Personelin iş yükü şirketin sağlığının bir yansımasıdır. İş faaliyetinin değerlendirilmesinin metodolojik yönleri İşletmedeki personel iş yükü

Hiç yapılması gerekmeyen bir işi verimli bir şekilde yapmaktan daha yararsız bir şey yoktur.
Peter F. Drucker

Makale, düzenlenmiş işgücündeki (muhasebe, personel belge yönetimi, operasyon görevlileri vb.) ofis çalışanlarının sayısını yönetme metodolojisini tartışıyor. Önerilen metodolojinin en önemli farkı iş standardizasyonunun olmamasıdır.

Bazen yapmamız gereken ama aslında yapmak istemediğimiz işleri yapmak zorunda kalırız. Sanırım pek çok kişi bu işlerden birinin emeğin standardizasyonu olduğu konusunda benimle aynı fikirde olacak. Tayınlama çeşitli amaçlar için kullanılabilir, ancak çoğu zaman personel sayısını yönetmek için kullanılabilir. Kazıcı sorunu örneğini kullanarak bunun genellikle nasıl yapıldığını size hatırlatmama izin verin.

Bir ekskavatör 1 metre uzunluğunda bir hendeği 1 saatte kazıyor. Bir kazıcının çalışma günü 8 saat sürüyorsa, 45 metre uzunluğunda bir hendeği her gün kazmak için kaç kazıcıya ihtiyaç vardır? Cevap 5.625'tir. Sağ? Aritmetik olarak evet ama aslında bir gerçek değil. İlk olarak, farklı kazıcılar farklı hızlarda hendek kazabilirler. İkincisi, saatte 1 metrenin iyi mi kötü mü olduğunu bilmiyoruz. Belki bir kazıcı öğretilirse saatte 1,5 metre hızla kazabilir. O zaman yalnızca 3,75 kazıcıya ihtiyacınız var. Veya tam tersi, saatte 1 metre çok hızlıdır, bu nedenle hendek kötüleşir ve daha yavaş kazmanız gerekir. Bu nedenle asıl önemli olan standartları doğru belirlemektir. Ancak bu kesinlikle asıl sorundur.

Tipik olarak standartların belirlenmesi Çalışma Günü Fotoğrafçılığı (WDP) kullanılarak gerçekleştirilir. Bir kronometre ve bir kağıtla donanmış ücret sorumlusu (İK yöneticisi), çalışanın yanına oturur ve gerçekleştirdiği tüm eylemleri yazarken aynı zamanda bunların süresini de ölçer. Daha sonra ölçüm sonuçları MS Excel gibi bir bilgisayara girilir ve istatistiksel olarak işlenir (çoğunlukla basitçe ortalaması alınır). Katılıyorum, iş zor değil ama psikolojik olarak pek hoş değil. Bu nedenle, bu arada, birçok İK yöneticisi bunu kendileri yapmamaya çalışıyor, bunun için danışmanlık şirketlerini davet ediyor. (Anlaşılabilirler, o zaman bu insanlarla çalışabilirler) Ama sorun sadece bu değil.

İlk sorun, gözlemcilerin ölçüm sonuçları üzerindeki etkisidir. 20. yüzyılın başında General Electric, oda aydınlatmasının işçilerin (röle montajcıları) verimliliği üzerindeki etkisini inceledi. Devam eden araştırmanın (Hawthorne Çalışmaları adı verilen) bir parçası olarak, röle montaj süresi farklı oda aydınlatması altında ölçüldü. Öncelikle aydınlatma artırıldı; Beklendiği gibi montaj süresi kısaldı. Daha sonra montaj süresinin artacağı beklentisiyle aydınlatma azaltıldı ancak bu olmadı. Sonuç olarak aydınlatmadan daha önemli bir faktörün olduğu tespit edilmiştir. Bu gözlemcilerin varlığıdır. Bu faktör, emek verimliliğini oda aydınlatmasından önemli ölçüde daha fazla etkiler. Bu etkiye Hawthorne Etkisi denir.

İkinci sorun ise güvenilir bilgi edinmenin karmaşıklığıdır. Matematikçiler, güvenilir bir tahmin elde etmek için örneklem büyüklüğünün en az 50 puan olması gerektiğini biliyorlar. İyi bir örnek 500 puan olarak kabul edilir. Başka bir deyişle, bir işlemin yürütme süresine ilişkin istatistiksel olarak güvenilir bir tahmin elde etmeniz gerekiyorsa, o zaman en az 50 kez, daha iyisi 500 kez ölçülmesi gerekir. Elde edilen sonuçların basitçe ortalamasını almak yeterli değildir; aynı zamanda istatistiksel olarak da işlenmeleri gerekir; standart sapma, yüzdelik dilim ve diğer istatistiksel tahminleri elde edin. Bunu yapmazsanız, aynı "hastanede ortalama ateş" elde edeceksiniz.

Zamanlanmış işlem örneğin bir somunun sıkılmasıysa güvenilir bir tahmin elde etmek zor olmayacaktır. Örneğin bir banka hesabı açma zamanı veya röportaj yapma süresi ölçülürse bunu yapmak çok daha zordur. Bu durumda kendimizi yalnızca birkaç ölçümle sınırlandırırsak ve bunların ortalaması alınırsa, ortaya çıkan tahminin pratik değeri çok düşük olacaktır.

Üçüncü sorun, sanatçıların profesyonelliğine yönelik yüksek taleplerdir. Önemli olan şu ki, bir şeyi standartlaştırmadan önce sürecin doğru organize edildiğinden emin olmalısınız. Bunu yapmak için en azından onu açıklamanız gerekir. Bir denizcinin iş sürecini anlatmak zor değil ama ofis personeli için çok daha zordur. Bundan sonra normalleştirilmesi gereken operasyonları belirlemeniz gerekiyor. Bu aynı zamanda en kolay görev değil. Bunu çözmek için en az iki olası yaklaşım vardır. Birincisi, tüm personel eylemlerini standartlaştırmaktır. Buna mikro element tayınlaması denir. Görev çok zor değil ama çok emek yoğun. İkinci yöntem faktöriyel normalizasyondur. Bu yöntemin özü aşağıdaki gibidir. İş süreci, her iş operasyonu için işgücü maliyetlerini belirleyen tek bir faktörün tanımlanması mümkün olacak şekilde iş operasyonları düzeyine ayrıştırılmalıdır. Bundan sonra bu işçilik maliyetlerini normalleştirin. Görev çok emek yoğun değil, ancak yüksek düzeyde profesyonellik gerektiriyor.

Yukarıdakilerden, emeğin karneye bağlanmasının sadece psikolojik olarak nahoş bir iş olmadığı, aynı zamanda kolay bir iş olmadığı da anlaşılmaktadır. Ne yazık ki çoğu zaman karneye alternatif yoktur. Sık sık ama her zaman değil! İşleri bilgisayar ortamında çalışan ofis çalışanlarının sayısını yönetmeniz gerekiyorsa, bir alternatif var. Bu durumda “Gerçek İşgücü Maliyetlerinin İncelenmesi” (EFT) yöntemini kullanabilirsiniz.

Gerekli personel sayısı = F (Personel iş yükü)

Gerekli sayı mevcut iş hacmine göre belirlenir. Personelin iş yükü aynı zamanda mevcut iş miktarına da bağlıdır. Bu nedenle gerekli sayıyı belirlemek için bilmek yeterlidir. gerçek personel iş yükü. Belli bir eşiğin üzerindeyse yeterli işçi yok demektir (“aşırı” çalışıyorlar) ve kadronun genişletilmesi gerekiyor. Daha düşükse, çok fazla işçi var demektir ve azaltma yapılması gerekir. Yöntemin fikri Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1. Fiili İşgücü Harcamalarının Yöntem İncelemesi Kavramı

Yeterli sonuçları elde etmek için, fiili iş yükü ölçümleri temsili bir süre boyunca gerçekleştirilmelidir; personelin iş yükü değerlendirmeleri daha sık yapılmamalıdır; örneğin ayda bir veya üç ayda bir. Dolayısıyla şu soruya cevap vermek kolaydır: "Ne yapmalıyız; küçültmeli mi, genişletmeli mi, yoksa her şeyi olduğu gibi mi bırakmalıyız?"

Size basit bir örnek vereyim. 30 kişilik bir kadroya sahip olan banka uzmanlarının müşteri hizmetleriyle ilgili fiili iş yükünün %90 olduğunu varsayalım. Normal iş yükünün (personelin rahat çalışmasına karşılık gelen) %70 ila %75 aralığında olması gerektiği bilinmektedir. Ne yapalım? Kısa sürelerde personelin iş yükünün iş miktarına bağımlılığının doğrusal olduğunu varsaymak mantıklıdır. Daha sonra basit bir denklemi çözerek personelin iş yükünü %70-75'e düşürmek için çalışan sayısının 5-7 kişi artırılması gerektiğini belirlemek kolaydır.

Numaranın operasyonel yönetimi için, numarayı hesaplamanın bu yöntemi etkilidir. Ancak uzun vadeli personel sayısı planlamasında durum böyle değildir.

Müşteri sayısı örneğin 3 kat artarsa ​​bankanın kaç uzmana ihtiyacı olacak? Bu, personel sayısının da 3 katına çıkarılması gerektiği anlamına mı geliyor? Hiç gerekli değil çünkü uzun süreler boyunca iş yükünün iş hacmine bağımlılığı doğrusal olmayabilir. Bu nedenle bu soruyu doğru bir şekilde cevaplamak için aşağıdakileri yapmanız gerekir.

Öncelikle personelin iş yükünü etkileyen faktörleri belirlemeniz gerekir. Bu, örneğin banka tarafından imzalanan sözleşmelerin sayısı olabilir. İkinci olarak, belirli bir kurala göre (bir katsayılar sistemi aracılığıyla), seçilen faktörlerin tek bir entegre faktöre indirgenmesi tavsiye edilir. Üçüncüsü, tarihsel verilere dayanarak, personel iş yükünün entegre faktörün değerlerine bağımlılığını (Şekil 1'de gösterildiği gibi) oluşturmak gerekir. Bu, MS Excel veya Retrospektif Analiz kullanılarak yapılabilir. Personel iş yükünün entegre faktörün değerlerine bağımlılığını çizdikten sonra, personel iş yükünün değerini entegre faktörün diğer değerlerine tahmin etmek kolaydır.

Etkin Yük - fiili personel iş yükünün göstergesi

Bir şeyi yönetmek için onu ölçebilmeniz gerekir. Çalışan sayısını yönetmek için neyin ölçülmesi gerekiyor? Cevap Etkin Yük'tür. Etkili Yük:

1. Üretken çalışmanın payı (ana parametre).

2. Üretken çalışma gerçekleştirirken çalışma süresini kullanma verimliliğinin değerlendirilmesi (isteğe bağlı).

3. İşgücü maliyetlerine ilişkin bilgilerin güvenilirliğinin değerlendirilmesi (isteğe bağlı).

Üretken iş, bir çalışanın gerçekleştirdiği tüm faaliyetlerdir direkt olarak Belirli bir hedefe ulaşmak veya belirli iş işlevlerini yerine getirmekle ilgili. Bunu bir muhasebecinin işi örneğini kullanarak açıklayayım.

Bir muhasebeci, iş görevlerini yerine getirirken çeşitli görevleri yerine getirebilir. Bir muhasebeci, bir muhasebe programı (örneğin, 1C Muhasebe) kullanarak birincil belgeleri hazırlar, girişler yapar, raporlar hazırlar vb. Bazı bilgiler eksikse, örneğin Consultant Plus programını kullanarak bu bilgileri arar. Muhasebeci ayrıca karşı taraflarla çeşitli sorunları çözer, meslektaşlarıyla iletişim kurar, seminerlere katılır vb. Tüm işlerin önemli olmasına rağmen yalnızca ilk iş türü Üretken iş olarak sınıflandırılmalıdır çünkü sadece onu direkt olarak Bir işletme fonksiyonunun performansıyla ilişkili: muhasebe. Geriye kalan her şey yalnızca dolaylıdır. Bilgi aramanın, meslektaşlar ve yüklenicilerle iletişim kurmanın, seminerlere katılmanın vb. amaçlarının bu amaçlara uygun olduğunu kabul edin. birinci tür işin (birincil iş, ilanlar, raporlar vb.) yüksek kalitede yürütülmesidir.

Destek çalışmaları da çok önemli çünkü... onsuz verimli iş yapmak imkansızdır. Üretken/Destekleyici çalışmanın oranı kullanılan teknolojiye bağlıdır. İş süreçlerinin otomasyon derecesi ne kadar yüksek olursa, yardımcı işin payı o kadar küçük olur. Örneğin, bir kuruluşta Banka-Müşteri programı kuruluysa, muhasebecinin yardımcı iş payı daha az olacaktır çünkü bankaya gitmesine gerek kalmayacak.

Çalışan sayısı yönetimi için Üretken Çalışma yüzdesini bilmek neden bu kadar önemli? Çünkü bu açıkça mevcut iş hacmine bağlı. Bir muhasebecinin birincil belgeleri yoksa dikkate alınması gereken hiçbir şey yoktur, dolayısıyla verimli bir işi olmayacaktır. Bu durumda meslektaşlarıyla iletişim kurabilir, profesyonellik düzeyini geliştirebilir veya başka bir şey yapabilir. Katılıyorum, bilgi aramak veya meslektaşlarınızla iletişim kurmak birkaç dakika veya birkaç saat sürebilir. Bu, mevcut iş miktarından çok çalışanın kişisel niteliklerine bağlıdır. Tıpkı bir saat boyunca görüşebileceğiniz gibi, ya da tüm gün boyunca görüşebileceğiniz gibi.

Etkin Yükün ikinci parametresi, çalışma süresinin kullanımının verimliliğinin değerlendirilmesidir. Bu parametre çalışanın verimliliği ile özdeşleştirilmemelidir çünkü Bir çalışanın etkinliği yalnızca çalışanın çalışma süresini nasıl kullandığıyla belirlenmez. İşini ne kadar iyi yaptığı gibi diğer göstergeler daha önemlidir. Ancak işgücü verimliliğini dikkate almadan personel sayısını etkin bir şekilde yönetmek... mümkündür, ancak çok doğru değildir. Bazen bir işçi, bir başkasının bütün gün yaptığı işi bir saatte başarıyor. Bu nedenle her zaman bir seçenek vardır: Ya insanların daha verimli çalışmasını sağlayın ya da sayılarını artırın.

İnsanların farklı çalıştıkları gerçeğini hesaba katmak için Üretken İşin payının İşgücü Verimlilik Oranı ile çarpılması gerekir. Böyle bir katsayı olarak, KPI ile aynı şekilde hesaplanan BPI'yi (Temel Performans Göstergesi) kullanmayı öneriyoruz; bkz. Şekil 2. İşgücü verimliliğini karakterize eden ölçümler örneğin şunlar olabilir: yapılan belge sayısı, işlenen hatlar, sonuçlanan sözleşmeler vb. Ancak Şekil 2'de gösterildiği gibi entegre faktörün kullanılması daha uygundur.

Şekil 2. Çalışma süresinin kullanımının verimliliğini karakterize eden BPI değerlerinin hesaplanması.

Şekil 2'ye bakan biri, BPI'nın hesaplanmasının klasik emek tayınlaması olduğunu söyleyebilir. Gerçekten de, işgücü verimliliğini karakterize eden ölçütler vardır, bunların gerçek göstergeleri, planlanan göstergeleri, planın tamamlanma yüzdesi vb. vardır. Neden personel performansını değerlendirmek için BPI kullanmıyorsunuz? Cevap: iki nedenden dolayı. Birincisi, BPI hesaplanırken, örneğin çalışanların yaptığı hataların sayısı gibi işgücü kalitesi göstergeleri dikkate alınmaz. Gerçek şu ki, BPI otomatik olarak hesaplanır (bununla ilgili daha fazla bilgi aşağıdadır) ve kaliteyi yalnızca bir kişi değerlendirebilir. İkincisi, asıl mesele de bu, ofis personelinin çalışmalarını yalnızca niceliksel ölçütlere göre değerlendirmek çok doğru değil. Bunu yapmaya başladığınız anda çalışanlar işlerini nasıl daha iyi yapabileceklerini düşünmek yerine metrikleri nasıl "artırabileceklerini" düşünecekler.

Etkin Yükün üçüncü parametresi, işçilik maliyetlerine ilişkin bilgilerin güvenilirliğinin değerlendirilmesidir. Açıkçası, gerekli sayıya ilişkin karar yalnızca güvenilir bilgilere dayanarak verilebilir. İşgücü maliyetleri hakkında kesinlikle güvenilir bilgi elde etmek her zaman mümkün değildir. Bu nedenle mevcut bilgilere ne ölçüde güvenilebileceğini bilmek çok önemlidir. Bunu yapmak için, güvenilirlik değerlendirmesinin dijitalleştirilmesi gerekir ve sayıyı hesaplarken yalnızca güvenilirliği belirli bir değerin üzerinde olan bilgileri kullanın. Bilginin geri kalanı atılır. Güvenilirliği değerlendirmek için Bilgi Güvenilirliği Katsayısı adı verilen özel bir katsayı (0'dan 1'e kadar) kullanılır. Aşağıda nasıl hesaplandığından biraz bahsedeceğim.

Yalnızca ölçebildiğinizi yönetebilirsiniz. Bu nedenle Etkin Yükü yönetebilmek için onu ölçebilmeniz gerekir. Düzenlemeye tabi işlerde (muhasebe, personel kayıtları vb.) ofis çalışanları için bunun nasıl yapılacağına bakalım.

Etkin Yük nasıl ölçülür?

Düzenlenmiş işlerde çalışan ofis çalışanlarının üretken çalışmaları çoğu durumda otomatikleştirilmiştir. Bu nedenle, Etkin İş Yükünü ölçmek için çalışanların belirli iş fonksiyonlarına karşılık gelen iş faaliyetlerini gerçekleştirdiği zamanın oranını ölçmek gerekli ve yeterlidir. Yukarıdaki muhasebeci örneğine devam edersek, bu, muhasebecinin giriş yapmak, rapor oluşturmak vb. için harcadığı zamanın yüzdesidir. Bu çalışma bilgisayar kullanılarak yapıldığı için bu zamana Bilgisayarla Üretken Çalışmanın Göreli Zamanı (bundan sonra RTP olarak anılacaktır) diyelim.

OVPRK'yi ölçmek için Otomatik Zamanlama yöntemi kullanılır. Otomatik Zamanlamayı gerçekleştirmeye yönelik araç, çalışma günü kamerası (WDC) olarak adlandıracağımız özel bir programdır. Etkin Yükü yönetmek için aşağıdaki programlar da kullanılmaktadır: Probe, Expert System, Database, Cockpit; Şekil 3'e bakınız.

Şekil 3. Etkin yük ölçümü için çözüm mimarisi.

FRD çalışanların bilgisayarlarına yüklenir ve aşağıdakileri yapar:

1. Öncelikle kişinin o anda hangi iş uygulamasıyla çalıştığını otomatik olarak belirler. İkincisi, bilgisayarındaki hangi pencerenin şu anda aktif olduğu, yani. ön plandadır. Bir iş uygulamasıyla çalışırken, bir kişinin aynı anda birden fazla penceresi açık olabilir, ancak herhangi bir zamanda bunlardan yalnızca biri (ön planda) etkindir. Program bu pencerenin adını otomatik olarak belirler. Bir kişi bir web uygulamasıyla çalışıyorsa program otomatik olarak geçerli URL'yi belirler.

2. Geçerli etkin pencerenin veya geçerli URL'nin hangi iş işlemine karşılık geldiğini otomatik olarak belirler ve ayrıca bir çalışanın bu iş işlemini gerçekleştirmek için ne kadar zaman harcadığını ölçer. Örneğin, bir İK yöneticisi MS Internet Explorer web tarayıcısını kullanarak HeadHunter web sitesindeki bir özgeçmişe 30 dakika boyunca baktıktan sonra aynı şeyi Firefox web tarayıcısını kullanarak SuperJob web sitesinde 20 dakika daha yaparsa, o zaman program otomatik olarak İK'nın yöneticinin bir iş operasyonunu gerçekleştirmek için 50 dakika harcadığını belirleyecektir: Devam Etmeyi Arama. Daha sonra bisiklet satın almak için 10 dakika boyunca bir mağazanın web sitesine giderse program bu süreyi dikkate almayacaktır. Öncelikle her pencereye veya URL'ye belirli bir iş operasyonu atanan bir iş operasyonları kataloğu oluşturulmalıdır.

3. Kişinin o anda klavye ve fareyle çalışma yoğunluğunu otomatik olarak belirler. Bu, bir kişinin gerçekten bir ticari işlem gerçekleştirdiği zaman dilimlerini, bilgisayarında bir programın çalıştığı ve aynı zamanda çay içtiği zaman dilimlerinden ayırmanıza olanak tanır.

Prob özel bir bilgisayara (Sunucu) kurulur ve uygulama sisteminden (ERP, CRM, ...) işgücü verimliliğini karakterize eden niceliksel ölçümleri otomatik olarak içe aktarır: işlenen belge sayısı, yapılan raporlar vb. Hem EDF tarafından ölçülen hem de uygulama sistemlerinden aktarılan alınan tüm bilgiler, Sunucuda bulunan Veritabanına otomatik olarak kaydedilir. Burada ayrıca alınan tüm bilgileri belirli kurallara göre otomatik olarak işleyen bir Uzman Sistem de çalışıyor. Bu tür bir işlemenin sonucu örneğin aşağıdaki özelliklerdir:

• Ortalama OVPRK. Bu, bir çalışanın (bölümün) Üretken Çalışma ile tutarlı iş faaliyetlerini gerçekleştirmek için harcadığı zamanın oranıdır. Bu gösterge FRD tarafından ölçülen verilere dayanarak hesaplanır.
• Etkili OVPRK. Bu, Ortalama OVPRK'nın BPI değeriyle çarpımıdır. BPI'nin (Temel Performans Göstergesi) çalışma süresini kullanma verimliliğini karakterize ettiğini hatırlatmama izin verin. BPI değerleri, Probe'un uygulama sisteminden (ERP, CRM) aktardığı verilere dayanarak Uzman Sistem tarafından otomatik olarak hesaplanır.
• Güvenilir OVPRK. Bu, Ortalama OVPRK'nın Bilgi Güvenilirliği Katsayısı (IRC) ile çarpımıdır. CDI değerleri, kişinin bilgisayar klavyesi ve faresi ile yaptığı çalışma hızına ilişkin bilgilere dayanarak Uzman Sistem tarafından otomatik olarak hesaplanır. TDI, belirli bir iş işlemini gerçekleştirirken klavye ve fare ile çalışma hızının önceden belirlenen değerlerden daha az veya daha fazla olmadığı sürenin yüzdesidir. Muhasebecinin bilgisayarında "Muhasebe" iş operasyonuna karşılık gelen 1C Muhasebe uygulamasının 6 saat boyunca çalıştığını varsayalım. Aynı zamanda muhasebeci aslında bu uygulamayla 3 saat çalıştı, 2 saat toplantıda bulundu ve ardından bilgisayarı kapatmadan, klavyeye kitap koymadan işten ayrıldı. Bu durumda Ortalama OVPRK 6 saat, Güvenilir OVPRK ise yalnızca üç saat olacaktır.
• Birim Yük Endeksi (DUI). Bu, OVPRK'nın belirli bir eşik değerinin üzerinde olduğu sürenin oranıdır. Uzman Sistemde, değerlendirmelere karşılık gelen beş eşik değeri belirleyebilirsiniz: iyi, kabul edilebilir, dikkat gerektirir, sınırda, kötü. Bu nedenle otomatik olarak bir TEFE değeri değil, beş değeri hesaplanır. Bu durumda, her bir IPI hesaplanırken üç OVPRK tipi de kullanılabilir: Ortalama OVPRK, Etkili OVPRK, Güvenilir OVPRK.

IPM'in uygulama kapsamı sadece personel sayısını yönetmekten çok daha geniştir. Organizasyonel performansı yönetmek için bir araçtır. Bu göreceli bir gösterge olduğundan (yüzde olarak ölçülür), farklı departmanların ve farklı çalışanların gerçek iş yükünü karşılaştırmak için kullanılabilir ki bunu başka yollarla yapmak zordur. Örneğin İK Hizmeti ile BT Hizmetinin iş yükünü veya bir muhasebeci ile personel memurunun iş yükünü nasıl karşılaştırabiliriz? Gerçek çalışılan süreye göre mi? İşgücü maliyetlerinin yapısı bilinmediğinden gösterge niteliğinde değildir. Ve ISP bu sorunu çözüyor. Onun yardımıyla darboğazları hızlı bir şekilde tespit edebilir, kaynakların nerede verimsiz kullanıldığını anlayabilir, trendleri görebilir, yeni teknolojinin tanıtılmasının etkisini değerlendirebilir ve çok daha fazlasını yapabilirsiniz.

Uzman Sistem tarafından oluşturulan tüm değerlendirmeler ve metrikler Kokpitte görüntülenir. Kokpitin bölüm yöneticilerinin, İK yöneticilerinin ve organizasyonel verimlilikten sorumlu diğer çalışanların bilgisayarlarına kurulması tavsiye edilir. Kokpit çeşitli çalışma modlarını destekler:

1. Operasyonel İzleme. Bu mod personelin mevcut iş yükünü kontrol etmek için tasarlanmıştır. İzlemeyi içerir aktivite Ve izleme üretkenlik personel. Operasyonel Etkinlik İzleme, çalışanlarınızın o anda hangi iş operasyonlarını gerçekleştirdiğini, hangi iş uygulamalarıyla ve hangi yoğunlukta çalıştıklarını gerçek zamanlı olarak görmenize olanak tanır. Çevrimiçi Performans İzleme, Etkin Yükü birkaç dakikadan birkaç güne kadar nispeten kısa bir süre boyunca izlemek için tasarlanmıştır.

2. Retrospektif Analiz ve Uzman Raporları. Retrospektif Analiz, personelin geçmiş zaman dilimlerindeki iş yükünü analiz etmek için tasarlanmıştır. Bu modda, çalışanların ve departmanların (organizasyon birimleri) Etkin Yükü hakkındaki bilgiler, ortak bir zaman çizelgesine "bağlı" şerit çizelgeler ve grafikler biçiminde sunulur. Bu, farklı kuruluşların iş yükünü karşılaştırmanıza olanak tanır. bağlantılar, eğilimleri belirleme, karşılıklı bağımlılıkları belirleme vb. Uzman Raporu, istatistiksel işlemenin sonuçlarını ve personelin iş yüküne ilişkin bilgilerin uzman analizini içeren çok sayfalı bir belgedir. Raporlar çeşitli bölümlerde oluşturulabilir: çalışanlara, departmanlara, iş süreçlerine, projelere vb. göre.

3. Çalışan sayısı planlaması (Dinamik Çalışan Sayısı Modeli). Bu modda entegre faktörün değerlerine bağlı olarak belirli kısıtlamalar altında gerekli personel sayısının belirlenmesi amaçlanmaktadır. Örneğin, çalışma süresini kullanma verimliliğinin 0,7'den düşük olmaması ve bilginin güvenilirliğinin 0,99'dan düşük olmaması koşuluyla, entegre faktörün değeri 37 puan ise kaç işçiye ihtiyaç duyulacaktır? Giriş verileri faktör değerleridir. Sınırlamalar BPI ve CDI değerleridir. Sonunda gerekli sayıda personele ulaşıyoruz.

Önemli bir soru: Uzman Sistemi kim yapılandırır ve özellikle OVPRK'nın eşik değerlerinin nasıl belirlendiği, değerlendirmelere karşılık gelir: iyi, kabul edilebilir, dikkat gerektirir vb. Bu görev, Danışman veya İK yöneticisi tarafından, personelin iş yüküne ilişkin geçmiş verilerin istatistiksel olarak işlenmesine dayanarak çözülür. Bunun için Retrospektif Analiz araçlarından yararlanılır. Bir İK yöneticisi, onların yardımıyla öncelikle farklı çalışanların ve departmanların iş yükünü birbirleriyle karşılaştırabilir. İkinci olarak, eğilimleri belirleyin, iş yükünün haftanın gününe, günün saatine, mevsime vb. nasıl bağlı olduğunu görün. Üçüncü olarak, emek verimliliğini karakterize eden ölçütler ile işgücü maliyetlerini karakterize eden ölçütler arasındaki ilişkiyi belirleyin. Ve son olarak, bir yandan personel başarıları ile diğer yandan işgücü maliyetlerinin yapısı arasındaki ilişkiyi belirleyin.

Organizasyonel performans yönetiminin üç seviyesi

Personel sayısı yönetimi tek seferlik bir prosedür değil, bir süreçtir. Çalışan sayısı yönetimi sadece kaç çalışanın belirlenmesiyle sınırlı olmamalıdır Şimdi gerekli. Sayıları yönetmek başlı başına bir amaç değildir. Amaç organizasyonel etkinliği arttırmaktır. Bir kuruluşun her zaman bir seçeneği vardır: sayıları artırmak veya işi yoğunlaştırmak. Bu nedenle, personel sayısı yönetimi, kurumsal performans yönetiminin diğer unsurlarından, özellikle de başarı yönetimi ve maliyet yönetiminden vb. ayrı düşünülemez.

Bir kuruluş bir arabaya, iş süreci verimlilik göstergeleri bir hız göstergesine veya kilometre ölçere benzetilirse, Etkin Yük bir takometredir. (Açıkçası, iş süreçlerinin motoru personeldir.) Tıpkı araba sürerken hız göstergesi okumalarının takometre okumalarıyla birlikte analiz edilmesi gibi, bir işi yönetirken Etkin Yükün hem finansal hem de diğer iş göstergeleriyle birlikte analiz edilmesi gerekir. liderlik ediyor.

Etkin Yük en az üç kurumsal performans yönetimi döngüsünde kullanılmalıdır, bkz. Şekil 4. Bu döngüler şunlardır:

1. İşgücü yönetimi döngüsü.

2. Başarı yönetimi döngüsü.

3. Personel maliyet yönetimi döngüsü.

Şekil 4. Çok düzeyli personel sayısı yönetim sistemi.

İşgücü Yönetimi Döngüsü genellikle bölüm yöneticisine "bağlıdır". Yöneticilerin (düzenlenmiş çalışma departmanlarının) sorumlulukları, personelin iş yükünün eşit olmasını sağlamayı, aşırı yüklemeyi önlemeyi ve çalışma süresinin kötüye kullanımını en aza indirmeyi içermelidir. Sık sık aşırı yüklenmeler, iş organizasyonunun zayıf olduğunu gösterir ve hatalara neden olur. Sık sigara molaları, çay partileri vb. sonuçta iş performansını etkileyen çalışanların ilgisizliğine işaret eder. Tüm bunlardan bölüm müdürü sorumludur. İşgücü maliyetlerini yönetmeye yönelik bir araç Operasyonel İzlemedir.

Başarı Yönetimi Döngüsü genellikle İK yöneticisine "bağlıdır". Etkin Yük ile birlikte bu devre, personel başarıları hakkındaki bilgileri kullanır. Bu durumda Etkin Yük en az iki problemi çözmek için kullanılır. İlk olarak “adil” performans hedeflerini (KPI'ler) belirlemek. İkinci olarak, personelin planlanan performans göstergelerine ulaşmadaki başarısızlığını teşhis etmek. Bu sorunların çözümüne yönelik araçlar Retrospektif Analiz araçları ve Uzman Raporlarıdır. Başarıların ve işçilik maliyetlerinin analizi en az üç ayda bir yapılmalıdır.

Personel maliyet yönetimi döngüsü genellikle ücret ve sosyal yardımlar departmanı başkanına ve/veya personel sayısı geliştirme planlama müdürüne "bağlıdır". Bu devre Etkin Yükün yanı sıra personel sayısını etkileyen Faktörler hakkındaki bilgileri de kullanır. Bu sorunu çözmenin ana aracı Dinamik Nüfus Modelidir. Faktör değerleri böyle bir model için girdi verisi olarak kullanılır. Çıktı verileri standart işçilik maliyetlerine ilişkin bilgilerdir. Personel planlaması en az altı ayda bir yapılmalıdır.

Üç döngünün tamamının birbirinden bağımsız olduğunu, her kontrol döngüsünün Etkin Yükü girdi olarak kullandığını, herhangi bir düzeltici eylemin Etkin Yük değerini değiştirdiğini unutmayın.

Bir sonuç yerine

Gerçek İşgücü Maliyetlerinin İncelenmesi yöntemini kullanarak düzenlemeye tabi işgücündeki işçi sayısının nasıl yönetileceğine baktık. Yöntemin avantajları şunlardır: yüksek doğruluk, düşük emek yoğunluğu, nispeten düşük toplam kullanım maliyeti. Önemli olan şu ki, artık kronometreyle işçilerin arkasında durmaya gerek yok. Tüm ölçümler otomatik olarak gerçekleştirilir ve yalnızca ölçümler değil aynı zamanda sonuçların işlenmesi de yapılır. Bu yöntemin sınırlaması, yalnızca iş süreçlerinin bilgisayarlı olduğu departmanlarda kullanılabilmesidir.

Bir soru öngörüyorum. Çoğu kuruluşta büyük çoğunluk, çalışmaları sıkı bir şekilde düzenlenmeyen çalışanlardır. Onlara "yaratıcı" emeğin işçileri diyelim (tırnak işaretleri, işlerinde yaratıcı hiçbir şey olmayabileceği anlamına gelir). Bu tür çalışanların sayısını yönetmek için önerilen çözümü kullanmak mümkün müdür? Cevap: evet ve hayır. Evet, çünkü genel prensipler aynı kalıyor. Hayır, çünkü birçok şeyin farklı şekilde yapılması gerekiyor.

Yaratıcı çalışanların sayısını yönetmenin iki temel farklılığı vardır. Birincisi, personel sayısı yalnızca iş hacmine değil aynı zamanda hedeflere ulaşma "taktiklerine" de bağlıdır. İkincisi, Üretken çalışmanın zamanlaması için yalnızca OVPRK'yı ölçmek yeterli değildir, çünkü işin büyük bir kısmı bilgisayar kullanılmadan yapılabilir. Bundan en az iki sonuç çıkıyor. İlk sonuç: Yaratıcı çalışanların sayısını yönetmek için Etkin Yükün farklı şekilde ölçülmesi gerekir. İkinci sonuç: Personel sayısını yönetmek için insanların yalnızca ne kadar yoğun çalıştıklarını değil, aynı zamanda tam olarak ne yaptıklarını da bilmek önemlidir. Bir başka deyişle işgücü maliyetlerinin yapısı önemlidir.

Kelimenin dar anlamıyla insan gücü yönetimi, belirli bir işi gerçekleştirmek için gerekli ve yeterli sayıda işçinin belirlenmesidir. Bu İK hizmetinin görevidir. Personel sayısı yönetimi geniş anlamda bir kuruluşun temel kaynağı olan personelin maliyetinin yönetimidir. Faaliyet Bazlı Maliyetleme yöntemine göre bu kaynağın maliyetinin yalnızca ücretler ve tüm sosyal yardımları içermesi değil, aynı zamanda bina kiralama maliyetini, bilgisayar ekipmanı maliyetini ve diğer maliyetleri de içermesi gerekir. Bu nedenle, personel sayısı yönetimi kelimenin geniş anlamıyla finansal hizmetin görevidir.

Tüm programların adları gelenekseldir. Programların gerçek adları makalede kullanılanlardan farklıdır.

Personelin tek tip iş yükünün, üretimin nihai sonuçlarını etkilediği ve çalışma süresi kaybının toplam fonun %25'ine kadar azaltılmasına olanak sağladığı tespit edilmiştir. Çalışma süresi kayıplarını ve aşırı yükleri azaltma kriterine dayalı olarak personel iş yükünü optimize etmeye yönelik hesaplama göstergeleri ve yöntemleri geliştirilmiştir.

Personel yükünü optimize etme yöntemleri:

1. İş süreçlerine katılım payının belirlenmesine dayalı yöntem

Bu yöntem, iş süreçleri düzenlenmiş veya basit, düzenlenmemiş iş süreci yapısına sahip şirketlerde kolaylıkla uygulanabilmektedir. Her bölüm ve her pozisyon/çalışan şirketin iş süreçlerinin uygulanmasına katkıda bulunur.

Yöntemin özü şudur:

• İş süreçlerinin listesini bilmek,
• Her birimin katkısını bilmek (değerlendirmek),
• İş süreçlerine katkı sağlamak amacıyla her departmanın çalışma kapsamını belirleyerek,
• Birimin görev yapması için gerekli olan mesleki yeterliliklerin (çalışan nitelikleri) belirlenebilmesi,
• ve her yeterlilikte çalışan başına düşen iş miktarı.

2. İnsan kaynaklarının karlılığının değerlendirilmesine dayalı yöntem

Profiline bakılmaksızın bir şirkette gerçekleştirilen tüm işler ve pozisyonlarının profiline bakılmaksızın çalışanların gerçekleştirdiği tüm işler 4 türe ayrılabilir:

1. Teknik iş türleri;

2. İdari iş türleri;

3. Analitik çalışma türleri;

4. Yönetim iş türleri.

Tek tip personel yükünün nihai üretim sonuçları üzerindeki etkisi

Tekdüzelik, herhangi bir ileri düzeyde gelişmiş sistemin ayırt edici bir özelliğidir: biyolojik, sosyal ve ekonomik. Sekiz saat dinlenmeyi tercih eden normal bir insanın, Margaret Thatcher gibi günde beş saat uyuyarak geçirmeyi ya da ayda bir kez art arda birkaç gece uyanık kalıp Guinness rekorunu kırmayı kabul etmesi pek mümkün değildir. 42 km'nin (195 m) tamamını koşmak zorunda kalan eğitimsiz bir kişinin maraton koşusunun sonucunu tahmin etmek zordur. Belki de bu durum, Perslere karşı kazanılan zafer haberiyle Atina'ya koşan antik Yunanlılar kadar trajik olabilir.

Tekdüzelik yükleme Yönetim aygıtı, ihtiyacın işgücü kaynaklarının (sayılar) mevcudiyetinden mümkün olduğu kadar az farklı olduğu, insan kaynaklarının sabit yoğunlukta kullanılmasından oluşur. Yönetim aparatının çalışmasını, çalışma süresi kaybı ve aşırı yük olmadan, uzman yöneticilerin ve çalışanların sürekli iş yüküyle organize etme ihtiyacı, özel kanıtlar gerektirmez ve açık görünmektedir. Ancak uygulamada bir takım iç ve dış nedenlerden dolayı tek tip çalışma düzenlemek her zaman mümkün olmamaktadır. Akşamları, cumartesi ve tatil günlerinde çocuklar ve eşler işe geç kalan babalarını göremedikleri için cihazın dengesiz yüklenmesi ailelere ciddi zararlar vermektedir.

Yönetim personelinin iş yükü tekdüzeliğini hesaplamak için metodoloji

Hesaplamanın temel amacı, yönetim personelinin iş yükünün tek biçimliliğine ilişkin göstergeleri kullanarak yönetim aparatının (yapısal birim, bireysel çalışan) yıl içindeki verimliliğini belirlemektir. Bu göstergeler yıl boyunca işgücü kaynaklarının dağıtım ve kullanım modelini oluşturur.

Yönetim aparatının iş yükünün tekdüzeliği, personel ihtiyacının işgücü kaynaklarının mevcudiyetinden mümkün olduğunca az farklı olduğu, insan kaynaklarının sabit bir yoğunlukta kullanılmasından oluşur. Yönetim aparatının çalışmasını, çalışma süresi kaybı ve aşırı yük olmadan, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların sürekli iş yüküyle organize etme ihtiyacı, özel kanıt gerektirmez ve açık görünmektedir. Ancak uygulamada bir takım iç ve dış nedenlerden dolayı tek tip çalışma düzenlemek her zaman mümkün olmamaktadır. Kayıpların neredeyse dörtte üçü çevresel faktörlerle ilişkilidir: planlama ve muhasebe sorunlarının çözümü için düzenlenmiş son tarihler, planların dengesizliği ve bunların ayarlanması ihtiyacı, teslimatların kesintiye uğraması, tedarik sisteminin güvenilmezliği vb. Ancak çalışma kaybının dörtte biri Zaman ve aşırı yükler, takvim son teslim tarihleri ​​probleminin çözümü optimize edilerek rasyonel olarak kullanılabilir.

Araştırmacılar, kontrol aparatının eşit şekilde yüklenmesine duyulan ihtiyacın üç nedenini belirlediler: birincisi, kontrol aparatının eşit olmayan şekilde yüklenmesi sağlığın korunması açısından etkisizdir. İşletme müdürü ve yardımcılarının günde 12-14 saate eşit çalışma günü sağlığa zararlıdır ve zihinsel ve fiziksel aşırı yüklenmeye yol açar. Standart çalışma saatleri dışında alınan yönetim kararlarının kalitesi de optimal olmaktan uzaktır: ikincisi, P Bazı uzmanların fazla çalışması, bazılarının ise az kullanılması, fırtına ve düzensizlik, gereksiz fazla mesai yapılmasına ve ek işçilik maliyetlerine yol açmaktadır. Bunun sonucunda çalışma ekibinde ihmaller, kötü niyet, işten memnuniyetsizlik ve psikolojik çatışmalar ortaya çıkıyor; üçüncüsü, yönetim personelinin eşit olmayan iş yükü, yönetim kararlarının düşük kalitede geliştirilmesine ve sorunların çözümü için takvim son tarihlerinin ihlal edilmesine yol açar ve bu nedenle iş faaliyetinin nihai sonuçlarını etkiler.

Bilgisayar kullanan yönetim personelinin iş yükünün optimize edilmesi

Yönetim personelinin iş yükü, çalışma süresi kaybını ve çalışanların aşırı yükünü azaltmak ve yönetim aparatının insan kaynaklarının kullanım verimliliğini artırmak için optimize edilmiştir. Yük optimizasyonunun ana aşamaları şunlardır: bir çalışanın, yapısal birimin ve yönetim aparatının bir bütün olarak iş yükünün bir diyagramının oluşturulması; hesaplanan ve standart tekdüzelik değerlerinin uyumluluğunun kontrol edilmesi; fonksiyonel sorumlulukların seviyeler arasında ve zaman içinde yeniden dağıtılması; personelin iş yükünün iyileştirilmesine yönelik tavsiyelerin geliştirilmesi; yükleme şemalarında, görev tanımlarında, yapısal bölümlere ilişkin düzenlemelerde değişiklik yapılması.

Yönetim seviyeleri arasında iş yükünü optimize etme yöntemi, bireysel süreç öğelerinin (görevler, hedefler, işlevsel sorumluluklar kümesi) yapısal birimler ile birbiriyle ilişkili yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel çalışanlar arasında yeniden dağıtılmasıyla gerçekleştirilir.

Zaman içinde iş yükünü optimize etme yöntemi, mevcut zaman rezervleri dahilinde sorunların (fonksiyonel sorumluluklar) çözülmesi için takvim son tarihlerinin değiştirilmesine dayanmaktadır. İş yükü hesaplanırken yönetim görevlerinin dağıtımı, görevlerin fiili süresine (fonksiyonel sorumluluklar) göre gerçekleştirilir.

Aşırı yük oluşturan kontrol görevlerinin otomasyonuna dayalı bir yük optimizasyon yöntemi. İlk iki yöntemle (seviye ve zamana göre) yüklemeyi iyileştirme olanakları tükendiğinde kullanılır. Modern teknik yönetim araçlarının kullanıma sunulması, yönetimin karmaşıklığını azaltır, aşırı yüklemeleri azaltır, planlama, muhasebe ve kontrolün kalitesini artırır ve karar almayı geliştirir.

Burada iki ana seçenek vardır: 1) gerekli işgücü kaynağı miktarını temel bir tekdüzelik düzeyine indirmek. Bu durumda aşırı işçi yükü sıfır olur ancak çalışma süresi kaybı olur ve işçi sayısında azalma olmaz; 2) Aşırı yüklemelerin olduğu dönemlerde gerekli işgücü kaynağı miktarının, çalışma süresi kayıplarının olduğu dönemlerde minimum değerlere indirilmesi. Bu durumda departmandaki çalışan sayısının ortalama seviyeye indirilmesi gerçek bir ihtimaldir.

Bilimsel ve teknolojik ilerleme ne kadar ileri giderse gitsin, en ileri teknolojiye sahip şirketlerde bile performans, teknoloji ve ekipmana değil, nitelikli uzmanlara bağlıdır. Personelin iş yükü ve verimliliği, işletmenin verimliliğini belirlemektedir. Bu nedenle, zaman ve işin optimize edilmesi ve yeniden dağıtılmasından oluşan İK yeniden yapılanması büyük önem taşıyor. id = "more-8465">

Değişim mühendisliği üç ana durumda uygulanır.

Şirketin derin bir kriz içinde olduğu koşullarda, artan maliyetlerle birlikte gelirde önemli bir azalma, şirketin ürününün kitlesel tüketici reddi ve her bakımdan rakiplerin önemli bir gerisinde kalmasıyla kendini gösterir.

İşletmenin faaliyetlerine ilişkin olumsuz tahminlerin olması durumunda.

Organizasyonun yoğun büyümesiyle. Örneğin yeni pazarlar yakalarken. Rakiplerden sıyrılmak, benzersiz rekabet avantajları yaratmak ve şirketi yeni, daha yüksek bir gelişim düzeyine taşımak hedefiyle.

Tüm bu durumlarda çok önemli bir nokta, işletme yönetiminin bu değişikliklere ilişkin konumudur.

Bu nedenle, yönetimin iş süreçlerini yeniden yapılandıranlar için (ister organizasyonun kendi içindeki yönetim uzmanları olsun, ister dış danışmanlar olsun) tek bir görev belirlemesi sıklıkla görülür. Kâr maksimizasyonuna müdahale eden sorunları çözmekle ilgilidir. Buna göre bunun için mümkün olduğunca fazla gelir getirecek, işleyen bir yapının inşa edilmesi gerekmektedir.

Aynı zamanda, bir şeyi gerçekten değiştirme ve yeni çalışma yöntemleri getirme ihtiyacı söz konusu olduğunda yönetici geri adım atar ve önerilen değişikliklere direnmeye başlar. Bazen bu değişikliklerin şirketteki gücünü sınırlayabileceğini, bunun da manuel kontrol mekanizmasını doğru zamanda kullanmasına engel olabileceğini hissetmeye başlar.

Bazen üst düzey bir yönetici, önerilen değişim mühendisliği planının şirket için çok pahalı olacağına ve kendi masrafını karşılamayacağına inanır. Bazen anlatılan dönüşüm modeli, şirketin işleyişine ilişkin fikrini tatmin etmez ve o bundan vazgeçer.

İşletme mühendisi ve yöneticisi

Tüm bu durumlar pratikte oldukça sık meydana gelir ve ne yazık ki, başlangıçta düşünülen ve iş süreçlerinin objektif bir değerlendirmesine dayanan modelin, yöneticinin istekleri dikkate alınarak önemli ölçüde değiştirilmesine yol açmaktadır. Ve bunun sonucunda o kadar çarpıtılıyor ki, uygulanması hiçbir olumlu sonuç vermiyor. En iyi ihtimalle her şey olduğu gibi kalır, en kötü ihtimalle verimlilik göstergeleri düşer.

Dolayısıyla değişim mühendisliğini gerçekleştirecek kişinin bu sürecin tüm detaylarını üst yöneticiyle görüşmesi yeterli değildir. Şirketinin tüm çalışmalarını yeniden yapılandırmaya ve yeni bir yönetim modeli uygulamaya ne kadar hazır olduğunun da değerlendirilmesi gerekiyor. Şirketin verimliliğindeki azalmanın neden olduğu yeniden yapılanmaya başlamadan önce bu olgunun gerçek nedenlerini belirlemek gerekir. Dış faktörler genellikle verimlilik üzerinde iç faktörlerden daha büyük etkiye sahiptir.

Böyle bir kontrol sonucunda şirketin iç nedenlerden dolayı (örneğin, bir başarısızlık veya yanlış organize edilmiş bir üretim süreci nedeniyle) daha da kötüleştiği ortaya çıkarsa, o zaman kendimizi mevcut iş süreçlerini yeniden yazmakla sınırlamak mümkün olacaktır. .

Verimliliğin dış etkenler nedeniyle azaldığı ortaya çıkarsa (örneğin, ekonomideki genel talep düşüşü nedeniyle), o zaman yeniden yapılanma tüm şirketin çalışmalarında temel bir değişikliğe dönüşebilir, hatta şirketin yönünü değiştirebilir. işi başka pazarlara yönlendirmek.

Aynı zamanda mevcut makroekonomik duruma daha uygun yeni bir ürün serisinin geliştirilmesi olanaklarını da dikkate almak gerekecektir. Muhtemelen ekonomik durumu sürekli izlemeye ve küresel ekonomik belirsizlik karşısında şirketin hayatta kalması ve gelişmesi için gerekli taktikleri düşünmeye adanmış departmanlar oluşturmak gerekli olacaktır.

İkinci seçenek, dünyanın henüz çıkış yolu olmayan ciddi bir krize battığı günümüzde daha anlamlıdır. Birçok şirketin ürünlerine olan talep keskin bir şekilde düştüğünde ve emek verimliliği her yerde düştüğünde.

Bana bir dayanak ver

Değişim mühendisliğinin temel amacı şirketin tüm performans göstergelerini önemli ölçüde iyileştirmektir. Buna göre bu süreç, ister insan ister ekipman olsun, işletmenin her bölümünde maksimum üretkenliğe yol açmalıdır.

Her ünite tam olarak yüklendiğinde maksimum verimlilik elde edilir.

Bu nedenle, yeniden yapılanmanın temel görevlerinden biri, şirketteki tüm iş süreçlerinin, her çalışanın 8 saatlik çalışma süresinin tamamıyla yükleneceği ve ekipmanın, çalışması için öngörülen kurallara uygun olacağı şekilde düzenlenmesidir.

Değişim mühendisliğini kullanarak bir çalışana 8 saatlik çalışma süresinin tamamını yüklemek mümkündür. Bundan en iyi şekilde bu şekilde yararlanırsınız

Ancak şimdi modern şirketlerde çalışanların genellikle ne kadar meşgul olduklarını hatırlayalım. Çoğu durumda, ortalama bir ofis çalışanının çalışma süresi yalnızca işe değil, aynı zamanda sigara içmeye, çay içmeye, meslektaşlarıyla konuşmaya ve sosyal ağlarda iletişim kurmaya da harcanır.

Konu dışı faaliyetlere ayrılan süre, farklı kuruluşlarda bir çalışanın tüm çalışma gününün dörtte birinden yarısına kadar değişmektedir. Aynı zamanda personel tüm fonksiyonlarını yerine getirmeyi ve tüm işleri zamanında teslim etmeyi başarmaktadır. Çalışanlara 8 saat çalışma sağlayamayan şirketin kendisi tarafından böyle bir günlük rutine izin verildiği ortaya çıktı.

Buna dayanarak, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasına tüm çalışanların iş yükünün analiziyle başlamanın gerekli olduğunu düşünüyoruz.

Çalışan 8 saat boyunca gerçekten meşgulse, katıldığı iş sürecinin doğru organize edildiğini varsayabiliriz. 8 saatten fazla veya az ise süreçte bir aksaklık var demektir. Bu nedenle, iş süreçleri zinciri boyunca bunun nedenlerini aramanız ve sanatçının aksama süresine veya yeniden başlatılmasına tam olarak neyin neden olduğunu görmeniz gerekir.

Zincirdeki çalışanlardan birinin 8 saat boyunca meşgulken diğerlerinin aşırı ya da az yüklü olması durumunda bunun da nötralizasyon gerektiren iş sürecinde bir başarısızlık olarak değerlendirilebileceği dikkate alınmalıdır.

Bu tür aksaklıkların tespit edilmesi durumunda, söz konusu icracının doğrudan dahil olduğu tek bir iş sürecinin yanı sıra ilgili süreçlerin de gözden geçirilmesi gerekmektedir.

Tasarım hataları

Yanlış yük dağılımı şunlardan kaynaklanabilir:

• bir şirketi organize ederken iş süreçlerinin tasarımındaki hatalar;
• dış faktörler (yüklenicinin katıldığı üretimde ürünlere (mallar, işler, hizmetler) olan talebin azalması);
• Şirketin üretim zinciri boyunca arızaların birikmesi.

İlk durum, işe alınan personelin işlevleri üzerinde fazla düşünülmeden, genellikle tüm iş süreçlerinin otomatik olarak geliştiği şirketler için tipiktir. Genellikle bu tür işletmeler, ilk aşamada siparişleri yerine getirme ve bunları yönetme işlevlerini aynı anda yerine getiren birkaç kişi tarafından organize edilir.

Bir şirket genişlediğinde yöneticiler, işe alınan kişinin görevlerini derinlemesine düşünmeden ve özel olarak belirtmeden, mevcut ihtiyaçlara uygun olarak personeli işe almaya başlar. Bir süre üstlerinin ona söylediği her şeyi yapar.

Ancak açıkça tanımlanmış işlevler olmadan aşağıdakilerin gerçekleşmesi olasılığı vardır:

• Görevleri kısa sürede tamamlayacak ancak bu konuda üstlerine bilgi vermeyecektir. Sonuç olarak, çok fazla boş zamanı olacak ve bu boş zamanı ideal olarak genel üretkenliği artırmaya yardımcı olacak ek işlerle değerlendirebilecek;
• tüm görevleri çok hızlı bir şekilde yapmayı öğrenecek ve işin tüm sonuçlarını önceden sağlayacak, bu da yetkililer açısından ek iş yüküne neden olacaktır. Sonuç olarak, tamamlanan her görev için giderek daha fazla yeni görev alacağı ortaya çıktı. Bir çalışanı motive edecek uygun bir sistem olmazsa, bu onun aşırı iş yüküne ya da işten kaçmasına ve bir süre sonra ilk durumun tekrarlanmasına yol açabilir;
• üstlerinin verdiği tüm görevlerle 8 saat içinde baş edemeyecek ve sürekli olarak işe geç kalmak zorunda kalacak.

İdeal olarak, açıklanan durumların hiçbirinin başlangıçta meydana gelmesine izin verilmemelidir. Tüm iş süreçlerini derhal kaydetmek, her çalışanın işlevlerini onlar için tanımlamak, talimatları yazmak ve ancak bundan sonra işe alım işlemini gerçekleştirmek gerekir. Bu durumda, çalışanların çalışma süresinin yanlış dağıtımından kaynaklanan hatalar önemli ölçüde azalır.

Bir şirketin oluşumunun ilk aşamasında, iş süreçlerinin yazılmasında çok az kişi yer alır. Dolayısıyla tüm bunların organizasyondaki süreçler otomatik olarak geliştikten sonra yapılması gerekiyor.

Çoğu durumda, ortalama bir ofis çalışanının çalışma süresi yalnızca işe değil, aynı zamanda sigara içmeye, çay içmeye, meslektaşlarıyla konuşmaya ve sosyal ağlarda iletişim kurmaya da harcanır.

Dış faktörler

İkinci durum - dış faktörlerin bir sonucu olarak yükün yanlış tahsisi - ekonominin tamamındaki veya şirketin faaliyet gösterdiği belirli bir sektördeki büyük değişiklikler nedeniyle ortaya çıkabilir.

Genel olarak ciddi dış değişiklikler, şirketin ürünlerine yönelik talep akışının kalitesindeki bir değişiklikle karakterize edilir.

Akışın kalitesi yoğunluk, akış yoğunluğu, akış düzgünlüğü gibi kriterlere göre değerlendirilir.

Bir akışın kriterlerden en az birine göre değişmesi durumunda bu akış için yazılan iş sürecinin de değiştirilmesi gerekir. Aksi takdirde, uygulayıcının yüklenmesinde bir başarısızlık meydana gelir ve tüm iş süreçleri zinciri boyunca daha fazla başarısızlık yaşanır.

Örneğin, tüm süreçlerin birçok alt sürece bölündüğü büyük bir kafeyi ele alalım. Hepsi birlikte, müşterilerden gelen belirli bir talep akışına mümkün olduğunca verimli bir şekilde hizmet vermeyi amaçlamaktadır. Bu akışa göre sipariş kabul ve yemek hazırlama hızı hesaplanır, malzemelerin teslimat sıklığı vb. belirlenir.

Ama bir gün bu kafenin ürünlerine olan talep akışının 10 kat azaldığını düşünelim. Örneğin, aç ofis çalışanlarının her gün öğle yemeği için geldiği 100 katlı bir ofis binasının kapatılması nedeniyle.

• fazla personelin işten çıkarılması ve icracılar zinciri boyunca tüm iş süreçlerinin orantılı olarak sıkıştırılması;
• iş süreçlerini herkesin örneğin müşteri çekmeye odaklanan ek işlevler alacağı şekilde yeniden yapılandırmak. Bu durumda yeni iş süreçleri devreye girecektir.

Dolayısıyla garsonlar, müşteriden emir alma ana işlevlerine ek olarak, tanıtımcıların işlevlerini de alırlar. Ve bu ayrı bir iş sürecidir.

Elbette icracıların nitelikleri, temelde yeni eylemleri gerçekleştirme yetenekleri ve öğrenme yetenekleri ile ilgili birçok ayrıntının dikkate alınması gerekir. Ancak genel durumda, iş süreçlerinin bu şekilde sıkıştırılması, çeşitli nedenlerle yeterince kullanılmayan çalışanları işten çıkarmadan işlerin daha verimli hale getirilmesini mümkün kılar.

Başarısızlık zinciri

Üçüncü durumda, tüm üretim zinciri boyunca biriken arızaların bir sonucu olarak personelin iş yükünün yanlış dağılımı meydana gelir. Bu, tüm şirket süreçlerinin tamamen yeniden yazılmasını ve ona tamamen yeni çalışma kuralları verilmesini gerektirir. Böyle bir yeniden yazma, işletmenin tüm yapısını değiştirmeye kadar gidebilir.

Bu, hem iş danışmanlarının hem de şirket yönetiminin çok fazla çaba harcamasını gerektiren en ciddi durumdur.

Çoğu zaman bu durum ilk ikisinden kaynaklanır. Aslında bu, şirketin işleyişinin zayıf organizasyonunun aşırı bir tezahürüdür; bu, üst yönetimin sorunların ortaya çıkışına ilişkin sinyallere yavaş tepki vermesinin bir sonucudur.

Bu aynı zamanda şirket performansının izlenmesine yönelik zayıf sistemin bir sonucu da olabilir. Çoğu durumda kârın varlığı yöneticiye güven verir ve ona kuruluşun normal işlediği izlenimini verir.

Zamanla bu yaklaşım işletmenin sonunu getirebilir.

Kârın varlığı yöneticiye güven verir ve ona şirketin normal çalıştığı izlenimini verir, ancak zamanla bu yaklaşım işletmeyi öldürebilir

Eğer orada sorunlar varsa, zamanla bunların artmasından dolayı kârlar da azalacaktır.

İş süreçlerinde herhangi bir sorun yoksa, ancak işletme bir atılım yapmanın ve iş süreçlerini artırarak başka bir rekabetçi niş işgal etmenin karlı olacağı anı kaçırırsa, aynı zamanda rakipler tarafından geçileceği için ölme riskiyle de karşı karşıya kalır. .

Neden bugün?

Mevcut kriz öncekilerden çok daha ciddi ve büyük olasılıkla küresel bir trend değişikliğine yol açacak. Piyasalar küçülecek ve işletmeler arasındaki rekabet artacaktır.

Bu koşullar altında, yalnızca işlerini yeni gerçekliklere uyarlayabilen ve tüm çalışanlarından maksimum verimliliği elde edebilen en güçlü şirketler hayatta kalacaktır.

Son zamanlarda şirketler, düşük performanslı personeli elinde tutmayı, onları minimumda çalıştırmayı ve ekonomideki büyüme eğilimi sayesinde hala kar elde etmeyi göze alabildiler. Ancak günümüzde eski çalışma yöntemleri iflasa yol açabilmektedir.

Artık kuruluşunuzdaki tüm süreçlere yeni bir gözle bakmanın, tüm departmanların, her çalışanın faaliyetlerinin ciddi bir analizini yapmanın ve şirketteki iş yükünün doğru şekilde yeniden dağıtılmasıyla ilgilenmenin zamanı geldi.

şimdi tüm departmanların, her çalışanın faaliyetlerinin ciddi bir analizini yapmanın ve şirketteki iş yükünün doğru şekilde yeniden dağıtılmasıyla ilgilenmenin zamanı geldi

Aynı zamanda, sonsuz görevleri tamamlamak için sürekli acil durum modunda olmaları için çalışanlara rastgele yükleme yapmak değil, yerleşik iş süreçleri için tüm fonksiyonları açıkça tanımlamak önemlidir.

Her çalışanın, eylemlerini gerçekleştireceği talimatlara sahip olması gerekir. Belirli bir işlevi yerine getirmek için harcanan sürenin ve bireysel eylemlerin kalitesini artırmak için gerekli olan dinlenme süresinin hesaplanması dikkate alınarak geliştirilmiştir.

Tüm bu çalışmalar, hem doğrudan değişim mühendisliğini yürütenlerin hem de bu sürece katılmak zorunda kalacak olan şirketin tüm çalışanlarının ciddi bir özveri göstermesini gerektirecektir.

Çalışanların çalışmalarını izlemeye, onlarla yapılan görüşmelere ve yazılı anketlere dayanarak işletmenin işleyişinin en uygun modellerini oluşturması gereken işletme mühendisleri için bilgi kaynağıdırlar.

1 -1

Tekdüzelik, herhangi bir ileri düzeyde gelişmiş sistemin ayırt edici bir özelliğidir: biyolojik, sosyal ve ekonomik. Dengeli bir yaşam tarzı, işte netlik, aşırı yüklenmeden kaçınma arzusu ve gereksiz stres, herhangi bir normal insanın karakteristiğidir.

Üretim süreçleri teorisinde rasyonel yapılarının ilkelerinden biri tekdüzeliktir. Üretim çıktısının tekdüzelik katsayısı Крв aşağıdaki formülle hesaplanır:

Krv=1-ΣVn/ΣVp,

burada ΣВн, belirli zaman dilimlerinde (günler, saatler) mutlak birimler (doğal, işçilik, maliyet) cinsinden üretim hacmi açısından planın eksik yerine getirilmesi miktarıdır; ΣВп – analiz edilen dönem için ilgili birimlerde planlanan üretim hacmi.

Ürün çıktısının tekdüzelik katsayısı veya işin tekdüzelik katsayısı da formülle belirlenebilir.

Krv=Vd/Güneş,

burada Vd, birim zaman başına (saat, gün, vardiya, on yıl vb.) üretilen ürünlerin (işin) gerçek hacmidir; Güneş – plana göre belirli bir zaman birimi için ortalama üretim (iş) hacmi (saatlik ortalama, günlük ortalama, on günlük ortalama vb.).

Bu değer her zaman birden küçüktür; bir, üretimin ideal tekdüzeliğini karakterize eder. Yönetim çıktısının ölçülmesi günümüzde çok karmaşık ve çözülmemiş bir sorun olduğundan, çıktının tekdüzelik katsayısının bu alanda kullanılması zordur. Aynı zamanda, analojiler yöntemi kullanılarak işgücü kaynaklarının kullanımına ilişkin bir dizi gösterge üretim süreçlerinden yönetim süreçlerine aktarılmıştır. Bunlar şunları içerir: çalışma süresinin kullanımına ilişkin yerel göstergeler, çalışma süresi kaybı, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların niteliklerinin kullanımı, emek yoğunluğu ve verimlilik katsayıları, yönetim işinin organizasyon düzeyinin bütünleyici göstergeleri, etkili üretkenlik vb. Bu göstergelerin kullanımı, bunların hesaplanması için güvenilir bir bilgi tabanı oluşturulmaması ve üretimin nihai sonuçlarını etkileyen bütünleyici bir göstergenin oluşturulması için kanıta dayalı bir metodoloji oluşturulmaması nedeniyle karmaşıklaşmaktadır.

Tekdüzelik yüklemekontrol aparatı Personel ihtiyacının işgücü kaynaklarının mevcudiyetinden mümkün olduğu kadar az farklı olduğu, insan kaynaklarının sabit yoğunlukta kullanılmasından oluşur. Yönetim aparatının çalışmasını, çalışma süresi kaybı ve aşırı yük olmadan, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların sürekli iş yüküyle organize etme ihtiyacı, özel kanıt gerektirmez ve açık görünmektedir. Ancak uygulamada bir takım iç ve dış nedenlerden dolayı tek tip çalışma düzenlemek her zaman mümkün olmamaktadır. Kayıpların neredeyse dörtte üçü çevresel faktörlerle ilişkilidir: planlama ve muhasebe sorunlarının çözümü için düzenlenmiş son tarihler, planların dengesizliği ve bunların ayarlanması ihtiyacı, teslimatların kesintiye uğraması, tedarik sisteminin güvenilmezliği vb. Ancak çalışma kaybının dörtte biri Zaman ve aşırı yükler, takvim son teslim tarihleri ​​probleminin çözümü optimize edilerek rasyonel olarak kullanılabilir.

Araştırmacılar, kontrol aparatının tek tip yüklenmesine duyulan ihtiyacın üç nedenini belirlediler: Öncelikle, Kontrol aparatının eşit olmayan şekilde yüklenmesi sağlığın korunması açısından etkisizdir. İşletme müdürü ve yardımcılarının günde 12-14 saate eşit çalışma günü sağlığa zararlıdır ve zihinsel ve fiziksel aşırı yüklenmeye yol açar. Standart çalışma saatleri dışında alınan yönetim kararlarının kalitesi de optimal olmaktan uzaktır: Vo ikinci olarak, p Bazı uzmanların fazla çalışması, bazılarının ise az kullanılması, fırtına ve düzensizlik, gereksiz fazla mesai yapılmasına ve ek işçilik maliyetlerine yol açmaktadır. Bunun sonucunda çalışma ekibinde ihmaller, kötü niyet, işten memnuniyetsizlik ve psikolojik çatışmalar ortaya çıkıyor; V-üçüncü, Yönetim personelinin eşit olmayan iş yükü, yönetim kararlarının düşük kalitede geliştirilmesine ve sorunların çözümü için takvim son tarihlerinin ihlal edilmesine yol açar ve bu nedenle iş faaliyetinin nihai sonuçlarını etkiler.

Yük tekdüzeliğini hesaplamanın temel amacı, yönetim aparatının (yapısal birim, bireysel çalışan) yıl içindeki verimliliğini aşağıdakileri kullanarak belirlemektir: yönetim personelinin iş yükünün tek biçimliliğine ilişkin göstergeler: sen– gerekli miktarda işgücü kaynağı, insanlar. Yönetim sorunlarını zamanında ve kaliteli bir şekilde çözmek için belirli bir süre içinde gerekli olan çalışan sayısını karakterize eder; P – çalışma gününün süresi, saat. Yönetim görevlerinin etkili bir şekilde hesaplanması için gerekli iş gününün tahmini süresini belirler; J– personel yükünün yoğunluğu, %. Yönetim görevlerini yerine getirmek için belirli bir zaman diliminde yönetim emeğinin yoğunlaşma derecesini karakterize eder; Tpot – çalışma süresi kaybı, adam-saat. Gerekli işgücü kaynağı miktarının fiili miktardan az olduğu dönemlerde harcanan verimsiz zaman miktarını belirler; Tper – personel aşırı yükü, adam-saat. Gerekli işgücü kaynağı miktarının fiili miktardan daha fazla olduğu dönemlerde işgücü kaynaklarının verimsiz kullanımının boyutunu belirler; R– yükleme eşitsizliğinin düzeyi, paylaşım. Yönetimin toplam emek yoğunluğunda kayıp çalışma süresinin ve yönetim personelinin aşırı yükünün payını belirler; kp – yükleme tekdüzelik katsayısı, pay. Zaman kaybı ve yönetim personelinin aşırı yüklenmesi sıfıra eşit olduğunda, birliğe yakın ideal yüke yaklaşma derecesini karakterize eder.

Yönetim aparatının çalışmasının en etkili organizasyonu, Tpot., Tper. ve R göstergelerinin değerlerinin minimum olduğu ve Kp'nin maksimum olduğu organizasyondur.

Personel tesislerinin küreleri, tasarımı ve temizliği, evrak işlerinin kalitesi, işteki arıza ve hataların olmaması. Bu göstergeler işletme personelinin işgücü ve sosyal faaliyetlerini yansıtır ve işletmenin verimliliği için kriter olarak alınabilir. Personel performansının sosyal göstergeleri kümesi, personel devri, iş disiplini düzeyi, işçi ve çalışan oranı, personel işinin güvenilirliği, personel iş yükünün tekdüzeliği, işgücüne katılım oranı, ekipteki sosyo-psikolojik iklim gibi göstergeleri içerir. Personel devir hızı, işgücünün istikrar düzeyini gösterir. Yüksek personel devri, personelin kötü yönetiminin, tatmin edici olmayan yaşam ve yaşam koşullarının, düşük düzeyde işgücü korumasının, güvenlik önlemlerinin ve işgücü mekanizasyonunun bir sonucu olabilir. Personel çalışmasının güvenilirliği, bilgilerin zamanında verilmemesi, hesaplamalardaki hatalar, iş disiplininin ihlali nedeniyle tüm departmanların çalışmalarındaki olası başarısızlıkların olasılıksal değeri ile belirlenir ve personel performansının önemli bir değerlendirme göstergesidir. Personel iş yükünün tek biçimliliği, işletmenin toplam emek yoğunluğundaki işçi kayıplarının ve aşırı yüklerinin payını karakterize eder. Kitabın yazarı, tek tip personel iş yükünün işletmelerin nihai sonuçları üzerindeki etkisini kanıtlamış ve bunu bir verimlilik kriteri göstergesi olarak seçmenin uygunluğunu haklı çıkarmıştır. İş disiplini düzeyi, iş ve performans disiplini ihlali vakalarının sayısının toplam personel sayısına oranını yansıtır ve işletmedeki düzeni yargılamanıza olanak tanır. İşçi ve çalışanların oranı, üretim personeli sayısının yönetim personeli sayısına oranını gösterir ve bunların işgücü verimliliği üzerindeki etkisini karakterize eder. Bir ekipteki sosyo-psikolojik iklim, çalışma ekibindeki motivasyonu, ihtiyaçları ve çatışma düzeylerini değerlendirmemizi sağlayan çok önemli bir sosyal göstergedir. Bu gösterge seti, personel işi organizasyonunun ana parametrelerini (verimlilik, güvenilirlik, tekdüzelik ve kalite) değerlendirmeyi mümkün kılar ve bunlar, kriter performans göstergeleri listesine dahil edilmelidir. Göstergelerin bileşiminin piyasa ekonomisinin gelişiminin özelliklerine bağlı olarak değişken olması ve işletmenin dinamik gelişimi koşullarında açıklığa kavuşturulması ve desteklenmesi gerektiği açıktır. 8.2. İşgücü verimliliğini değerlendirme yöntemleri Son yıllarda ekonomik uygulamanın ihtiyaçları, işçilerin emeğin nihai sonuca katkısını objektif olarak değerlendirmek, işletmenin bölümleri arasında sağlıklı rekabeti düzenlemek, sosyal adalet ilkesini tanıtmak ve çabalamak için yöntemler arayışını göstermektedir. ücretler işe dayalıdır. Yönetim teorisi ve uygulamasının birleşimi, personel performansını değerlendirmek için bir dizi orijinal yöntemin geliştirilmesini ve üretime sokulmasını mümkün kıldı. Değerlendirme konusuna bağlı olarak mevcut yöntemler iki ana gruba ayrılabilir: işin kalitesini değerlendirme yöntemleri; Doğum sonuçlarını değerlendirme yöntemleri. İşin kalitesini değerlendirme yöntemleri, personeli planlanan görevlerin uygulanmasına, çalışma süresinin rasyonel kullanımına, iş ve performans disiplininin iyileştirilmesine yönlendirir ve esas olarak çalışma ekibinin iç organizasyonunu geliştirmeyi amaçlar. Eski SSCB topraklarında aşağıdaki yöntemler meşhur olmuştur: 1) Saratov sıfır kusurlu emek sistemi (SLT); 2) Eski Elektron Üretim Birliğinin Lviv “Pulsar” tekniği; 3) Tula işgücü puanlama sistemi (TS YİD); 4) İşgücü kalitesinin operasyonel değerlendirmesine ilişkin Tomsk sistemi (TSOKT); 5) Çalışma Araştırma Enstitüsü vb. çalışanlarının (UASKI) performansını izlemek ve iş kalitesini değerlendirmek için evrensel bir otomatik sistem. İş kalitesini değerlendirmek için listelenen yöntemler arasındaki gözle görülür farklar üzerinde duralım, en tipik olanı temsilcisi SBT'dir. 60'lı yılların başında geliştirildi. Başlangıçta işçilerin çalışmalarının kalitesini artırmayı amaçlıyordu, ancak çok yönlülüğü ve basitliği nedeniyle mühendislik ve idari personelin çalışmalarını değerlendirmek için yaygınlaştı. SBT, hatasız veya ihlalsiz, yüksek kaliteli işin 1'e eşit bir katsayı ile değerlendirilmesini şart koşuyor. İşteki her eksiklik için, birin kesirleri halinde belirli bir miktar düşülüyor. İhmallerin listesi, idare ve sendika komitesinin ortak kararıyla onaylanan işletme standardı tarafından sağlanır. SBT'nin tüm avantajlarına (basitlik, açıklık, çok yönlülük, esneklik) rağmen iki önemli dezavantajı vardır. Öncelikle değerlendirme işletmenin nihai sonuçlarıyla ilgili değildir. İkinci olarak, SBT metodolojisi, işteki ihmalleri kaydettiği ve ahlaki teşvik yöntemlerini tam olarak kullanmadığı için cezalandırma şeklindedir. SBT'nin ikinci dezavantajı daha sonra diğer yöntemlerle (TSOTKT, TS YİD) işteki başarılar için artan katsayılar getirilerek, örneğin planın aşılması, yüksek iş disiplini, belirli miktarda teşvikle iş verimliliğinin artırılmasıyla ortadan kaldırıldı. Bu durumda işgücü kalitesine ilişkin nihai göstergenin değeri 0 ila 2 aralığındadır. Ancak nihai göstergenin işletmenin ekonomik ve sosyal sonuçlarına doğrudan etkisinin olmaması, metodolojinin değerini düşürmektedir. İşgücü sonuçlarını değerlendirme yöntemleri, yönetim personelini nihai üretim sonuçlarına (kar ve geliri artırmak, maliyetleri ve kaynak tüketimini azaltmak) ulaşmaya yönlendirir, çünkü ikincisi faaliyetlerinin ana değerlendirme göstergeleri olarak hareket eder ve işletmenin tüm işgücü tarafından yaratılır. Tahmin edilen göstergelerin temel değeri plan veya standart olarak alınır ve bunların gerçek değerlerle karşılaştırılması ağırlık katsayıları kullanılarak gerçekleştirilir. Bu grup 80'li yıllarda geliştirilen ve uygulananları içermektedir. Nizhny Novgorod'da yöntemler: iş kalitesi ve verimlilik yönetimi sistemi (SKRE), yönetim çalışmalarının kapsamlı değerlendirmesi (CAUT) ve ayrıca eski SSCB Enstrümantasyon Bakanlığı'nın faaliyetlerinin sonuçlarını değerlendirmek için otomatikleştirilmiş bir entegre sistem (ACCORD), vb. Bu yöntem grubunun avantajı, gerçek göstergelerin iyileştirilmesine odaklanarak, üretimin nihai sonuçları üzerinde personel çalışmasının etkinliğinin performansının değerlendirilmesidir. Bununla birlikte, öncelikle bir dizi sonuç göstergesinin oluşturulması ve bunların birbirleriyle karşılaştırılması konusunda da eksiklikleri vardır. Böylece SUKRE metodolojisi, daha iyi sonuçlar elde etmek ve planı aşmak yerine, bir grup işletme için planlanan değerlerden düşük olsa bile plan gerçekleştirmenin ortalama değerlerinin dağılım analizini kullanır. Listelenen yöntemlerin belirli göstergelerin bileşimi, hesaplama yöntemleri ve integral gösterge formülleri açısından farklılıkları vardır. Emek süreci açısından bakıldığında emek kalitesi ve iş kalitesi kavramları aynıdır. İşgücü sonuçları ve iş verimliliği kavramları farklıdır, çünkü birincisi belirlenen hedeflere ulaşıldığını, ikincisi ise bu hedeflere üretim maliyetlerine göre ulaşıldığını gösterir. Piyasa ekonomisine göre üretimin nihai sonuçlarını karakterize eden ekonomik ve sosyal göstergelerin bileşiminin belirlenmesi, en az kaynak harcaması ve yüksek kalite ile planların uygulanmasına yönelik ekonomik teşviklerin yanı sıra bütünleyici bir göstergenin türetilmesi konuları farklı zaman dilimlerinde karşılaştırılabilir olması daha fazla bilimsel çözüm gerektirir. Personel verimliliğinin temel konularından biri yıllık tasarrufların doğru belirlenmesidir. Piyasa koşullarında yıllık tasarrufların evrensel göstergesinin işletmenin kârı olduğu bilinmektedir. Yoğunlaştırılmış kâr miktarı, işletmenin ekonomik ve sosyal faaliyetlerinin nihai sonucunu yansıtır ve büyük ölçüde personelin emek katkısına bağlıdır. Muhtemelen personelin ekonomik ve güvenilir çalışması, diğer üretim faktörleriyle birlikte kâr miktarını doğrudan etkilemektedir. Ancak personelin verimliliği ile kâr miktarı arasında doğrudan bir bağlantının varlığına ilişkin açıklama elbette bilimsel olarak doğrulanmayı gerektirmektedir. Bilimsel bir problemi çözmenin, üretim faktörlerinin kar miktarı üzerindeki niceliksel etkisini belirlemenin ve bunların arasında personel verimliliği faktörlerini belirlemenin gerekli olduğuna inanıyoruz. Bilimsel literatürde, üretim faktörlerinin kâr üzerindeki etkisinin korelasyon ve regresyon analizi yoluyla bu sorunu çözmenin yolları ve yöntemleri oldukça iyi incelenmiştir. Bir kuruluşun verimliliği, fiilen ulaşılan kriter göstergelerinin, 100 puanlık standart verimlilik değerine göre ağırlıklandırma katsayıları ve teşvik fonksiyonları kullanılarak ağırlıklandırılan nihai performans sonuçlarının temel değerlerine oranı olarak hesaplanır. Metodoloji ekonomik analiz yöntemlerine, uzman değerlendirmelerine, puanlama yöntemine ve sınıflandırma teorisine dayanmaktadır. Kuruluş personelinin performansının değerlendirilmesine ilişkin temel hükümler aşağıdaki gibidir. 1. Değerlendirme, uzman değerlendirmeleri ve korelasyon analizi yöntemleriyle seçilen ve kuruluşların faaliyetlerinin, personelin işgücü ve sosyal faaliyetlerinin nihai sonuçlarını karakterize eden belirli bir ekonomik, sosyal ve organizasyonel göstergeler listesi kullanılarak gerçekleştirilir. 2. En az kaynak harcaması ve yüksek kalitede ürün, işçilik ve yönetim ile nihai sonuçlara ulaşmak için ekonomik teşvikler uygulamaya konulur. Kuruluşun ekonomik faaliyet kalıplarını yansıtan matematiksel teşvik fonksiyonları getirilerek uygulanır. 3. Çeşitli ekonomik ve sosyal göstergelerin, önemleri dikkate alınarak karşılaştırılması, uzman değerlendirmeleri ve sıralama korelasyonu yöntemiyle belirlenen ağırlıklandırma katsayıları kullanılarak kapsamlı bir personel performansı göstergesinde gerçekleştirilir. 4. Karmaşık performans göstergesi, yüzdelik ölçüm ölçeğine (100 puan) indirgenmiş puanların toplamı olarak hesaplanır. Bu, kuruluşun çeşitli bölümlerinin yanı sıra üretim ve yönetimdeki emeğin nicelik ve kalitesinin karşılaştırılabilirliğini sağlar. Karmaşık gösterge, nihai üretim sonuçlarını, kaynak kullanımını, sosyal faaliyetleri ve personel performansını yansıtan kısmi performans göstergelerinin toplanmasıyla hesaplanır. Kısmi göstergeler, ekonomik ve sosyal göstergelerin uygulanma yüzdesinin ağırlık katsayıları ile çarpılmasıyla elde edilen sonuçlara göre belirlenir. Ağırlık katsayısı, bir ekonomik veya sosyal göstergenin genel performans göstergeleri kümesindeki göreceli önemini gösterir. Puan olarak elde edilen değer, belirli bir göstergenin kuruluş personelinin verimliliğine "katkını" yansıtır. İş verimliliğini değerlendirmeye yönelik bir yöntemin geliştirilmesi aşağıdaki aşamalardan oluşur: 1) personelin verimliliğini karakterize eden ekonomik ve sosyal göstergeler aralığının belirlenmesi; 2) özel performans göstergelerinin ekonomik olarak uyarılmasına yönelik matematiksel fonksiyonların seçimi; 3) özel performans göstergelerinin ağırlık katsayılarının belirlenmesi (önem); 4) kapsamlı bir personel performansı göstergesinin hesaplanmasına yönelik yöntemin gerekçesi; 5) kontrol hesaplamalarının yapılması ve metodolojinin işletme ve kuruluşların uygulamasına tanıtılması. Ekonomik ve sosyal göstergelerin isimlendirilmesi, piyasa ekonomisinin normatif ve yasal düzenlemelerinin, istatistiksel ve operasyonel raporlamanın hazırlanmasına ilişkin form ve talimatların ve rekabetin organizasyonuna ilişkin düzenlemelerin incelenmesine dayanarak oluşturulmuştur. Araştırma sürecinde, özel performans göstergelerinin ağırlık katsayıları belirlenirken uzman değerlendirmesi yöntemi kullanılarak göstergelerin isimlendirilmesi açıklığa kavuşturulmakta ve ayarlanmaktadır. Ekonomik ve sosyal göstergelerin sayısal değerleri planlama belgelerinden, istatistiksel ve operasyonel raporlama formlarından belirlenir ve gerçek değerin temel nihai sonuca yüzdesi olarak hesaplanır: P iф Х i = b × 100, Рi burada X i i'inci özel performans göstergesinin yüzde oranıdır, %; Rif – raporlama dönemi için nihai sonucun i'inci ekonomik ve sosyal göstergesinin gerçek değeri, nat. birimler; Pib – raporlama dönemi için nihai sonucun (plan, standart, önceki dönemin gerçeği) i'inci göstergesinin temel değeri, nat. birimler Hesaplama sonucunda elde edilen sayısal değer (Xi), nihai sonuca (yerine getirme, gereğinden fazla yerine getirme, yetersiz yerine getirme) ulaşma derecesini gösterir ve farklı bir ekonomik değerlendirmeye sahip olmalıdır. Piyasa ekonomisinin en önemli görevinin, en az kaynak harcaması ve yüksek kaliteli ürünlerle nihai sonuca ulaşmak olduğu bilinmektedir. Stimülasyon, aşağıdaki formül kullanılarak performans değerlendirmesine göstergelerin düzeltilmiş değerleri dahil edilerek uygulanır: Ui = f (X i), burada U i, nihai sonucun düzeltilmiş i-inci göstergesinin sayısal değeridir, %; f (X i) – i'inci göstergeyi uyarmanın matematiksel işlevi. Temel göstergenin %100 karşılanması durumunda düzeltilmiş göstergenin de %100'e eşit olması gerekir, sapma olması durumunda ise göstergenin önemine ve ekonomik önemine bağlı olarak belirli bir teşvik fonksiyonuna göre hesaplanır. Prensip olarak, çok çeşitli teşvik fonksiyonları mümkündür: doğrusal, parabolik, hiperbolik, trigonometrik, vb. Fonksiyonların işgücü maliyetleri ve sonuçların doğruluğu açısından analizi, çeşitli fonksiyonların ekonomik uygulamada kullanılması fizibilitesini kanıtlar. dört ana teşvik fonksiyonunun kullanılması. Nihai sonuca ulaşılan her yüzde başarının ödüllendirildiği ve başarısız olunması durumunda gerçek değerin kabul edildiği “Doğrusal artan” teşvikler (Y = X). Teşviklerin en basit örneği olan “faiz yüzdesi”, tahmini göstergelerle (kar, işgücü verimliliği, pazarlanabilir çıktı hacmi) ilişkili olarak ekonomik reformun ana hükümlerini yansıtır. “Doğrusal azalan” teşvikler (Y = 200 – X), en az kaynak harcamasıyla sonuçların elde edilmesinin teşvik edildiği ve kaynakların aşırı kullanımı için daha az puan verildiği zamandır. 200'e eşit sabit bir katsayı, X = 100'de, düzeltilmiş Y = 100 göstergesinin eşdeğer bir değerine sahip olmasına izin verir. Bu işlev, 1 ruble başına maliyet gibi kaynak göstergeleri için geçerlidir. ürünler, ücret fonu, işçi devri, çalışma süresi kaybı. “Piramit”e göre teşvikler, nihai sonuca yalnızca %100 ulaşmanın teşvik edildiği ve gereğinden az veya fazla yerine getirilmesinin teşvik edilmediği durumlarda uygulanır. Bu durumda, %100'e kadar, ayarlanan göstergenin sayısal değeri Y = X formülüyle ve X >%100 için Y = 200 – X formülüyle belirlenir. “Piramit”e göre teşvik tipiktir seri ve seri üretim için. Ters teşviklerin (“cezalar”) işlevi, bu göstergenin sayısal değeri üretim ve yönetimde olumsuz olaylara yol açtığında, Y = –X formülüne göre negatif faiz tahakkukunu sağlar. Örneğin evlilik, maddi varlıkların çalınması, endüstriyel yaralanmalar, iş disiplininin ihlali. Bu göstergeler planlanmamaktadır ancak “ceza” şeklinde dikkate alınmaktadır. Doğrusal teşvik fonksiyonları “ölçek yasasını” kullanır; bu, nihai sonuca ulaşıldığında, aynı miktarda ek faizin tahakkuk ettirilmesi ve bu sonuca ulaşılamaması durumunda çekilen tutarın aynı olması anlamına gelir. Bu, plandan (standart) küçük sapmalara ölçek yasasını uygulamanın hem güçlü hem de zayıf yönüdür. Dolayısıyla, planı %1 oranında eksik yerine getirmenin veya %1 oranında fazla yerine getirmenin ekonomik önemi eşit değildir. İlk durumda, teknolojik aşamalarda veya ilgili şirketler arasındaki üretim oranları ihlal edilir ve ikinci durumda, planın aşılması, açığı ortadan kaldırdığında olumlu veya ürünlerin aşırı üretimine yol açtığında olumsuz olabilir. stoklarda artış. Ancak her iki durumda da düzeltilen değer sırasıyla -%1 ve +%1 olmak üzere hafif değişir. En önemli değerlendirme göstergelerine (örneğin, sözleşmeye bağlı teslimatlar) ilişkin planın yerine getirilmemesi durumunda, örneğin Y = 0,1X veya Y = –X formüllerine göre, değerlerine göre daha katı cezalar getirilmesi mantıklı olacaktır. X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового