Çeşitli yöntemlerin avantaj ve dezavantajları. Değerlendirme Merkezi: kuruluş örneğini kullanarak avantaj ve dezavantajlar Personel değerlendirme ihtiyacının belirlenmesi

Değerlendirme sırasında işveren, belirli bir pozisyondaki çalışanı bu pozisyon için ideal olan bir uzmanla karşılaştırır.

Batı'da, yirminci yüzyılın başında ABD şirketlerinde resmileştirilmiş değerlendirme ortaya çıktı.

1960'larda yeni bir metodoloji ortaya çıktı - hedeflere göre yönetim (MBO - Hedeflere göre yönetim) - her çalışanın kişisel başarıları değerlendirildi.

Personel değerlendirmesi, iş sonuçlarını ve çalışanların mesleki yeterlilik düzeyini ve ayrıca şirketin stratejik hedefleri bağlamında potansiyellerini ölçmenize olanak tanıyan bir sistemdir.

1980'lerde Performans yönetimi (PM) adı verilen bir teknik oluşturuldu - performans yönetimi. Sadece sonuç değil, aynı zamanda ona ulaşmanın yolları da değerlendirilir. Çalışandan kapsamlı geri bildirimler içerir. Bir çalışanın daha fazla mesleki gelişimini tahmin etmek ve şirketteki kariyerini planlamak için bir araç görevi görebilir.

1980'lerde - 1990'larda, çalışanın birlikte çalıştığı kişilerin (yönetici, astlar, meslektaşlar ve müşteriler) sistematik bir araştırmasını içeren yeni teknolojinin - "360 derece" - ortaya çıkmasıyla değerlendirmenin nesnelliği arttı.

Aynı zamanda yetkinliklerin kapsamlı bir değerlendirmesini sağlayan Değerlendirme Merkezi de popülerlik kazanmaya başlıyor. Esas olarak üst düzey yöneticilerin bu pozisyonlara atanması ve şirketlerin personel rezervine dahil edilmesi amacıyla değerlendirilmesinde kullanıldı.

Rusya'da geleneksel değerlendirme yöntemi sertifikasyondur.

Rusya'da modern değerleme yöntemleri son zamanlarda Batılı şirketlerin Rusya pazarına gelmesiyle ortaya çıktı. RM, Değerlendirme Merkezi'ni şirket içi "360 derece" de dahil olmak üzere kullanan şirketlerin sayısı artıyor, ancak istediğimiz kadar hızlı değil. Ana engel, Rusya'nın Batı teknolojilerinin sürekliliği, onlara olan güvensizliğin yanı sıra istikrar ve muhafazakarlık arzusudur.

Rus şirketlerinde kullanılan ana personel değerlendirme yöntemlerini ele alalım.

Sertifikasyon

Sertifikasyon prosedürü resmi olarak onaylanmış belgelerde belirtilmiştir. Aksi takdirde kuruluşun, şirket personelinin usulüne uygun olarak onaylanmış bir “Belgelendirme Yönetmeliği”ne sahip olması gerekir. Prosedür ve tüm düzenlemeler şirketin üst düzey yetkilileri tarafından kabul edilir ve onaylanır.

Sertifikasyon, şirket yönetiminin, çalışanların tamamı veya belirli kategorileri için kullanılabilen bir hakkıdır. Bir yıldan az çalışmış çalışanlar, hamileler veya üç yaş altı çocuğu olanlar ve üst yönetim temsilcileri değerlendirme dışı tutulabilir.

Sertifikasyon yılda bir, iki veya üç kez yapılır. İdare kararıyla olağan veya olağanüstü olabilir.

Sertifikasyon; nitelikleri, çalışma sonuçlarını (değerlendirme sayfası veya yöneticinin tavsiyesi üzerine), bilgi düzeyini ve pratik becerileri (standart bir sınav şeklinde), iş ve kişisel nitelikleri değerlendirir.

Değerlendirme kriteri uzmanlık ve pozisyonların mesleki standardıdır.

Orta düzey yöneticilerin temsilcileri, personel hizmetleri çalışanları ve sendika üyelerinden bir tasdik komisyonu oluşturulur. Sayı genellikle 5 ila 11 arasında değişen tek sayıda katılımcı tarafından belirlenir. Komisyon, çalışanın huzurunda tüm verileri inceler ve çalışanın organizasyondaki gelecekteki kaderi hakkında bir karar verir.

Sonuçlar, Sanat uyarınca bir çalışanın işten çıkarılmasının gerekçesi olabilir. 81 Rusya Federasyonu İş Kanunu. Sertifikasyon komisyonunun kararına uyulmaması durumunda, çalışanın işletmedeki iş uyuşmazlığı komisyonuna itiraz etme veya mahkemeye gitme hakkı vardır. Komisyonun kararının gerekçelerini sunması gerekiyor.

Yönetici ve çalışan tarafından görevlerin ortak olarak belirlenmesinden ve raporlama döneminden sonra (genellikle mali yılın sonu) bunların uygulama sonuçlarının değerlendirilmesinden oluşur.

Değerlendirme şirketin tüm kategorilerini ve pozisyonlarını etkiler.

1) Görevlerin bir listesi derlenir:

a) Yönetici görevleri kendisi belirler ve daha sonra bunları çalışanlara iletir. Daha sonra çalışanın önerileri dikkate alınarak ayarlamalar yapılır;

b) yönetici ve çalışanın görevleri birbirinden bağımsız olarak belirlemesi ve daha sonra görüşme sırasında bunlar üzerinde anlaşmaya varması.

2) Görevleri tamamlama kriterleri (katsayı, her görev için genel başarının yüzdesi olarak ağırlık) şirketin stratejisine uygun olarak belirlenir.

3) Görevin başarısı belirlenir. Yöneticinin görüşü öncelikli kabul edilir veya karara bir üst yönetici dahil edilir.

4) İşin kalitesini artıracak önlemler ana hatlarıyla belirleniyor.

Çalışanların sonuçlarını, yöntemlerini ve yetkinliklerini değerlendirir, gelişim alanlarını belirler ve çalışanın kariyerini planlar. Şirketin tüm kategorileri ve pozisyonları katılabilir. Yöneticiden astına yılda bir kez (resmi olarak) ve daha sık (gerektiğinde gayri resmi olarak) düzenli temaslar şeklinde geri bildirim yapılmasına önem verilmektedir.

Görevlerin belirlenmesine ilişkin görüşmeler ve son görüşme (yönetici ve ast tarafından ortaklaşa gerçekleştirilir) yılda bir kez yapılır; burada çalışana işi hakkında geri bildirim sağlanır ve başarısını ve iş kalitesini geliştirmenin yolları geliştirilir. Görev ve yetkinliklere ilişkin çalışmaların sonuçları değerlendirilmekte, alanlar belirlenmekte ve çalışanların eğitimi ve kariyer gelişimine yönelik planlar yapılmaktadır.

"360 derece"

Çalışanla düzenli olarak çalışan kişiler tarafından gerçekleştirilen yetkinlik bazlı bir değerlendirme.

Hem bireysel personel görevlerinde hem de ana sisteme ek olarak kullanılır. Çalışan, kendi gelişim alanlarını belirlemek için bu değerlendirme yöntemini kendisi başlatabilir.

Bir çalışan hakkındaki görüşler dört taraf tarafından yapılır: yönetici, astlar, meslektaşlar ve müşteriler (yukarıda, aşağıda, yanında ve çevresinde) 7 - 12 kişi. İnsanların sadece olumlu değil, eleştirel olarak da değerlendirmeleri arzu edilir.

Değerlendirilen yeterlilikler:

Liderlik

Takım çalışması

İnsan yönetimi

Öz yönetim

İletişim yetenekleri

Görüş

Organizasyon becerileri

Karar verme yeteneği

Profesyonellik

Girişim

Uyarlanabilirlik

Tamamlanan anketlerden ve formlardan elde edilen veriler toplanır ve işlenmek üzere harici bir sağlayıcıya gönderilir (tam gizliliği sağlamak için) veya çevrimiçi olarak işlenir (otomatik olarak). Yalnızca yönetici değerlendirmesini gösterebilir, böylece geri bildirimde bulunabilir.

Değerlendirmenin sonuçları (genellikle beş puanlık bir ölçekte) çalışan ve onun amiri tarafından alınır.

Değerlendirme Merkezi

1) Hazırlık aşaması:

- değerlendirme hedeflerinin belirlenmesi;

- bir yeterlilik modelinin geliştirilmesi (güncellenmesi). Model, genel şirket stratejisiyle tutarlı olmalı ve belirli bir görevi gerçekleştirmek için gereken yetkinlikleri içermelidir. Yetkinliklerin geliştirilmesi için iş liderlerinin ve tercihen şirketin en üst düzey yöneticisinin sürece dahil edilmesi gerekir. Yeterlilikler seviyeye göre belirlenir.

2) Değerlendirme Merkezi prosedürünün geliştirilmesi:

— bir senaryo planının geliştirilmesi (olayın zamanlaması ve lojistiği);

— alıştırmaların modellenmesi ve/veya uyarlanması;

- değerlendirme yöntemlerinin dizisinin ve sırasının belirlenmesi;

- uzmanların eğitimi, gözlemcilerin eğitimi;

— değerlendirilen katılımcıların Değerlendirme Merkezi programıyla tanışması.

3) Değerlendirme Merkezinin yürütülmesi:

— seçilmiş yetkinliklerin sergilendiği iş oyunları, vakalar ve grup tartışmaları yürütmek. Konu herhangi bir şey olabilir ve mutlaka çalışanın işinin içeriğine karşılık gelmesi gerekmez. Her vaka, çeşitli yetkinlikleri farklı kombinasyonlarda değerlendirme fırsatı sunar. Egzersizler grup halinde veya çiftler halinde yapılır. Çalışanların davranışları özel eğitimli gözlemciler tarafından izlenir - dış danışmanlar, İK departmanı çalışanları, iş birimlerinin temsilcileri;

- oyunun sonuçlarına göre her katılımcıyla bireysel görüşmeler, testler (zeka, kişilik);

- oyun katılımcısının genel değerlendirmesi (entegrasyon oturumu) - değerlendirmelerin özeti. Tüm gözlemciler, kişinin iş oyunları sırasındaki davranışları hakkındaki görüşlerini ifade eder ve her bir yeterliliğin genel değerlendirmesini tartışır;

— Değerlendirme Merkezinin sonuçlarına dayalı bir rapor hazırlamak;

— Değerlendirme Merkezi katılımcılarına geri bildirim sağlamak.

Geri bildirim sağlayan danışmanların/gözlemcilerin son derece dikkatli ve dikkatli olmaları çok önemlidir. Özsaygısı yüksek, hırslı çalışanlar sıklıkla Değerlendirme Merkezlerinde değerlendirilir. Geri bildirim verdikten sonra olumlu bir izlenim bırakılmalıdır.

Ayrıca koçluk, temel olmayan ancak çalışan hakkında - onun potansiyeli, motivasyonları, niyetleri, istekleri, güçlü ve zayıf yönleri - hakkında daha ayrıntılı bilgi sağlayan değerlendirme yöntemleriyle gayrı resmi olarak ilişkilendirilebilir. Koçluk, çalışanları motive eden ve faaliyetlerine ilişkin sorumluluklarını başlatan güçlü bir yöntemdir; bu nedenle çalışanın işinin her aşamasında bir değerlendirme yöntemi, bir gelişim yöntemi ve çalışanı motive etmenin bir yolu olarak kullanılabilir.

Çeşitli yöntemlerin karşılaştırmalı özellikleri, bir şirkette değerlendirme sisteminin uygulanma aşamaları ve bu durumda ortaya çıkan zorluklar.

Personel değerlendirme ihtiyacının belirlenmesi

Şirket değerlendirmelidir ve danışman, aşağıdaki faktörlerin analizine dayanarak şirket için hangi değerleme yönteminin kabul edilebilir olduğunu ve bunun gerekli olup olmadığını bilgilendirerek (her değerleme yönteminin artıları ve eksileri) bu konuda yardımcı olabilir:

Son değerlendirme etkinliğinin tarihi.

Şirket yaşı.

Şirketin değerlendirme uygulamasını uygulamaya finansal olarak ne kadar hazır olduğu.

Bir stratejiye ve misyona sahip olmak.

Şirketin kurum kültürü ne kadar gelişmiş ve özellikleri neler?

Şirket büyüklüğü.

Şirketin faaliyetlerinin kapsamı, üretilen ürünlerin veya sunulan hizmetlerin niteliği.

Şirketteki sosyal ve psikolojik atmosfer.

Değerlendirmeye tabi çalışanların çalışma aşaması ve diğer faktörler.

Bir değerlendirmeye olan gerçek ihtiyacı belirlemek için, danışmanın ve müşterinin bir danışmanlık şirketiyle iletişime geçme nedenini anlaması gerekir, çünkü bir değerlendirmeye yönelik istekler, şirketin başarı düzeyini belirlemeye yönelik gerçek bir ihtiyaçtan bir değerlendirme yürütmeye kadar çok farklı olabilir. modaya bir övgü olarak. Son dilek değerlendirmeye gerek duymaz ve uygulanması şirketin geri dönüşü olmayan bir çöküş sürecini tetikleyebilir. Bu nedenle şirketin net bir amacının, sonucunun ve spesifik hedeflerinin oluşturulduğu gerçek niyetin belirlenmesi süreci, fiili personel değerlendirmesinin yapılmasında ilk ve en önemli aşamadır.

Bir çalışanın şirketteki çalışmasının her aşaması belirli değerlendirme yöntemlerinin kullanılmasını içerir

— - yalnızca diğer yöntemlerle birlikte kullanılır

Ayrı olarak kullanılabilir

Deneme süresinin sonunda değerlendirme görüşmeleri ve faaliyet konusuna ilişkin bilgi testleri kullanılır.

Değerlendirme yapmanın faydaları

Bir şirket için değerlemenin faydaları

1. Şirket personelinin iş sonuçlarının, bilgi düzeyinin ve becerilerinin belirlenmesi.

2. Personel rotasyonu ve personel rezervi oluşturulması imkanı.

3. Hedeflenen bir personel gelişim programının oluşturulması.

4. Personel motivasyonu.

5. Bir kurum kültürü oluşturmak.

6. Organizasyonel gelişim.

Bir çalışan için değerlendirmenin faydaları

1. Her çalışanın şirketteki yerinin ve rolünün yatay ve dikey olarak belirlenmesi.

2. Verilen görevlerin, bunların uygulanmasının başarısına ilişkin kriterlerin ve ücretlerin ve ikramiyelerin işgücü sonuçlarına bağımlılığının açık bir şekilde anlaşılması.

3. Biriminizdeki amirinizden geri bildirim alma fırsatı.

4. Başarıların göz ardı edilmeyeceğini garanti edin (eğer sistem etkili bir şekilde çalışıyorsa).

5. Mesleki ve kariyer gelişimi için fırsat.

Personel yönetimi sürecinde personel değerlendirmesinin yeri

Eğitim. Personel değerlendirmesi, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine ve kullanılan eğitim programlarının etkinliğinin belirlenmesine yardımcı olur.

Personel planlaması. Performans göstergelerinin değerlendirilmesi, hem mevcut hem de gelecekteki niceliksel ve niteliksel personel ihtiyaçlarını belirlememize olanak sağlar.

Personel seçimi. Performans değerlendirmesine ilişkin bilgiler, personeli çekmek ve seçmek için kullanılan yöntemleri iyileştirmek için kullanılır.

Çalışan gelişimi ve kariyer planlaması. Performans göstergelerini değerlendirmek, bir çalışanın potansiyelini değerlendirmenize ve daha karmaşık ve sorumlu işler yapmanın yollarını özetlemenize olanak tanır.

İşin uyarılması ve motivasyonu. Performans değerlendirmesi, çalışanlara geri bildirim sağlayarak, organizasyon ve departmanın hedeflerine ulaşmadaki katkılarını değerlendirerek motivasyon ve teşvik sisteminin etkinliğinin artırılmasına yardımcı olur.

Personel rezervinin oluşturulması ve onunla çalışılması. Çalışanların çalışmalarının ve çalışma davranışlarının değerlendirilmesi, bir rezerv oluşturmanın ve eğitiminin etkinliğini belirlemenin temelini oluşturur.

Şirkette personel değerlendirme sisteminin uygulanması

Bir şirkette değerlendirme sisteminin uygulanması birkaç aşamada gerçekleşir:

1) Üst yönetim ve şirketin İK departmanı tarafından şirkette bir değerlendirme sisteminin oluşturulmasına karar verilmesi. Bu aşamadaki eylemler:

Değerlendirmenin hedeflerini ve çalışan motivasyonu üzerindeki etkisini belirleyin (öncelikle çalışanlar arasında bir anket yapın).

İK fonksiyonu, çeşitli değerlendirme yöntemlerinin avantaj ve dezavantajları konusunda üst yönetime bir sunum yapmalıdır.

Bir bütün olarak şirkette bir değerlendirme sisteminin uygulanmasına ve uygulama yöntemine karar verilmesi.

Bir çalışma grubu oluşturma kararı.

2) Orta düzey yönetimin, İK departmanının, hukuk ve halkla ilişkiler hizmetlerinin temsilcilerini, muhtemelen dış danışmanları ve şirket çalışanlarını içerecek bir çalışma grubunun oluşturulması. Grup, üst yönetime sistemin oluşturulması ve uygulanmasına yönelik ayrıntılı bir eylem planı ve gerekiyorsa bütçe sağlar.

3) Değerlendirme yöntemlerinin seçimi ve sistemin ilk versiyonunun geliştirilmesi.

a) kurumsal yeterlilikler sisteminin geliştirilmesi.

b) Hiyerarşi kademesini açıklığa kavuşturmak için şirketin organizasyon yapısı ve doğrusal bağlılık açıklığa kavuşturulur.

c) değerlendirme sisteminin şirketin iş planlama sistemi ve KPI'ları ile uyumlu olması

d) değerlendirme sistemi tüm İK araçlarına uymalıdır.

e) iş tanımlarını gözden geçirmek ve netleştirmek.

Sonuç, değerlendirme yöntemi, değerlendirme sisteminin yapısı, bir dizi yeterlilik, derecelendirme ölçeği, form ve form seçenekleri hakkında nihai bir karardır.

4) Sistemin sonuçlandırılması ve belgelerin İK departmanı tarafından hazırlanması: değerlendirme düzenlemeleri, değerlendirme formları, yönetici ve çalışan için talimatlar.

5) Şirket içi sistem için bilgi desteği, yöneticilerin (değerlendiricilerin) plana göre eğitimi: değerlendirmenin şirket ve çalışanlar açısından faydalarının açıklanması, değerlendirme sırasının net bir şekilde tanımlanması, değerlendirme formlarının yapısı ve nasıl yapılacağı bunları doldurmak, görevleri belirleme ve bunları iş planıyla ilişkilendirme konusunda eğitim, sonuçların çalışanlar ve şirket açısından sonuçları hakkında bir hikaye, çalışanlarla değerlendirme görüşmeleri yapma becerileri konusunda eğitim.

6) Sistemin orta düzey yöneticilerin istekleri dikkate alınarak iyileştirilmesi.

7) Personele yönelik eğitimler düzenlemek.

8) Bir değerlendirme yapmak.

9) Özetleme, başarı ve başarısızlıkları analiz etme.

Bir değerlendirme sisteminin uygulanmasındaki hatalar ve zorluklar

Şirketin olgunluk düzeyini değerlendirme yöntemindeki tutarsızlık.

Çalışanların işlerine ilişkin herhangi bir değerlendirmeye karşı olumsuz tutumu.

Çalışanların kişisel niteliklerini iş sorumlulukları ve yeterliliklerinden ayrı olarak değerlendirmek.

Değerlendirme sistemi maddi ve maddi olmayan motivasyon sistemiyle bağlantılı değildir.

Yöneticiler değerlendirme yapmak için zamanlarının olmadığına inanmaktadır.

Görevlerin belirlenmesinde çalışanların katılımı minimum düzeydedir.

Yöneticiler kötü geri bildirimler veriyor ve çalışanlar bunu nasıl değerlendireceklerini bilmiyorlar.

Çalışanların düşük veya yüksek özgüvenleri.

) Diferansiyel yöntem.

Çeşitli faktörlerin ortaya çıkan gösterge üzerindeki etkisini belirlemeye yönelik diferansiyel yöntem, birçok değişkenden oluşan bir fonksiyonun toplam diferansiyelini bulma yöntemine dayanmaktadır.

Bir fonksiyonun türevi, argümandaki değişimin sıfıra yaklaşması koşuluyla, fonksiyondaki değişimin argümandaki değişime oranının limitidir.

Bir fonksiyonun farklılaşması, fonksiyondaki değişimin doğrusal kısmıdır.

Diferansiyel yöntemin doğruluğu önemli ölçüde etkileyen faktörlerdeki değişimin büyüklüğüne bağlıdır. Faktörlerin artışı ne kadar küçük olursa, bu faktörlerin sonuç göstergesi üzerindeki etkisini değerlendirmenin doğruluğu o kadar yüksek olur (bu gerçek, argümanın artması eğilimindeyken fonksiyonun diferansiyelinin ve artışının ortak bir limite sahip olmasıyla açıklanır) sıfıra kadar).

Diferansiyel yöntem, ortaya çıkan göstergenin tüm etkileyici faktörler kümesine bilinen bağımlılığına dayanarak, her faktörün etkisinin derecesini ve doğasını bulmayı sağlar.

) Zincir ikame yöntemi.

Zincir ikame yöntemi, faktörlerin temel değerlerini sırayla raporlama değerleri ile değiştirerek genelleştirme göstergesinin bir dizi ara değerinin belirlenmesinden oluşur. Bu yöntem eleme esasına dayanmaktadır.

Ortadan kaldırmak, biri hariç tüm faktörlerin etkili göstergenin değeri üzerindeki etkisini ortadan kaldırmak, hariç tutmak anlamına gelir. Üstelik tüm faktörlerin birbirinden bağımsız olarak değiştiği gerçeğinden yola çıkarak; Birincisi, bir faktör değişir ve diğerleri değişmeden kalır. daha sonra ikisi değişirken diğerleri değişmeden kalır, vb.

Bu yöntemin avantajları: uygulamanın çok yönlülüğü, hesaplama kolaylığı.

Yöntemin dezavantajı, seçilen faktör değiştirme sırasına bağlı olarak faktör ayrıştırma sonuçlarının farklı anlamlara sahip olmasıdır. Bunun nedeni, bu yöntemin uygulanmasının bir sonucu olarak, son faktörün etkisinin büyüklüğüne eklenen belirli bir ayrıştırılamaz kalıntının oluşmasıdır. Uygulamada, faktör değerlendirmesinin doğruluğu ihmal edilir, bu da bir veya başka faktörün etkisinin göreceli önemini vurgular. Ancak oyuncu değişikliği sırasını belirleyen belirli kurallar vardır:

– faktör modelinde niceliksel ve niteliksel göstergeler varsa, öncelikle niceliksel faktörlerdeki değişim dikkate alınır;

– eğer model birçok niceliksel ve niteliksel göstergeyle temsil ediliyorsa, ikame sırası mantıksal analizle belirlenir.

) Mutlak farklar yöntemi.

Mutlak farklar yöntemi, zincir ikame yönteminden gelir; tek istisna, bu yöntemde, sonuçta ortaya çıkan göstergedeki ara değişikliğin yalnızca mevcut faktörde hesaplanması sırasında her adımda, temel değerin gerçek değerle değiştirilmesidir, ve diğer faktörlerde değerler temel değerlere eşit kalır.

Bu yöntemin dezavantajları zincir ikame yöntemiyle aynıdır.

) Göreceli farklar yöntemi.

Bu yöntem mutlak farklar yönteminin bir çeşididir. Aynı zamanda çarpımsal ve karma (birleşik) modeller için de geçerlidir. Mutlak farklar yöntemi ile arasındaki temel fark, gerçek göstergelerdeki değişikliklere ilişkin ilk verilerin yüzde artış olarak verilmesidir.

Bu yöntemin dezavantajları tüm bu sınıfın dezavantajlarıyla aynıdır ve en önemlisi, faktörlerin dikkate alınma sırasındaki değişikliğe bağlı olarak sonuçtaki değişikliktir. Ve bu eksikliğin nedeni, fonksiyonun türevinin (ortaya çıkan gösterge üzerindeki etki derecesi), diferansiyelin sonsuz küçük bir değer olduğu durumlarda yalnızca limitteki diferansiyellerin oranına eşit olmasıdır.

Daha fazla makale

Neo Style LLC'nin mali durumunun izlenmesi ve iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirilmesi
Bir kuruluşun mali durumunu iyileştirmek için bir araç olarak izleme konusuna ilişkin nihai yeterlilik çalışmasının alaka düzeyi (Neo Style LLC örneğini kullanarak), bir piyasa ekonomisinde katılımcıların ekonomik ilişkilere olan ilgisinin artmasından kaynaklanmaktadır. önemli ölçüde arttı...

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Ukrayna Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Prydniprovsk Devlet İnşaat ve Mimarlık Akademisi

Yönetim, Pazarlama ve Proje Yönetimi Bölümü

İLEKONTROLLÜBENİM İŞİM

Personel yönetimi konusunda konuyla ilgili:

“Personel değerlendirme yöntemlerinin avantajları ve dezavantajları”

Tamamlayan: 883. grubun öğrencisi

Zemlyannaya I.A.

Kontrol eden: Shapa N.N.

Dnepropetrovsk 2009

giriiş

Organizasyonlar amaçlarına ulaşmak için vardır. Bu hedeflere ulaşma derecesi, kuruluşun ne kadar etkili çalıştığını gösterir; Organizasyonel kaynakların ne kadar etkili kullanıldığı. Kâr göstergesi, her çalışan da dahil olmak üzere tüm kurumsal kaynakların kullanımının verimliliğinden oluşan kuruluşun verimliliğini bir bütün olarak değerlendirmenize olanak tanır. Doğal olarak çalışanlar iş sorumluluklarını farklı şekilde yerine getirirler; her kuruluşta veya bölümde liderler, dışarıdan gelenler ve orta köylüler bulunur. Ancak bu farklılaştırmayı gerçekleştirebilmek için her çalışanın kendi iş fonksiyonlarını yerine getirmedeki etkinliğini değerlendirecek birleşik bir sisteme sahip olmak gerekmektedir. Böyle bir sistem, bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin verimliliğini aşağıdaki yollarla artırır:

* Çalışan motivasyonu üzerinde olumlu etki. Geri bildirimin çalışanların motivasyonu üzerinde olumlu bir etkisi vardır, onların işyerindeki davranışlarını ayarlamalarına ve daha fazla üretkenlik elde etmelerine olanak tanır.

*mesleki eğitim planlaması. Personel değerlendirmesi, her çalışanın yetkinliklerindeki boşlukların tespit edilmesini ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınmasını mümkün kılar.

*Mesleki gelişimi ve kariyeri planlamak. Çalışan değerlendirmesi, onların zayıf ve güçlü mesleki niteliklerini ortaya çıkarır, bu da bireysel gelişim planlarını dikkatli bir şekilde hazırlamanıza ve kariyerinizi etkili bir şekilde planlamanıza olanak tanır.

*Ücret, terfi, işten çıkarma kararlarını vermek. Çalışanların düzenli ve sistematik olarak değerlendirilmesi, kuruluş yönetimine maaş artışları (en iyi çalışanları ödüllendirmek, onlar ve meslektaşları üzerinde motive edici bir etkiye sahiptir), terfi veya işten çıkarma konularında bilinçli kararlar vermek için gerekli bilgileri sağlar. İşten çıkarılma üzerine, işten çıkarılan çalışanın iş görevlerindeki sistematik yetersiz performansına ilişkin belgelenmiş verilerin varlığı, dava durumunda kuruluşun konumunu büyük ölçüde kolaylaştırır.

Yukarıda belirtilen faydalar, değerlendirme sisteminin uygulanması anında kuruluşa otomatik olarak gelmemektedir. Bir dizi ek koşul karşılandığında uygulanırlar.

* Öncelikle değerlendirme sistemi ve en önemlisi çalışan performansının fiili olarak değerlendirilmesi mümkün olduğu kadar objektif olmalı ve çalışanlar tarafından objektif olarak algılanmalıdır. Değerlendirme sistemine objektiflik kazandırmak için kriterlerin çalışanlara açık ve anlaşılır olması gerekir.

* İkinci olarak, değerlendirme sonuçları gizli olmalıdır; yalnızca çalışan, yöneticisi ve insan kaynakları departmanı tarafından bilinir. Sonuçların açıklanması organizasyonda gerginlik yaratır, yöneticiler ile astlar arasındaki düşmanlığı teşvik eder ve çalışanların dikkatini eksiklikleri düzeltmeye yönelik bir plan hazırlamaktan ve uygulamaktan uzaklaştırır.

* Değerlendirme sisteminin çalışanlar tarafından kabul edilmesi ve değerlendirme sürecine aktif katılımları da sistemin etkin işleyişinin bir koşuludur.

Doğruluk, objektiflik, basitlik ve anlaşılırlık açısından eşit derecede dengeli bir değerlendirme sistemi oluşturmak çok zordur, bu nedenle günümüzde her birinin kendine göre avantaj ve dezavantajları olan birçok personel değerlendirme sistemi bulunmaktadır.

Personel değerlendirme yöntemleri

Biyografik personel değerlendirmesi yöntemi

Biyografik yöntem en basitidir; çalışanın kişiliğinin nesnel göstergelerini belgelerine dayanarak incelemekten oluşur

Kişisel veri analizi (veya biyografik veri analizi), bir kişinin biyografisinin, belirli iş işlevlerini başarıyla yerine getirme potansiyelinin oldukça güvenilir bir göstergesi olduğunu varsayar. İnsan kaynakları departmanı bu yöntemi kullanarak adayların doldurduğu anketlerdeki bilgileri analiz ederek gerçek verileri kendi modeliyle karşılaştırır. Biyografik bilgiler iki ana yöntem kullanılarak elde edilir: standart anket formları ve biyografik anketler. İki yöntem arasındaki temel fark, elde edilen bilginin miktarı ve türüdür. Standart başvuru formları yaş, medeni durum ve önceki işler gibi oldukça sınırlı miktarda bilgi gerektirir. Biyografik yöntemin sonucu, değerlendirmeyi yapan kişinin mantıksal sonucudur.

Avantajları bu yöntemin özellikleri şunlardır:

Kapsamlı ve hızlı kişilik öğrenimi;

Faaliyetlerinin sonuçlarını tahmin etmek;

Bu yöntemi kullanarak profesyonellik düzeyini öğrenebilirsiniz.

Dezavantajları Bu yöntemin şunlardır:

Çalışanın kişisel ve ticari niteliklerinin gelişim düzeyi hakkında eksik bilgi sağlar;

Bu tür bilgiler geçerliliğini yitirme eğilimindedir;

Biyografik yöntemden elde edilen bazı veriler subjektif olabilir (örneğin özellikler)

Röportaj

Görüşme, çalışan hakkında bilgi edinmek için önceden tasarlanmış veya üretim formunu kullanan bir görüşmedir. Mülakat sırasında amaç açıktır: Adayın ideal çalışan portresine ne ölçüde uyduğunu, iş tanımının gerekliliklerini yerine getirme becerisini, mesleki büyüme ve gelişme potansiyelini, organizasyona uyum sağlama yeteneğini belirlemek, Adayın organizasyon, çalışma koşulları, ödeme vb. ile ilgili beklentilerine aşinalık.

Röportajın sonucu mantıklı bir sonuçtur.

Avantajları Bu personel değerlendirme yöntemi:

Çalışan hakkında yeni bilgiler öğrenmenizi sağlar;

İş bilgisi, iletişim ve problem çözme hızı hakkında bilgi edinmenizi sağlar.

Kusurlar Bu method:

Bir kişi hakkında objektif olmayan veriler sağlanır;

Doğası gereği resmidir.

Anket

Soru sorma, kişilik özelliklerinin öz değerlendirmesi ve analizi için özel bir anket kullanan bir ankettir. Bu yöntem için çalışanın dolduracağı bir anket geliştirilir. Ankette tek kelimelik yanıt (evet veya hayır) gerektiren sorular ve çalışanın kişisel yanıtını gerektiren sorular bulunabilir. Anket soruları iş niteliklerinin yanı sıra kişisel nitelikler, iş ve profesyonel niteliklerle de ilgili olabilir.

Anketin sonucu doldurulmuş bir ankettir.

Avantajları Bu method:

Çalışanların belirli nitelikleri gösterme derecesinin belirlenmesi;

Ankette açık bir sorunun bulunması, her çalışanın fikrini öğrenmenize olanak tanır;

Çalışanın mevcut durumunu değerlendirme imkanı

Kusurlar Bu method:

Yüksek maliyetler;

Sık sık dışarıdan yardım alma ihtiyacı vardır;

Çalışanın tam bir resmini vermeyen geleneksel ve sınırlı testler.

değişen

Sıralama, çalışanların birbirleriyle ve konumlarının seçilen bir kritere göre azalan (artan) sıralamaya göre karşılaştırıldığı bir personel değerlendirme yöntemidir; çalışanlarda belirli niteliklerin tezahür derecesinin belirli bir ölçekte işaretlenmesi ve uzman değerlendirmelerinin toplanması yoluyla belirlenmesi. Sonuç, sıralanmış bir çalışan listesinin sıralamasıdır.Birkaç seçenek vardır - sıralama, ikili karşılaştırma. Sıralama yapılırken listede öncelikle faaliyetleri en iyi ve en kötü olan çalışanlar yer alır, daha sonra geri kalanlardan aynı şekilde iki çalışan seçilir vb. İkili karşılaştırma yöntemi kullanılarak her bir çalışanın faaliyetleri sırayla karşılaştırılır. diğerlerinin faaliyetleri. Çalışanın performansı, karşılaştırılan kişinin performansından daha iyi ise “1”, daha kötü ise “O” alır. Daha sonra her çalışanın toplam puanı hesaplanır.

Avantajları Bu method:

En iyi çalışanlara verilecek ödülleri belirlemenin en iyi yolu;

Çalışanın faaliyetlerini takip etmenize ve bunları geçmişte ve gelecekte karşılaştırmanıza olanak tanır;

Kusurlar Bu method:

Sınırlı sayıda karşılaştırılabilir konu;

Subjektif karşılaştırma.

Gol

Puanlama, bir dizi değerlendirme göstergesinin (kalite, karmaşıklık, iş gücü verimliliği) belirlenmesi ve bunların ağırlık katsayıları kullanılarak önceki dönem veya standartlarla karşılaştırılması işlemidir. Her çalışan için belirli bir yöntem kullanılarak mesleki yeterlilik seviyesinin katsayısı hesaplanır, iş nitelikleri değerlendirilir, gerçekleştirilen işlevlerin karmaşıklığının bir değerlendirmesi, işgücü verimliliği ve sonuçta kapsamlı bir değerlendirme yapılır. Bu yöntemin ana fikri, hem çalışanın hem de yaptığı işin en önemli özelliklerini puan kullanarak ölçmektir. Puanlama yönteminin sonucu, her çalışanın puanlarını içeren bir tablodur.

Avantajları Bu method:

Bu yöntemi kullanarak tüm önemli katsayıların, göstergelerin ve tahminlerin toplamı dikkate alınır;

Bir çalışanı hızlı bir şekilde değerlendirmenize ve işlevlerin performansının karşılaştırmalı bir analizini yapmanıza olanak tanır;

Bir çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini görmenizi sağlar.

Kusurlar Bu method:

Önem katsayılarının öznelliği;

İşgücü verimliliği gibi bir gösterge en dinamik olanıdır ve genellikle aylık olarak değişir, ancak genel olarak kapsamlı değerlendirmeyi etkileyebilir.

Gözlem

Çalışanın resmi olmayan bir ortamda (evde tatilde) ve çalışma ortamında anlık gözlem yöntemleri ve iş günü fotoğrafları kullanılarak değerlendirilmesinin gözlemlenmesi. Çalışan, faaliyetlerine müdahale edilmeden dışarıdan incelenir. Bu yöntemin sonucu bir gözlem raporudur.

Avantajları Bu method:

Karar verme hızını görmenizi sağlar;

Çalışanın bir bütün olarak ekibe ve çalışmaya karşı tutumunu görebilirsiniz;

Kişisel niteliklerini değerlendirmenizi sağlar.

Kusurlar Bu method:

Gözlemcinin öznel görüşü;

Mesleki yeterlilik düzeyini değerlendirme fırsatı sağlamaz;

Çok zaman gerektirir.

Sınav

Sınav, belirli bir disiplinde (sorun yelpazesi) değerlendirilen kişinin ön hazırlığını ve sınav komitesi önünde sunumunu içeren mesleki bilgi ve becerilerin kontrolüdür. Sınav, mesleki bilgiyi test etmenin geleneksel biçimlerinden biridir. Yazılı veya sözlü olabilir.Sınav sonucu notlu bir sınav kağıdıdır.

Avantajları Bu method:

Mesleki bilgi üzerinde kontrol;

Pratikte becerilerin test edilmesi

Sınav komitesi önünde konuşarak çalışanın iletişim becerileri hakkında bilgi edinebilirsiniz.

Kusurlar Bu method:

Olası olumsuz sonuçlardan duyulan korku;

Sınav yalnızca belirli bir dizi görev veya işlev için yapılır;

Kişisel nitelikler hakkında bilgi edinme fırsatının olmaması.

Uzman incelemesi

Uzman değerlendirmesi - bir uzman grubu oluşturmak, bir dizi niteliği belirlemek ve ideal veya gerçek bir çalışanın uzman değerlendirmelerini almak. Bu personel değerlendirme yöntemi için, personeli değerlendirmek üzere bir uzman grubu oluşturulur veya davet edilir. Uzman değerlendirmesinin sonucu bir işyeri modelidir.

Avantajları Bu method:

Uzmanların objektif görüşleri;

Tüm çalışanların niteliklerinin analizi;

Uğruna çabalanacak “ideal” çalışan modelinin yaratılması.

Kusurlar Bu method:

Uzmanları çekmenin yüksek maliyetleri;

İşletmenin çalışanlarından bir uzman grubu oluşturulmuşsa, o zaman ya test edilen kişiye karşı önyargılı bir tutum mümkündür ya da tam tersi.

Kişisel raporlama

Öz raporlama, bir yönetici veya uzman tarafından iş planının uygulanması ve kişisel yükümlülüklerin analizini içeren yazılı bir rapor veya sözlü sunumdur. Öz raporlama için bir çalışanın yeteneklerini veya yeterliliğini, bilgisini, becerilerini, mesleki niteliklerinin düzeyini vb. listelemesi gerekir. Bu yöntemin sonucu çalışandan veya bir bütün olarak yapısal birimden gelen yazılı bir rapordur.

Avantajları Bu method:

Çalışanlardan kendi yetenekleri veya yetkinlikleri hakkında doğrudan değerlendirmeler yapmaları istenir;

Bu tür bir raporda çalışan, daha önce başkaları tarafından fark edilmeyen nitelikleri belirtebilir.

Kusurlar Bu method:

Çalışanlar çoğu zaman yeteneklerini abartırlar;

Çalışanın kişisel nitelikleri hakkında bilgi edinme fırsatı sağlamaz.

Sertifikasyon

Sertifikasyon, sertifika komisyonu tarafından çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunu belirlemek ve kişinin potansiyelini belirlemek için yanıtların daha sonra analiz edilmesini sağlamak için diğer yöntemleri (mülakatlar, anketler, gözlem, test, uzman değerlendirmeleri) kullanan kapsamlı bir personel değerlendirme yöntemidir. Yani sertifikasyon, personeli değerlendirmek için bir dizi yöntemdir. Sertifikasyonun temel amacı, yöneticinin ve astlarının karşılıklı anlayışa ve mümkün olan en büyük işbirliğine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Sertifikasyonun sonuçları, çalışanın mesleki ve vasıf geliştirmesine ilişkin kararlar almak için kullanılır; onları liderlik pozisyonları için rezerve kaydetmek; mesleki eğitim için; işten çıkarılma için. Sertifikasyonun sonucu “Sertifikasyon” anketi, sertifikasyon komisyonunun protokolü, müdürün emridir.

Avantajları Bu method:

Değerlendirilen kişinin yeteneklerini ve yönetim yeteneklerini üstlere gösterir;

Değerlendirilen kişinin kariyer planlaması veya faaliyetlerinin ayarlanması için kullanılabilir.

Kusurlar Bu method:

Bir yapısal birimin performansını ve yöneticinin kişisel sonuçlarını aynı anda değerlendirme ihtiyacı;

Her çalışanın katkısını belirlemenin zorluğu.

Çözüm

Bir kuruluşun personelini değerlendirme ve sertifikalandırma sorunu, büyüklüğüne, faaliyet kapsamına ve diğer kriterlere bakılmaksızın kesinlikle her kuruluşta mevcuttur. Bu konunun sürekli alaka düzeyini açıklayan şey tam olarak budur.

Basit gerçeği unutmamalıyız - bir işletmenin ana potansiyeli personelinde yatmaktadır. Ne kadar harika fikirler, en son teknolojiler veya en uygun dış koşullar mevcut olursa olsun, iyi eğitimli personel olmadan yüksek aktiviteye ulaşmak imkansızdır. İşi yapan, fikirleri ortaya atan ve işi devam ettiren insanlardır.

İnsan olmadan örgüt olamaz, nitelikli personel olmadan hiçbir örgüt amacına ulaşamaz. Personel yönetimi, bir işletme (organizasyon) içindeki insanlarla ve onların ilişkileriyle ilgilidir. Yalnızca maddi üretim alanları için değil, aynı zamanda her türlü istihdam için de geçerlidir.

Bu nedenle, organizasyonu bir bütün olarak etkin bir şekilde yürütmek için, personeli değerlendirirken veya sertifikalandırırken, organizasyonun başkanı bilinçli ve yasal kararlar vermek ve kötü tasarlanmış bir yönetim kararından daha kötü bir şey olmadığını anlamak zorundadır. Ne yazık ki, finans veya ekipmanla ilgili eylemlerin aksine, bir hatayı düzeltme fırsatı veya her şeye yeniden başlama şansı olduğunda, insanlarla ilgili eylemlerin geri dönüşü yoktur. Personelden kaynaklanan hataların üstesinden gelmek, onları önlemekten çok daha fazla çaba ve para gerektirir. Ancak hatalar düzeltilebilse bile anılar sonsuza kadar kalacaktır.

Bu nedenle personelin değerlendirilmesine veya sertifikalandırılmasına karar verirken “zarar vermeme” ilkesine bağlı kalmak gerekir.

Personel değerlendirmesinin en büyük zararı yokluğundan kaynaklanmaktadır. Hareketsizlik, kötü düşünülmüş eylemden daha az tehlikeli değildir. Her yönetici, bir astın performansını değerlendirmenin, yönetim faaliyetlerinin zorunlu bir bileşeni olduğunu hatırlamalıdır.

Yalnızca personel seçme ve yerleştirme uygulamasının iyileştirilmesi, onların çalışmalarının teşvik edilmesi, çalışanların terfi ettirilmesi ve niteliklerinin iyileştirilmesi kuruluşun faaliyetlerini etkin bir şekilde yürütmesine yardımcı olacaktır.

Personel değerlendirmesi ve belgelendirme, bir çalışanın kişisel niteliklerinin, faaliyetlerinin niceliksel ve niteliksel sonuçlarının belirli gerekliliklere uygunluk derecesini belirlemek için yürütülen bir prosedürdür.

Değerlendirilen (sertifikalandırılan) kişi, iş sorumluluklarının, işin içeriğinin ve mahiyetinin kendisine yüklediği gerekliliklerin yanı sıra, üretimin etkin organizasyonu, en akılcı çalışma yöntemlerinin kullanılması, teknik özellikler tarafından belirlenen gereklilikleri de karşılamalıdır. vb. anlamına gelir.

Yalnızca çalışanın potansiyel yetenekleri ve mesleki yeterliliği değil, aynı zamanda bu yeteneklerin verilen görevlerin yerine getirilmesi sırasında uygulanması, bu işin gerçekleştirilme sürecinin belirli bir ideal modele, özel üretim koşullarına ve üretim koşullarına uygunluğu da değerlendirilir veya sertifikalandırılır. Düzenleyici gereklilikler, planlanan göstergeler ve belirlenen hedeflerle çalışmanın sonuçları.

Değerlendirme ve belgelendirme, her ne kadar bireysel kategoriler için önemi aynı olmasa da, tüm çalışan kategorilerini ilgilendirmelidir.

Değerlendirme şunları yapmanızı sağlar:

Ш Astlarla yapıcı çalışma ilişkileri kurmak;

Ш Astınızı beklentileriniz konusunda bilgilendirin;

Ш Astını performansının nasıl değerlendirildiği konusunda bilgilendirmek;

Ш Faaliyet tatmin edici değilse ayarlamalar yapın;

Ш Yetersiz performansın nedenlerini öğrenin;

Ш Değerleri ve başarıları işaretleyin;

Ш Bir astı motive etmek;

Ш Astınız ve kariyer beklentileri için bir gelişim planının ana hatlarını çizin;

Ш Bir astın çalışmasını “içeriden” öğrenin;

Ш Genel iş verimliliğini artırmanın yollarını bulun;

Ш Çatışma durumlarının gelişmesini zamanında önlemek;

Ш Geri bildirim alın ve ekipteki durumu daha iyi anlayın;

Ш Mevcut insan kaynaklarını dikkate alarak kalkınma planları hazırlamak;

Ш Kendi davranışınızı düzeltin ve daha fazlasını yapın.

Bir yöneticiden değerlendirme almak, astına aşağıdaki fırsatları verir:

Ш Takımın tam bir üyesi gibi hissedin;

Ш Eksiklerinizi zamanında düzeltin;

Ш Kendi gücünüze inanın;

Ш Yöneticiyle ciddi bir konuşma yapın;

Ш Lidere saygı kazanın.

Personeli değerlendirirken birkaç kuralı hatırlamak çok önemlidir:

Kesinlikle gerçekleşmesi gerekir;

Düzenli olmalıdır (en az yılda bir kez, deneme süresinin sonunda, tercihen bir projenin veya belirli bir işin tamamlanmasının ardından);

İş odaklı olmalı, yani belirli bir pozisyon için temel kriterleri ele almalıdır;

Bir çalışana değerlendirme yaparken, onu daha fazla geliştirmeye odaklamak gerekir;

İşten çıkarılan çalışanın da değerlendirilmesi ve işten çıkarılma nedeninin açıklanması gerekiyor.

Sertifikasyon, değerlendirmeden daha karmaşık bir süreçtir çünkü belirli bir resmileştirmeyi, daha fazla sayıda katılımcının katılımını, yönetim ve personel yönetimi hizmeti tarafından zorunlu denetimi ve sertifikasyon sonuçlarına dayalı sonuçları içerir. Ayrıca sertifikasyon neredeyse her zaman personel arasında korkulara ve olumsuz duygulara neden olur.

Sertifikasyon yapılırken yukarıdaki kurallara ek olarak birkaç kuralın daha dikkate alınması gerekir.

Ш Tasdik bilgileri tehdit edici olmayacak şekilde hazırlanmalıdır.

Ш Yönetim, belgelendirmenin neden yapıldığını açıkça anlamalı ve bunu süreçteki diğer katılımcılara açıklayabilmelidir. Bu sadece takip edilmesi gereken resmi bir prosedür değil, bir heves değil.

Ш Sertifikasyonu gerçekleştirmek için bir plan hazırlanmalıdır. Prosedürün zamanla sınırlı olması, kararlaştırılan zaman dilimi içinde başlaması ve bitmesi gerekir, böylece anlamı kaybolmaz.

Ш Sertifikasyon, tamamlandıktan sonra bir eylem planı içermelidir; ancak o zaman çalışanlar, sertifikasyonun yararlı ve makul bir prosedür olduğuna ikna olacaktır.

Ш Özellikle organizasyonda daha önce gerçekleştirilmemişse, ekibin sertifikasyona olumsuz tepki vermesinden korkmanıza gerek yoktur. Yeniliklerde bu her zaman böyledir.

Ш Bir kez karar verildikten sonra onu reddedemezsiniz.

Yukarıdakilere dayanarak, herhangi bir kuruluşun çalışanlarının değerlendirilmesi veya belgelendirilmesinin, personel yönetiminde ve dolayısıyla bir bütün olarak kuruluşta gerekli ve önemli bir unsur olduğu yönünde makul bir sonuca varabiliriz.

Bu sadece yönetici için çalışanın mesleki uygunluğu konusunda bir test değildir, aynı zamanda bir geri bildirimdir, yani çalışan, faaliyetlerinin sonuçlarının nasıl ve hangi kriterlere göre değerlendirildiğini doğrudan yöneticinin ağzından bilir. Yönetim tarafından işinin yüksek kalitede gerçekleştirilmesi arzusu. Ve bunun, tezahürlerinin tüm çeşitliliğinde bir birey olarak kişinin objektif olarak değerlendirilmesi için önemli bir faktör olduğunu kabul edeceksiniz.

Pratik kısım

tablo 1

Üretim personeli sayısı =

T*(üretim programını yürütme zamanı,saat)

Çalışma süresi fonu

T p/p = ?(Ni*Ti + H)*Kv ,

burada Ni - i'inci ürünün emek yoğunluğu, saat; Ti - i'inci ürün için üretim programı, birimler; H - Devam eden işin dengesini değiştirme zamanı, saat; Kv - zaman standartlarının karşılanma katsayısı, Kv = Standartların planlanan karşılanma yüzdesi, %/100.

Tpp iş türü A = (0,6*6000+160)+(0,7*1200+170)+ (0,08*6100+180)/1,07 = 3760+1010+668 = 5438

Tpp iş türü B = (0,07*6000+160)+(0,08*5900+170)+ (0,09*6100+180)/1,02 = 580+642+729 = 1951

Npp = 5438/432,5 = 12,5 = 13 kişi

NPP = 1951/432,5 = 4,5 = 5 kişi

Cevap: A tipi iş için 13 üretim personeli gereklidir; B tipi iş için 5 üretim personeli gereklidir.

Görev No.2

İdari ve idari personelin Rosenkrantz yöntemine göre hesaplanması.

Tablo 2

Bir çalışanın yıllık zaman fonu (sözleşmeye göre) 1920 saattir.

Ek işe harcanan zamanı dikkate alan katsayı 1,3'tür.

Çalışanın dinlenme süresini dikkate alan katsayı -1,12'dir.

Çn = ?(mi* ti/ T)*Knrv,

burada n, idari ve yönetim işi türlerinin sayısıdır; mi, belirli bir süre içinde i'inci iş türündeki ortalama eylem sayısıdır; ti, i-tipi idari ve yönetim işleri kapsamında bir eylemi gerçekleştirmek için gereken süredir; T - bir çalışanın çalışma süresi; Knrv gerekli zaman dağılımının katsayısıdır.

Chn = ((800*1,6+2600*1,1+1300*3,6)/1920)*1,8*1,1*1,08 = =(1280+2860+4680/1920)*1 ,2*1,1*2,08 = 4,6*1,2*1,1 *2,08 = 12,6 = 13 kişi

Cevap: 13 idari ve idari personele ihtiyaç vardır.

Radyo ekipmanı ayarlayıcıları A.P. Petrenko ve V.M. Savchuk olmak üzere iki işçi için mesleki yeterlilik düzeyi, iş nitelikleri, işlevlerin karmaşıklığı ve elde edilen işçilik sonuçlarının puanlarını belirlemek.

a) Mesleki yeterlilik seviyesinin değerlendirilmesi:

Petrenko A.P.. Şunlara sahiptir:

Eğitim - meslek okulu (0,15);

Uzmanlık alanında iş deneyimi - 5 yıl (0,05)

Tamamlanan ara dönem dersleri (0.05)

KP =(0,15+0,07+0,15) /0,85 = 0,29

Savçuk V.M.. Şunlara sahiptir:

Eğitim - Üniversite (0,4)

Uzmanlık alanında iş deneyimi - 7 yıl (0,07)

Tamamlanan ileri düzey eğitim kursları (0,15)

KP =(0,4+0,07+0,15)/ 0,85 = 0,73

b) İş niteliklerinin değerlendirilmesi

Petrenko A.P. iş niteliklerine ilişkin genel değerlendirme şu şekildedir:

DP = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,280,14+0,26*0,13+ 0,300,15+0,30*0,15+ 0,22*0,11 = 0,288

Savchuk V.M. için:

D P = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,28*0,14+0,26*0,13+ 0,30*0,15+0,45*0,15 + 0,33*0,11 = 0,322

İş niteliklerinin değerlendirilmesi için ilk veriler

Tablo 3

c) Gerçekleştirilen işlevlerin karmaşıklığının değerlendirilmesi

Tablo, A.P. çalışanları tarafından gerçekleştirilen işlevlerin karmaşıklığını değerlendirirken dikkate alınan özelliklerin gerçek değerlerini sunmaktadır. Petrenko ve V.M. Savchuk, tablo 4'te sunulmaktadır.

Tablo 4

Özelliklerin adı	Petrenko A.P.	Savçuk V.M.
İşin içeriğini ve karmaşıklığını belirleyen, tarife ve yeterlilik rehberinde gösterilen işin niteliği
Çeşitli çalışmalar
Liderlik (ekip, birim)
Teknolojik süreçte ek sorumluluk, öz kontrollü çalışma

Gerçekleştirilen işlevlere ilişkin genel karmaşıklık tahmini şu şekildedir:

A.P.'de Petrenko

SF = (0,50*0,50+0,15*0,15+0,20*0,20+0,15*0,15)/8,3 = 1/8,3 = 0,04

V.M.'de Savçuk

SF = (1,0*0,50+0,30*0,15+0,40*0,20+0,30*0,15)/8,3 = 2/8,3 = 0,08

d) İşgücü performans değerlendirmesi

Tablo 5

İşgücü verimliliğini değerlendirmek için ilk veriler

Çalışanların işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, özelliklerin sayısal değerlerinin toplamı ile yapılır.

Bu nedenle A.P. Petrenko’nun doğum sonuçlarına ilişkin genel değerlendirmesi şöyle:

V.M. için Savçuk

PP = 1,2*0,4+1,2*0,4+0,6*0,2 = 1,08

e) Çalışanların kapsamlı değerlendirilmesi

Yukarıda verilen hesaplamalara dayanarak, değerlendirme unsurlarının her biri için, çalışanın kapsamlı bir değerlendirmesinin verileri olan elde edilen değer (Tablo 6)

Tablo 6

Kapsamlı değerlendirme (C.P.) A.P. için önemli olacaktır. Petrenko

K.P. = 0,5*0,29*2+0,12*3 = 0,65

V.M. için Savçuk

K.P. = 0,5*0,73*2,26+0,24*3 =1,54

Cevap: karmaşık A.P'yi hesaplayarak. Petrenko ve V.M. Savchuk, V.M. Savchuk'un çok kapsamlı bir değerlendirmesi var. Ve mesleki yeterlilik düzeyi, iş nitelikleri, V.M. tarafından gerçekleştirilen işlevlerin karmaşıklığı gibi göstergelerde. Savchuk'un mükemmel bir puanı var. A.P.'nin performansı Petrenko ve V.M. Savchuk 3'e eşittir.

Görev No.4

Mevcut ekipmanların modernizasyonu sonucunda birim üretim başına emek yoğunluğu 0,7 standart saatten 0,64'e düştü. Planda 290 bin adet ürün üretimi öngörülüyor, çalışanların standartların ortalama karşılanması %120, çalışan başına yıllık ortalama çalışma süresi 1860 saat, muhasebedeki çalışan sayısı dönüşüm faktörü 1,15 olarak hesaplanıyor. . Ekipman modernizasyonu nedeniyle olası işçilerin serbest bırakılmasının belirlenmesi.

Ekipman modernizasyonu nedeniyle işçilerin olası tahliyesini belirlemek için aşağıdaki formülü kullanıyoruz:

H işin serbest bırakılması = (T işin serbest bırakılması / çalışan başına ortalama yıllık çalışma süresi) * muhasebe kayıtlarındaki çalışan sayısının dönüşüm faktörü

Ancak T işin serbest bırakılmasını bilmiyoruz, formül kullanılarak hesaplanır

(Modernizasyon öncesi ve sonrası emek yoğunluğu arasındaki fark * Planlanan üretim miktarı) / standartların bir çalışan tarafından ortalama olarak yerine getirilmesi.

Böylece:

T işin çıktısı = (0,06*290000)/1,2 = 14500 saat.

H işin çıkışı = (14500/1860)*1,15 = 9 kişi.

Cevap: Ekipmanı yükselterek 9 işçi serbest bırakılabilir.

Benzer belgeler

Bir kuruluşun etkili bir personel politikasının geliştirilmesinde ve uygulanmasında önemli araçlardan biri olarak personel değerlendirme yöntemlerinin incelenmesi. Personelin psikolojik değerlendirmesi. Sosyometrik değerlendirme yöntemi (360 derece sertifikasyon). R. Cattell'in testi.

kurs çalışması, eklendi 05/11/2015


İşletmedeki personelin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi. Personel değerlendirmesi ve belgelendirme ile personel yönetim sisteminin unsurları arasındaki ilişki. Değerlendirme kriterleri ve performans standartları. Sistemlerini değerlendirmek ve geliştirmek için bir kriter örneği. Sertifikasyon sürecinin yapısı.

tez, eklendi 02/02/2009


Personel değerlendirmesinin kavramı ve özü. Etkinliğini analiz etme yöntemleri. İncelenen kuruluşun örgütsel ve ekonomik özellikleri. Personel yönetiminin verimliliği. Personel çalışmasının sonuçlarını değerlendirmek için yöntemleri optimize etmeye yönelik önlemler.

kurs çalışması, eklendi 04/07/2015


Çalışan değerlendirmesini etkileyen faktörlerin incelenmesi. Yöneticilerin uygulamalarında en yaygın olan niceliksel ve niteliksel personel değerlendirme yöntemlerinin analizi. Personel değerlendirmeleri yapılırken olası hataların belirlenmesi.

kurs çalışması, eklendi 24.09.2013


Personel değerlendirme kriterleri ile organizasyonun hedefleri ve verimliliği arasındaki ilişki. Personelin iş ve iş niteliklerinin sonuçlarını değerlendirme sürecinin unsurları, özellikleri ve yöntemlerinin uygulanması. Etkin personel yönetimi modeli.

özet, 22.04.2011 eklendi


Personel değerlendirme yöntemi olarak sertifikasyonun temel kavramları. Sertifikasyonun hedefleri ve yöneticinin rolü. Organizasyonda personel belgelendirme sisteminin uygulanması. Personel sertifikasyonunun değerlendirilmesi için yöntemler ve kriterler. Sonuçların değerlendirilmesi ve belgelendirme komisyonunun kararı.

özet, 22.02.2008 eklendi


Dengeli puan kartı ve özü. Personel değerlendirme ve belgelendirme sistemlerinin rolü. Farklı rekabet gücü seviyelerindeki işletmelerin personel yönetiminin karakteristik özellikleri. Belgelendirme ve değerlendirmenin amaçları. Periyodik personel değerlendirmesinin aşamaları.

kurs çalışması, eklendi 09/13/2011


Şirketin geliştirme stratejisi ve yönetim yapısı. Personel sorunlarının analizi. Boş pozisyonlar için adayların seçilmesi ve değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi. Mülakat tekniği ve aday değerlendirmesinin psikolojik yönleri. Personel seçme yöntemlerinin analizi.

tez, 28.11.2012 eklendi


Personel değerlendirmesi: yöntemler, kriterler ve yasal yönler. İşgücü verimliliğinin faktör analizine dayalı personel değerlendirmesi. Emek karnesi. Personel değerlendirme yöntemlerinin pratik uygulaması. Personel değerlendirme yöntemlerinin iyileştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 28.05.2008


İşgücünün çalışmasını değerlendirme yöntemlerinin özellikleri. OJSC "SPI-RVK" kuruluşunun organizasyon yapısı. Satış personeli ve şirket yöneticilerinin değerlendirmelerinin yapılması. Personel performans değerlendirmesinin etkinliğini artırmanın yolları.

yönetici

Bir kişinin görünümü çeşitli avantaj ve dezavantajlardan oluşur. Kişisel niteliklere uygun olarak, başkalarının muhatabın iç dünyasını değerlendirdiği davranış özellikleri oluşur. Uzun zamandır Rus dilinde entelektüel ve manevi bileşenlerin önemine tanıklık eden bir atasözü ortaya çıktı: "Giysileriyle karşılanırlar, ancak zihinleriyle uğurlanırlar."

Bu şaşırtıcı değil, çünkü zarif gardırop unsurlarıyla tamamlanan bakımlı bir görünümün arkasında, yetenekli bir dalkavuk ve aldatıcı ikiyüzlü bile kendi eksikliklerini gizleyemeyecektir. Bir kişinin eksiklikleri ve avantajları yüzlerce isimle numaralandırılmıştır, dolayısıyla her karakter özelliğinden bahsetmek neredeyse imkansızdır. Bununla birlikte, tanınması oldukça kolay, en yaygın niteliklere sahip tipik insan görüntüleri vardır.

Ortak Faydalar: Sosyal Faydalar

Karakterin güçlü ve zayıf yönlerini uyumlu bir şekilde birleştirmeyi öğrenmeden imkansızdır. Başarılı evlilikler, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini başarıyla kabul eden eşlerin uyumuyla karakterize edilir. Kendiniz kalmanıza ve başkalarından sempati uyandırmanıza olanak tanıyan "altın" bir anlam arayışı, çocukluktan beri bilinçaltı düzeyde ortaya çıkan bir yaşam hedefidir. Kişisel gelişiminize yönelik ilk adım, imajınıza olumlu nitelikler ekleyerek atılabilir:

Merhamet ve şefkat, yoldaşça bir “omuz” vererek sevdiğiniz kişiye zor zamanlarda destek olmanızı sağlar. Bu tür nitelikler, başka birinin acısını paylaşmaya hazır olan ruhun genişliğini yansıtır.
Sosyallik, bir yabancıyla bile ortak bir dil bulma yeteneğidir. Onunla yapıcı bir diyalog kurmak kolaydır çünkü soyut şeyler hakkında canlı bir sohbete ve tanıdık konularda uzmanlık bilgilerini paylaşmaya hazırdır.
Özellikle Orta Çağ'da rağbet gören asalet, günümüzde kişisel görünümü tamamlayan nadir bir eser haline geliyor. Bu kalite dürüstlük ve cesareti, özveriyi ve yüksek ahlaki kavramları bünyesinde barındırır.
Sadakat, kişinin imajının zayıflayan bir bileşenidir, çünkü 21. yüzyılda aile kurumunun önemi her geçen saniye azalmaktadır. Çiftlerin ayrılığının mantıksal sonucu haline gelen boşanmaların sayısı katlanarak artıyor. Arkadaşa, ebeveyne, işe ve romantik partnere bağlılık, kaybolan niteliklerin belirli bir kategorisine girer.
Mevcut durumlara ve fark edilmeyen ayrıntılara dikkat etmek, hayatın hızlı temposunda kolayca ilerlemenizi sağlayan yararlı bir özelliktir. İnsanlar banal şeyleri, önemli tanıdıkları ve kader olaylarını kaçırmıyorlar.
Öngörü ve içgörü, kişisel görünümün bir başka erdemi haline gelir ve bir yabancının, sevdiği birine ihanet etmesini önlemesine olanak tanır. Bu kalite, muhatabın yüksek sesle söylemeye cesaret edemediği düşüncelerini zamanında belirlemeye yardımcı olur.

İstenilen sonuca ulaşmak için iç dünyanızı yukarıdaki niteliklerle tamamlayarak çok çalışmanız gerekir. Kişisel gelişim eğitim programlarının dayandığı temel prensip, insanı çılgınca ve anlamsız eylemlere sevk eden kişinin kendi duygularını kontrol etmesidir.

Tipik eksiklikler: kronik sorunlar

Ortak avantajları belirledikten sonra, 21. yüzyıl insanının ahlaki karakterinde var olan tipik eksikliklerden bahsetmeden geçmek mümkün değildir. Ancak aşağıdaki nitelikleri kendi imajınızdan çıkardıktan sonra, kişisel gelişim sürecinde yeni bir aşamaya ulaşarak başarılı bir sonuca güvenebilirsiniz:

Bencillik ve kibir, bu tür özelliklerin sahibi için kaçınılması zor elçilerdir. Şişirilmiş özgüven, insanlarla diyalog kurmaya müdahale ederek çatışma durumlarının ortaya çıkmasına neden olur.
Uyum ve aşırı tepki verme, kişinin zamanında anlamlı bir “Hayır” demesine izin vermez. Bugün gelişmiş şehir sakinlerinin var olmak zorunda olduğu rekabet ortamı göz önüne alındığında, reddedememek kurnaz ama tembel kötü niyetli kişilerin önemli bir nedenidir.
Yardıma ve kontrole ihtiyaç var.
Ticaricilik, kişisel imajın yeminli "düşmanıdır" ve zengin bir kişinin yetersiz iç dünyasını açığa çıkarır. Bu tür insanlar hayatı ve çevrelerini finansal açıdan ölçer ve hayati soruyu sorar: Mutluluk için mi?

Yalanlar farklı biçimlerde gelir, bu nedenle bu niteliği kesin olarak kişisel görünümdeki eksikliklere atfetmek imkansızdır. Bir kişi, sevdiklerinin hayatını kurtarmak için yalan söylemeye zorlanıyorsa, böyle bir eylemi kınamak kabul edilemez. Ancak sadakatsiz kocaların kullanmaktan çekinmediği yalanlar kibrin doruğudur.
Korkaklık, ortaya çıkan sorunlarla baş edemeyen zayıf iradeli bir kişinin işaretidir. Böyle bir nitelikle geçinmek zordur çünkü acil bir durumda kişinin kişiliğinin hoş olmayan yönleri ortaya çıkar.
Sinizm, başkalarını korkutan ve kişinin iç dünyasını olumsuz bir şekilde sunan bir niteliktir. Bu tür insanlar bir terör saldırısının sonuçları hakkında sakince konuşabilir veya bir arkadaşının iflasını içeren bir anlaşmada kişisel kazancı hesaplayabilir.
Mantıksız kıskançlık da haklı olarak insanların ortak eksiklikleri arasındadır. Dikkatsiz incelemeler ve güven kaybı nedeniyle aileler parçalanıyor.

Kişisel gelişimin ilk aşamalarında, kendi düşüncelerinizi dikkatli bir analize tabi tutarak duygusal dürtülere daha az boyun eğmeye çalışın. Dinlemekten korkmayın, ancak yaklaşan eylemin objektif bir değerlendirmesinin tavsiye edilebilirliğini unutmayın. Kısa bir süre sonra bilinçaltı düzeyde, sizin izniniz olmadan eksikliklerin ortaya çıkmasına izin vermeyen bazı “engeller” geliştirilecektir. Ancak böyle bir aşamaya ulaşıldıktan sonra kişisel görünümü iyileştirme prosedürü başarılı bir "olay" olarak değerlendirilebilir.

Eksikliklerinizi kabul etmeyi ve güçlü yönlerinizi takdir etmeyi öğrenmezseniz, o zaman ortaya çıkma riski vardır. Kim olduğuna hazır olmayan bir kişi, zihinsel dengesizliğe ve zihinsel dengesizliğe mahkumdur. Bu gerçeği kabul ettikten sonra düzeltme, iyileştirme ve kendi dezavantajlarınızı avantaja dönüştürme yolunu seçmek daha kolaydır.

3 Mart 2014 14:56

Avantajları	Kusurlar
Grafik derecelendirme ölçeği	Kullanımı kolay; her çalışan için niceliksel bir derecelendirme sağlar	Normlar belirsiz olabilir; halo etkisi, merkezi eğilim, yumuşaklık, önyargı gibi nedenlerden de sorunlar ortaya çıkabilir
Alternatif sıralama	Kullanımı kolaydır (ancak grafik derecelendirme ölçeklerinden daha az basittir). Derecelendirme ölçeklerindeki merkezi eğilim ve diğer sorunları ortadan kaldırır	Çalışanlar arasında anlaşmazlığa neden olabilir ve tüm çalışanların görevlerini gerçekten mükemmel bir şekilde yerine getirmesi adil değildir.
Zorunlu dağıtım yöntemi	Her grupta sabit sayıda ast var	Değerlendirme sonuçları, başlangıçtaki kesme noktaları seçiminizin yeterliliğine bağlıdır
Kritik Durum Yöntemi	Görevlerin “iyi” ve “kötü” yerine getirilmesinin ne anlama geldiğini çalışanlara açıklamaya yardımcı olur; Testi yapan kişiyi astlarını davranışlara göre değerlendirmeye zorlar	İşçilere rütbe atamak, onları birbirinden ayırmak zordur
	Davranışsal “bağlanmalar” sağlar. BARLAR çok doğru	Geliştirilmesi zor
Hedeflere göre yönetim yöntemi	Ortaklaşa kararlaştırılan performans hedefleriyle bağlantılı	Çok zaman ayırın

İşçilerin yetersiz değerlendirmeye karşı yeterli düzeyde korunması aşağıdaki prosedürler aracılığıyla sağlanabilir:

Görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gereken özellikleri (örneğin, “projenin zamanında tamamlanması” vb.) belirlemek için iş analizi yapın. Grafiksel olarak:
İş analizi Performans standartları Görev ve sorumlulukların performansının değerlendirilmesi

Belirli performans standartlarının tüm sınav katılımcılarına ve sınav katılımcılarına iletildiğinden emin olun.

Belirsiz genel performans ölçütleri yerine iyi tanımlanmış bireysel performans kümeleri (örneğin nicelik veya nitelik) kullanın.

Grafik derecelendirme ölçeklerini kullanırken soyut özelliklerden (örneğin sadakat, dürüstlük) kaçının. Gözlemlenebilir davranış açısından tanımlanmadıkları sürece.

Sınav katılımcılarını derecelendirme araçlarını dikkatli kullanma konusunda eğitin. Bu, karar verirken performans değerlendirme standartlarının (“olağanüstü” vb.) uygulanmasına ilişkin talimatları içerir.

Test uzmanlarının günlük olarak değerlendirilen çalışanlarla gerçek iletişim kurmasına izin verin.

Mümkünse, değerlendirmeleri yönetecek ve bu değerlendirmeleri bağımsız olarak yürütecek birden fazla değerlendirici bulundurun. Bu işlem bireysel hatalardan ve halo etkisinden kaçınmanıza yardımcı olacaktır.

Resmi itiraz mekanizmalarını kullanın ve üst düzey yönetim seviyelerindeki derecelendirmeleri gözden geçirin

Belge değerlendirmeleri ve fesih kararlarının nedenleri (varsa)

Gerektiğinde, zayıf performans gösterenlerin performanslarını iyileştirmelerine yardımcı olacak uygun rehberlik sağlayın.

Değerlendirmeyi kim yapmalıdır?

Derhal amirin değerlendirmesi

Birçok değerlendirme sisteminin özü.

Diğer çalışanların derecelendirmelerini kullanma

Gelecekteki yönetim başarısını tahmin etmede etkili olabilir. Bu tür derecelendirmelerle ilgili potansiyel sorunlardan biri "karşılıklı övgüdür", yani çalışan herkesin birbirini yüksek sıralamada tutmasıdır.

Ekip, çalışanın bir üst amiri ve üç veya dört çalışandan oluşur. Bileşik derecelendirmeler, bireysel derecelendirmelerden daha güvenilir, adil ve geçerlidir. Sıralayıcılar iş görevlerinin performansının çeşitli yönlerini gözlemler ve derecelendirmeleri tüm bu farklılıkları yansıtır.

Benlik saygısı

Astlara göre derecelendirmeler

Astların üstlerinin performansını anonim olarak değerlendirmesine yönlendirilmiş geribildirim denir. Üst düzey yönetimin yönetim tarzlarını incelemesine, potansiyel insan sorunlarını belirlemesine ve gerektiğinde yardımcı olur. Bireysel yöneticilere etkili önlemler uygulayın. Bu tür derecelendirmeler değerlendirmenin kendisi açısından değil, geliştirme amaçları açısından önemlidir.

İlk program, her yıl her çalışana verilen standart isimsiz bir anket olan bir ankettir. Puanları, çalışanlara işlerinde yardımcı olan ve engel olan yönleri belirlemelidir. İkinci aşama, yönetici ile çalışma grubu arasında bir geri bildirim toplantısının yapılmasını içerir. Toplantının amacı belirli sorunları tespit etmek, bu sorunların nedenlerini incelemek ve bunları çözmek için bir eylem planı geliştirmektir.

Üçüncü aşama eylem planının uygulanmasıdır. Planın kendisi, yöneticinin çalışanın sorunlarını çözmek ve muhtemelen sonuçları iyileştirmek için gerçekleştireceği eylemlerin bir listesidir. Bu, yöneticilere dört sütunlu bir eylem planı tablosu sunar: Sorun nedir? Soruna ilişkin analiziniz nedir? Sebebi nedir? Ne yapılması gerekiyor?