në shtëpi » Taksa » Cila është marrëdhënia me organizatën. Marrëdhëniet joformale: të mirat dhe të këqijat e marrëdhënieve joformale në organizatë

Cila është marrëdhënia me organizatën. Marrëdhëniet joformale: të mirat dhe të këqijat e marrëdhënieve joformale në organizatë

Koncepti i "marrëdhënieve shoqërore"

Një person është një qenie shoqërore që i realizon aktivitetet dhe interesat e tij brenda kornizës së shoqërisë. Prandaj, një person mund të vlerësojë vetitë dhe karakteristikat e tij vetëm brenda kornizës së marrëdhënieve shoqërore që zhvillohen në një organizatë shoqërore. Në marrëdhëniet shoqërore, manifestohen tiparet më domethënëse të karakterit njerëzor, të cilat ose do ta ndihmojnë një person të realizojë veten, ose do të pengojë realizimin e nevojave, interesave dhe, në përgjithësi, vetë-afirmimit të tij.

Përkufizimi 1

Marrëdhëniet publike (me fjalë të tjera, sociale) janë forma të ndryshme të ndërlidhjeve dhe varësive që shfaqen kur një person ndërvepron me anëtarët e tjerë të shoqërisë. Marrëdhëniet shoqërore, në ndryshim nga marrëdhëniet ndërpersonale dhe llojet e tjera të marrëdhënieve, janë ato marrëdhënie ku njerëzit shfaqen si një "Unë" shoqëror. Domethënë, ata nuk pasqyrojnë plotësisht thelbin e tyre si anëtar i organizatës, por në të njëjtën kohë shfaqin veçoritë që organizata ose shoqëria kërkon prej tyre.

Marrëdhëniet shoqërore mund të klasifikohen sipas karakteristikave kryesore të mëposhtme:

Marrëdhëniet shoqërore në varësi të sasisë së fuqisë që zotërojnë pjesëmarrësit në organizatë dhe marrëdhëniet - si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht;
Marrëdhëniet shoqërore, të shpërndara sipas pronësisë dhe disponimit të pronës - pasurisë, marrëdhëniet shoqërore klasore;
Sipas sferave të manifestimit - marrëdhëniet ekonomike, politike, sociale, fetare në nivele të ndryshme të zhvillimit të organizatës. Çdo lloj marrëdhënieje shoqërore pasqyron nevojën e një personi për vetë-realizim si pjesë e një bashkësie shpirtërore, pjesë e marrëdhënieve shoqërore ose pjesë e një strukture ekonomike;
Për sa i përket rregullores, marrëdhëniet mund të jenë si formale (formale, të ndërtuara sipas një sistemi të paracaktuar normash dhe rregullash) dhe joformale (joformale, të cilat lindin në disa organizata, si dhe thjesht në marrëdhëniet midis njerëzve në nivelin e marrëdhënieve miqësore, etj. .).

Marrëdhëniet zyrtare (formale) dhe joformale (joformale) mund të jenë gjithashtu të disa llojeve: afatgjata (marrëdhëniet midis kolegëve dhe miqve), afatshkurtra (të njohurit e rastësishëm, bashkëudhëtarët), funksionale (ekzekutuesi i porosisë dhe vetë klienti. ), marrëdhëniet edukative (të formuara në mjedisin arsimor dhe shkencor midis studentëve dhe mësuesve, si dhe ndërmjet kolegëve të ditur në një fushë të caktuar shkencore), vartësve (shefit dhe vartësve që rregullojnë marrëdhëniet e tyre dhe nuk i lejojnë të shkojnë përtej kolektivi i punës). Një lloj tjetër marrëdhënieje në këtë grup është shkakësore (për shembull, viktima dhe dhunuesi).

Karakterizimi i marrëdhënieve shoqërore në organizatë

Marrëdhëniet shoqërore brenda një organizate kanë veçoritë e tyre specifike. Së pari, marrëdhëniet e tilla janë hierarkike (nëse shtresat e sipërme dhe ato të poshtme janë drejtues dhe vartës). Së dyti, është vetërregullimi i marrëdhënieve. Karakterizohet nga fakti se marrëdhënia fillimisht u nënshtrohet rregullave dhe ligjeve dhe punonjësi njoftohet për to. Në përputhje me këto rregulla, ai zbaton aktivitetet e tij, kryen detyra të caktuara për të cilat përfiton privilegje (rritje pagash, pushime të paguara). Marrëdhëniet në organizatë janë të hapura, pasi vetëm në kushte të tilla është e mundur të zhvillohen në mënyrë efektive marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe punonjësve, për të arritur qëllimet e përcaktuara.

Marrëdhëniet shoqërore në një grup dhe organizatë përcaktohen në varësi të llojit të lidhjeve shoqërore. Pra, mund të jenë llojet e mëposhtme:

Kontaktet sociale janë lidhje të thjeshta, elementare që lindin midis individëve. Kontakte të tilla mund të jenë afatshkurtra, ose mund të jenë afatgjata. Gjithçka varet nga qëllimet që organizata dhe anëtarët e saj ndjekin, dhe nga sa mund të jetë bashkëpunimi afatgjatë;
Veprimet sociale janë ato veprime që udhëhiqen nga anëtarët e tjerë të organizatës (individët). Veprimet shoqërore janë racionale, kuptohen nga të gjithë anëtarët dhe ndjekin qëllime specifike;
Ndërveprimet shoqërore janë veprime sistematike, të rregullta (ndoshta edhe të përditshme) të ndërvarura të subjekteve që i drejtohen njëri-tjetrit. Natyrisht, ndërveprimet nuk ndodhin vetëm - anëtarët ndjekin një qëllim të përbashkët dhe unë mund të ndahem përsëri pasi të arrijnë rezultatin e dëshiruar;
Marrëdhëniet shoqërore janë marrëdhënie që zhvillohen midis njerëzve (ose grupeve më të gjera të njerëzve). Marrëdhëniet shoqërore kryhen në përputhje me ligjet që janë të përcaktuara në kuadër të organizimit shoqëror të shoqërisë.

Marrëdhëniet shoqërore varen shumë nga tipologjia e veprimit shoqëror. Vini re se sot në shkencën sociologjike ekziston një tipologji e vetme e veprimit shoqëror të një personi ose një grupi më të gjerë njerëzish:

Veprimi qëllim-racional - ky lloj presupozon një vetëdije mjaft të qartë të qëllimit të vendosur për anëtarët e organizatës. Ai lidhet jo vetëm me vetëdijen e tij të menjëhershme, por edhe me të kuptuarit racional të të gjitha mjeteve që janë të nevojshme për ta arritur atë;
Veprimi racional i bazuar në vlerë është një lloj veprimi që përqendrohet në vlera të caktuara njerëzore (etike, fetare, estetike, shpirtërore, morale). Këto vlera pranohen nga individi, realizohen prej tij dhe zhvillohen në varësi të asaj se sa fort po përpiqet për njohjen dhe pranimin e tyre;
Veprimi tradicional - formohet në bazë të imitimit të modeleve të caktuara të sjelljes. Modelet janë të ngulitura në kulturën tradicionale dhe nuk i nënshtrohen kritikave. Nëse një person nuk i mbështet ata, ai mund të përjashtohet nga shoqëria për mosbindje;
Veprimi afektiv - karakteristika kryesore e tij është përcaktimi i gjendjes emocionale të individit. Një person mund të kryejë veprime në një gjendje pasioni pa kontrolluar emocionet e tij dhe në të ardhmen veprime të tilla mund të dëmtojnë shoqërinë.

Çfarë janë marrëdhëniet joformale në një organizatë? Këto janë marrëdhënie që pushojnë së qeni thjesht biznes dhe bëhen personale. Kjo ndodh gjatë gjithë kohës. Në të vërtetë, ndonjëherë kolegët mund të shihen edhe më shpesh sesa anëtarët e familjes. Nuk është për t'u habitur që një person po përpiqet të krijojë një marrëdhënie në punë, falë së cilës ai do të dëshirojë të shkojë në zyrë.

Përkufizimi

Marrëdhëniet joformale janë ato që vështirë se mund të quhen biznes. Zakonisht ndodhin në organizata të vogla. Punonjësit e kompanive të tilla komunikojnë shumë ngushtë, dhe ndonjëherë ata janë të afërm ose miqtë më të mirë. Ka raste kur miq të mirë fillojnë të ndërtojnë, të rinjtë e mirëpresin familjarizimin në ekip, madje e inkurajojnë atë. Si mund të shprehet? Në festimin e përbashkët të festave, festat e korporatave dhe thjesht duke kaluar fundjavën në një rreth të ngushtë.

Punonjësit që i përmbahen marrëdhënieve joformale njohin jo vetëm mendjemprehtësinë e biznesit të kolegëve të tyre, por edhe jetën e tyre personale. Njerëzit janë të vetëdijshëm se kush po takon me kë, kush ka sa fëmijë dhe kush e kalon kohën e lirë. Marrëdhëniet joformale janë më të zakonshme në grupet e grave. Kjo nuk është për t'u habitur kur mendon se afërsia midis punonjësve arrihet përmes bisedave të shpeshta dhe të sinqerta.

Formimi

Personat që detyrohen të jenë në kontakt të ngushtë me kolegët e tyre 5 ditë në javë, dashje pa dashur bëhen pjesë e të njëjtit ekip. Në disa zyra shmangen marrëdhëniet informale dhe në disa të tjera jo. Nga çfarë varet formimi i një lidhjeje shumë të ngushtë?

Ndjenja e përkatësisë. Personi i pëlqen të jetë pjesë e ekipit. Vetë realizimi i faktit që nuk je thjesht një person, por një dhëmbëz në mekanizmin e një kauze të përbashkët, rrit vetëvlerësimin. Një person ngushëllon veten me mendimin se kolegët e tij nuk mund të përballojnë pa të, dhe shpesh ndodh kështu.
Interesi. Kur një person e do vendin e punës dhe organizatën në tërësi, ai do të përqendrojë të gjitha përpjekjet e tij për të ndihmuar kompaninë të rritet. Interesi për një kauzë të përbashkët i bashkon fort njerëzit.
Ndihma e ndërsjellë. Një person ndjen simpati për ata që vijnë në shpëtimin e tij. Dhe kur një anëtar i ekipit është i sigurt në kolegët e tij, rritet besimi. Dhe besimi është baza për çdo marrëdhënie të ngushtë.
Komunikimi i ngushtë. Njerëzit që komunikojnë me njëri-tjetrin çdo ditë me një filxhan çaj ose kafe thjesht nuk mund t'i mbajnë problemet personale për vete. Ata i ndajnë ato me të tjerët, kërkojnë këshilla dhe punojnë së bashku për të gjetur një zgjidhje.
Mbrojtja e ndërsjellë. Kur një person ndjen simpati dhe besim te kolegu i tij, ai do të përpiqet ta mbrojë personin. Mbulimi i ndërsjellë për njëri-tjetrin përballë autoriteteve afron njëri-tjetrin.

Karakteristike

Në çdo ekip të lidhur ngushtë, anëtarët e tij do të mbajnë marrëdhënie të mira. Dhe cilat karakteristika të komunikimit joformal mund të jepen?

Identifikimi me grupin. Njerëzit që punojnë në një ekip miqsh të ngushtë do ta perceptojnë frytin e aktivitetit jo si të tyren, por si një grup. Nga anëtarët e një grupi të tillë, nuk mund të dëgjoni fjalën "unë", por fjalën "ne". Personi do ta identifikojë veten si anëtar i një familjeje të madhe.
Kontakt personal. Çfarë lloj ekipi mund të krijojë marrëdhënie të ngrohta? Në atë ku të gjithë kanë mundësinë të flasin sinqerisht me njëri-tjetrin. Nëse njerëzit nuk kanë favore me miqtë e tyre, marrëdhënia e tyre do të jetë joformale.
Shpërndarja e roleve. Si në çdo kolektiv, informalja do të ketë një gradim të qartë të personaliteteve. Çdo person është unik dhe do të shihet. Një individ do të sillet i kujdesshëm, tjetri është shumë i hapur, i treti do ta ketë të vështirë të fshehë sinqeritetin e tij.

Per

Marrëdhëniet formale dhe joformale kanë avantazhe dhe disavantazhe. Më poshtë janë meritat e atyre ekipeve në të cilat inkurajohet komunikimi i ngushtë.

Atmosferë e këndshme. Njerëzit shkojnë në punë me kënaqësi. Ata e perceptojnë shërbimin e tyre si të shkojnë në një kafene me miqtë. Falë kësaj, rrallë ka mosmarrëveshje dhe grindje në ekip. Qëndrimi i përgjithshëm i kolegëve është më shpesh pozitiv.
Përkushtim ndaj kompanisë. Specialistët e mirë që kanë gjetur miq të vërtetë në kompani do të mendohen dy herë përpara se të lënë punën e tyre. Edhe nëse një punonjësi të aftë i ofrohet një pagë më e lartë në një organizatë tjetër, ai ka shumë të ngjarë të refuzojë ofertën, pasi nuk do të jetë i interesuar të krijojë lidhje të reja sociale.
Përpjekja për zhvillimin e kompanisë. Çdo anëtar i ekipit, i cili dominohet nga marrëdhëniet joformale, do të përpiqet të zhvillojë organizatën e tij. Pse? Marrëdhëniet e mira me menaxhmentin dhe kolegët do të kontribuojnë në punë më efikase.

Kundër

Marrëdhëniet joformale nuk janë diçka për të cilën duhet të përpiqeni. Shumica e drejtuesve mendojnë kështu. Pse e mbajnë këtë mendim?

Mungesa e vetë-realizimit. Kur një person e di se ai është i dashur dhe i vlerësuar, ai humbet interesin për zhvillimin. Ekipi është si një familje. Nëse një nga kolegët nuk ia del mbanë në diçka, të gjithë të tjerët do t'i shohin të metat me sy mbyllur. Kjo situatë ndodh shpesh: punonjësi është një tregimtar i mirë, por një punonjës i keq.
Thashetheme. Aty ku ka komunikim të ngushtë, gjithmonë ka vend për thashetheme dhe lëshime. Jo vetëm gratë, por edhe burrat duan t'i kalojnë thashethemet njëri-tjetrit. Shpifjet dhe shpifjet mund të dëmtojnë marrëdhëniet e shëndetshme në çdo komunitet.
Ngadalësimi i progresit. Një ekip i lidhur ngushtë shpesh i reziston çdo risie. Njerëzit mendojnë se bota e tyre e brishtë, të cilën ata kanë luftuar për ta ndërtuar, mund të shembet nëse shefi punëson disa punonjës të tjerë, dërgon dikë për trajnim ose blen pajisje të reja.

Struktura

Marrëdhëniet joformale në një organizatë mund të shihen si një bekim dhe si një sulm. Lidhja e ngushtë mes kolegëve ndikon në performancën e tyre të punës dhe, si rrjedhojë, në efikasitetin e tyre. Për të menaxhuar me sukses një ekip të tillë, shefi duhet të jetë një psikolog i mirë. Drejtori duhet të analizojë marrëdhënien që është zhvilluar mes vartësve të tij. Struktura e marrëdhënieve joformale është si më poshtë:

Jonë dhe të tjerët. Në një grup që mbretëron suprem, ekziston një kufi i qartë që shtrihet midis tyre dhe pjesës tjetër. Anëtarët e ekipit kanë role që janë caktuar në heshtje. Është e vështirë për një person të hyjë në një rreth të tillë shoqëror nga jashtë, dhe ndonjëherë është thjesht e pamundur ta bësh këtë.
Duke u ngjitur në shkallët hierarkike. Secili grup ka udhëheqës dhe të huaj. Në një ekip në të cilin mbretëron komunikimi informal, nuk do të jetë e vështirë të ndryshoni rolin tuaj shoqëror.
Shtypja e shtresave të ulëta. Autoritetet shpesh përfitojnë nga pozicioni i tyre i privilegjuar. Prandaj, shpesh të ardhurit ose ata njerëz që nuk kanë pasur ende kohë të bëhen anëtarë të ekipit janë të shtypur nga pjesa tjetër.
Pajtueshmëria me rregullat e pashprehura. “Kodi i nderit”, i cili duhet të respektohet nga të gjithë anëtarët e ekipit, nuk është i shkruar askund, por shkelja e tij mund të çojë në mosmarrëveshje serioze në ekip.

Liderët

Natyra informale e marrëdhënies kontribuon në faktin që në grup shfaqen individë që zënë një pozicion dominues. Një person i tillë zyrtarisht konsiderohet lider. Ai zgjidh të gjitha çështjet që dalin, është ai që i kërkohet ndihmë dhe është ai që komunikon me autoritetet më mirë se të tjerët. Cilat janë cilësitë e një lideri? Ai duhet të jetë aktiv dhe i aftë për të hyrë në besim. Një person i shoqërueshëm di gjithçka për të gjithë. Është ai që përhap thashetheme dhe krijon humor në ekip. Nëse është e nevojshme, udhëheqësi mund t'i detyrojë kolegët të "shoqërohen" kundër një ose një tjetër anëtari të grupit të tyre të rrëzuar. Askush nuk i zgjedh liderët. Prandaj, nëse ekipit nuk i pëlqen diçka, personi mund të humbasë autoritetin e tij dhe dikush tjetër do të zërë vendin e lirë.

Shefat

Marrëdhëniet joformale të punës formohen nga menaxhmenti. Është drejtori ai që kontribuon në afrimin e vartësve të tij. Nëse menaxhmenti nuk e mbështet komunikimin informal, atëherë ai nuk do të jetë në gjendje të zërë rrënjë. Është tjetër çështje kur drejtori është liberal. Ai mund të inkurajojë familjarizimin dhe të komunikojë me vartësit e tij mbi ju pa asnjë hezitim. Kjo marrëdhënie e ngushtë bën që shefi të bëhet një anëtar i drejtpërdrejtë i grupit. Ai do të njohë pikat e dobëta dhe të forta të secilit anëtar të kolektivit të punës. Shefi do të jetë gjithashtu i vetëdijshëm për çdo çështje personale. Drejtori mund të ndihmojë, moralisht dhe financiarisht, për të kapërcyer vështirësitë e jetës për të gjithë repartet e tij.

novela

Një skenar i marrëdhënieve joformale zakonisht përfshin një trekëndësh dashurie që formohet nga kolegët. Punonjësit tregojnë liri në raport me njëri-tjetrin, si rezultat i së cilës mes dy kolegëve goditet një romancë e stuhishme. Por zakonisht histori të tilla nuk kanë një fund të lumtur. Punonjësi ose punonjësi tashmë ka një burrë ose grua, si dhe një fëmijë. Një lidhje në punë perceptohet si argëtim ose një lidhje. Madje ka simpati që lind mes dy kolegëve që nuk janë të martuar, nuk janë të destinuar të bëjnë një jetë të gjatë dhe të lumtur së bashku. Komunikimi i vazhdueshëm në punë, thashethemet dhe keqkuptimet, problemet që do të kalojnë nga zyra në shtëpi, do të shkatërrojnë shpejt lumturinë e njerëzve. Dhe komunikimi i mëtejshëm mes ish-dashnorëve do të jetë shumë i tensionuar.

Shembuj të

Ka shumë shembuj të skenave të marrëdhënieve joformale. Koleget femra që janë në zyrë për më shumë se një vit mund të kalojnë fundjavat së bashku. Ata do të takojnë familjet e tyre, do të vizitojnë njëri-tjetrin ose do të shkojnë në det së bashku gjatë pushimeve të tyre.

Një shembull i komunikimit joformal në një ekip janë festat e shpeshta të korporatave. Ngjarje të tilla nuk zhvillohen në një restorant, ku mundësia për të komunikuar minimizohet, por drejtpërdrejt në vetë zyrën. Drejtori, së bashku me vartësit e tij, mund të pijë pije alkoolike, të bëjë shaka, të tregojë anekdota të pahijshme dhe të diskutojë raste qesharake nga praktika e tyre.

Mirë apo keq

Të jesh apo të mos jesh komunikim joformal - vendos menaxhmenti. Dhe më shpesh, drejtorët e kompanive vijnë në mendimin se miqësia është miqësi, dhe shërbimi është shërbim. Vetëm biznesmenët e papërvojë inkurajojnë njohjen. Një drejtor që dëshiron të ketë një biznes të fortë dhe të qëndrueshëm do të kërkojë respekt nga vartësit e tij. Nga ana tjetër, menaxheri do të sigurojë që secili prej punonjësve të respektojë njëri-tjetrin. Njerëzit vijnë në punë për të punuar, jo për të diskutuar problemet personale. Specialistët para së gjithash duhet të merren me ngritjen e kualifikimeve dhe jo me diskutimin e çështjeve urgjente. Vetëm një biznes i vogël, menaxhimi i të cilit nuk kërkon të zgjerohet, mund të lejojë komunikim joformal ndërmjet vartësve.

Marrëdhëniet zyrtare midis punonjësve të organizatës vendosen në fazën e formimit të strukturës organizative, ndërsa ato përcaktohen nga sfera e kompetencës së secilit specialist, sasia e fuqisë dhe përgjegjësisë.

Kështu, marrëdhënia formale përcaktohet nga tre kushte kryesore "
Përgjegjësia,
Fuqia S,
Përgjegjësia S.
Unë
I Përgjegjësia është detyrimi i punonjësit për të kryer punën e caktuar dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të detyrave të caktuara.
Përgjegjësia mund të jetë e përgjithshme dhe funksionale. Përgjegjësia e përgjithshme për krijimin e kushteve të nevojshme të punës i takon menaxherit, dhe përgjegjësia funksionale për një rezultat specifik - tek interpretuesi.
Përgjegjësia përcaktohet nga pozicioni i mbajtur dhe marrëdhëniet që lidhen me të, mund të jetë eksplicite (direkte), implicite (indirekte) dhe e deleguar.
Përgjegjësia e qartë (direkte) caktohet në përputhje me urdhrin për punësim për një pozicion të caktuar dhe përshkrimin funksional të punës (IHD).
Përgjegjësia e nënkuptuar (indirekte) vepron si një faktor në rritjen profesionale. Ajo shpërndahet personalisht duke marrë parasysh individualitetin në përputhje me IHD-të e regjistruara.Kjo lloj përgjegjësie ka një rëndësi të madhe për rritjen e karrierës së specialistëve.
Përgjegjësia e deleguar, si rregull, është përgjegjësia që i delegohet punonjësit nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm për kryerjen e detyrave specifike.
Përveç përgjegjësisë, pushteti dhe autoriteti mund të delegohen.
Unë
Fuqia është një mundësi reale për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë.
Dallohen të paktën 7 kanale të pushtetit: shtrëngimi - manifestohet në inkurajimin e njerëzve për të vepruar kundër vullnetit të tyre me anë të komenteve, transferimin në një punë me pagë më të ulët, etj .;
- ndikimi - ndjehen vartësit, duke komunikuar me mbikëqyrësin e tyre të menjëhershëm; kompetenca - karakteristikë e udhëheqësve profesionistë të trajnuar mirë; informacioni - manifestohet në "dozimin" e tij; pozicioni zyrtar - varet nga niveli i hierarkisë: sa më i lartë të jetë pozicioni zyrtar i drejtuesit, aq më i madh është shkalla e ndikimit të fuqisë së tij tek anëtarët e organizatës; autoriteti - luan një rol të rëndësishëm në manifestimin e pozitave drejtuese të liderit; inkurajim - i jep liderit më shumë fuqi për të ndikuar te vartësit.
Një yumochie është një e drejtë e kufizuar e siguruar organizativisht për të përdorur burimet e një organizate dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të përmbushur detyra të caktuara.
Kompetencat e menaxhimit - një grup i të drejtave dhe përgjegjësive të dhëna zyrtarisht për të marrë vendime në interes të organizatës ose nën-strukturës së saj | ndarje.
Në "'", në përputhje me kriterin e përdorur të klasifikimit, fuqitë mund të ndahen në lloje dhe nëntipe. 2.4).
Delegimi mund të jetë një herë dhe afatgjatë.

Masigabet dhe llojet e delegimit përcaktohen nga shkalla e centralizimit të sistemeve të menaxhimit të organizatës.
І
Centralizimi është përqendrimi i funksioneve të pushtetit për marrjen e vendimeve menaxheriale në nivelin më të lartë hierarkik të menaxhimit të organizatës.
Shkalla e centralizimit të menaxhimit shprehet, para së gjithash, në natyrën e strukturës organizative të menaxhimit, në organizatë. Ai zvogëlohet me kalimin nga linja "në stafin e linjës dhe strukturat funksionale Pn centralizim të plotë, menaxheri delegon një numër minimal funksionesh dhe kompetencash, me decentralizim-CHI11 - maksimumi.

540 Menaxhimi dhe ekonomia e farmacisë Tabela 2.4. Klasifikimi i pushteteve
Mënyra
realizimi
tions
Stafi
paralele
e embel
paralajmërojnë
goditëse
Ato transferohen drejtpërdrejt nga menaxheri te menaxheri në varësi të tij dhe më pas te një vartës tjetër. Shprehni sistemin e marrëdhënieve të pushtetit të organizatës dhe krijoni një hierarki të niveleve të menaxhimit
Shpreh të drejtën për të këshilluar ose ndihmuar menaxherët e linjës dhe personelin e stafit
Menaxhmenti i linjës për të rënë dakord për një gamë të caktuar vendimesh me stafin e selisë Duke i dhënë selisë të drejtën për të propozuar dhe ndaluar veprime të caktuara brenda kompetencës së tyre Jep të drejtën për të refuzuar disa vendime të menaxhmentit të linjës
Vlerësimi i dokumenteve për pajtueshmërinë me rregulloret ligjore
Administrative
Kontrolli
raportimi
çështjet

Kriteret për centralizimin dhe decentralizimin janë parametra të tillë si procedurat për veprim; objekt kontrolli; faza e zgjidhjes së problemit (përgatitja e vendimit, miratimi> zbatimi, kontrolli); natyra e detyrave (përsëritëse, novatore, etj.); hapësira, koha, cilësia dhe sasia; zona funksionale në të cilën zgjidhen detyrat (furnizimi, prodhimi, shitjet, marketingu, menaxhimi).
Tabela 2.5 paraqet avantazhet dhe disavantazhet e sistemeve të menaxhimit të centralizuar dhe të decentralizuar
Tabela 2.5. Karakteristikat krahasuese të centralizimit dhe decentralizimit të sistemit të menaxhimit të organizatës
Përparësitë

CENTRALIZIMI

Sigurimi i drejtimit strategjik të menaxhimit
Vendimmarrja është në duart e atyre që e zotërojnë mirë situatën e përgjithshme
Eliminimi i dyfishimit të funksioneve të menaxhimit
Sigurimi i fleksibilitetit dhe manovrimit të kontrollit
~ PI të informacionit të mesazheve
Gjumi; t mbingarkuar me probleme të vogla Vendimmarrja nga njerëz që e njohin mirë situatën specifike 64
Transmetim i madh i informacionit që kërkon shumë kohë, shtrembërim i tij
Vendimmarrja nga persona me njohuri të dobëta për një situatë specifike
Procesi jo fleksibël i menaxhimit
I jep vendimit karakter taktik
Pengon koordinimin e aktiviteteve të menaxhimit Injoron interesat e korporatës
Mund të çojë në shkatërrimin e organizatës

Procedura për delegimin e autoritetit përfshin hapat e mëposhtëm:
1 - caktimi i një individi ose një grupi punonjësish të detyrave specifike individuale;
II - dhënien e kompetencave dhe burimeve të duhura për vartësit; - formimin e detyrimeve të vartësve për të përmbushur detyrat që u janë ngarkuar.
Delegimi në strukturën e menaxhimit hierarkik kryhet "nga lart poshtë", prandaj, rishpërndarja dhe konsolidimi i funksioneve dhe detyrave për një departament ose zyrtar të caktuar ndodh në çdo nivel.
Kushtet për shpërndarjen efektive të pushteteve janë: mjaftueshmëria e kompetencave për zgjidhjen e detyrave të caktuara; balanca e pushteteve të deleguara me kompetencat e subjekteve me të cilat duhet të ndërveproni;
... qartësia e linjës së autoritetit, d.m.th. çdo punonjës duhet të dijë nga kush merr, kujt i delegon autoritetin, kujt i përgjigjet dhe kush i përgjigjet.
Arritja e kushteve për efektivitetin e delegimit sigurohet nga zbatimi i parimeve të mëposhtme në procesin e përcaktimit të pjesës së transferuar të pushtetit, autoritetit dhe përgjegjësisë: menaxhimi me një person (një punonjës merr detyra dhe është përgjegjës për zbatimin e tyre përpara një udhëheqës); kufizimi i normës së kontrollueshmërisë (si rregull, në nivelet më të larta dhe të mesme të menaxhimit, kjo normë është 5-10 persona);
Shkalla e kontrollit është numri maksimal i kontrollueshëm
punëtorë dinjitoz dhe të përgjegjshëm, aktivitetet e të cilëve mund të menaxhohen me sukses nga një drejtues i një organizate të caktuar. pajtueshmërinë (fushëveprimi i autoritetit duhet të korrespondojë me përgjegjësinë e deleguar). Në rast të tejkalimit të AUTORITETIT mbi përgjegjësinë, organizata mund të përballet me arbitraritet administrativ, dhe në rast të mbizotërimit të përgjegjësisë mbi autoritetin - * paralizë e aktiviteteve të menaxhimit;
koordinimi (përbërja e kompetencave duhet të rregullohet në mënyrë dinamike në përputhje me detyrën e re të punonjësit); mjaftueshmëria (sfera e përgjegjësisë nuk duhet të tejkalojë aftësitë individuale të punonjësit); motivimi (rritja e përgjegjësisë duhet të motivohet nga një rritje në pagë, ndikim ose udhëheqje).
Efekti i delegimit të autoritetit më së shpeshti manifestohet përmes shkallës së kënaqësisë së performuesve të tyre (Figura 2.4). Në një masë të madhe, efekti i delegimit dhe shkalla e kënaqësisë varen nga dy komponentë: mosgatishmëria e liderit për të deleguar autoritetin dhe mosgatishmëria e vartësit për të marrë përgjegjësi.
Ngurrimi i menaxherit për të deleguar autoritetin shpjegohet me mungesën e besimit te vartësit e tij; frika nga rreziku; më e vështirë për të ushtruar kontroll; fakti që individët "të fortë" përbëjnë një kërcënim; ndërlikimi i procesit të vendimmarrjes; zhvillimi i lidhjeve me vartësit. Nga ana tjetër, mosgatishmëria e vartësve për të marrë përgjegjësi diktohet nga frika e kritikës për gabimet që kanë bërë; vështirësi të mundshme në zgjidhjen e problemeve; mungesa e informacionit
Kreu i organizatës -
gatishmëria për të deleguar autoritetin
Motivues
delegacion
kompetencat

“Ortek
efekti"
Skema 2.4. Efekti i delegimit
ї
Kontraktori -
gatishmëria për të pranuar fuqi të reja

matjen dhe burimet e nevojshme për përfundimin me sukses të detyrës; i mbingarkuar; mungesa e vetëbesimit; mungesa e stimujve për përgjegjësi shtesë.
Delegimi optimizon punën e një menaxheri, duke bërë të mundur rritjen e efikasitetit të tij, por nuk e çliron atë nga përgjegjësia për të marrë vendime përfundimtare dhe përgjegjësia e përgjithshme për gjithçka që ndodh në organizatë.

1. Marrëdhënie lineare- marrëdhëniet midis liderit dhe vartësve të tij.

2. Marrëdhënie funksionale- marrëdhëniet e një punonjësi që është i autorizuar të kryejë një funksion specifik në të gjithë organizatën, me anëtarët e tjerë të ekipit. Në mënyrë tipike, një mision i tillë prodhimi ka natyrë këshilluese dhe udhëheqësi funksional është brenda organizatës së tij të linjës.

3. Marrëdhëniet e aparatit të menaxhimit ekzistojnë në rastin e përfaqësimit të të drejtave dhe kompetencave të dikujt. Në të njëjtën kohë, përgjegjësitë e punës janë të japë rekomandime, këshilla.

Përparësitë: metoda është efektive për edukimin dhe trajnimin e liderëve të ardhshëm. Ai kursen kohën e punës për menaxherët e lartë dhe i çliron ata nga puna e përditshme thjesht administrative.

Të metat: ndihmës udhëheqësit shpesh e tejkalojnë autoritetin e tyre, duke fituar joformalisht fuqi dhe ndikim shtesë.

4. Marrëdhëniet anësore. Dy lloje të marrëdhënieve anësore:

o kolegjiale - marrëdhëniet midis punonjësve (punonjësve) të një departamenti, në varësi të një shefi;

o paralele - marrëdhëniet që shkaktohen nga nevoja për shkëmbimin e informacionit, ideve dhe opinioneve midis punonjësve që zënë të njëjtin pozicion në organizatë, por që punojnë në departamente dhe divizione të ndryshme.

Cilat janë marrëdhëniet lineare dhe funksionale brenda një organizate

Marrëdhënie lineare- kjo është marrëdhënia midis liderit dhe vartësve të tij. Për shembull, një menaxher dyqani është një kryepunëtor, një llogaritari kryesor është një llogaritës.

Marrëdhënie funksionaleështë marrëdhënia e një specialisti që është i autorizuar të kryejë një funksion të caktuar brenda të gjithë organizatës, me anëtarët e tjerë të organizatës. Në mënyrë tipike, një mision i tillë prodhimi ka natyrë këshilluese. Për shembull, shefi i departamentit të personelit mban një marrëdhënie funksionale me drejtuesin e dyqanit në çështjet e rekrutimit, trajnimit dhe sigurimeve shoqërore të punëtorëve. Një kontabilist mund të ketë një marrëdhënie funksionale me drejtuesin e departamentit të shitjeve për çështjet e financimit të shitjeve, reklamave, etj. Për më tepër, vetë menaxheri funksional është në kuadrin e organizatës së tij të linjës, për shembull, drejtuesi i departamentit të personelit në lidhje me për punonjësit e departamentit të tij.

Forma lineare e komunikimit

Në strukturën organizative të menaxhimit, një vend të rëndësishëm zënë lidhjet lineare dhe funksionale. Llojet ekzistuese të strukturave organizative për menaxhimin e prodhimit ndryshojnë nga njëri-tjetri në mënyrën se si zbatojnë marrëdhëniet lineare dhe funksionale. Mbizotërimi i lidhjeve të një lloji ose një tjetër është i paracaktuar nga kërkesat e zhvillimit të prodhimit. Zgjedhja e një mënyre të caktuar të ndërlidhjes në strukturën organizative të menaxhimit është një proces kompleks i zhvillimit të vetë prodhimit dhe menaxhimit të tij.

Forma më e thjeshtë e komunikimit në menaxhimin e prodhimit është lineare (hierarkike). Thelbi i formës lineare të lidhjeve në strukturën e menaxhimit është se në krye të çdo ekipi është një lider (organ) i cili i përgjigjet një lideri (trupi) epror. Vartësit zbatojnë vetëm urdhrat e mbikëqyrësit të tyre të menjëhershëm. Një menaxher epror nuk ka të drejtë të japë urdhra për punonjësit, duke anashkaluar eprorin e tyre të drejtpërdrejtë. Kjo strukturë e vartësisë dhe llogaridhënies është tipari kryesor i menaxhimit linear. Në këtë rast, lidhjet e kontrollit linear, në përgjithësi, korrespondojnë me hallkat e prodhimit, ndërmjet të cilave vendosen marrëdhënie të qarta dhe të thjeshta. Ky është një nga avantazhet kryesore të këtij lloji të komunikimit dhe kontrollit linear në përgjithësi.

Përparësitë e komunikimit linear në strukturën e menaxhimit mund të përfshijnë gjithashtu marrjen nga vartësit e detyrave dhe urdhrave të qëndrueshëm dhe të koordinuar; përgjegjësi e plotë e secilit menaxher për rezultatet e punës; sigurimi i unitetit të udhëheqjes nga lart poshtë, pra zbatimi i parimit të unitetit të menaxhimit.

Disavantazhi i formës lineare të komunikimit në strukturën e menaxhimit është se menaxheri duhet të ketë njohuri të gjithanshme të nevojshme për të menaxhuar objektin përkatës. Për më tepër, me një formë lineare komunikimi në strukturën e menaxhimit, nuk ka specialistë në zbatimin e funksioneve individuale të menaxhimit. Përdorimi i një forme lineare të komunikimit nuk plotëson plotësisht kërkesat në rritje të prodhimit modern, tendencat kryesore në zhvillimin e teknologjisë, ekonomisë dhe organizimit të tij.

Marrëdhëniet organizative formohen në proceset e organizimit: prodhimi në tërësi ose degët e tij; puna në ndërmarrje; sfera e qarkullimit; krijimi, reforma, riorganizimi, ristrukturimi dhe likuidimi.

Marrëdhëniet organizative janë ndikimi, ndërveprimi ose kundërshtimi ndërmjet elementeve të një organizate brenda dhe jashtë saj gjatë krijimit, funksionimit, zhvillimit dhe shkatërrimit.

Ndikimi përkufizohet si një veprim i njëanshëm për të transferuar një urdhër, udhëzim, këshillë, kërkesë nga një objekt (subjekt) i menaxhimit në tjetrin. Për shembull, koka ia jep veprën interpretuesit - ky është ndikimi nga subjekti te objekti; ose punëtori i punëtorisë kërkon nga kryeinxhinieri i organizatës që ta ndihmojë - ky është ndikimi nga objekti te subjekti.

ndërveprim - ky është një veprim reagimi pozitiv (reagim pozitiv) nga ana e një personi (objekt kontrolli) ndaj një ndikimi.

Kundërveprimi -është veprimi negativ i reagimeve njerëzore mbi ndikimin.

Elementet organizative - pjesë integrale të pandashme që qëndrojnë në themel të një organizate specifike, ose përbërësit kryesorë të saj, të cilët janë të mjaftueshëm për shfaqjen e një organizate si një fenomen i ri integral.

Marrëdhëniet organizative mund të zhvillohen në nivelin e: sensit të përbashkët; shkatërrim i ndërsjellë; ndërveprime të para-projektuara.

Mjedisi i jashtëm në studimin e marrëdhënieve organizative përfshin kushtet dhe organizatat, duke përfshirë kushtet politike, ekonomike dhe mjedisore; organizatat konkurruese, furnitorët dhe konsumatorët, infrastruktura sociale, etj. Marrëdhëniet e jashtme organizative lindin me zyrtarë të shërbimeve të ndryshme komunale dhe federale, sponsorë, furnitorë dhe konsumatorë, etj. Mjedisi i brendshëm i një organizate është nënndarjet e saj, nivelet hierarkike, personeli etj.

Krijimi i një atmosfere të favorshme për ndërveprimin e organizatës me mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm është detyrë e menaxhmentit profesional.

Faktori social tani po merr një rëndësi të madhe në sistemin e marrëdhënieve organizative. Kombinimi i potencialit krijues të njerëzve, krijimi i kushteve për zhvillimin e tij është një nga funksionet e rëndësishme të sferës informale të organizatës. Për funksionimin e suksesshëm të marrëdhënieve organizative, është i nevojshëm një kombinim i sferave formale dhe joformale të organizatës. Për veprim efektiv të organizatës, po zhvillohen teknologji dhe parime të veçanta. Strategjia organizative po merr gjithnjë e më shumë një fokus në përdorimin e forcave të brendshme, burimeve dhe potencialit krijues të vetë organizatës. Strategjia prioritare ka filluar të konsiderohet si një strategji që synon kërkimin e burimeve sociale, zhvillimin e teknologjive sociale dhe zhvillimin social. Për të arritur këto qëllime, organizata përdor aftësitë krijuese të subjekteve të menaxhimit, si dhe një degë të veçantë të njohurive - kulturën organizative, e cila është pjesë e kulturës së menaxhimit. Në procesin e veprimtarisë organizative, subjektet e menaxhimit dhe organizatat shoqërore hyjnë në marrëdhënie të veçanta - organizative, për shkak të të cilave bëhet miratimi dhe zbatimi i vendimeve të menaxhimit.

Marrëdhëniet organizative mund të ndahen në vartësi, koordinim, kontroll. Këto marrëdhënie, si dhe niveli i profesionalizmit të personelit drejtues, ndihmojnë në realizimin e një funksioni të rëndësishëm të organizatës - ruajtjen dhe ruajtjen e gjendjes së rregullit të sistemit të menaxhimit.

Marrëdhënia vartësia janë marrëdhëniet ndërmjet eprorit dhe vartësit. Këtu mund të dallohen marrëdhëniet lineare dhe funksionale. Në një marrëdhënie lineare, ekzekutohen vetëm udhëzimet e udhëheqësit të tyre. Në marrëdhëniet funksionale, ekziston një grup specialistësh të kualifikuar, mbi bazën e të cilëve ndërtohen marrëdhënie të specializuara organizative. Këtu, marrëdhënia midis liderit dhe vartësve ndërtohet mbi grupe të veçanta problemesh, për zgjidhjen e të cilave nevojiten njohuri të caktuara.

Marrëdhëniet organizative koordinimi kanë për qëllim lidhjen e veprimeve të subjekteve të menaxhimit, koordinimin e qëllimeve dhe objektivave të niveleve të ndryshme të menaxhimit shoqëror, metodave dhe formave të arritjes së qëllimeve kryesore. Duhet të theksohet se efektiviteti i ndërtimit të një sistemi menaxhimi do të varet nga profesionalizmi i subjekteve të menaxhimit në nivele të ndryshme të sistemit të menaxhimit.

Marrëdhëniet organizative kontrollin janë marrëdhëniet ndërmjet një eprori dhe një vartësi me qëllim ndëshkimin ose shpërblimin e një vartësi.

Për më tepër, marrëdhëniet organizative mund të jenë vertikale (sipas niveleve të menaxhimit) dhe horizontale (sipas funksioneve të kryera). Në këtë drejtim, dallohen marrëdhëniet strukturore dhe procesore.

TE strukturore marrëdhëniet e përshkruara më sipër marrëdhëniet e ndikimit, ndërveprimit, reagimit.

TE procesor përfshijnë: barazinë e vartësisë, të varur dhe të pavarur; të përhershme dhe të rastësishme; serik dhe paralel; ndër-organizative dhe brenda-organizative; ekonomike, politike, juridike etj.

Marrëdhëniet organizative bazohen në rregull, d.m.th. rregulloret e miratuara ose të vendosura nga lart për gjetjen e një objekti në kohë dhe hapësirë. Urdhrat janë alfabetik, të numëruar, zyrtar, të themeluar, departamentor, të veçantë (në situata emergjente), statutore, me ligj etj.

Rendi i vendosur zakonisht është pjesë e traditës së organizatës dhe kërkon shumë përpjekje për ta zëvendësuar atë, nëse kërkohet. Përpara se të krijojë marrëdhënie të qëndrueshme, secila palë e mundshme duhet të identifikojë një grup kyç porosish në një organizatë të caktuar. Pajtueshmëria me urdhrin e pranuar në një organizatë të huaj është përgjegjësi ego e çdo personi.

Atributi i një organizate shoqërore nuk është aq joformal sa marrëdhënie morale dhe pushteti të formalizuara dhe mbi të gjitha vartëse që krijohen midis elementëve që e formojnë atë - individëve dhe grupeve. Veprimet e tyre si anëtarë të organizatës i nënshtrohen rregullave të miratuara në të, si dhe kontrollohen dhe koordinohen nga administrata, prania e së cilës është gjithashtu një shenjë e organizimit shoqëror.

Falë kësaj organizimi shoqëror ka integriteti, ato. aftësia për të funksionuar si një organizëm i vetëm. Ideja e një sipërmarrjeje të organizuar si një organizëm shoqëror, që përbëhet nga ana e saj nga shumë organizma të saj shoqërorë dhe që i nënshtrohet qëndrimeve, zakoneve, kërkesave dhe konflikteve të mjedisit kulturor të njerëzve, ka rezultuar e dobishme si për teoricienët e menaxhimit, ashtu edhe për administratorët. Ishte gjithashtu e dobishme të kuptohej ekzistenca e themeleve institucionale të pushtetit në organizatë, të merrej parasysh ndikimi i organizatës joformale.

Një fenomen i ngjashëm i organizimit shoqëror, kur një tërësi e formuar nga elementë të ndryshëm funksionon si një organizëm, vërehet edhe në natyrën e gjallë, për shembull, në "metropolin" e milingonave, grupet individuale të të cilave janë të specializuara funksionalisht. Por në një organizatë njerëzore, secili prej elementeve të tij përmbush një rol të caktuar, koncepti i të cilit është më i gjerë se një funksion shërbimi ose përgjegjësi pune. Një rol është një grup idesh të ruajtura në mendjen e një personi për mënyrën se si ai dhe të tjerët duhet të sillen në rrethana të caktuara. Është gjithashtu një grup veprimesh që duhet të kryhen nga një individ që ka një status të caktuar në një sistem të caktuar shoqëror.

Nën statusi të kuptojë pozicionin individual, i cili manifestohet në një tendencë të qëndrueshme për të folur dhe vepruar në një situatë të caktuar në një mënyrë mjaft të caktuar dhe presupozon praninë e detyrave, të drejtave dhe pretendimeve personale të caktuara. Roli udhëzon anëtarin e organizatës se çfarë të presë nga kontakti me të tjerët dhe si të sillet në përputhje me pritshmëritë. Duke u anëtarësuar në një organizatë, një individ pret të marrë prej saj një punë interesante, prestigjioze shoqërore dhe shumë të paguar, njohje dhe inkurajim të një qëndrimi të ndërgjegjshëm ndaj biznesit, për të gjetur shoqëri dhe mbështetje nga kolegët, siguri dhe përfitime të tjera sociale. Nga ana tjetër, organizata pret që individi të tregojë veten si:

specialist në një fushë specifike me njohuri dhe kualifikime të caktuara;
anëtar i organizatës, duke kontribuar në funksionimin dhe zhvillimin e suksesshëm të organizatës;
një person me cilësi të caktuara personale dhe morale;
një anëtar ekipi i aftë për komunikim, d.m.th. të vendosë kontakte dhe të mbajë marrëdhënie të mira me kolegët;
një anëtar i organizatës që ndan vlerat e saj;
një punonjës që kërkon të përmirësojë aftësitë e tij të performancës;
një person i përkushtuar ndaj organizatës dhe i gatshëm për të mbrojtur interesat e saj, etj.

Në organizatat ku nuk ka harmoni në pritjet e ndërsjella të individit, nga njëra anë, dhe administrimin e organizatës dhe (ose) fuqinë punëtore të saj, nga ana tjetër, ka një qarkullim të lartë të personelit. Organizatat Gateway vuajnë nga mungesa e vazhdimësisë së lidershipit, kulturës së korporatës dhe traditave të tyre. Ata po humbasin terren me shpejtësi. Kjo është e vërtetë jo vetëm për një organizatë si ndërmarrje apo institucion, por për të gjithë shoqërinë. Prej kohësh është vërejtur se derisa pjesa më e madhe e qytetarëve të një shoqërie të ketë ngritur të gjitha ndjenjat dhe besimet që janë në harmoni me organizimin shoqëror, kjo organizatë nuk do të mund të ekzistojë.

Siç vërejnë specialistë të njohur të menaxhimit, organizatat nuk janë një shumë e thjeshtë individësh që veprojnë në një kurs të ndryshueshëm, por një kombinim i njerëzve që kanë lidhje komplekse me njëri-tjetrin dhe me mjedisin e tyre. Prandaj, për të siguruar funksionimin efektiv të tyre, para së gjithash kërkohet zhvillimi:

1) baza motivuese e sjelljes në organizata;
2) disa parime të udhëheqjes;
3) qëllimet organizative dhe kushtet për vendimmarrje;
4) situatat e konfliktit dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato;
5) efikasiteti dhe produktiviteti i punës;
6) optimizimi strukturor;
7) një listë e organizatave dhe karakteristikat e tyre;
8) parimet e ndërveprimit të organizatës me mjedisin.

Natyrisht, rëndësia e këtyre problemeve për një organizatë të caktuar nuk është e njëjtë. Ai rrjedh nga strategjia e miratuar e zhvillimit organizativ, nga situata e krijuar brenda dhe jashtë saj, nga faza e ciklit jetësor që ka arritur organizata, etj.

Grupet në organizata. Realiteti i ekzistencës së grupeve shoqërore manifestohet në aktivitetet e tyre, gjë që është e mundur në kuadrin e organizimit shoqëror, ku grupet shoqërore formohen në kolektivë. Anëtarësia në një grup mund të jetë e lindur (familje, prejardhje sociale, etj.), e fituar (punë si punonjës me kohë të plotë, aktivitet në një parti politike, etj.), dhe një individ mund të jetë njëkohësisht anëtar i shumë grupeve shoqërore. Në sistemin shoqëror, grupi vepron si bazë e organizmit shoqëror, i përbërë nga individë që i janë bashkuar, anëtarët e tij. Individët që janë në gjendje t'i ofrojnë grupit një qëllim, të formulojnë një zgjidhje ose të mbështesin ndjekjen e tij për diçka, bëhen udhëheqës.

Grupet janë formale, joformale dhe gjysmë formale. Grupet formale drejtohen nga shefat formalë; grupet joformale ndikohen nga një udhëheqës. Si ato ashtu edhe të tjerat mund të jenë formacione të përhershme dhe të përkohshme. Një shembull i një grupi formal të përhershëm mund të jetë një ekip që formohet brenda një nënndarjeje strukturore të aparatit menaxhues të një organizate, ose një ekip prodhimi në një vend, një ekip punonjësish të dyqaneve. Një shembull i një grupi të përkohshëm formal mund të jetë një ekip i përkohshëm krijues që formohet për të zgjidhur një problem specifik dhe shpërbëhet pasi të gjendet.

Janë të mundshme edhe grupe të përkohshme jo-organizative autonome, të cilat në fakt janë vetë organizata të vogla, megjithëse nuk përfaqësojnë persona juridikë, si për shembull artele që kanë kontraktuar për të kryer punë kontraktuale dhe kanë ndërprerë veprimtarinë e tyre pas përfundimit të tyre. Grupet joformale formohen nga tërheqja e ndërsjellë e anëtarëve të tyre në bazë të një komuniteti interesash dhe hobish, dashuri miqësore. Një shembull i një grupi gjysmë formal është një ekip menaxherësh i formuar në organizata të mëdha për të studiuar një projekt origjinal ose për të zhvilluar një program inovativ, ose një grup specialistësh nën komandën e një gjeneralisti në një organizatë me një strukturë matricë menaxhuese.

Një shoqëri e qëndrueshme ka nevojë për një organizim social. Pozicioni i individëve në një grup dhe rolet që ata luajnë në të pasqyrojnë ndarjen funksionale të punës dhe pushtetit dhe janë elementë të një bashkësie shoqërore. Grupi çimentohet nga normat e sjelljes të pranuara në të, të cilat individi i ndjek në veprimet e tij, duke ndjerë nevojën për stabilitet, duke imituar për shkak të ngjashmërisë së ideve me anëtarët e tjerë dhe duke pasur frikë nga sanksionet. Presioni dhe shtrëngimi në raport me të gjithë anëtarët e grupit kryhen ndryshe. Ka konformistë dhe devijues, por sa më tërheqës të jetë një grup për një individ, aq më të afërta janë qëllimet e grupit me të, aq më shumë ai merr parasysh kërkesat e tij. Nga ana tjetër, sa më shumë individë të tillë në një grup, aq më e lehtë është ta udhëheqësh atë.