Понятие клиентоориентированности компании: определение, подход в продажах. Клиентоориентированный подход в работе современной организации Клиентоориентированность компании

“Клиент всегда прав” – эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису.

“Клиент всегда прав” – именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется – клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться.

Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас.

Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца.

Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности – всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

В принципе, это все, что надо знать о самом понятии перед тем, как перейти к конкретным инструментам повышения клиентоориентированности.

Малому бизнесу – сервис не нужен

Единственное, на что хочется ещё обратить внимание, это кому подходит клиентоориентированность.

То есть какой компании необходимо целенаправленно ей заниматься, а кому лучше отложить на потом и заняться привлечением клиентов.

Ответ прост до безобразия – всем. Да, сейчас ходит много слухов, что это нужно только тем, кто работает в высококонкурентных нишах.

А маленьким компаниями, монополистам и инновационным стартапам это не нужно. Но это заблуждение, вернее отговорка, чтобы не заниматься этим делом.

Монополисты могут “забивать” на хороший сервис лишь до поры до времени, пока не появится новый конкурент.

Тогда недовольные клиенты сразу же уйдут к нему. Стартап имеет гораздо больше шансов “мощно стартануть” за счет хорошего сервиса, внешней и внутренней клиентоориентированности.

А малый бизнес должен ценить каждого клиента как зеницу ока, чтобы не сводить концы с концами в продажах бесконечно, и запустить сарафанное радио.

Поэтому это нужно всем. Только один вопрос – “В каком объёме?”. Тут всё уже более гибко.

Убиваться только над одним сервисом нет смысла. Только на один сервис люди не пойдут. Поэтому это как в , нужно делать хорошо, но не идеально. Ведь работа над идеалом – бесконечна.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Два типа подхода

Можно сказать, мы начали говорить о практике. И для её базиса нам нужно в своей голове разделить клиентоориентированности на два вида, о которых многие не догадываются.

Условно их можно обозначить как внешняя и внутренняя клиентоориентированность.

Клиентоориентированный сотрудник (внутренняя)

Клиентоориентированность персонала это огромный плюс. Это очень ценные сотрудники, которые довольно дорого стоят на рынке труда.

Отличаются они не только тем, что соблюдают все регламенты по общению с клиентом, но и тем, что “во главу угла” ставят не компанию и руководство, а клиента.

Хотя звучит странно. Пример стар, как мир, но отражают идею наиболее полно.

Клиентоориентированный внутренняя

Именно они следуют поговорке – “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”.

Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе.

Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике.

К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”.

Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя.

В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу).

Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер.

Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия.

Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя.

Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Клиентоориентированность в кофейне “Starbucks”

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию.

С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время.

Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет.

Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металлические ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.

Клиентоориентированность в “Альфа-Банк”

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы.

Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”.

Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно.

Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента.

В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно.

Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет.

Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

1. Определите направление. В большей мере Вы нацелены на клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат.

   По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность – это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.

2. Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять.

   Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью .

3. Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” – думаете Вы. Но на самом деле это не так.

   Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.

4. Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда!

   Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.

5. Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом.

   Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.

6. Измените персонала. Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них.

   Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить – нет единой формулы, которая учитывает все факторы.

Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр).

Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%.

Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированностью.

1

Статья раскрывает содержание понятия клиентоориентированность. На основе модели Мак-Кинси «7С» продемонстрированы различные аспекты проявления клиентоориентированности. Представлены значимые результаты развития клиентоориентированности. Предлагают концепцию создания группы по работе с клиентами (функционально клиентоориентированное подразделение).

клиентоориентированность

удовлетворенность

развитие

1. Бусаркина В.В, Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. – 2007. – № 4. – С. 18-23.

2. Гельманова З.С., Спанова Б.Ж., Осик Ю.И. Менеджмент инновационной деятельности в условиях глобализации Учебное пособие Караганды: Издательско – полиграфический центр Казахстанско – Российского университета, 2014. – 168 с.

3. Гельманова З.С. Конкурентоспособность: (теория, методология, практика) Монография. – Алматы: «Гылым», 2000. – 331 с.

4. Гельманова З.С.Оценка конкурентоспособности металлопродукции. Монография. – Алматы, 1997. – 91 с.

5. Гельманова З.С. Методология исследования клиенториентированной стратегии компании АО АрселорМиттал Темиртау» Монография Темиртау, ЦНТИ. 2013. – 147 с.

6. Гельманова З.С. Конкурентная стратегия развития фирмы. Учебное пособие. Караганда, ЦНТИ. 2004. – 100 с.

7. Лосев С.В. Принципы построения клиентоориентированной организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 6. – С. 42-45.

При анализе основных тенденций изменения ситуации на различных корпоративных рынках очевиден постоянный рост конкуренции. Она-то и побуждает компании к поиску новых инструментов и подходов для привлечения и удержания клиента. Клиентоориентированный подход рассматривается многими как достойный вариант выхода из сложившейся рыночной ситуации. Однако большинство руководителей и специалистов не знает, что нужно делать, чтобы клиент своими деньгами проголосовал за клиентоориентированность.

В последнее время под «клиентоориентированностью» подразумевают политику успешной организации, осознающей, что в центре ее деятельности стоит клиент. Даже наиболее распространенные его интерпретации - выявление потребностей клиента, уважительное и заинтересованное отношение к нему, ориентация на длительные отношения с клиентом и т.п. - не дают полного представления о том, каким образом должна измениться организация, чтобы стать клиентоориентированной.

Очень часто происходит подмена понятий: клиентоориентированность отождествляют с наличием в компании стандартов качественного обслуживания. Любой клиент имеет право на гарантированно качественное обслуживание и уважительное отношение, даже если покупка не состоялась. Это базовые нормы взаимоотношений с клиентами, актуальные для любой организации. Но при этом, четко соблюдая стандарты обслуживания, организация может и не быть клиентоориентированной. Иными словами, она не стремится создать условия, при наличии которых клиент захочет повторно воспользоваться ее услугами.

Для раскрытия образа клиентоориентированной компании необходимо дать определение самого термина «клиентоориентированность». Представляется логичным рассматривать это понятие шире, чем просто «ориентация на клиента». Предлагаемое ниже определение было сформулировано после изучения организаций, которые опрошенные эксперты признали клиентоориентированными, и выделения общих характеристик, присущих такой организации.

Клиентоориентированность - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций .

Ключевая компетенция - умение компании достигать определенных результатов с большей эффективностью. Ключевая компетенция должна быть продолжительной во времени (не краткосрочной и не разовой), осознанной руководством компании и регулярно использоваться (персонал должен уметь повторять свои успешные действия). Во многих случаях ключевая компетенция может сужаться до понятия «конкурентное преимущество» - осознаваемой клиентом характеристики поставщика (его ключевой компетенции), оказывающей существенное влияние на предпочтения клиента. В организации не может быть много ключевых компетенций, но при этом их формулировка должна быть предельно конкретной, дающей однозначное представление о преимуществе данной фирмы. Приведем примеры ключевых компетенций разных компаний (из опыта работы): эффективное управление широким ассортиментом товарных запасов; технологии создания уникального товара; способность выполнить взятые на себя обязательства в любом случае; умение выстроить инфраструктуру наилучшим образом для обслуживания большого количества клиентов; способность виртуозно продавать любой товар .

Целевые клиенты - ограниченный перечень клиентов или клиентских групп, приоритетных для компании в долгосрочной перспективе. Характеристики целевых клиентов должны быть формализованы и соответствовать основным критериям сегментирования, а именно: независимость характеристик от отношения компании к клиенту (примеры зависимых характеристик - объем закупок у поставщика, внутренний рейтинг клиента у поставщика, длительность отношений); измеримость и однозначность толкования характеристик (пример неоднозначных характеристик - тип личных отношений менеджера с представителем клиента, хороший/плохой клиент); независимость характеристик при использовании их в совокупности (например, нельзя одновременно использовать характеристики масштаба бизнеса клиента и совокупной потребности клиента в товаре); схожесть покупательского поведения внутри клиентской группы .

У каждой целевой группы клиентов должны быть выделены уникальные потребности. В отличие от базовых, они, как правило, не отражаются в стандартах качественного обслуживания и остаются незамеченными. К таким потребностям, в частности, относятся: проведение отгрузки в нерабочее время; поддержание аварийного запаса на складе поставщика; особые требования к сроку замены несоответствующей спецификации продукции; обеспечение поставщиком лицензионных и иных решений; оформление документов в виде, отличном от принятых стандартов; дополнительная отчетность и т.д.

Равенство позиций (партнерство) - отношения между поставщиком и клиентом, при которых отсутствует доминирование (сознательное или случайное) одной из сторон на любом этапе взаимоотношений. При этом партнерские отношения подразумевают достаточную степень открытости продавца и покупателя, выражаемой, например, в добровольном раскрытии структуры цены для покупателя или предупреждении клиента о возможности дефицита какого-либо товара. Открытость партнеров допускает возможность проявлять недовольство состоянием взаимоотношений (существование рабочих конфликтов продавца и покупателя). Основная особенность партнерских отношений - отсутствие зависимости от контрагента .

Клиентоориентированность можно понимать как самоограничение организации, вознаграждаемое ее клиентами. Компания не выходит за рамки своей компетенции и не пытается удовлетворить абсолютно все потребности всех своих клиентов, вместо этого концентрируясь на своей ключевой компетенции для ограниченной целевой группы, которая способна на установление партнерских взаимоотношений .

Различные аспекты проявления клиентоориентированности можно продемонстрировать на основе модели Мак - Кинси «7С», которая рассматривает организацию как систему, состоящую из семи элементов. Результат подобной систематизации форм клиентоориентированности представлен в табл. 1.

Таким образом, можно определить следующие обязательные условия для организации, претендующей на клиентоориентированность: наличие осознанных и целенаправленно развиваемых ключевых компетенций и отсутствие декларативных ключевых компетенций общего характера (примеры последних: производство качественного товара по справедливой цене, удовлетворение ожиданий потребителей); однозначное определение целевых групп и выявление их уникальных потребностей. Готовность отказать нецелевому клиенту для приоритетного обслуживания ключевого; приоритет долгосрочной прибыли перед краткосрочной выгодой. Актуальна задача развития, а не выживания.

К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие: агрессивная стратегия организации, направленная на существенное увеличение доли рынка; ориентация на краткосрочную прибыль .

В ряде случаев клиенты не позволяют организации быть клиентоориентированной. Например, в случае олигопсонии или близкой к ней ситуации клиент не хочет поставить себя в равную позицию по отношению к поставщику. Существенные различия в масштабах бизнесов поставщика и клиента также часто не допускают возможности партнерских отношений. Клиент, пользуясь тем, что поставщик от него зависит, «продавливает» выгодные только для него условия взаимодействия, вынуждая поставщика отказаться от клиентоориентированности.

Таблица 1

Формы клиентоориентированности по элементам модели Мак-Кинси «7С»

Элемент модели «7С»	Сущность элемента	Формы клиентоориентированности
Стратегия	Долгосрочный план развития организации, способствующий росту Конкурентоспособности и созданию прочных конкурентных преимуществ	Наличие стратегии позволяет организации добиться ключевых компетенций в различных аспектах взаимоотношений с потребителями
Структура	Способ организации взаимодействия между подразделениями с указанием принципов подчинения и сферы ответственности	Взаимодействие «фронт -офиса» и «бэк- офиса» с целью обеспечения слаженной работы персонала в процессе обслуживания потребителей.
Система управления	Методы принятия управленческих решений, ведения ежедневной работы в организации, развития бизнеса	Соответствие принятых правил и процедур требованию максимального удовлетворения потребностей клиентов
Система ценностей	Нормы и стандарты взаимодействия в организации; принципы корпоративной культуры, миссия	Пропаганда ценностей клиентоориентированности среди работников организации
Система навыков	Способности, потенциал и компетенции, которыми обладает персонал организации	Компетенции, которые необходимы для реализации клиентоориентированного подхода
Состав работников	Сколько сотрудников работает в организации, кто они по специальности, как организована работа с персоналом: набор, повышение квалификации, мотивация	Персонал является активным участником коммуникаций между организацией и ее клиентами, т. е. получает и передает информацию о степени удовлетворенности клиентов
Стиль взаимоотношений внутри организации	Стиль управления, принятый в организации; значение руководителей и их роль в принятии стратегических решений по развитию бизнеса	Клиентоориентированный стиль взаимоотношений дает возможность совершенствоваться и соответствовать ожиданиям клиентов

Кому это выгодно? На каких рынках будет эффективным использование инструментов клиентоориентированности? Приведем несколько возможных ситуаций: большое количество потенциальных клиентов; рынок конкурентный, значительное количество игроков без монополистического лидера; нет резкого изменения рыночных долей между конкурентами.

На современном этапе развития, металлургическая промышленность (особенно крупные производства, имеющие множество как крупных, так и мелких клиентов) сталкиваются с проблемой качественного обслуживания каждого из клиентов (в большинстве случаев отсутствует стратегия клиентоориентированности).

Металлургические предприятия Европы предлагают концепцию создания группы по работе с клиентами (функционально клиентоориентированное подразделение), базовую структуру которого рассмотрим ниже. На передовых предприятиях всегда ставится вопрос: как создать команду эффективной технической поддержки потребителя? Вопрос на этот ответ заключается в нижеследующей схеме, которая описывает необходимые составляющие и структуру группы .

Для создания клиентоориентированной группы необходимо определить следующие составляющие: программа и задачи отдела / группы; соответствующие технические специалисты; поддержка со стороны руководства; выбор наиболее эффективной модели; поддержка / достаточное количество специалистов; связь с отделом логистики / управление заказами; связь с разными производственными отделами; средства взаимодействия.

Поскольку АО «АрселорМиттал Темиртау» является частью крупнейшей сталелитейной компании «АрселорМиттал», европейские передовые комбинаты компании предложили создать в Темиртау группу по работе с клиентами, которая бы вывела АО «АМТ» на новый уровень сотрудничества с нашими постоянными клиентами как в Европе, так и в Азии, улучшая многогранные отношения на каждом этапе производства, доставки и переработки продукции.

Модель группы была отработана совместно с европейскими экспертами Operational Excellence, AM Gent, AM Sidmar, AM Florange и многими другими специалистами в области работы с потребителями.

Первые шаги в создании группы были следующие: создана группа для работы с клиентами; проведено совещание с ArcelorMittal Gent по функциональным и техническим особенностям работы группы; определены основные («критические», ключевые) потребители Европейского и Восточно-Азиатского регионов - «key-customers»; подготовлена схема по взаимодействию CS со службами комбината; создана анкета для оценки удовлетворенности качеством продукции АО «АрселорМиттал Темиртау».

Согласно утвержденной концепции работы группы, определены ее основные задачи:

1. Укрепление связи с постоянными потребителями.

2. Улучшение сервиса обслуживания потребителей (рассмотрение сроков поставок нашей продукции, качества доставки, упаковки, способа крепления нашей продукции; участие в переработке опытных лотов; участие при производстве потребителем ответственных заказов из нашего металла; при возникновении необходимости или по первому требованию клиента в кратчайшие сроки выезд нашего представителя к потребителю; предложение продукции с характеристиками наиболее подходящими для переработки у потребителя).

В отличие от продукта, чьи свойства формализованы, прописаны в договоре, за который с клиента взимается непосредственная плата, сервис представляет отношение компании к клиенту, характеризующееся эмоциональными и поведенческими аспектами. Причём, если продукт чётко обусловлен областью деятельности компании и может быть определен как товар или услуга, то сервис не имеет «специализации» и зависит исключительно от качества организации процессов и компетенции персонала. Качественный сервис - это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество: уникальное положение компании на рынке и её отличие от конкурентов, поскольку его предоставление не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано; индивидуальность отношений с каждым ценным для компании клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.

Можно выделить несколько уровней зрелости сервиса. Базовый уровень предполагает вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это значимо даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность компании при решении проблем клиентов и реагировании в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу персонала компании так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже - ключевая особенность качественного сервиса. Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то на третьем уровне инициативу проявляет компания. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента продуктовых и сервисных предложений, в том числе обеспечивающих развитие его бизнеса (в сфере B2B). Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, чёткое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это в свою очередь удерживает клиента и повышает его долгосрочную стоимость .

3. Определение преимуществ и недостатков нашей продукции и продукции конкурентов, проведение анализа полученных данных и выдача рекомендаций по обеспечению требований потребителей (соответствие качества продукции (химический состав, механические свойства, качество поверхности, геометрия, допуски, плоскостность) требованиям потребителя; получение информации по переработке нашего металла (выход годного, расход материала, технологичность); получение информации по продукции наших конкурентов и проведения сравнительного анализа с нашей продукцией; выдача мероприятий и рекомендаций для улучшения нашей продукции по не устраивающим потребителя показателям).

4. Увеличение объемов и расширение сортамента продукции (сбор информации о сортаменте продукции, которую потребитель может потреблять, и дополнительных требованиях к продукции; ознакомление с планами потребителя на будущее и предоставление потребителю информации о наших планах по улучшению качества и выполнению требований потребителей; предложение потребителю продукции другого сортамента или с другими характеристиками).

Основами управления качеством являются такие важные параметры, как соответствие стандартам, соответствие ожиданиям потребителей и эффективное производство (конкурентная себестоимость). Использование специализированных IT-решений, основной функцией которых является поддержка процессов управления качеством, позволяет существенно повысить эффективность многих процессов предприятия, повышая тем самым качество их функционирования.

Таблица 2

Распределение обратной информации

Рис. 1. Уровень удовлетворения требований потребителей

На современном этапе развития металлургической промышленности значение термина «качество» объединяет в себе требования стандартов (химический состав, механические свойства, требования к качеству поверхности и т.д.), высокой культуры производства внутри комбината, которая заключается в бережном обращении с металлопродукцией во время подготовки металла к отгрузке (транспортировка кранами, маркировка, выполнение дополнительных требований потребителя, погрузка на вагоны), а также бережного отношения при доставке продукции по ж/д, обращения с металлом в портах, сохранной транспортировке в судах, разгрузке и складировании в портах потребителя .

За 2015 год АО «АрселорМиттал Темиртау» был на пике отношений со своими европейскими и азиатскими потребителями, максимально выполнив объемы отгрузки, а также уделив пристальное внимание к требованиям и пожеланиям потребителей в аспекте технологии и сервиса продукции. С целью определения текущего состояния по качеству металлопродукции АО «АрселорМиттал Темиртау» был выполнен разносторонний анализ замечаний и предложений потребителей Восточно-Азиатского региона, который на данный момент является растущим сегментом потребления металлопродукции. Результаты приведены ниже. Обратная информация получена: Иран, Восточная Азия и Ближний Восток.

Обзорный анализ потребителей представляет приблизительно 20 % объема для Темиртау (Восточно-Азиатский сегмент рынка) (табл. 2).

Вышеуказанные потребители были опрошены по основным производственным показателям на предмет удовлетворенности ими. Распределение представлено на рисунке.

Как видно из рис. 1, гистограмма отражает отношение (удовлетворенность) потребителей / промежуточных торговцев к основным составляющим характеристикам металлопродукции и сервису. Так из графика видно, что конечных потребителей в сравнении с фирмами оптовой продажи ключевые показатели менее удовлетворяют. Так, конечные потребители более удовлетворены до- и послепродажным обслуживанием. Наибольшая удовлетворенность фирм оптовой продажи объясняется их промежуточной ролью в цепочке товародвижения, что минимизирует их технические требования к продукции, а усиливает логистические и сервисные. На базе опроса были выявлены основные положения по оценке критериев металлопродукции:

Удовлетворение требований потребителей, в общем, является хорошим. То есть, нет основного расхождения между тем, что потребитель ищет и тем, что завод поставляет за исключением части управления претензиями;

Большинство постоянных потребителей информированы и осведомлены о том, что они рассчитывают получить из Темиртау, это касается поставляемого материала;

Понимание рынка и качества находится в согласовании друг с другом за исключением нескольких пунктов;

Потребители, в общем, удовлетворены управлением заказами, пред и после продажном обслуживанием / сервисом;

Требует улучшения: управление претензиями, развитие продукции;

Качество продукции, развитие продукции и проблемы управления претензиями: уровень удовлетворения требований конечных потребителей является более низким в сравнении с источниками / торговцами / фирмами, владельцами запасов продукции;

Взаимоотношения и партнерство с АО «АрселорМиттал Темиртау» остается самым высоким приоритетом для всех и является постоянным.

Также опрос включал сбор замечаний / позиционирования различных потребителей по отношению к любым аспектам деятельности АО «АрселорМиттал Темиртау».

Рис. 2. Ключевые факторы с точки зрения потребителей

Таблица 3

Ранжирование ключевых факторов по приоритетности

Ключевые факторы покупок продукции АМТ отражены на рис. 2.

Так из рис. 2 следует, что для конечных потребителей важны: качество продукции / техническая поддержка / условия оплаты / цена. Для фирм оптовой продажи предпочтительны: поставки / эффективность взаимосвязи / до- и послепродажное обслуживание. Также опрос показал, приоритет ключевых факторов продукции для конечных потребителей и фирм оптовой продажи (табл. 3).

Из анализа табл. 3 следует, что и конечные потребители, и оптовые торговцы отдают приоритет качеству продукции и цене, что является наиболее привлекательным на АО «АМТ».

Рост влияния потребителей приводит к необходимости сосредоточить все ресурсы компании на достижении единой цели - «создании удовлетворённого клиента», обусловленной качеством выпускаемого продукта и предоставляемого сервиса. Отдел по работе с клиентами(CRM) становится своего рода одной из общекорпоративных стратегий, разработка которой находится под прямым управлением высшего руководства, а в её исполнении принимают участия все структурные подразделения и сотрудники компании.

Таким образом, под управлением отношениями с клиентами можно понимать как обособленную активность отдела по работе с клиентами (CRM в «узком» смысле), так и интегрированную деятельность всех организационных подразделений, направленную на повышение ценности компании для клиентов и увеличение клиентского капитала (CRM в «широком» смысле).

Подчеркнем важность преобразований, которые должны быть проведены компанией при выполнении направленного на клиента подхода. Вектор активности компании должен сместиться с «продуктовых» процессов на поиск наиболее выгодных клиентских сегментов и разработку стратегии их удержания.

Библиографическая ссылка

Гельманова З.С., Петровская А.С. КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ФИРМЫ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 10-2. – С. 292-298;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=10337 (дата обращения: 24.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

О подходах и примерах использования клиентоориентированности на практике рассказываем в этой статье.

Вы узнаете:

• Без каких элементов невозможен клиентоориентированный подход.
• Какие выгоды несет за собой клиентоориентированный подход.
• Какие подходы помогут оценить клиентоориентированность компании.
• Какие проблемы и «разрывы» могут возникнуть в системе клиентоориентированности компании.

При правильном подходе клиентоориентированность позволяет формировать удовлетворенность и лояльность клиентов, а также создает стратегическую устойчивость бизнеса.

Суть клиентоориентированного подхода

Клиентоориентированность – это понятие, четкого определения которого в российской и зарубежной литературе нет. Обобщая его разные трактовки, можно говорить о клиентоориентированности как о стратегической «надстройке» бизнеса, в основе которой находятся 4 элемента:

• Ориентация целей и всей деятельности на клиентов, зафиксированная в миссии, ценностях, стратегии и позиционирования компании.
• Выявление потребностей клиентов и гибкое реагирование на изменения в моделях их поведения, в том числе под влиянием новых мегатрендов, рыночных и отраслевых трендов.
• Создание на каждом этапе пути клиентов такого потребительского опыта (customer experience), который будет предвосхищать их ожидания и формировать их удовлетворенность.
• Нацеленность компании на долгосрочные взаимоотношения с потребителями. Данный элемент является одним из базовых постулатов концепции маркетинга отношений с клиентом. Бизнес ориентирован на максимизацию количества повторных обращений покупателей в компанию. Их возвращение за товарами и услугами снова и снова стимулируется за счет первых трех элементов и формирования лояльности.

Клиентоориентированность можно определить следующей формулой: Клиентоориентированность = Понимание клиента + Забота о клиенте + Формирование потребительской ценности

Основа клиентоориентированного подхода – это уважение клиентов компанией и доверие клиентов к компании. Также важно говорить и о взаимной выгоде. В случае с потребителями – получение соответствующей ожиданиям потребительской ценности, а также различные материальные и нематериальные бонусы за многократное обращение в компанию. Для продавца – стабильный клиентский поток, формируемый не только за счет новых покупателей, но и большой базы постоянных.

Преимущества клиентоориентированности для бизнеса:

• Высокий показатель повторных обращений и большая доля постоянных покупателей.
• Наличие группы «адвокатов» бренда или компании, добровольно или за бонусы рекомендующих товары и услуги своим друзьям и знакомым.
• Снижение чувствительности потребителей к цене – покупая товар или услугу, они получают более высокую потребительскую ценность, чем у конкурентов. Это приводит к тому, что потребители перестают реагировать на увеличение цены (в среднем до 15 %).
• Экономия бюджетов маркетинговых коммуникаций с помощью активно работающего «сарафанного радио».

Ошибки компаний при клиентоориентированном подходе

Развитие клиентоориентированного подхода является ответной реакцией бизнеса на усиление конкурентной борьбы. Однако часто, начав с ориентации на потребителей, компании переходят на уровень ценовой конкуренции (предлагая только скидки), тогда проигрывают все участники – продавцы теряют доходность, а потребители все чаще обращают внимание на снижение качества товаров и услуг. Предприятия вынуждены компенсировать потерю прибыли за счет снижения затрат на производство и персонал.

Еще одна неправильная трактовка клиентоориентированности – это слепое следование широко известному лозунгу «Клиент всегда прав». В погоне за максимизацией удовлетворенности клиентов бизнес может так увлечься попытками их удержания, что весь прирост прибыли будет перекрываться затратами на клиентоориентированность. Если компания хочет опережать конкурентов, клиент должен быть прав, но всегда с выгодой для самой компании.

Поэтому, задумавшись над внедрением клиентоориентированного подхода, нужно определить, какую дополнительную ценность бизнес хочет дать своим клиентам и в какую сумму в расчете на одного удержанного клиента ему это обойдется.

Что нужно учитывать при внедрении клиентоориентированного подхода

Хочу обратить внимание на 3 важных момента, которые нужно учитывать при принятии решения о внедрении клиентоориентированного подхода:

• Клиентоориентированность – это не дорого. Клиентоориентированным предприятием быть дешевле, чем пробиваться с помощью маркетинговых коммуникаций через огромный поток информационного шума, окружающего современных потребителей. Однако затраты не всегда будут материальными и предполагают также пересмотр подходов работы, выявление и устранение «разрывов» на стыке подразделений, в системе нематериальной мотивации персонала и прочее. Иными словами, это не только денежные, но и временны́е затраты.
• Клиентоориентированность нужна там, где есть прямые или опосредованные (по телефону, через формы обратной связи) коммуникации покупателей с персоналом. Это значит, что лучше всего она работает в сфере услуг. Хорошие результаты дает работа по удержанию потребителей в интернет-торговле всех форматов. Если же говорить о массовом производстве, поскольку коммуникации минимальны, в этой сфере на первый план при формировании лояльности выходят другие маркетинговые инструменты.
• Эффективность клиентоориентированности зависит не от размера бизнеса, а от правильности ее «настройки». Это значит, что для малого бизнеса она может стать малобюджетным, но очень действенным орудием конкурентной борьбы.

Оценка эффективности клиентоориентированного подхода

Для оценки уровня клиентоориентированности используются опросы, глубинные интервью, фокус-группы, методика mystery shopper или проведение аудита с помощью специализированных компаний. Но несмотря на все попытки оцифровать клиентоориентированность, единой методики до сих пор нет и вряд ли она появится. Причина проста – ожидания и их соответствия у каждого клиента субъективны, индивидуальны и могут зависеть даже от настроения в конкретный день совершения покупки.

Одним из наиболее популярных методов оценки является индекс лояльности NPS (Net Promoter Score), позволяющий оценить готовность покупателей рекомендовать товары или услуги компании другим потребителям.

Оценивая клиентоориентированность в рамках проектов, выполняемых для наших клиентов, мы ищем ответы на 4 вопроса, которые могут быть использованы на всех рынках:

• Что такое быть клиентом компании? Формируется понимание того, какие потребности, проблемы, страхи и барьеры есть у клиентов на каждом этапе их клиентского пути и каким образом компания «отвечает» на каждый из них.
• Сколько стоит быть клиентом компании? Речь идет не только о стоимости товаров и услуг, но и обо всех остальных сопутствующих затратах, в том числе временны́х. Например, сколько времени тратит потребитель на то, чтобы добраться до офиса компании через пробки? Или сколько стоит сервисное обслуживание автомобиля у конкурентов, нет ли рисков, что они «перекупят» клиента?
• Что удерживает клиентов от ухода? Необходимо понять, какие затраты снижают желание потребителей переключиться на предложения конкурентов. Например, удобное местоположение фитнес-центра, увеличенный график работы (с 8 до 22, тогда как конкуренты работают с 10 до 21), «свой» клиентский менеджер или сотрудник, негативные отзывы о конкурентах и т. п.
• Что заставляет клиентов возвращаться снова и снова? В этом случае предприятию нужно максимально похвалить себя, но на фоне конкурентов. Нужно выявить действительно значимые для потребителей факторы, отличающие компанию от конкурентов и побуждающие их делать многократный выбор в ее пользу. Этот вопрос близок к вопросу 3, но позволяет посмотреть на путь клиента более широко.

Для тестирования приведенной выше методики рекомендую применить ее услугами, которыми вы регулярно пользуетесь. Попробовав ее «на себе», далее вы сможете ответить на вопросы на основе уже имеющихся данных или с помощью дополнительного исследования.

Инструменты клиентоориентированного подхода

Важно отличать клиентоориентированность от ее инструментов, ею не являющихся:

• Наличие скриптов, регламентов (прописанных бизнес-процессов) и стандартов обслуживания не гарантирует ориентацию на клиентов. Механически выполняемые стандарты без их адаптации под конкретные ситуации и запросы покупателей вызывают скорее негатив, чем удовлетворенность. Например, сеть блинных «Теремок» славится своим навязчивыми стандартами, вызывающими недовольство у многих петербуржцев, о чем они неоднократно заявляли.
• Программа лояльности, базирующаяся только на скидках. Сегодня карты лояльности есть практически у всех компаний, но более 90 % из них – это попытка привязать клиентов скидками в пределах 10 %. Уникальных программ, учитывающих поведение и путь потребителей, практически нет.
• Наличие обратной связи и горячей линии, система управления жалобами и регулярная оценка удовлетворенности, не приводящие ни к каким корректирующим действиям. Все эти инструменты должны стать источниками ценной информации о потребителях и зонами роста предприятия, а не выполняться «для галочки».

«Разрывы» в системе клиентоориентированного подхода

Также важно выделить основные проблемы и «разрывы» в системе клиентоориентированности, с которыми могут столкнуться компании:

• Если компания инвестирует в обучение персонала, но при этом сотрудники плохо замотивированы, про ориентацию на клиентов говорить не приходится. Нередко такое встречается в премиальном автобизнесе, когда менеджеры по продажам вынуждены ежедневно преодолевать свои внутренние психологические барьеры, работая с покупателями, имеющими гораздо более высокий уровень дохода, чем у них.
• Если разработана даже самая лучшая клиентская стратегия, но не доведена до сотрудников или не понята ими, результата в виде роста удовлетворенности и лояльности компания не получит. В основе клиентоориентированности всегда находятся люди (клиентский персонал), только затем процедуры и инструменты.
• Если у персонала нет мотивации, внедрить новый подход не получится. Нередки случаи, когда новая клиентская стратегия влечет за собой почти полную смену персонала. При этом ставка делается на оставшихся клиентоориентированных сотрудников, которых, как правило, немного, но их можно четко идентифицировать по высоким показателям продаж, наличию «своей» клиентской базы и большому количеству постоянных покупателей.
• Если не налажено взаимодействие между подразделениями, все усилия по ориентации на клиентов могут быть бесполезными. Особенно часто это случается между отделами «видимой» и «невидимой» зонами. Например, даже самый лучший клиентский менеджер может потерять клиента, если бухгалтерия надолго «подвесит» договор на согласовании.
• Если у персонала нет допустимых границ расширения полномочий, для потребителей ничего принципиально не изменится. Если менеджер по продажам вынужден все свои действия согласовывать с руководителем продаж (например, размер скидки для постоянного покупателя), теряется время, за которое клиент может уйти к конкурентам. Это же может касаться возврата товара, переноса сроков или времени посещения специалиста и т. п. Необходимо или максимально учесть такие моменты в регламентах, что практически невозможно, или дать персоналу полномочия на решение таких вопросов на местах.

Пример влияния клиентоориентированного подхода на бизнес

О клиентоориентированности можно говорить много, но лучше всего демонстрировать ее влияние на бизнес через оцифровку результатов. Ниже рассмотрен пример Клиники доктора Шмиловича (Центр душевного здоровья «Альтер»), приглашенным директором по маркетингу (outside CMO) которого я являюсь.

С решением задачи клиентоориентированности мы столкнулись на этапе разработки стратегии и позиционирования Клиники, понимая, что именно этот инструмент является источником стратегической конкурентоспособности на данном рынке. В основу разработки позиционирования были положены результаты исследования (опрос и глубинные интервью с клиентами, специалистами и администраторами Клиники, mystery shopper, конкурентный анализ и изучение отзывов в интернете).

Рынок психологических и психиатрических услуг с потребительской точки зрения является одним из наиболее сложных и «деликатных» рынков как в частном, так и в государственных сегментах. Основные ограничители роста рынка приведены ниже.

При таких серьезных ограничителях, связанных с потребительским поведением, как показал анализ, игроки рынка практически не используют маркетинговые инструменты, которые помогли бы их преодолеть.

Разработка стратегии и позиционирования началась с построения пути клиента. На первом этапе были выявлены критерии выбора специалистов путем опроса потенциальных клиентов (пациентов) (рис. 2).

Основные критерии выбора – это рекомендации друзей, знакомых или коллег. Иными словами, новые клиенты на этом рынке – это результат клиентоориентированности его участников. Это же подтвердил анализ клиентской базы Клиники – около 90 % новых пациентов приходит в нее по рекомендации, рекомендует клинику и ее специалистов каждый третий пациент. При таких особенностях поведения потребителей реклама практически неэффективна, основа продвижения – это «сарафанное радио».

Исследование показало, что в среднем потребители ищут «своего» специалиста 3-6 месяцев, при этом подавляющее их большинство находят его с 3-4 раза. Это еще один фактор, снижающий уровень доверия к клиникам. Выдвинута гипотеза (на данный момент в процессе проверки) о том, что более 50 % людей, имеющих опыт обращения за услугами, оказываются без врачебной помощи по причине прекращения поисков.

Далее был построен путь клиента, на каждом этапе были поставлены задачи, решение которых позволит преодолевать страхи и барьеры потенциальных пациентов, формировать позитивный потребительский опыт (customer experience) и лояльность через максимальный учет особенностей потребительского поведения. В основу модели положены результаты исследования (рис. 3).

Исследование ключевых конкурентов выявило еще одну особенность рынка – он не является клиентоориентированным с маркетинговой точки зрения. Кроме сайтов, минимальных активностей в социальных сетях и незначительных PR-активностей игроки рынка практически не пользуются никакими инструментами.

Выявлены следующие ключевые «разрывы» в работе:

• Конкуренты никак не снижают риски пациентов при выборе специалистов. В случае, если их не устроил специалист, они вынуждены или доказывать это в правовом поле, или пускаться на новые поиски «своего» специалиста. Администратор одной из клиник в ответ на вопрос mystery shopper о возможности выбора специалиста ответил: «Врачи – не женихи, нечего их выбирать. Приходите и лечитесь». О какой клиентоориентированности здесь можно говорить? В ответ на этот результат исследования в Клинике будет предложен так называемый «тест-драйв» – один раз за программу лечения пациент может заменить специалиста без потери денег, аргументировав свое желание.
• Клиенты заинтересованы в скидках, но предлагают их лишь единичные игроки рынка. Принятие решения всегда возлагается на главного врача и только в индивидуальном порядке. При этом программы лояльности отсутствуют даже для постоянных клиентов. С учетом того, что пациенты получают в рамках программ лечения, как правило, 5-10 консультаций, это довольно существенные затраты для их бюджета. Около 1/3 клиентов Клиники обращались в нее 3 и более раз, поэтому в ответ на этот результат исследования в Клинике внедряется программа лояльности.
• На сайтах конкурентов представлено большое количество форм обратной связи. Практически у всех они работают, но ответы не всегда являются оперативными (30-40 минут). При обращении за информацией в социальных сетях, ответы могут приходить через несколько часов. В большинстве случаев ответы являются формальными, несмотря на высокий уровень тревожности клиентов на данном рынке. Во многих случаях при обращении через онлайн-консультант, формы обратной связи и социальные сети отравляются ссылки на страницы сайта или материалы. При общении в клиники по телефону разговор ведется преимущественно в режиме «вопрос клиента – ответ сотрудника». В ответ на данный результат исследования в Клинике будет введен гибкий скрипт телефонных разговоров, позволяющий уже при первом звонке снимать максимум страхов и барьеров клиентов.
• Конкуренты имеют большое количество негативных отзывов в сети, в среднем таких отзывов около 15-20 %. Несмотря на специфику рынка (особенности услуг), это очень высокий показатель, при этом основная часть жалоб приходится именно на отсутствие клиентоориентированности. Изучение более 300 отзывов о Клинике выявило всего 12 негативных отзывов без детализации в них негатива. На фоне большого количества негативных отзывов о конкурентах это подтвердило правильность текущей деятельности Клиники и позволило определить перечень критериев ее позиционирования именно на базе клиентоориентированной отстройки от конкурентов.
• Никто из конкурентов не реализует программы так называемого формата «Приведи друга», так как удовлетворенные пациенты, даже если являются «адвокатами» клиник, не получают за это никаких бонусов. В связи с этим в Клинике сейчас внедряется программа «Круговорот поддержки».
• Конкуренты практически не используют никакие маркетинговые акции, несмотря на то, что они широко распространены на всех потребительских рынках. Специфика рынка не предполагает «лобовое» использование скидок на услуги, однако принято решение внедрить в Клинике скидки на консультации в наименее загруженные часы (для выравнивания клиентского потока), а также скидки за обращение в Клинику в день звонка для новых пациентов (в этом случае клиент попадает к любому свободному специалисту).

Выше приведены только краткие итоги исследования рынка психологических и психиатрических услуг и моделей потребительского поведения на нем, а также основные направления развития Клиники доктора Шмиловича.

Данный пример иллюстрирует, как участники рынка слабо используют клиентоориентированный подход и как с минимальными инвестициями клиники могут существенно повысить свой уровень работы с клиентами. Исследование показало, что Клиника «интуитивно» использует клиентские инструменты, что позволяет ей иметь ежегодные темпы роста выручки более 15 %. Ожидается, что внедряющиеся рекомендации при четком позиционировании и понятной стратегии позволят в ближайшие годы наращивать выручку на уровне +30-40 % ежегодно.

“Клиент всегда прав” – эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису.

“Клиент всегда прав” – именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется – клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться.

Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас.

Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца.

Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности – всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

В принципе, это все, что надо знать о самом понятии перед тем, как перейти к конкретным инструментам повышения клиентоориентированности.

Малому бизнесу – сервис не нужен

Единственное, на что хочется ещё обратить внимание, это кому подходит клиентоориентированность.

То есть какой компании необходимо целенаправленно ей заниматься, а кому лучше отложить на потом и заняться привлечением клиентов.

Ответ прост до безобразия – всем. Да, сейчас ходит много слухов, что это нужно только тем, кто работает в высококонкурентных нишах.

А маленьким компаниями, монополистам и инновационным стартапам это не нужно. Но это заблуждение, вернее отговорка, чтобы не заниматься этим делом.

Монополисты могут “забивать” на хороший сервис лишь до поры до времени, пока не появится новый конкурент.

Тогда недовольные клиенты сразу же уйдут к нему. Стартап имеет гораздо больше шансов “мощно стартануть” за счет хорошего сервиса, внешней и внутренней клиентоориентированности.

А малый бизнес должен ценить каждого клиента как зеницу ока, чтобы не сводить концы с концами в продажах бесконечно, и запустить сарафанное радио.

Поэтому это нужно всем. Только один вопрос – “В каком объёме?”. Тут всё уже более гибко.

Убиваться только над одним сервисом нет смысла. Только на один сервис люди не пойдут. Поэтому это как в , нужно делать хорошо, но не идеально. Ведь работа над идеалом – бесконечна.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Два типа подхода

Можно сказать, мы начали говорить о практике. И для её базиса нам нужно в своей голове разделить клиентоориентированности на два вида, о которых многие не догадываются.

Условно их можно обозначить как внешняя и внутренняя клиентоориентированность.

Клиентоориентированный сотрудник (внутренняя)

Клиентоориентированность персонала это огромный плюс. Это очень ценные сотрудники, которые довольно дорого стоят на рынке труда.

Отличаются они не только тем, что соблюдают все регламенты по общению с клиентом, но и тем, что “во главу угла” ставят не компанию и руководство, а клиента.

Хотя звучит странно. Пример стар, как мир, но отражают идею наиболее полно.

Клиентоориентированный внутренняя

Именно они следуют поговорке – “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”.

Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе.

Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике.

К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”.

Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя.

В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу).

Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер.

Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия.

Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя.

Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Клиентоориентированность в кофейне “Starbucks”

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию.

С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время.

Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет.

Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металлические ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.

Клиентоориентированность в “Альфа-Банк”

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы.

Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”.

Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно.

Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента.

В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно.

Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет.

Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

1. Определите направление. В большей мере Вы нацелены на клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат.

   По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность – это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.

2. Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять.

   Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью .

3. Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” – думаете Вы. Но на самом деле это не так.

   Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.

4. Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда!

   Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.

5. Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом.

   Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.

6. Измените персонала. Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них.

   Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить – нет единой формулы, которая учитывает все факторы.

Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр).

Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%.

Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированностью.

Рыночная экономика растет с каждым днем, порождая высокую конкуренцию практически во всех направлениях бизнеса. Это приводит к тому, что компании находятся в постоянном поиске дополнительных ресурсов, увеличивающих прибыль.

С развитием рынка товаров и услуг расширилось и общество потребления. Сегодня целью клиента является не только получение желаемого товара: параллельно он требует высокого сервиса, комфорта и удобства при покупке. Именно высокий сервис и абсолютное внимание к потребностям клиента способствуют привлечению максимального количества потребителей и, как следствие, приводят к увеличению прибыли компании.
Зная это, многие организации полностью начали менять свое отношение к построению бизнеса. В первую очередь определялись цели компании. Что важнее: быстро реализовать товар (услугу), заработав средства, или построить мощную бизнес-систему с долгосрочными перспективами? Если раньше конкурентоспособность компании определялась финансовыми показателями, то сейчас интеллектуальный потенциал бизнеса выдвигается на передний план. Так появились понятия клиентоориентированность, клиентоориентированная компания и клиентоориентированный сотрудник.

Клиентоориентированность компании: суть понятия

Клиентоориентированность – это совокупность мероприятий, направленных компанией на изучение желаний клиента, удовлетворение его потребностей с целью получения дополнительной прибыли.

Существует мнение, что понятие возникло недавно и является новым направлением в маркетинге. Однако это не так. Элементы клиентоориентированности существовали в бизнесе, торговле всегда, и подтверждением этому выступают неопровержимые факты. Как пример, – одно из древних китайских выражений: «Человек не должен открывать магазин без улыбки на лице».

Также Генри Форд в одной из книг написал: «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения».

Специалист в области маркетинга М. Симагути (Япония) сказал: «Современный маркетинг – это любовь. Любовь к своим потребителям».

Не случайно в понятии о клиентоориентированности акцентируется внимание на получении именно дополнительной прибыли. Если мероприятия, направленные на удовлетворение требований клиентов, не приносят дополнительных выгод (например, прибыли или конкурентного преимущества), компания не оправдывает подобные затраты.

Рассмотрим пример. Вы приобрели телевизор крупной фирмы, однако во время подключения и установки возникли проблемы. Вы звоните по указанным телефонам с целью решить ваш вопрос в ближайшее время. Что вы слышите в трубке? Голос автоответчика с просьбой подождать своей очереди, так как все операторы заняты. Будете ли вы ждать? Первое ваше желание – бросить трубку и больше не обращаться в данную компанию.

Некоторые организации, оказывая клиентам качественный сервис и автоматизируя процессы, уже считают себя клиентоориентированными, а это далеко не так. Безусловно, можно добиться высот в предоставлении сервиса и постепенно довести его до автоматизма. Однако в этом случае стандарты обслуживания выдвигаются на первую ступень, отодвигая на задний план впечатления и лояльность клиентов. Старание компании автоматизировать сервис приводят к тому, что она не видит конкретного клиента, и теряет львиную долю потребителей.

Стать лучше: принципы клиентоориентированности

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, недостаточно предлагать качественный сервис или потратить массу средств на программу лояльности. Клиентоориентированность проявляется в каждом сегменте сервиса. Это образ жизни компании, правильная структура мышления ее сотрудников, внешняя и внутренняя готовность компании приложить максимальные усилия для удовлетворения потребителей.

На пути развития клиентоориентированности компания проходит три этапа:

Развитие высокого сервиса –– предоставление клиентам профессионального сервиса –– компания как центр обслуживания клиентов.

Условия для вывода организации на уровень клиентоориентированности представлены следующими пунктами:

• Участие руководства, его вера в качественный сервис и в возможность индивидуальной работы с каждым клиентом.
• Финансирование. На разработку и реализацию проекта потребуются немалые вложения. Глава компании должен четко понимать, что для эффективной работы, продуктивности и долгосрочности этого проекта на его начальной стадии придется вложить и даже потерять, зато потом получить дивиденды! Например, многие компании при возникшем конфликте с покупателем (обмен, возврат товара) этого не делают, чем демонстрируют нулевую клиентоориентированность, а недовольный клиент больше не возвращается в компанию. Более того, он будет давать негативные рекомендации о компании своим знакомым.
• Регулярное улучшение качества обслуживания. При улучшении сервиса многие клиенты отмечают, что стало лучше и качество товара, хотя на самом деле все осталось по-прежнему. Правильная работа сотрудников, высокая культура обслуживания дает клиенту правильное понимание товара, выводит престиж компании на новый уровень и повышает продажи.
• Систематическое повышение квалификации сотрудников. Пренебрегая обучением персонала, руководитель игнорирует главный принцип успешности компании, который заключается в грамотной работе мотивированных, клиентоориентированных сотрудников.
• Командные отношения внутри. Каждый из внутренних подразделов организации не должен существовать отдельно или конкурировать с другим. Слаженная работа всех подразделов, как единого механизма компании – залог ее успеха.
• Участвуют все! Каждый работник компании, вне зависимости от его удаленности от «линии общения с потребителем» должен понимать, что его работа также оказывает влияние на восприятие клиентом общего качества сервиса организации.

Приведем пример. Компания «Планета» работает в сфере туризма, предоставляя своим клиентам прекрасное обслуживание, постоянно разрабатывает бонусы и специальные тур-предложения. Однако сотрудник, занимающийся организацией трансфера до аэропорта, работает неудовлетворительно – организация автобусов вялая, нередки случаи задержки транспорта. Будет ли довольным клиент? Даст ли он рекомендации данной компании друзьям? Конечно же, нет. Поэтому клиентоориентированная компания должна понимать, что организация работы всех ее сотрудников без исключения – ее первостепенная задача.

Потребитель в приоритете: ориентация на клиента

Организации, которые стремятся полностью автоматизировать клиентский сервис, могут сильно потерять в прибыли и снизить поток клиентов. Если еще недавно фактор автоматизации был их преимуществом, то сегодня его можно назвать конкурентной слабостью, так как потребители в наши дни больше склоняются к индивидуальному обслуживанию. Именно за высокий сервис и индивидуальный подход сегодня готов платить клиент! Поэтому ориентация на клиента – главная цель компании, которая рассматривает свой бизнес как долгосрочный проект.

Преимущества высокого сервиса компании и правильно построенной ориентации на клиента очевидны:

• довольный потребитель, которого устраивает, даже можно сказать, восхищает сервис компании, обязательно будет рекомендовать ее своим близким, друзьям, знакомым;
• довольный потребитель станет постоянным, лояльным клиентом компании, будет чаще и больше приобретать продукцию этой марки;
• довольный потребитель готов платить больше (безусловно, в разумных рамках).

С целью максимальной удовлетворенности потребителя клиентоориентированные компании запускают целые программы лояльности, помогающие им повысить внимание покупателей, получить прибыль и привлечь еще больше клиентов. Как следствие, довольный покупатель обязательно поделится своей радостью от получения каких-то бонусов в своем окружении, расскажет о ней в социальных сетях, на форумах, а значит, тем самым увеличит поток клиентов. Лояльный клиент – ценность для компании. Он помогает улучшить продукт, предоставляет качественную обратную связь, что помогает улучшить характеристики продукции, обслуживания, а также оптимизировать бизнес-процессы.

Рассмотрим пример. Вы приобрели мягкую мебель в компании «Стелла». В процессе покупки вы просмотрели множество каталогов, консультант компании помог вам определиться с цветом, размером, характеристиками мебели. Оформление заказа заняло минимум времени, компания предоставила вам бесплатную доставку и сборку. Вы довольны и счастливы? Безусловно, да. Через несколько дней вы узнаете, что ваш приятель также интересуется покупкой мебели. Какую компанию вы ему порекомендуете? Конечно, же «Стелла»! Спустя время вам звонят из компании и сообщают, что за привлечение клиента вам начислены бонусы в определенном размере для следующей покупки. Что же, пора обновить мебель в прихожей!

Шаги к большой цели: внедрение клиентоориентированности

Безусловно, быстро достичь высокого уровня в обслуживании у крупной компании не получится. Да и не нужно. Главное – постоянно работать над качеством сервиса, улучшать услуги, подбирать грамотных, мотивированных сотрудников. Ведь клиентоориентированный сотрудник – счастье для компании и радость для клиента!
В первую очередь клиентоориентированный сотрудник – это человек, способный сохранять оптимальный баланс между компанией, клиентом и своими интересами. Он любит свою работу, оказывает помощь клиенту, получая от этого искреннее удовольствие. Важные качества этого человека – коммуникабельность, желание быть полезным и предоставить именно то, что нужно потребителю. Клиентоориентированный сотрудник смотрит на все «глазами клиента», понимает его требования и позиции. Поэтому компания, заинтересованная во внедрении клиентоориентированности с целью получить дополнительную прибыль, должна подобрать соответствующих работников и регулярно заниматься их обучением.

Итак, рассмотрим, что конкретно должна предпринять компания для того, чтобы стать клиентоориентированной:

• работать только хорошо, и никак иначе, приложить максимальные усилия для удовлетворенности клиента (внедрение программ лояльности, бонусных систем, специальных акций);
• демонстрировать клиенту, что с помощью ее предложений он сможет решить свою задачу;
• проводить опрос клиентов с целью выяснить недочеты, проанализировать проделанную работу и улучшить ее;
• создавать у клиентов чувство доверия, проявлять внимание к мелочам;
• подобрать мотивированный, клиентоориентированный персонал;
• не забывать о личном контакте с покупателями (отправлять им поздравительные письма, приглашать на акции, скидки), – «общаться» с ними, так как если этого не делать, «разговаривать» с ними будут конкуренты;
• давать клиентам продукцию, которая соответствует их ожиданиям, а еще лучше, превосходит их;
• проводить образовательные и развлекательные мероприятия в любом формате – как онлайн, так и оффлайн;
• разработать маркетинговую стратегию, благодаря которой клиенты будут увеличивать частоту своих покупок (программы накопительных бонусов, скидки на последующие приобретения);
• проводить специальные клиентские дни;
• создать команду по работе с клиентской базой;
• удивлять клиентов, доставлять им радость от приобретения, делать их счастливыми!

Компания, которая внедряет клиентоориентированность и регулярно работает над ее улучшениями, получает массу преимуществ:

• клиенты не уходят, а становятся постоянными;
• увеличивается прибыль;
• растет количество клиентов, которые приходят в компанию по рекомендациям;
• снижается количество жалоб от клиентов;
• растет популярность компании;
• индекс потребительской лояльности (NPS) отличается высокими показателями.

Безусловно, не все компании поддерживают идею о клиентоориентированности. Большинство современных предпринимателей считает, что клиент «всеяден» и потому работает с целью получить быструю прибыль. К тому же, внедрение программы требует дополнительных средств, и компании не готовы к дополнительным капиталовложениям. Однако правила клиентоориентированности действуют! Недовольные сервисом клиенты уходят к конкурентам, а прибыль компании неуклонно падает.

Российские организации столкнулись с проблемой необходимости внедрения клиентоориентированности в начале двухтысячных годов, и компании, которые не смогли приспособиться к другой системе потребления, просто ушли с рынка.

Сегодня многие крупные организации понимают, что для успеха недостаточно иметь громкий бренд, «увесистый» ассортимент продукции и предоставлять качественный сервис. Если ваша компания не задумывается о клиентской лояльности, они уйдут к конкурентам, а вы упустите прибыль. Если вы упустите прибыль, значит, рискуете потерять весь бизнес. Успешное внедрение правил клиентоориентированности приведет к высшему достижению – созданию культового продукта! А это – путь к известности, прибыли, доверию клиентов, их бесконечной преданности и «бессмертию» вашего бизнеса!

«Клиенты на всю жизнь» – это не вымысел, а реальность, и добиться этого можно с помощью клиентоориентированности компании!