» »

Антикризисный план предприятия как составить. Антикризисные мероприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Антикризисное управление: цели, содержание. Анализ платежеспособности и рентабельности предприятия; выявление причин возникновения кризисной ситуации, экспресс-диагностика угрозы банкротства, стратегические и оперативные меры по финансовой стабилизации.

    курсовая работа , добавлен 17.08.2011

    Общая характеристика ООО "Ариком". Анализ финансового состояния предприятия. Причины кризиса и тенденции его развития в организации. Реальные и потенциальные конкуренты. Проект мероприятий по выводу организации из предполагаемой кризисной ситуации.

    курсовая работа , добавлен 26.01.2013

    Анализ динамики и структуры численности персонала ОАО "НК "Роснефть". Влияние производственных факторов на уровень производства. Разработка плана по повышению производительности труда, системы мероприятий по его реализации и контроля за их выполнением.

    курсовая работа , добавлен 14.03.2016

    Анализ структуры, факторов и источников снижения себестоимости. Характеристика основных видов деятельности ООО "Продтерра", динамика главных средств. Мероприятия по снижению себестоимости ООО "Продтерра". Факторы, влияющие на формирование прибыли.

    дипломная работа , добавлен 13.04.2012

    Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

    курсовая работа , добавлен 13.10.2017

    Анализ структуры актива и пассива баланса. Оценка финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности и платежеспособности, деловой активности и финансовых результатов. Прогнозирование возможного банкротства предприятия при помощи модели Э. Альтмана.

    курсовая работа , добавлен 05.01.2014

    Анализ основных показателей, разработка перспективного и текущего планов работы предприятия. Планы материально-технического снабжения, по труду и заработной плате, по реализации продукции и получению прибыли и по использованию экономической прибыли.

    курсовая работа , добавлен 21.03.2010

Использование антикризисного управления на микроуровне. Характеристика предприятия, анализ его финансового состояния. Анализ активов, источников финансирования, устойчивости и ликвидности. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Российская Международная Академия Туризма

Курсовой проект

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Разработка антикризисного бизнес-плана (на примере туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел))»

г. Химки, 2012 г.

Введение

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел)

3. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Введение

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам, и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики, что и обуславливает актуальность исследуемой проблемы.

Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление.

Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Цель курсового проекта - разработка антикризисного бизнес - плана.

Задачи, поставленные в курсовом проекте:

Рассмотреть краткую характеристику предприятия

Проанализировать его финансовое состояние

Сделать заключение по результатам проведенного анализа

Предложить мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности.

Глава 1. Общая характеристика предприятия

ООО «ТМП» (Мострэвел) основана в 1995 году. В 2004 году произошло слияние с крупнейшим туристическим концерном Европы TUI AG, и компания «Мострэвел» стала называться «TMR» (TUI Mostravel Russia), ее торговой маркой стал бренд Мостревел.

На сегодняшний день туроператор Мостревел является одним из ведущих туроператоров по таким направлениям массового пляжного отдыха, как Египет, Турция, ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты) и Греция. Ежегодно «Mostravel» отправляет отдыхать больше 400 000 туристов. Для самых требовательных клиентов разработаны VIP туры по программе A la carte.

C 2006 года компания Мостревел активно развивает географию своей представленности на территории России. Уже открыты и успешно работают филиалы компании в Санкт-Петербурге, Уфе, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

В 2007 году Мостревел обосновалась на рынке конечного потребителя и открыла первые турагентства на основе франчайзинга. Под брендом Мостревел в настоящее время работают более 100 туристических агентств в столице и крупнейших регионах Российской Федерации.

ООО «ТМП» (Мострэвел) предоставляет услуги в области туризма, организации и участия в организации заселения в отели, турбазы, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных и других мероприятий. Туроператор «Мострэвел» всегда славилась отличным качеством услуг. Работа по внедрению новых технологий продолжается по сей день.

Одно из специальных предложений компании - продажа туров в кредит.

Система онлайн бронирования заслуживает особого внимания. Тур подбирается с учетом абсолютно всех пожеланий и возможностей туристов.

предприятие управление антикризисный финансовый

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были ниже норматива.

Таблица 2. Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Показатель

Коэффициент текущей ликвидности

на начало года

на конец года

Норматив

Коэффициент обеспеченности на конец года

Норматив

Больше 0,1

Больше 0,1

Больше 0,1

Коэффициент восстановления платежеспособности

Коэффициент утраты платежеспособности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за 3 месяца, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период меньше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 - 2009 гг.) увеличился коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности, коэффициент восстановления платежеспособности и коэффициент утраты платежеспособности.

Анализ наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3. Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Если данный коэффициент за отчетный период меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены.

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены. За весь рассматриваемый период, данный показатель увеличивается, что является признаком фиктивного банкротства.

Анализ наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства

Результаты анализа наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства приведены в табл. 4.

Таблица 4. Обеспеченность обязательств активами

Показатель

Обеспеченность обязательств

на начало года

на конец года

среднегодовая

Стоимость чистых активов, тыс. руб.

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

По результатам анализа не обнаружено резких колебаний в показателях, обеспеченность обязательств ухудшилась. Чистые активы предприятия неотрицательны и преднамеренное банкротство отсутствует.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

По данным отчета о прибылях и убытках, приведенным в табл. 5 можно сделать вывод о сложившейся на предприятии за последние три года неблагоприятной тенденции по основным показателям деятельности.

Таблица 5. Анализ выручки, затрат и прибыли, тыс. руб.

Показатель

Код строки

Выручка от продаж

Себестоимость

Прибыль (убыток) от продаж

Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

Прочие внереализационные доходы

Прочие внереализационные расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

Налог на прибыль (24%)

Прибыль (убыток) после налогообложения

Выручка от реализации продукции фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) растет, по сравнению с 2007 годом, и за 2009 год составила 170 тыс. руб., что составляет 106 % к базовому уровню 2007 года. Себестоимость при этом за 2009 год не превышает выручку.

Наглядно динамику основных показателей деятельности отражает рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки и затрат

Анализ производительности труда (таблица 6) показывает повышение этого показателя, по сравнению к 2007 и 2009 годам. Анализ фондоотдачи (таблица 6) увеличивается к 2008 году, но уменьшается к 2009 году.

Таблица 6. Анализ деловой активности

Показатели

Выручка от продаж, тыс. руб.

Численность среднесписочная, чел.

Производительность труда годовая, руб./чел

Темп роста выручки, %

Темп роста выработки, %

Основные средства (среднегод), тыс. руб.

Фондоотдача

Сравнительный анализ динамики выручки и производительности труда показывает, что, производительность труда растет, и составила в 2009 году 106% к уровню базового 2007 года.

Рис. 2. Динамика выручки и производительности труда

2.3 Анализ активов предприятия

Динамика активов

Стоимость имущества фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) по балансу (учетная) по состоянию на 1.01.2010 составляет 262,5 тыс. руб. включая оборотные и внеоборотные активы (табл. 7).

Таблица 7. Динамика активов

Показатель

Активы (стр. 300)

на начало года

на конец года

Стоимость активов, средняя

Внеоборотные активы (стр. 190)

на начало года

на конец года

Внеоборотные активы, средн.

Оборотные активы (стр. 290)

на начало года

на конец года

Оборотные активы, средн.

Рис.3. Динамика валюты баланса

Анализ динамики валюты баланса показывает, что стоимость активов увеличивается по отношению к базовому уровню 2007 года.

Внеоборотные активы предприятия - это основные средства (здания, сооружения, оборудование), их стоимость в балансе снизилась к 2009 году и составила на 1.01.2010 г. 175 тыс. руб.

Рис. 4. Динамика внеоборотных активов

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты баланса в целом, существенное изменение претерпела структура имущества - доля внеоборотных активов снизилась с 100% в 2007 г. до 92,8% в 2009 г., а оборотных - возросла соответственно с 100% до 127,7%.

Таблица 8. Структура активов, %

Показатель

Внеоборотные активы

на начало года

на конец года

Внеоборотные активы, средн.

Оборотные активы

на начало года

на конец года

Оборотные активы, средн.

Увеличение доли оборотных активов может свидетельствовать о:

формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости;

отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей продукции предприятия;

об искажении реальной оценки основных фондов.

Для диагностики вышеперечисленных факторов необходимо далее проанализировать состав и структуру оборотных активов, их оборачиваемость.

Структура активов 2007 г.

Структура активов 2009 г.

Анализ оборотных средств

Таблица 9. Анализ оборотных активов

Показатель

Запасы на начало года

на конец года

среднегодовое значение

НДС на начало года

на конец года

среднегодовое значение

Дебиторская задолженность долгоср.

на начало года

на конец года

среднегодовое значение

Дебиторская задолженность краткоср.

на начало года

на конец года

среднегодовое значение

Денежные средства на начало года

на конец года

среднегодовое значение

Оборотные активы на начало года

на конец года

среднегодовое значение

Рис. 6. Структура оборотных активов

Анализ текущих активов по отчетным данным показал, что в составе оборотных средств предприятия (табл. 9) преобладают запасы, дебиторская задолженность краткосрочная и денежные средства.

В структуре оборотных активов увеличилась величина и доля дебиторской задолженности, запасов и денежных средств.

Анализ оборачиваемости оборотных средств и кредиторской задолженности

Скорость оборота текущих активов является важной качественной характеристикой проводимой финансовой политики - чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее выбранная стратегия обеспечения предприятия финансовыми средствами. Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 10.

Таблица 10. Результаты анализа оборачиваемости

Показатель

Выручка, тыс.руб.

Себестоимость, тыс.руб.

Запасы с НДС, среднегод.

Дебиторская задолженность, среднегод.

Денежные средства, среднегод.

Кредиторская задолженность, среднегод.

Коэффициент оборачиваемости

Запасов (с НДС)

Дебиторской задолженности

Денежных средств

Кредиторской задолженности

Период оборота (в днях)

Запасов (с НДС)

Дебиторской задолженности

Денежных средств

Кредиторской задолженности

По данным таблицы видно, что оборачиваемость по каждой позиции текущих активов замедлилась, кроме запасов с НДС, дебиторской задолженности и денежных средств, уменьшились коэффициенты оборачиваемости, удлинился период оборота. По позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия.

Сравнительный анализ оборачиваемости оборотных средств в целом и кредиторской задолженности представлен на рис. 7.

Рис. 7. Анализ оборачиваемости

Период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами. Оборачиваемость оборотных средств замедлилась, а период оборота удлинился с 156 дней до 189 дней, как показывает рис. 8.

Рис. 8. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)

Анализ состава и структуры пассивов

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатежеспособности. Исходные данные для анализа приведены в табл. 11.

Таблица 11. Анализ структуры пассивов

Показатель

Собственный капитал (стр. 490)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

Краткосрочные пассивы (стр. 690)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

Валюта баланса (стр. 700)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

Таблица 12. Анализ структуры источников финансирования

Из данных баланса видно, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, и в составе источников финансирования до 2009 г. преобладали собственные средства. За исследуемый период доля собственного капитала в пассивах увеличивалась, и в 2009 г. краткосрочные заемные средства сократились в 0,86 раза.

Динамику и структуру пассивов иллюстрирует рис. 9.

Рис. 9. Анализ пассивов (среднегодовые данные)

Анализ источников собственных средств

По данным отчетности источниками собственных средств фирмы OOO «ТМР» (Мострэвел) по состоянию на 31.12.2009 являются:

уставный капитал с учетом добавочного капитала - 139 тыс. руб.

убытки прошлых лет (уменьшают собственный капитал) составили 703 тыс. руб., отчетного года - 299 тыс. руб.

В целом за рассматриваемый период произошло увеличение суммы собственного капитала во 1,02 раза. Это связано с нарастанием убытков.

Анализ структуры кредиторской задолженности

Источником финансирования имущества предприятия, наряду с собственным капиталом, являются краткосрочные заемные средства.

Состав кредиторской задолженности приведен в табл. 13.

Размер кредиторской задолженности фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) за рассматриваемый период уменьшился на 34% (по среднегодовым данным), что свидетельствует о выполнении в срок своих обязательств, об ослаблении финансовой неустойчивости предприятия и понижении рискованности.

В структуре кредиторской задолженности преобладает задолженность перед поставщиками и подрядчиками - 22 %. Но по сравнению с 2007 г. ее доля сократилась за счет увеличения доли задолженности перед бюджетом.

Таблица 13. Анализ кредиторской задолженности

Показатель

Поставщики и подрядчики (стр.621)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

Перед персоналом (стр.622)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

По налогам и сборам (стр.624)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

Прочие кредиторы (стр.625)

на начало года

на конец года

среднегодовая стоимость

Всего кредиторская задолженность, сред. (стр.620)

Рис. 10. Структура кредиторской задолженности (среднегод.), 2009 г.

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности

Анализ рентабельности

По данным отчета о прибылях и убытках фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) в течение рассматриваемого периода, несмотря на полученные дотации, терпит убытки, сумма которых снижается.

Таблица 14. Анализ прибыли (убытков), тыс. руб.

Таблица 15. Анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности показывает, что, несмотря на рост оборачиваемости активов в 2009 г. по сравнению с 2007 г., предприятию не удалось существенно улучшить результаты деятельности.

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности

Финансовая устойчивость - это способность предприятия при изменении ситуации на финансовом рынке сохранять самостоятельность. Анализируют финансовую устойчивость по балансу, сравнивая стоимость собственного капитала (СК) и внеоборотных активов (ВНА), собственный и заемный капитал (ЗК):

СК > ВНА (Золотое правило финансирования, требование к структуре баланса по горизонтали);

СК > ЗК (Требование к вертикальной структуре капитала).

Финансовая устойчивость взаимосвязана с ликвидностью, анализ которой основан на сопоставлении позиций текущих активов (ОА) и текущих (краткосрочных) пассивов (ЗКкр):

ОА <-> ЗКкр.

Результаты анализа вертикальной и горизонтальной структуры баланса фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) приведены в табл. 16.

Таблица 16. Анализ структуры баланса (правил финансирования)

Очевидно, что структура баланса предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущими периодами улучшилась и не соответствует нормативам:

*коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует не достаточность собственного капитала, поэтому предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

*доля собственного капитала в пассивах составляет 53,5% (нормативный коэффициент финансовой автономии - не меньше 0,5).

Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел приведены в табл. 17 и на диаграмме.

Таблица 17. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Рис. 11. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать как критическое - предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.

Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно;

коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния

туристской фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел)

Анализ финансового состояния фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период 2007-2009 гг. позволил констатировать следующие негативные и позитивные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:

выручка от реализации продукции упала в 2009 году, по сравнению с 2008 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2007 годом выручка увеличилась на 6,25 %.

себестоимость на 2009 год не превышает выручку.

размер убытков медленно снижается.

По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:

фирма ООО «ТМР» Мострэвел неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,

у предприятия истощаются средства на расчетном счете;

структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям - коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен - 0,36;

у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность - отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки - коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);

на предприятии отсутствуют признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.

Анализ основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что производственно-хозяйственная деятельность туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел неконкурентоспособна, так как характеризуется:

высоким уровнем затрат вследствие устаревшей технологии и организации производства, неэффективной формы собственности;

Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество фирмы ООО «ТМР» Мострэвел используется неэффективно:

замедлилась оборачиваемость оборотных средств - за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;

период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;

замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;

по позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия;

выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;

ликвидные активы предприятия - денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.

Исследование источников финансирования фирмы ООО «ТМР» Мострэвел - состава и структуры пассивов баланса, - позволило установить что предприятие платежеспособно.

Анализ результатов хозяйственной деятельности по данным отчета о прибыли и убытках показывает, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел убыточна, нерентабельна:

несмотря на полученные дотации, предприятие несет убытки, сумма которых немного снизилась;

рентабельность продаж, даже в относительно благополучном периоде была ничтожно низкой и составляла 0,07%, а рентабельность активов 0,57%.

Данные анализа финансовой устойчивости и ликвидности подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия вследствие чего фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность;

коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует недостаточность собственного капитала;

предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, а в 2009 г. составил 0,99, то есть:

оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, то есть продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия невозможно;

коэффициент финансовой автономии (доля собственного капитала в пассивах) к 2009 г. в пределах нормативов и составляет 0,535, и предприятие может продолжать деятельность без внешнего финансирования, за счет собственных средств.

Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел:

неконкурентоспособна;

убыточна (нерентабельна);

находится в критическом финансовом положении - зависит от кредиторов;

необходимо введение конкурсного производства.

3. Мероприятия поддержке эффективной хозяйственной деятельности

В числе чрезвычайных мероприятий чаще всего используются следующие:

инвентаризация имущества;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

продажа незавершенного строительства;

анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

изменение организационной структуры предприятия;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности:

Основные фонды предприятия необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

При наличии значительных средств в долгосрочных и краткосрочных вложениях их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

Анализируются дебиторы и кредиторы (это, как правило, постоянные поставщики и покупатели). Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия. Необходимо найти пути сотрудничества с ними.

Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    контрольная работа , добавлен 24.09.2015

    Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.

    дипломная работа , добавлен 04.11.2012

    Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

    курсовая работа , добавлен 27.08.2011

    Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.

    контрольная работа , добавлен 04.09.2011

    Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа , добавлен 10.07.2014

    Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.

    контрольная работа , добавлен 14.08.2011

    Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

    дипломная работа , добавлен 22.07.2013

    Общие сведения об ООО "Тройка" и оценка его текущего положения. Структура имущества организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.

    контрольная работа , добавлен 19.06.2014

    Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

    дипломная работа , добавлен 18.12.2010

    Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.

Если в компании появились первые признаки ухудшения финансового состояния, стоит оперативно исправить ситуацию, не дожидаясь момента, когда банкротство станет прямой угрозой. Наши рекомендации подскажут, как разработать антикризисный план по аналогии с тем, какой формируют в рамках финансового оздоровления и внешнего управления.

Чтобы разработать план антикризисных мероприятий , прежде всего предстоит изучить имущественное положение компании, в том числе провести сплошную инвентаризацию всех ее активов и обязательств, проанализировать финансово-хозяйственную деятельность. Далее нужно наметить основные антикризисные действия и мероприятия по оптимизации финансового управления компанией (к примеру, контроль за исполнением утвержденных бюджетов, их регулярную корректировку, обновление управленческого учета и т. д.). Затем необходимо определить сроки, в которые предстоит реализовать намеченные антикризисные действия, а также ответственных за их исполнение.

Когда стоит приступать к подготовке антикризисного плана

Если предприятие не может за счет собственных средств своевременно расплачиваться по имеющимся обязательствам на протяжении нескольких отчетных периодов, нужно оперативно начать , формировать или самоликвидации и прочих действий, прежде чем кто-то из кредиторов заявит в суд о (подробнее об этом см. ). Важно еще до начала разбирательства дела о несостоятельности (банкротстве) наметить антикризисный план и предположить, какие из процедур будут введены судом, а самое главное, .

Какие меры по восстановлению платежеспособности включают в антикризисный план

Для восстановления платежеспособности нужно и в соответствии с ним составить план антикризисных мероприятий, в который по датам включить , активизацию (перепрофилирование) основной деятельности (продаж или производства), и т. д.:

  • оптимизация структуры имущества - можно реализовать (здания, сооружения, транспорт) или передать их в аренду, продать излишние (после пересчета их нормативов), частично реструктуризировать и реализовать дебиторскую задолженность. При этом пересчет нужно запланировать с учетом возможных рисков. Важно, чтобы эти активы поддерживались на уровне не ниже рассчитанного норматива, поскольку излишек провоцирует дополнительные расходы (на содержание и т. д.), а недостаток оборачивается нарушением процесса производства или его остановкой. Что касается , то здесь стоит внести в план антикризисных мероприятий обязательную . Более того, следует указать, что обязательно , разработать (предоставляемых за своевременную оплату или существенную предоплату), порядок выдачи коммерческого кредита, предоставления по различным видам товаров (услуг) и для отдельных покупателей. Кроме того, в качестве антикризисной меры стоит указать выявление (и дальнейший контроль) отсроченных и просроченных обязательств контрагентов перед компанией, (отработать порядок подачи заявления), реализацию (или списание) безнадежных долгов. А также необходимо отметить в плане определение оптимального для компании соотношения и и запланировать регулярный контроль за его соблюдением;
  • сокращение издержек - чтобы по всему предприятию, необходимо за счет и совмещения обязанностей (при этом увольнение персонала выгоднее организовать по желанию сотрудников или на основании перевода). А также следует изменить систему оплаты, (или полностью их переработав, если они имели место), завязанные на общий результат компании, . Кроме того, в рамках антикризисного плана нужно сократить до минимума и , закрыть , расторгнуть (заключить) (перейти на выполнение отдельных работ собственными силами или наоборот);
  • активизация основной деятельности - предстоит сменить вид деятельности или дополнить его другими, а также перепрофилировать. Кроме того, необходимо (ответственность за брак, нарушение техники безопасности и др.), изменить график работы. А также создать новые принципы договорной работы, а именно оптимальные правила поставки (скидки при условии предоплаты);
  • реструктуризация кредиторской задолженности - понадобится разработать (пересмотреть реорганизация , то она может продлиться от полугода до полутора лет. Если предстоит реализация , то стоит в сроки заложить подготовку собрания учредителей с повесткой дня о продаже имущества (для крупных сделок) - это около месяца. Также нужно учесть время на подготовку отчета об оценке - в зависимости от количества объектов и стадии их оформления на это придется выделить от двух недель до шести месяцев. Если запланированы мероприятия по взысканию дебиторской задолженности, то на них стоит запланировать от двух недель до полугода и т. п. Важно , чтобы в дальнейшем проконтролировать их выполнение и добиться нужного эффекта от их реализации.

(ассистент)

АНТИКРИЗИСНОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

г. Пенза, Филиал Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства

Все чаще целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процесса (перестройка деловых процессов для достижения значительного улучшения деятельности компании), потребность в котором возникает в следующих случаях :

Компания находится в состоянии кризиса (в разных фазах: нерентабельность, убыточность , неплатежеспособность);

Дела компании в удовлетворительном состоянии, но прогнозы ее деятельности недостаточно благоприятны;

Целью компании является быстрое наращивание конкурентных преимуществ и стремительный рост бизнеса.

Антикризисное бизнес-планирование является стадией антикризисного управления и осуществляется чаще всего в условиях недостатка времени, ресурсов, в том числе финансовых, неблагоприятного климата на предприятии, ухудшения отношений с кредиторами, постоянного изменения условий деятельности. Целью является финансовое оздоровление предприятия, т. е. решение проблем финансового характера, недоиспользования имеющихся ресурсов, плохого управления, отставания в технологиях.

Основные принципы антикризисного планирования :

Критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

Разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

Включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

Четкость и конкретность содержания всех планов;

Контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

Постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

Принцип приоритетности целей и задач;

Разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность.

Основные показатели кризисного состояния предприятий:

Низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

Несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

- дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом , но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

Расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

Задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

Неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Для выхода предприятия из такого состояния рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными, и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль, и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого, куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности . Он нужен, чтобы :

Всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);

Понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия, и какими должны быть эти показатели;

Привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана - генеральный директор . Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Таким образом, составив антикризисный бизнес-план, вы получите возможность:

Идентифицировать резервы повышения ликвидности и сокращения финансовых потребностей;

Определить ключевые финансовые риски;

Оценить возможность повышения прибыльности, устойчивости и ликвидности бизнеса;

Сократить издержки основной деятельности;

Оптимизировать налогообложение;

Сократить задолженности;

Снизить затраты на персонал;

Оптимизировать стратегию финансирования.

Другими словами, антикризисное бизнес-планирование поможет компании быть готовой к переменам в случае нестабильных ситуаций, реально оценить свои возможности, а также укажет все слабые стороны, над которыми необходимо работать. Вследствие этого руководители смогут быстро среагировать на возникающие проблемы.

Список литературы.

1. , Рукосоев управление: макро и микроуровень – М.: Дашков и К, 2007

2. Материалы с официального сайта Элитариум: Центр дистанционного образования (Санкт-Петербург)

http://www. *****/

3. Алексеева деятельности фирмы: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2008

Задание 1. Расчет и оценка эффективности антикризисных мер на конкретном примере

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и интернет источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность.

Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

При кризисе важной является проблема управления.

На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

По сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина - нестабильность межбюджетных отношений.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мероприятия в сфере производства:

· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мероприятия в сфере управления издержками:

· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

По управлению запасами:

· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

По управлением дебиторской задолженностью:

· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

· определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

· контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

По управлению кредиторской задолженностью:

· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

· контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

1. идет процесс ведущий к банкротству

2. он для своего завершения требует несколько лет

3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

Показатели

1. Некомпетентность управления – 8

2. Председатель совета директоров является также и директором – 4

3. Пассивность совета директоров – 2

4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9

5. Некомпетентный директор – 2

6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1

7. Отсутствует бюджетный контроль 1

8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3

9. Отсутствует система управленческого учета – 3

10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

Максимально возможная сумма – 43

Проходной балл – 10

ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала – 15

Недостаток оборотных средств – 15

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15

Максимально возможный – 45

Проходной – 15

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100

Проходной – 25

Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.


Задание 2. Разработка управленческих решений

Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.


В динамике рассматриваем как отрицательную тенденцию в 2006году 1,0373 в 2007году 1,0282. Это говорит о том, что ООО «Томская Лесопромышленная компания» в общем случае не может ответить по своим обязательствам. Анализ финансовой независимости Показатели финансовой независимости характеризуют степень финансовых возможностей, а также возможность оперативно управлять финансовыми ресурсами: 1. ...

Предприятие влияют внешние факторы (на которые предприятие не в силах повлиять) и внутренние факторы, которые фирма в силах устранять, и регулировать. 1.2 Сущность антикризисного управления на предприятии Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Принимая во...

По области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7. Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации...