancak ortaya çıktığı gibi, hissedar hakkınızı kullanmak her zaman kolay değildir.

Kanun'a göre, pay sahibi, genel kurula katılma hakkını bizzat veya bir temsilci aracılığıyla kullanabilir. Bu hüküm pay sahiplerinin toplantıya katılım olanaklarını genişletmektedir. Ancak Kanun'da, kontrol mücadelesi bağlamında vekaletnamenin temsilcinin pasaport bilgilerini içermesi gerektiğine ilişkin ifade, müthiş bir silah gücü kazanıyor. “Düşmanın” toplantıya katılmasını engellemek isteyen taraf, pasaport verilerini pasaporta yapılan herhangi bir giriş olarak anlıyor. Pay sahibi temsilcisinin vekaletnamesi resmen reddedilir ve temsilcinin toplantıya katılmasına izin verilmez.

Genel kurul toplantısına hazırlık için verilen son tarihler ihlal edildi ve bunun sonucunda, toplantı bildirimi veya oy pusulası çok geç ulaştığından veya olduğu gibi, hissedarın toplantıya katılmak için zamanı kalmadı. gönderilmeyi “unuttukları” için hiç alınmadı.

Elbette genel kurul kararı kanunun gereklerine veya şirket tüzüğüne aykırı olarak verilmişse, bu karara hissedar tarafından mahkemede itiraz edilebilir. Ama bu bal fıçısında merhemdeki bir sinekten de kurtulamadı. Hissedar, bu hissedarın oyunun oylama sonuçlarını etkilememesi, yapılan ihlallerin önemli olmaması ve kararın bu hissedarın zararına yol açmaması durumunda mahkemenin temyiz edilen kararı onaylayabileceğini dikkate almalıdır. Bu nedenle, oyu genellikle oylama sonuçlarını etkilemeyen bir azınlık hissedarının, genellikle yalnızca iyi bir avukata değil, aynı zamanda örneğin bir toplantıyı bildirmek için son tarihin ihlal edilmesi durumunda mahkemede haklarını korumak için bol miktarda şansa da ihtiyacı vardır.

B. Menkul kıymetlerin yerleştirilmesi sırasında çoğu zaman hissedarların hakları ihlal edilir. Sonuç olarak, yeni bir konu şimdiden hissedar haklarının ihlaliyle eş anlamlı hale geliyor.

Bunun bir örneği, petrol şirketleri Yukos (bağlı kuruluşlardan fon transferi, azınlık hissedarlarının hisselerinin aşınması), Sidanko (hisse senedine dönüştürülebilir tahvilleri piyasa fiyatının altında bir fiyata ihraç etme ve satma girişimi) arasındaki iyi bilinen çatışmalardır. bağlı ortaklıklar), Sibneft (varlıkların holdinge devredilmesi ve tek paya geçiş sırasında bağlı ortaklıkların küçük hissedarlarına karşı ayrımcılık yapılması). Vakaların önemli bir bölümünde “erozyonun” başarısız olduğu unutulmamalıdır. Yalnızca 2008 yılında Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu, "oligarklara" yönelik grevler de dahil olmak üzere 2.600 davada hisse senedi ihraçlarının devlet tarafından tescil edilmesini reddetti.

Özellikle Yönetim Kurulları, Kanun'un kayıtlı sermayenin artırılmasına ilişkin karar alma fırsatını kullanarak, çoğu zaman hissedarlara bu konuda bilgi vermeden, özel taahhüt yoluyla hisse senetlerini açıkça piyasa dışı bir fiyata satmışlardır.

Yerleştirme koşulları “darboğaz” ilkesine göre, hissedarların hisse satın alma fırsatını ortadan kaldıracak veya önemli ölçüde zorlaştıracak şekilde belirlendi. Örneğin, büyük bir ihraççının hisselerinin satışı yalnızca bir gün için gerçekleştiriliyordu ve aynı zamanda işlemin sonuçlandırılması için hissedarın bizzat hazır bulunması gerekiyordu.

B. Anonim şirketlerin yeniden düzenlenmesine ilişkin ortaklık hakları ihlalleri de yaygınlaştı. Yeniden yapılanmaların amacı, kârlı işlerin “hakim” hissedar tarafından yeni şirketlere devredilmesiydi. “Eski” şirketin mali sorunları kalan hissedarlara miras kaldı. Ya da tam tersine, bireysel hissedarlar, elverişsiz mali koşullara sahip yeni şirketlere girmeye zorlandılar.

Bu tür ihlalleri önlemek için, Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu, menkul kıymet ihracı sürecinde hissedarların haklarını korumayı amaçlayan düzenlemelerine bir dizi hüküm getirmiştir. Bunlar arasında, hisselerin özel taahhüt yoluyla dağıtılmasına ilişkin kararın yalnızca bu anonim şirketin hissedarlar genel kurulu tarafından verilebilmesi şartı da yer almaktadır. Daha sonra bu hüküm, “Menkul Kıymetler Piyasasında Yatırımcıların Haklarının ve Meşru Çıkarlarının Korunmasına İlişkin” Federal Kanunda yer aldı.

Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu gerekliliklerine uygun olarak, hissedarların belirtilen menkul kıymetleri satın almak için anlaşmalar yapabilecekleri süre (rüçhan hakkını kullanan hissedarlar arasında hisse senetlerinin ve hisselere dönüştürülebilir menkul kıymetlerin yerleştirilmesi durumu hariç) satın alma) bir aydan az olamaz.

Menkul kıymetlerin 1.000 veya daha fazla hissedar sayısına sahip açık bir anonim şirkete ve ayrıca halka açık bir şirkete plase edilmesi durumunda, menkul kıymetlerin yerleştirme fiyatının belirlenmesinde bağımsız bir değerleme uzmanının zorunlu katılımına ilişkin bir gereklilik oluşturulmuştur. Menkul kıymet ihraçlarının devlet tescili Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu tarafından, bu anonim şirketin hissedarı olmayan kişilere veya bu anonim şirketin tüm hissedarlarına kapalı bir abonelik yoluyla gerçekleştirilen anonim şirket Şirketin yanı sıra tüm hissedarlar, ancak sahip oldukları hisse sayısıyla orantılı değildir. Her ne kadar bilindiği gibi bağımsız değerleme uzmanlarının çalışma kalitesi birçok şikayete neden olsa da.

Hissedarların ilgili kararlar hakkında derhal bilgi sahibi olmalarına olanak tanıyan, konu hakkındaki bilgilerin ön (menkul kıymet ihracının devlet tescili için belgelerin sunulmasından önce (en az 30 gün önceden) sunulması dahil) açık bir prosedür oluşturulmuştur. konu sırasında hakları ihlal edilmeden önce onlara itiraz edin. Ek olarak, Standartlar, hissedarların ek hisse yerleştirirken hisse satın alma tercihini belirlemekte, hisselerin yerleştirilmesiyle ilgili büyük ve ilgi çekici işlemlere ilişkin karar alma kurallarının yanı sıra ayni hisselerin ödenmesine ilişkin kuralları da açıklığa kavuşturmaktadır.

Kurumsal yönetim sisteminde yönetim kurullarına önemli bir rol verilmiş olup, yönetim kurulunun olası bir dengeyi arayarak şirketin tüm hissedarların çıkarlarını dikkate alarak yönetilmesini sağlaması gerektiği varsayılmaktadır. Bununla birlikte, kurumsal yönetimin yurt içi uygulamasında, çoğu durumda, yönetim kurulu, bazen şirket hissedarlarının çıkarlarıyla çatışan kendi çıkarlarının yanı sıra yalnızca büyük (kontrol sahibi) hissedarın çıkarlarını savunur. Daha önce de belirtildiği gibi, yönetim kurulunun hisse ihraç etme kararı, istenmeyen hissedarların hisselerini büyük hissedarlar lehine “aşındırdı”, yeni hissedarlar yönetim kurulu üyelerine bağlı olarak ortaya çıktı ve onlar tarafından satın alınan hisse blokları birer pay olarak ortaya çıktı. Kapatılan bir konunun sonucunun çoğu zaman “kontrol edici” olduğu ortaya çıktı.

Son yıllarda, bazı şirketlerde yönetim kurullarının yardımıyla, küçük hissedarların çıkarları dikkate alınmadan varlıkların yeniden dağıtımı gerçekleştirildi (anonim şirketin mülkü, bu anonim şirketin varlıklarından şirketin yöneticilerine veya ana şirkete dost kuruluşlara devredilir). Temettü ve ücretlerin ödenmediği durumlarda, yönetim kurulu üyeleri ve üst düzey yönetim organları üyelerine makul olmayan yüksek maaş ve ücretler uygulanması. Transfer fiyatlandırması ve ücretlendirme planları yoluyla, hissedar geliri genellikle yöneticilerin ve “hakim” hissedarların cebine akar. Ancak bu sorunların çözümünün öncelikli olarak ceza hukuku alanında yattığını, bunun da daha az ölçüde şirketler hukukunu ilgilendirdiğini vurgulamak gerekir.

Bağlı olmayan hissedarların ısrar ettiği, bir anonim şirketin mali faaliyetlerinin bağımsız olarak denetlenmesine karşı çıkılmaktadır.

Aynı zamanda, hissedarlar ile yönetim kurulu arasındaki çıkar çatışmasının varlığının nesnel bir olgu olduğu ve dünya tecrübesinin bunu çözmek için halihazırda bazı önlemler geliştirdiği unutulmamalıdır.

Örneğin, sözde bağımsız yöneticilerin yönetim kuruluna dahil edilmesi - ne olursa olsun, iş ilişkileri nedeniyle şirketle ilgisi olmayan kişiler, bu onların kararlarının tarafsızlığını ve bağımsızlığını etkiler, ancak yönetim kurulu kararları üzerinde belirli bir etkiye sahiptir. Yönetim kurulu bünyesinde denetim, yönetim ücretleri ve hissedarlarla ilişkiler konularında çeşitli ek komitelerin organize edilmesi tavsiye edilir.

4 Yöneticiler ve hissedarlar

Bir anonim şirketin faaliyetlerinin günlük yönetimi, şirketin genel kurulunun münhasır yetkisi dışında kalan faaliyetleriyle ilgili her türlü sorunu çözme hakkına sahip olan şirketin yürütme organı tarafından gerçekleştirilir. ve yönetim kurulu. Dolayısıyla şirket yönetim organının kararları şirketin faaliyetlerini doğrudan ve günlük olarak etkilemektedir.

Yürütme organının kime karşı sorumlu olacağını belirlediğinden, hangi yönetim organının yürütme organını oluşturmaya yetkili olduğu sorusu temel öneme sahiptir. Rusya'da şirketin yürütme organlarının oluşumu ve yetkilerinin erken sona ermesi, şirket tüzüğünde bu konuların şirket yönetim kurulunun yetkisi dahilinde çözülmesine yer verilmemesi durumunda, hissedarlar genel kurul kararı ile gerçekleştirilir.

Ne yazık ki, icra direktörleri Rus kurumsal yönetimine ilişkin olumsuz algıya çok büyük katkıda bulundu. Yöneticilerin doğrudan katılımıyla (ve bazen de onların inisiyatifiyle), varlıklar anonim şirketlerden çekilir. İşletmelerin özelleştirilmesi sırasında yönetim kompozisyonu kural olarak değişmedi, ancak mal sahibinin değişmesi sonucunda daha önce bu anonim şirketle hiçbir ilişkisi olmayan yeni hissedarlar ortaya çıktı ve bunun sonucunda "eski" yöneticiler, yeni sahiplerin şirketin faaliyetlerine katılımına mümkün olan her şekilde karşı çıktılar.

Zamanla söz konusu çatışmalar kısmen aşıldı, ancak geçmişteki savaş alanları soğumadan yenileri ortaya çıktı: şirketin mülkleriyle piyasa dışı işlemler, hissedarlara gerekli bilgilerin verilmemesi, yeni yöneticilerin gelmesine karşı çıkma.

Bilgi ifşası mücadelesi devam ediyor.

Örneğin, Rus anonim şirketlerinin yönetim organlarının üyelerinin ücretleri hakkındaki bilgiler, yerel kurumsal yönetim tarihinde ayrı bir sayfadır. Hissedarların bir şirketi yönetmenin maliyetini ve paralarının nerede ve nasıl kullanıldığını bilme hakkına sahip olduklarını söylemeye gerek yok. Bu amaçla, dünya uygulamalarına dayanarak, Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu, söz konusu bilgilerin menkul kıymet ihracına ilişkin izahnamelerde ve ihraççıların üç aylık raporlarında açıklanması yönünde bir gereklilik oluşturmuştur. İlginç bir şekilde, bu gerekliliğin ihraççıların çoğunluğu ve menkul kıymetler piyasasındaki bazı sözde profesyonel katılımcılar tarafından en çok eleştirilenlerden biri olduğu ortaya çıktı.

Yine de bilgilerin açıklanması alanında belirgin ilerlemeler var. İlk olarak, Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu, “Menkul Kıymetler Piyasası” Kanununun gerekliliklerini geliştirirken, ihraççıların üç aylık raporlarında yer alan bilgilerin bileşimini ve mali ve finansal tablolarındaki maddi gerçekler hakkındaki bilgileri belirleyen bir dizi düzenlemeyi kabul etti. ekonomik faaliyetlerin yanı sıra bunların açıklanmasına ilişkin prosedürün oluşturulması. Ayrıca ihraççıların menkul kıymet ihracında gerçekleştirdiği bilgilerin açıklanmasına ilişkin gereklilikler belirlendi.

Adil olmak gerekirse, zor koşullarda oluşturulan bilgilerin ifşa edilmesine ilişkin Rus mevzuatının hala ideal olmaktan uzak olduğu, ancak yine de bugün yatırımcıların bir şirketin yönetimine ilişkin temel bilgileri almalarına izin verdiği unutulmamalıdır.

İkinci olarak, “Menkul Kıymetler Piyasasında Yatırımcıların Haklarının ve Meşru Çıkarlarının Korunması Hakkında” Kanunun yayınlanmasıyla birlikte, Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu, bilgilerin ifşa edilmesi alanındaki suçlara ceza verme yetkisini aldı. Aynı kanun, bilgileri kanunun öngördüğü ölçüde ve şekilde açıklamayan ihraççıların menkul kıymetlerinin kamuya tedavülüne yasak getirmektedir.

Çözüm

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, yatırımcıların konumu üzerinde önemli etkisi olan ana ihlalleri (kurumsal yönetim sorunları) vurgulayacağız ve hissedarların haklarını korumaya yönelik mevcut mekanizmaları ve bunları iyileştirmenin olası yollarını analiz edeceğiz.

Kurumsal yönetimle ilgili sorunların temel nedenleri,
ve bunun sonucunda yatırımcıların kayıpları aşağıdakilere iner.

1. Birçok işletmede devam eden “kontrol” mücadelesi.

2. Rusya'daki yetersiz yasa uygulama sistemi (birçok mahkemenin etkisiz çalışması dahil).

3. Rus Hükümetinin pasifliği.

4. Azınlık hissedarlarının bağlantısız ve pasif konumu.

5. Mevzuattaki boşluklar, örneğin hissedarların zorunlu rüçhan hakkının bulunmaması veya toplu (toplu) davaların kurulması.

6. Yatırım kararları vermeden önce yetersiz inceleme yapılması, özellikle Rusya'da ilk olarak aşağıdakilerin kontrol edilmesi gerekmektedir:

Yöneticiler tarafından kullanılan mali planların şeffaflığı ve yasallığı; Hissedarlarla ilgili “kötü bir geçmişin” varlığı, oligarklar ve suçla bağlantıların varlığı,

Örneğin OJSC MGTS davasında olduğu gibi, özelleştirme mevzuatına uygun olarak şirketin kayıtlı sermayeyi artırma ve kontrol hissesini yatırımın kazananına devretme konusunda koşulsuz bir yükümlülüğünün olduğu yasal “madenlerin” varlığı yarışma.

Yöneticiler ve yerel yönetimler arasındaki ilişkiler.

Rusya'da kurumsal yönetim ile ilgili mevcut durum, bir kısmı Devlet Duması, Rusya Hükümeti ve bir kısmı da yatırımcıların kendileri tarafından atılması gereken bir dizi adım gerektirmektedir.

Hem pay sahiplerinin haklarını ihlal eden eylemlere ilişkin sorumluluğun yasama düzeyinde sıkılaştırılması, mevcut mevzuatın iyileştirilmesi hem de mevcut yasaların (siyasi gerektiren) pratik kullanımının iyileştirilmesi yoluyla, pay sahiplerinin haklarının yöneticilerin haksız eylemlerinden korunmasını sağlamak mümkündür. irade!).

Bu bağlamda mevcut mevzuat boşluklarının giderilmesine yönelik bir takım düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. Bu yasa tasarılarının bir kısmı halihazırda Devlet Duma'sında bulunuyor.

Aynı zamanda, Rusya'da kurumsal yönetim mevzuatının iyileştirilmesine yönelik temel öncelikler şunlardır:

Kurumsal yönetim kurallarını ihlal etmeleri durumunda, üst düzey yöneticilerin engelsiz olarak görevden alınmasını (görevden alınmasını) ve hatta üst düzey yöneticilere ait varlıklara el konulmasını sağlayan yasal normların kabul edilmesi.

İçeriden öğrenenlerin ticaretinin yasaklanması.

İştiraklerle yapılan işlemlerin nitelikleri.

Bilgi açıklama gerekliliklerinin genişletilmesi ve açıklanan bilgilerin içeriğine ilişkin sorumluluk.

Sermayenin seyreltilmesinin düzenlenmesi (hissedarlar için zorunlu rüçhan haklarının getirilmesi dahil).

Hisselerin “karşılıklı mülkiyetine” ilişkin sınırlamalar.

Anonim şirketin kendisine veya hissedarlara (cezai kovuşturma dahil) verilen zararlardan dolayı memurların, direktörlerin ve hakim hissedarların doğrudan sorumluluğunun getirilmesi.

Yukarıda söylenen her şey çok önemlidir ve uzun süre geçerliliğini kaybetmeyecektir. Ancak, bir şirketteki “olumlu” veya “negatif” kurumsal yönetim uygulamaları, yatırım çekiciliğini etkilediğinden, kaçınılmaz olarak değişecek olan anonim şirketlerin kurumsal yönetim sorununa yönelik tutumunu değiştirmek de daha az önemli değildir. ve dolayısıyla uzun vadede hayatta kalması. Bu nedenle Rusya'da kurumsal yönetimin iyileştirilmesinden başka bir alternatif yoktur.

Kaynakça

Düzenlemeler.

1. Rusya Federasyonu Ceza Kanunu (Madde 165, 201, 204).

2. 26 Aralık 1995 tarihli ve 208-FZ sayılı “Anonim Şirketlere İlişkin” Federal Kanun

3. 22 Nisan 1996 tarihli ve 39-FZ sayılı Federal Kanun “Menkul Kıymetler Piyasası Hakkında”

4. Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu'nun 14 Mayıs 1996 tarihli Kararı N 10 “Bir anonim şirketin başka bir anonim şirketin oy hakkına sahip hisselerinin yüzde 20'sinden fazlasını satın almasına ilişkin bilgilerin yayınlanması prosedürü hakkında”

5. Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu'nun 17 Eylül 1996 tarih ve 19 sayılı Kararı “Anonim şirketler kurulurken hisse ihracına ilişkin Standartların, ek hisse senetlerinin, tahvillerin ve bunların ihraç izahnamelerinin onaylanması hakkında” (değiştirilmiş şekliyle) Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu'nun 11 Kasım 1998 tarih ve 47 sayılı Kararı ile)

6. Rusya FCSM'nin 12 Şubat 1997 tarihli Kararı No. 8 “Ticari kuruluşların yeniden düzenlenmesi sırasında hisse ve tahvil ihraç standartlarının ve bunların izahnamelerinin onaylanması hakkında” (Rusya FCSM'nin Kasım tarihli Kararı ile değiştirildiği üzere) 11, 1998 Sayı 48)

7. Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu'nun 31 Aralık 1997 tarihli Kararı N 45 “İhracın askıya alınması ve menkul kıymet ihracının başarısız veya geçersiz olarak tanınması prosedürüne ilişkin Yönetmeliğin onaylanması hakkında”

8. Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu'nun 20 Nisan 1998 tarih ve 8 sayılı Kararı “Geçersiz oylama yoluyla hissedarlar genel kurul toplantısı yapılması usulüne ilişkin Yönetmeliğin onaylanması hakkında”

9. Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu'nun 20 Nisan 1998 tarih ve 9 sayılı Kararı “Hisse senetleri ve hisselere dönüştürülebilir menkul kıymetler yerleştirirken açık anonim şirketler tarafından bilgilerin ifşa edilmesi prosedürü ve kapsamına ilişkin Yönetmeliğin onaylanması hakkında abonelikle”

10. Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu'nun 11 Ağustos 1998 tarihli Kararı N 31 “Hisse senedi ihraççısının üç aylık raporuna ilişkin Yönetmeliğin onaylanması üzerine”

11. Rusya Federal Menkul Kıymetler Komisyonu'nun 12 Ağustos 1998 tarih ve 32 sayılı Kararı “İhraççının mali ve ekonomik faaliyetlerini etkileyen maddi gerçekler (olaylar ve eylemler) hakkında bilgilerin ifşa edilmesine ilişkin prosedüre ilişkin Yönetmeliğin onaylanması üzerine- dereceli menkul kıymetler”

12. Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu'nun 8 Eylül 1998 tarihli Kararı N 36 “İhraççı tarafından menkul kıymet ödemesi olarak alınan menkul kıymet fonlarının (diğer mülklerin) sahiplerine iade edilmesine ilişkin prosedüre ilişkin Yönetmeliğin onaylanması üzerine, Sorunu başarısız veya geçersiz olarak kabul edilen”

13. 5 Mart 1999 tarih ve 46-FZ sayılı Federal Kanun “Yatırımcıların menkul kıymetler piyasasındaki haklarının ve meşru çıkarlarının korunması hakkında”

14. Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu'nun 7 Haziran 1999 tarih ve 3 sayılı Kararı “Rusya Federasyonu'nun korunmasına ilişkin mevzuatının ihlali nedeniyle davaların değerlendirilmesi ve para cezalarının uygulanmasına ilişkin prosedüre ilişkin Yönetmeliğin onaylanması hakkında yatırımcıların menkul kıymetler piyasasındaki hakları ve meşru menfaatleri”

15. Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu'nun 30 Eylül 1999 tarih ve 7 sayılı Kararı “Bağlı kuruluşların kayıtlarının tutulması ve anonim şirketlerin bağlı kuruluşları hakkında bilgi sunulması prosedürü hakkında.”

Edebiyat.

1. Bakumenko M.V. Rusya ekonomisinde birleşmeler. // Bilimsel makalelerin toplanması: Rus ekonomisinin reformunun güncel sorunları. - Volgograd: RPK "Politeknik". 2008.

2. Bandurin A.V., Zinatulin L.F. Rusya'daki şirketlerin faaliyetlerinin ekonomik ve hukuki düzenlenmesi. – M.: Bukvitsa, 2007.

3. Vorobyov A.S. Modern Rus ekonomisinde kurumsal ilişkilerin geliştirilmesi. - M.: Cumhuriyet. 2008.

4. Kashanina T.V. İşbirliği hukuku. Üniversiteler için ders kitabı. Moskova: Yayın grubu NORMA-INFRA M, 2007.

5. Oleinik S.V. Bazı ülkelerin kurumsal mevzuatındaki yasaklar ve usul gereklilikleri. M., Postscript, 2008.

6. Rusya'daki ilk finansal ve endüstriyel grupların oluşturulması ve faaliyetlerinde deneyim // Finansal ve endüstriyel gruplar: Dış deneyim ve Rusya'nın gerçekleri / Rusya Federasyonu Hükümeti bünyesindeki Finans Akademisi; Ed. Smitienko B.M., Movsesyan A.G. - M.: FA. 2008.

7. Patrushev P.M. Finansal ve endüstriyel kurumsal yapıların sermayesi: teori ve pratik. - M.: FA. 2007.

8. Sevastyanov S.N. Kurumsal yönetim: Rusya'daki mevzuat sorunları (Rusya Federasyonu Yüksek Öğrenim Devlet Komitesi'nden alınan hibe hakkında rapor). - M.: FA. 2008.

9. Çernişov V.N. Rusya Federasyonu'nda kurumsal mevzuatın oluşumundaki ana eğilimler., M., Fakt-M., 2008.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Stratejik odaklı bir kurumsal yönetim sisteminin geliştirilmiş metodolojik hükümleri, etkili bir kurumsal yönetim sistemi oluşturma koşullarının nasıl karşılanması gerektiğini belirlemeyi mümkün kılmıştır. Kurumsal ilişkilerde katılımcıların çıkarlarının koordinasyonu Çok yönlü çıkar çatışmalarını çözmek için bir iletişim noktası, hedefler için ortak bir referans noktası bulmak gerekir. Ve bu anlamda kurumsal ilişkilerdeki çeşitli katılımcı grupları, şirketin rekabetçi konumunun güçlendirilmesinden faydalanıyor ve bu da şirketin değerindeki artışı niceliksel olarak yansıtıyor. Sahiplerin temel kriterlere göre karar vermesi gerekir. Kararların şirketin değerinin büyümesine katkıda bulunup bulunmadığı. Yönetim düzeyinde maliyet düşüncesi, yönetim faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek ve izlemek için bir mekanizma oluşturarak nakit akışı kategorilerinde faaliyet gösterme yeteneği anlamına gelir. Dengeli Puan Kartı, bir iş sisteminin durumunun kapsamlı bir değerlendirmesine yönelik, kişinin kıçtan sapmaları tanımlamasına ve ortadan kaldırmasına olanak tanıyan bir göstergeler sistemini temsil eder. Sonuç olarak, kurumsal ilişkilerin ana katılımcılarına (yöneticiler ve sahipler) kararlarını gerekçelendirmek için gerekli bilgiler eşit şekilde sağlanır. Strateji yönetimi, sahiplere ve yöneticilere yalnızca şirketin değerini artırmaya değil aynı zamanda gelecekte rekabet avantajı yaratmaya da odaklanır. Kurumsal davranış normlarının geliştirilmesi ve resmileştirilmesi Kurumsal yönetimin dış mekanizmalarının az gelişmiş olması, kurumsal yönetim konuları arasındaki ilişkileri yalnızca makro düzeyde değil, aynı zamanda herhangi bir şirket için de düzenleyecek bir dizi kuralın oluşturulmasını gerektirir. iş sistemleri, organizasyonel ve yasal biçimleri ne olursa olsun, organizasyonel bir karar alma mekanizması sağlamıştır.

Kurumsal yönetim düzeyinin izlenmesi.

İlk iki koşula uygunluk, stratejik odaklı bir kurumsal yönetim sisteminin oluşumuna yönelik metodolojik bir yaklaşımla ifade ediliyorsa, kurumsal yönetimin izlenmesinin koşulu, kurumsal yönetimin etkinliğinin değerlendirilmesine yönelik bir yaklaşımın geliştirilmesini gerektirir.

Bir şirkette kurumsal yönetim düzeyinin takip edilebilmesi için Kurumsal Yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirecek kriterlerin bulunması gerekmektedir. Araştırmalar, kurumsal yönetimin ekonomik verimliliğinin, ticari faaliyetlerin mali ve ekonomik sonuçları, rekabet konumu ve şirketin işleyişine ilişkin beklentiler ile değerlendirilmesi gerektiğini göstermektedir.

Şirketin değerinin büyümesiyle ifade edilen verimli mali ve ekonomik faaliyeti, kurumsal yönetimin etkinliğinin teyididir. Bu göstergenin sabit pozitif değeri şirketin değerinin arttığını, negatif değeri ise azaldığını gösterir. Düşüş, piyasada daha ilgi çekici yatırım projelerinin ortaya çıktığını gösterir, dolayısıyla gösterge düştüğünde şirketin değeri de düşer. Ancak cari dönemde olumlu bir gösterge, işletme sermayesi, ücretler, varlık satışı gibi maliyetlerin azaltılmasıyla sağlanabilir. Sonuç olarak, bir sonraki dönemde değer keskin bir şekilde düşecektir. Kurumsal yönetimin etkinliği hakkında bir sonuca varmak için, bir yıl içindeki değerindeki değişiklikler hakkında yeterli bilgi yoktur, çünkü bu aynı zamanda ya bir önceki yılda kurumsal yönetimin çok düşük bir seviyesinin ya da tesadüfi başarının bir sonucu olabilir. Kurumsal yönetimin etkinliğinden bağımsız olarak şirketin finansal ve ekonomik durumunda iyileşmeye yol açan, şirketin kurumsal yönetiminin etkinliği. Bu nedenle göstergenin dinamiklerini dikkate almak gerekir. Bunu yapmak için, şirketin değerindeki yıl ve tüm zaman dilimi için göreceli değişimin hesaplanması yapılır. Bu nedenle kurumsal yönetim sisteminin etkinliğinin şirket değeri esas alınarak değerlendirilmesi amacıyla ilk aşamada değer tüm dönemler için hesaplanır. Kurumsal yönetimin etkinliğini değere dayalı olarak değerlendirme yaklaşımının mantığına göre, yüksek düzeyde bir kurumsal yönetim, şirketin değerindeki sürekli bir artışla karakterize edilmelidir.

Ancak, kurumsal yönetim sisteminin etkinliğini yalnızca niceliksel bir göstergenin dinamiklerine dayanarak değerlendirmek, yani kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmek için yalnızca şirketin performans analizine dayanan niceliksel bir metodoloji kullanmak yeterli değildir. ekonomik aktiviteler. Kurumsal yönetimin kalitesi de dikkate alınmalıdır. Kurumsal yönetim kalitesinin bir şirketin değerini etkileme mekanizması, kurumsal yönetimin kalitesinin düşük olmasının yatırımcıların risklerini arttırması ve dolayısıyla şirketin sermaye maliyetini arttırmasıdır; bu da şirketin değerini değerlendirirken bir indirim faktörü görevi görmektedir. Kurumsal yönetimle ilgili bir şirketin doğasında olan risk düzeyi iskonto oranına yansıtılır. Aynı zamanda yönetimden kaynaklanan riskler azaldıkça, sermaye maliyetini etkileyen diğer faktörler arasında kurumsal yönetim kalitesinin payı da göreceli olarak azalmaktadır. şirket uygar kurumsal ilişkilere doğru ilerledikçe. Yüksek kaliteli kurumsal yönetim, şirkette meydana gelen tüm iş süreçlerini düzene sokar, bu da cironun ve kârın artmasına katkıda bulunurken aynı zamanda gerekli sermaye yatırımlarının hacmini de azaltır. Kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmeye yönelik karşılaştırmalı yöntem, mekanizmalarının farklı iş koşullarında karşılaştırılmasından oluşur. Bu yaklaşım gayri resmidir ve farklı ülkelerde kurumsal yönetimin gelişim koşullarının karşılaştırılmasına olanak tanır. Bu durumda, ülkelerin kurumsal yönetim alanındaki mevzuatlarının gelişimi, uygulama derecesi, borsanın gelişimi (kapitalizasyon karşılaştırılır), iflas mekanizması (basitlik derecesi) hakkında uzman değerlendirmesine başvururlar. iflas prosedürünün uygulama sıklığı ve uygulama sıklığı karşılaştırılmıştır) - bu, kurumsal yönetimin dış mekanizmalarının bir değerlendirmesidir. Kurumsal yönetimin iç mekanizmalarını değerlendirirken, yönetim kurulunun faaliyetleri değerlendirilir (iç ve dış yöneticilerin oranı, yönetim kurulunun büyüklüğü, yöneticilerin etkinliğini değerlendirme metodolojisi ve diğer göstergeler, yönetim kurulunun özelliklerine bağlı olarak). belirli bir ülkedeki yönetim kurulunun faaliyetleri ve değerlendirme amaçları) ve yöneticiler için bir ücretlendirme sisteminin oluşturulması. [ 38 ]

Brunswick UBS Warburg'un Yönetişim Riski Çerçevesi, mevcut ve potansiyel yönetişim risklerini, her biri açıkça tanımlanmış bir risk katsayısına ve uygulamaya yönelik yönergelere sahip sekiz kategori ve 20 alt kategoride sınıflandırır. Her risk türü ceza puanı verilerek değerlendirilir. Buna göre, bir şirketin notlarının toplamına göre derecelendirmesi ne kadar yüksek olursa, risk derecesi de o kadar yüksek olur ve dolayısıyla kurumsal yönetim etkinliği düzeyi o kadar düşük olur. Modele göre, 35'ten fazla ceza puanı alan şirketler son derece riskli ve bu seviyede yönetişime sahip olarak değerlendiriliyor; derecelendirme notu 17'nin altında olan şirketler ise nispeten güvenli ve yüksek yönetişim seviyesine sahip olarak değerlendiriliyor.

Böylece, kurumsal yönetimin etkinliğini niceliksel ve niteliksel yorumu açısından değerlendirme yaklaşımı, gelecekte kurumsal yönetim düzeyini iyileştirme olanakları hakkında ek bilgi edinmemizi sağlar. Bir şirketin faaliyetlerinin gelecek vaat eden parametrelerini en uygun kurumsal yönetim organizasyonu modeliyle birleştirme yeteneği, modern Rus şirketleri için rekabet gücünün kritik bir unsuru haline geliyor. Kurumsal yönetim kalitesinin artırılması, finansal piyasaya girmek isteyen şirketlerin ana stratejisi olarak değerlendirilebilir. Kurumsal yönetim sisteminin iyileştirilmesine ilişkin dikkate alınan konular, aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

• - Mikro düzeyde kurumsal yönetim, şirketin verimliliğini artırmak için kurumsal ilişkilerde her bir katılımcının çıkarlarının dengelenmesine olanak sağlayacak, özellikle stratejik odaklı bir yaklaşımın kullanılmasında yatan önemli bir iyileştirme potansiyeline sahiptir. .
• - Temeli etkili bir stratejik karar alma süreci olan ve işleyiş için gerekli bir koşul, süreçteki yetkilerin en uygun şekilde dağıtılmasını ima eden, şirketin yönetimi üzerinde etkin kontrol olan, stratejik odaklı bir kurumsal yönetim sistemi için metodolojik hükümler geliştirilmiştir. İşletmede operasyonel ve stratejik kararların alınması, uygulanması ve değerlendirilmesi. Stratejik odaklı bir kurumsal yönetim sisteminin oluşması, ilgili gruplar arasında çıkar dengesinin kurulduğu ana iç kontrol mekanizması olarak yönetim kurulunun strateji geliştirmede aktif rolünü gerektirir.

Önerilen sistemdeki ana stratejik kılavuz, öncelikle sahibinin çıkarlarını yansıtan ve kurumsal ilişkilerdeki çeşitli katılımcıların iddialarını içeren şirketin değeridir. Maliyet bazlı bir derecelendirme yönetimi konsepti olarak, kredi notlarının değerlendirilmesinde en önemli görünen "niceliksel faktörler" olarak adlandırılan unsurların (bilanço, nakit akışları ve temel finansal göstergelerin analizi dahil) belirlenmesine odaklanıyoruz. Kurumsal yönetimle ilgili olanlar da dahil olmak üzere, kalite göstergeleri olarak adlandırılan göstergelerle ilgili olarak piyasaya mümkün olduğunca fazla bilgi sağlamak.

Yapılandırılmış ve şeffaf raporlama programlarının olmayışı, örneğin finansal planlar alanındaki bilgilerin eksik açıklanması, yatırımcılar ve şirket yönetimi dışındaki diğer kişiler için ek bir risk faktörüdür. Aynı zamanda iyi kurumsal yönetim, şirkete olan güvenin artmasına yardımcı olarak sermaye piyasalarına erişimini kolaylaştırır. Moody's uzmanlarına göre, etkin kurumsal yönetim öncelikle şirketin kendisi için önemlidir ve yatırımcıların güveninin anahtarıdır. Özellikle organize kurumsal yönetimin yokluğunda, şirketin potansiyel hisse sahipleri veya borç yükümlülükleri olan kişilerin endişeleri olabilir. " İçeriden öğrenilen bilgiler (yöneticiler veya çoğunluk hissedarları), konumlarını diğer hissedarların zararına kullanabilir. Ayrıca, bilgilerin açıklanması ve raporlanması açısından uygun şeffaflığın bulunmaması halinde, şirket yönetimi, hissedarlardan gizlice şirketi ifşa edebilir. makul olmayan risklere maruz kalabilir ve mali durumunu ve itibarını kötüleştirebilir.

Kurumsal yönetimin etkinliğinin ve şirketin yatırımcılar ve alacaklılar açısından çekiciliğinin anahtarı şunlardır:

• - genel, hukuki ve siyasi kültür (yönetim, direktörler ve çoğunluk hissedarlarının hukuki ve güvene dayalı yükümlülüklerinin dikkate alınması dahil);
• - güvenilir ve iyi işleyen adalet sistemi; uygun iflas yasaları);
• - uygun piyasa mekanizmalarının varlığı (etkili bir bilgi açıklama sistemi ve zorunlu raporlama gerekliliklerinin yanı sıra menkul kıymetler piyasasını düzenlemek için etkili mekanizmalar dahil);
• - Şirkette doğru kurumsal yönetim yapılarının, özellikle de yetkin bir denetim kurulunun varlığı.

Aynı zamanda, dışarıdakilerin iç kurumsal reformların gerçek mi yoksa sadece bir yanılsama mı olduğunu belirlemesi çok zor olabilir. Bizim görüşümüze göre, farklı şirketlerin kendine özgü sorunları olduğundan, yalnızca mekanik algoritmalara dayandırılamayacak, doğru kurumsal yönetimin oluşturulmasında başarının tek ve basit bir tarifi yoktur. Bu nedenle bir şirkette kurumsal yönetimin ne kadar etkili bir şekilde yürütüldüğünü anlamak çoğu zaman son derece zordur.

Kurumsal yönetimin temel yönleri

Yönetim kalitesini artırmak için aşağıdaki unsurlar çok önemlidir: kurumsal yönetim rekabetçiliği

Bizim görüşümüze göre, yüksek not almak isteyen bir şirketin sahiplik ve kontrol yapısının net bir şekilde anlaşılması ve aynı zamanda şirket ve varlıkları üzerinde nihai olarak kontrole sahip olan kişilerin çıkarlarının anlaşılması çok önemli bir faktördür. Bu husus, mülkiyet yapısının şeffaflığını ve çoğunluk hissedarlarının (veya yönetimin) çıkarları ile diğer hissedarlar arasındaki potansiyel çatışmaların açık bir şekilde görünürlüğünü içerir. Potansiyel çatışmaları tanımlamanın yanı sıra, şirket sahipleri tarafından şirket için belirlenen uzun vadeli amaç ve hedeflerin yanı sıra varlıkları yapılandırmak için tercih ettikleri yolları ve genel stratejiyi de anlamak gerekir. Sahiplik yapısının açıklanması oldukça basit bir konu olmasına rağmen, bu yapının kredi riski derecesi üzerindeki etkisini analiz etmek oldukça karmaşıktır. Örneğin, bir şirketin şeffaf ve açık raporlama yapısı, ek açıklama yükümlülükleri ve çok sayıda hissedarla birleştiğinde, şirketin çekiciliğini arttırır ve sermaye piyasalarına kolay erişim sağlar. Ancak farklı organizasyon veya sahiplik yapısına sahip şirketler de borsalarda yüksek değere sahip olabilir. Bir ailenin (veya bir şirketin) sahip olduğu veya kontrol ettiği ve aynı zamanda en yüksek güven kredisine sahip olan ve bu tür bir ailenin (veya şirketin) yardım edebilecek ek kaynakların varlığından kaynaklanan şirket örnekleri vardır. kritik bir durumda veya mal sahibi tarafından şirketinin geliştirilmesi ve güçlendirilmesi için uzun vadeli bir programın varlığına. Finansal raporlama ve kurumsal yönetim alanı da dahil olmak üzere bilgilerin açıklanmasında kalite ve güvenilirlik Moody's, herhangi bir şirketin kredi notunu belirlerken elbette güvenilir ve güvenilir finansal bilgiye ihtiyaç duyar ve burada bu hususun da dikkate alınması gerekir. Şirketin genel olarak (yani piyasaların) açıklık derecesini karakterize eder. Yatırımcıların bilgiye (özellikle temel finansal göstergelere) erişiminin olmadığı durumlarda, dünya genelindeki şirketlerin derecelendirmelerini değerlendirdiğimiz göz önüne alındığında, yatırımcılar yönetim raporlarını izleyememektedir. Kredi analizi yapmak için önemli olan uluslararası raporlama standartlarındaki değişikliklerin dinamiklerini incelemenin yanı sıra, çeşitli şirketlerin performansının karşılaştırmalı bir analizini yapmak yararlı görünmektedir. Ayrıca alandaki bilgilerin açıklanmasını da izlemeye çalışıyoruz. Kontrolü etkileyen yasal belgelerin ve iç düzenlemelerin yanı sıra yönetim kurulu ve üst düzey yönetimin faaliyetlerindeki durumların (kişisel veriler ve yönetim kurulu üyelerinin biyografileri dahil) incelenmesi de dahil olmak üzere şirketin kurumsal yönetiminin incelenmesi. yönetim temsilcileri). Şirketin yönetim kurulu (bağımsız yöneticiler dahil), yönetim kurulu, icra organları üyesi olan kişilerin ücretlerinin yanı sıra bağımsız denetçinin ücret miktarı da incelenmektedir. [ 39 ]

Yönetim kurulu veya denetim kurulu.

Örgütlü olduğu şirketlerde şirkete karşı sorumlu bir yönetim kurulunun (yani yönetim kurulunun veya denetim kurulunun) avantajları nelerdir? Bu soruyu cevaplarken, yöneticilerin bağımsızlık derecesi, dışarıdan yöneticilerin profesyonelliği, yönetim kurulunun organizasyon yapısının etkinliği ve ayrıca yönetim kurulu ile şirket yönetimi arasındaki etkileşim faktörleri dikkate alınır. Dikkate alındı:

• - yönetim kurulunun niceliksel bileşimi (bizim görüşümüze göre, çok sayıda yönetim kurulu daha az etkili çalışmaktadır);
• - yönetim kurulunda liderlik (başkan bağımsız mı ve hangi kişisel niteliklere sahip);
• - yönetim kurulu toplantılarının sıklığı;
• - Toplantılarda konuların tartışılmasının niteliği ve yöntemleri (yönetim kurullarında doğrudan bulunmadan bu konuda fikir edinebildiğimiz kadarıyla);
• - strateji, seçim algoritmaları ve yönetim ücreti miktarlarının yanı sıra şirketin bir bütün olarak faaliyetlerini kontrol etme ve izleme yöntemleri.

En iyi kombinasyonun, yönetimin belirli belirli alanlarında derin bilgiye sahip dışarıdan yöneticiler ile daha geniş bir yelpazedeki konularda bilgi ve deneyime sahip yöneticiler arasında olacağına inanıyoruz. Bu kadar geniş ve kapsamlı bir yapıyı göz önünde bulundurarak, son dönemde çoğu şirkette ortak bir departman haline gelen, mali raporların sağlanmasından ve iç kontrolden sorumlu olan iç denetim hizmetinin işleyişine odaklanıyoruz. Ayrıca şirketin bağımsız ücret ve aday gösterme komitelerini de olumlu değerlendiriyoruz.

Yönetim yapısı ve yetkilerin bir kişiden diğerine devredilmesi olasılığı.

Güçlü bir yönetim ekibinin (özellikle üst düzey yönetimin) varlığına duyulan güven, bir şirketin derecelendirmesinin değerlendirilmesinde çok önemli bir faktördür. Kurumsal yönetim perspektifinden bakıldığında, üst düzey yönetim arasında sorumlulukların nasıl dağıtıldığının anlaşılması gerekmektedir. Bir şirketin refahının bir kişinin kişisel niteliklerine bağlı olduğu durumlarda ortaya çıkan "kilit kişi riskleri" olarak adlandırılan endişeler ortaya çıkmaktadır. Bir şirket hem bireysel hem de grup liderliğine sahip olduğunda kredi notları iyileşme eğilimindedir ve bu da bir kişiye önemli ölçüde daha az bağımlılıkla sonuçlanır.

Üst düzey yöneticilerin devri de önemli bir husustur. Yüksek ciro, yetersiz düzeyde istikrarı gösterir ve iç sorunların varlığının açık bir göstergesi olabilir. Öte yandan üst yönetimin düzenli olarak yenilenmesine ihtiyaç duyulmalı ve yönetim kurulunun, gerektiğinde şirketin icra organlarında yer alan kişileri değiştirme olanağına sahip olması gerekmektedir. Bununla birlikte, liderliğin devri için önceden planlama yapmak göz ardı edilmemesi gereken önemli bir konudur. Bu durumda, yönetimin etkili bir şekilde büyümesini ve bunun değiştirilmesi için bir planın geliştirilmesini (rütbeler aracılığıyla terfi ile bağlantılı olanlar dahil) birleştirmek gerekir. Şirketin CEO'su ve başkanının adaylığına (hem acil durumlarda hem de öngörülemeyen değişiklikler için ve uzun vadeli kalkınma politikaları ışığında) özel dikkat gösterilmelidir.

Yönetim ücreti.

Ücret bilgilerinin mevcudiyeti, şirket politikasına bağlı olarak farklı şekilde ele alınabilecek hassas bir konudur. Yöneticilerin geniş yetki ve yetkileri olduğundan, hangi motivasyon faktörlerinin performanslarını etkilediğine dikkat ediyoruz. Performans göstergelerindeki uzun vadeli büyüme ışığında ücretlendirme faktörüne ilişkin olumlu görüşümüz var ancak öncelikle Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygın olan ve ilgi odağını şu alana kaydırabilecek seçenek planlarına karşı temkinli davranıyoruz: ​​Hisse senedi fiyatlarındaki artış her zaman tahvil sahiplerinin çıkarına değildir. Çok hissedarlı ve “ana hissedar” bulunmayan halka açık şirketlerde, tamamen bağımsız bir yönetim kurulu komitesi tarafından belirlenen ücretlendirme konusunda dengeli bir yaklaşım sergiliyoruz. Ayrıca, özellikle şirket için önemli olan işlevleri yerine getiren harici yöneticilere ne kadar ücret ödendiğini de analiz ediyoruz.

Denetim ve kontrol.

Kurumsal yönetim alanında önemli bir alan da finansal raporlamanın izlenmesi ve kontrolüdür. Yukarıda tartışıldığı gibi, dış ve iç denetçilerin rapor verdiği yönetim kurulunun bağımsız denetim komitesine çok dikkat ediyoruz. Dış denetçilerin tamamen bağımsız olması durumunda mali raporlara olan güven artar ve büyük şirketler için iç denetim işlevi de çok önemlidir.

Ekonomik faaliyetin çeşitli alanlarında, bireysel göstergeler, örneğin ilgili profildeki şirketler için petrol ve gaz rezervlerini tahmin etme yöntemleri önemli hale gelebilir. Finansal raporlamaya ek olarak, büyük şirketlerin önemli ve coğrafi olarak dağınık operasyonlar üzerinde etkili kontrole ihtiyacı vardır. Daha önce de belirtildiği gibi, ekonomik faaliyetin farklı alanlarında spesifik göstergeler önemli hale gelebilir. Diğer şeylerin yanı sıra, özellikle riskler açısından tehlikelere maruz kalan şirketlerde, ilgili departmanların etkinliği de dahil olmak üzere, şirketin seçilen çalışma ilkelerine uyum derecesini değerlendiriyoruz. Araştırmamızda dava tehdidini, düzenleyici otoritelerin oluşturduğu riskleri ve bu otoritelerle diyalog ve uzlaşma olanağını ve etkinliğini değerlendiriyoruz.

Risk değerlendirmesi ve yönetimi.

Kredi analistleri hem şirketin risk faktörlerine hem de büyüme beklentilerine odaklanma eğilimindedir çünkü potansiyel borçlanma senedi alıcıları için en önemli soru şudur: "Yanlış" ne olabilir?

Risk faktörlerine gösterdiğimiz yakın ilgi nedeniyle, bir anlamda şirketteki üst düzey karar vericilerin potansiyel tehditleri doğru anlamalarını ve potansiyel riskleri en aza indirmek (azaltmak) için gerekli bunları değerlendirecek mekanizmalara sahip olmalarını sağlamaya çalışıyoruz. Önemli finansal risklere maruz kalan şirketler için (emtia koşullarındaki veya döviz kurlarındaki değişiklikler nedeniyle), risk yönetimi diğer şirketlere göre çok daha önemli bir husustur. Pek çok büyük şirket (özellikle finans alanında çalışanlar) bu tür riskleri izleyen özel departmanlar düzenler (bazı durumlarda bu bir risk yöneticisi tarafından yapılır).

Uygulamada bir şirketin kurum kültürünü belirlemek çok zor olabilir ancak şirketin maruz kaldığı veya kalabileceği riskler üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Derlediğimiz kurumsal yönetim incelemelerinde, üst düzey yöneticilerin kendilerinin onayladığı kurum kültürü ilkelerine ne ölçüde bağlı kaldıklarını, herhangi bir eğitim veya etkinlik yapılıp yapılmadığını göstermeye çalışıyoruz. Bu husus özellikle itibar riskleri olarak adlandırılan risklere maruz kalan veya yöneticilerinin pozisyonlarını kötüye kullanması nedeniyle varlıkları kötüye kullanılabilecek şirketler için özellikle önemlidir.

Kazakistan Cumhuriyeti'ndeki ticari bankaların organizasyon yapısında yönetim kurulunun (YK) rolü önemli ölçüde arttı. Bu iki nedenden dolayı kolaylaştırılmıştır: büyük işletmelerin genel kabul görmüş uluslararası standartlara göre oynama arzusu ve kurumsal yönetimin kalitesini artırarak bankacılık sektörünün risklerini en aza indirmek isteyen yetkili organın inisiyatifi. Ancak yönetim kurulunun aktif hale getirilmesi sürecinin ve bağımsız yönetim kurulu üyelerinin (ND) buradaki çalışmalarının yaygınlaştığını söylemek için henüz çok erken; birçok bankada yönetim kurulu ve bağımsız yöneticilerin faaliyetleri hala resmileşti; “böl-yönet” ilkesiyle çalışırlar.

Mevcut mevzuat, bir anonim şirketin yönetilmesine ilişkin önemli hususları yönetim kuruluna devretmektedir (tüm bankalar yasa gereği anonim şirkettir) ve hissedarlar toplantıları arasındaki molalarda kuruluşun genel stratejik yönetimini bu yönetim organının uygulayacağını öngörmektedir. . Ancak yakın zamana kadar SD kendisine verilen işlevleri yerine getiremiyordu. Kontrol merkezi, bağımsız olarak geliştirme stratejileri geliştiren ve bunları doğrudan uygulayan bankanın yürütme organı olan yönetim kurulunda bulunuyordu ve Yönetim Kurulunun faaliyetleri, kanunun resmi gerekliliklerine uymaktan ibaretti. Bankanın büyük hissedarlarının yönetim kurulunda yüksek mevkilere sahip olması tesadüf değildir; hakim hissedar çoğu zaman yürütme organına bizzat başkanlık ediyordu. Bankacılık sektörünün gelişmesiyle birlikte durum değişmeye başladı. İş dünyası, yeni bir karar alma, risk kontrolü ve genel kabul görmüş uluslararası kurumsal yönetim standartlarına uyum sistemi talep etmeye başladı. Sonuç olarak, bankanın sahipleri, yönetim kurulunun rolünü güçlendirerek yönetimin eylemleri ve bankanın mali akışları üzerindeki kontrollerini güçlendirdiler. Örneğin işletme sahipleri, kredi portföyünün kalitesi, yani şüpheli ve batık kredilerin payının azaltılması konusunda çok ciddi taleplerde bulunmaya başladı. Bu tür kredileri en aza indirmenin etkili seçeneklerinden biri, bankanın yöneticileri veya hissedarlarından herhangi biriyle ilişkili şirketlere kredi vermeyi durdurmaktır. Kural olarak, üyelik kaynağı borçlunun banka için değil kendisi için daha uygun şartlarda kredi almasına olanak tanır. Bu nedenle birçok bankanın kredi komitesi, likidite yönetimi ve denetim komitelerinde yönetim kurulu üyeleri de bulunmaktadır.

Ancak bankanın yönetim merkezinin kademeli olarak yönetim kuruluna taşındığının ana sinyali, büyük hissedarların ve üst düzey yöneticilerin bankanın yönetim kurulundan bu yapıya geçişinin emsali oldu. Kazkommertsbank, birkaç yıl önce böyle bir stratejiyi ilk uygulayanlardan biriydi ve daha sonra ATF Bank ve Tsesnabank tarafından da tekrarlandı. Her ne kadar bankacılar bu olgunun istikrarlı bir eğilim olarak nitelendirildiği konusunda hemfikir olmasalar da. Belki tüm olaylar zamana denk geldi ve böyle bir eğilim ya da model yok, ancak bu, hissedarların bankanın kalkınma stratejisi üzerindeki nüfuzlarını artırma isteğiydi. Bir strateji geliştirmek ve en karmaşık yönetim kararlarını almak, yönetim kurulunun genel olarak kabul edilen yetkisidir ve bu nedenle, bazı bankalarda yönetim kurulu başkanlarının da yönetim kuruluna geçmesi yönünde bir eğilim vardır. Bunun nedeni, sadece üç yıl içinde bankacılık sektörünün çehresinin büyük ölçüde değişmesi ve iş beklentilerini en deneyimli kişilerin belirlemesi gerektiğidir.

Kanuna göre, genel kurul toplantıları arasındaki sürelerde iş geliştirme stratejisini belirleyen Yönetim Kurulu'dur. Ve yönetim kurulundaki yöneticiler hissedarların kendileri tarafından seçildiği ve yönetim kurulu üyeleri iş sözleşmesi imzalanarak işe alındığı için, yöneticinin statüsü çok daha önemli hale geliyor. Ayrıca, yönetim kurulunun rolünün güçlenmesiyle birlikte, farklı hissedar grupları arasındaki yönetim kurulu üzerindeki nüfuz mücadelesi yoğunlaşıyor. Uzmanlar, Yönetim Kurulu toplantısının gündemini belirleyen kişinin, Yönetim Kurulu ve anonim şirket üzerinde kontrole sahip olduğunu, bunun da Yönetim Kurulu toplantısını ya verimli çalışmaya ya da genel sohbetlere yönlendirdiğini uzun zamandır fark etmişlerdir.

Ancak her durumda ve tüm piyasa uzmanları buna katılıyor, yönetim kurulunun gayrı resmi çalışması bankanın kendisinin kalkınma stratejisine bağlı ve piyasada hâlâ tanıtıma ihtiyaç duymayan birçok finansal kuruluş var. Uzmanlar, yönetim kurulunun rolünü güçlendirme sürecinin içsel olduğuna inanıyor ve iş değerlendirmesi için ekonomik katma değer modelinin kullanılması öneriliyor. Karar alma sürecinin kapsamlı bir organizasyonunun yanı sıra şirket ve yöneticilerinin faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve kontrolüne dayanan ve şirket üzerinde doğrudan kontrolün optimal bir kombinasyonunun gerekliliğini karşılayan, stratejik odaklı kurumsal yönetim için bir organizasyon mekanizması önerilmektedir. Karar vermede yeterli esnekliği korurken, yöneticiler sahipler tarafından. Yönetim faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesine yönelik bütünleşik bir yaklaşım, ekonomik katma değerin dengeli puan kartlarının yapısına entegre edilmesini sağlar.

Uygun bir kurumsal yönetim sisteminin sadece açık anonim şirketler için değil, aynı zamanda limited şirketler ile orta ve düşük büyüme oranlarına sahip sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler için de yararlı olduğu gösterilmiştir; çünkü böyle bir sistemin uygulanması, iş süreçlerini optimize etmek ve çatışmaların ortaya çıkmasını önlemek, sahiplerle, potansiyel yatırımcılarla, tedarikçilerle, tüketicilerle, devlet kurumlarının ve kamu kuruluşlarının temsilcileriyle uygun şekilde organize edilmiş ilişkilere sahip olmak.

Moody's'in kredi analizi yaparken kullandığı kurumsal yönetim düzeyini değerlendirme yöntemleri Burch Kenneth A. İcra Direktörü - Moody's derecelendirme kuruluşunun Kurumsal Yönetim Baş Analisti, "Anonim Şirket: Kurumsal Yönetim Sorunları" dergisinde yayınlandı.

Herhangi bir şirketin kredi notunu değerlendirirken Moody's her zaman yönetimin ve yönetimin kalite düzeyine dikkat eder ve Enron'un çöküşünden sonraki uzun vadeli yönetim geçmişini büyük ölçüde karakterize eden kurumsal yönetim kültürünü dikkate alır. 2001 yılında Moody's, yönetim kurulunun rolüne ve yönetime katılımına daha da fazla önem vermeye başladı (şirkette varsa denetim kurulunun faaliyetlerine özel önem verildi).

2002 yılında Moody's, kurumsal yönetim, muhasebe ve finans, risk yönetimi ve risk çeşitlendirme konularında uzmanlaşmış, şirketlerin analitik departmanlarının kendi alanlarında araştırma yapmalarına destek veren bir dizi profesyoneli bir araya getirdi.

Büyük işlere paralel olarak Mali Denetleme Kurumu (AFS), yönetim kurulunun rolünün güçlendirilmesine katkıda bulundu. Ajans, bir dizi düzenlemeyle finansal kuruluşları kurumsal yönetim standartlarını daha aktif bir şekilde uygulamaya teşvik etti. Örneğin, Kurumsal Yönetim Kanunu'nun kabul edilmesi, Yönetim Kurulu'nun bankanın faaliyetlerine ilişkin güncel ve günlük konuları inceleme faaliyetlerinde bir artış anlamına gelmektedir. Başka bir konu da bankaların çoğunluğunun gerçek yetkileri yönetim kuruluna devretmeye ne kadar hazır olduğudur? Ajansın, yönetim kurulu ve bağımsız yöneticilerin kendi kompozisyonlarındaki rolünün güçlendirilmesi konusundaki tutumu açıktır. Sonuçta FSA'nın bankacılık sisteminin kalitesi verilen lisanslarla garanti altına alınmakta ve yetkili kurumun ticari bankalarda sorun yaşayan toplumda şoklara ihtiyacı yoktur. Günümüzde bağımsız yönetim kurulu kurumunun gelişimi üç faktör tarafından belirlenmektedir. Gönüllü olarak, bağımlı ve bağımsız direktörler aracı aynı büyük bankalar tarafından kullanılmaktadır. Bu karar da finans kurumunun açıklık politikasıyla alakalı. Bankalar, dış piyasa da dahil olmak üzere açık piyasada aktif olarak fon sağlayarak, borçlular için mümkün olduğunca açık ve şeffaf olmaya çalışmaktadır. Şeffaflık ve ND'nin kullanılabilirliği konusundaki ilkeli tutumları alacaklılar tarafından tam olarak takdir edilmektedir. Kurumsal yönetimde lider olan bankalar ile kurumsal yönetimde başarılı olamayan bankalar arasındaki kredi faiz oranları arasındaki fark oldukça ciddidir. Elbette borç alan bankanın büyüklüğü de faizin belirlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır, ancak borç verenlerin bankanın köklü bir risk kontrol prosedürüne sahip olduğunu, kararların uluslararası uygulamalara uygun olarak alındığını ve nitelikli ve bağımsız uzmanların oturduğunu bilmesi gerekir. yönetim kurulunda.

ND'nin bankalardaki pozisyonlarının güçlendirilmesi aynı zamanda mevduat sahiplerinin ve azınlık hissedarların çıkarları doğrultusunda da gerçekleştirilmektedir. Kural olarak büyük hissedarların bankanın yönetimine katılması nedeniyle, öncelikle azınlık hissedarların haklarının bağımsız yöneticiler kurumu aracılığıyla korunmasından bahsediyoruz. Günümüzde pek çok büyük bankanın çok sayıda azınlık hissedarı, yani %5'ten daha az hisseye sahip bireyler bulunmaktadır. Bankaların hisselerini abonelik yoluyla geniş bir insan kitlesine dağıtma uygulaması, zamanla ND'ye olan ihtiyacın daha da artmasına yol açacaktır.

Bağımsız yöneticilerin iş uygulamalarına dahil edilmesine yönelik bir diğer eğilim, IRO'nun modası tarafından belirlenmektedir. Londra ya da Frankfurt'taki yatırımcıların bir şirkete olumlu bakabilmesi için yönetim kurulunda bu tür kişilerin bulunması gerekiyor.

Bir ND'nin zorunlu varlığını etkileyen üçüncü faktör, yönetim kurulu üyelerinin toplam sayısının %30'unun bağımsız yöneticiler olması gerektiğini belirleyen düzenleyici çerçevedir. ND enstitüsü Kazakistan'da yeni kurulduğundan, yöneticilerin seçimi birçok soruyu gündeme getiriyor. ND'leri kim reçete ediyor ve bunları nereden alıyorlar? ND'nin bağımsızlığı nasıl sağlanmaktadır vb.

Uzmanlara göre belirli kişilerin bağımsız yönetici olarak atanması aynı zamanda şirketin stratejisine de bağlı. Eğer bir banka Batı'ya yöneliyorsa, uluslararası finans çevrelerinde bağımsız yöneticiler olarak tanınan yabancıları işe alması yeterlidir. Kazakistan'da ND'nin seçimi genellikle yönetim kurulu tarafından, büyük hissedarlara ve gerekirse yönetim kurulu üyelerine danışılarak gerçekleştirilmektedir. ND ile anonim şirket arasında bir bağlantı bulunmamasına ilişkin yasal gereklilikler nedeniyle başvuru çevresinin önemli ölçüde daraltıldığı söylenmelidir. “Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin seçimi öncelikle ND adayının kişisel nitelikleri, deneyimi, eğitimi ve elde ettiği başarılar dikkate alınarak yapılmalıdır. Uzmanlara göre, yerli bankaların faaliyetlerinin özellikleri uluslararası bankacılık standartlarına, risk muhasebesi için Basel gerekliliklerine, kurumsal yönetim sistemine vb. dayanmaktadır. Bütün bunlar Kazak bankacılık sektörünü yabancılar için anlaşılır kılıyor ve görevlerini yerine getirmede sorun yaşamıyorlar. Mevzuatın yanı sıra bankacılık çevrelerinin ND için kendi yazılı olmayan kuralları vardır. Bu, cumhuriyette ve finans çevrelerinde tanınmış, iflasa maruz kalan bir finans kuruluşunda hiç çalışmamış veya başkanlık etmemiş bir kişi olmalıdır. Ve cumhuriyette böyle insanlar var. Ancak FSA'nın başka bir bankadan uzmanların davet edilmesine izin vermesi pek olası değil. Ancak bilime yönelmiş nitelikli uygulayıcılar var. Bilim dünyasında araştırma görevlisi olarak görevlendirilebilecek oldukça fazla sayıda akıllı genç var. Avukatların da ND yeter sayısıyla ilgili kendi soruları var.

ND hizmetlerine ilişkin ödemeye gelince, bu tür uzmanlara yönelik pazarın henüz yeni gelişmesi nedeniyle, ND faaliyetlerine ilişkin ücretin yapısını ve miktarını belirleme konusunda genel bir uygulama henüz gelişmemiştir. Farklı bankaların farklı ödeme sistemleri vardır. Bir ND için asıl şeyin itibarı olduğuna inanılıyor ve bazı bankalarda bu tür yerleşik olmayan yöneticiler çalışmaları için ücret almıyor. Diğerleri sabit bir maaş öderken, bankacılık camiası ND'nin şirketin başarısına katkısının nasıl değerlendirileceği konusunda henüz bir anlayış geliştirmedi. ND kurumunun genç olmasına rağmen, daha da gelişmesi bankaların ülke içindeki bağımsız yöneticilere yönelik kaynak tabanını geliştirme ihtiyacına bağlı olacaktır. Bir ND uzun süre bir anonim şirkette çalışıyorsa belli bir süre sonra bağımsızlığını kaybeder. Yeni yöneticilerin şirketin gelişiminin her aşamasına gelip durumu yeni bir bakış açısıyla değerlendirebilmesi için ND'nin rotasyonu gereklidir. Ve burada ana teşvik, ND'nin bağımsızlığının araştırılması, eğitimi ve izlenmesiyle ilgilenecek uzmanlaşmış kuruluşların oluşturulması olabilir.