Ev » Kayıt » Sistem kısıtlama teorisini bilmek neden önemlidir? Kısıtlama Teorisi: Kısıtlı Sistemlerin Üretim ve Perakende Teorisinde Nasıl Çalışır?

Sistem kısıtlama teorisini bilmek neden önemlidir? Kısıtlama Teorisi: Kısıtlı Sistemlerin Üretim ve Perakende Teorisinde Nasıl Çalışır?

Yirminci yüzyılın hemen hemen tüm önemli tarihi olaylarına tanık olan ancak belki de bu kitabın yayınlandığını görecek kadar yaşayacağına inanmayan Mary Detmer'e ithaf edilmiştir.

Her hakkı saklıdır. Bu kitabın elektronik kopyasının hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmadan, internette veya kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, özel veya kamuya açık kullanım için herhangi bir biçimde veya herhangi bir yöntemle çoğaltılamaz.

Rusça baskının önsözü

En azından bir kez kimsenin inanmadığı bir şey yapın; artık başkalarının herhangi bir yüksekliğe ulaşılamaz olduğuna dair görüşlerinden rahatsız olmayacaksınız.

James Cook

William Detmer'in “Goldratt's Theory of Constraints” adlı kitabının ilk Rusça çevirisini sizlere sunmaktan mutluluk duyuyoruz. Günümüzde kitapçılar ve online kataloglar çoğunlukla iş süreçlerinin felsefesini anlatan teorik çalışmalar sunuyor. Geriye kalan gerçek ve sanal kitap rafları halihazırda uygulanmış dönüşümlerin uygulamalarını inceleyen kitaplarla dolu. Bu kitap her iki gruba da ait değildir ve bu başlı başına dikkate değerdir.

Şu ana kadar Rusya'da kısıtlamalar teorisi ile bu teorinin pratikteki uygulaması arasında oldukça mesafe vardı. Teorinin kurucusu Elia Goldratt'ın ortaya koyduğu varsayımları bir sanayi kuruluşunun yönetiminde uygulamaya çalışanlar buna çoktan ikna olmuşlardır. Kısıtlamalar teorisini geliştiren takipçisi William Detmer, kitapta dünyanın önde gelen şirketlerinin uygulamalarında değeri kanıtlanmış zengin bir mantıksal araç seti sunuyor. Yalnızca en uygun iş çözümlerini aramaya değil, aynı zamanda bir bütün olarak düşünme sürecine yönelik sistematik bir yaklaşıma dayanmaktadır.

Bu kitap bir tür "çatışmaları teşhis etme ve bunların üstesinden gelme rehberidir." Kısıtlama teorisini anlamanın başlangıç noktası, tüm tutarsızlıkların altında yatan çatışmayı doğru bir şekilde tanımlamaktır. Yazar, bu temelde üretimdeki kısıtlamaları teşhis etmeyi, kısıtlamalardan en iyi şekilde nasıl yararlanılacağını, operasyonların nasıl senkronize edileceğini ve sonuçta işletmenizin karlılığının nasıl artırılacağını belirlemeyi önermektedir. Yalnızca iş süreçleri değil, aynı zamanda bunlarla ilgili yargılar da ayrıntılı olarak analiz ediliyor: bunların meşruiyetini kontrol etmek için yazar bir dizi kategori öneriyor.

Düşünce sürecinin özel araçları, bugünü değerlendirmenize ve geleceği modellemenize yardımcı olacaktır - sözde gerçeklik ağaçları, ardından "Ne değişmeli?", "Ne için değişmeli?", "Neyi değiştirmeli?" sorularına doğru yanıtları bulabilirsiniz. “Nasıl değişiklik yapılır?”. Özellikle önemli olan, materyali sunmanın şematik biçimi, bilgiyi yakalamanıza, işlevleri açıkça dağıtmanıza ve dönüşümlerin kapsamını özetlemenize yardımcı olacaktır.

Bu eserin bir oturuşta hevesle okunması amaçlanmamıştır. Ona bir kez döndüğünüzde, tekrar tekrar sayfalarına dönecek ve her seferinde muhakeme kalıplarınızı giderek daha net bir şekilde oluşturacaksınız. İş süreçlerinizi bu kitaptan yola çıkarak detaylı analizlere tabi tutarak sağduyunuzu güvenilir müttefikiniz haline getireceksiniz. Sonuçta, sınırlamalar teorisinin kurucusu Elia Goldratt'ın bir zamanlar belirttiği gibi, "doğru mantıksal akıl yürütme zinciri için en büyük ödül" olduğu için, tüm eylemlerinizin sağduyuya karşılık geldiği duygusudur. Değişmek için acele edin ama değişmek için acele etmeyin!

Ilya Panteleev, AND Projesi Genel Müdürü

Bilgiyle Çalışmak İçin Bir Araç Olarak Kısıtlar Teorisi

Tanrım, herkese sahip olmadıklarını ver.

Bilge adama baş verin...

Bulat Okudzhava

Çoğu yönetici, entelektüel yeteneklerinin sınırında olduklarında ve bir problemin karmaşıklığıyla karşı karşıya kaldıklarında, düşünme makinesinin çarklarının ne kadar öfkeli ama aynı zamanda neredeyse boşuna döndüğünü neredeyse fiziksel olarak hissetme hissine aşinadır. . Yeni bir pazarda konumlanmak, yeni bir ürün piyasaya sürmek, denenmemiş bir teknolojiye hakim olmak, kaliteden ödün vermeden maliyetleri düşürmeye çalışmak, talebin yüksek değişkenlik gösterdiği koşullarda kaynak yükünü planlamak - tüm bu durumlarda net olarak doğru bir çözüm yoktur.

Tanınmış otoriteler tarafından kutsanan "yüksek bilimsel bilgi", gerçeklikle karşılaştırıldığında çoğu zaman fazlasıyla kaba, basitleştirilmiş bir model olarak ortaya çıkıyor. Bu nedenle, profesyonel danışmanların tavsiyelerinin, işin büyümesini teşvik etmek yerine, durumunun kötüleşmesine yol açtığı sıklıkla görülür.

Sanayi toplumu ve teknoloji çağı, dünyaya göreceli ekonomik güvenlik ve istikrar kazandırdı, bizi birçok önyargıdan kurtardı, ama aynı zamanda bir takım yeni tehlikeli yanılgıları da beraberinde getirdi. Bunlardan biri, bilimsel bilgiyle donanmış insan aklının gücüne ve her şeye kadir olduğuna olan inançtır. Ne yazık ki insan faaliyetinin birçok alanında ve özellikle sistem yönetimi alanında bu inancın yeterli dayanağı yoktur.

Rus sosyolog Alexander Oslon, insanların günlük ve profesyonel yaşamda güvendikleri bilgi birikiminden bahsederken "teoriler okyanusu" metaforunu kullanıyor. Ve bu okyanusta son derece nadir adalar var bilimsel bilgi mantıksal olarak doğrulanabilir ve tekrarlanabilir gerçeklere dayanmaktadır. Günlük yaşamda kullandığımız bilgi hakkında konuşursak, bu genellikle pratik olarak yapılandırılmamış, naif teoriler biçimindeki günlük bilgidir; "belirli bir durumda yargılar/eylemler üretmek için hafızada saklanan algoritmalar karakterine sahiptir, Uygun durumlarda işe yarayan türden tarifler ve bu arada, bu tür durumları fark edecek mekanizmaları da içeriyor.” Profesyonel bilgi bu okyanusta belirli bir ara pozisyonda bulunur. Uzman bilgisi, belirli iş durumlarında bir ölçüde bilimsel ve etkili olduğu iddia edilen “yoğunlaştırılmış deneme yanılma deneyimidir”. Ancak bağlama, ilk öncüllerin belirsizliğine ve uygulanabilirliğin sınırlarına bağlı olarak, çoğu durumda profesyonel yaklaşımlar naif teorilere oldukça yakındır.

Uzman yaklaşımlarının bilimsel geçerliliğinin yetersiz olması, onları küçümsememiz gerektiği anlamına gelmez. Bu alanlardan birindeki profesyonellerin söylediği gibi, “kanunlar kanla yazılmıştır.” Mesleki bilgi insanlığın hayatta kalmasında her zaman büyük bir rol oynayacaktır.

Sadece uygulamasının temel sınırlamalarını hatırlamak ve herhangi bir modelin yalnızca belirli bir bağlamda çalıştığını unutmamak önemlidir. Kozma Prutkov'un dediği gibi, "Uzman sakız gibidir; bütünlüğü tek taraflıdır." Özellikle “yaşayan” -sosyal ve doğal- sistemlerin yönetiminde mesleki bilgiyi mutlaklaştırma çabaları, ideal modellerin düşüncesizce kopyalanması, kanıtlanmış tariflere körü körüne bağlılık, krizlere, çatışmalara yol açmakta ve gelişme fırsatlarını sınırlamaktadır. Ülkemizin tarihinde, doğayı ve toplumu değiştirmeye yönelik, çevreye korkunç, geri dönüşü olmayan kayıplarla ve insanların acılarıyla dolu birçok girişimde bulunulmuştur.

Örgütsel yönetim alanıyla ilgili olarak, önde gelen düşünürlerden biri olan modern yönetimin reformcusu Edwards Deming, bunu "yönetimde muhasebe yaklaşımı" olarak adlandırarak, böylesine tek taraflı bir yaklaşımın tehlikesine dikkat çekti. Deming, yalnızca şirket çalışmalarının nihai sonuçlarını önemseyen, yani şirket sahiplerinin çıkarlarını yansıtan yalnızca ekonomik göstergeler anlamına gelen organizasyonları eleştiriyordu. Bu yaklaşım genellikle müşteri temasının kaybolmasıyla sonuçlanır ve işletmenin uzun vadeli beklentilerine zarar verir. İronik bir şekilde, kalite yönetimi teorisinin aşırı gayretli bazı takipçileri, organizasyonun vizyonunu pazarı hedefleyen bir süreçler sistemi olarak mutlaklaştırarak, düşüncesiz bir yeniden yapılanma dalgasına yol açtı. Müşteri odaklılık ilkesinin yüzeysel olarak anlaşılması, şirketin canlı organizmasında "temizlik yapma" yöntemiyle uygulanması, gereksiz çalışanların işten çıkarılması birçok olumsuz sonuca yol açmaktadır: kendi kendini organize eden bir sosyal şirket olarak şirket topluluk yok oluyor, güven ortadan kalkıyor ve dönüşüm sonrasında “hayatta kalan” çalışanların morali bozuluyor. Sonuçta, kaybedenler değişimin başlatıcılarıdır; yani yöneticiler ve sahipler.

Modern yönetim personeli eğitim sistemi, organizasyon organizasyonlarının basitleştirilmiş modellerinin pekiştirilmesine yardımcı olur. Aldatıcı bir sadelik hissi veren bu modeller, zihinde kök salıyor, algılama biçimini belirliyor ve kalıplaşmış çözümler sunuyor. Sonuç olarak, aynı Deming'e göre, geleneksel yönetim esasen "en basit, dönüşlü eylemlere indirgenmiştir." Sonuçta, Amerikan şirketlerinde bu kadar popüler olan, hayatta kalmanın tek yolu olarak küçülme çılgınlığını başka nasıl açıklayabiliriz? Öyle görünüyor ki, büyük bir şirketin yeni bir işten çıkarma duyurusu yapmadan beş yıl bile geçmiyor. Aynı şey, insan doğasının modası geçmiş, mekanik yorumlarına dayanan çoğu personel motivasyon sistemi için de söylenebilir.

Yönetim kararları verme uygulamasında gerçekliğin basitleştirilmesi kaçınılmazdır. Soru, belirli bir problemde "temel", "ana şeyin" gerekli şekilde vurgulanması ile "bebeği banyo suyuyla birlikte dışarı atarken" durumun kabul edilemez şekilde kabalaştırılması arasındaki çizginin nerede olduğudur. Bu temel sorunu çözebilmek için kişinin başlangıçtaki bilgisinin sınırlarını tanıması ve herhangi bir karmaşık sorunun çözümüne bilişsel bir süreç olarak yaklaşması gerekir. Bu süreçte aldığımız kararların temelini oluşturan öncülleri, fikirleri, modelleri net bir şekilde formüle ediyoruz ve elde edilen gerçek sonuçları beklenen sonuçlarla karşılaştırarak fikirlerimizi düzeltip zenginleştiriyoruz - yeni bilgiler kazanıyoruz. Dünya ekonomisindeki lider şirketlerin stratejilerinin temelini oluşturan Deming-Shewhart öğrenme döngüsünün özü budur. Bu döngünün etkinliği, eylemlerimize rehberlik eden hipotezleri açıkça formüle etme ve test etme yeteneğimize bağlıdır. Bunu ne kadar dikkatli yaparsak öğrenme etkisi o kadar güçlü ve hızlı olur. Aksi takdirde, bir parça bilgi uğruna binlerce ton bilgi cevheri çıkarmak zorunda kalacaksınız!

Goldratt'ın Kısıtlamalar Teorisi'nin (TOC) ve her şeyden önce literatürde Goldratt akıl yürütme yöntemi olarak adlandırılan kısmının ortaya çıkışıyla, bilgiyle çalışma teknolojileri niteliksel olarak yeni bir düzeye yükselir. Değerli bilginin çıkarılmasında “mineral” yöntemin yerini “endüstriyel” yaklaşıma bıraktığını söyleyebiliriz.

Kısıtlamalar teorisi genel olarak şirketin kaynaklarının yalnızca kilit noktalara, yani sistemin sınırlamalarına yoğunlaştırılmasını önerir. Sistemi maksimum potansiyelini gerçekleştirmekten alıkoyan şeyin ne olduğu hakkında. Bu yaklaşımla hızlı, etkili ve görsel bir sonuç elde edilir. Goldratt'ın kısıtlama teorisinin kendisi, kesin bilimler, mühendislik dünyası ile "yumuşak" sosyokültürel maddeler dünyası arasında bir bağlantı kurmaya yönelik oldukça başarılı bir girişim olarak görülebilir.

Goldratt'ın akıl yürütme yöntemi, kısıtlamalar teorisinin ayrılmaz bir parçası, daha doğrusu iskeletidir. Bu, niteliksel bilgi, değer yargıları ve değer tutumlarıyla etkili bir şekilde çalışmanıza olanak tanıyan iş durumlarının tutarlı bir kavramsal modelleme sistemidir.

Yakın zamana kadar Goldratt'ın akıl yürütme yönteminin temel araçlarına ilişkin bilgiler, Goldratt'ın The Goal ve The Goal 2 (Şansla İlgili Değil) adlı yapım romanlarında oldukça eksik ve dağınık bir biçimde sunuluyordu. William Detmer'in Goldratt's Theory of Constraints adlı kitabı, Goldratt'ın akıl yürütme yönteminin ilk sistematik, profesyonel açıklamasıdır.

Okuyucuyu, kitapta önerilen yöntemlerin düşünme disiplini açısından yüksek talepler doğurduğu konusunda uyarmak gerekir. İkna edici bir kavramsal model - "yayılan" bir mantık ağacı - oluşturmak genellikle özenli bir çalışmanın sonucudur. Sabır, dikkat ve bütünün vizyonunu ayrıntıların analiziyle birleştirme becerisi gerektirir. Ancak sonuç, harcanan çabaların karşılığını fazlasıyla verebilir. Bazen birkaç saat içinde bu araçların kullanımı, uzun vadeli sorunların kaynağının, sistemin büyümesine yönelik fırsatları engelleyen yanlış inançların belirlenmesine ve durumu kökten değiştirmeye olanak tanır.

W. Detmer'in kitabı, kısıtlamalar teorisinin temel kavram ve terimlerinin sistematik ve mantıksal olarak tanıtıldığı Goldratt'ın akıl yürütme yönteminin referans yorumu olarak düşünülebilir. Bu kavramları organizasyonel ve yönetimsel kültürümüz bağlamına dönüştürmek, çevirmenler ve kitabın bilimsel editörü için önemli zorluklar yarattı.

Örneğin TOC'ye göre sistem performansının üç göstergesini ele alalım. İngilizce yazılışları sırasıyla şöyledir: Üretim (T), Envanter (I), İşletme giderleri (OE). Örneğin, Verim kavramı Goldratt tarafından lojistikten alınmıştır ve doğrudan malzeme yönetimiyle ilgilidir. Bu kavramları işletmenin ekonomik faaliyeti bağlamına aktaran Goldratt, onları yalnızca yeni bir anlamla doldurmakla kalmadı, aynı zamanda Batılı şirketlerin uygulamalarında kullanılan terimlerle de karşılaştırdı. Tüm bu çarpışmaları ve nüansları Rusça çeviride aktarmak son derece zor bir iştir. Örneğin internette ve mevcut çevirilerde Throughput'un en az yedi çevirisi vardır: gelir yaratma oranı, üretkenlik, çıktı, üretim, marjinal gelir yaratma oranı, elde edilen katma değer, gelir.

Bu tür terminolojik problemleri çözerken en başta Ockham'ın evrensel bilimsel ve metodolojik ilkesi gelir: "Varlıkları gereksiz yere çoğaltmayın." Çeviri editörleri, Rusça terimlerin seçimine karar verirken Goldratt'ın kendisinin uyguladığı mantığı izlediler, yani Verim - "nakit akışı performansı" teriminin temel "fiziksel" yorumunu kullandılar. Bu “fiziksel” yorum doğrudan nakit akışına ilişkin denge ifadesinden (süreklilik denklemi) kaynaklanır (dCF/dt = T – OE – dI/dt), burada kısıtlamalar teorisinin üç temel göstergesinin tümü artı dördüncü gösterge – net ( birikmiş) nakit akışı, bir iş sisteminin ekonomik faaliyetinin bütünleyici sonucunu karakterize eden akışla eşzamanlı olarak etkileşime girer. Bu denklemden T ve OE boyutlarının “para/zaman” olduğu açıkça anlaşılmaktadır. Dolayısıyla, T'nin genişletilmiş tanımı, bir iş sisteminin nakit akışındaki artış açısından "performansı" ve buna göre OE, bir sistemin nakit akışındaki azalma açısından "performansı" dır. nakit akımı.

Sonuç olarak, "üretkenlik" gibi temel bir kavramın uygulama kapsamı genişledi: tamamen teknik bir özellikten, işletme yönetimine uygun bir gösterge elde ediyoruz. Seçilen terim, malzeme ve nakit akışlarının hareket kalıplarının evrenselliğini vurgulamaktadır.

İşletmemiz için yeni yönetim teorisinin kalan şartları için de benzer bir muhakeme yapılabilir. Dolayısıyla, kısıtlamalar teorisindeki görünüşte basit İngilizce Envanter (I) kelimesinin arkasında, hem Rus muhasebesinde açıkça tanımlanan stoklar ve yatırımlar kavramları, hem de bağlı sermaye türünün (geçici olarak bağlı sermayeye bağlanan para) sezgisel tanımları gizlidir. gelire dönüşebilen ve dönüşmesi gereken sistem). Çözüm olarak, daha kapsamlı ve bugün “özgür” olan Rusça “yatırımlar” kelimesinin alınmasına karar verildi.

Sunulan terimleri kullanırken anlaşmazlıkların ve belirsiz yorumların mümkün olduğunun bilincindeyiz. Yaşayan Rus dilinin ve profesyonel iletişimin değirmeninin er ya da geç ortadan kalkacağı ve başarısız seçenekleri ortadan kaldıracağı güven verici. Şimdilik önemli olan tek şey, bugün okuyucuların bir organizasyonu yönetmeye yönelik sistematik bir yaklaşım için güçlü bir araç, kişisel ve kolektif zekayı güçlendirmenin ve yeni bilgi yaratmanın bir yolunu edinmeleridir.

O. Zupnik, bilimsel çeviri editörü

Yu.T. Rubanik, Teknik Bilimler Doktoru, Yeni Yönetim Teknolojileri Merkezi Direktörü

www.cntu.mbq.ru

Önsöz

Dr. Deming, derin bilgi olmadan gerçek kalite iyileştirmenin imkansız olduğunu savundu. Deming'e göre derinlemesine bilgi, bilgi teorisinin anlaşılmasına, değişkenlik bilgisine, psikolojinin anlaşılmasına ve olup bitenlerin sistematik doğasına dayanmaktadır.

Modern şirketlerin çoğu kendi kendini organize edebilen sistemlerdir. Modern kuruluşlar, ürünlerinin miktar ve kalitesini yönetebilmenin yanı sıra, değişen çevre koşullarına uygun olarak misyonlarını değiştirerek ve stratejik hedefler belirleyerek dönüşümleri gerçekleştirebilmektedirler. Ve eğer öyleyse, başarılı değişiklikler için sistem bileşenlerinin birbirleriyle ve çevreyle etkileşiminin sistemik doğası ve ilkeleri hakkında farkındalık zorunludur.

Elia Goldratt'ın Kısıtlamalar Teorisi, sistem iyileştirmeye yönelik bir felsefedir. Sürekli iyileştirmeye yönelik geleneksel yaklaşımlardan farkı nedir? Gerçek şu ki, bu teorilerin çoğu öncelikle süreçleri iyileştirmeyi hedefliyor. Süreçlerin en iyi şekilde çalışması durumunda tüm sistemin etkinliğinin maksimum olacağı varsayılmaktadır. Ancak ne yazık ki bu yaklaşım, sistem içindeki süreçlerin karşılıklı etkisi ve birbirine bağımlılığı faktörünü tamamen gözden kaçırıyor.

Goldratt, bir organizasyonun sadece bir dizi süreç değil, her şeyden önce bir sistem olduğu fikrinden yola çıkıyor. Gelişmesi ya da gerilemesi, içindeki elementlerin etkileşiminin ne kadar iyi inşa edildiğine bağlıdır. Üstelik sistemlerin zincirlere benzediğini, hatta iç içe geçmiş zincirler olduğunu ve tüm sistemin işleyişinin en zayıf halkanın çalışmasına bağlı olduğunu savunuyor. Bu nedenle, mevcut süreçleri ne kadar iyileştirirseniz iyileştirin, yalnızca zayıf halkayı güçlendirmeye yönelik çabalar gözle görülür iyileşmelere yol açacaktır. Zayıf halka, bir sistemin sınırlamasıdır ve kısıtlama teorisi, bu tür kısıtlamaları yönetmek için geliştirilmiş bir metodolojidir. Bunun sonucunda bir sistem olarak organizasyon, değişiklikleri hızlı ve bilinçli bir şekilde yönetme ve iyileştirme fırsatını yakalar. Yani eğer üst düzey bir yöneticiyseniz veya sadece süreç iyileştirmeden sorumluysanız, bu kitap size yardımcı olacaktır.

Sistem Kısıtlamaları Teorisi (TOS), bir dizi araç, kural ve problem çözme tekniğidir. Bazı teknikler (örneğin, TOC'ye göre yönetim muhasebesi, “tambur-tampon-ip” üretim kontrol yöntemi) yaygın olarak kullanılmaktadır, geliştirildikleri organizasyon koşullarının dışında bile etkilidirler. Bu çalışmaya ek olarak, Goldratt'ın son derece yararlı iki kitabını daha okumanızı öneririz: "Amaç" ve "Şansla İlgili Değil."

Kitabımızın alt başlığı “Sürekli İyileştirmeye Sistem Yaklaşımı” olsa da, burada anlatılanlar sadece klasik anlamda sürekli iyileştirme görevleri için geçerli değildir. Tipik olarak sürekli iyileştirme, "sistem yaklaşımı" tabiri ile birlikte mevcut süreçlerin iyileştirilmesi ve keskinleştirilmesi anlamına gelir. Ancak kitabı okurken (özellikle Bölüm 5, "Geleceğin Gerçekliği Ağacı"), Goldratt'ın teorisinin yalnızca mevcut süreçleri iyileştirmeye yardımcı olmadığını anlayacaksınız. TOC'nin bir organizasyonu tamamen yeniden yapılandırmak için de kullanılabileceğini öğreneceksiniz.

TOC tekniklerinin ve uygulamalarının tamamı tek bir kitapta anlatılamaz. Örneğin TOS'a göre “tambur-tampon-ip” yöntemine göre yönetim muhasebesini anlatan çalışmalar var. Hizmet Şartları kapsamında finans ve üretim yönetimini daha ayrıntılı olarak ele alırlar. Kitabımıza gelince, ilk bölüm kısıtlamalar teorisinin ilkelerine kısa bir genel bakış sunar ve geri kalan bölümler Goldratt akıl yürütme yönteminin bileşenlerini - beş güçlü evrensel mantıksal yapıyı - açığa çıkarmaya ayrılmıştır. Doğru kullanıldığında bu araçlar, kaldırıldığı takdirde sisteminizi minimum maliyetle başarılı bir şekilde dönüştürmenize olanak sağlayacak temel kısıtlamalara odaklanmanıza yardımcı olur. Ek olarak, TOC'nin mantıksal yapıları, yeniden işleme ve hata düzeltme maliyeti olmadan, ilk denemede dönüşümlerin gerçekleştirilmesine yardımcı olacaktır.

Kitap, Goldratt'ın akıl yürütme yöntemi hakkındaki kişisel anlayışımı sunuyor ve her şeyi mümkün olduğunca açık bir şekilde sunmaya çalıştım. Goldratt'ın kendisi bu çalışmayı düzenlemedi veya yorum yapmadı. Mantıksal yapılara zaten aşina olan okuyucular, TOC teorisinin yazarının öğretileriyle bazı tutarsızlıkları fark edebilir. Mesele şu ki, karmaşık şeyleri en anlaşılır dille anlatmaya çalıştım, böylece öğrenilmesi ve kullanılması daha kolay oldu. Bob Stein'ı başka bir ifadeyle ifade edersek, "insanları birçok ek bilgiyi işlemeye zorlamak, kendi yetersizliklerinin imzasını atmaktır" diyebiliriz. Ek karmaşık teorilere başvurmadan mevcut bilgiyi kullanarak sistemi geliştirebiliriz.

Bazıları için TOC kavramını ve mantıksal araçları kavramak daha kolay olacak, diğerleri için ise daha zor olacak. İstatistiklere göre, insanların yaklaşık %70'i mantıksal bir zihne sahiptir ve %30'u sezgisel bir zihne sahiptir, yani. 10 kişiden 7'si büyük olasılıkla mantıksal yapıların adım adım ilkesini kolayca anlayacaktır, ancak bu zor olacaktır. olası uygulamalarının tüm alanlarını hayal etmelerini sağlar. Aynı zamanda geri kalan %30 mantıksal yapılar için yeni kullanımlar bulabilecek ancak tutarlı bir şekilde diyagramlar oluşturmada zorluk yaşayacaktır. Sabırlı olun ve azim cömertçe ödüllendirilecektir.

Felsefesini ve özellikle mantık ağaçlarını kullanmanın ilkelerini öğrenme fırsatı verdiği için Dr. Goldratt'a minnettarım. BDT mantığı insanların hayatını değiştirebilecek bir yaklaşımdır. Bunu kendi deneyimlerime dayanarak söylüyorum, çünkü bu zaten hayatımı kökten değiştirdi.

Okuyuculara, Amerikalı sosyolog J. Scott'ın “Devletin İyi Niyetleri” adlı mükemmel kitabında ortaya konan, devlet ölçeğinde büyük sosyal projelerin geliştirilmesinde ve uygulanmasında bilginin mutlaklaştırılmasının sonuçlarının analizine yönelmelerini öneriyoruz. ” (M.: Üniversite Kitabı, 2005).

G. Niv. Bir sistem olarak organizasyon: Sürdürülebilir bir iş kurmanın ilkeleri Edwards Deming. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith ve James Mackey, Kısıtlamalar Teorisi ve Yönetim Muhasebesine Etkileri (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) ve John A. Caspari, Ch. 8A, “Kısıtlamalar Teorisi”, Yönetim Muhasebecisinin El Kitabı, 4. Ed., 1993 Ek (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble ve M.L. Srikanth, Senkron Üretim (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, Toplam Kalite Yönetiminin Sonraki Aşaması: TQMII ve Kârlılığa Odaklanma (New York: Marcel Dekker, 1994).

Kitabın yazarı:

Bölüm: ,

Kitap dili:
Orijinal dil:
Çevirmen(ler):
Yayımcı:
Yayınlandığı şehir: Moskova
Yayınlandığı yıl:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Boyut: 6MB

Dikkat! Yasaların ve telif hakkı sahibinin izin verdiği bir kitaptan bir alıntı indiriyorsunuz (metnin %20'sini geçmeyecek şekilde).
Alıntıyı okuduktan sonra telif hakkı sahibinin web sitesine gitmeniz ve eserin tam sürümünü satın almanız istenecektir.

İş kitabı açıklaması:

Kısıtlar Teorisi (TOC), 1980'lerde geliştirilen popüler bir yönetim konseptidir. Dr.Elia Goldratt. Şirketin tüm potansiyelini gerçekleştirmesini engelleyen kısıtlamaların (çatışmaların) ortadan kaldırılması için organizasyonel kaynakların yoğunlaştırılmasını öneriyor. Goldratt'ın akıl yürütme yöntemi, kısıtlamalar teorisinin temelini oluşturur ve kişinin birçok çelişkiyi başarıyla çözmesine olanak tanır: son teslim tarihleri ile kalite, maliyet ve giderler, gerekli üretkenlik ve mevcut kaynaklar arasındaki.

Deneyimli danışman William Detmer'in kitabı, bir organizasyonun her düzeyindeki değişim sürecini ayrıntılarıyla anlatan pratik bir eylem kılavuzudur. Kuruluşunuzda nelerin değişmesi gerektiğini, mantık ağaçlarını kullanarak açık ve gizli sorunları nasıl belirleyeceğinizi ve çığır açan çözümler kullanarak bu sorunları nasıl ortadan kaldıracağınızı belirlemenize yardımcı olabilir.

Kitap, her düzeydeki yöneticilerin, girişimcilerin, ayrıca organizasyon ve yönetim uzmanlıklarındaki öğretmen ve öğrencilerin ilgisini çekecektir.

Telif hakkı sahipleri!

Kitabın sunulan kısmı, yasal içerik dağıtıcısı Litre LLC ile mutabakata varılarak yayınlanmıştır (orijinal metnin en fazla %20'si). Materyalin yayınlanmasının sizin veya bir başkasının haklarını ihlal ettiğini düşünüyorsanız o zaman.

Düşünce Süreçleri Goldratt'ın Kısıtlamalar Teorisi: Basit ile Karmaşık Olanı Bağlayan Sistematik Bir Metodoloji

dipnot

Goldratt'ın Kısıtlama Teorisi (TOC), 20 yılı aşkın kısa geçmişinde hem yumuşak hem de sert sistem yöntemlerinin unsurlarını birleştiren bir sistem metodolojisine dönüştü. Kısıtlamalar Teorisinin diğer tüm bölümlerinin temelini oluşturan TOC'nin ana bileşeni, değişimin uygulanmasını sağlayan bir dizi mantık ağacı olan Düşünce Süreçleridir. Kullanıcıya karar verme sürecinde sorunları yapılandırma, tanımlama, çözüm oluşturma, aşılması gereken engelleri belirleme ve çözümü uygulama konusunda yardımcı olurlar. Ağaç yapıcılar, genellikle katı bilimsel yaklaşımlarla ilişkilendirilen analitik titizliği sağlayan bir dizi mantıksal kural oluşturur. Analitik titizlik, yumuşak OR [veya] yaklaşımının sağladığı yumuşak bilgileri ve karmaşıklığı yakalama yeteneği ile birleştirilir. Bu makalede TOC yöntemleri kısaca açıklanmakta ve TOC ile diğer sistem yaklaşımları, özellikle de Rasyonel Karar Modeli arasındaki benzerlikler ve farklılıklar tartışılmaktadır.

giriiş

20 yıl önce bir üretim planlama yöntemi olarak oluşturulan Kısıtlar Teorisi, artık yumuşak ve sert sistem yöntemlerinin unsurlarını birleştiren bir sistem metodolojisine dönüştü. Kısıtlamalar Teorisi'nin geliştirilmesine büyük katkı sağlayanlardan biri, dikkatini iş dünyasına çeviren İsrailli fizikçi Dr. Eliyahu M. Goldratt'tı. Goldratt birçok kitabın, eğitim seminerinin ve videonun yazarıdır (örneğin, Goldratt'ın Cox ile birlikte yazdığı çok satan "Goal", "Goal 2", "Goal 3" vb.). TOK'un tarihçesi ve gelişimi (McMullen, 1998), ana bileşenleri (Cox ve Spencer, 1998; Detmer, 1997), uygulamaları (Noreen ve diğerleri, 1995; Kendall, 1998) ve birçok makale üzerine birçok çalışma bulunmaktadır. Metodolojinin diğer tüm bölümlerinin temelini oluşturan TOC'nin ana bileşeni Düşünce Süreçleridir (MT).

Düşünme süreçleri, üç temel soruyu yanıtlayarak ayrıntılı bir değişim planı sağlayan bir dizi mantık ağacıdır: ne değiştirilmeli, ne için değiştirilmeli ve değişime nasıl ulaşılmalı.

Kullanıcıya karar verme sürecinde sorunları yapılandırma, tanımlama, çözüm oluşturma, aşılması gereken engelleri belirleme ve çözümü uygulama konusunda yardımcı olurlar. Ağaçlar, adı verilen bir dizi mantıksal kural kullanır ve mantığımızdaki ortak kusurları test etmemize ve düzeltmemize izin vererek, genellikle katı bilimsel yaklaşımların felsefesiyle ilişkilendirilen analitik titizliği sağlar. Analitik titizlik, yumuşak OR [veya] yaklaşımının sağladığı yumuşak bilgileri ve karmaşıklığı yakalama yeteneği ile birleştirilir. Sonuç olarak BDT'nin çarpıcı bir etkisi var. Ancak modelleyiciler olarak bizim için daha da önemli olan, TOC'un hem sert hem de yumuşak yöntemleri kullanan yeni sistem yaklaşımıdır. Bu makalede TOC yöntemleri kısaca açıklanmakta ve TOC ile diğer sistem yaklaşımları, özellikle de Rasyonel Karar Modeli arasındaki benzerlikler ve farklılıklar tartışılmaktadır.

TOC metodolojisine genel bakış

20 yıl önce bir üretim planlama yöntemi olarak oluşturulan Kısıtlar Teorisi (TOC), artık öncelikle değişim yönetimine odaklanan bir sistem metodolojisine dönüştü. Klein ve DeBrun (1995), Goldratt'ın başlangıçta bir şirketin sahipleri için para kazanma hedefine ulaşmasını engelleyen şeyin ne olduğunu bulmak için sistematik bir yaklaşım geliştirmek istediğini ileri sürmektedir. Bu yaklaşım ilk olarak üretim ortamında uygulandı ve 1980'de APICS konferansında sunuldu. Chrysak (1995), TOC'un dünya çapında her büyüklükteki şirket tarafından kullanıldığını bildirmektedir. TOC kullanan birçok yöneticinin, işlerini ilk kez ancak şimdi anladıklarını düşündüklerini savunuyor. Bu anlayışın sonucunda durumun kontrolünü ele geçirirler ve proaktif hareket edebilirler. Hrysak, bunun nedeninin TOC'nin yöneticilere sorunları teşhis etmek için tutarlı bir dizi araç sunması olduğunu savunuyor. TOC yöntemleri şu anda açıklaması bu makalenin kapsamı dışında olan çok çeşitli kavramları, ilkeleri, çözümleri, araçları ve yaklaşımları kapsamaktadır. İlgilenen okuyucular, kapsamlı incelemeler için Cox ve Spencer'a (1998) veya Balderstone'a (1999) başvurabilirler.

Sistem yönlerine odaklanacağız. TOC genellikle sistem yaklaşımları literatüründe dikkate alınmaz, ancak bir sistem metodolojisidir çünkü sürekli iyileştirme sürecinin bir parçası olarak gerçekleştirilen herhangi bir değişikliğin yalnızca sistemin bir kısmına değil, bir bütün olarak sisteme fayda sağlamasını sağlamaya çalışır. Temel düzeyde TOC, yöneticilere değişimle ilgili temel soruları yanıtlamalarını sağlayan bir dizi araç sağlar:

Neyi değiştirmeliyim?
Bunu neyle değiştirmeliyim?
Değişim nasıl sağlanır?

Goldratt (1990), Klein ve DeBrun (1995) ve Dettmer (1997), TOC'nin organizasyonu birçok bağlantıdan oluşan bir zincir veya zincirler ağı olarak gördüğünü ileri sürmektedir. Bir zincir birbirine bağlı halkalardan oluştuğundan, zincirdeki her halka genel hedefe ulaşılmasına katkıda bulunur ve aynı zamanda her halka büyük ölçüde diğer halkalara bağımlıdır. Zincirin tamamı ancak en zayıf halkası kadar güçlüdür. Goldratt'ın TOC'si, bir kuruluşun genel performansının en zayıf halkasıyla sınırlı olduğunu belirtir. Bir kuruluş performansını artırmak istiyorsa ilk adımının sistemdeki zayıf halkayı veya sınırlamalarını bulmak olması gerektiğini savunuyor.

Sürekli İyileştirme Sürecinin Beş Odaklayıcı Adımı

Goldratt (1990, Goldratt ve Cox (1992), sürekli iyileştirme yoluyla sistem sorunlarını çözmek için “5 Odaklanma Adımı” adı verilen bir yöntem ortaya koydu.

İşte 5 adım:

Kısıtlama bul. Sistem performansını sınırlayan işlemi bulun. Bu fiziksel bir kısıtlama veya bir yönetim politikası olabilir.
Sınırlamayı tam olarak kullanın. Kısıtlamadan maksimum getiri elde edin. Akışı kısıtlayan tüm engelleri kaldırın ve üretken süreyi azaltın, böylece kısıtlama en verimli şekilde kullanılır.
Diğer tüm faaliyetleri kısıtlamanın kullanımına tabi tutun. Diğer operasyonların çıktılarını kısıtlamaya uygun hale getirin. Akışı yumuşatın ve yarı mamul stoklarının birikmesini önleyin. Kaynakları sınırlayan kesinti sürelerinden kaçının.
Sınırı genişlet. Sistem kısıtında yeterli çıktı sağlamanın mümkün olmadığı durumlarda yeni ekipmanlara yatırım yapın veya kısıttaki çalışan sayısını artırın.
Önceki adımlarda sınırlama aşıldıysa ilk adıma dönün. Yeni bir sistem kısıtlaması haline gelen başka bir işlem veya politika arayın. Goldratt (1990b) bu adımın sürekli iyileştirme süreciyle tutarlı olduğunu savunuyor.

Beş odaklanma adımına Goldratt (1986, 1990b), Koman ve Ronen'in (1994) odaklanma adımlarına dahil ettiği iki adımı daha ekleyerek süreci yedi adımlı yöntem olarak adlandırdı. Bunlar başlangıçta eklenen iki ekstra adımdır:

Sistemin amacını tanımlayın.
Uygun küresel [ve basit] performans ölçümlerini tanımlayın.

Sheinkopf (1999) bunları herhangi bir iyileştirme süreci için ön adımlar olarak tanımlamaktadır.

Yukarıda görüldüğü gibi TOC'nin temel ilkelerinden biri şudur: Her sistemin amacına ulaşmasını engelleyen sınırlamaları vardır. Bu nedenle, hem kısıtlamayı hem de onunla etkileşime giren diğer işlemleri etkilerken, çıktıyı artırarak bu kısıtlamadan tam olarak yararlanmaya yönelik çabalara odaklanmak gerekir. TOC'nin 5 Odaklanma Adımı, bir kısıtlamanın açıkça tanımlanabildiği durumlarda sürekli iyileştirmeye yönelik basit ama etkili bir yaklaşım sağlar. Ancak kısıtlama politikadan veya insan davranışından ya da diğer daha karmaşık ve kafa karıştırıcı durumlardan kaynaklanıyorsa, kısıtlamayı bulmak daha zor olabilir ve durumu düzeltmek için ne yapılması gerektiğine karar vermek daha zor olabilir.

Bu gibi durumlarda, TOC Düşünce Süreçleri şu soruları yanıtlayarak faydalı olacaktır: ne değiştirilmeli, ne için değiştirilmeli ve değişim nasıl sağlanmalı. Tıpkı 5 Odaklanma Adımının bir kısıtlamaya odaklanması gibi, Düşünme Süreçleri de halihazırda sistemin hedeflerine ulaşmasını engelleyen faktörlere odaklanır. Her şeyden önce, sistemin bizim istediğimiz kadar iyi olmadığının kanıtı olarak hizmet eden sistemdeki semptomları (olumsuz olayları) belirlerler. Düşünce Süreci Araçları daha sonra bu semptomların nedenlerini, bu nedenleri ortadan kaldırmak için neler yapılması gerektiğini ve gerekli düzeltici eylemlerin nasıl uygulanabileceğini bulur. Böylece TOC yaklaşımı, sistemin tamamını modellemeye çalışmak yerine, sistemi mevcut sorunlar açısından düşünmeye olanak tanır. Bu, karmaşık bir sistemin tam bir modelini oluşturmak zorunda kalmadan karmaşık sorunları çözmenize olanak tanıyan çok ince ama önemli bir ayrımdır.

Düşünme süreci

Düşünce süreçleri beş mantıksal diyagramdan (dört ağaç ve bir bulut) ve bir dizi mantıksal kuraldan oluşur. Diyagramlar iki farklı mantık türünü kullanır. Üç ağaç ( , ve ) " " yöntemini kullanır. Gözlenen etkiler (sonuçlar) ile bunların nedenleri arasında "" temel alınarak bağlantılar kurularak inşa edilirler. Yeterlilik 3 türden olabilir: “A, C'ye neden olmak için yeterlidir” veya “Eğer A ve B aynı anda mevcutsa, bu C'ye neden olmak için yeterlidir” veya “A ve B (ayrı ayrı) C'ye katkıda bulunur ve bunların etkileşimi şu şekildedir: C'ye neden olmak için yeterli." " " ve " " kullanın: "A'ya ulaşmak için B'yi yapmalıyız." Mantıksal kurallar adlandırılmış (Dettmer, 1997; Noreen ve diğerleri, 1995) ve dinamik sistemlerin modellerinin test edilmesinde kullanılmak üzere önerilmiştir (Balderstone, 1999). Düşünme Süreci araçlarının tamamı bu mantıksal yapılara dayanmaktadır. Sheinkopf (1999) bu yapı taşlarına ilişkin mükemmel ve basit bir açıklama yapmıştır, ayrıca bkz. Goldratt (1994), Noreen ve diğerleri (1995), Kendall (1998) veya Dettmer (1997). Mantık diyagramlarının temel özelliklerine çok kısa bir genel bakış aşağıda verilmiştir.

Mevcut Gerçeklik Ağacı (TO)

Goldratt (1990b) mevcut koşulları mevcut gerçeklik olarak ifade eder. [Mevcut gerçeklik ve Mevcut Gerçeklik Ağacı (ERT) terimleri de bazen kullanılır.] Bu araç, kullanıcıların memnun olmadığı bir sistemin veya gerçekliğin durumunu analiz etmek ve değiştirmek için bir çözüm bulmak için tasarlanmıştır. Dettmer (1997) bunu, belirli bir sistemde mevcut olan gerçekliğin mevcut durumunu yansıtmak için geliştirilmiş mantıksal bir yapı olarak tanımlamaktadır. Bir DTR, belirli, sabit bir koşullar dizisi göz önüne alındığında, en olası neden ve sonuç zincirini temsil eder. Yukarıdan aşağıya doğru inşa edilmiştir: gözlemlenebilirlerden, muhtemelen sonuçlara neden olan ve daha sonra CPLP kullanılarak doğrulananlardan. Böyle bir test, o nedenin gerçekten mevcut olması durumunda ortaya çıkacak diğer etkileri tahmin etmektir (ve test etmektir). Bu "" yöntemidir.

Dettmer (1997) DTE'nin aşağıdaki hedeflere ulaşmayı amaçladığını belirtmektedir:

Karmaşık sistemleri anlamak için bir çerçeve sağlayın.
Sistemin istenmeyen etkilerini (ADE'ler) tanımlayın.
UDE'leri neden-sonuç mantığı yoluyla temel nedene bağlayın.
Mümkünse sistemdeki UDE'lerin yüzde 70'ine veya daha fazlasına neden olan temel sorunu bulun.
Temel nedenlerin ve/veya temel sorunun kontrolümüz veya etki alanımızın dışında olduğu noktaları belirleyin.
Sistemin maksimum düzeyde iyileştirilmesini sağlamak için aşılması gereken çeşitli nedensel faktörleri (kısıtlamaları) belirleyin.
Uygulanması sistem üzerinde en büyük olumlu etkiye sahip olacak basit bir değişiklik bulun.

Dettmer, DTR'yi organizasyonel bir araçtan ziyade işlevsel bir araç olarak tanımlıyor, dolayısıyla onun için herhangi bir iç veya dış sistem sınırı yok.

DTE aynı zamanda olumlu geri bildirimi de içerebilir: Tipik olarak en az bir geri bildirim döngüsü vardır ve bu bir kısır döngüdür. Böyle bir döngünün varlığı genellikle daha fazla eylem fırsatı yaratır: Döngünün içindeki veya altındaki bir değişikliğin önemli bir etkisi olacaktır.

Fırtına bulutu (GT veya EC)

TOC uygulayıcıları neyin değiştirileceğini belirledikten sonra ikinci adım, temel nedeni ele alacak uygulanabilir bir çözüm bulmaktır: Neyi değiştirmeli? Bu sorun Gelecek Gerçeklik Ağacı (FRT) yardımıyla çözülmektedir. Ağaçların aksine, bir bulutun kesin olarak tanımlanmış 5 blokluk bir formatı vardır - mantıksal nesneler.

Bir bulutun içinde birbiriyle çatışan iki zıt eylemi tespit ediyor; bunların karşılanması için iki gerekli koşul (ihtiyaçlar); ve ulaşmaya çalıştığımız genel hedef. Daha sonra uygulayıcılar, kendi gerçekliklerinde var olan ve istenen hedefe ulaşmalarına izin vermeyen çatışmanın nedenlerini ortaya çıkarmak için tüm bloklar arasındaki bağlantıların altında yatan öncülleri (varsayımları) bulurlar. Goldratt (1990b), tipik olarak bu tür çatışmaları çözerken yöneticilerin, karşılıklı yarar sağlamayan uzlaşma kararları verdiklerini öne sürmektedir. Ayrıca Thundercloud'un yardımıyla uzlaşmaya başvurmadan çatışmaya çözüm bulunabileceğini iddia ediyor. Bulut aşağıdaki hedeflere ulaşmak için tasarlanmıştır:

Bir çakışma olduğundan emin olun.
Çatışmanın ana sorununu belirleyin.
Bir anlaşmazlığı çözmek için.
Uzlaşmadan kaçının.
Her iki tarafın da yararına olacak bir çözüm bulun.
Sorunlara yeni "çığır açan" çözümler bulun.
Bu sorunun neden var olduğunu açıklayın.
Sorunların ve çatışma ilişkilerinin altında yatan tüm öncülleri bulun.

Çatışma çözümü, hatalı öncülleri bulup ortadan kaldırmak ve/veya bazı öncülleri belirli çözümlerin yardımıyla ortadan kaldırmaktan oluşur - .

Gelecek Gerçeklik Ağacı (FRT)

Thundercloud kullanılarak enjeksiyon çözümü bulunduktan sonra uygulayıcılar geliştirmeye başlar. Ağaç “sonuç-sebep-sonuç” yöntemi kullanılarak oluşturulur ve dikkatlice kontrol edilir. DBR, neyin değiştirileceğini belirler ve ayrıca bu kararın kuruluşun geleceği üzerindeki etkisini de dikkate alır. DBD'nin her adımını bir grup insan olarak inceleyerek, birisinin bireysel bir sorunun önemli etkisini gözden kaçırması veya sorunlardan birini unutması olasılığını azaltıyoruz. Bu işleme negatif dal budaması denir. Ortaya çıkan ağaç bir veya daha fazla enjeksiyonla başlar ve ile biter; bu, mevcut gerçekliğin Ağacındaki karşılık gelen UDE'lerin ortadan kaldırılmasının bir yansımasıdır. Klein ve DeBrun (1995) bu sürecin organizasyonel gelişimi teşvik ettiğini ve iç bağlantıları, anlayışı ve anlaşmayı beslediğini ileri sürmektedir. Bunun nedeni ağaçların bir dizi anlaşılabilir mantıksal kurala dayanmasıdır. Goldratt'ın Mantık Doğrulama Kategorileri (GCL), ağaçlardaki mantıksal kapıların ve bağlantıların geçerliliğine ilişkin rehberlik sağlar (bkz. Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Gelecek gerçeklik ağacı aşağıdaki amaçlara hizmet eder:

Uygulamaları için kaynak ayırmadan önce yeni fikirleri etkili bir şekilde test etmenize olanak tanır.
Sisteme önerilen değişikliklerin, istenmeyen yan etkiler yaratmadan istenen olguyu (etkileri) üretip üretmeyeceğini belirler.
Negatif dallar aracılığıyla önerilen değişikliklerin eski sorunlar çözüldükçe yeni veya yan etkiler yaratıp yaratmayacağını (ve nerede) ve istenmeyen yan etkilerin uygulanmasını önlemek için hangi ek eylemlerin gerekli olduğunu gösterir.
Olumlu pekiştirici döngülerin kasıtlı olarak dahil edilmesi yoluyla olumlu olgular yaratmanın bir yolunu sağlar.
Yerel kararların tüm sistem üzerindeki etkisini değerlendirmek için bir araç sağlar.
Karar vericileri istenen eylem planını desteklemeye ikna etmek için etkili bir araç sağlar.
İlk planlama aracı olarak hizmet eder.

Öncül ağacı (BPT)

Neyin değişeceği sorusu cevaplandıktan sonra TOC'nin üçüncü adımı çözümün uygulanmasıyla ilgilidir. Goldratt (1990b) TOC ilkelerinden birini yayınladı: “Fikirler çözüm değildir.” Bir fikrin, uygulanması tamamlanana ve sistem amaçlandığı gibi çalışana kadar çözüm olarak adlandırılamayacağına inanıyordu. buluttan enjeksiyonların uygulanmasını engelleyen engellerin belirlenmesi amaçlanmaktadır.

DPP, yeterlilik mantığını kullanan önceki iki ağaçtan farklı bir mantık kullanır. Sebep-sonuç ilişkisi kurabilmek için “Bu yeterli mi?” sorusunu sorarlar. Önerme Ağacı tıpkı Fırtına Bulutu gibi zorunluluk mantığını kullanır. DPP durumunda, uygulamanın önünde duran ve hedefe ulaşılmasını engelleyen kritik unsurların veya engellerin belirlenmesi gerekmektedir. Dettmer (1997), bir Önkoşul Ağacının gerekli olup olmadığını belirlemek için aşağıdaki iki sorunun sorulmasını tavsiye etmektedir:

Hedef zor mu? Eğer öyleyse, bunu başarmak için ara adımları kolaylaştırmak için bir DPP gerekli olabilir.
Hedefimize nasıl ulaşacağımızı tam olarak biliyor muyuz? Değilse, DPP olası engellerin, bunların üstesinden gelme aşamalarının ve gerekli sıranın belirlenmesine yardımcı olacaktır.
Dettmer (1997) DPP'nin aşağıdaki hedeflere ulaşmak için kullanıldığını belirtmektedir:
İstediğiniz eylem planına, hedefe veya enjeksiyona (Fırtına Bulutundan kaynaklanan karar) ulaşmanızı engelleyen engelleri belirleyin.
İstenilen eylem planı, hedef veya enjeksiyonun önündeki engelin üstesinden gelmek veya başka bir şekilde etkisiz hale getirmek için gerekli araç veya koşulları belirleyin.
İstenilen eylem planını uygulamak için gereken doğru eylem sırasını belirleyin.
Bir kişi hedefe nasıl ulaşacağını tam olarak bilmediğinde, istenen hedefe doğru bilinmeyen adımları belirleyin ve gösterin.

Geçiş ağacı (Ağaç)

Düşünce Süreçlerinin son aracı, Klein ve DeBrun'a (1995) göre, bir çözümü uygulamak için gerekli eylemleri belirlemenize olanak tanıyan araçtır. Geçiş Ağacı adı verilen ayrıntılı bir eylem planı oluşturmak ve incelemek için sonuç-sebep-sonuç yöntemi kullanılır. Gelecek Gerçeklik Ağacının inşasında olduğu gibi, her adım, negatif bir dalın ortaya çıkıp çıkmaması için CPLP kullanılarak dikkatlice kontrol edilir.

Dettmer (1997) RBD'yi büyük değişikliklerin ana hatlarının belirlenebileceği stratejik bir araç olarak görüyor. Ancak bunların uygulanması, Geçiş Ağacının kullanımıyla sağlanan daha fazla eylem ayrıntısı gerektiren karmaşık müdahaleler gerektirecektir. Dettmer, Geçiş Ağacını operasyonel veya taktiksel bir araç olarak görüyor.

Ayrıca Geçiş Ağacının amacının değişimi hayata geçirmek olduğunu belirtiyor. Geçiş Ağacının yapısının başlangıçta 4 öğeden oluştuğunu, daha sonra bunlara beşinci bir öğenin eklendiğini yazıyor. Dettmer, dört veya beş öğeli bir ağaç kullanmanın durumsal olduğuna inanıyor. Adım adım bir prosedür oluştururken ve her adımın neden gerekli olduğunu başkalarına açıklama ihtiyacı olduğunda Beş Element Ağacını kullanmanın tercih edilen yöntem olduğunu savunuyor. Dettmer (1997) Geçiş Ağacının orijinal dört öğesini şu şekilde sunar:

mevcut gerçekliğin durumu;
karşılanmayan ihtiyaç;
gerçekleştirilecek spesifik bir eylem;
önceki üç unsurun entegrasyonundan beklenen etki.

Ağacın sonraki her seviyesi, gerçekleşmemiş bir ihtiyacın beklenen etkisi ile bir önceki seviye temel alınarak inşa edilir. Seviyeler yavaş yavaş ana hedefe veya istenen etkiye doğru ilerler.

Geçiş Ağacına eklenen beşinci öğe:

5. Ağacın bir sonraki, daha yüksek seviyesindeki ihtiyacın gerekçelendirilmesi.

Bu eklenti, BDT'yi uygulamak için yardımına ihtiyaç duyulan kişilerin onayını almaya yardımcı olmak için tasarlanmıştır. İnsanlar genellikle tam olarak açıklanmadıkça değişime direnme eğilimindedir. Ek olarak, büyük değişikliklerin uygulanması çoğu zaman değişikliği başlatan kişinin kontrolü dışında olduğundan, değişikliği uygulamak için gerekli güç ve kaynaklara sahip olanların desteğini kazanmak önemlidir. Goldratt'ın eklediği beşinci unsur bu sorunları ele alıyor.

Dettmer (1997) Geçiş Ağacının dokuz ana amacı olduğunu belirtmektedir:

Adım adım bir eylem planı sağlayın.
Değişim süreci boyunca etkili gezinme sağlayın.
Hedefe doğru hareketteki sapmaları tespit edin.
Planların değişmesi gerekiyorsa çabaları uyarlayın veya yeniden yönlendirin.
Yapılan eylemlerin nedenlerini diğer insanlara iletin.
Thundercloud veya Future Reality Tree'de geliştirilen enjeksiyonları gerçekleştirin.
Ön Koşul Ağacında tanımlanan ara hedeflere ulaşın.
Kavramsal veya stratejik planlar için taktiksel eylem planları geliştirin.
Uygulama sürecinde istenmeyen etkilerin oluşmasını önleyin.

BDT Düşünce Süreçlerinin Özeti

5 Mantıksal Araç Düşünce Süreçleri Kısıtlama Teorileri karmaşık bir problemi çözmek için tutarlı bir şekilde kullanılır. Süreç, sistemde neyin değiştirilmesi gerektiğini teşhis eden Güncel Gerçeklik Ağacının oluşturulmasıyla başlar. Thundercloud daha sonra sistemde çatışmaya neden olan gerçekliğe dair fikir edinmek için kullanılır. [Günümüzde süreci Thundercloud ile başlatmak daha yaygın.] Fırtına bulutu aynı zamanda çatışmayı ve temel sorunu ortadan kaldırmak için nelerin değiştirilmesi gerektiğine dair fikirler de sunuyor. Gelecek gerçeklik ağacı bu değişikliklerin sistemin sorunlarını çözüp çözmeyeceğini ve yeni sorunlara yol açıp açmayacağını kontrol eder. Önkoşul ağacı, uygulamanın önündeki engelleri ve bunların üstesinden gelmenin yollarını ortaya koymaktadır. Son olarak Geçiş Ağacı, adım adım bir dönüşüm planı oluşturmanıza olanak tanıyan bir araçtır. Goldratt'ın tüm araçları basit, anlaşılması kolay bir mantık kullanarak insanların değişime karşı direncini aşmak için tasarlanmıştır.
Beş MT aracı, sistemin şu anda karşı karşıya olduğu durumun karmaşıklığına bağlı olarak ayrı ayrı veya birlikte kullanılabilir. Süreç, değişiklikleri başarılı bir şekilde geliştirmenize ve uygulamanıza olanak tanır.

Düşünce Süreçlerinin kullanımına ilişkin örnekler Goldratt (1994), Noreen ve diğerleri (1995) ve Kendall'ın (1998) çalışmalarında bulunabilir.

Bir olgu olarak projeler neredeyse insan faaliyeti kadar uzun süredir var olmuştur. Elbette Mısırlılar Keops piramidini inşa ederken buna “proje” adını vermemişlerdi ama olayın özü değişmedi. Proje yönetiminin bir bilim olarak gelişimi 19. yüzyılın sonlarında başladı ve o zamandan beri bu disiplin ciddi teorik temeller ve güçlü bir pratik metodoloji geliştirdi. Ancak daha etkili çözümlere yönelik deneyler ve arayışlar bitmiyor. Bazı şeyler bazı projelerde daha iyi, bazılarında ise daha kötü çalışır. Optimum çalışma metodolojisini bulma girişiminde kısıtlamalar teorisi ortaya çıktı. 1980'lerde Dr. Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilmiş olmasına rağmen bu konsept 2017'deki projelerde geçerliliğini koruyor. Bu nedenle, bu metodolojinin BT projelerinde nasıl uygulanabilir olduğunu düşünmeyi ve anlamayı öneriyorum.

Kısıtlar teorisi. Temel anlayış.

Kısıtlamalar teorisi, varsayımdan yola çıktığımız bir yönetim yöntemidir.
Herhangi bir sistemin gelişiminin belirli sayıda faktörle sınırlı olduğu. Her zaman en az bir sınırlayıcı vardır ve bu çerçevede onu tespit edip, ona özel olarak odaklanmak gerekir. Kısıtlamalar teorisinin özü, "bir zincir ancak en zayıf halkası kadar güçlüdür" ifadesiyle çok iyi anlatılmıştır. Bu, süreçlerin ve kuruluşların doğası gereği savunmasız olduğu anlamına gelir; çünkü en zayıf kısımları tüm sisteme zarar verebilir veya bozabilir ya da en azından operasyonların sonuçlarını ciddi şekilde etkileyebilir.

Goldratt, kitabında bu kavramı açıkça tanımlıyor ve bir izci grubunun yürüyüşe çıkması örneğini veriyor. En güçlü çocuklar ne kadar hızlı yürürse yürüsün, grup yine en yavaş ve en sakar çocuğun hızında hareket edecektir, aksi takdirde herkes bitiş noktasına ulaşamayacak ve ekibin bir kısmı yol boyunca kaybolacaktır.

Verimliliğin arttırılmasının önünde hiçbir engel olmasaydı, süresiz olarak artacaktı. Ancak engeller her zaman mevcuttur, bu da mevcut kısıtlamalar aracılığıyla görevlerin "geçişini" hızlandırmanın bir yolunu bulmamız gerektiği anlamına gelir. Bu metodolojinin öncüsü "darboğaz teorisi"dir, dolayısıyla sınırlayıcı burada aşılabilecek bir engel olarak değil, kişinin yalnızca uyum sağlayabileceği temel bir koşul olarak değerlendirilmektedir.

Kısıtlar teorisine göre, bir kuruluşun performansı üç ana göstergeyle ölçülebilir: envanter (ekipman satın almak için harcanan miktar veya kuruluşun satmayı planladığı şey), verimlilik (sistemin satışlar yoluyla kâr üretme oranı) ve işletme giderleri (envanteri performansa dönüştürme maliyeti). Bu metodolojinin amacı tam olarak bu göstergeleri değiştirmek veya daha doğrusu mevcut sınırlamalar göz önüne alındığında onları değiştirmenin yollarını keşfetmektir.

Üç tür sınırlayıcı vardır; yani sistemin potansiyelinin kontrol altına alınması üç kaynaktan kaynaklanabilir:

Ekipman – Ekipmanın nasıl kullanıldığı, sistemin yeni mal veya hizmet üretme yeteneğini sınırlar.
İnsanlar – deneyimli insanların eksikliği sistemi kısıtlıyor. Ayrıca bazen verimsiz davranışlara neden olan bazı zihinsel modeller engel teşkil edebilir.
Politika - Genellikle sistem performansını engelleyen yazılı ve yazılı olmayan kurallardır.

Sınırlamalara ek olarak, bu teori dört tür üretim veya fabrikayı birbirinden ayırır:

I-imalat, malzemelerin üretime aktığı ve birer birer işlendiği montaj hattı gibi doğrusal bir üretimdir. Böyle bir sistemin ana sınırlaması, en yavaş çalışmasıdır.
A-üretimi, malzemelerin "çoktan bire" akışıdır, yani birkaç alt süreç aynı anda meydana gelir ve ardından sonuçları birlikte işlenir. Temel zorluk, tüm alt süreçlerin sonuçlarının nihai ortak işleme zamanında sunulmasını sağlayacak şekilde senkronize edilmesidir.
V-üretimi "birden çoğa" bir akıştır; örneğin, tek bir hammadde kullanan ve ondan çok sayıda farklı nihai ürün üreten üretim. Bu türdeki temel sorun, bir operasyonda başka bir operasyona yönelik malzemelerin bir kısmının ele geçirilmesi ve bu nedenle ikincisinin tamamlanamamasıdır.
T-üretimi: Malzemeler başlangıçta tip I-üretim yoluyla akar, ancak daha sonra çeşitli süreçlere bölünür. Farklı işlemlerde çoğu farklı malzeme kullanılır ve çoğu işlemde farklı malzemeler kullanılır. Bunun iyi bir örneği bilgisayarlar gibi özelleştirilebilir cihazlardır. Bu tür üretim, aynı anda A üretiminin senkronizasyonu ile ilgili problemlerden ve V üretiminin "hırsızlığı" probleminden muzdariptir.

BT geliştirme çoğu zaman A-üretim şemasına göre inşa edilir veya T-üretim modelini tekrarlar. Burada, belirtilen şemalardan birine tam olarak uyulduğunu belirtmek imkansızdır, çünkü BT ürünlerinin oluşturulması, örneğin araba montajının aksine, yaratıcı bir süreçtir ve özel bir yaklaşım gerektirir. Ancak buna rağmen kısıtlar teorisinin temel ilkeleri burada da işler.

Sorunun analizi ve çözüm arayışı

Sistem performansını iyileştirmek için nereden başlayacağınızı ve neye odaklanacağınızı nasıl belirlersiniz? Bir sorunu analiz etme ve çözüm bulma sürecinin tamamı beş adımdan oluşur.

Adım 1. Sistemin hedeflerini belirleyin.
Anlaşılması ve gerçekleştirilmesi en kolay aşama, incelenen sistemin ana görevinin ne olduğunu belirlemektir. Ancak bundan sonra hedefe ulaşmayı en çok hangi sınırlayıcıların engellediğini tam olarak anlayabileceğiz.

Bu aşamada hata yapmamak ve ikincil bir görevi veya sonuca ulaşma sürecini hedef olarak belirlememek önemlidir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar dışında her şirketin temel amacı, yalnızca iyi, kaliteli ürünler üretmek değil, kâr elde etmektir.

Adım 2: Sınırlayıcıyı tanımlayın.
İlk ve asıl görev sistemimizin sorunlu alanını doğru belirlemek, “zayıf halkayı” doğru tespit etmektir. İyileştirme sürecinin başlangıcında böyle bir alanın fark edilmesi kolaydır. Darboğazda olan kaynak/departman/kişi:

Her zaman meşgul.
İş tamamlanmaz ve birikir.
İşin/ürünün tamamlanmasıyla ilgili kaynaklar her zaman boştadır.

Örnek: Bir web sitesinin geliştirilmesi sırasında, pazarlama departmanından kaynaklanan gecikmeler nedeniyle projenin tamamlanması sürekli gecikebilir. Metin yazarının gerekli miktarda içeriği hazırlayacak zamanı yoksa sistem her zaman boşta kalacaktır.

Adım 3. Sınırlayıcıyı optimize edin.
Bir sistemin performansı en zayıf halkasının performansıyla sınırlıysa ilk ve en mantıklı çözüm en zayıf halkasının performansını artırmaktır. Ne yapılabilir?

Kendinizi bazı görevlerden kurtarın.
Engelleri kaldırın veya sınırlandırın.
Zayıf bağlantı kaynağının sabit bir hızda çalışmasına izin verin.
Yüksek kaliteli araçlar ve malzemeler sağlayın.
En zayıf halkanın her zaman en önemli görevlerle meşgul olmasını sağlayacak şekilde iş önceliklerini belirleyin.
Ekibin, görev eksikliği nedeniyle boşta kalmaması için her zaman yapacak yeterli işi olduğundan emin olun.

Zayıf bir bağlantının çalışmasını optimize etmenin bir örneği, ekibin geri kalan zamanını daha acil görevler için serbest bırakmak amacıyla gelen tüm sorunların işlenmesini bir kişiye devretmektir. Örneğin, bir dış kaynak şirketindeki müşterilerle çalışmayı “Satış / Hesap Yöneticisi / Proje Yöneticisi” ilkesine göre bölün. Bu durumda birincisi gelen talepleri işler, ikincisi müşterilerle ilişkileri sürdürür, üçüncüsü ise doğrudan ekip ve projelerle çalışır. Bu işbölümü sonucunda her aşamada işlenen görev sayısı artacak ve bireysel uzmanların aksama süreleri azalacaktır.

Adım 4. Sınırlayıcıya yardımcı olması için kalan sistem kaynaklarını devredin.
Zayıf halkanın yeteneklerinden tam olarak yararlandığımızda, diğer tüm kararlarımızı onun etkinliğini artırma görevine tabi kılmamız gerekir. Bunu yapmak için hangi sistem kaynaklarının sürekli olarak kesinti yaşadığını belirlemeniz ve bunları zayıf bağlantıyı desteklemek için kullanmanız gerekir. Bu şu şekilde yapılabilir:

Sistemin diğer unsurlarının zayıf halkaya yardım etmesine izin verin veya işin küçük bir kısmını onlara devredin.
Zayıf halkanın mevcut işle aşırı yüklenmesini önlemek için, tüm sistem zayıf halkanın hızında çalışacak şekilde çalışmayı düzenleyin.
Zayıf bağlantı için bir arabellek oluşturun; zayıf bağlantı nedeniyle gecikme olması durumunda kesinti süresini önleyecek bir görev katmanı. Tipik olarak, sistem zincirinde iki tür tampon vardır - zayıf bağlantının önünde (görev eksikliği nedeniyle zayıf bağlantının kesintiye uğramamasını sağlamak için) ve zayıf bağlantının arkasında (emin olmak için) zayıf bağlantının kendisine bağlı sistem bağlantılarına ilişkin bazı görevleri tamamlamaması durumunda herhangi bir kesinti yaşanmayacağını).
Sistemin diğer unsurlarının boş zamanlarının veya fazla mesai ihtimalinin olduğundan emin olun ki, gerekirse yardıma çağırılabilsinler.
Zayıf halkaya yalnızca en önemli ve acil görevlerin atandığından emin olun.

Bu adım hala nispeten basittir çünkü hala ek bir yatırım gerektirmez ve zayıf halkanın ötesinde yalnızca birkaç kaynağı (genellikle onunla doğrudan etkileşime girenleri) içerir. Metin yazarı örneğine ve web sitesi projesinin teslimindeki gecikmeye dönersek: Metin yazarının yalnızca metin yazmakla meşgul olduğundan emin olun. Daha az meşgul çalışanlar internette gerekli malzemeleri arayabilir ve hazır metin bloklarını düzenleyebilir.

Basit görünebilir, ancak bu çözümün uygulanmasında genellikle ilk bakışta görülmeyen bir zorluk vardır: zayıf halkanın tamamen yüklenmesi gerekirken, geri kalan kaynakların boş zamana sahip olması gerekir, böylece her zaman zayıf olanı destekleme fırsatına sahip olurlar. bağlantı. Bu bir sorundur çünkü birçok yönetici, çalışanları yapılan işin sonucuna göre değil, projede harcanan saatlerin sayısına göre değerlendirir, dolayısıyla iş yükünü kasıtlı olarak azaltmak, etkili yönetim hakkındaki fikirlerine aykırıdır. Elbette hepimiz eğitimli Başbakanlarız ve eski formasyondaki yöneticilerin alışkanlıklarından muzdarip değiliz ama itiraf edin, bir çalışanın mesai saatleri içinde oturup tank oynamasına kalbimiz dayanamaz, değil mi? Bu sorun, tüm kaynakların tam olarak kullanılmasını sağlayarak barışçıl bir şekilde çözülebilir, ancak bazı işlerin isteğe bağlı olması ve acil olmaması ve zayıf bir halkanın yardıma ihtiyacı olması durumunda ertelenmesi mümkündür.

Adım 5. Bir sınırlayıcı geliştirin.
Bu, çoğu insanın içgüdüsel olarak ilk önce yapmak istediği adımdır; daha fazla insan, daha fazla ekipman, daha fazla eğitim, daha fazla araç, daha fazla her şeyi ekleyin. Ancak bu ancak tüm "ücretsiz" iyileştirmeler yapıldıktan sonra yapılmalıdır. Amacımızın soruna şapka çıkarmak değil, sistemin verimliliğini en üst düzeye çıkarmak olduğunu hatırlatmama izin verin. Sınırlayıcıyı şu şekilde geliştirebilirsiniz:

Kaynak boyutunu artırın (daha fazla kişi).
Kaynağı eğitin.
Aletlerin kalitesini artırın.
Başka bir teknolojiye geçin.

“Kalkınma” iyileştirmeleri diğerlerine göre çok daha zordur çünkü ek finansman gerektirirler. Ayrıca daha tehlikelidirler çünkü çoğu seçeneğin uygulanması zaman alacaktır. Aslında, iyileştirmeler olumlu sonuçlar vermeye başlamadan önce üretkenlik düşebilir. Örneğin, bir ekibe kişi eklerken, ekip üyeleri yeni gelenlerin sürece dahil olmasına yardımcı olurken, sizin de üzerindeki yükü azaltmanız gerekir. Bu nedenle bu aşamaya acele edilmesi önerilmez; çoğu durumda sistemin kullanılmayan optimizasyon ve delegasyon yetenekleri vardır.

Adım 6. Tekrar edin!
Her adımı uyguladıktan ve olumlu sonuçları gördükten sonra başlangıca dönüp kendinize birkaç soru sormanız gerekiyor:

Hedeflerimiz ve performans ölçümlerimiz hâlâ doğru mu?

Sınırlayıcımız şimdi nerede? İyileştirmeleri uyguladıktan sonra en kötü sorunu çözmüş olabiliriz. Sistemde her zaman sınırlamalar olduğundan, bir sonraki en önemli zayıf halkaya öncelik vermenin zamanı geldi. Artık yeni sınırlayıcıya odaklanmanız ve adımları tekrar uygulamanız gerekiyor.

Kısıtlama teorisinin pratik uygulamasına bir örnek.

Bu örnek doğrudan BT endüstrisiyle ilgili değildir ancak kısıtlamalar teorisinin, "kutudan çıktığı gibi" yöntemi kullanarak sorunları çözmenize nasıl izin verdiğini mükemmel bir şekilde göstermektedir.

Big Pharma ilaç üreten ve satan bir şirkettir. Birkaç yıl önce, şirketin yıllık karını tek başına artırması ve onu pazarda mutlak sektör lideri yapması beklenen yeni bir ilacı geliştirme aşamasındaydılar. Ancak şirketin rakibi analog bir ürün geliştiriyordu ve bu ilacı ilk piyasaya süren firma daha büyük bir pazar payına sahip olacaktı. Ürünü ikinci kez piyasaya sürecek olanlar, ilaca olan talepten geriye kalan acınası kırıntıları alacaklardı. Bu nedenle şirketler arasında bir yarış başladı.

Fatura milyonlarca dolar olduğundan her iki şirket de gerekli tüm finansmanı aldı. Ancak dış kaynak kullanımı ve personel sayısının arttırılması her zaman süreci hızlandırmamaktadır. Bu nedenle şirketin yapması gereken ilk şey, üretim döngüsündeki zayıf halkanın tam olarak nerede olduğunu belirlemekti.

İlacın üretimi zaten ileri bir aşamadaydı; bu noktada yatırımın ve emeğin çoğu, ilacın etkinliğini test eden klinik araştırmalara harcanıyordu ve en çok engelle karşılaşıldığı yer burasıydı. Süreçlerini analiz etmek için Kısıtlamalar Teorisi'ni kullanan şirket, beklenmedik bir alanda, klinik eczanede bir darboğaz tespit ettiğinde şaşırdı. Bu, klinik araştırmalar için ilaç ve plasebo sağlayan ve daha sonra doktorlar tarafından dünya çapında gönüllü hastalar üzerinde test edilen ilaç ve plasebo sağlayan şirketlere verilen addır. Bunu yapmak için doktorların, kesin bir programa göre teslim edilen, dikkatle kalibre edilmiş ilaçlara ve plasebolara ihtiyacı var. Tedarik sorunları, test hastalarının kaybolması ve ilacın onaylanması için gereken bilimsel bilgilerin elde edilmesinde gecikmeler anlamına gelecektir.

Bu noktada klinik araştırmaların hacmi ve iş yükünün klinik eczacılık için çok büyük olduğu ortaya çıktı. Numunelerin hazırlanması ve teslimi için planlanan süre 8 haftaydı ancak bu süreler zaten 10 haftaya kadar uzatılmıştı ve bu süre bile sıklıkla aksıyordu. Aynı zamanda birimin, son testleri beklerken önünde daha da büyük işler vardı. Şirket, süreçlerin bir kısmını bir yükleniciye dış kaynak olarak sağlamaya çalıştı ancak bunların tedarikçi olarak onaylanması ve süreçlerin saha dışına taşınması aylar alacaktı. Şirket, mevcut operasyonlara yeni insanlar ekleyerek, özellikle de çok sayıda benzersiz görev varsa, zaman da kaybedecektir.

Klinik eczacılığın kendi içindeki ortam, iyileştirmelerin uygulanmasına elverişli değildi. Grup yakın zamanda artan iş gücüne yer açmak için ana binadaki olağan çalışma yerinden taşınmış, bu da işçilerin çalışma koşullarını olumsuz etkilemiş ve diğer departmanlardaki meslektaşlarıyla mevcut sosyal bağlara zarar vermişti. Ayrıca fiziki mesafe karar alma ve onay sürecini yavaşlattı ve bir zamanlar ofise beş dakikalık yürüyüşle karar verilen şey artık telesekreter mesajları ve e-posta yazışmalarına dönüştü. Ayrıca bu departmanın şirketin ana sınırlaması olduğu bilgisi çalışanların ruh halini iyileştirmedi.

Klinik eczacılığı geliştirme fırsatı, onun nasıl çalıştığını (veya daha doğrusu neden kötü çalıştığını) anlamaktan geçiyor. Standart proje yönetimi yöntemleri uzun süredir kullanılıyor ve vasat sonuçlara yol açıyordu: projeler hâlâ sürekli erteleniyordu; kaynaklar yetersizdi; sürekli değişen öncelik alanlarını kavramak zorundaydı; çok fazla değişiklik vardı; Dokümantasyon veya açıklamalar gibi önemli ayrıntılar çoğu zaman mevcut değildi.

Tüm bunların temel nedeni çoklu görev yapmak, yani daha acil bir şey yapmak için işi bitmeden yarıda kesmekti. Nihai test yaklaştıkça iş yükünün artmasıyla birlikte bu yaklaşım, üretimin her aşamasında işlerin birikmesine neden oldu. Bu nedenle sorunun çözümü, işin her aşamasından önce aksama süresini azaltmakla ve çalışanların motivasyonunu düşüren çoklu görevleri ortadan kaldırmakla başlamalıydı.

Mevcut durumun analizi sonucunda, klinik eczacılık departmanının çalışmalarını yeniden düzenlemek için aşağıdaki sistem seçildi:

En yoğun kaynağın tahsis edilen iş miktarının üstesinden gelebilmesi için departmana yalnızca yeterli sayıda proje yükleyin.
Son teslim tarihlerinin kaçırılması durumunda bu süreyi projenin arkasında bir tampon belleğe alarak görev tamamlama süresini %50 azaltın. Böylece teslimat süresi önceki on hafta yerine yedi haftaya indirildi.
Bu tampon tükenmeye başladıkça farklı proje süreçlerinin önceliklerini değiştirin. Yani arabelleği biten görevde daha aktif çalışmaya başlandı.

Bu sayede projenin çeşitli bölümlerine fiili mevcut iş yüklerine göre iş verilmesi, yarım kalan iş kalmaması, görevlerin yarı yarıya tamamlanması (ancak beklenmeyen sorunlar olması durumunda, Tamponun kullanılabilirliği nedeniyle maksimum görev tamamlama süresi değişmedi), tüm proje süreçleri senkronize olarak hareket etti ve hedefe birlikte ilerledi.

Sonuçlar, değişikliklerin uygulanmasından hemen sonra ortaya çıktı. Bir ay içinde zamanında teslimatların sayısı sıfırdan %50'ye, üç ayda ise %100'e çıktı. Teslimat süresi, daha önce de belirtildiği gibi, on haftadan yedi haftaya düştü. İlk değişiklik dalgasının ardından ekip, görev teslim sürelerini daha da kısaltma fırsatının bulunduğunu fark etti; bu da teslimat sürelerinin kısıtlamalar teorisi yaklaşımının başlamasından sadece dört ay sonra altı ve ardından üç haftaya düşmesine neden oldu. Altı ay sonra tamamlanan görevlerin sayısı önceki seviyelere göre iki katına çıktı.

Sınırlayıcı üretkenlikteki bu artışla birlikte klinik deneylerin hızının önemli ölçüde artması ve ilaç üretiminin önemli ölçüde ilerlemesi şaşırtıcı değil. Yeniliğin nihai sonucu, ürünün başlangıçta beklendiği gibi "rakiplerden birkaç hafta önce" değil, dört ay önce piyasaya sürülmesi oldu. Bu sayede Big Pharma, üretimin kendisine 200 bin dolar daha ucuza mal olmasına rağmen satışlarının sadece ilk yılında rakibinden 1 milyon dolar daha fazla kazandı.

Elbette her şirket milyonlarca dolarlık bir ilaç şirketini finanse etme kapasitesine sahip değil. Ancak hemen hemen her şirketin proje teslim tarihleriyle ilgili sorunları var ve elbette bundan faydalanmayı ihmal etmeyecek rakipleri var. İster küçük bir startup işletiyor olun, ister tek bir şirket ürününün tanıtımını yapıyor olun, ister bir dış kaynak firmasında çalışıyor olun, ister büyük bir şirkette birden fazla işlevi yönetiyor olun, görev tamamlama sürelerini iki ila dört kat azaltmak (üretkenliği artırırken) verimliliği olumlu yönde etkileyecektir. projeleriniz. Teorinin kuralları ve pratikte uygulanma yöntemleri gülünç derecede basittir. Asıl zorluk, rutine takılıp kalmamak, günlük görevlerin akışından çıkıp inşaat süreçlerine zaman ayırmak ve ardından yukarıdaki tüm adımları sırayla geçmektir.

Oded Cowan, Uluslararası Direktör Goldratt Okulları , Goldratt'ta Direktör ve Ortakİngiltere

30 yılı aşkın meslek hayatımın Oded Cowan doktorla birlikte çalışır Eli Goldratt Dünyanın birçok ülkesinde üretim, tedarik zinciri ve proje yönetimi için Kısıtlar Teorisi (TOC) yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması üzerine.

Mühendis eğitimi alan Oded Cowan, İsrail'in Hayfa kentindeki İsrail Teknoloji Enstitüsü'nden (Technion) Üretim Sistemleri Araştırması alanında yüksek lisans derecesi aldı. Oded Cowan, Dr. Goldratt tarafından oluşturulan organizasyonlarda çalıştı Yaratıcı Çıktı Ve Goldratt Enstitüsü Kurucularından ve ortaklarından biri olduğu yer. 2002'den beri Oded Cowan Uluslararası Direktördür GoldrattOkullar TOC bilgi ve uygulamasının oluşturulması ve yayılmasında lider bir kuruluş.

Oded tanınmış bir uluslararası TOC uzmanıdır ve yönetim araçları ile operasyonel ve proje yönetimi üzerine çok sayıda makalenin yazarıdır. Oded, Deming ve Goldratt'ın ortak yazarıdır ve Deming ve Goldratt'ın kavramlarına dayanan sürekli sistem iyileştirmesine yönelik on adımlı bir yaklaşım olan Decalogue'dur. Oded'in üretim yönetimi hakkındaki kitabı Ever Improve yakın zamanda yayımlandı.

Kısa inceleme

TOC - Kısıtlamalar Teorisi - otuz yılı aşkın süredir başarıyla çalışıyor ve gelişiyor. Dünya çapında binlerce şirket, işlerini bir bütün olarak yönetmek veya bir kuruluş içindeki belirli bir işlevsel alanı (örneğin üretim, lojistik, tedarik zinciri veya projeler) yönetmek için bunu birincil yönetim yaklaşımı olarak benimsemiştir.

giriiş

Organizasyonlar bir amaca ulaşmak için yaratılır. Yöneticiler tarafından yönetilirler. Yönetimin rolü, kuruluşun performansını sürekli olarak iyileştirmek ve getirdiği değeri arttırmaktır. Yöneticiler her zaman var olmuştur ancak bir çalışma konusu olarak yönetim nispeten yeni bir alandır. Pek çok üniversite 1960'larda teknik veya ekonomi eğitiminin bir parçası olarak yönetim öğretmeye başladı ve yavaş yavaş ayrı bir tam zamanlı MBA derecesine geçti.

Organizasyonlarda bilgisayar teknolojisinin ortaya çıkışı, yönetimin bir meslek olarak gelişmesinde önemli bir etkiye sahip olmuştur. Bilgi sistemlerinin yönetim prosedürlerine dayandırılması gerekiyordu ve bu da yönetim yaklaşımlarının geliştirilmesini gerektiriyordu.

İmalat şirketleri 1970'lerin başında MRP (İmalat Kaynak Planlaması), 1980'lerin ortalarında TQM (Toplam Kalite Yönetimi), TOC (Kısıtlamalar Teorisi) gibi yeni yaklaşımlara erişim sağladılar.

TOC, katı neden-sonuç mantığına dayalı sistematik bir yaklaşımdır ve hem mantıksal araçları hem de lojistik çözümleri birleştirir. Dünya çapında binlerce kuruluş, TOC'un yardımıyla operasyonlarını hızlı ve etkili bir şekilde geliştirdi. Bu tür şirketlerin sağladığı materyaller ve raporlar çok sayıda web sitesinde bulunabilir. Örneğin, Kısıtlamalar Teorisi için yapılan bir Google araması 3.460.000 sonuç verir. En son başarılara ve gelişmelere ilişkin sunumlara uluslararası sertifikasyon kuruluşunun web sitesinden ulaşılabilir. TOÇİKO(TOC Uluslararası Sertifikasyon Organizasyonu) ve Goldratt Marketing Group'un özel web sitesinde - www.TOC.tv. TOC dünya çapında birçok üniversitede, işletme okulunda ve MBA programında öğretilmektedir.

Kısıtlamalar Teorisi Hakkında – TOC

TOC'nin yaratıcısı, 1975'ten bu yana bir grup yakın meslektaşı ve uygulayıcıyla birlikte kısıtlamalar teorisini geliştiren Dr. Eli Goldratt'tır. Şu anda TOC, organizasyonları yönetmenin birçok yönünü kapsıyor ve performanslarını sistematik olarak geliştiriyor. Teorinin özü ismine yansıyor - “sınırlama”.

Kısıtlamalar, sistemin performansını sınırlayan faktörler veya unsurlardır.

TOC, her sistemin çok az kısıtlamaya sahip olduğunu ve bunların kontrolünün anahtarı olduğunu belirtir.

Şekil 1: Kısıtlama ve bunun sistem performansı üzerindeki etkisi.

Kısıtlama, bir sistemin en iyi performans düzeyine ulaşmasını engelleyen bir şeyden daha fazlasıdır. Kısıtlama, eğer uygun şekilde yönetilirse, tüm sistemi yeni bir seviyeye “yükseltecek” bir şeydir. İyileştirme arzusu, sistemin daha fazlasını yapabileceğine dair güçlü bir inanca dayanmaktadır. Yöneticilere iyileştirme yapma konusunda enerji ve kararlılık veren, mevcut ve arzu edilen performans düzeyleri arasındaki farktır.

TOC, sınırlamaları aracılığıyla bir sistemi yönetmek ve geliştirmek için basit ve pratik bir yaklaşım sağlar. Çeşitli kısıtlama türleri vardır: kapasite, teslim süresi ve pazar (müşteri siparişleri). Kısıtlama, performansı önemli ölçüde artırmak için sistemin mevcut gerçekliğinde eksik olduğu şeydir.

Güç sınırlaması– sistemin kendisinden ihtiyaç duyduğu güç miktarını gerekli zamanda sağlayamayan bir kaynak.

Pazar sınırlaması– Şirketin aldığı sipariş sayısı sistemin gerekli büyümesini desteklemeye yetmiyor.

Zaman sınırı– sistemin pazar ihtiyaçlarına yanıt verme süresinin çok uzun olması, sistemin müşterilere karşı yükümlülüklerini yerine getirme ve işini genişletme yeteneğini tehlikeye atıyor.

Bir sistemi sınırlamalarına rağmen yönetmenin kuralları basit ve pratiktir. Bunlar beş odaklanma (yönlendirme) adımıdır:

Aşama 1. Sistem sınırlamalarını bulun.

Adım 2. Sistem kısıtlamalarından en iyi şekilde nasıl yararlanacağınıza karar verin.

Aşama 3. Sistemin diğer tüm unsurlarını (kısıtlamasız) alınan karara tabi kılın.

İlk üç adım “evinizi düzene sokmak” olarak bilinir. Yöneticinin sistem üzerindeki kontrolünü sürdürmesine ve sistemin güvenilirliğini ve öngörülebilirliğini artırmasına olanak tanır. Yalnızca ilk üç adımın uygulanması, sistemdeki mevcut kayıpların büyük bir kısmını ortadan kaldırdığı için performansta önemli bir iyileşmeye yol açar. Tipik olarak bu üç adımın sonucunda sistem herhangi bir ek maliyet veya yatırım olmaksızın önemli ölçüde daha fazla üretmeye başlar. Sistem istikrarlı bir duruma geldiğinde, en büyük getiriyi sağlayacak alanlara odaklanmış yatırıma, yani bir sonraki adıma hazırdır:

Adım 4. Bir sistem sınırlamasını genişletin (genişletin). Bu, kapasite ekleyerek (kapasite kısıtlaması durumunda), ek müşteri siparişleri alarak (piyasa kısıtlaması durumunda) ve siparişler ve projeler için teslim sürelerini azaltarak (kapasite kısıtlaması durumunda) kısıtlamanın neden olduğu stresi azaltmak anlamına gelir. teslim süresi kısıtlaması).

Adım 5.Önceki adımda sınırlama ortadan kaldırılırsa (artık bir sınırlama değil), 1. adıma dönün. Uyarı: Ataletin sistemde ana engelleme faktörü olmasına izin vermeyin.

Bir kısıttan diğerine geçmek örgütün istikrarını tehdit eder. Diğer tüm unsurların tabi kılınmasını gerektiren 3. Adım, kısıtlamadan maksimum düzeyde yararlanmaya yönelik plan ve kararların desteklenmesini amaçlayan tüm sistemin davranışını şekillendirir. Günlük yönetime ilişkin kurallar, prosedürler ve mekanizmalar 3. Adımda oluşturulur. Kısıtlamanın değişmesi durumunda bu kural, prosedür ve mekanizmaların tümü etkilenecek ve değişiklik gerektirecektir. Bu nedenle stratejik bir kısıtlama seçilmesi ve tüm sistemin buna göre düzenlenmesi önerilir. Bu, yönetimin ve tüm organizasyonun sürekli olarak aynı kısıtlamaya odaklanmasını sağlayacak ve şirketin hedefine ulaşma yolunda sürekli büyümesini sağlayacaktır.

TOC, üretim, dağıtım sistemleri, proje yönetimi, bir organizasyon içindeki fonksiyonel birimlerin yönetilmesi ve yeni yerel veya stratejik çözümler geliştirilmesi için bir dizi çözüm sunar.

Bu metodoloji, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmekle ilgili dört temel soruyu yanıtlayacak araçları sağlar:

Neyi değiştirmeli? – Kök (anahtar) sorunu tanımlayın.
Neye değişmek? – Basit, pratik çözümler geliştirin.
Değişim nasıl sağlanır? – Çözümü uygulamak için ihtiyaç duyulan kişilerin işbirliğini ve desteğini kazanın.
Sürekli iyileştirme sürecini ne yaratır? – İyileştirilmesi gereken alanları belirlemek için bir mekanizma uygulayın.

TOC kullanmanın tipik sonuçları– çeşitli uygulamaların örnekleri

TOC uygulayan şirketlerin ayırt edici özelliği, 2008-2009 ekonomik krizinden nasıl kurtulduklarıdır. Sektörlerinde satış ve karlarda ciddi düşüşler yaşanırken, Kısıtlama Teorisi'ni kullanan şirketlerin çoğu, performanslarını kriz öncesi seviyelerde tutmakla kalmadı, aynı zamanda önemli bir büyüme elde etmeyi de başardı. Bu yazımda bu tür firmalara birkaç örnek vermek istiyorum.

Rusya

LPK Continental Management, ormancılık holding şirketi

Continental Management, Rusya'nın en büyük ormancılık şirketlerinden biri olan dikey olarak entegre bir holding şirketidir. Şirketin ana faaliyeti, karmaşık ahşap işlemeyle uğraşan holding işletmelerinin varlık yönetimidir. Holdingin işletmeleri kağıt hamurundan kartona, ambalajdan gazete kâğıdına, orman kimyasalları ürünlerine kadar 200'den fazla çeşitte ürün üretmektedir. Holdingin 2009 cirosu 6 milyar ruble olarak gerçekleşti. Rusya'nın bölgelerindeki işletmeler de dahil olmak üzere holding, yaklaşık 7.000 kişiyi istihdam ediyor.

Şirket, 2008 yılı sonunda 20 şirket uzmanına yönelik bir eğitim programıyla TOC'yi uygulamaya başladı. Eli Schragenheim, önde gelen BDT uzmanlarından biri ve Goldratt Avrupa Okulları'nın yöneticisi. Daha sonra şirketle işbirliği içinde dahili ekipler Doğal Sadelik uygulamasını gerçekleştirdik.

Hizmet Şartlarını uygulayan işletmelerde elde edilen sonuçlar:

Depodaki ürün bulunabilirliği %95'e yükseldi
Üretim çevrim süresi %75'e kadar azaldı
Sonuçların elde edildiği süre 6 aydı.
Diğer bazı holding şirketlerinde de uygulama devam ediyor

Şirket, bir tedarik zinciri TOC çözümünü hızlı bir şekilde uygulayarak depoya üretim ortamında büyük bir yönetim ikilemini çözdü: Ne kadar ürün üretilecek?

Şirketler, müşterileri siparişlerinin üretilmesini beklemek istemedikleri için bitmiş ürün stokları tutuyorlar. Sonuç olarak şirket, kesin siparişlerin olmaması durumunda üretime başlamak ve tahminlere güvenmek zorunda kalıyor. Tahmin hiçbir zaman doğru olmadığından, bu durum bir yandan depodaki bazı öğelerin eksikliğine yol açarak satış kaybına yol açarken, diğer yandan diğer öğelerin fazlalığına yol açarak eskimeye ve kayıtların silinmesine neden olur. ürün kaybı ve düşük ürün devir hızı.

TMOK kararına göre fabrika deposu, sistemin stokların çoğunluğunun depolanması gereken kısmıdır. Günlük tüketim bilgilerine göre sık teslimatlarla alt depolara ve müşterilere gerekli ürünleri sağlar. Fabrika deposu, üretimden başlayarak tüm yenileme sistemi için ana "düzenleyici" görevi görür. Çözüm, geleneksel envanter yönetimi yöntemleriyle karşılaştırıldığında önemli ölçüde daha düşük envanter seviyeleriyle önemli ölçüde daha yüksek düzeyde ürün kullanılabilirliği sağlar. Satışlar artar çünkü müşterinin ihtiyaç duyduğu şeyi stokta ihtiyacı olduğu anda bulma olasılığı daha yüksektir. Sistemdeki stok seviyeleri sürekli ve sürekli olarak gerçek pazar talebine göre ayarlandığından ürün cirosu artar.

Hindistan

Fleetguard Filtreler Pvt Ltd, otomotiv endüstrisi tedarikçisi. Niranjan Kirloskar tarafından sunulan rapor.

Hindistan'daki bu şirket 2006 yılında TOC kullanmaya başladı. Üretim birimlerinin performansını hızlı bir şekilde geliştirdiler, yüksek düzeyde zamanında sipariş karşılama ve fabrika deposunda bitmiş ürünlerin yüksek düzeyde bulunabilirliğini sağladılar ve daha sonra genel stok seviyelerini düşürürken bölgesel depolarda yüksek düzeyde ürün bulunabilirliğini korudular. Pazar, şirketin ürünlerine olan talebin istikrarlı bir şekilde artmasıyla karşılık verdi. Bunun sonucunda şirketin kârında önemli bir artış görüldü.

Kasım 2009'da Tokyo'da düzenlenen TOCICO uluslararası konferansında şirket, faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin bir rapor sundu.

Şekil 2: Fleetguard Performans SonuçlarıFiltreler– satış hacmi ve net kar

Fleetguard Filters'ın bu sonuçlara otomotiv endüstrisindeki üretimdeki düşüş bağlamında ulaştığı dikkate alınmalıdır. 2008 yılında sektörün üretim hacimlerinde %80'lik bir düşüş yaşamasına rağmen şirket, satış hacimlerinde azalma olmadan %10 kâr elde etti. 2009 yılında düşüş devam etti ancak şirket satışlarını %18 artırarak net kârını %50 artırdı. Tahminlerine göre satış hacimlerinde önemli bir artış ve karlarda daha da büyük bir artış bekleniyor.

Böyle bir büyüme nasıl sağlandı?

Şirket mevcut kapasitelerden maksimum düzeyde yararlandı ve bitmiş ürünlerin %100 kullanılabilirliğini sağladı. 2006 yılıyla karşılaştırıldığında şirket mevcut kapasitesinin neredeyse iki katı kadarını "sıkıştırmayı" başardı.
Yeni ürünleri geliştirmek ve pazara sunmak için endüstri standart süresinin yalnızca üçte biri kadar rekor bir süreye ulaşıldı.
Şirket, %100 bulunabilirliği sayesinde distribütörlere ve perakendecilere ürün cirosunda önemli bir artış sağladı.
OEM üreticilerine ve ihracat pazarına yönelik yüksek tedarik güvenilirliği sağlandı.

Bu, üretim, dağıtım (tedarik zinciri), yeni ürün geliştirme, pazarlama, satış ve insan kaynakları yönetimini içeren bütünsel bir TOC çözümünün bir örneğidir.

Elde edilen sonuçlar:

Fabrika deposundaki ürün bulunabilirliği seviyesi 6-8 günlük tedarik hacmiyle %99'dur,
12 günlük tedarik hacmiyle bölgesel depodaki ürün bulunabilirliği %99'dur,
Distribütörlerden %100'e yakın ürün temini,
Devam eden işin hacmi – 2-3 gün
Hammadde bulunabilirliği – %98'den fazla

Uygulama gerçekleştirildi Kiran Kotekar(Kiran Kothekar) Vektör Danışmanlık Grubu

Japonya

Juntolarkamu sektöründe köprü tasarımı ve inşaatı yapan bir şirket

Sonuçlarının ortadan kaldırılması gereken sürekli doğal afetler nedeniyle Japonya Kamu Arazileri, Altyapı, Turizm ve Ulaştırma Bakanlığı her yıl binlerce proje başlatıyor. Son yıllarda, hükümet finansmanı zirve seviyesinin yaklaşık yarısına düştü. Birçok inşaat şirketi maliyetleri ve proje tamamlanma süresini azaltma zorluğuyla karşı karşıyadır. Birçok şirket, projeleri yönetmek için daha iyi bir yola ihtiyaçları olduğunu fark etti.

2007 yılında Juntos yönetimi, projeleri yönetmek için Kısıtlamalar Teorisi yöntemini kullanmaya karar verdi.

Elde edilen sonuçlar:

Zamanında tamamlanma (projelerin başlangıçta planlanan zaman çerçevesinde tamamlanması) %30'dan %86'ya çıktı
Proje tamamlanma süresi %20'den fazla azaldı
Malzeme ve ekipman maliyetleri %20'den fazla azaldı
Müşterilerle bilgi alışverişi süreci gelişti.

Kritik Zincir yöntemi kullanılarak projeler gerçekleştirildi Keita Asaine(Keita Asaine) ve Ryoma Shiratsuchi(Ryoma Shiratsuchi).

Büyük Britanya

Olumlu Çözümler- finansal danışmanlık

Positive Solutions, Birleşik Krallık'ta finansal planlama hizmetleri sunmaktadır. Şirket yatırım, kredi, emeklilik, sigorta ve diğer konularda yardım sunmakta ve bağımsız mali danışmanlar aracılığıyla çalışmaktadır. Şirketin merkezi İngiltere'nin Newcastle şehrinde bulunmaktadır. 2002 yılından bu yana şirket bir yan kuruluşudur. AEGON İngiltere.

Şirketin kurucusu David Harrison sıfırdan inşa etti. Satış büyümesi beklentilerin altında kalırken Dziwid, Birleşik Krallık bağımsız mali müşavir pazarını analiz etmek için TOC mantıksal araçlarını kullandı ve temel sorunları belirledi:

Bağımsız danışmanları çekme hızı yetersizdi ve planlanan büyüme düzeyine ulaşılmasına izin vermiyordu
Satış döngüsü süreleri, satış hedeflerine ulaşmak için çok uzundu
Şirketin teklifleri rakiplerin tekliflerinden farklı değildi
·Kaynaklar tam kapasiteyle yüklendi ve bu da satış kaybına yol açtı.

Belirlenen sorunları çözmek için şirket 2001 yılında yeni bağımsız danışmanların işe alımını yönetmek ve daha verimli bir satış süreci oluşturmak amacıyla TOC'u kullandı.

Elde edilen sonuçlar:

Bir ay içinde danışmanların sayısı ikiye katlandı, sonraki iki ay içinde ise üçe katlandı.
Ciro yıl içinde %40 artışla 25,6 milyon £'a yükseldi
Brüt kar %54 artışla 6,2 milyon £'a yükseldi
Positive Solutions, Vantis Top 100 ulusal sıralamasında ikinci sırayı alarak finansal hizmet şirketleri listesinde zirveye yerleşti.

Uygulama, Oded Cowan (Goldratt Okulları Uluslararası Direktörü) ve Andy Watt (www.goldratt.co.uk) tarafından yönetildi. Bu örnek, kitabın yıl dönümü baskısının ekinde E.M. Goldratt "Amaç", kitabın ilk baskısının 20. yıldönümüne ithaf edilmiştir.

Şirketlerin kendilerinin veya bağımsız uzmanların TOC'nin uygulanmasıyla elde edilen sonuçları tanımladığı çok sayıda yayın bulunmaktadır. Goldratt Marketing Group web sitesinde 90'dan fazla benzer bağlantı bulunmaktadır. Victoria J Mabin ve Steven J. Balderstone'un The World of Theory of Constraints adlı kitabında 400'den fazla bilimsel araştırma yayını yayımlandı.

Aşağıda TOC kullanımını kamuya duyuran bazı tanınmış şirketler bulunmaktadır:

ABB- İsviçre
Intel
Boeing'in– Havacılık ve uzay bilimi
Amerikan Hava Kuvvetleri
ABD Deniz Piyadeleri Araç Bakım Üssü
Elwood Şehri Demirhanesi, AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ
İsrail Uçak Endüstrisi
Amdoc'lar, İsrail
Dr Reddy'nin– ilaç şirketi, Hindistan
Tata Çelik, Hindistan

İnternette bilgi arayarak ve sorgunuzda “Kısıtlamalar Teorisi” ifadesinin yanına şirket adını belirterek deneyimleri hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Kısıtlar Teorisi Programı

Şu anda Moskova'da, Goldratt Okullarından önde gelen uluslararası uzmanlar, Kısıtlamalar Teorisinin üretim, dağıtım ve proje yönetimine uygulanmasını kapsayan beş modüllü bir “Stratejik Kararlar” programı yürütmektedir. Rusya'da ilk kez bu düzeyde bir program yürütülüyor. Eğitim İngilizce olarak verilmektedir ve Rusça'ya simültane çeviri yapılmaktadır.

Sistem kısıtlama teorisini bilmek neden önemlidir? Kısıtlama Teorisi: Kısıtlı Sistemlerin Üretim ve Perakende Teorisinde Nasıl Çalışır?

Rusça baskının önsözü

Bilgiyle Çalışmak İçin Bir Araç Olarak Kısıtlar Teorisi

Önsöz

Kitabın yazarı:

Bölüm: ,

dipnot

giriiş

TOC metodolojisine genel bakış

Sürekli İyileştirme Sürecinin Beş Odaklayıcı Adımı

Düşünme süreci

Mevcut Gerçeklik Ağacı (TO)

Fırtına bulutu (GT veya EC)

Gelecek Gerçeklik Ağacı (FRT)

Öncül ağacı (BPT)

Geçiş ağacı (Ağaç)

BDT Düşünce Süreçlerinin Özeti

Kısıtlar teorisi. Temel anlayış.

Sorunun analizi ve çözüm arayışı

Kısıtlama teorisinin pratik uygulamasına bir örnek.

Popüler