Стратегия поведения в условиях конкуренции. Стратегии поведения в конкурентной среде

Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение.

2. Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Макро- и микрофакторы влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии.

Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется "формулирование целей".

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

прибыльные либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2) Стратегия "бросающего вызов".

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

* уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?

* провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия "бросающего вызов" -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия "следующего за лидером".

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7. Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.

В этой группе стратегий выделяются четыре достаточно чётко определённых позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

1) Позиции лидера на рынке;

2) Позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3) Позиция последователя;

4) Позиция знающего своё место на рынке.

Лидер рынка. Фирма, выбравшая данную стратегию, может попытаться реализовать её следующими способами:

1) Расширить общий рынок продукта за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта или интенсификации потребления продукта:

2) Расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению. Фирма, выбравшая данную стратегию, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель подобных фирм – захват дополнительных частей рынка за счёт отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна чётко определить для себя, у кого она собирается отвоёвывать часть рынка. При этом возможны два варианта действий:

1) Атака на лидера;

2) Атака на более слабого и мелкого конкурента.

Выделяются пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:

1) Фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идёт по принципу «сила на силу». В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;

2) Фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идёт по тем направлениям, по которым у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;

3) Фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагается её продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером;

4) Обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создаёт новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространёнными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется также обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта;

5) Партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к её прекращению.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства:

§ Установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

§ Выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

§ Улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

§ Улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

Конкурентное поведение последователя. Она состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако чётко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, хотя и не отказывается от своей доли на вновь созданных рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит её в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих своё надлежащее место на рынке. Она сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах чётко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

4. Отраслевые стратегии. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Например, исходя из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях разрабатывают похожие стратегии:

1) Стратегии на стадии зарождения отрасли. Среди наиболее эффективных на стадии зарождения отрасли стратегий можно отметить следующие:

§ Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

§ Наступательная стратегия (захват наиболее ёмкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

§ Оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов – имитаторов с помощью патентов, ноу – хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

§ Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

§ Стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка);

§ Стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

§ Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара – эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

§ Стратегия неотступного следования за лидером (для фирм – имитаторов) и осознанного раздела рынка;

§ Стратегия прямой атаки на лидера.

2) Стратегия на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии:

§ Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующееся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

§ Развитие сбытовой сети;

§ Поиск новых сегментов рынка, освоение новых регионов;

§ Оживление развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий и т.д.);

§ Стратегия низких издержек (за счёт экономии масштабов производства, использовании дешевого сырья, дешёвой рабочей силы и т.д.);

§ Стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;

§ Стратегия стабилизации прибыли;

§ Стратегия совершенствования деятельности.

3) Стратегия на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии:

§ Стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

§ Стратегия дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

§ Стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

§ Стратегия выхода на международные рынки;

§ Стратегия сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

§ Стратегия внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

§ Стратегия выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

5. Портфельные (корпоративные) стратегии – это стратегии, которые описывают общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса списка (портфеля) товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, так как касаются фирмы в целом. К этой группе стратегий относятся:

1) Стратегия на основе анализа продуктов предприятий по матрице БКГ (Бостонской консультационной группы).

Согласно этой матрице, все продукты предприятий условно делятся на 4 группы, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга:

§ «Звёзды» - это продукты – рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктивного цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста;

§ «Дойные коровы» - это бывшие товары – «звёзды» после замедления темпов роста рынка. Эти товары уже не требуют больших инвестиций, но зато дают хороший доход при низких темпах роста;

§ «Проблемы» - принципиально новые продукты, имеющие большие перспективы, но требующие значительных финансовых инвестиций;

§ «Собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях Чаще всего от этих бизнес – единиц приходится избавляться.

Желаемая последовательность рыночного развития большинства продуктов такова:

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

• Развитие товара – «проблемы» до уровня «звёзды»;
• Осуществление инвестиций в рост «звёзды»
• Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
• Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

2) Стратегия на основе анализа матрицы McKincey – General Electric;

3) Стратегия на основе матрицы фирмы «Arthur D. Little»;

Они относятся к группе конкурентных стратегий в которую так же могут входить стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из них базируется на формировании определенного конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество это – уникальное осязаемое или неосязаемое обстоятельство или актив фирмы, либо особая компетентность (пример наличие инновационных технологий, современное оборудование, торговая марка, квалификация персонала, финансовая устойчивость, обеспеченность, а так же гибкость, адаптивность, креативность и т.д.)

Основные стратегии конкурентных преимуществ:

1. Стратегия минимизации издержек (Лидерство по издержкам) Предполагает обеспечение более низких системных издержек на товары по сравнению с конкурентами, при этом цена на товар может либо сокращаться либо оставаться на прошлом уровне. Преимуществом данной стратегии является то, что она обеспечивает относительно эффективную защиту от 5 сил конкуренции М. Портера. Негативное влияние на стратегию оказывает инфляция и появление технологических новинок.

2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии заключается в придании продукту отличительных свойств которые повышают конкурентоспособность и отвечают требованиям покупателя. Так же дифференциацию можно проводить в отношении персонала, предлагаемого сервиса, имиджа и т.д. С одной стороны придание новых свойств, требует дополнительных затрат что повышает стоимость, с другой стороны рентабельность обеспечивается за счет того что покупатель готов платить за дифференцированный продукт. Среди всех разновидностей стратегий дифференциации на первый план выходят:

2.1. Нового подхода к качеству продукции

2.2. Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала. При этом ее можно подразделить на 2 вида:

2.2.1. Стратегия кодификации – предполагает создание базы данных на основе накопленных знаний, и их фиксацию при помощи документации, т.о. разработанные документы или справочно-поисковые системы постоянно могут использоваться новыми сотрудниками

2.2.2. Персонификации – предполагает создание сети уникальных по компетенции специалистов. Знания не кодифицируются, а аккумулируются и передаются методом мозговых атак, диалогов и консультаций.

3. Стратегия фокусирования. Предполагает специализацию на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей). Цель данной стратегии – удовлетворить спрос не всего рынка, а отдельного сегмента причем на уровне лучше, чем конкуренты. Применяется, как правило, при отсутствии или недостатке ресурсов либо при наличии существенных барьеров входа в отрасль или на рынок

4. Стратегия инноваций. Цель – повысить конкурентоспособность за счет создания принципиально новых товаров, технологий, или удовлетворение потребностей рынка новым способом. Стратегия отличается высоким риском, но при благоприятном результате обеспечивает существенный скачок в уровне рентабельности. Осуществляется, как правило, крупными фирмами или небольшими венчурными предприятиями.

5. Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредствам быстрого реагирования на изменения внешней среды в максимально короткие сроки.

6. Стратегия синергизма. Предполагает получение конкурентного преимущества за счет соединения 2х или более бизнес единиц (хозяйственных подразделений в одних руках). Синергия достигается за счет совместного использования ресурсов, за счет возможной экономии на издержках, формировании совместного сбыта, системы планирования управления и т.д. Эффект синергии каким бы потенциально большим он не был, сам по себе не появляется. Его нужно планировать и извлекать. При синергии возможна горизонтальная и вертикальная интеграция.

Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структура конкурентных сил, изучение конкурентов, анализ положения предприятия позволяет разработать стратегию поведения в конкурентной среде. Конкретное поведение предприятия зависит от занимаемой позиции в настоящий момент времени.

Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют 5 возможных позиции предприятия:

1. Позиция лидера на рынке. Предприятие может применять следующие стратегии:

1.1. Расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых покупателей, за счет поиска новых возможностей использования продукта

1.2. Может расширить свою долю на рынке

1.3. Стратегия отстаивания своей позиции (лидера) на рынке за счет инноваций, стратегий закрепления (фиксация цены, изменение внешнего вида продукта), за счет конфронтации (изменение цены, влияние репутации), за счет доставки беспокойства конкуренту (влияние на его процесс снабжения, сбыта, мнение потребителей и т.д.).

2. Позиция бросающего вызов рыночному окружению. При этом фирма должна быть достаточно сильной, но не лидером. Возможные стратегии:

2.1. Атака на лидера (возможна при наличии недостатков у лидера)

2.2. Атака более слабого и мелкого конкурента.

Способы атаки:

1. Открытый прямой удар (конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу» т.е. атака сильных сторон)

2. Фланговая атака т.е. внимание уделяется слабым направления деятельности конкурента.

3. Атака по всем направлениям (требует существенных ресурсов т.к. внимание уделяется всей продукции конкурента, всем рынкам)

4. Обходная атака (фирма не нападает на конкурента, а создает новый рынок в дальнейшем выманивает конкурента на данный рынок и обладая преимуществом - побеждает его)

5. Партизанская борьба. Выбираются те рынки на которых конкурент более слаб и за счет быстрой атаки создаются некоторые конкурентные преимущества

3. Позиция последователя. Данная стратегия конкурентного поведения состоит в том, что предприятие не стремиться атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, но при создании новых рынков так же старается завоевать новых покупателей. Как правило это высоко прибыльные фирмы и их основная цель – это прибыль, а не конкурентная борьба.

4. Позиция знающего свое место на рынке. Данные предприятия заинтересованы изучают те сегменты рынка которые не заняты конкурентами или пока что не представляют для конкурентов сильный интерес. При этом фирма должна иметь строгую специализацию, постоянно изучать рынок и рассчитывать на определенный как правило стабильный темп роста.

5. Позиция фрагментарных фирм. Это фирмы, не имеющие ярко выраженных лидирующих позиций. При функционировании среди таких фирм применяются следующие стратегии:

5.1. Стандартизация деятельности (аптеки)

5.2. Создание узкой продуктивной линии

5.3. Стратегия фокусирования

Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее:

2) Стадия ЖЦ

3) Масштаб

4) Уровень издержек

5) Ключевые факторы успеха и др.

Отдельное значение при разработке стратегии для предприятия той или иной отрасли имеет стадия ее жизненного цикла:

1. Стратегии на стадии зарождения отрасли. На стадии зарождения отрасли такие параметры как емкость рынка, структура сегментов, динамика роста и другие могут быть оценены только экспертным методом, т.к. сама отрасль находится на стадии формирования. При этом существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможности формирования ресурсно-сырьевой базы, гарантий продаж и т.д. При этом на стадии зарождения входные барьеры в отрасль являются относительно низкими, а изменение внутри отрасли – довольно динамичными. Наиболее эффективными стратегиями в данный период являются:

1.1. Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров, услуг (Стратегия инновации)

1.2. Наступательная стратегия. Предполагает захват наиболее емкой доли на рынке и достижение эффекта на масштабах

1.3. Оборонительная стратегия

1.4. Предполагает защиту от конкурентов с помощью ноу-хау, монополизма, ценовой политики и т.д.

1.5. Формирование торговой марки (бренда), что обеспечивает престиж и определенный уровень качества

1.6. Стратегия «снятия сливок». Установление высоких цен на вводимые новинки.

1.7. Стратегия низких цен – обеспечивает быстрый отрыв от конкурентов

1.8. Стратегия отраслевого лидерства, предполагает поиск новых потребителей, расширение способов и частоты использования товара

1.9. Стратегия неотступного следования за лидером

1.10.Стратегия прямой атаки на лидера

2. Стратегии на стадии зрелости. Зрелость отрасли характеризуется – высоким уровнем конкуренции и сложностью привлечения новых покупателей. С другой стороны отмечается высокий опыт продавца, оптимальный уровень затрат, наличие сервиса, прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей, наличие инноваций маркетинга, возможно, внешне-экономической деятельности. Рекомендуемые стратегии:

2.1. Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями построенных на основе доверия и взаимовыгоде.

2.2. Стратегия диверсификации (расширение ассортимента или каналов сбыта)

2.3. Занятие новых сегментов рынка

2.4. Оживление отрасли (за счет инновации, рекламы, цены)

2.5. Стратегия сокращения затрат (за счет экономии или за счет повышения контроля)

2.6. Стабилизация прибыли

2.7. Совершенствование деятельности (качество продукции, менеджмент)

3. Стратегии на стадии спада отрасли. Стадия спада отличается снижением спроса, ужесточением конкуренции, повышением роли в отношении цены-качества, возникновением проблем по расширению мощностей, сложностью внедрения инноваций усилением международной конкуренции, снижением среднеотраслевой прибыльности, наличием увеличения количества, слиянием вхождением, выходом из отрасли и т.д. Рекомендуемые стратегии:

3.1. Поиск сегмента сохранившего устойчивость спроса

3.2. Дезинформация конкурентов, способствующая к их выходу из отрасли

3.3. Выход на международные рынки

3.4. Стратегия «сбора урожая» (предполагает только продажи без инвестиций)

3.5. Стратегия сужения номенклатуры продукции

3.6. Внедрение технологических или организационных инноваций

3.7. Выход из отрасли (единовременный или постепенный)

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами или службами предприятия. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов между отделами, внутри отдела и определение наиболее эффективного способа их использования. Многие экономисты считают что именно в формировании функциональных стратегий скрыт огромный резерв эффективности, так как определяются не только цели для каждого отдела но и способы экономии затрат. К функциональным стратегиям относят:

1. Товарно-маркетинговая стратегия. Основными составляющими являются:

1.1. Исследовательская функция. Заключается в проведении маркетинговых исследований

1.2. Товарная политика. Связана с формированием ассортимента, с описанием товаров, планированием объема их продаж по видам продукции, по сегментам рынка в т.ч. соглано жизненного цикла товара.

1.3. Ценовая политика (включает в себя способы разработки цены, по себестоимости, по наценке, на основе демпинговых цен)

1.4. Сбыт (разрабатываются логистические маршруты сбыта, факторы влияния на сеть распространения, предложение посредников, финансовые возможности)

1.5. Система интенсивности продаж и др.

2. Стратегия управления персоналом. (Она учитывает что каждый работник это индивидуум обладающий набором определенных качеств и меняющий свое поведение под воздействием различных факторов) Цель стратегии – сформировать конкурентоспособный штат предприятия позволяющий достичь поставленных целей фирмы и личных целей каждого работника. В результате разрабатывается:

2.1. Политика найма на работу

2.2. Организационная структура

2.3. Должностные инструкции

2.4. Методы и система оплаты труда

2.5. Политика стимулирования труда и мотивации

2.6. Политика повышения квалификации

2.7. Связи с общественностью

3. Стратегия инноваций. Предполагает несколько вариантов:

3.1. Технологическое лидерство (постоянная разработка технологических инноваций). Цель – достижение лидерства и завоевание позиций технологического двигателя

3.2. Следование за лидером

3.3. Предполагает инновации реактивного характера. Выгода стратегии заключается в наличии шаблона для подражания.

3.4. Стратегия диверсификации. Предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах (в технологиях, в сбыте, в финансах)

3.5. Стратегия имитации. Базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями рынка

4. Технологическая стратегия. Связана, с формированием технической и технологической политики предприятия. Цель – обеспечить эффективное производство с учетом экономии затрат и высокой производительностью труда. Отдельное внимание уделяется качеству, цене и конкурентоспособности. Стратегия должна содержать описание технического обеспечения производственного процесса (наличие основных средств, уровень их производительности, степень износа, фондоотдача, фондоемкость) и технологическое (наличие эффективной технологии производства)

5. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Вырабатывает правила приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роле экспортера и/или импортера, или при осуществлении экспортно/импортных операций. Стратегия внешне-экономической деятельности (ВЭД) может включать:

5.1. Перемещение из стареющих в эффективные отрасли мировой экономики

5.2. Осуществление прямых иностранных инвестиций (покупка 10-20% акций иностранной компании)

5.3. Создание международного консерна или сети филиалов

5.4. Перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налогами или в офшорные зоны

5.5. Использование особого вида аренды – лизинга

2.2 Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

1) позиции лидера на рынке;

2) позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3) позиция, следующего за лидером;

4) позиция знающего свое место на рынке.

Стратегия лидера рынка.

Фирма-лидер рынка товара занимает лидирующее место, причем это признают и конкуренты. Для отстаивания своей ведущей позиции в распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов.

Стратегия, бросающего вызов рыночному окружению

Цель данной стратегии – занять место лидера. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. Возможны два выбора стратегий:

1)атака на лидера;

2)атака на более слабого и мелкого конкурента.

Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных методов могут быть использованы следующие средства:

Установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

Выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

Улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

Улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

Стратегия "следующего за лидером"

Следующий за лидером – это конкурент с небольшой долей рынка, в своей деятельности согласовывает свои решения с решениями конкурентов. Такая стратегия характерна для предприятий мелкого бизнеса.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках.

Стратегия фирм, знающих свое надлежащее место на рынке

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех сегментов, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того, чтобы вести бизнес в этих незанятых нишах, фирма должна иметь строгую специализацию.

Конкурентная борьба может вестись в тайной и открытой форме. Тайная форма имеет место при определении стратегии поведения между крупнейшими фирмам, международными корпорациями. Крупнейшие фирмы понимают, что открытая борьба бессмысленна. Поэтому они вынуждены идти на сговор. Так как в открытой форме в большинстве стран он законодательно запрещен, то осуществляется тайно. Фирмы, оценив силы друг друга, молчаливо признают за одним субъектом право первенства. Он становится "законодателем мод", а остальные под него подстраиваются.

Открытое соперничество ведется ценовыми и неценовыми методами. Суть ценового соперничества сводится к манипулированию уровнем цен и этим привлекают покупателей. Используется также система разнообразных скидок за особые условия приобретения товара (в кредит или за наличные). Однако чисто ценовая стратегия сама по себе неоднозначна, потому что для снижения цен существует естественный порог – уровень издержек. Кроме того, демпинговая политика в большинстве стран запрещена законодательно. Конкуренты также начинают снижать цены. В результате все терпят убытки, а соотношение сил остается прежним.

Поэтому сегодня многие предприятия отказываются от ценовой конкуренции и переходят к конкуренции неценовой. В этом случае объектом манипулирования становится качество продукции, ее послепродажное обслуживание, организация оплаты и другие факторы.

Информация о выборе типа конкуренции (ценовой или неценовой) важна для определения конкурентной стратегии предприятия.

3. Отраслевые стратегии, основанные на модели жизненного цикла отрасли

3.1 Стратегии на стадии зарождения отрасли

В годы зарождения отрасли еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).

Среди наиболее эффективных стратегий на стадии зарождения можно отметить следующие:

Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

Наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

Оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) - это способствует обеспечению престижа, уверенности в соот в етствующем уровне качества товара;

Стратегия "снятия сливок" (установление на новинку в начале высоких иен, а потом их снижение по мере насыщения рынка). Это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

Стратегия низких иен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара - эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

Стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

Стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).