Ev » İş planları » Sinerji kavramı ve bir şirketin faaliyetlerinin stratejik planlamasındaki önemi. Şirketin gelişiminin ana yönü olarak sinerji Hızlı yanıt stratejisi

Sinerji kavramı ve bir şirketin faaliyetlerinin stratejik planlamasındaki önemi. Şirketin gelişiminin ana yönü olarak sinerji Hızlı yanıt stratejisi

UDC: 339,9

Afonichkin A.I., Moshkova T.A.

KURUMSAL SİSTEMLERİN GELİŞİMİNDE STRATEJİK SİNERJİ

Afonichkin A.I., Moshkova T.A.

KURUMSAL SİSTEMLERİN GELİŞİMİNİN STRATEJİK SİNERJİSİ

Anahtar kelimeler: ekonomik sistemler, kalkınma yönetimi, sinerjik etki, döngüsel kalkınma stratejileri.

Anahtar Kelimeler: ekonomik sistemler, kalkınmanın yönetimi, sinerjik etki, döngüsel kalkınma stratejisi.

Özet: Sürdürülebilir kalkınmanın sağlanması süreci, karmaşık ekonomik sistemlerin (ES) çeşitli düzeylerde yönetilmesi sürecinin önemli bir özelliğidir. Geliştirmenin etkinliği, en çok tercih edilen geliştirme yönetimi stratejisini belirleyen birçok faktöre bağlıdır. Bu tür ES'lerin özelliklerine uygun verimlilik, büyük ölçüde ekonomik sistemlerin tüm iş alanlarında stratejik sürdürülebilir büyümeyi sağlayan sinerjik bileşen tarafından belirlenir. Makale, ekonomik sistemlerin geliştirilmesine yönelik bir stratejinin oluşturulmasına yönelik yaklaşımları analiz eder, kalkınma sürecinin aşamalarının ana faktörlerini ve yöntemlerini sistematikleştirir, stratejik sinerji faktörlerini ve bir kalkınma stratejileri portföyü modelinin özelliklerini tanımlar.

Özet: Sürdürülebilir bir kalkınma sağlama süreci, çeşitli düzeylerdeki ayrıntılı ekonomik sistemlerin (ES) yönetiminin önemli özelliğidir. Kalkınmanın verimliliği, kalkınma yönetiminin en çok tercih edilen stratejisini tanımlayan bir dizi faktöre bağlıdır. Dolayısıyla, özellikle ES'nin öğretisine göre verimlilik, ekonomik sistemlerin tüm iş yönlerinde stratejik istikrarlı büyümeyi sağlayan sinerjik bileşen olarak tanımlanır. Makalede, ekonomik sistemlerin kalkınma stratejisinin oluşturulmasına yönelik yaklaşımlar analiz edilmekte, kalkınma aşamalarının ana faktörleri ve yöntemleri sistematik hale getirilmekte, stratejik sinerjinin faktörleri ve kalkınma stratejisi portföyü modelinin özellikleri tanımlanmaktadır.

Giriiş. Kurumsal tip ekonomik sistemlerin (CES) gelişimini yönetmek, dış ve iç faaliyet faktörlerini, yönetim ve üretim yapısını karakterize eden birçok değişkeni yansıtan önemli sayıda objektif ve subjektif parametreyi dikkate alması gereken çok karmaşık bir yönetim sürecidir. ES'nin kurumsal katılımcıları arasındaki ilişkiler, genel ve yerel stratejik yönetim bölgeleri, mali, maddi, yönetimsel çıkarlar, teknolojik özellikler. Ekonomik kalkınma sürecinde rekabet avantajları oluşur, sinerjik etki elde etme olasılığı ortaya çıkar, aynı zamanda riskler de ortaya çıkar.

Geliştirme sürecindeki sinerji faktörlerini belirlemek ve analiz etmek için, sinerji düzeyini etkileyen faktör gruplarını belirlemek ve bir dizi sorunu çözmek gerekir:

Bir ekonomik kalkınma modeli formüle etmek,

Organizasyonun gelişim modellerini netleştirmek,

IES gelişiminin yaşam döngüsünün aşamalarını ve içeriğini netleştirmek,

Sinerji faktörlerini ve gelişme riskini belirlemek,

Faktörleri analiz edin ve gelişim eğilimlerini vurgulayın,

Kalkınma sinerji modeli oluşturmak,

Kalkınma sinerjisini değerlendirme metodolojisini gerekçelendirin,

Uygulanan geliştirme stratejilerinin oluşturduğu döngüsel sinerjiyi dikkate alarak yaşam döngüsü gelişiminin aşamalarını tahmin etmek.

1. Kurumsal sistemlerin geliştirilmesinde sinerji

IES'nin geliştirilmesine yönelik sunulan görev sisteminden de görülebileceği gibi, bir geliştirme stratejisi oluşturmanın önemli sorunlarından biri, şirketin tüm yapısal unsurları için şirket faaliyetlerinin hedeflerinin değiştirilmesini gerektiren hedef yapılanmasıdır. bunlar hem hedeflerin ayrıştırılma düzeyleri hem de yönetim fonksiyonları açısından ölçülmeli ve üzerinde mutabakata varılmalıdır.

Çalışmalar, ekonomik sistemlerin geliştirilmesine yönelik birbiriyle ilişkili hedefler sisteminin geliştirilmesi ve oluşturulmasına yönelik prosedürlerin geliştirilmesine yönelik yaklaşımların bir incelemesini sunmaktadır. Kalkınma hedeflerini revize etme ihtiyacına yol açan bir dizi faktör: ekonomik büyümeyi sürdürme ihtiyacı, ancak buna eşlik eden diğer performans göstergeleri (düşük maliyetler, artan büyüme oranları, farklı bir kalkınma faktörleri yapısı, vb.); işletmenin faaliyetlerinin küresel koşullara artan bağımlılığı; ana bölgenin özel fonksiyonlarının geliştirilmesi; yaşam tarzındaki değişiklikler ve sosyal alanın gelişimi için ilgili gereksinimler vb.

Kalkınma sürecini uygulamaya yönelik olası yaklaşımlardan biri, ekonomik sistemi diğer stratejik konumlara, yeni bir gelişme aşamasına, yaşam döngüsünün yeni bir aşamasına taşımaktır; bu, kalkınma yönetimindeki önceliklerde, araçlarda ve mekanizmalarda değişiklik gerektirir. stratejinin kendisi.

Dolayısıyla, örneğin stratejik konumları değiştirmek için, kalkınma hedeflerini, hedef göstergelerin (TP'ler) tanımını, ekonomik sistemin TP'lerindeki değişiklik aralığını yeniden tanımlamak ve her iki ülkenin de arzu edilen gelecekteki durumuna ilişkin bir imaj oluşturmak gerekir. bir bütün olarak ekonomik sistemin tamamı ve tüm yapısal bileşenleri. IES'in geliştirme sürecinde, IES yapısının yapısal karmaşıklığı ve süreçlerin koordinasyonu, göstergelerin hiyerarşisi, işlevler, süreç katılımcıları vb. ile ilişkili geliştirme yönetimi prosedürleri nedeniyle, sinerji yaratan sistemik bir ortaya çıkma etkisi ortaya çıkar, Ekonomik sistemin gelişme sürecine dahil olmak.

Geliştirme sürecindeki sinerjik etki (ana olana ek olarak), çok sayıda yapısal öğeye sahip yapısal olarak karmaşık ekonomik sistemlerde kurumsal gelişim sürecinde yönetim işlevlerinin, bireysel işlevlerin ve görevlerin ortak performansıyla uygulanmasında ortaya çıkar. Sistem analizi açısından bakıldığında, sistem ne kadar karmaşıksa, bireysel öğelerin tek bir sistemde entegrasyonunun bir sonucu olarak faaliyet verimliliğindeki büyüme oranındaki artış da o kadar büyük olur.

Geliştirme yönetimi süreci de dahil olmak üzere IES faaliyetlerinde sinerjinin ortaya çıkması, aynı kaynakların, varlıkların ve mevcut ortak potansiyelin farklı faaliyet türlerinde ve işlevsel alanlarda kullanılmasıyla ilişkilidir.

Entegrasyon sürecindeki sinerjinin bileşenleri özellikle şunlar olabilir:

Yönetim bilgisi akışının yapılandırılması ve bir katılımcı için en bilgilendirici (gerçekçi) göstergelerin elde edilmesi ve bunların diğerlerine dağıtılması.

Kaynakların ve geliştirme varlıklarının ortak dengeli kullanımı, katılımcıların stratejik hedefleri ile IES'nin kendisi arasında yazışma kurulmasına olanak tanıyacak, sistemin tüm öğelerinde ve yönetim seviyelerinde kaynak ve yeteneklerin (potansiyel) etkin bir şekilde değişimini sağlayacaktır;

Belirli hedef stratejik, güncel ve operasyonel göstergelere ulaşılırken kurumsal yönetim fonksiyonlarının tekrarının azaltılması;

Şirketler arası koordinasyonda kaybedilen zamanın azaltılması;

Üretim ve yönetim süreçlerinin rasyonelleştirilmesi yoluyla kaynaklardan (malzeme, işçilik, finansal) tasarruf edilmesi

Rasyonel kurumsal dağıtım ile emtia ve finansal akışların optimizasyonu;

IES katılımcıları arasında rasyonel, koordineli ilişkilerin oluşturulması ve faaliyetlerinin koordinasyonunun iyileştirilmesi yoluyla kurumsal yönetimin verimliliğinin arttırılması.

Entegrasyon sürecinin sinerjik etkisi, kurumsal gelişim parametrelerinin ve süreçlerinin rasyonel yönetimi yoluyla elde edilen, verimliliği artırarak ve bunu başarmanın maliyetlerini azaltarak IES'nin ekonomik faaliyetinin değerini artırma şeklindeki gerçek etkisidir.

Sinerji düzeyini değerlendirmeye yönelik genelleştirilmiş bir yaklaşım, ES faaliyetlerinin etkisindeki artışa dayanır ve gelişim hedeflerine ulaşmak için kurumsal yapıyı ve üretim süreçlerini değiştirirken yönetim süreçlerinin etkisini yansıtır. Önemli bir sorun, ekonomik sistemin tüm bileşenleri için kalkınma sonuçlarının değerlendirilmesine yönelik ölçülebilir hedeflerin ve kriterlerin oluşturulmasıdır. Buradaki temel görev, strateji uygulamasının her aşamasında elde edilen hedef durumları, IES'nin özelliklerini ve temel iş merkezlerinin özelliklerini dikkate alarak ayarlamak ve koordine etmektir.

Sistem çapındaki stratejik hedef, gelecekteki hedef durumun özelliklerini ve parametrelerini belirler ve bunlara ulaşmanın yollarını ve stratejik yönetimin öncelikli metodolojilerini önceden belirlemelidir. Etkili bir geliştirme sürecinin koşullarından biri, kurumsal sistemlerin iş zincirlerindeki tüm yönetim seviyeleri ve katılımcılar arasındaki hedeflerin koordinasyonu ve dengesi olmalıdır.

Hedef belirleme prosedürünün kendisi bir dizi gereksinimi karşılamalıdır:

Kalkınmaya yönelik pek çok stratejik hedef tanımlamak mümkündür;

Başarıya ulaşmanın yolları vardır (olası stratejilerin vektörü);

IES'nin hedefleri genel ve yerel olabilir;

Hedefler ve stratejiler farklı sistemsel nitelikte olabilir ve çok düzeyli bir yapı oluşturabilir;

IES'nin hedef durumu, hem bir bütün olarak sistemin tamamının hem de bireysel katılımcılarının ve yönlerinin gelişimini yansıtan bir hedef parametreler sistemi tarafından yeterince tanımlanmalı ve sunulmalıdır;

Hedefler ve stratejiler düzeyler ve işlevler (yatay ve dikey) arasında koordine edilmelidir;

Hedefler ve stratejiler devletin ekonomi politikasıyla tutarlı olmalıdır.

ES'nin durumunu belirlemenin koşullarından biri, ES'nin bir hedef durumdan diğerine geçiş dinamiklerini türe, katılımcılara ve faaliyet alanlarına göre yeterince tanımlayan ES durumunun hedef göstergelerinin gerekçelendirilmesidir, kalkınma stratejisi çerçevesinde niceliksel değerlendirmelerini dikkate alarak. Bu yaklaşımın kullanılması, hedef göstergeler sisteminin, her bir katılımcının gelişim sürecine katkısını dikkate alarak, bir bütün olarak UES'in geliştirilmesi için öncelikli alanların önemli yönlerini yansıttığını varsayar.

Ekonomik kalkınmanın sistem çapında ve yerel (her katılımcı için) hedefleri, ES yapısının tüm unsurları için tek bir hedef yönergeler zinciri halinde oluşturulmalıdır. Bir hedefler sistemi oluşturma metodolojisi genellikle portföy stratejik analizine yönelik aşağıdaki yaklaşımları kullanır: SWOT analizi; BCG analizi; rekabetçi pozisyonların analizi; temel yeterliliklerin araştırılması; Şirketin hissedarları ve yönetimi tarafından hedef durumun vizyonu; lider için yarış; çeşitli yaklaşımlara dayalı olarak karıştırılmıştır.

Özellikle dengeli hedeflerin oluşturulması ve kalkınma hedefleri sisteminin çeşitli kalkınma yönetimi, katılımcı ve büyüme yönleri aşamalarında kalkınma hedeflerinin tanımlanması koşuluyla, R. Kaplan ve D. Norton'un dengeli göstergeler sistemini uygulamak mümkündür. Stratejik hedeflerin, tüm önemli göstergeleri yansıtan birbiriyle ilişkili finansal ve finansal olmayan göstergelerden oluşan bir sisteme aktarılması kavramıdır.

ES faaliyetlerinin stratejik yönleri. Gelişimin dengelenmesi gereken dört stratejik yönü vardır: müşteriler, finans, iç iş süreçleri, öğrenme ve büyüme. Denge, finansal ve finansal olmayan göstergeler, stratejik ve operasyonel yönetim seviyeleri, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar ile IES gelişiminin iç ve dış yönleri arasındaki koordinasyonu ifade eder. Böyle bir sistem, her tür öncelik alanının büyümesinin belirli yönlerini yansıtan kalkınma vektörünü karakterize eder.

Bir geliştirme vektör modeli oluşturmanın bazı unsurlarını ele alalım. Kalkınma sürecini, ES'nin stratejik faaliyetlerinin hedef göstergelerinin (hedef gelişim göstergeleri vektörünün parametreleri) dengeli bir büyümesi olarak tanımlayarak, ES'nin hedef (C) durumunun göstergelerinin Vektör parametrelerinin koordinasyonuna bağlı olarak kritik bir süre için başlangıç değerleri (X)

U = [(X) ^ (C)]kare.

Fonksiyonel bağımlılığa geçerek şunu elde ederiz:

Geliştirme yönetimi sürecinin belirli bir zaman dilimini aldığı dikkate alındığında< tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

Başlangıç durumunun (X) hedef parametrelerinin vektörünü, bir parametreler sistemi tarafından temsil edilen hedef yönler biçiminde hayal edersek;

(X) =((xx2,.,xn) , (xb,xm)

=((x"),(x2),...,(X :)),

burada b, ES'nin gelişim yönlerinin sayısıdır, n, m,..., k, gelişim yönlerindeki hedef parametrelerin sayısıdır. Veya genelleştirilmiş bir biçimde

(X) = C4(3)

burada x^, IES'nin başlangıç durumunun hedef parametresidir ve risk I dikkate alınarak, (3) dikkate alınarak ifade (1) şeklinde yazılabilir.

(C)=[u(Tx)( 1-/))]«,4)

nerede / o ve r3 - riskleri karakterize eder

gelişim için yararlı talimatlar.

Katılımcıların farklı gelişim alanlarındaki çeşitli iş merkezlerinde yer aldığı IES için riskler yalnızca yöne göre değil aynı zamanda belirli iş merkezlerinde operasyon gerçekleştiren katılımcının türüne göre de belirlenir;

G = (r1,G2,...,Gr)1.

Daha sonra, geliştirme sürecindeki olası risklerin dikkate alınması, ES'nin hedef durumunun vektör kriterine, aşağıda açıklanan ¿cr'den daha kısa bir sürede ulaşılması durumunda mümkündür.

Bu durumda, bir ES'nin gelişimini yönetme sürecinin sinerjisi, doğrudan gelişim riskleriyle veya daha doğrusu, ES gelişiminin yaşam döngüsünün her aşamasında oluşan risk türleriyle ilgilidir.

Süreç, kalkınma programına uygun olarak planlanır ve uygulanırsa ve nihai durumun hedef göstergelerine ulaşılırsa (O dönemi için), bu, kalkınma risklerinin dikkate alındığına ve bunları hafifletmek veya ortadan kaldırmak için önleyici tedbirlerin formüle edildiğine işaret eder. Bu durumda I = 0 ve (5) ifadesi tüm doğrudan etki faktörlerini dikkate alan planlı bir süreci yansıtacaktır;

hedef durumun parametrelerinde ek bir artış veya yönetim sürecinin maliyetlerinde bir azalma veya geliştirme hedefine ulaşma süresinde bir azalma, yani. sinerjistik bir etki oluşur

burada e, geliştirme süreçlerinin çeşitli yönlerde ve katılımcılarda sistemleştirilmesi ve koordinasyonu nedeniyle ek etkinin artış vektörüdür ve artış fonksiyonunun kendisi doğrusal olmayan bir şekilde artabilir

(e) = (e1,£2,..£b).

Sinerji oluşumu için aşağıdaki koşullar mümkündür:

Hedef göstergeler, geliştirme sürecinin diğer tüm koşullarının eşit olması (zaman, maliyet),

e - sinerji artışa yol açar

Geliştirme sürecinin diğer tüm koşulları eşit olduğunda (başlangıç parametreleri, maliyetler), kritik ana kadar geçen süre (zaman rezervini artırır),

e TS - sinerji, diğer tüm koşullar eşit olduğunda (başlangıç parametreleri, zaman) geliştirme sürecinin uygulanmasının toplam maliyetinde bir azalmaya yol açar.

Bundan, sinerji sürecinin yalnızca doğrudan etkinin niceliksel faktörlerini değil, aynı zamanda organizasyonel hedefler sistemini ve ayrıca özel olarak ölçülemeyen faktörleri, zaman ufkunun hemen belirmediği faktörleri de hesaba katması gerektiği sonucu çıkmaktadır. Bir bütün olarak ES'nin önemli sonuçlar elde etmesine yardımcı olacak şekilde belirlenecektir. Bu faktörlerin tamamı, kurumsal sistemin geliştirme stratejisi gibi geliştirme sürecinin bir aracını belirler.

2. Kurumsal gelişim stratejilerinde sinerji

Ekonomik sistemin gelişiminin yaşam döngüsünün (LC) aşamalarına göre sistematize edilebilecek bir şirketin gelişimine yönelik olası stratejileri ele alalım. Bu çalışmalarda verilen yaşam döngüsü modellerinin incelenmesi ve karşılaştırmalı analizi, L. Greiner, D. Miller ve P. Friesen, I. Adizes ve diğerlerinin kalkınma modellerini açıklamaktadır.Böylece L. Greiner'in modeli, gelişimi belirleyen faktörleri açıklamaktadır. süreç ve gelişimin bir aşamasından diğerine geçiş. Aşama türünü teşhis etmek için en önemli Greiner faktörleri arasında şunlar yer almaktadır: organizasyonun yaşı; Aşağıdakilerle desteklediğimiz organizasyonun büyüklüğü: faaliyetlerin tutarlılığı, organizasyon ve endüstrinin (pazar) büyüme oranlarının (rekabet gücü) karşılaştırılması. Greiner'e göre bir organizasyonun gelişimi, yaşam yolunun beş aşamasını ("büyüme aşamaları") içerir; bunların her biri, baskın kalkınma faktörleri, ekonomik gelişme potansiyeli düzeyi, yönetim tarzı ve gerekli büyümeyi sürdürmeye yönelik stratejiler ile karakterize edilir. oranlar.

D. Miller ve P. Friesen, gelişim aşamaları modellerinde, gelişim aşamasının türünü belirlemek için kriterler (yaş, satış, büyüme) formüle ettiler ve şu gelişim aşamalarını ayırt ettiler: doğum, gelişme, olgunluk, çiçeklenme.

Greiner'in fikirlerini geliştiren I. Adizes, büyük ekonomik sistemlerin gelişim dinamiklerinin on gelişim aşamasını içerdiğini öne sürdü: hemşirelik, bebeklik, çocukluk, ergenlik, altın çağ, istikrar, aristokrasi, erken bürokratikleşme, geç bürokratikleşme.

(c)=[sq1Tx)(1-g :))]1k

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Dolaylı faktörler de dikkate alınırsa,

(с)=тШ)н*)]ьг (7)

olay, ölüm. Kalkınma sürecinin bu şekilde detaylandırılması, kalkınmadaki kalıpların ve sapmaların belirlenmesine, sürdürülebilir kalkınmanın yönetilmesi ve istikrara kavuşturulmasına yönelik faktörlerin ve mekanizmaların belirlenmesine olanak sağlar.

Kural olarak, aşamaların değişmesine ekonomik sistem içindeki önemli üretim ve organizasyonel değişiklikler eşlik eder ve her aşamada sistemin gelişimi için yeterli stratejilerin oluşturulmasını içerir. Kalkınma sinerjisini sağlayabilecek faktörlerin oluşması, kalkınma stratejisinin daha az maliyet ve kaynakla, daha yüksek verimlilikle uygulanmasını mümkün kılacaktır.

Daha basit yaşam döngüsü modellerine odaklanarak, geliştirme döngülerini daha az doğrulukla gruplandırsa da, 4 aşamalı yaşam döngüsü modelinin gelişimin tüm aşamalarını tamamen kapsadığını varsayacağız. Bu bağlamda, ES'nin stratejik gelişim sürecinde, aşağıdaki gelişme aşamalarını (döngülerini) vurgulayacağız: 1 - büyüme, 2 - istikrar, 3 - durgunluk, 4 - kriz.

Belirli öncelikleri belirlemeden

Sunulan stratejiler dizisi, çeşitli kabul edilebilir kalkınma stratejilerini temsil eder ve farklı başarı hedeflerine, farklı gelişim potansiyeli seviyelerine, dış rekabet faktörlerinin farklı güçlü yönlerine vb. odaklanır.

Aşama aşama geliştirme ve aşamalar arası iletişim sırasında sunulan kabul edilebilir stratejiler dizisinin uygulanmasına ilişkin koşulları formüle edelim:

Dahili araştırma ve analiz

Gelişim sürecinin organize edilebileceği her bir aşamanın faktörleri, her bir aşamada gelişim için kullanılan, aşamanın kendisine ve dış faktörlere uygun çeşitli genelleştirilmiş stratejiler tanımlanabilir. Böylece döngüsel gelişim için bir takım gerekli koşul ve özelliklere sahip alternatif stratejiler belirliyoruz. Çalışma sonucunda kurumsal ES için aşağıdaki koşulların sağlandığı kanaatindeyiz:

Stratejiler, gelişim aşamalarına göre birbiriyle bağlantılı ve birbirine bağımlıdır.

Her döngünün hedef göstergeleri birbiriyle senkronize edilir,

Her döngü için gelişim potansiyeli yeterlidir ve olası kabul edilebilir kalkınma stratejilerine alternatifleri karakterize eder.

Stratejik kalkınma planları arasındaki ilişkinin genelleştirilmiş diyagramı, döngü geliştirme stratejilerini kapsayan stratejik kararlar (kabul edilebilir stratejiler) ağacına benzer (Şekil 1).

Yeterli bir döngüsel kalkınma stratejisi seçmek için ekonomik ortamın erken ve dış faktörlerini,

Bitişik gelişim aşamalarının gelişiminin stratejik parametrelerini birbirine bağlamak ve senkronize etmek gerekir,

Önceki aşamadaki stratejinin uygulanmasının sonuçları, bir sonraki aşama için en etkili kalkınma stratejisinin oluşturulması (seçimi) için gerekli ve yeterli bir koşuldur,

ES gelişiminin aşamaları (döngüler)

Sayı 1 2 3 4

Şekil 1 - Şirketin döngüsel gelişim stratejilerinin genelleştirilmiş diyagramı (tarafından)

Kurumsal tipteki işletmeler için, geliştirme stratejisi tüm kurumsal katılımcıları dikkate almalıdır.

Kurumsal gelişim sürecinin gerekli parametrelerini elde etmek için kurumsal katılımcıların çıkarları dengesini, sinerji yaratma olasılığını vb. korumak gerekir.

Her aşamada, kalkınma stratejisi öncelikli alanlara ve döngüsel gelişim faktörlerine odaklanmaktadır.

Aşamaların birleşim noktalarında önceki aşamanın sonuçları, bir sonraki aşamanın geliştirme sürecini başlatmak için gereken istenen değerlerle örtüşmüyorsa, böyle bir durum döngüsel bir stratejik boşluk olarak nitelendirilebilir. Bu tür boşluklar, yanlış strateji planlaması, stratejinin kendisinin zayıf organizasyonu, birikmiş ekonomik potansiyelin yetersiz düzeyi ve diğer risk oluşturucu faktörler nedeniyle ortaya çıkar. Bu tür "süreksiz" stratejiler tek bir stratejik çizgide birleştirilebilir, ancak bu tür "süreksiz" stratejileri "sürekli" stratejilere dönüştürmek için, finansal, yenilikçi dahil olmak üzere stratejik bir vektör (vektör geliştirme dürtüsü) biçiminde güçlü bir dürtü gereklidir. Stratejik kopuşun gerçekleştiği gelişme aşamasının türüne göre belirlenen öncelik, üretim ve diğer geliştirme kaynakları. Kurumsal sistem geliştirme stratejilerinin genelleştirilmiş bir sistematizasyonu sunulmaktadır.

Şekil 2'de.

Kuşkusuz ilk aşamada kabul edilebilir stratejileri belirlemek oldukça zordur ancak bunların oluşumunda hedef göstergelerin de yer alması gerekmektedir. O zaman her döngüsel geliştirme stratejisi (5C;), bu stratejinin belirli bir gerçekleşme olasılığı olan P(5c) ile belirlenebilir. Ve y'inci aşamada kabul edilebilir stratejiler kümesi, (5kСу) kümesiyle tanımlanabilir; burada k, y'inci aşamadaki stratejilerin tipolojisidir.

Olasılık parametresi dikkate alınarak, geliştirme stratejileri seti (5") şu şekilde belirtilebilir:

Genelleştirilmiş kabul edilebilir set

stratejilerle karakterize edilen stratejiler (5)

olasılık P(5)

4 t)=Ts r (§) 1--1 (9)

Dolayısıyla, kurumsal bir sistemin döngüsel gelişimine yönelik stratejilerin sınıflandırılması sistemi, sürekli ve süreksiz stratejileri içerir. Bunu takiben, yaşam döngüsünün yalnızca bir aşamasına odaklanan bir grup "saf" strateji ile stratejik gelişimin yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında uygulanan bir grup karmaşık stratejiyi birbirinden ayırmalıyız.

Şekil 2 - Kurumsal gelişim stratejilerinin sınıflandırılması

Tipik olarak, geliştirme süreci sırasında, kurumsal bir sistem tek bir tipolojik geliştirme stratejisini değil, aynı anda birkaç farklı türü uygular; bu, zamanın her noktasında genelleştirilmiş geliştirme stratejisi anlamına gelir.

çeşitli parametrelerle belirlenir: stratejik kalkınma hedefleri ağacı, kalkınma aşamasının tipolojisi, öncelikli kalkınma alanları, birikmiş ekonomik kalkınma potansiyeli düzeyinin hacmi, strateji olasılığı

gelişme, gelişme hızı.

Ekonomik sistemlerin geliştirilmesi sürecinde stratejik sinerji modelinin oluşumuna ilişkin faktörler göz önünde bulundurulduğunda, kalkınma yaşam döngüsünün her aşamasına ilişkin stratejiler ve strateji tipolojisi belirlenmiş, çeşitli kabul edilebilir stratejiler belirleme olanakları ve bunların döngüsel parametreler belirlendi. Bir dizi kabul edilebilir kalkınma stratejisinin oluşturulması için koşulları belirleyen bu parametrelerdir.

kurumsal sistemin çeşitli gelişim aşamalarına odaklanmıştır. Bu tür uygulanabilir stratejilere, geliştirme stratejileri portföyü adını vereceğiz.

Kalkınma stratejileri portföyünün unsurlarının yanı sıra dış çevrenin dinamiklerini de dikkate alarak, etkili bir kalkınma politikasının uygulanması için kişinin kendi kabul edilebilir stratejik setini stratejik olarak seçme sorununu ortaya koymak ve çözmek mümkündür.

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

1. Adizes, I. Kurumsal yaşam döngüsü yönetimi / trans. İngilizceden altında. ilmi ed. A.G. Se-feryan. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 s.

2. Asaul, A.N. Kurumsal yapının etkinliğini değerlendirmeye yönelik yaklaşımlar ve ilkeler / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Afonichkin, A.I., Afonichkina N.A. Entegrasyon sinerjisi modeli / Ekonominin dünya ekonomik ilişkiler sistemine entegrasyonu: XVII Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansı tutanakları. - St. Petersburg: Politeknik Yayınevi. Üniversite, 23-25 Ekim 2012. - 404 s. (s. 261-269).

4. Afonichkin, A.I., Flieger M., Mikhalenko D.G. Entegrasyon sinerjisinin oluşum faktörleri ve modeli / Tatishchev okumaları: Bilim ve uygulamanın güncel sorunları. Seri “Sosyo-ekonomik kalkınmanın güncel sorunları”. Bölüm 1: ana. 11. Uluslararası bilimsel-pratik konferans Tolyatti, VUiT, 17-20 Nisan 2014 - 230 s. (s. 13-22).

5. Afonichkin, A.I., Didenko N.I. Aktif unsurların sosyo-ekonomik nesnelerin yönetiminin verimliliği üzerindeki etkisi / Ekonominin dünya ekonomik ilişkiler sistemine entegrasyonu: reg. bilimsel-teknik konf. - St. Petersburg, 1995. - s. 8-11.

6. Afonichkin, A.I., Mikhalenko D.G., Afonichkina E.A. Entegre ekonomik sistemlerde iş zincirlerinin gelişimini yönetmek // Lambert Academic Publishing, Almanya, Saarbrucken, 2011. - 456 s.

7. Afonichkin, A.I., Toporkov A.M. Ekonomik sistemlerin sürdürülebilir kalkınması için strateji parametrelerinin oluşumunun teorik yönleri // Volga Üniversitesi Bülteni. V.N. Tatishcheva. - 2015. - No.1 (33). - S.9-16.

8. Bagiev, G.L. Etkileşim pazarlaması: ticari iletişim için pazarlama desteğinin kalitesinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi / St. Petersburg Ekonomi ve Finans Üniversitesi Haberleri. - 2010. - Sayı 4. - 17 s.

9. Gerasimov, B.N., Gerasimov K.B. Ekonomik sistemlerin verimliliğine giriş. - Penza. MAKÜ. PSU, 2011. - 120 s.

10. Didenko, N.I., Afonichkina E.A. Arktik ekonomik bölgesinde stratejik kümelenme ağlarının geliştirilmesi // Uluslararası Pazar Enstitüsü Bülteni. - Samara: SSC RAS Yayınevi, 2015. - No. 1. - S. 13 -19.

11. Kaplan, R., Norton D. Dengeli Puan Kartı. Stratejiden eyleme: çev. İngilizceden - M .: Olimp-İş, 2010.

12. Kovaleva, A.V. Geliştirme modelleri ve stratejik kurumsal yönetim // Denetim ve finansal analiz. - 2008. - 1 numara. - S.1-7.

13. Novikov, D.A., Ivashchenko A.A. Bir şirketin yenilikçi gelişiminin organizasyonel yönetim modelleri ve yöntemleri. - M .: KomKniga, 2006. - 336 s.

14. Organizasyonların yönetiminde sistem teorisi ve sistem analizi: ders kitabı. ödenek / ed. V.N. Volkova, A.A. Emelyanova. - M .: Finans ve İstatistik, 2006. - 848 s.

15. Shirokova, G.V., Serova O.Yu. Organizasyonel yaşam döngüsü modelleri. Teorik analiz ve ampirik araştırma / St. Petersburg Üniversitesi Bülteni. - 2006. - Seri 8, sayı 1. - S.3-27.

16. Schumpeter, J.A. Ekonomik kalkınma teorisi. - M.: Directmedia Yayıncılık, 2008. -

Sinerji stratejisi 6, bir bütün olarak işletme düzeyinde gerçekleştirilen ve sonuçta farklı ürün pazarlarında kendini gösteren bir rekabet avantajı olan iş birimlerinin rekabet avantajlarını elde etmeye yönelik bir stratejidir; pazar altyapı kaynaklarının paylaşımı yoluyla operasyonel verimliliğin artırılması ( ortak satışlar) veya faaliyet alanları (planlama ve yönetim sinerjisi). Bu nedenle sinerji stratejisinin önemi, iş birimlerinin ayrı ayrı yönetildiği duruma göre birbirine bağlı olduğu durumlarda daha yüksek üretim karlılığı elde edilmesine yardımcı olmasıdır.

Burada I. Ansoff, bir sinerji stratejisi geliştirmedeki temel sorunun yönetim esnekliği ile sinerji arasındaki çelişkiyle ilgili olduğunu, yönetim esnekliğinin arttırılmasının potansiyel kârları ve potansiyel sinerjiyi azalttığını belirtiyor. Aynı zamanda, bu stratejinin ana tehlikesinin esneklik eksikliğinin yanı sıra karar vermede olası tavizler ve gecikmeler olduğuna inanılıyor. Bu dezavantajlar herhangi bir maliyet avantajını ortadan kaldırabilir.

Çoğu strateji, ya düşük maliyetlere ya da her ikisinin birleşimine ve diğer rekabet avantajlarıyla tamamlanan farklılaşmaya dayanmaktadır. Elbette gerçek hayattaki durumlar teoriden çok daha karmaşıktır ve belirli bir işletmenin stratejisini açıkça tanımlamak (sınıflandırmak) genellikle imkansızdır. Rus işletmelerinin faaliyetlerinin gözlemlenmesi, stratejilerinin en yaygın türlerinin ürün farklılaştırması (bu strateji özellikle gıda endüstrisinde belirgindir) ve ana üretimle birlikte faaliyetlerin çeşitlendirilmesinde kendini gösteren bir sinerji stratejisi olduğunu göstermektedir. işletmeler ticari faaliyetlerde bulunur, menkul kıymet işlemleri yapar, diğer işletme ve kuruluşlara fon yatırımı yapar.

Sinerji stratejisi, iki veya daha fazla iş birimini (iş birimini) tek bir çatı altında birleştirerek rekabet avantajı elde etmeye yönelik bir stratejidir. Bir sinerji etkisinin varlığı ve bu etkiyi yönetme yeteneği, bir bütün olarak şirket düzeyinde gerçekleşen ve sonuçta farklı ürün pazarlarında maliyetleri düşürmede veya benzersiz mülklerin edinilmesinde kendini gösteren belirli bir rekabet avantajı yaratır. Ürünlere göre. Sinerji stratejisi, kaynakların (teknoloji ve maliyet sinerjisi), pazar altyapısının (ortak satışlar) veya faaliyet alanlarının (planlama ve yönetim sinerjisi) paylaşımı yoluyla operasyonel verimliliğin artırılmasını içerir.

Bu nedenle sinerji stratejisinin önemi, iş birimlerinin ayrı ayrı yönetildiği duruma göre birbirine bağlı olduğu durumlarda daha yüksek üretim karlılığı elde edilmesine yardımcı olmasıdır. Ancak şunu da eklemek gerekir ki, potansiyel olarak ne kadar büyük olursa olsun, sinerjik etki tek başına ortaya çıkmayacaktır; planlanıp çıkarılmalıdır. Bu da sinerjilerin belirlenmesi, tanımlanması ve sağlam planlara dahil edilmesiyle mümkündür.

Sinerji stratejisi, ilgili veya ilgisiz faaliyet çeşitlendirmesinin (yani, yatay veya dikey entegrasyon yoluyla sektördeki pozisyonların güçlendirilmesi veya sanayi üretimiyle ilgili olmayan diğer alanlara nüfuz edilmesi) uygulanmasını içerir.

Sinerji stratejisinin fiilen hayata geçirilmesine yönelik bir girişimde bulunulduğunu düşünebilir miyiz, başarılı bir şekilde uygulanması için teorik olarak ne gerekiyor?

Çeşitlendirme, bir firmanın diğer endüstrilere nüfuz etme sürecidir. Bir organizasyonun tek bir stratejik iş birimine aşırı bağımlı hale gelmemesini sağlamak için çeşitlendirme stratejisi kullanılır. Çeşitlendirme fikrinin uzun bir geçmişi vardır. Günümüzde, ana iş alanlarında büyük miktarda sermaye bulunan birçok şirket, özellikle ana iş alanlarında daha fazla genişlemenin sınırlı olduğu durumlarda, çeşitlendirmeyi sermaye yatırımı yapmanın ve riski azaltmanın en uygun yolu olarak görüyor. Bir çeşitlendirme stratejisini uygularken, bir şirket 1) ya içinde faaliyet gösterdiği endüstriyel zincirin ötesine geçer ve sinerjik bir etki (eşmerkezli çeşitlendirme) elde etmek için mevcut faaliyetleri teknolojik veya ticari olarak tamamlayan yeni faaliyetler arar 2) ya da aşağıdaki faaliyetler geliştirir: portföyünü güncellemek amacıyla (saf çeşitlendirme) geleneksel profiliyle ilgisi yoktur.

Sonuç olarak her işletmenin birçok stratejik alternatifi vardır ve bunların seçimi de kolay değildir. Alternatif stratejik kararların seçimine ilişkin olası kriterler beş grupta birleştirilebilir (Şekil 9-1) - Stratejik alternatifler, dış çevrenin fırsatlarına ve tehditlerine karşılık gelip gelmediklerini belirlemek için değerlendirilmelidir (dış analiz). Stratejinin bir parçası veya temeli olan rekabet avantajına ulaşmak için işletmenin kaynaklarını ve faaliyet alanlarını kullanmak gerekir. Bu nedenle seçilen stratejinin dış çevreye, işletmenin hedeflerine uygun olması, uygulanabilir olması ve işletmenin diğer stratejileriyle çelişmemesi gerekir. I. Ansoff'un belirttiği gibi, bir kuruluş için stratejik bir seçim yaparken, kârlılık ve satış hacminin uzun vadeli ve kısa vadeli göstergeleri arasında, kârlılık ile yönetim esnekliği, yönetim esnekliği ve sinerji arasındaki üç grup kılavuz arasında çelişkiler ortaya çıkar. En iyi rekabet stratejisini seçmek için kararlar nasıl alınır?

Üç ana genel firma stratejisi türünü adlandırın. Sinerjinin veya stratejik kaldıracın etkisi nedir?

Şirketin stratejisinin faaliyet ölçeği ve özellikleri. Bu kavramlar planlama yeteneklerinin sınırlandırılmasını veya tam tersine genişletilmesini tanımlar. Sinerjik etkiyle ilişkili planlama faydaları yalnızca büyük firmalar için geçerlidir. Dolayısıyla geleceklerini öngörmek için gerekli potansiyele sahiptirler.

Bir şirketin büyümesi elbette önemlidir, ancak gelişme uğruna gelişme sloganı, kâr uğruna kâr bayrağı altındaki bir şirketle karşılaştırıldığında, çoğu kişi için daha da tehlikeli bir strateji olarak ortaya çıkıyor. Onu takip eden şirketlerin çoğu bunu zor yoldan öğrendi. Aslında, 1980'lerde şirketlerin neden başarısız olduğunu belirlemek için tasarlanan bir bilgisayar programı, çok hızlı satış büyümesinin yakın zamanda iflasın habercisi olduğunu ortaya çıkardı.5 Bunun nedenini anlamak zor değil. Beklenmedik fırsatlar, gizli tehditler ve organizasyon yapısının yeniden yapılandırılmasını içeren hızlı büyüme neredeyse yönetilemez. Üstelik aşırı hızlı büyüme, kaçınılmaz olarak yüksek finansal riskler doğuruyor; çünkü şirket giderek daha fazla borç alınan fonların kullanımına başvurmak zorunda kalıyor. Son olarak, borsada hisselerin teklif fiyatı genellikle gerçek değerlerini en az %50 aştığı için, satın alan şirket, birleşen şirketin verimliliğinde devasa bir artışı hedef olarak belirlemelidir. Uygulamada bu firmaların birçoğu potansiyel bir birleşmenin sinerjisine ilişkin yalnızca üstünkörü bir analiz yürütmektedir. Anlaşmalar genellikle hızlı pazar büyümesinin, enflasyonun ve sürekli artan varlık fiyatlarının pahalı bir satın almayı gerçekten değerli bir satın almaya dönüştüreceği varsayımıyla sonuçlandırılır.

Sinerji hakkında daha fazla bilgi için I. Ansoff'un Yeni Kurumsal Strateji kitaplarına bakın. - St.Petersburg. Peter Com, 1999 Koch R. A'dan Z'ye yönetim ve finans. - St. Petersburg. Peter Kohm, 1999.

İkincisi, ucuz ürünlerin üretiminde başarılı bir şekilde ustalaşan rakipler, gelişmiş tüketici niteliklerine sahip mallara odaklanan pazar segmentlerine girmeye çalışıyor. Böylece son 25 yılda Japon şirketleri otomobil, fotoğraf ekipmanı, kimyasallar ve daha birçok alanda üretimde bu yönde ilerliyor. Üçüncüsü, büyük şirketlerin yeni nişler kazanma stratejisini kullanmasının bir başka nedeni de yönetim alanındaki başarılardır. Modern yöneticiler, her bölümün kendi alanına odaklanmasını sağlayacak şekilde bir şirketin yapısını nasıl yeniden organize edeceklerini öğreniyorlar. Her SBU'nun kendi pazarlama stratejisi ve iç organizasyonu vardır, ancak Ar-Ge'nin ortaklaşa yürütülmesi, ürünlerin dağıtılması ve sınırlı şirket kaynaklarının tahsis edilmesi konusunda sinerjileri vardır. Örneğin, ABB gibi güçlü bir sanayi grubunun 1.300 firması ve 5.000 SBU'su vardır; bunların her biri kendi nişine odaklanır, ancak aynı zamanda ortak maddi ve entelektüel kaynakları da kullanabilir.

Bir satın alma stratejisi, alıcının genel maliyetleri azaltma veya pazarlama stratejisini iyileştirme fırsatına sahip olduğu, hedefin etkili ortak faaliyetler için yüksek bir sinerji potansiyeline sahip olduğu durumlarda anlamlıdır. Alıcının kendi markalarının potansiyeli ve şirketinin genel mali durumu önemli rol oynamaktadır. Alıcı benzer ürünler üretiyorsa ve pazarlama yeteneği küçükse, ancak mallarından maksimum fayda sağlıyorsa, böyle bir şirket için ticari marka edinimi belirtilir. Tam tersine gelişen bir pazara gireceklerse, firmanın potansiyel olarak güçlü markalara sahip olması ve ciddi pazarlama ve yaratıcı potansiyele sahip olması durumunda kendi markalarını yaratıp geliştirmeleri tercih edilebilir. Tabloda verilen beş faktör. 6.4, bir ticari markanın yaratılıp yaratılmayacağına veya edinilip edinilmeyeceğine karar verirken ana kriterlerin rolünü oynar.

İlgisiz markalardan oluşan bir portföy. Çoğu zaman, bir şirketin satın almaları farklı ülkelerdeki farklı markaların karışımından, çelişkili konumlandırma stratejilerinden ve iş birimi sinerjisinin eksikliğinden kaynaklanır.

0'dan 10'a kadar bir ölçekte ustalıkla belirleyin ve her kareye, sağlayan tarımsal işletmenin halihazırda alıcıya sunduğu sinerji düzeyinin değerini girin. Stratejik iş alanlarının karşılıklı desteği, aktarılan stratejiler, fikirler, ürünler, hizmetler vb. açısından değerlendirilir.

Bu bölümde ana bileşenlerden biri olan sinerjiye bakmaya başlayacağız.

Kısa Açıklama

Ders çalışmasının amacı, şirketlerin birleştirilmesinde ve uygulanmasında ortaya çıkan sinerjik etkiyi belirlemektir.
Kurs hedefleri:
sinerjinin tezahür biçimlerine aşinalık;
sinerji etkisi türlerinin özellikleri;
sinerji kavramı ve stratejisinin dikkate alınması;
firmanın yetenek profilinin kısa bir açıklaması;

giriiş
Sinerji ve firma yetenek profilinin teorik yönleri
Temel kavramlar ve tanımlar………………………………... 5
Sinerjinin tezahür biçimleri……………………………………..6
Sinerjinin tezahür türleri…………………………………………..7
Sinerji kavramı……………………………………………… 11
Sinerji stratejisi…………………………………………….13
Sinerji elde etmek için olası yönler………………..16
Şirket Yetenek Profili……………………………………...19
Pyaterochka indirim zinciri ile Perekrestok süpermarketlerinin birleşmesi

2.1.Entegre ağın SWOT analizi……………………………………22
2.2 Birleştirilirken olası sinerji türleri……………………….. 26
2.3. Birbirine bağlı ağın yetenek profili …………………………27
3. İstenilen sinerjistik etkiyi elde etmek için öneriler
ağ birleştirme …………………………………………………………………………………29
Sonuçlar…………………………………………………………………………………..31
Sonuç………………………………………………………………………………… 32
Kullanılmış literatür listesi

Ekli dosyalar: 1 dosya

Ürün yelpazesinin genişlemesi nedeniyle üretimde yaşanacak herhangi bir komplikasyon, teknik ve tedarik hizmetlerinde de benzer komplikasyon süreçlerine neden olmakta ve bu da nihai sonucu olumsuz etkileyebilmektedir.

1.3. Sinerji etkisi türleri

Bir birleşme ve satın alma işleminin finansal analizini yürütmek amacıyla sinerjiler iki türe ayrılabilir: operasyonel sinerjiler ve finansal sinerjiler. Her iki durumda da kaynakların birleşiminden kaynaklanan, çoğaltılmış, orantısız bir etkiden bahsediyoruz.

Operasyonel sinerjiler; ölçek ekonomilerini, esneklik ekonomilerini ve büyüme fırsatlarını içerir. Birleşen şirketlerin maddi kaynaklarına değil, ekibin yönetim yeteneklerine, birlik üyelerinin rekabette başarıya ulaşmalarına ve bu şirketleri kendi rekabet ortamlarında ayırt etmelerine olanak tanıyan temel yeterliliklerine dayanır. Operasyonel sinerjiler üç türe ayrılır. İlk tip, mevcut operasyonların verimliliğinde bir artışa, bir ürünü müşteriye yaratmanın ve tanıtmanın çeşitli aşamalarında doğrudan ve dolaylı maliyetlerde bir azalmaya yol açar. İkinci türden operasyonel sinerji, yeni yatırımlardan kaçınmanıza olanak tanır: şirketin satış ağının geliştirilmesinde, pazar araştırmasında, ürün tanıtımında; son olarak personel ve yönetim ekibinin geliştirilmesinde. Üçüncü tür operasyonel sinerji, analisti şirketin birleşme sonrasında belirli büyüme hedeflerine ne kadar hızlı ulaşmaya başlayacağını sorgulamaya zorlar. Bu sinerji, şirketin stratejik yörüngesindeki ilerlemesinin hızlandırılmasında ifade ediliyor.

Finansal analitikte operasyonel sinerjileri tartışırken genel anlamda verimlilik ile bunların arasına bir çizgi çekmek gerekir. Örneğin, ölçeğe dayalı işletme sinerjisi, yalnızca birim maliyetlerde önemli veya hızlı bir şekilde elde edilen azalmalar anlamına gelmez, aynı zamanda her şirketin bireysel olarak grubun ortak çabaları olmadan elde edemeyeceği maliyetlerde de azalma anlamına gelir. Benzer bir gereklilik diğer iki tür için de geçerlidir; esneklikten tasarruf ve yeni büyüme fırsatları. Operasyonel sinerji bu anlamda “süper verimlilik” anlamına geliyor. Hisseleri aktif olarak işlem gören halka açık şirketlerin birleştiğini varsayarsak, bu durumda sinerjinin varlığı, birleşme sonrasında şirketlerin mutlaka daha büyük başarılara imza atacağını düşündürmektedir: Sonuçta hisse senedi fiyatlarının hareketi zaten şirketlerin beklentilerini ve değerlendirmelerini ifade etmektedir. yatırımcılara her şirketin gelişim beklentileri hakkında ayrı ayrı bilgi verilir. Sinerji aslında önceden belirlenmiş beklentilere karşı bir zafer anlamına gelir: yatırımcılar açısından potansiyel olarak mümkünse, şirketlerin birleşmesi duyurulduktan sonra gelecekteki ortakların hisselerinin fiyatı artmalıdır.

Birleşme ve satın almaların finansal analizi yapılırken, finansal sinerjiler, kontrolün satın alınmasının birleşen şirketin yatırım riskleri üzerindeki etkisini açıklar. Yatırım risklerinin en önemli iki bileşeni iş (ticari) riski ve finansal risktir (yani ödeme yapılmama olasılığı). Analizin bu aşamasında, daha yüksek sürdürülebilirlik ve istikrara ulaşmak açısından şirketlerin finansal sonuçlarında olası olumlu değişiklikler sorusunu gündeme getirmek gerekiyor. Ticari risk faktörlerinin etkisinin azaltılması, müşterilere mal ve hizmet satışından elde edilen gelirlerdeki dalgalanmaların (volatilite) aralığında bir azalma, şirketin faaliyetlerinden nakit girişinin istikrara kavuşturulması ve ayrıca daha yumuşak, daha yumuşak bir hareket olarak ifade edilmelidir. Gelecekteki nakit akışları. Yatırım risklerinin ikinci bileşeni, kredi verenlere borç alınan sermayeye ilişkin yükümlülüklerin yerine getirilmesindeki belirsizliktir. Şirketlerin birleşimi, borç ödeme gücünün güçlendirilmesine katkıda bulunabilir ve ek nakit akışları nedeniyle borç alınan fonlara ilişkin ödemelerin kapsamını önemli ölçüde iyileştirebilir. Sonuçta finansal sinerji, şirketin sermaye maliyetlerinin azalmasına yol açmalı ve onu hem kredi kaynakları hem de kendi yoluyla çekmenin maliyetini azaltmalıdır. Modern finansal analizde sermaye maliyeti çok önemlidir çünkü riski telafi etmek için gereken minimum getiriyi ifade eder ve yönetim ekibi için bir engel olarak kabul edilir. Bu işlemler sonucunda birleşen şirket yönetiminin engellerin daha düşük seviyede olması nedeniyle engeli kazanma şansının olduğu söylenebilir. Ancak bu şansın kullanılıp kullanılmayacağı birçok duruma bağlıdır.

Sinerjik bir etki, yalnızca bir şirketin benzersiz kaynaklarını, yani görünmez varlıklarını kullandığında elde edilir. Örneğin, yeni bir ürünü tanınmış bir marka adı altında tüketicilere pazara sunması durumunda. Böylece şirket, sinerjik bir etkinin ortaya çıkmasını belirleyen yeni bir şey yaratmak için maddi olmayan duran varlıkları kullanıyor. Sinerji, birçok yönden beleşçi etkisi gibi ekonomik bir olguyu anımsatıyor, çünkü şirketin bir bölümünün görünmez varlıkları herhangi bir kayıp olmadan aynı anda her yerde kullanılabiliyor. Birçok şirket görünmez varlıklarını göz ardı ederek sinerji yaratma fırsatlarını kaybetmelerine neden oluyor. Aynı zamanda ortak çabalar her zaman istenen etkiyi sağlayamayacağından şirketlerin dikkatli olması gerekir. Birinci sınıf ürünleriyle tanınan bir şirket, ürünleri nispeten düşük fiyatlarla sunarak kitlesel pazara nüfuz etme imajından yararlanabilir. Aynı zamanda kendi yüksek itibarını da riske atıyor. Sinerjinin potansiyel olarak yüksek getirisi nedeniyle, yöneticiler sinerjinin faydalarını abartmaya ve kârsız ama muhtemelen sinerji yaratan ürünler üretmeye karar verirler.
Görünmez kaynaklar bir firmanın büyümesi ve refahının temelini oluşturur. Bir şirket ayrı bir işletme olarak değil, maddi ve maddi olmayan varlıkların veya kaynakların bir toplamı olarak görülmelidir.

NEC Corporation, sinerjilerin kullanımı yoluyla rekabet avantajı elde etti. Stratejisi bilgisayar ve iletişim ekipmanı endüstrileri arasındaki ilişkinin güçlendirilmesine dayanmaktadır ve şirketin ana faaliyet alanı teknoloji, dağıtım, üretim ve satın alma ile yakından bağlantılıdır. Birçok faaliyet alanını birleştiren Banc One'ın başarısı, kurumun benimsediği detaylı raporlama sistemiyle sağlandı. Unilever'in insan kaynakları yönetimi sistemi, yöneticilerinin çeşitli sektörlerde deneyim kazanmasına olanak tanır ve aynı zamanda şirket içinde ürün bilgisi ve teknik bilginin yayılmasını teşvik eder. Bu ve diğer firmalar, farklı işletmelerin ara bağlantılarından gerçekten faydalanıyor ve bu da sinerjilerin gerçek olduğunu kanıtlıyor.

Onun lehine olan diğer bir kanıt ise kapsamlı istatistiksel araştırmalardır (birçoğu net olmasa ve tamamen ikna edici olmasa da).

Örneğin Richard Rumelt, ilgili işlere sahip çeşitlendirilmiş şirketlerin holdinglere göre önemli ölçüde daha iyi performans gösterdiğini buldu. Ancak daha yeni araştırmalar, performanstaki farklılıkların çeşitlendirme türünden ziyade sektör farklılıklarından kaynaklandığını gösterdi. Büyük ölçekli istatistiksel çalışmaların dezavantajı, yalnızca bir bütün olarak ilgili çeşitlendiricilerden oluşan bir grubun (bölümleri ilgili işlerde uzmanlaşmış, çeşitlendirilmiş bir şirket) ilgisiz çeşitlendiricilerden (bölümleri ilgisiz işlerde uzmanlaşmış, çeşitlendirilmiş bir şirket) daha iyi performans gösterip göstermediğini belirleyebilmeleridir. ) ilgili, ilgisiz iş türleri, holding). Sinerjistik etkileri değerlendirmeye yönelik bu yöntem çok kaba görünmektedir. “İlgili çeşitlendiriciler” grubu içinde bazı şirketler sinerjinin etkilerinden faydalanabilmektedir. Ancak genel kategori verilerinde bu tür farklılıklar tespit edilemiyor. Dahası, bu metodolojinin taraftarları, stratejik açıdan önemli kaynakların sosyalleştirilmesi ile stratejik değeri olmayan veya çok az stratejik değeri olan kaynaklar arasındaki farkları görmezden geldi.

Sinerjinin faydalarını anlamak, kurumsal portföyün anlık verimliliğini bağımsız ekonomik birimler olarak ayrı ayrı bölümler ve SBU'ların beklenen kârlarıyla karşılaştırarak elde edilir. Sinerjik etki bir dereceye kadar şirket içinde tam olarak neyin sosyalleştirildiğine bağlıdır. Örneğin, birleşen şirketin maliyetleri bir grup bölüme dağıtılırsa önemli ölçek ekonomileri elde edilebilir. Ancak bu tür tasarruflar, yalnızca maliyetlerin aslan payını oluşturuyorsa şirketin karlılığını etkileyecektir. Önemsiz varlıkların sosyalleştirilmesinin önemli bir fayda sağlaması muhtemel değildir. İlişkililiğin etkisini incelemek için, bir şirketteki işletmelerin ortak bilgi ve beceriye sahip bölümleri, ortak özelliklere sahip kuruluşlar (teknoloji ve pazarlama gibi) tanımlanır ve faaliyetlerinin sonuçları bir grup göstergeyle karşılaştırılır. ilgisiz çeşitlendiriciler

Genel sermaye yoğunluğu, teknoloji, pazar yoğunluğu veya endüstri yoğunlaşması ile karakterize edilen bölümler, ilgisiz çeşitlendiricilerden daha iyi performans göstermektedir. Ancak hızlı büyüyen pazarlarda bölümleri olan ve yeni ürünlere güçlü bir vurgu yapan şirketler, ilgisiz çeşitlendiricilere göre daha kötü performans gösteriyor.

İmaj sosyalleştirmesinin sonuçları incelenirken kalite kriter olarak kullanılır. Yüksek kaliteli ürünler üretme konusunda üne sahip şirketlerin, birleşme öncesinde kendi bölümlerine göre daha yüksek kar elde etmesi, olumlu bir imaj altında entegrasyonun olumlu etkisini gösteriyor. Aksine, düşük kaliteli mal üreten şirketlerin sonuçları birleşme öncesine göre daha düşüktü. Başka bir deyişle portföyün performansı, kendisini oluşturan iş birimlerinin performanslarının toplamından daha düşüktü.

Sinerjinin hem olumlu hem de olumsuz sonuçları olabileceği gerçeği, onu aramayı bir mayın tarlasını geçmeye benzetmemize olanak tanır; bir kısayol mevcuttur, ancak patlama olasılığı çok yüksektir.

1.4. Sinerji konsepti

Şirketleri birleştirme ve bu sürecin finansal sürdürülebilirliğini analiz etme ihtiyacını haklı çıkarmak için kullanılan en popüler kavramlardan biri sinerji kavramıdır. Orijinal anlamında bu kavram, imalatta ölçek ekonomileri ilkesinden, kaynağı çeşitli tarım ekonomilerinin karşılıklı desteği olan daha geniş stratejik ölçek ekonomileri ilkesine geçişi temsil ediyordu.

Sinerji kavramı ilk ortaya çıktığında, birleşme ve devralma sorununu inceleyen bazı uzmanlar, birçok birleşmenin başlamasından önce tahmin edilen potansiyel sinerjilerin daha sonra gerçekleşmediği ortaya çıktığı için bunun çok az önemli olduğunu düşünüyordu. Ancak deneyimler, zorlukların sinerji kavramıyla ilgili olmadığını, şirket yönetiminin bu soruna gereken ilgiyi göstermemesi ve yöneticilerden potansiyel sinerjilerin gerçekleşmesini sağlamak için güçlerini kullanmamasından kaynaklandığını göstermiştir. Doğal olarak, herhangi bir ortak nedenden dolayı şirketin diğer bölümlerine bağımlılıktan kaçınan SCC'nin.

Grup şirketlerinin, CVC'leri arasındaki bağlantı ilkesine bağlı kalan şirketlerden daha kötü performans göstermediği gerekçesiyle sinerjilere de meydan okundu. Bu iddiayı test etmek için ampirik bir gelişme gerçekleştirildi: holdinglerin ve sinerjik firmaların performans sonuçlarının karşılaştırılması. Karşılaştırmaların gösterdiği gibi, iyi zamanlarda sinerji yaratan firmalar ile holdinglerin sonuçtaki performansı yaklaşık olarak aynıdır. Ancak gergin durumlarda ve/veya kriz zamanlarında, sinerji yaratan firmalar holdinglere göre daha dirençli olduklarını ve daha iyi performans sergilediklerini kanıtlıyorlar.

Uygulama, son çeyrek yüzyılın zorlu koşullarında şirketlerin çeşitli tarım ve sanayi işletmeleri arasındaki etkileşime giderek daha fazla önem verdiğini gösteriyor.

Bunun bir örneği, yüksek teknoloji endüstrilerindeki faaliyetleriyle ilgisi olmayan bazı depolama merkezlerini terk eden ITT ve Radio Corporation of America'daki konsolidasyon eğilimleri olabilir; General Electric'in doğal kaynakların geliştirilmesi konusunda SZH'yi reddetmesi ve başkan J. Welch'in şirketin kendisini tamamen yüksek talep gören karmaşık teknolojiler ve hizmetler alanında çalışmaya adayacağını açıklaması; İş dünyası basınında, elden çıkarılacak birimlerin “yönetim tarzımıza uymadığı” gerekçesiyle firmaların belirli faaliyetleri sürdürmeyi reddettiği yönünde çok sayıda haber yer aldı.

Sinerji kavramı geniş bir yoruma kavuşmuştur: "2+2=5" formülü, olası bir negatif sinerjistik etki kavramı "2+2" ile desteklenmiştir.<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Sinerji veya ara bağlantı kavramının potansiyel değeri, SCC'lerin bir kombinasyonunun yatırım getirisinin, ayrı ayrı yönetildikleri duruma göre daha büyük (veya eşit) olmasını sağlamaya yardımcı olmasıdır.

Belirli bir şirket için sinerji derecesini seçerken, yönetimi üç hususu göz önünde bulundurarak ilerlemelidir:

1. Bu şirketin sinerjik etkileri kullanma geleneği var mı?

2. Üst yönetimi hangi düzeyde ara bağlantıyı tercih ediyor ve ne tür bir yönetim deneyimine sahip (bir holdinge veya sinerjik bir işletmeye uygun).

3. Çevre koşullarının hangi zorunlulukları belirleyeceği.

Genel olarak, beklenen oynaklık ve rekabet yoğunluğu ne kadar yüksek olursa, başarıya ulaşmak için sinerjilerin önemi de o kadar büyük olur.

Çeşitlendirmenin başlangıcında, sinerji kriterleri temel olarak işlevsel departmanlarla ilişkilendiriliyordu: pazarlama departmanları, araştırma ve geliştirme vb. Ancak deneyimlerin gösterdiği gibi sinerjinin en önemli kriteri çoğu zaman kurumsal yönetim sinerjisidir. Bunun nedeni, yeni bir faaliyetle kurumsal yönetim sinerjisi olumsuz olduğunda, yönetimin yanlışlıkla bu faaliyete "ölümcül" miktarda dikkat verme tehlikesinin olmasıdır. Son yıllarda iş dünyası basınında, çeşitlendirme sürecinde yapılan hamlelerden vazgeçildiğine dair sürekli raporların bulunduğunu, çünkü bunların yönetimine o kadar çok zaman ve çaba harcandığını ve bunların kronik olarak kârsız hale geldiğini söylemiştik.

1.2 Şirketin gelişiminin ana yönü olarak sinerji

Sinerji - ortak çalışmada güç veya enerjinin birleştirilmesini içerir. Sinerji, yöneticilerin yakından ilgilendiği konudur, çünkü kümülatif olumlu etkisi, şirketin çeşitli iş kollarının toplam sonuçlarını, her birinin ayrı ayrı verimlilik düzeylerine kıyasla önemli ölçüde artırır. Sonuç olarak sinerji, farklı yapılar yaratmanın ön şartıdır. Sinerjiler, şirketlerin çeşitlendirilmesine ve kuruluşun faaliyet alanlarının ne ölçüde çeşitlendirileceğine ilişkin kararların çoğunun temelini oluşturur. Ancak yöneticilerin kurumsal portföyün en önemli bileşenini etkin bir şekilde kullanabilmeleri için onun konseptini ve sinerji konularına yönelik pratik yaklaşımları anlamaları gerekir. Geçtiğimiz otuz yıl boyunca birçok yöneticinin, danışmanın ve bilim insanının çabaları, sinerjileri keşfetmeyi ve teori ile uygulama arasındaki ilişkileri keşfetmeyi amaçlıyordu. Sinerji konularına çok sayıda kitap ve makale ayrılmıştır; Bu konuyla ilgili teorik çalışma alanlarının kısa bir listesi bile konunun ne kadar geniş ve karmaşık olduğunu göstermektedir.

Birincisi, sinerji elde etmenin çeşitli yolları vardır. Bir şirket, temel hammadde kaynakları veya dağıtım kanalları üzerindeki kontrolden yararlanarak dışarıdan veya içeriden entegre olabilir. Bir başka avantaj kaynağı da, bir şirketin çeşitli iş birimlerinin ekipman, araştırma ve geliştirme ve diğer faaliyetlere yönelik toplam maliyetlerinin, bunların bağımsız olarak gerçekleştirilmesi durumuna göre daha düşük olduğu ölçek ekonomileridir.

Rekabet avantajı aynı zamanda belirli becerilerin veya teknik bilginin paylaşılmasının yanı sıra fikri mülkiyetin devri, yeni veya daha verimli üretim yöntemlerinin yaratılması, pazarlama vb. de olabilir. Diğer bir sinerji türü de kurumsal markalaşmadır; bu, birden fazla bölümün veya iş biriminin yüksek ticari itibarından aynı anda yararlanmanıza olanak tanır. Kurumsal yöneticiler, iş birimi gruplarının yeni ve daha geniş fırsatlar araması için stratejiler geliştirebilir. Sinerji kavramı tüm bu yatay ilişki biçimlerini kapsar.

Sinerji kavramının kapsamı çeşitli durum ve durumları içermektedir. Tipik olarak, birleşme ve satın almaların tavsiye edilebilirliğine karar verirken belirleyici faktör, bu tür eylemler için önkoşulları yaratan sinerjidir. Yatırımlara, kurumsal portföyün bileşimindeki değişikliklere veya yeniden yapılanmaya ilişkin kurumsal kararlar, sinerjilerin varlığının veya tam tersine yokluğunun tanınmasına dayanabilir. Böyle kümülatif bir etkinin elde edilmesi, dünyanın farklı ülkelerinde evrensel pazarlama kavramlarını kullanarak faaliyet gösteren çok uluslu şirketler için zorluklar yaratabilmektedir. Tipik olarak sinerji elde etmek, farklı şirketlerin birbirlerinin örneklerinden öğrendiği ve işbirliklerinden farklı faydalar elde ettiği ittifakların ve ortak girişimlerin nihai hedefidir. Sinerji konularının karmaşıklığı, sinerjik etkilerin uygulama durumlarının çeşitliliği ve bunları başarmanın yolları ile açıklanmaktadır.

Sinerji kavramı yönetimin çeşitli alanlarını etkilemektedir. Sinerji, kurumsal bir portföyün birden fazla fonksiyonunun ve sektörünün entegrasyonunu veya koordinasyonunu içerir; dolayısıyla organizasyon yapısı, koordinasyon mekanizmaları ve kurumsal sistemlerin tümü çok önemli faktörlerdir. Strateji geliştirme, organizasyonun farklı bölümleri arasında işbirliğini ve karşılıklı öğrenmeyi içerir; Bu nedenle örgütsel öğrenme, yönetim süreçleri ve kurum kültürü sinerjiyi anlamak açısından büyük önem taşıyor.

Sinerjinin faydalarına rağmen bunu başarmak zor olabilir. Sinerjiler kırk yıldır çeşitlendirme stratejilerinin temel bir bileşeni olmasına rağmen etkileri büyük ölçüde abartılıyor. Sinerji çalışmamıza şirketlerin bunları pratikte nasıl yönettiğini anlamaya çalışarak başladık. Başarısız girişimlerin başarılı olanlardan çok daha sık meydana geldiği ve sinerjik etkilere ulaşmak için uzun vadeli ve yoğun adımların bile her zaman istenen sonuçlara yol açmadığı tespit edildi. Örneğin, Avrupalı bir kimyasal ürün üreticisi olan VOK Chemical şirketinin faaliyetlerini incelemenin amacı, çeşitli bölümlerin üretim, pazarlama ve Ar-Ge'sinde sinerjik etkileri kullanma girişimlerini analiz etmekti. Şirket mükemmeliyet merkezlerini belirledi, koordinasyon ve özel komiteler kurdu, işbirliğini ve anlayışı geliştirmeyi amaçlayan kültürler arası eğitim programlarını finanse etti, bölüm yöneticileriyle resmi olmayan toplantılar düzenledi, muhasebe projeleri başlattı, karmaşık karar matrisleri geliştirdi ve koordinasyon stratejileri oluşturmaya çalıştı. Tüm bu çabaların sonucu şirketin bölümleri arasında bir “iç savaş” oldu. Çok çeşitli ara bağlantı mekanizmalarının oluşturulması, sürdürülebilir sinerjistik etkilerin ortaya çıkmasına yol açmamıştır.

Sinerjiye ulaşmanın zorluğuna ilişkin tez yalnızca belirli şirket örnekleriyle doğrulanmıyor. Aynı durum, çeşitlendirmeye ilişkin geniş ölçekli çalışmaların sonuçlarından da açıkça görülmektedir. Örneğin, 1985'te Michael Porter, yeni iş alanlarına yönelen Amerikan şirketlerinin çok düşük başarı oranlarına sahip olduğunu ve bu şirketlerin yeni iş birimlerini satın aldıktan sonraki birkaç yıl içinde terk etmek zorunda kaldıklarını gösteren bir makale yayınladı. Mark Sirover tarafından yakın zamanda yayınlanan birleşme ve satın almalara ilişkin bir çalışma, satın alma maliyetleriyle eşleşen sinerji faydalarına ulaşmanın zorluklarını inceliyor. Sinerjiyi sağlamaya yönelik başarısız girişimlere ilişkin pek çok kanıt bilmemize rağmen, bu gerçek, onun konseptini hiçbir şekilde çürütmez. Aksine, yönetim dünyasında M. Porter ve R.M. Kanter, sinerjistik etkilerin önemini giderek daha fazla vurguluyor. Sonuç olarak, neden bu kadar çok şirketin istenen etkiyi elde edemediği sorusunu yanıtlamaya karar verdik.

Sinerjinin yanıltıcı doğasının nedenlerinden biri, yöneticilerin potansiyel faydaları konusunda yanlış değerlendirme yapmasıdır. İkincisi sıklıkla genel ve soyut terimlerle tanımlanır ve bu da yöneticilerin var olmayan veya ulaşılamaz faydalar aramasına yol açar. Yöneticiler için önemli bir görev, şirketlerinin kullanabileceği belirli yetenekleri belirlemektir. Ancak belirli bir durum için belirli düzeyde detaylı analiz gerektirdiğinden buna çözüm bulmak oldukça zordur.

Sinerjik stratejilerin uygulanmasına yönelik çabaların çoğu, aynı organizasyon içerisinde beceri ve teknik bilginin paylaşılmasını teşvik etmeyi içerse de, yöneticiler buna, ittifaklar ve ortak girişimler yoluyla fayda aramaya odaklanarak karşı çıkıyorlar. Ancak ikincisine katılanların genellikle farklı stratejik beklentileri vardır veya farklı "iş yaparlar". Karar verme süreci veya yönetim tarzı sizinkinden farklı olan bir ortakla çalışın.

Yeni organizasyonel kültürler yaratmak uzun vadeli bir çabadır ve bu tavsiye, sinerjiyle bağlantılı organizasyonel zorlukların üstesinden gelen yöneticilere pek yardımcı olmayabilir. Bazen rakip firmaların avantajları o kadar güçlü ve engeller o kadar yüksektir ki, temel organizasyonel reformlar tek çıkış yolu olabilir. Sürdürülebilir rekabet avantajı çoğu zaman mevcut organizasyon yapısı içerisinde elde edilebilir ve Campbell, yöneticilerin radikal değişim olmadığında liderlerin alabileceği çeşitli yaklaşımları anlamalarına yardımcı olacak bir çerçeve sunuyor.

Bazı şirketlerin başarısızlıkları stratejik analiz eksikliklerinden değil, organizasyonel verimsizliklerden kaynaklanmaktadır. Araştırma sırasında katılımcılar, çeşitli ülkelerdeki şirket yöneticilerinin çoğunluğunun, küresel rekabet gücünü artırmak için tam olarak ne yapmaları gerektiğini doğru bir şekilde belirlemelerinden oldukça etkilendiler. Buradaki zorluk, bu önlemleri uygulamaya yönelik kurumsal kapasiteyi geliştirmeye yönelik bir yöntem belirlemektir.

Önerilen çözüm, küresel şirketlerin yararlanabileceği çeşitli fırsatlardan yararlanabilecek "ulusötesi" organizasyonlar yaratmaktır. Ulusötesi bir şirket, bileşenlerin, ürünlerin, kaynakların, personelin ve bilgilerin bölümler arasında serbestçe paylaşıldığı entegre bir ağdır. Bu tür bir organizasyon mevcut tüm stratejik fırsatlardan yararlanabilir. Küresel ölçekte faaliyet göstermek, çok uluslu bir şirketin ölçek ekonomilerinden yararlanmasına olanak tanır; mevcut bilgi ve becerileri tüm faaliyet alanına dağıtma yeteneğine sahiptir ve ev sahibi ülkelerin ulusal özelliklerini dikkate alır.

Ancak yatay veya ulusötesi şirketler hâlâ yalnızca teorik olarak varlığını sürdürüyor. Bildiğimiz şey, birçok şirketin organizasyonel engelleri aşmayı çok zor veya imkansız bulduğudur.

Sinerjinin faydalarının açık hedeflerden ve odaklanmış eylemlerden kaynaklandığı görüşü, satın almalarla ilgili çalışmalarında Phillippe Haspeslaff ve David Jamison tarafından desteklendi. Yazarlar, 1C1 şirketinin nispeten küçük bir şirket olan Beatrice Cheticas1s'in yapısına entegrasyon durumunu incelediler. Bu süreç kademeli olarak gerçekleşti, çünkü devralımın tamamlanmasından sonraki yıl boyunca ICI müdahale etmeme pozisyonunu aldı ve ancak o zaman Beatrice'i yavaş yavaş kendi bünyesine entegre etmeye başladı. Yazarlar, bu yaklaşımın Beatrice yöneticilerine değişikliklere uyum sağlama ve 1C1 faaliyetlerine olası katkıları belirleme zamanı sağladığına inanıyor. Her ne kadar satın alma hedeflerini açıkça anlasa da şirket, çok hızlı hareket etmenin Beatrice'i satın almanın faydalarını baltalayabileceğini fark etti.

Yatay ilişkiler kurmak ve geliştirmekten fayda elde eden şirket örneklerinin analizi, nihai başarının, fırsatların ayrıntılı bir analizi ve stratejik planların uygulanmasına yönelik hedefli bir yaklaşımla belirlendiği sonucuna varmamızı sağlar. Sinerji, birçok potansiyel faydası olan geniş bir kavramdır, ancak uygulamada yöneticilerin öncelikle şirketlerinin kullanabileceği belirli yetenekleri tanımlamaları gerekir.

Sinerjik örgütlerin ortaya çıkması için gerekli koşullar, çeşitli entegrasyon, işbirliği ve evrim biçimlerinin gerçekleştiği örgütsel etkileşim süreçleridir. Öncelikle dikey veya yatay entegrasyondan, örgütsel ittifakların ve birliklerin oluşmasından, ortak girişimlerin oluşturulmasından bahsediyoruz. Özellikle, günümüzde kurumsal kaynakların sanal alana bilgisayar entegrasyonu için çeşitli stratejiler aktif olarak geliştirilmektedir - sanal şirketler, konsorsiyumlar, holdingler, karteller. Zaten kuruluşların entegrasyonuyla, yalnızca birleşmelerinin değil, aynı zamanda ortakların karşılıklı adaptasyonunun ve ortak gelişiminin de gerçekleştiğine dikkat edilmelidir.

Bir organizasyonun "biyososyal organizma" olarak biyolojik olarak yorumlanması durumunda, heterojen kalıtsal özelliklerin ve bileşenlerin tek bir organizmada birleşiminden söz ettiğimizde, melezleşme güçlü bir entegrasyon biçimi olarak düşünülebilir. Organizasyonel hibritin bir örneği finansal-endüstriyel gruplardır.

Buna karşılık, sinerjik bir organizasyon, karmaşık, dinamik, yeterince tanımlanmamış bir rekabet ortamında faaliyet gösteren orijinal ortak organizasyonların işbirliği yaptığı, yeni, hızla değişen organizasyon yapıları oluşturduğu açık, entegre, gelişen bir organizasyondur. Bu yapılarda ortaklar arasında ortaya çıkan doğrusal olmayan bağlantılar, ortak eylemler sırasında genel etkinin süper toplanabilirliğini sağlar. Bu tür sinerjik etkilerin organizasyonel yeniliklerin uygulanması ve değerlendirilmesi ile yakından ilişkili olduğunu unutmayın.

Kararsız ve hızla değişen yapıya sahip organizasyonlara örnek olarak stratejik ittifaklar gösterilebilir.

Genellikle bir ortak girişimde işbirliği yapılan kuruluşların eksiklikleri telafi edilir ve avantajlar güçlendirilir. Burada işbirlikçi etkileşimin sinerjik mekanizmaları, farklı ortaklar arasındaki süreçlerin senkronizasyonuna ve bunlarda tutarlı davranışların oluşmasına yol açar. Sonuç olarak, ortakların kârı ve rekabet gücü kat kat arttığında rezonans etkileri ortaya çıkar.

SO'nun ilk prototipleri, en önemli özellikleri kendi kendini organize etme, işbirliği, dinamikler ve dış çevreye uyum sağlayan fraktal ve holonik organizasyonlar olarak düşünülebilir. Bununla birlikte, SO teorisinin ve uygulamasının geliştirilmesine yönelik en büyük beklentiler, ağ, sanal, akıllı, dönüşlü, evrimsel, kendi kendine öğrenen organizasyonlar kavramlarının tek bir etmen odaklı yaklaşıma dayalı olarak yakınlaşmasıyla ilişkilidir. Burada bir etmen, kendi davranışına sahip olan ve onu kontrol eden herhangi bir açık sistem olarak anlaşılmaktadır.

Ağ, sanal, akıllı, öğrenen organizasyonların özelliklerini birleştiren böyle bir CO'nun bir dizi temel özelliği aşağıda sunulmuştur.

1. CO birimi: integral, heterojen, dengesiz birim.

2. SO yapısı: kolektif zekanın ana biçimi olarak açık, esnek, dinamik, gelişen eğitimli akıllı ajanlar ağı.

3. Ortak girişimlerde etkileşim: İşbirliği ve rekabet stratejilerinin, birincisinin ağırlıklı olduğu bir kombinasyonu.

4. Ortak girişimlerdeki ortaklar arasındaki işbirliği: entelektüel sermayenin kolektif kullanımı koşullarında görevlerin ortak uygulanması, temel kaynaklar olarak sürekli bilgi ve bilgi alışverişi.

5. SO'daki bağlantılar: acil, esnek, değişken, doğrusal olmayan.

6. Kontrol: birleştirilmiş.

7. Oluşum: Temsilci odaklı metodolojiye uygun olarak organizasyonel tasarım ve öz-organizasyonun birleşimi.

8. Eğitim: uçtan uca, çok seviyeli.

9. Gelişim: Darwinci olmayan veya entegre öğretilere göre evrim. Darwinci olmayan teorilerin örnekleri şunlardır: finalizm kavramı, çekici bir durum olarak anlaşılan bir hedefe dayanan "gelecekten" örgütsel evrim tahminleri; simbiyogenez; evrim, genetik bilginin yatay aktarımına dayalıdır.

Lider kalmak için. Stratejik yönetimdeki yeni yaklaşımların kısa bir tanımını verdik, bunları kullanmak için pazarlama bilgi politikası ve pazarlama stratejisi alanındaki tüm çalışmaları (tüketici değerleri ve bunların göçü, en etkili endüstri iş modelleri ve iş mimarileri) ve bunları temel alan...

4] ve pratik faaliyetlerde buna uygun onay bulanlar, finansal endüstriyel gruplar, holdingler ve kaygılar gibi direktif entegrasyon gruplarıdır. Bölüm 2. OJSC ZMZ ve OJSC SChZ 2.1 örneğini kullanarak bir holding şirketi biçiminde direktif bir entegrasyon olasılığının analizi. Küresel kriz bağlamında Rusya'da metalurji endüstrisinin gelişiminin ana göstergelerinin analizi Metalurji kompleksi, ...

Maliyetler yüzde 8 puan, teknolojik yenilik maliyetlerinin gayri safi bölgesel hasıla hacmine göre payı ise yüzde 9. 3 Ekonomik krizle mücadele aracı olarak işletmelerin inovasyon sisteminin geliştirilmesi 3.1 OJSC Nizhnekamskshina'da inovasyon faaliyetlerinin ve Ar-Ge'nin organizasyonu OJSC Nizhnekamskshina, bağımsız bir tüzel kişilik olarak 1971'den beri varlığını sürdürmektedir ...

Stratejik planlamanın şafağında, yöneticilere, şirketlerinin SZH'si arasındaki ilişkiyi, iyi bilinen bütünsel "şirketin faaliyet gösterdiği iş endüstrisi" kavramı çerçevesinde kurarak plan geliştirme prosedürünü başlatmaları talimatı verildi.

Modern yaklaşım, SZH ve stratejik ekonomik merkez kavramlarını kullanarak şirketin halihazırda meşgul olduğu çeşitli faaliyet türlerinin anatomik analiziyle başlar.

Ancak stratejik bölümlemenin anatomik görevi tamamlandığında, ilişki sorusu çözülmeden kalır: Firma faaliyet dizisini değiştirdikçe çeşitli SZH ve SHC arasındaki etkileşimin ne olması gerektiği.

Tek bir kuruluşta, her bir işletme için strateji geliştirme sürecinin tüm aşamaları oldukça sistematik olmalıdır. Ayrı bir iş stratejisi oluşturmanın her aşamasında, bütünsel bir kurumsal stratejinin alt sistemi olarak düşünülmelidir. Bu nedenle, sistem iyileştirme aşamasının sonunda, çeşitlendirilmiş bir organizasyonun kurumsal stratejisi, ayrı ayrı izole edilmiş bir dizi iş stratejisini değil, tam olarak bir iş sisteminin stratejisini temsil etmelidir.

60'lı yıllarda, bir şirket içindeki faaliyetlerin karşılıklı ilişkisini değerlendirmek için sinerji çalışma konsepti önerildi. Orijinal anlamında bu kavram, imalatta ölçek ekonomileri ilkesinden, kaynağı çeşitli tarım ekonomilerinin karşılıklı desteği olan daha geniş stratejik ölçek ekonomileri ilkesine geçişi temsil ediyordu.

Sinerji toplam sonucun kendisini oluşturan faktörlerin toplamını aştığı anlamına gelir. Fizyolojiden alınan bir terim olan sinerjizm, kelimenin tam anlamıyla bir grup kasın etkileşimi anlamına gelir. Yönetimde, bir şirketin işinin çeşitli alanlarının etkileşimi anlamına gelir. Örneğin, çeşitli SZH'ler ortak üretim tesislerini, şirket çapındaki hizmetleri, araştırma ve geliştirme birimlerini, dağıtım ağlarını vb. kullanabilir. Dolayısıyla sinerji, bireysel tarımsal işletmelerin faaliyetlerinin basit aritmetik toplamından daha büyük iş verimliliği sağlayan bir etkileşim etkisidir.

Sinerjinin faydaları “2 + 2 = 5” olarak tanımlanmaktadır, başka bir deyişle şirketin tüm sermaye yatırımlarının toplam getirisi, dikkate alınmaksızın tüm şubelerinin (veya SZH) getiri göstergelerinin toplamından daha yüksektir. Ortak kaynak kullanmanın ve tamamlayıcılığın avantajları.

Sinerji, şirketlerin faaliyet alanlarının stratejik seçiminde temel bir faktördür. Büyük şirketler kendi bölümlerinin sinerjisinden faydalanmazlarsa küçük şirketlere göre hiçbir avantajları olmayacak. Sinerji, şirketin yatırımların uygulanmasını hızlandırmasına, üretilen ürünlerin satış hacimlerinde artış sağlamasına, maliyetleri ve yönetim maliyetlerini azaltmasına ve kritik kaynaklardan tasarruf etmesine olanak tanır.

Potansiyel sinerjiler değer zincirinin her halkasında mevcuttur. İlk olarak, ekipmanın piyasaya sürülmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, insan kaynakları yönetimi ve genel giderlerin optimize edilmesi gibi faaliyetlerdeki çabaları koordine etmek, maliyetleri azaltabilir ve personel becerilerini geliştirebilir. İkincisi, bu tür faaliyetlerin her türü bir sinerji kaynağı sunar. Örneğin, birkaç satın alma türünü birleştirmek, tedarikçiden indirim almanıza olanak tanır. Şirketin bir bölümünün faaliyetlerinin diğerlerine örnek olması durumunda pazarlama ve satış alanındaki sinerji çok önemlidir.

Stratejik yönetimde, sinerji (sinerjik etki) elde etmek için aşağıdaki üç temel fırsat veya kaynak genellikle ayırt edilir:

1. İşlevsel yetenek - kuruluşun birçok işlevsel hizmetinin, özel mesleki yeterliliğini hem kuruluşun tüm uzmanlaşmış faaliyet türlerinin taktiklerinde hem de tüm işlerinde kullanması nedeniyle bir etki elde etmek. Bir departmana (örneğin üretim) yönelik belirli yönetim teknikleri, bir başka departmana (örneğin satış) yönelik yönetim tekniklerini tamamladığında.

2. Gerçek stratejik fırsat, kuruluşun her düzeydeki tüm rekabet stratejilerinin tamamlayıcılığı nedeniyle olumlu bir etki elde etmektir; Belirli bir ürünün BCS'sinden başlayıp, bir iş sistemi için sistemik bir strateji olarak kurumsal stratejiyle sona erer.

3. Yönetsel fırsat – kuruluşun yönetiminin özel yeterliliği aracılığıyla bir etki elde etmek.

Bu nedenle, yöneticilerin karşılaştığı stratejik yönetimin spesifik temel hedefi, stratejik faktör üzerinde maksimum sinerjiyi sağlamaktır.

Sinerjistik etki şu şekilde ortaya çıkar:

Know-how transferi (belirli bir çalışma çerçevesinde etkileşime giren katılımcılar en son gelişmelerini birleştirir);

Kaynakların paylaşımı (bu, maliyet tasarrufu sağlar ve mükerrerliği ortadan kaldırır);

Bireysel projelerin zamanlamasını koordine etmede avantaj yaratmak;

İş bölümü yaparak zaman kazanarak avantaj yaratmak;

Katılımcıların en iyi performansına göre işi bölerek kalite kazanın;

Program katılımcılarının yüksek otoritesi nedeniyle borç alınan sermayeyi çekmek için en iyi koşullar nedeniyle kazanç;

Nihai sonuçta artan tüketici güveni;

Nihai sonuçların uygulama ölçeği nedeniyle daha düşük maliyetler elde edin.

Sinerji türleri

1. Satış sinerjisi

Birden fazla ürün için aynı dağıtım kanallarının kullanılması durumunda satış sürecinin tek merkezden yönetilmesi söz konusu olabilir. Genel reklam, satış promosyonu, mevcut itibar - bunların hepsi yatırılan dolar başına elde edilen gelirde artışa yol açabilir.

2. Operasyonel sinerji

Sabit varlıkların ve personelin daha verimli kullanılması, genel giderlerin dağıtılması, ortak eğitim ve büyük satın almaların sonucu.

3. Yatırım sinerjileri

Üretim tesislerinin ortak kullanımı, ortak hammadde rezervleri, araştırma ve geliştirmenin bir üründen diğerine aktarılması, ortak bir teknolojik temel, ürünlerin ortak işlenmesi ve aynı ekipmanın kullanılması sonucu ortaya çıkar.

4. Yönetim sinerjisi

Eğer yönetim, yeni bir sektöre girdikten sonra karşılaşılan sorunların birçok açıdan daha önce karşılaşılanlara benzer olduğunu keşfederse, "keşfedilmemiş bölgelerin fethini" etkili bir şekilde yönetme şansı yüksektir. Şirkette çok fazla yetkin üst düzey yönetici bulunmadığından, yönetimdeki herhangi bir gelişme tüm işletme üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Dolayısıyla sinerji etkisi önemli olacaktır.

Grup şirketlerinin, CVC'leri arasındaki bağlantı ilkesine bağlı kalan şirketlerden daha kötü performans göstermediği gerekçesiyle sinerjilere de meydan okundu. Bu iddiayı test etmek için ampirik bir gelişme gerçekleştirildi: holdinglerin ve sinerjik firmaların performans sonuçlarının karşılaştırılması. Karşılaştırma sonuçlarının gösterdiği gibi, iyi zamanlarda sinerjik firmalar ve holdinglerin kârlılıkları yaklaşık olarak aynıdır. Ancak Gergin durumlarda ve/veya kriz anlarında, sinerjik firmaların holdinglere göre daha dirençli olduğu ve daha iyi performans sonuçları gösterdiği ortaya çıkıyor.

Uygulama, son çeyrek yüzyılın zorlu koşullarında şirketlerin çeşitli tarım ve sanayi işletmeleri arasındaki etkileşime giderek daha fazla önem verdiğini gösteriyor.

Örnekler: yüksek teknoloji endüstrilerindeki faaliyetleriyle ilgili olmayan bazı SCC'leri terk eden ITT ve Radio Corporation of America'daki konsolidasyon eğilimleri; General Electric'in doğal kaynakların geliştirilmesi konusunda SZH'yi reddetmesi ve başkan J. Welch'in şirketin kendisini tamamen yüksek talep gören karmaşık teknolojiler ve hizmetler alanında çalışmaya adayacağını açıklaması; İş dünyası basınında, elden çıkarılacak birimlerin “yönetim tarzımıza uymadığı” gerekçesiyle firmaların belirli faaliyetleri sürdürmeyi reddettiği yönünde çok sayıda haber yer aldı.

Son yıllarda sinerji kavramı geniş bir yoruma kavuşmuştur: “2+2=5” formülü, olası bir negatif sinerjistik etki kavramı olan “2+2” ile desteklenmiştir.<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Özetle, sinerji veya ara bağlantı kavramının potansiyel değeri, SCC'lerin bir kombinasyonunun yatırım getirisinin, ayrı ayrı yönetildikleri duruma göre daha büyük (veya eşit) olmasını sağlamaya yardımcı olmasıdır.

Buradan, Sinerjiyi gerçekleştirmek için SCC yöneticileri arasında işbirliğinin sağlanması şirket çapında bir görevdir

Sinerji değerlendirmesi

Prensipte tüm sinerjistik etkiler üç değişkenle açıklanabilir:

Parasal açıdan kârın artması,

Azalan işletme maliyetleri

Yatırım ihtiyacının azalması.

Tüm değişkenler ayrılmaz bir şekilde zamanla bağlantılıdır. Dolayısıyla dördüncü sinerjistik etki, bu değişkenlerdeki değişimlerin hızlanması olarak düşünülebilir.

Uygulamada bu değişkenleri ve bunların şirketin konumu üzerindeki birleşik etkisini ölçmek oldukça zor olabilir. Sinerji etkisini çeşitli iş stratejilerinin katkısına odaklanarak değerlendirmek en uygunu gibi görünmektedir. Bu sinerji değerlendirmesinin prosedürü tabloda gösterilmektedir.

Tablo 1. İş stratejilerinin karşılıklı desteği

İş stratejileri (BSH) - alma	İş stratejileri (BSH) - verme			Toplam bağımlılık
İş stratejileri (BSH) - alma				Toplam bağımlılık
		Tanım	Destek



Toplam katkı

Tabloda iş stratejileri, satırları kaynak sağlayan SBA'ları, sütunları ise bunları alan SBA'ları gösteren bir kare matris şeklinde düzenlenmiştir. Sinerjileri değerlendirirken şirketin spesifik stratejisini belirleyen faktörler ve potansiyelini etkileyen faktörler dikkate alınır.

Karşılıklı desteğin doğası, hem fikir ve stratejilerin (ürün fikirleri, reklam, tanıtım), hem de kaynakların, ürünlerin ve hizmetlerin aktarılması olasılığı olarak anlaşılmaktadır.

Değerlendirme algoritması aşağıdaki prosedürlerin gerçekleştirilmesini içerir.

1. 0'dan 10'a kadar bir ölçekte uzman bir şekilde belirleyin ve her kareye, "veren" tarımsal işletmenin şu anda "alıcı" olana sunduğu sinerji düzeyinin değerini girin. SZH'lerin karşılıklı desteği; fikirler, ürünler, hizmetler vb. açısından değerlendirilir.

2. Toplamları satırlar ve sütunlar halinde görüntüleyin - her yöndeki etkinin gücünün göstergeleri.

3. Toplamları satır bazında kullanarak, bir SZH'nin diğerine bağımlılık derecesini değerlendirin. Sütunlardaki maliyet tutarları bazı tarımsal depolama tesislerinin diğerleri için önem derecesini gösterecektir.

4. Elde edilen değerlendirmelere dayanarak, halihazırda faaliyet gösteren en önemli ortak iletişim hatlarının neler olduğunu, tüm form boyunca stratejilerin ve yönetim yeteneklerinin kesişen sinerji özelliklerini belirleyin.

5. Gelecekteki strateji başarı faktörlerine ve yönetim yeteneklerine dayalı olarak potansiyel ortak iletişim hatlarını değerlendirmek için yukarıdaki prosedürü tekrarlayın.

6. İstenilen sinerji hatlarını bulmak için mevcut ve potansiyel iletişim hatlarını karşılaştırın. Bunlar kısmen hangi çizgilerin takip edileceğine, kısmen de yöneticilerin şirketin rekabetçi konumunu yönetmek için bu etkiyi kullanma sanatında ne kadar iyi ustalaştığına bağlı olacaktır. Bu şekilde seçilen sinerjinin arzu edilen hatları, organizasyon için kılavuz ilkeler olarak ayrıca değerlendirilmelidir.

Sinerjilerden yararlanmak amacıyla çeşitli SZH'ler arasında koordinasyonun sağlanması şirket çapında bir görevdir ve kuruluş yönetimi tarafından kontrol edilir.

Öncesi

Sinerji kavramı ve bir şirketin faaliyetlerinin stratejik planlamasındaki önemi. Şirketin gelişiminin ana yönü olarak sinerji Hızlı yanıt stratejisi

Kısa Açıklama

Ekli dosyalar: 1 dosya

Popüler