doma » davki » Kakšen je odnos do organizacije. Neformalni odnosi: prednosti in slabosti neformalnih odnosov v organizaciji

Kakšen je odnos do organizacije. Neformalni odnosi: prednosti in slabosti neformalnih odnosov v organizaciji

Koncept "družbenih odnosov"

Človek je družbeno bitje, ki svoje dejavnosti in interese uresničuje v družbi. Zato lahko človek svoje lastnosti in značilnosti ocenjuje le v okviru družbenih odnosov, ki se razvijajo v družbeni organizaciji. V družbenih odnosih se kažejo najpomembnejše lastnosti človeškega značaja, ki bodo bodisi pomagale človeku pri uresničevanju samega sebe bodisi ovirali uresničevanje njegovih potreb, interesov in na splošno njegove samopotrjevanja.

Opredelitev 1

Javni (z drugimi besedami, družbeni) odnosi so različne oblike odnosov in odvisnosti, ki se pojavijo, ko človek komunicira z drugimi člani družbe. Družbeni odnosi so v nasprotju z medosebnimi in drugimi vrstami odnosov tisti odnosi, kjer se ljudje pojavljajo kot družbeni "jaz". To pomeni, da ne odražajo v celoti svojega bistva kot člana organizacije, hkrati pa kažejo lastnosti, ki jih organizacija ali družba zahteva od njih.

Družbene odnose lahko razvrstimo glede na naslednje glavne značilnosti:

Družbena razmerja, odvisno od količine moči, ki jo imajo udeleženci v organizaciji in odnosov – tako vertikalno kot horizontalno;
Družbena razmerja, razporejena glede na lastništvo in razpolaganje s premoženjem - posest, razredna družbena razmerja;
Po sferah manifestacije - gospodarski, politični, družbeni, verski odnosi na različnih ravneh razvoja organizacije. Vsaka vrsta družbenega odnosa odraža človekovo potrebo, da se uresniči kot del duhovne skupnosti, del družbenih odnosov ali del ekonomske strukture;
Po regulaciji so odnosi lahko uradni (formalni, zgrajeni po vnaprej določenem sistemu norm in pravil) in neformalni (neformalni, ki nastanejo v nekaterih organizacijah, pa tudi preprosto v odnosih med ljudmi na ravni prijateljstev itd. ).

Uradni (formalni) in neformalni (neformalni) odnosi so lahko tudi več vrst: dolgoročni (odnosi med sodelavci in prijatelji), kratkoročni (naključni znanci, sopotniki), funkcionalni (izvajalec naročila in neposredno stranka sama), vzgojno-izobraževalni odnosi (nastajajo v izobraževalnem in znanstvenem okolju med študenti in učitelji, pa tudi med sodelavci, ki imajo znanje na določenem znanstvenem področju), podrejeni (šef in podrejeni, ki urejajo njun odnos in jim ne dovolijo presegati delovnega tima) . Druga vrsta razmerja v tej skupini je vzročna (na primer žrtev in storilec).

Značilnosti družbenih odnosov v organizaciji

Družbeni odnosi znotraj iste organizacije imajo svoje posebnosti. Prvič, takšni odnosi so hierarhični (če so zgornji in spodnji sloji vodstveni in podrejeni). Drugič, to je samoregulacija odnosov. Zanj je značilno, da za razmerja sprva veljajo pravila in zakoni, o čemer je delavec obveščen. V skladu s temi pravili opravlja svojo dejavnost, opravlja določene naloge, za katere prejema privilegije (povečanje plač, plačan dopust). Odnosi v organizaciji so odprti, saj je le pod takimi pogoji mogoče učinkovito razvijati odnose med vodstvom in zaposlenimi, doseči zastavljene cilje.

Družbeni odnosi v skupini in organizaciji so določeni glede na vrsto družbenih vezi. Torej so lahko naslednje vrste:

Socialni stiki so preproste, elementarne povezave, ki nastanejo med posamezniki. Takšni stiki so lahko kratkoročni ali dolgotrajni. Vse je odvisno od ciljev, ki si jih zasledujejo organizacija in njeni člani ter kako dolgoročno je lahko sodelovanje;
Socialne akcije so tiste akcije, ki so usmerjene k drugim članom organizacije (posameznikom). Družbeno delovanje je racionalno, razumljivo vsem članom in zasleduje določene cilje;
Socialne interakcije so sistematična, redna (morda celo vsakodnevna) medsebojno odvisna dejanja subjektov, ki so usmerjena drug proti drugemu. Seveda interakcije ne nastanejo kar tako – člani zasledujejo skupni cilj in se lahko spet ločijo, ko dosežejo želeni rezultat;
Socialni odnosi so odnosi, ki se razvijajo med ljudmi (ali širšimi skupinami ljudi). Družbena razmerja se izvajajo v skladu z zakoni, ki so predpisani v okviru družbene organizacije družbe.

Družbeni odnosi so zelo odvisni od tipologije družbenega delovanja. Upoštevajte, da danes v sociološki znanosti obstaja ena sama tipologija družbenega delovanja osebe ali širše skupine ljudi:

Namensko racionalno delovanje - ta vrsta pomeni dokaj jasno zavedanje o zastavljenem cilju za člane organizacije. Povezan je ne le z njegovim neposrednim zavedanjem, ampak tudi z racionalnim razumevanjem vseh sredstev, ki so potrebna za njegovo doseganje;
Vrednostno-racionalno delovanje je vrsta delovanja, ki je osredotočena na določene človeške vrednote (etične, verske, estetske, duhovne, moralne). Te vrednote posameznik sprejema, spoznava in razvija glede na to, kako močno si prizadeva za njihovo spoznanje in sprejemanje;
Tradicionalno delovanje - se oblikuje na podlagi posnemanja določenih vzorcev vedenja. Vzorci so fiksni v tradicionalni kulturi in niso podvrženi kritiki. Če jih oseba ne podpira, je lahko zaradi neposlušnosti izključena iz družbe;
Afektivno delovanje - njegova glavna značilnost je določanje čustvenega stanja posameznika. Človek lahko izvaja dejanja v stanju strasti, ne da bi nadzoroval svoja čustva, v prihodnosti pa lahko takšna dejanja škodujejo družbi.

Kaj so neformalni odnosi v organizaciji? To so tisti odnosi, ki prenehajo biti samo poslovni in postanejo osebni. To se dogaja ves čas. Dejansko je včasih sodelavce mogoče videti celo pogosteje kot družinske člane. Ni presenetljivo, da človek v službi poskuša zgraditi odnos, zaradi katerega si bo želel iti v pisarno.

Opredelitev

Neformalni odnosi so odnosi, ki jim težko rečemo poslovni. Običajno se pojavljajo v majhnih organizacijah. Zaposleni v takih podjetjih pretesno komunicirajo, včasih so sorodniki ali najboljši prijatelji. Nič nenavadnega, da se začnejo graditi dobra poznanstva, mladi so v ekipi dobrodošli, jih celo spodbujajo. Na kakšen način se lahko izrazi? V skupnem praznovanju praznikov, korporativnih zabav in zgolj preživljanju vikenda v tesnem krogu.

Zaposleni, ki se držijo neformalnih odnosov, ne poznajo le poslovne sposobnosti svojih kolegov, temveč tudi njihovo osebno življenje. Ljudje vedo, kdo s kom hodi, koliko otrok ima in kako preživlja svoj prosti čas. Neformalni odnosi so pogostejši v ženskih skupinah. To ni presenetljivo, če upoštevamo, da se intimnost med zaposlenimi doseže s pogostimi, odkritimi pogovori.

Oblikovanje

Ljudje, ki so prisiljeni biti v tesnem stiku s svojimi sodelavci 5 dni v tednu, hočeš ali nočeš, postanejo del iste ekipe. Nekaterim pisarnam se uspe izogniti vzpostavitvi neformalnih odnosov, drugim pa ne. Kaj določa nastanek pretesne povezave?

Občutek pripadnosti. Oseba je rada del ekipe. Že samo spoznanje, da nisi le oseba, ampak zobnik v mehanizmu skupnega vzroka, dviguje samopodobo. Človek se tolaži z mislijo, da njegovi sodelavci brez njega ne morejo, in pogosto se to res zgodi.
Obresti. Ko je človeku všeč delovno mesto in celotna organizacija kot celota, bo vse svoje napore usmeril v rast podjetja. Zanimanje za skupen namen močno združuje ljudi.
Medsebojna pomoč. Človek čuti sočutje do tistih, ki mu priskočijo na pomoč. In ko je član ekipe prepričan v svoje kolege, se vanj oblikuje zaupanje. In zaupanje je temelj vsakega tesnega odnosa.
Tesna komunikacija. Ljudje, ki vsak dan komunicirajo med seboj ob skodelici čaja ali kave, osebnih težav preprosto ne morejo zadržati zase. Delijo jih z drugimi, sprašujejo za nasvet in skupaj najdejo rešitev.
Vzajemna zaščita. Ko človek čuti sočutje in zaupanje do svojega kolega, ga bo skušal zaščititi. Medsebojno pokritje drug drugega pred oblastmi ju združi.

Značilnost

V vsaki tesno povezani ekipi bodo njeni člani ohranili dobre odnose. Kaj lahko rečemo o neformalni komunikaciji?

skupinska identifikacija. Ljudje, ki delajo v skupini tesnih prijateljev, bodo sadove dejavnosti dojemali ne kot svoje, temveč kot skupino. Od članov takega kolektiva se ne sliši beseda "jaz", ampak beseda "mi". Oseba se bo identificirala kot član ene velike družine.
Osebni stik. V kateri ekipi je mogoče ustvariti tople odnose? V takšni, v kateri ima vsak možnost odkrito govoriti drug z drugim. Če si ljudje ne zaslužijo naklonjenosti svojim prijateljem, bo njihov odnos neformalen.
Porazdelitev vlog. Kot v vsaki ekipi, bo tudi v neformalni ekipi jasno razvrščanje osebnosti. Vsak človek je edinstven in to se bo pokazalo. Eden bo previden, drugi preveč odprt, tretji pa bo težko skril svojo odkritost.

Zadaj

Tako formalni kot neformalni odnosi imajo svoje prednosti in slabosti. Spodaj so vrline tistih ekip, v katerih se spodbuja tesna komunikacija.

Dobro vzdušje. Ljudje hodijo v službo z veseljem. Svojo storitev dojemajo kot izlet s prijatelji v kavarno. Zaradi tega v ekipi redko prihaja do prepirov in prepirov. Splošno razpoloženje kolegov je največkrat pozitivno.
Zvestoba podjetju. Dobri strokovnjaki, ki so v podjetju našli prave prijatelje, bodo dvakrat premislili, preden bodo zapustili delo. Tudi če kvalificiranemu obrtniku ponudijo višjo plačo v drugi organizaciji, bo verjetno ponudbo zavrnil, saj ga ne bo zanimalo ustvarjanje novih družbenih vezi.
Zavezanost razvoju podjetja. Vsak član ekipe, v kateri prevladujejo neformalni odnosi, si bo prizadeval za razvoj svoje organizacije. zakaj? Dobri odnosi z vodstvom in sodelavci bodo pripomogli k učinkovitejšemu delu.

Proti

Neformalni odnosi niso nekaj, za kar si je treba prizadevati. Tako misli večina voditeljev. Zakaj so takega mnenja?

Pomanjkanje samospoznanja. Ko človek ve, da je ljubljen in cenjen, izgubi zanimanje za razvoj. Ekipa je kot družina. Če komu od kolegov kaj ne gre, bodo vsi ostali na pomanjkljivosti gledali z zaprtimi očmi. Pogosto se zgodi taka situacija: zaposleni je dober pripovedovalec, a slab delavec.
Opravljanje. Kjer je tesna komunikacija, je vedno prostor za govorice in opustitve. Ne le ženske, tudi moški radi prenašajo trače drug na drugega. Obrekovanje in klevetanje lahko spodkopavata zdrave odnose v kateri koli ekipi.
Zaviranje napredka. Tesno povezana ekipa pogosto nasprotuje vsaki inovaciji. Ljudje mislijo, da se njihov krhki svet, za katerega so se zelo trudili, poruši, če bo šef zaposlil še nekaj zaposlenih, koga poslal na usposabljanje ali nabavil novo opremo.

Struktura

Neformalne odnose v organizaciji lahko razumemo kot blagoslov in prekletstvo. Tesen odnos med sodelavci vpliva na njihove delovne aktivnosti in posledično na učinkovitost. Za uspešno vodenje takšne ekipe mora biti šef dober psiholog. Direktor mora analizirati odnos, ki se je razvil med njegovimi podrejenimi. Struktura neformalnih odnosov je naslednja:

Vaši in drugi. V skupini, v kateri vlada, je jasna meja, ki poteka med njimi in ostalimi. Člani ekipe imajo svoje vloge, ki so na skrivaj razdeljene. Človek od zunaj težko vstopi v tak krog komunikacije, včasih pa je to preprosto nemogoče.
Napredovanje na hierarhični lestvici. Vsaka skupina ima vodje in tujce. V ekipi, v kateri vlada neformalna komunikacija, ne bo težko spremeniti svoje družbene vloge.
Zatrto zatiranje. Oblasti pogosto izkoriščajo svoj privilegiran položaj. Zato pogosto novince ali tiste ljudi, ki še niso imeli časa postati člani ekipe, zatirajo ostali.
Skladnost z neizrečenimi pravili. "Kodeks časti", ki ga morajo upoštevati vsi člani ekipe, ni nikjer zapisan, vendar lahko njegova kršitev povzroči resne prepire v ekipi.

Voditelji

Neformalna narava odnosov prispeva k dejstvu, da se v skupini pojavljajo posamezniki, ki zasedajo prevladujoč položaj. Takšna oseba se neformalno šteje za vodjo. Rešuje vsa nastajajoča vprašanja, nanj se obrnejo po pomoč in on je tisti, ki komunicira z nadrejenimi bolje kot drugi. Kakšne lastnosti ima vodja? Mora biti aktiven in biti sposoben pridobiti samozavest. Družabna oseba ve vse in vsakogar. On je tisti, ki širi govorice in ustvarja razpoloženje v ekipi. Če je potrebno, lahko vodja prisili kolege, da se "sprijateljijo" z enim ali drugim članom njihove podrte skupine. Nihče ne izbira voditeljev. Če torej ekipi nekaj ni všeč, lahko oseba izgubi avtoriteto in nekdo drug bo zasedel prosto mesto.

Načelniki

Neformalna delovna razmerja oblikuje vodstvo. Direktor je tisti, ki prispeva k zbliževanju svojih podrejenih. Če vodstvo ne podpira neformalne komunikacije, se ne bo moglo ukoreniniti. Druga stvar je, ko je direktor liberalec. Brez zadržkov lahko spodbuja poznavanje in komunicira s svojimi podrejenimi. Takšni tesni odnosi vodijo k dejstvu, da šef postane neposredni udeleženec skupine. Poznal bo šibke in močne točke vsakega člana delovnega kolektiva. Šef bo seznanjen tudi z vsemi osebnimi težavami. Direktor lahko tako moralno kot finančno pomaga pri premagovanju življenjskih težav vsem svojim varovancem.

Romani

Scenarij neformalnih odnosov običajno vključuje ljubezenski trikotnik, ki ga oblikujejo kolegi. Zaposleni izkazujejo svoboščine drug do drugega, zaradi česar se med dvema sodelavcema razvije burna romanca. A ponavadi takšne zgodbe nimajo srečnega konca. Zaposleni ali delavec že ima moža ali ženo, pa tudi otroka. Roman na delu se dojema kot zabava ali afera. Med kolegicama, ki nista poročena, obstaja celo simpatija, ni jima usojeno dolgo in srečno skupno življenje. Nenehna komunikacija v službi, ogovarjanja in nesporazumi, težave, ki jih bodo nosili domov iz pisarne, bodo ljudem hitro uničili srečo. In nadaljnja komunikacija med nekdanjimi ljubimci bo zelo napeta.

Primeri

Obstaja veliko primerov prizorov neformalnih odnosov. Koleginice, ki delajo v pisarni že več kot eno leto, lahko skupaj preživijo vikende. Srečali se bodo z družinami, se med počitnicami odpravili na obisk ali skupaj na morje.

Primer neformalne komunikacije v timu so pogoste korporativne zabave. Takšni dogodki se ne izvajajo v restavraciji, kjer je možnost komuniciranja zmanjšana, ampak neposredno v sami pisarni. Direktor lahko skupaj s svojimi podrejenimi pije alkoholne pijače, se šali, pripoveduje nespodobne šale in razpravlja o smešnih primerih iz svoje prakse.

Dobro ali slabo

Biti ali ne biti neformalna komunikacija - odloča vodstvo. In najpogosteje direktorji podjetij pridejo do zaključka, da je prijateljstvo prijateljstvo, služba pa služba. Le neizkušeni poslovneži spodbujajo poznavanje. Direktor, ki želi imeti močan in stabilen posel, bo zahteval spoštovanje od svojih podrejenih. Vodja pa bo poskrbel, da se vsak od zaposlenih spoštuje drug drugega. Ljudje prihajajo v službo, da bi delali, ne da bi razpravljali o osebnih težavah. Strokovnjaki bi se morali najprej ukvarjati z izboljšanjem svojih kvalifikacij in ne razpravljati o perečih zadevah. Neformalno komunikacijo med podrejenimi lahko omogoči le majhno podjetje, katerega vodstvo se ne želi širiti.

Uradni odnosi med zaposlenimi v organizaciji se vzpostavijo v fazi oblikovanja organizacijske strukture, medtem ko jih določa obseg pristojnosti vsakega strokovnjaka, obseg moči in odgovornosti.

Tako formalni odnosi določajo tri glavne pogoje"
S odgovornost,
S moč,
S odgovornost.
jaz
I Odgovornost je dolžnost delavca, da opravlja predpisano delo in je odgovoren za zadovoljivo reševanje dodeljenih nalog.
Odgovornost je lahko splošna in funkcionalna. Splošno odgovornost za ustvarjanje potrebnih delovnih pogojev nosi vodja, funkcionalna odgovornost za določen rezultat pa izvajalec.
Odgovornost je določena s položajem in z njim povezanimi odnosi, lahko je eksplicitna (neposredna), implicitna (posredna) in delegirana.
Izrecna (neposredna) odgovornost se dodeli v skladu z odredbo o zaposlitvi na določeno delovno mesto in funkcionalnim opisom delovnega mesta (FDI).
Implicitna (posredna) odgovornost deluje kot dejavnik strokovne rasti. Razdeljuje se osebno, ob upoštevanju individualnosti v skladu z nominalnimi NTI.Ta vrsta odgovornosti je zelo pomembna za karierno rast strokovnjakov.
Prenesena odgovornost je praviloma odgovornost, ki jo na zaposlenega prenese njegov neposredni nadrejeni za opravljanje določenih nalog.
Poleg odgovornosti sta lahko prenesena moč in pooblastila
jaz
Moč je resnična sposobnost vplivanja na vedenje drugih ljudi.
Ločimo najmanj 7 kanalov moči: prisila - se kaže v spodbujanju ljudi, da ravnajo v nasprotju s svojo željo s komentarji, premestitvijo na nižje plačano službo itd.;
- vpliv - čutijo podrejeni, komunicirajo s svojim neposrednim nadrejenim; kompetentnost - značilnost dobro usposobljenih strokovnih vodij; informacija - se kaže v njenem "doziranju"; uradni položaj - je odvisen od stopnje hierarhije: višji kot je uradni položaj vodje, večja je stopnja njegovega oblastnega vpliva na člane organizacije; avtoriteta - igra veliko vlogo pri manifestaciji vodstvenih položajev vodje; spodbujanje - daje vodji večjo moč vplivanja na podrejene.
Moč je organizacijsko določena omejena pravica do uporabe virov organizacije in usmerjanja prizadevanj njenih zaposlenih za opravljanje določenih nalog.
Vodstveno pooblastilo - niz uradno podeljenih pravic in obveznosti za sprejemanje odločitev v interesu organizacije ali njenega strukturnega pod- | ločitev.
V "'" glede na uporabljeno klasifikacijsko funkcijo lahko pooblastila razdelimo na vrste in podtipe Utab. 2.4).
Delegacija je lahko enkratna in dolgoročna.

Masiggaby in vrste delegiranja so določeni s stopnjo centralizacije sistemov vodenja organizacije.
І
Centralizacija je koncentracija funkcij moči za sprejemanje vodstvenih odločitev na najvišji hierarhični ravni upravljanja organizacije.
Stopnja centralizacije upravljanja se izraža predvsem v naravi organizacijske strukture upravljanja, Rinyaty v organizaciji. Zmanjša se pri prehodu iz linearnih v linearno-štabne in funkcionalne strukture Pp popolne centralizacije, upravitelj prenese minimalno število funkcij in pooblastil, z decentralizacijo - CHI11 - največ.

540 Vodenje in ekonomika farmacije Tabela 2.4. Razvrstitev pooblastil
način
realizacijo
cij
osebje
para
len
opozoriti
registracijskih zavezancev
Prenesejo se neposredno od vodje k njemu podrejenemu vodji in naprej k drugemu podrejenemu. Izrazite sistem razmerij moči v organizaciji in ustvarite hierarhijo ravni upravljanja
Izrazite pravico, da svetujete ali pomagate vodjem z linijskimi pooblastili, pa tudi osebju Svetovanje linijskemu vodstvu
Omogoča linijskemu vodstvu usklajevanje določenega obsega odločitev s sedežem Dati sedežu pravico predlagati in prepovedati določena dejanja iz svoje pristojnosti Dati pravico do zavrnitve določenih odločitev resornega vodstva
Ocena skladnosti dokumentov s pravnimi normami
menedžerski
nadzor
poročanje
vprašanja

Merila za centralizacijo in decentralizacijo so parametri, kot so postopki ukrepanja; nadzorni predmet; faza reševanja problema (priprava rešitve, posvojitev> izvedba, kontrola); narava nalog (ponavljajoče se, inovativne itd.); prostor, čas, kakovost in količina; funkcionalno področje, na katerem se rešujejo naloge (oskrba, proizvodnja, prodaja, trženje, upravljanje).
V tabeli. 2.5 predstavlja prednosti in slabosti centraliziranih in decentraliziranih sistemov upravljanja
Tabela 2.5. Primerjalne značilnosti centralizacije in decentralizacije sistema vodenja organizacije
Prednosti

CENTRALIZACIJA

Zagotavljanje strateške usmeritve upravljanja
Odločanje je v rokah tistih, ki dobro obvladajo celotno situacijo
Odpravite podvajanje upravljanja
Zagotavljanje fleksibilnosti in nadzornih manevrov
~ schenie informacije PІ kov
Zmanjša preobremenitev z manjšimi težavami. Odločanje s strani ljudi, ki dobro poznajo specifično situacijo 64
Velika poraba časa za prenos informacij, njihovo izkrivljanje
Odločanje s strani ljudi, ki konkretne situacije ne poznajo dobro
Neprilagodljiv proces upravljanja
Odločitev naredi taktično
Otežuje usklajevanje vodstvenih dejavnosti Zanemarja interese podjetij
Lahko vodi do uničenja organizacije

Postopek prenosa pooblastil vključuje naslednje korake:
1 - dodelitev posameznemu ali skupini zaposlenih posameznih posebnih nalog;
II - podelitev ustreznih pooblastil in sredstev podrejenim; - oblikovanje obveznosti podrejenih za izpolnjevanje nalog, ki so jim dodeljene.
Delegiranje v hierarhični vodstveni strukturi se izvaja "od zgoraj navzdol", zato se na vsaki ravni zgodi prerazporeditev in dodelitev funkcij in nalog določeni enoti ali uradniku.
Pogoji za učinkovito porazdelitev pristojnosti so: zadostnost pooblastil za reševanje nalog; ravnovesje prenesenih pooblastil s pooblastili subjektov, s katerimi morate komunicirati;
. jasnost črte oblasti, t.j. vsak zaposleni mora vedeti, od koga prejema, na koga prenese pooblastila, komu poroča in kdo mu je odgovoren.
Doseganje pogojev za učinkovitost delegiranja je zagotovljeno z izvajanjem v postopku določanja prenesenega dela pooblastil, pooblastil in odgovornosti naslednjih načel: enotnost poveljevanja (zaposleni prejme naloge in je odgovoren za njihovo izvajanje enemu vodji). ); omejevanje norme obvladljivosti (praviloma je na najvišji in srednji ravni upravljanja ta norma 5-10 ljudi);
Stopnja obvladljivosti je največje število pod-
nadzorovani in odgovorni zaposleni, katerih dejavnosti lahko uspešno vodi en vodja posamezne organizacije. skladnost (obseg pooblastil bi moral ustrezati preneseni odgovornosti). Če POOblastila presegajo odgovornost, se organizacija lahko sooči z administrativno samovoljo, v primeru prevlade odgovornosti nad oblastjo pa - * paralizo vodstvenih dejavnosti;
usklajevanje (provizije se morajo dinamično prilagajati v skladu z novo nalogo zaposlenega); zadostnost (obseg odgovornosti ne sme presegati individualnih zmožnosti zaposlenega); motivacija (širjenje odgovornosti naj bo motivirano s povečanjem plače, vpliva ali vodenja).
Učinek prenosa pooblastil se najpogosteje kaže skozi stopnjo zadovoljstva njihovih izvajalcev (diagram 2.4). V veliki meri sta učinek delegiranja in stopnja zadovoljstva odvisna od dveh komponent: nepripravljenosti vodje, da prenese pooblastila, in nepripravljenosti podrejenega, da prevzame odgovornost.
Nepripravljenost vodje, da prenese pooblastila, je razložena z nezaupanjem v podrejene; strah pred tveganjem; težko izvajati nadzor; da »močne« osebnosti predstavljajo grožnjo; zapletanje postopka odločanja; razvijanje odnosov s podrejenimi. Po drugi strani pa nepripravljenost podrejenih, da prevzamejo odgovornost, narekuje strah pred kritiko za svoje napake; morebitne težave pri reševanju težav; pomanjkanje informacij
Vodja organizacije -
pripravljenost prenesti pooblastila
motivator
delegacija
pooblastila

"plaz
učinek"
Shema 2.4. Delegacijski učinek
ї
Umetnik -
pripravljenost sprejeti nove moči

informacije in viri, potrebni za uspešno izvedbo naloge; preobremenjenost pri delu; pomanjkanje samozavesti; pomanjkanje spodbud za dodatno odgovornost.
Delegiranje optimizira delo vodje, kar omogoča povečanje njegove učinkovitosti, vendar ga ne razbremeni obveznosti sprejemanja končnih odločitev in splošne odgovornosti za vse, kar se dogaja v organizaciji.

1. Linearna razmerja- Odnos med vodjo in njegovimi podrejenimi.

2. funkcionalno razmerje- odnos delavca, ki je pooblaščen za opravljanje določene funkcije znotraj celotne organizacije, z drugimi člani tima. Takšno proizvodno poslanstvo je praviloma svetovalne narave, funkcionalni vodja pa je v okviru svoje linearne organizacije.

3. Odnosi upravnega aparata obstajajo v primeru zastopanja pravic in pooblastil nekoga. Delovne obveznosti so hkrati tudi dajanje priporočil, svetovanja.

prednosti: metoda je učinkovita za izobraževanje in usposabljanje bodočih voditeljev. Najvišjim menedžerjem prihrani delovni čas, jih osvobodi vsakodnevnega čisto administrativnega dela.

Slabosti: izvršni pomočniki pogosto presežejo svoja pooblastila z neuradno pridobivanjem dodatnih moči in vpliva.

4. stranski odnosi. Dve vrsti stranskih odnosov:

o kolegialni - odnosi med zaposlenimi (uslužbenci) enega oddelka, podrejenim enemu šefu;

o vzporedni - odnosi, ki nastanejo zaradi potrebe po izmenjavi informacij, idej in mnenj med zaposlenimi, ki zasedajo isti položaj v organizaciji, vendar delajo v različnih oddelkih in oddelkih.

Kaj so linearni in funkcionalni odnosi znotraj organizacije

Linearna razmerja To je odnos med vodjo in njegovimi podrejenimi. Na primer, delovodja je delovodja, glavni računovodja je računovodja-kalkulator.

funkcionalno razmerje- to je odnos specialista, ki je pooblaščen za opravljanje določene funkcije znotraj celotne organizacije, z drugimi člani organizacije. Običajno je takšna produkcijska misija svetovalne narave. Vodja kadrovske službe na primer vzdržuje funkcionalen odnos z vodjo trgovine pri zaposlovanju, usposabljanju in dobrem počutju delavcev. Računovodja ima lahko funkcionalni odnos z vodjo prodajnega oddelka za financiranje prodaje, oglaševanje itd. Poleg tega je funkcionalni vodja sam znotraj svoje linearne organizacije, na primer vodja kadrovske službe v odnosu do zaposlenih v svoji oddelka.

Linearna oblika komunikacije

Linearne in funkcionalne povezave zavzemajo pomembno mesto v organizacijski strukturi upravljanja. Obstoječe vrste organizacijskih struktur vodenja proizvodnje se med seboj razlikujejo po načinu izvajanja linearnih in funkcionalnih razmerij. Prevlada takšnih ali drugačnih povezav je vnaprej določena z zahtevami razvoja proizvodnje. Izbira določene metode medsebojnih odnosov v organizacijski strukturi upravljanja je kompleksen proces razvoja same proizvodnje in njenega upravljanja.

Najpreprostejša oblika komunikacije pri vodenju proizvodnje je linearna (hierarhična). Bistvo linearne oblike odnosov v vodstveni strukturi je, da vsako ekipo vodi vodja (telo), ki je odgovoren višjemu vodji (telu). Podrejeni izvajajo ukaze samo svojega neposrednega nadrejenega. Nadrejeni vodja nima pravice dajati ukazov zaposlenim, mimo njihovega neposrednega nadrejenega. Takšna shema podrejenosti in odgovornosti je glavna značilnost linearnega upravljanja. Hkrati pa povezave linearnega upravljanja na splošno ustrezajo povezavam proizvodnje, med katerimi se vzpostavijo jasni in enostavni odnosi. To je ena od glavnih prednosti te vrste povezave in linearnega krmiljenja na splošno.

Prednosti linearne komunikacije v vodstveni strukturi vključujejo prejemanje s strani podrejenih doslednih in medsebojno povezanih nalog in naročil; polna odgovornost vsakega vodje za rezultate dela; zagotavljanje enotnosti vodenja od vrha do dna, torej izvajanje načela enotnosti poveljevanja.

Pomanjkljivost linearne oblike komunikacije v vodstveni strukturi je, da mora imeti vodja vsestransko znanje, potrebno za upravljanje ustreznega predmeta. Poleg tega pri linearni obliki komunikacije v vodstveni strukturi ni strokovnjakov za izvajanje posameznih funkcij upravljanja. Uporaba linearne oblike komunikacije ne ustreza v celoti naraščajočim zahtevam sodobne proizvodnje, glavnim trendom v razvoju njene tehnologije, gospodarstva in organizacije.

Organizacijski odnosi se oblikujejo v procesih organizacije: proizvodnje nasploh ali njenih panog; delo v podjetju; sfere cirkulacije; ustanovitev, reformiranje, reorganizacijo, prestrukturiranje in likvidacijo.

Organizacijski odnosi - vpliv, interakcija ali nasprotje med elementi organizacije znotraj in zunaj nje med ustvarjanjem, delovanjem, razvojem in uničenjem.

Vpliv je opredeljen kot enosmerno dejanje za prenos naročila, naročila, nasveta, zahteve z enega predmeta (subjekta) upravljanja na drugega. Na primer, vodja daje delo izvajalcu - to je vpliv subjekta na objekt; ali delovodja delavnice prosi glavnega inženirja organizacije, da mu pomaga - to je vpliv predmeta na subjekt.

interakcija - to je pozitivna povratna reakcija (pozitivna reakcija) s strani osebe (predmeta nadzora) na udarec.

Protivok - gre za negativno povratno dejanje s strani osebe na vpliv.

Elementi organizacije - sestavnih nedeljivih delov, ki so podlaga posamezne organizacije, oziroma njenih primarnih sestavnih delov, ki zadostujejo za nastanek organizacije kot novega integralnega pojava.

Organizacijski odnosi se lahko razvijajo na ravni: zdrave pameti; medsebojno uničenje; vnaprej zasnovana interakcija.

Zunanje okolje pri študiju organizacijskih odnosov vključuje pogoje in organizacije, vključno s političnimi, gospodarskimi in okoljskimi razmerami; konkurenčne organizacije, dobavitelji in potrošniki, socialna infrastruktura itd. Zunanji organizacijski odnosi nastajajo z uradniki različnih občinskih in zveznih služb, sponzorji, dobavitelji in potrošniki itd. Notranje okolje organizacije so njeni oddelki, hierarhične ravni, osebje itd.

Ustvarjanje ugodnega ozračja za interakcijo organizacije z zunanjim in notranjim okoljem je naloga strokovnega menedžmenta.

Socialni dejavnik trenutno pridobiva velik pomen v sistemu organizacijskih odnosov. Združevanje ustvarjalnega potenciala ljudi, ustvarjanje pogojev za njegov razvoj je ena od pomembnih funkcij neformalne sfere organizacije. Za uspešno delovanje organizacijskih odnosov je nujna kombinacija formalne in neformalne sfere organizacije. Za učinkovito delovanje organizacije se razvijajo posebne tehnologije in načela. Organizacijska strategija vse bolj dobiva usmeritev za uporabo notranjih sil, virov in ustvarjalnega potenciala organizacije same. Strategija za proučevanje družbenih virov, razvoj družbenih tehnologij in družbeni razvoj se začenja obravnavati kot prednostno strategijo. Za dosego teh ciljev organizacija uporablja ustvarjalne sposobnosti subjektov vodenja, pa tudi posebno vejo znanja – organizacijsko kulturo, ki je del kulture vodenja. V procesu organizacijske dejavnosti subjekti upravljanja in družbene organizacije vstopajo v posebne odnose - organizacijske, zaradi katerih poteka sprejemanje in izvajanje poslovodne odločitve.

Organizacijske odnose lahko razdelimo na podrejanje, koordinacijo, nadzor. Ti odnosi, kot tudi stopnja strokovnosti vodstvenega osebja, pripomorejo k uresničevanju pomembne funkcije organizacije – vzdrževanja in vzdrževanja urejenosti sistema vodenja.

Odnosi podrejenost so odnosi med nadrejenimi in podrejenimi. Tu lahko ločimo med linearnimi in funkcionalnimi razmerji. Pri linearnih razmerjih se izvajajo le navodila njihovega vodje. Pri funkcionalnih odnosih obstaja skupina usposobljenih strokovnjakov, na podlagi katerih se gradijo specializirani organizacijski odnosi. Tukaj je odnos med vodjo in podrejenimi zgrajen na ločenih skupinah problemov, katerih rešitve zahtevajo določeno znanje.

Organizacijski odnosi usklajevanje so usmerjeni v korelacijo dejanj subjektov upravljanja, usklajevanje ciljev in ciljev različnih ravni družbenega upravljanja, metod in oblik doseganja glavnih ciljev. Opozoriti je treba, da bo učinkovitost izgradnje sistema vodenja odvisna od strokovnosti subjektov upravljanja na različnih ravneh sistema vodenja.

Organizacijski odnosi nadzor so odnosi med nadrejenim in podrejenim z namenom kaznovanja ali nagrajevanja podrejenega.

Poleg tega so lahko organizacijski odnosi vertikalni (po ravneh upravljanja) in horizontalni (po opravljenih funkcijah). V zvezi s tem se razlikujejo organizacijski odnosi strukturni in procesorski.

TO strukturno odnosi vključujejo odnose vpliva, interakcije in nasprotovanja, ki so že opisana zgoraj.

TO procesor vključujejo: enakost podrejenosti, odvisno in neodvisno; stalne in občasne; serijsko in vzporedno; medorganizacijski in znotrajorganizacijski; gospodarski, politični, pravni itd.

Organizacijski odnosi temeljijo na redu, t.j. od zgoraj sprejete ali vzpostavljene predpise za umeščanje predmeta v čas in prostor. Odredbe so abecedne, oštevilčene, uradne, ustanovljene, oddelčne, posebne (v izrednih razmerah), zakonske, po zakonodaji itd.

Sprejeto naročilo je običajno del tradicije organizacije in za njegovo zamenjavo, če je potrebno, je potrebno veliko truda. Pred oblikovanjem trajnostnih odnosov mora vsaka potencialna nasprotna stranka opredeliti ključni sklop naročil v tej organizaciji. Skladnost s sprejetim redom v tuji organizaciji je dolžnost vsake osebe.

Lastnost družbene organizacije ni toliko neformalna, kolikor formalizirana in predvsem podrejena moralna in avtoritativna razmerja, ki se vzpostavijo med njenimi sestavnimi elementi – posamezniki in skupinami. Za njihovo delovanje kot članov organizacije veljajo v njej sprejeta pravila, nadzoruje in usklajuje pa jih tudi uprava, katere prisotnost je tudi znak družbene organiziranosti.

Posledično ima družbena organizacija integriteta, tiste. sposobnost delovanja kot enega samega organizma. Zamisel o organiziranem podjetju kot o družbenem organizmu, ki ga sestavljajo številni njegovi sestavni družbeni organizmi in je pod vplivom stališč, navad, zahtev in konfliktov kulturnega okolja ljudi, se je izkazala za koristno za oba vodstva. teoretikov in administratorjev. Koristno je bilo tudi spoznati prisotnost institucionalnih temeljev moči v organizaciji ob upoštevanju vpliva neformalne organizacije.

Podoben pojav družbene organizacije, ko celota, sestavljena iz heterogenih elementov, deluje kot en organizem, opazimo tudi v divjih živalih, na primer v "megalopolisu" mravelj, katerih posamezne skupine so funkcionalno specializirane. Toda v človeški organizaciji vsak njen element opravlja določeno vlogo, katere koncept je širši od službene funkcije ali uradnih dolžnosti. Vloga je niz idej, ki so shranjene v mislih osebe o tem, kako bi se moral on in drugi obnašati v določenih okoliščinah. Je tudi niz dejanj, ki jih mora izvesti posameznik z določenim statusom v danem družbenem sistemu.

Spodaj stanje razumeti posamezno pozicijo, ki se kaže v stabilni težnji po govoru in delovanju v določeni situaciji na zelo specifičen način in nakazuje obstoj določenih dolžnosti, pravic in osebnih zahtevkov. Vloga pove članu organizacije, kaj lahko pričakuje od stikov z drugimi in kako naj gradi svoje vedenje v skladu s pričakovanji. Posameznik ob vstopu v organizacijo pričakuje od nje zanimivo, družbeno prestižno in dobro plačano delo, priznanje in spodbujanje vestnega odnosa do dela, iskanje tovarištva in podpore sodelavcev, varnost in druge socialne ugodnosti. Po drugi strani pa organizacija pričakuje, da bo posameznik deloval kot:

specialist na določenem področju z določenim znanjem in kvalifikacijami;
član organizacije, ki prispeva k uspešnemu delovanju in razvoju organizacije;
oseba z določenimi osebnimi in moralnimi lastnostmi;
komunikacijsko sposoben član ekipe, tj. vzpostaviti stike in vzdrževati dobre odnose s sodelavci;
član organizacije, ki deli njene vrednote;
zaposleni, ki si prizadeva izboljšati svoje zmogljivosti;
oseba, ki je predana organizaciji in pripravljena braniti njene interese itd.

V organizacijah, kjer ni harmonije v medsebojnih pričakovanjih posameznika na eni strani ter administracije organizacije in (ali) njene delovne sile na drugi, je fluktuacija osebja velika. Organizacije prehodov trpijo zaradi pomanjkanja kontinuitete v vodstvu, korporativni kulturi in lastnih tradicijah. Hitro izgubijo svoje položaje. To ne velja samo za organizacijo kot podjetje ali institucijo, ampak tudi za družbo kot celoto. Že dolgo je bilo ugotovljeno, da dokler večina državljanov družbe ne vzgaja vseh čustev in prepričanj, ki so v harmoniji z družbeno organizacijo, ta organizacija ne bo mogla obstajati.

Kot ugotavljajo strokovnjaki za upravljanje, organizacije niso preprosta vsota posameznikov, ki delujejo izmenično, ampak kombinacija ljudi, ki imajo zapletene odnose med seboj in s svojim okoljem. Zato je za zagotovitev njihovega učinkovitega delovanja treba najprej razviti:

1) motivacijska osnova vedenja v organizacijah;
2) določena načela vodenja;
3) organizacijske cilje in pogoje za odločanje;
4) konfliktne situacije in načini za njihovo reševanje;
5) učinkovitost in produktivnost dela;
6) strukturna optimizacija;
7) seznam organizacij in njihovih značilnosti;
8) načela interakcije organizacije z okoljem.

Seveda pa pomen teh problemov za posamezno organizacijo ni enak. Izhaja iz sprejete strategije organizacijskega razvoja, iz trenutnega stanja znotraj organizacije in zunaj nje, iz stopnje življenjskega cikla, ki jo je organizacija dosegla itd.

skupine v organizacijah. Realnost obstoja družbenih skupin se kaže v njihovi dejavnosti, ki je možna v okviru družbene organizacije, kjer se družbene skupine oblikujejo v kolektive. Članstvo v skupini je lahko prirojeno (družina, socialni izvor itd.), pridobljeno (uslužbensko delo, delovanje v politični stranki ipd.), en posameznik pa je lahko hkrati član več družbenih skupin. V družbenem sistemu deluje skupina kot osnova družbenega organizma, sestavljenega iz posameznikov, ki so se ji pridružili, njenih članov. Posamezniki, ki lahko skupini ponudijo cilj, oblikujejo rešitev ali podprejo njeno željo po nečem, postanejo vodje.

Skupine so formalne, neformalne in polformalne. Formalne skupine vodijo uradni šefi, na neformalne pa vpliva vodja. Tako ti kot drugi so lahko trajne in začasne formacije. Primer stalne formalne skupine je ekipa, ki se oblikuje znotraj strukturne enote vodstvenega aparata organizacije, ali proizvodna ekipa lokacije, ekipa delavcev v trgovini. Primer začasne formalne skupine je lahko začasna kreativna ekipa, ki se oblikuje za reševanje določenega problema in se razpusti, ko ga najde.

Možne so tudi avtonomne neorganizacijske začasne skupine, ki so v resnici same majhne organizacije, čeprav ne zastopajo pravnih oseb, kot so na primer arteli, ki so sklenili pogodbo za opravljanje pogodbenih del in so po zaključku svoje dejavnosti prenehali. Neformalne skupine nastanejo z medsebojno privlačnostjo svojih članov na podlagi skupnih interesov in hobijev, prijateljske naklonjenosti. Primer polformalne skupine je skupina menedžerjev, ustanovljena v velikih organizacijah za izdelavo izvirnega projekta ali razvoj inovativnega programa, ali skupina strokovnjakov pod vodstvom generalista v organizaciji z matrično strukturo upravljanja.

Trajnostna družba potrebuje družbeno organizacijo. Položaj posameznikov v skupini in vloge, ki jih v njej igrajo, odražajo funkcionalno delitev dela in moči ter so elementi družbene skupnosti. Skupina je utrjena z v njej sprejetimi normami vedenja, ki jim posameznik sledi v svojih dejanjih, čuti potrebo po stabilnosti, posnema druge člane zaradi podobnosti idej in se boji sankcij. Pritiski in prisila v odnosu do vseh članov skupine se izvajajo različno. Obstajajo konformisti in devianti, a bolj ko je skupina privlačna za posameznika, bližje so mu cilji skupine, bolj upošteva njene zahteve. Po drugi strani pa več kot je takih posameznikov v skupini, lažje jo je upravljati.