Kriz yönetimi nedir: türleri, stratejileri ve örnekleri. Bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi Kriz karşıtı yönetim yöntemleri

JSC Firm Neva'nın kriz karşıtı yönetiminin analizi

Kriz yönetimi, kriz tehlikesini öngörmeyi, semptomlarını analiz etmeyi, krizin olumsuz sonuçlarını azaltacak önlemleri almayı, işletmenin daha sonraki gelişimi için kriz faktörlerini kullanmayı amaçlayan bir yönetimdir...

İşletmede kriz karşıtı yönetim

Bir işletmenin mali durumunu analiz etmenin temel görevlerinden biri, onun mali istikrarını yansıtan göstergeleri incelemektir. Finansal istikrarın dışsal bir işareti, bir işletmenin ödeme gücüdür...

"Finist Travel" seyahat şirketinin kriz karşıtı yönetimi

Krizle mücadele yönetimi, bireysel bir girişimcinin, işletmenin, endüstrinin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sosyo-ekonomik gelişimini amaçlayan formların, yöntemlerin ve prosedürlerin uygulanması sürecidir.

Kriz yönetiminin temeli olarak işletmenin misyon, motivasyon, kavram ve hedeflerini seçmek

Kriz yönetiminin en önemli ilkelerinden biri, yaklaşan kriz tehdidini erken tespit etmek için şirketin dış ve iç ortamının sürekli izlenmesidir. Rus ekonomisinin piyasa ilişkilerine girişi...

Kuruluşun faaliyetlerinin krizle mücadele düzenlemesinde yenilikçi yönetimin kullanılması

Krizle mücadele düzenlemesi, bir sistem olan ekonomi genelinde krizlerin gelişmesini engellemeyi amaçlayan bir hükümet politikasıdır.

Keramika LLC örneğini kullanan kültür ve yönetim tarzı

Bir organizasyon, bir şirket yalnızca iş yapma biçimi, yöntemleri, mekanizmaları, gelir elde etme yolları değildir. Bu, insanlar arasındaki ilişkilerin nasıl kurulduğunu, hangi iş ve yaşam kurallarını paylaştıklarını, onlara göre neyin iyi olduğunu içerir...

Bir kriz girişiminin yönetiminin organizasyonu

Yönetim her faaliyet alanında önemli bir kaynaktır. Bu soru, insan gelişiminin her aşamasındaki insanları ilgilendiriyordu. Yönetim teorisi - yaşamın çeşitli alanlarındaki yönetim süreçleri hakkında fikir verir...

Kriz yönetiminin temelleri

Kriz karşıtı yönetim (kriz karşıtı yönetim), Rus iş hayatında en “popüler” terimlerden biri haline geldi. Bazı durumlarda, genel ekonomik kriz koşullarında bir şirketin yönetimi, diğerlerinde ise bir şirketin yönetimi olarak anlaşılmaktadır...

Kriz yönetimi koşullarında üretim yönetiminin özellikleri

Şirket DNS'inin depo muhasebesi örneğini kullanarak krizle mücadele yönetiminde acil durum önlemleri (stabilizasyon) programı

İşletmelerin çalışmalarında kriz durumlarının ortaya çıkmasının çeşitli faktörlerle ilişkili olduğu gerçeğiyle başlamanız tavsiye edilir: piyasa ilişkilerinin modernizasyonu, yasal çerçevenin iyileştirilmesi ve uygulanması için bir mekanizmanın geliştirilmesi...

Kriz karşıtı bir kurumsal yönetim stratejisinin geliştirilmesi (IP "Meryem" örneğini kullanarak)

İşletmelerin kriz karşıtı yönetimi için etkili bir stratejinin uygulanması, stratejik yönetimle ilgili modern fikirleri analiz etmeden, çeşitli okulların ve biçimlerinin özelliklerini belirlemeden mümkün değildir...

Gerçekleştirilen fonksiyonların yapısının optimize edilmesine dayalı olarak ulaştırma organizasyonu hizmeti personelinin faaliyetlerinin organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin geliştirilmesi

İnsan kaynakları yönetimi öne çıkıyor...

Bir kuruluşun kriz karşıtı yönetiminin özelliği, yönetim süreçlerinin artan karmaşıklığında yatmaktadır. Kriz kendini fon eksikliği, vadesi geçmiş borçlarda artış, satışlarda düşüş olarak gösteriyor...

Hantı-Mansiysk Özerk Okrugu'nda kriz yönetiminin özü, aşamaları ve etkinliği

Kriz yönetimi şu şekildedir: dış çevrenin durumu ve iç ortamın yetenekleri hakkında maksimum miktarda bilginin işlenmesi, incelenmesi ve analiz edilmesi; bilginin analizine ve değerlendirmesine dayalı bir durumun gelişimini tahmin etmek (öngörmek)...

Kurumsal yönetimin kendi parçası olarak yönetim

Şu anda yönetim, kuruluşun faaliyetlerinin bağımsız bir yönü olarak kabul edilen personel yönetimine stratejik bir yaklaşıma özel önem vermektedir. Amaçlar, hedefler, işlevler değişir...

Doğası gereği karmaşık ve sistemik olan kurumsal yönetim. Modern yönetimin tüm potansiyelini kullanarak, işletmede stratejik nitelikte özel bir program geliştirerek ve uygulayarak, geçici zorlukların ortadan kaldırılmasına, her koşulda pazar konumlarının korunmasına ve artırılmasına olanak tanıyarak, iş için olumsuz olayların önlenmesi veya ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır. esas olarak kendi kaynaklarına dayanmaktadır.

Bir işletmenin krizine, finansal ve ekonomik parametreleri ile çevresel parametreler arasındaki tutarsızlık neden olur. Bu faktörleri iki ana gruba ayırmak mümkündür:

1. Harici (işletmenin faaliyetlerine bağlı değil);
2. Dahili (işletmenin faaliyetlerine bağlı olarak).

Krizin dış faktörleri sırasıyla şu şekilde ayrılabilir:

1. Ülkenin genel kalkınmasının sosyo-ekonomik faktörleri:
   • Artan enflasyon;
   • Vergi sisteminin istikrarsızlığı;
   • Düzenleyici mevzuatın istikrarsızlığı;
   • Nüfusun gerçek gelir düzeyinde azalma;
   • Artan işsizlik.
2. Pazar faktörleri:
   • İç pazarın kapasitesinin azalması;
   • Piyasada tekelliğin güçlendirilmesi;
   • Döviz piyasasının istikrarsızlığı;
   • İkame mal arzında artış.
3. Diğer dış faktörler:
   • Siyasi dengesizlik;
   • Doğal afetler;
   • Suç durumunun kötüleşmesi.

Krizin iç faktörleri:

1. Yönetimsel
   • yüksek düzeyde ticari risk;
   • piyasa koşulları hakkında yetersiz bilgi;
   • Etkin olmayan finansal yönetim
   • zayıf üretim maliyeti yönetimi;
   • yönetimde esneklik eksikliği;
   • yeterince yüksek kalitede olmayan muhasebe ve raporlama sistemi
2. Üretme
   • Bir mülk kompleksi olarak işletmenin birliğinin güvensizliği;
   • Eski ve yıpranmış sabit varlıklar;
   • Düşük emek verimliliği;
   • Yüksek enerji tüketimi;
   • Sosyal tesislere aşırı yük.
3. Pazar
   • Ürünlerin düşük rekabet gücü;
   • Sınırlı bir tedarikçi ve alıcı çevresine bağımlılık.

Modern işletmelerin en karakteristik sorununa atfedilmesi gereken, mevcut pazar ilişkileri koşullarında etkin işleyişini engelleyen, yönetimin etkisizliğidir. Bu sorun aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

• İşletme faaliyetlerinde strateji eksikliği ve orta ve uzun vadeli sonuçlara zarar verecek şekilde kısa vadeli sonuçlara odaklanma;
• Yöneticilerin düşük nitelikleri ve deneyimsizliği;
• İşletme yöneticilerinin, alınan kararların sonuçları, işletme mülkünün güvenliği ve etkin kullanımı ile faaliyetlerinin mali ve ekonomik sonuçları konusunda sahiplere karşı düşük düzeyde sorumluluğu.

Kriz yönetim sisteminin dayandığı ilkeler. Temel ilkeler şunları içerir:

• Bir işletmenin finansal faaliyetlerinde kriz olgusunun erken teşhisi. Kriz olasılığını, etkisiz hale getirecek fırsatların zamanında kullanılabilmesi için, en erken aşamalarda teşhis edilmesi gerekir.
• Kriz olaylarına müdahalenin aciliyeti. Kriz karşıtı mekanizmalar ne kadar erken uygulanırsa toparlanma şansı da o kadar artacaktır.
• İşletmenin mali dengesine yönelik gerçek tehdit derecesine verdiği tepkinin yeterliliği. İflas tehdidini etkisiz hale getirmek için kullanılan mekanizmalar sistemi büyük ölçüde mali maliyetler veya kayıplarla ilişkilidir. Aynı zamanda bu maliyet ve kayıpların düzeyinin işletmenin iflas tehlikesi düzeyine uygun olması gerekir. Aksi takdirde beklenen etki elde edilemeyecek (mekanizmaların hareketi yetersizse) veya işletme makul olmayan yüksek maliyetlere maruz kalacaktır (mekanizmaların hareketi gereksizse).
• Krizin üstesinden gelmek için işletmenin iç yeteneklerinin tam olarak uygulanması. İflas tehdidine karşı mücadelede bir işletmenin yalnızca iç finansal yeteneklere güvenmesi gerekir.

Kriz yönetiminin bir etki konusu vardır - kriz faktörleri, yani. çelişkilerin aşırı kümülatif ağırlaşmasının tüm tezahürleri, aşırı tezahürü tehlikesine, bir krizin başlamasına neden olur. Kriz faktörleri algılanabilir veya gerçek olabilir.

Kriz yönetiminin özü aşağıdaki hükümlerde ifade edilmektedir:

• krizler öngörülebilir, beklenebilir ve tetiklenebilir;
• krizler bir dereceye kadar hızlandırılabilir, öngörülebilir, ertelenebilir;
• krizlere hazırlanmak mümkün ve gereklidir;
• krizler hafifletilebilir;
• Krizi yönetmek özel yaklaşımlar, özel bilgi, deneyim ve sanat gerektirir;
• kriz süreçleri belli ölçüde kontrol edilebilir;
• Krizi aşma süreçlerini yönetmek, bu süreçleri hızlandırabilir ve sonuçlarını en aza indirebilir.

Krizler farklıdır ve yönetimleri de farklı olabilir. Bu çeşitlilik, yönetim sistemi ve süreçlerinde (yönetim kararlarının geliştirilmesine yönelik algoritmalar) ve özellikle yönetim mekanizmasında kendini göstermektedir. Kriz öncesi durumda tüm etki araçları istenen etkiyi yaratmaz.

Kriz yönetim sisteminin kendine has özellikleri olmalıdır:

• çoğunlukla matris yönetim sistemlerinin doğasında bulunan esneklik ve uyarlanabilirlik;
• resmi olmayan yönetimi, coşkuyu, sabrı ve güveni güçlendirme eğilimi;
• yönetimin çeşitlendirilmesi, zor durumlarda etkili yönetimin en kabul edilebilir tipolojik işaretlerinin araştırılması;
• Ortaya çıkan sorunlara zamanında durumsal yanıt sağlamak için merkeziyetçiliğin azaltılması;
• Entegrasyon süreçlerinin güçlendirilmesi, çabaların yoğunlaştırılmasına ve yeterlilik potansiyelinin daha etkin kullanılmasına olanak sağlanması.

Kriz yönetiminin teknolojileri açısından da özellikleri bulunmaktadır:

• kaynak kullanımında hareketlilik ve dinamizm, değişim ve dönüşümlerin gerçekleştirilmesi, yenilikçi programların uygulanması;
• yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik teknolojilerde program hedefli yaklaşımların uygulanması;
• yönetim süreçlerinde zaman faktörüne duyarlılığın artması, durum dinamikleri üzerinde zamanında eylemlerin uygulanması;
• yönetim kararlarının ön ve sonraki değerlendirmelerine ve davranış ve faaliyet alternatiflerinin seçimine artan ilgi;
• geliştirilmesinde ve uygulanmasında yönetim kararlarının kalitesi için kriz karşıtı bir kriterin kullanılması.

Etki araçlarını karakterize eden kontrol mekanizmasının da kendine has özellikleri vardır. Geleneksel etki araçları, kriz öncesi veya kriz durumunda her zaman istenen etkiyi yaratmaz.

Kriz yönetim mekanizmasında öncelikler aşağıdakilere verilmelidir:

• kriz karşıtı önlemlere, kaynak tasarrufuna, hatalardan kaçınmaya, dikkatli olmaya, durumların derinlemesine analizine, profesyonelliğe vb. odaklanan motivasyon;
• iyimserlik ve güvene yönelik tutumlar, faaliyetin sosyo-psikolojik istikrarı;
• profesyonellik ve yeterlilik değerlerine göre entegrasyon;
• sorunları çözme ve en iyi geliştirme seçeneklerini arama konusunda inisiyatif;
• korporatizm, karşılıklı kabul, yenilik arayışı ve desteği.

Bütün bunlar, yalnızca yöneticinin faaliyetlerinin bir özelliği olarak değil, aynı zamanda tüm yönetimin genel bir özelliği olarak anlaşılması gereken yönetim tarzına da yansıtılmalıdır. Kriz yönetimi tarzı mesleki güven, kararlılık, araştırma yaklaşımı, öz-örgütlenme ve sorumluluk kabulü ile karakterize edilmelidir.

Kriz karşıtı yönetim aracı istikrar programıdır.

İstikrar programının özü, harcamaları ile gelirleri arasındaki boşluğu doldurmak için fonları manevra etmektir. “Kriz deliğini” doldurmak, fon akışını artırarak (maksimizasyon) ve mevcut işletme sermayesi ihtiyacını azaltarak (tasarruf) yapılabilir.

Nakit artışı, işletme varlıklarının nakde çevrilmesinden kaynaklanmaktadır:

• Kısa vadeli finansal yatırımların satışı.
• Alacak hesaplarının satışı.
• Bitmiş ürün stoklarının satışı.
• Fazla stokların satışı.
• Yatırımların satışı (yatırımdan çekilme).
• Kârsız üretim ve üretim dışı tesislerin satışı.
• Kârsız üretimin durdurulması.
• Pahalı nesnelerin işletmeden çıkarılması.
• Borç yükümlülüklerinin indirimli olarak geri satın alınması.
• Borçların kayıtlı sermayeye dönüştürülmesi.
• Ürünlerin tedarikine ilişkin ileri sözleşmeler.
  

Krizin aşamasına bağlı olarak eylemler

Krizin ilk aşamasıÇoğunlukla gizli olan, sermayenin verimliliğinde bir düşüş, karlılık ve kar hacimlerinde bir azalmadır (kelimenin geniş anlamıyla kriz). Sonuç olarak, işletmenin mali durumu kötüleşir, kalkınma kaynakları ve rezervleri azalır.

Bu sorunlara kriz karşıtı bir çözüm, hem şirketin stratejisinin gözden geçirilmesi hem de işletmenin yeniden yapılandırılması alanında olduğu kadar maliyetlerin düşürülmesine, yönetim personelinin ve işlerin azaltılmasına, işgücü verimliliğinin artmasına vb. yol açan taktiklerde de yatabilir.

Krizin ikinci aşaması- kârsız üretimin ortaya çıkışı. Bu sorun stratejik yönetim yoluyla çözülmekte ve işletmenin gönüllü olarak yeniden yapılandırılması yoluyla hayata geçirilmektedir.

Üçüncü aşama, işletmenin kendi fonlarının ve rezerv fonlarının fiilen yokluğu anlamına gelir. Bu, kalkınma, uzun vadeli ve orta vadeli nakit akışı planlaması, rasyonel bütçeleme beklentilerini olumsuz etkiler ve işletme sermayesinin önemli bir kısmı zararları ödemek ve artan hesaplara hizmet vermek için kullanıldığından üretimde önemli bir azalma ile ilişkilidir. ödenebilir.

İşletmenin yeniden yapılandırılması ve mali ve ekonomik durumun istikrara kavuşturulmasına yönelik program, bunların uygulanması için fon toplamak amacıyla acil durum önlemlerini gerektirir. Bu tedbirlerin hızlı bir şekilde alınmaması durumunda likidite krizi ve iflas yaşanır. Örneğin envanterin, malzemelerin ve devam eden işlerin bir kısmının başka bir dönemde maliyetin altında satılması haklı görülmeyebilir ancak bu durumda bu etkili, acil bir önlemdir.

Dördüncü aşama- akut iflas durumu. İşletmenin, azaltılmış üremeyi bile finanse etme ve önceki yükümlülüklere ilişkin ödemelere devam etme fırsatı yoktur. Üretimin durdurulması veya durdurulması ve ardından iflas gibi gerçek bir tehdit var. Bu durumda mali iflas, iflas işlemleri yoluyla etkisiz hale getirilir.

Böylece bir şirketin krizinin birinci, ikinci ve kısmen üçüncü aşamaları, şirket sahipleri açısından krizin içeriğini oluşturur. Dördüncü aşama alacaklılar için tehdit oluşturmaktadır.

Kriz yönetimi yöntemleri, krizin ön teşhisinden krizin ortadan kaldırılmasına ve üstesinden gelmeye yönelik yöntemlere kadar bir dizi önlem de dahil olmak üzere, metodolojik araçların tüm cephaneliğini içerir (Şekil 4, eklere bakınız).

Bir organizasyondaki krizlerin teşhisi, kötü mali durumun ve diğer olumsuz performans göstergelerinin nedenleri olan yönetim sistemindeki sorunları ve zayıflıkları belirlemeyi amaçlayan bir dizi yöntemdir.

Finansal kriz, fon eksikliği, vadesi geçmiş borçlarda artış, satışlarda düşüş, personel memnuniyetsizliği ve diğer olumsuz faktörlerle kendini gösteriyor.

Finansal krizde bir kuruluşu yönetmek, bir yandan tüm maliyet kalemlerini azaltmayı, borçların ödenmesi için gerekli olan kuruluşa fon akışını artırmayı, diğer yandan satış hacmini artırmayı amaçlayan bir dizi yöntemdir. ve orantılı kar elde etmek. Yeniden yapılanma sonrasında mevcut sistemi kökten değiştirebilecek yeni yönetim tekniklerinin kullanılması önemlidir. Bu tür teknikler şunları içerir:

• · Know-how'ın kullanımı;
• · marka konumlandırma;
• · personel çalışmasının optimizasyonu;
• · kalite mücadelesi;
• · Fiyatlandırma politikası vb.

Bir kriz anında, şirketi kârlı hale getirebilecek bazı maliyetleri azaltmak ve diğerlerini artırmak çok önemlidir. Organizasyona hızlı bir nakit akışı gereklidir.

Bir işletmenin mali krizi çoğu zaman onun fiili iflası anlamına geldiğinden, dışarıdan borç alınan fonları çekme ihtiyacı vardır ve bu başlı başına zordur.

Bir kuruluştaki mali krizin üstesinden gelmenin ana yöntemleri şunlardır:

• · maliyet azaltma;
• · organizasyona fon akışının arttırılması;
• · borç hesaplarının yeniden yapılandırılması;
• · kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi;
• · İşletmenin yeniden düzenlenmesi veya yeniden yapılandırılmasının gerçekleştirilmesi.

Maliyet azaltma yöntemleri şunları içerir: maliyet kontrolü, maliyet kaynaklarının analizi, bunların üretim hacimlerine bağımlılık derecesine göre sınıflandırılması, maliyetleri düşürmeye yönelik önlemlerin uygulanması ve elde edilen etkinin değerlendirilmesi. Maliyetleri düşürmeye yönelik ana faaliyet alanları: ücret fonunun azaltılması; Daha ucuz ürün bileşenlerinin kullanımı, tedarikçilerle yatay entegrasyon, yerel üreticilerle çalışma ve kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanılması yoluyla hammadde ve malzeme maliyetlerinin azaltılması; üretim maliyetlerinin azaltılması, ekipmanın onarım ve bakım maliyetleri, reklam maliyetleri, araştırma ve geliştirme çalışmaları, pazar araştırması, belirli bir hizmet kalitesinin sürdürülmesi.

Kriz sırasında bir kuruluşa fon çekmek esas olarak üç ana alanda gerçekleştirilir:

• · şirket varlıklarının satışı ve kiralanması;
• · satış optimizasyonu;
• · Alacak devir hızının hızlandırılması amacıyla kredi politikasının değiştirilmesi.

Şirketin sahip olduğu her türlü varlık (binalar, yapılar, makineler, ekipmanlar, tahviller, diğer işletmeler dahil hisseler, banka bonoları) yeniden yapılandırma sırasında satılabilir veya borcun ödenmesi için kullanılabilir.

Satış optimizasyonu bir dizi önemli önlem gerektirir: fiyat düzenlemesi; yeni müşteriler çekmek; Müşteriler tarafından sağlanan hammaddeleri kullanarak üretime yönelik sözleşmelerin imzalanması; daha hızlı ödeme yapan tüketiciler için ticari indirimler ve teşviklerden oluşan bir programın uygulamaya konulması; stratejik ittifaklar ve birliklerin sonuçlandırılması; yeni ürünlerin üretime sokulması ve pazara tanıtılmasıyla ilgili ek maliyetlerin değerlendirilmesi.

Kredi politikasındaki değişikliklerle kuruma fon çekilmesi, alacakların devir hızının hızlandırılmasıyla gerçekleşir. Yüksek enflasyon koşullarında tedarikçiler, müşteriler ve diğer karşı taraflara ilişkin iyi düşünülmüş bir politikaya sahip olmak özellikle önemlidir. kriz yönetimi yöntemi ilkesi

Borcun yeniden yapılandırılması, bir işletme ile alacaklıları arasında, asıl amacı alacaklılardan çeşitli türlerde imtiyazlar elde etmek olan bir dizi ardışık işlemin hazırlanması ve yürütülmesi sürecidir: toplam borç miktarının azaltılması, faiz ödemelerinden muafiyet, borçların azaltılması. faiz oranı, ödemenin ertelenmesi.

Finansal krizin üstesinden gelmek için borçların yeniden yapılandırılması ve diğer önlemlerin alınması, kuruluşun faaliyetlerinde yeni bir aşamaya gelmesine yardımcı olacaktır.

Kurumsal yeniden yapılandırma, mevcut bir organizasyonun durumunu, yapısını, birleşme, satın alma, bölünme, yatay ve dikey entegrasyon şeklinde uygulanabilecek kökten değiştirmeye yönelik bir projenin geliştirilmesi ve uygulanmasından oluşan karmaşık bir süreçtir. Yeniden yapılanma, net stratejik eylemlerin geliştirilmesini ve şirketin organizasyonel ve yasal biçimindeki bir değişikliğin eşlik edebileceği yeni bir iş portföyünün oluşturulmasını içerir.

Yeniden yapılanmanın özellikleri, değişikliklerin küresel niteliğidir ve stratejik bir ürünün pazarda konumlandırılması ve işletmenin profilindeki bir değişiklik ile ilişkilidir. Bir yeniden yapılandırma programı oluştururken, yönetimin kar ve riskleri dikkate alarak en iyisini seçtiği çeşitli proje seçenekleri geliştirilir.

Bir borçlunun - tüzel kişiliğin iflas davası değerlendirilirken, aşağıdaki iflas prosedürleri uygulanır: gözlem; finansal iyileşme; dış yönetim; iflas işlemleri; yerleşim anlaşması. Bu prosedürlerin yürütülmesine ve içeriğine ilişkin prosedür, 26 Ekim 2002 tarihli N 127-FZ “İflas (İflas)” Federal Kanunu ile düzenlenmiştir.

Böylece, kriz yönetimi uygulamasında, iki büyük yöntem grubuna bölünmüş zengin bir metodolojik temel geliştirilmiştir: tanısal ve krizin üstesinden gelmeyi amaçlayan ve bunlar da dahili olarak bir dizi özel yönteme bölünmüştür. Modern kriz yönetimi uygulamalarında kullanılan iflas prosedürleri, bu prosedürlerin prosedürünü ve içeriğini belirleyen 26 Ekim 2002 tarihli ve 127-FZ sayılı “İflas (İflas) Hakkında” Federal Kanunda belirtilmiştir: izleme; finansal iyileşme; dış yönetim; iflas işlemleri; yerleşim anlaşması.

Bölümü özetleyen çalışmanın yazarı, kriz yönetiminin, bir krizin erken teşhisinden bunun üstesinden gelmeye yönelik önlemlere kadar birbiriyle ilişkili önlemlerin bütünü olduğunu belirtiyor; Kriz yönetiminin özü, işletmedeki kriz olaylarını öngörmek, tanımlamak, önlemek ve ortadan kaldırmak için bir dizi önlemde yatmaktadır.

Kriz yönetiminin metodolojisi (geniş anlamda) amacına, hedeflerine, temel prensibine, işlevlerine, stratejilerine, aşamalarına, tarzına, mekanizmasına ve özelliklerine yansır.

Kriz yönetiminin temel amaçları kriz çalışma modlarının önlenmesi ve faaliyetlerin bu modlarda düzenlenmesine yönelik önlemlerin geliştirilmesidir.

Ayrıca kriz yönetiminin aşağıdaki hedefleri belirlenebilir:

1) krizin öngörülmesi ve buna yönelik (tehdit derecesine göre) yeterli hazırlık;

2) krizin tehlikeli faktörlerinin önlenmesi;

3) kriz gelişiminin dinamiklerini yönetmek (hızlandırmak, yavaşlatmak, hafifletmek, yoğunlaştırmak);

4) bir kriz durumunda örgütün yaşamının sağlanması;

5) krizin olumsuz sonuçlarının hafifletilmesi;

6) örgütün daha da gelişmesi için kriz faktörlerinin ve sonuçlarının kullanılması.

Kriz karşıtı yönetimin görevleri aşağıdaki gruplara ayrılabilir:

1. Kriz öncesi koşulların tahmin edilmesi Krizin ilk belirtilerinin (semptomlarının) ve nedenlerinin zamanında tespiti, durumu düzeltmeyi ve büyük kayıplara maruz kalmamayı mümkün kılacağından;

2. Kullanılan programların ekonomik gerekçesi;

3. Yönetim araç ve yöntemlerinin belirlenmesi kriz durumlarında (öncelikle metodolojik görevler);

4. Yönetim teknolojilerinin farklılaşması Krizle mücadele yönetiminde, kriz durumlarının analizi ve değerlendirilmesi, gerekli bilgilerin araştırılması, yönetim kriz karşıtı çözümlerin geliştirilmesi ve bir işletmenin yardımıyla yenilikçi stratejiler önemli bir rol oynar. krizin üstesinden gelmek;

5. Personel seçimi (seçimi) ve çatışma bilimi araştırmalarının geliştirilmesiÇünkü çatışmalar kriz durumlarının ayrılmaz bir parçasıdır.

Kriz yönetiminin temel ilkesi Yaklaşan kriz tehdidini erken tespit etmek ve işletmenin pazardaki konumunun ve rekabet durumunun olası bir bozulmasını gösteren sinyallerin zamanında yakalanması için kuruluşun iç ve dış ortamının sürekli izlenmesi.

Kriz yönetimi fonksiyonları– yönetimin konusunu yansıtan ve sonucunu belirleyen faaliyet türleridir. Bunlar yalnızca bir kriz durumuna hazırlık, süreç ve sonrasında olumlu etkili sonuçlara yol açacak önlemlerin alınmasından ibarettir. Kriz yönetiminin aşağıdaki ana işlevleri tanımlanabilir (bkz. Şekil 4.3).

Şekil 4.2 – Kriz yönetiminin işlevleri ve ihtiyacı

Kriz yönetiminin temel işlevleri şunlardır:

kriz öncesi yönetim;

kriz zamanlarında yönetim;

krizi aşma süreçlerini yönetmek;

istikrarsız durumların stabilizasyonu;

kayıpları ve kaçırılan fırsatları en aza indirmek;

gerekli tedbir ve kararların zamanında alınması.

Bu tür faaliyetlerin her birinin (yönetim işlevleri) kendine has özellikleri vardır, ancak bütünlükleri içinde kriz karşıtı yönetimi karakterize ederler.

Kriz karşıtı yönetim için kurumsal geliştirme stratejisinin gerekçelendirilmesi özellikle önemlidir.

StratejiÖrgütsel kaynakların koordinasyonu ve dağıtımına dayalı olarak belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli bir eylem modelini temsil eder. Temel ekonomik hedeflere göre belirlenir ve sırasıyla pazar nişini belirler, altyapı oluşturmanıza, işletmeyi dış ortama uyarlamanıza ve iç koordinasyonu sağlamanıza olanak tanır.

Şiddetli rekabet koşulları altındaki bir piyasa ekonomisinde, daha önce başarılı olan bir işletme, kendisini kolaylıkla bir kriz ve iflas durumunda bulabilir. Deneyimlerin gösterdiği gibi, modern koşullarda ödeme gücünün ihlali, kural olarak, işletmenin stratejisi ile dış ve iç ortamında meydana gelen değişiklikler arasındaki tutarsızlığın bir sonucudur; yönetim yöntemleri ve teknolojileri, gelişim koşulları için yetersizdir.

Farklı kriz yönetimi stratejileri vardır. En önemlileri şunlardır:

kriz olgularına karşı koymak, kriz süreçlerini yavaşlatmak;

bir krizi önlemek, onun ortaya çıkmasına hazırlanmak;

krizin üstesinden gelme sorunlarını başarılı bir şekilde çözmek için krizin olgunluğunu beklemek;

işletmenin krizden tutarlı bir şekilde çekilmesi.

Ancak kriz yönetimi aşağıdaki gibi stratejileri de kullanır:

rezervlerin ve ek kaynakların kullanımı yoluyla durumların istikrara kavuşturulması;

hesaplanmış risk;

Krizin sonuçlarını ortadan kaldırmak için koşulları öngörmek ve yaratmak.

Bir stratejinin veya diğerinin seçimi krizin doğasına ve derinliğine göre belirlenir.

Genel olarak kriz yönetimi stratejisi birbiriyle ilişkili dört alanı içerir:

1) kriz yönetimi– sonuçlarının sınırlandırılması, sebep olunan zararın tazmin edilmesi ve önceki duruma geri dönülmesi;

2) krizlere hazırlanıyor– örneğin kriz sorunları ve gerekli rezervler için özel bir departmanın oluşturulması;

3) kriz önleme- işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin eleştirel bir değerlendirmesine dayanarak bunların ortaya çıkma olasılığının azaltılması;

4) karşı üretimin önlenmesi– hem normal hem de kriz koşullarında üretimin yıkıcı sonuçları.

Kriz yönetiminin aşamaları:

1. Dış çevrenin (makro ve mikro çevre) durumunun analizi ve işletmenin misyonunun belirlenmesi;

2. Kriz durumlarının ekonomik mekanizmasının incelenmesi - bir krizin erken tespiti amacıyla bir işletmenin dış ve iç ortamının taranması için bir sistemin oluşturulması;

3. İşletmenin faaliyetlerinin stratejik kontrolü (şirketin piyasada uzun vadeli varlığını sağlamaya yönelik bir sistem) ve iflasını önleyecek bir strateji geliştirilmesi;

4. Operasyonel kontrol – işletmenin mali durumunun derhal değerlendirilmesi ve analizi ve iflas (iflas) olasılığının belirlenmesi;

5. Kriz koşullarında tercih edilen bir davranış politikasının geliştirilmesi ve işletmenin bundan çekilmesi;

6. Ticari faaliyet riskinin sürekli dikkate alınması ve azaltılmasına yönelik tedbirlerin geliştirilmesi.

Dolayısıyla kriz yönetimi, aşağıdaki önlemleri sağlayan ve etkili bir şekilde uygulayan bir yönetimdir:

kriz tehlikesini öngörmek;

semptomlarının ve nedenlerinin analizi;

işletmenin finansal iyileşmesine yönelik önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması;

krizi işletmenin daha sonraki gelişimi için kullanmak.

Kriz yönetiminin çeşitliliği, diğer şeylerin yanı sıra, yönetim sistemi ve süreçlerinde (yönetim kararlarını geliştirmeye yönelik algoritmalar) ve özellikle yönetim mekanizmasında kendini gösterir (bkz. Şekil 4.3).

Şekil 4.3 – Kriz yönetimi: sistem gereksinimleri,
yönetim mekanizması ve süreci

Kriz yönetim sisteminin kendine has özellikleri olmalıdır. Ana özellikleri şunlardır:

Çoğunlukla matris yönetim sistemlerinin doğasında bulunan esneklik ve uyarlanabilirlik, yaklaşmakta olan bir kriz durumuna ilişkin zayıf sinyallerin izlenmesine, kaynakların (rezervlerin) hareketliliği ve dinamik kullanımına, yüksek karar alma ve uygulama hızına dayanır;

gayrı resmi yönetimi güçlendirme eğilimi, coşku motivasyonu, sabır, güven;

yönetimin çeşitlendirilmesi, zor durumlarda etkili yönetimin en kabul edilebilir tipolojik işaretlerinin araştırılması;

Ortaya çıkan sorunlara zamanında durumsal yanıt verilmesini sağlamak için yönetimdeki merkeziyetçilik düzeyinin azaltılması;

çabaların yoğunlaşmasına ve yeterlilik potansiyelinin daha etkin kullanılmasına olanak tanıyacak şekilde entegrasyon süreçlerinin güçlendirilmesi;

Yüksek belirsizlik, kaynak ve zaman eksikliği koşullarında etkili bir şekilde çalışabilecek personelin dikkatli seçimi.

Kriz yönetimi süreçleri ve teknolojileri itibarıyla özelliklere sahiptir. Ana süreçler ve teknolojiler şunlardır:

kaynak kullanımında, değişiklik yapmada, yenilikçi programların uygulanmasında hareketlilik ve dinamizm;

yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik teknolojilerde program hedefli yaklaşımların uygulanması;

yönetim süreçlerinde zaman faktörüne duyarlılığın artması, durum dinamikleri üzerinde zamanında eylemlerin uygulanması;

yönetim kararlarının ön ve sonraki değerlendirmelerine ve davranış ve faaliyet alternatiflerinin seçimine artan ilgi;

geliştirilmesinde ve uygulanmasında çözümlerin kalitesi için kriz karşıtı bir kriterin kullanılması.

Kontrol mekanizması Etki araçlarını karakterize eden, kendine has özelliklere de sahiptir. Geleneksel etki araçları, kriz öncesi veya kriz durumunda her zaman istenen etkiyi yaratmaz.

Kriz yönetim mekanizmasında öncelikler aşağıdakilere verilmelidir:

kriz karşıtı önlemlere, kaynak tasarrufuna, hatalardan kaçınmaya, dikkatli olmaya, durumların derinlemesine analizine, profesyonelliğe vb. odaklanan motivasyon;

iyimserlik ve güvene yönelik tutumlar, faaliyetin sosyo-psikolojik istikrarı;

profesyonellik değerlerine göre entegrasyon;

sorunları çözme ve en iyi geliştirme seçeneklerini arama konusunda inisiyatif;

kurumsal ruh, karşılıklı kabul, yenilik arayışı ve desteği.

Bütün bunlar, yalnızca yöneticinin faaliyetlerinin bir özelliği olarak değil, aynı zamanda tüm yönetimin genel bir özelliği olarak anlaşılması gereken yönetim tarzına da yansıtılmalıdır.

Kriz yönetim tarzışu şekilde karakterize edilmelidir:

mesleki güven, esneklik ve uyarlanabilirlik;

amaçlılık ve güven;

bürokrasi karşıtı, inisiyatif ve coşku motivasyonu;

hareketlilik;

araştırma yaklaşımı, yeniliğe destek;

öz-organizasyon;

korporatizm;

kişisel sorumluluğun kabulü.

Bir kuruluşun kriz karşıtı yönetiminin etkililik faktörleri.Çoğu zaman, kriz yönetiminin etkinliği, belirlenen hedeflere ulaşma derecesi ile değerlendirilir: harcanan kaynaklarla karşılaştırıldığında krizin hafifletilmesi, yerelleştirilmesi veya olumlu kullanımı.

Kriz yönetiminin etkinliğini belirleyen temel faktörler şunlardır:

kriz yönetiminin profesyonelliği ve personelin özel eğitimi;

yönetim personelinin yüksek kalitede eğitimi;

riskli çözümler geliştirme metodolojisi;

durumun analizi ve eğilimlerin tahmin edilmesi;

personelin kurumsal karakteri - kuruluşun hedeflerinin ve gerçekleştirilen değişikliklerin tüm çalışanlar tarafından anlaşılması ve kabul edilmesi;

liderliğe güvenme;

yönetimin verimliliği ve esnekliği;

kriz karşıtı programların stratejisi ve kalitesi;

insan faktörü;

Kriz durumlarının izlenmesi.

Son olarak, son bölüm V, hem öğrenciler hem de uygulamalı finansörler için çok alakalı olan kriz yönetimi ve dış ekonomik faaliyet yöntemlerini tanıtmaktadır.

Kriz yönetimi yöntemleri

İflas sırasında krizle mücadele yönetim yöntemleri

Borçlu-işletmenin iflas sorunlarının çözümüne yönelik yukarıda belirtilen prosedürlerin tümü (borçlu-işletme ile alacaklıları arasındaki anlaşmaya ilişkin mahkeme dışı prosedürler, iflas etmiş bir kuruluşun gönüllü tasfiyesi, iflasın yeniden düzenlenmesi ve dış yönetimi için adli prosedürler) borçlunun malvarlığı, iflas işlemleri) kriz yönetiminin yönünü, niteliğini ve yöntemlerini belirler. Dolayısıyla, bir işletmenin iflasına ve bu durumdan adli olmayan prosedürler çerçevesinde kurtarılmasına ilişkin kararlar, uygun yöntemlerin kullanılmasına dayalı olarak işletmenin genel yönetimi düzeyinde verilirse (bkz. 31.2), o zaman Bu konunun adli prosedürler çerçevesinde uygulanmasına uygun yöntemlere dayalı kriz yönetimi getirilerek gerçekleştirilir. Yeniden yapılanma ve harici mülk yönetiminin başlatılması durumunda, alınan kararlar ekonomik durumun teşhisine ve iflas etmiş bir işletmenin gelişme beklentilerinin değerlendirilmesine dayanıyorsa, o zaman

Kriz yönetimi yöntemleri

Şirketlerin gerçekleştirdiği yeniden yapılanma, değişim mühendisliği ve maliyet düşürme ve bunun sonucunda personel azaltma başta olmak üzere kriz yönetimi yöntemlerinin kullanılması, şirket çalışanları üzerinde psikolojik baskının artmasına neden olmaktadır. Personel ana varlığı olduğundan PR uzmanlarının öncelikli görevi organizasyonda iç iletişim kanallarını oluşturmaktır.

Akıllı yöneticiler, sadece kriz anlarında değil, günlük işlerinde de mevcut sorunların çözümünde bu tür uzmanların tavsiyelerine her zaman büyük önem verirler. Ne yazık ki Rusya'da bu faaliyet alanı henüz yeterince yaygınlaşmadı, ancak faaliyet gösteren hemen hemen her Rus şirketi şu ya da bu şekilde çalışmalarında kriz yönetimi yöntemlerini uyguluyor. Bunun nedeni, çoğu Rus yöneticinin eğitim düzeyinin düşük olması ve Rusya'daki pazar ilişkilerinin gelişmesidir. Diğer ülkelerde bu Faaliyet alanına genellikle özel önem verilmektedir. Birçok yabancı şirket kriz yöneticisi veya sorun yöneticisi pozisyonunu uygulamaya koydu. Başlıca görevi, kuruluşun karşılaştığı ve ilerledikçe krize dönüşen siyasi, ekonomik, sosyal ve diğer kriz sorunlarıyla ilgili sorunları çözmesine yardımcı olmaktır.

Göz önünde bulundurulan kriz yönetimi yöntemleri, bir işletmenin iç mekanizmalarını kullanarak finansal istikrarı sağlamak için çok çeşitli olasılıkları göstermektedir.

Bu durum, kriz yönetiminin biçimlerini ve yöntemlerini, öncelikle ana ekonomik birim - şirket ve işletme düzeyinde inceleme ihtiyacını objektif olarak belirler.

Aynı zamanda, kriz yönetimi alanındaki teorik gelişmelerde ciddi bir gecikme var ve bu, Rusya için temelde yeni olan koşullarda ülke ekonomisinde büyük ölçekli değişikliklerin uygulanması sırasında ortaya çıkan tamamen pratik zorluklarla da bağlantılı. . Kriz karşıtı yönetimi kullanmanın tüm faydalarına rağmen, öncelikle sadece iflas sürecinde kullanılan bireysel yöntemler, teknikler, kurallar ve prosedürler düzeyinde geliştirildiği için yaygın kullanımı şu anda imkansızdır. İkincisi, çoğu sanayi kuruluşunun yönetim ve personeli kriz yönetimi yöntemlerini (ne teorik ne de pratik) bilmiyor. Üçüncüsü ise üretim sistemi yönetimi biliminin en önemli parçası olan kriz yönetimi metodolojisi yoktur. Bir sanayi kuruluşunun hayatta kalması için kriz karşıtı yönetimi kullanma ihtiyacı ile finansal durumun istikrara kavuşturulması ile bu tür bir yönetim için metodoloji eksikliği arasındaki çelişkinin çözülmesinden oluşan bilimsel bir araştırma sorununu yaratan da tam olarak budur.

Küresel kalkınma eğilimleri, kriz yönetiminin biçim ve yöntemlerini etkilemekte ve onlara temel özellikleriyle uluslararası bir karakter kazandırmaktadır. Eyaletler arası düzeyde entegrasyon süreçlerinin mevcut gelişimi, ulusal kriz karşıtı yönetim biçimlerinin optimal tekdüzelik yönünde ortalamasını tahmin etmek için neden vermektedir.

Organizasyonlardaki kriz süreçleri oldukça keskin bir sektör farklılaşmasına sahiptir ve bu da kriz yönetiminin form ve yöntemlerine karşılık gelen talepler getirir.

Krize ilişkin belirtilen görüşler, kalkınmanın bir aracı olarak iyimserdir. Aynı zamanda, uzmanların krizi işletmenin varlığını ciddi şekilde tehdit eden bir durum olarak gördüğü kötümser görüşler de var. Bu durumun, her şeyden önce, akut işletme sermayesi sıkıntısı karşısında ekonomik faaliyetin devamının maddi temelini korumak için kriz karşıtı yönetim yöntemleriyle acilen aşılması gerekiyor.

Kriz karşıtı yönetim, işletmeyi yeni bir kalkınma yörüngesine aktarmak ve kriz öncesi ve kriz durumlarından çıkışına yönelik önlemlerin geliştirilmesinde yer alır. Kriz yönetimi kavramı karmaşık bir ekonomik kategoridir. Bu karmaşıklığın nedeni, kriz öncesi ve kriz koşullarında, kriz karşıtı yönetimin genel kabul görmüş yönetim çerçevesinde, ancak mevcut kriz durumundan çıkmayı amaçlayan yönetim yöntemlerinin yaygınlığıyla ve İflas koşullarında yeniden yapılanma ve dış yönetim sistemlerinde çalışır. Yöntemleri mükemmel

İş yeniden yapılandırması ve kriz yönetimi. Kurumsal işlerin yeniden yapılandırılmasında modern yöntemler. Stratejik ve operasyonel yeniden yapılanma planlarının geliştirilmesi. Üretimin en umut verici gelişme ve çeşitlendirme alanlarının göstergeleri. Kritik durumlarda iş ve kurumsal varlıkları korumaya yönelik teknolojiler.

Uygulama, yalnızca en iyi yönetim örneklerinden değil, aynı zamanda yapılan yönetim hatalarından da ders almanız gerektiğini göstermektedir. Kriz yönetiminin (kriz yönetimi) en önemli sorunları arasında Batı'da birçok şirketin kriz yaklaştığında proaktif önlemler almaması ve çalışmalarında bu yöntemleri düzenli ve etkin bir şekilde kullanan kuruluşların başarıya ulaşması yer alıyor. Krize önceden hazırlık yapmayanlar ciddi hatalar yaparlar. İşte en yaygın hatalardan bazıları:

Kriz yönetimi modunda personel ile çalışma yöntemleri

Ekonomik aktivitenin ekonomik analizinin teorisi ve spesifik yöntemleri özetlenmektedir. Kılavuz, çalışması Rusya Federasyonu'nun Finans ve Kredi, Dünya Ekonomisi ve Kriz Yönetimi uzmanlıklarındaki yüksek mesleki eğitimin devlet standartlarının gerekliliklerinin yanı sıra disiplinin gereklilikleri tarafından sağlanan Ekonomik Analiz disiplinindeki tüm konuları kapsamaktadır. Muhasebe, analiz ve denetim uzmanlığına hazırlık amacıyla incelenmesi sağlanan Ekonomik Faaliyetin Kapsamlı Ekonomik Analizi. İşletmenin pazar ortamı ile etkileşimine ve önde gelen Amerika ve Batı Avrupa üniversitelerinin gereksinimlerine uygun olarak niceliksel yöntemlerin uygulanmasına özellikle dikkat edilmektedir. Özel teknikler vaka çalışmaları ve sayısal örneklerle gösterilmektedir.

Geri dönüş aşaması, kriz durumunun etkisinin mutlak anlamda azalmasıyla karakterize edilir, ancak bir bütün olarak kuruluşun işleyişi üzerindeki etki devam eder. Bu nedenle, gelişimin bu aşamasında, kuruluş bir nefes alabilir ve kriz durumunun etkisinin gerçek olumsuz sonuçlarını değerlendirmeye başlayabilir ve tahmini maksimum değeri dikkate alarak, tüm kitle hakkında varsayımlarda bulunabilir (bir tahmin oluşturabilir). krizin sonuçları. Bu aşama, bir kriz durumunun gelişmesini önlemek (tahmin etmek) için mevcut aygıtın özetlenmesi ve değerlendirilmesi için bir ön adım olarak değerlendirilebilir. Sonuç olarak kriz yönetimi açısından önem artmakta ve kullanılan yöntemleri çeşitlendirme sorumluluğu analistlere düşmektedir. Bunlar şunları içerir:

Kriz durumunun gelişimi sırasında, mali ve ekonomik faaliyetlerin analizi için önerilen yöntem setlerinin kriz yönetimi amaçlarına göre uyarlanması, yani bir uzmanın fikirlerine uygun olarak desteklenmesi veya ayarlanması gerektiğine dikkat edilmelidir. genel olarak kriz yönetimi tedbirlerinin geliştirilmesini yürüten ve ayrıca kriz durumunun gelişim göstergelerine bağlı olarak uzman bir grup. Kriz durumunun gelişim aşamalarına bağlı olarak, bir kuruluşun finansal ve ekonomik faaliyetlerinin geleneksel analiz yöntemlerinin uyarlanma derecesinin, etkisinin temel özelliklerinden dolayı farklı olacağı açıktır.

Bu nedenle, kuruluşun yeni bir niteliksel durumuna ulaşıldığında, kriz yönetimi amacıyla yönetim kararlarının geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıyla ilgilenen bir grup uzman, gelecekte daha gelişmiş, niteliksel olarak yeni bir dizi yöntem kullanmak zorunda kalır. Finansal ve ekonomik faaliyetleri analiz etmek için. Ancak bu durumda, organizasyonu bir kriz durumundan çıkarmanın genel aşamaları dizisinde analiz sırasında ortaya çıkan sorunları (ilk temelin hazırlanması) başarılı bir şekilde çözmek mümkündür.

Kural olarak, bir şirketin bir kriz anında nasıl davranması gerektiğine ve özellikle de iletişimine ilişkin pek çok genel öneri vardır. Ancak kriz iletişimi konusu her zaman kriz yönetiminin en önemli sorunlarının başında geliyor. Birçok firma çalışmalarında düzenli ve etkin bir şekilde bahsedilen yöntemleri kullanmaktadır. Bunları yeterince incelememiş veya hiç incelememiş olan diğerleri ciddi hatalar yapar. İşte en yaygın hatalardan bazıları:

Yurt içi ve yurt dışı deneyimlere dayanarak, personel ile modern koşullarda çalışmaya yönelik etkin yaklaşımlar önerilmektedir (ekip yönetimi, sözleşme sorumluluğu, kriz yönetimi). Yönetim organizasyonunun temelleri, personel yönetimi kavramları, personel yönetimi stratejileri, personel yönetimi teknolojileri ve yöntemleri dikkate alınır. Personel yönetimi sorunları, organizasyon kültürünün özellikleri ve organizasyonun yaşamının aşamaları dikkate alınarak değerlendirilir.

Personel elbette bir şirketin en önemli varlığıdır. Bu nedenle her yöneticinin ilk önceliği çalışanları arasında ilişkiler kurmaktır. Ayrıca, herhangi bir kriz yönetimi yönteminin kullanımı, ister maliyetlerin azaltılması olsun, ister işgücü verimliliğinin arttırılması olsun, her zaman şirket personeline odaklanmaktadır. Dolayısıyla bir işletmedeki reformlar sırasında yöneticinin temel amacı, şirket personeliyle ilgilenmektir. Bu yaklaşımın en güçlü savunucularından biri, dünyanın dördüncü büyük alüminyum üreticisi ve lider ambalaj malzemeleri şirketi Pechinet'in CEO'su Jean Pierre Rodier'dir.

Bir firmanın ürün hattını genişletme veya durdurma, ürün kalitesini değiştirme veya müşteri hizmetlerini değiştirme çabaları. Yeni fırsatlardan yararlanmak (yeni teknolojiler, yeni ürünler, bir rakibin şirketini satın alma şansı, yeni ticaret anlaşmaları). Yeni endüstrilere veya faaliyet alanlarına girme adımları. Uzun vadeli planlama. Temel eğilimlerin ve faktörlerin ekstrapolasyonu. Şirketlerin dış çevrelerindeki değişikliklere tepkisi olarak stratejik planlama. Dış değişikliklere gecikmiş yanıtın nedenleri. Stratejik planlamanın Kapalı Organizasyon modeliyle bağlantısı ve Açık Organizasyona geçişi. Döner planlama. Stratejik planlamada şirket yatırım portföylerini analiz etmek, durumsal gelişim planları geliştirmek, senaryo planlama, uzman değerlendirme sistemleri, olası stratejik gelişim için alternatifleri incelemek amacıyla analitik matrisler için bir model kullanmak. Yeni