Դեմինգի ասոցիացիա (Նոր տնտեսություն). Դեմինգ Ուիլյամ Էդվարդս Նոր տնտեսություն Էդվարդ Դեմինգ Նոր տնտեսություն

Կառավարման գերիշխող ոճի բռնակալությունը, մարդկանց ու կազմակերպությունների մշտական ​​գնահատականը, մրցակցությունը՝ այս ամենը պետք է թողնել երեկ և նոր էջ բացել նրա պատմության մեջ, ասում է Էդվարդ Դեմինգը։ Այն մարդը, ով այդքան շատ բան է արել Ճապոնիայի տնտեսական բարգավաճման համար, խոսում է պարզ մեխանիզմների մասին, որոնք ձեզ կտանեն դեպի աճ, նորարարություն և շուկայական ամուր դիրք: Խորը գիտելիքների համակարգը, որը նկարագրել է նրա «Նոր տնտեսություն» գրքում, այժմ կենսականորեն անհրաժեշտ է արդյունաբերական ձեռնարկություններին, պետական ​​մարմիններին և կրթության ոլորտին, քանի որ միայն այն է ի վիճակի դուրս բերել ժամանակակից հասարակությանը ճգնաժամից:

W. Էդվարդ Դեմինգ. Նոր տնտեսություն. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 էջ.

Ներբեռնեք կարճ ամփոփագիր ձևաչափով կամ

Այս գրքի նպատակն է ընթերցողին ցույց տալ դեպի գիտելիք տանող ճանապարհը, ստիպել նրան սովորել: Ճարտարագիտության ուսանողները կարող են սովորել նոր գործիքներ և մեխանիզմներ, սակայն նրանց անհրաժեշտ կլինեն կառավարման նոր տեխնիկա՝ իրենց գիտելիքները հաջողությամբ կիրառելու համար:

Գլուխ 1. Ինչպե՞ս են գործերը մեզ մոտ:

Ինչ-որ բան բարելավելու համար անհրաժեշտ գիտելիքը գալիս է դրսից: Մեր խնդիրը կրթության այնպիսի համակարգի և այնպիսի մշակույթի ձևավորումն է, որում արժեւորվի ուսումը։ Նորարարությունը պահանջում է առաջնորդներ: Ընկերության նախագահներից մեկը գրել է. «Արտադրանքի որակի համար պատասխանատու է գործարանի աշխատակազմը»։ Ոչ, անձնակազմը ոչ մի բանի համար պատասխանատվություն չի կրում։ Նա պարզապես փորձում է անել իր գործը: Հոդվածը գրողը` ընկերության նախագահը, միակն է, ով պատասխանատու է որակի համար։ Կառավարման գործունեության տեսակների մեծ մասի արդյունքները չեն կարող չափվել: Օրինակ, վերապատրաստման օգուտները չափելի չեն: Կառավարման ներկայիս ոճը կորուստների և կորուստների ամենամեծ աղբյուրն է, այնքան հսկայական, որ դրանց մեծությունը հնարավոր չէ գնահատել կամ չափել:

Գլուխ 2. Ծանր զոհեր

Որո՞նք են քրտնաջան աշխատանքի և աշխատասիրության արդյունքները: Պատասխան՝ մենք միայն խորանում ենք այն փոսի մեջ, որում արդեն գտնվում ենք։ Միայն քրտնաջան աշխատանքն ու աշխատասիրությունը մեզ փոսից չեն հանի։ Իրականում միայն այն ժամանակ, երբ մենք դուրս ենք գալիս մեր գիտելիքներից, նկատում ենք, որ նստած ենք փոսի մեջ։

Վարկանիշը ֆարս է. Աշխատանքի արտադրողականությունը մեծապես կախված է այն համակարգից, որում աշխատում է մարդը, և ոչ թե ինքն իրենից։ Որքան իզուր է մարդկանց դասավորելը, պարզ հավասարում է հասկանալու համար: Ենթադրենք X- սա ինչ-որ մեկի ներդրումն է, ( xy) - համակարգի ազդեցությունը նրա աշխատանքի արտադրողականության վրա. Ենթադրենք, մենք ունենք մի թիվ, որը նկարագրում է, ասենք, տարեկան ութ սխալի փաստացի արտադրողականությունը կամ 8 միլիոն դոլար վաճառքի արդյունքում: Այնուհետև. x +(xy) = 8 Պահանջվում է որոշել X... Ցավոք, մեկ հավասարման մեջ մենք ունենք երկու անհայտ. Վեցերորդ դասարանից Ջոնին գիտի, որ այս հավասարումը հնարավոր չէ լուծել։ Այնուամենայնիվ, մարդիկ, ովքեր օգտագործում են արժանիքների վրա հիմնված խթաններ, կարծում են, որ գտել են X... Նրանք անտեսում են երկրորդ ժամկետը - ( xy), որը գերակշռում է հավասարման վրա։

Վարկանիշը մրցակցություն է ստեղծում առանձին աշխատակիցների, թիմերի և գերատեսչությունների միջև: Այն բարոյալքում է աշխատակիցներին և արմատավորված է շեղումները հասկանալու անկարողությամբ: Վաստակավորության վրա հիմնված վարձատրությունը տարաձայնություններ է սերմանում աշխատողների միջև և ընդգծում է որոշակի աստիճանի ձեռքբերումը, գովասանքը և ոչ թե աշխատանքը: Դա ոչնչացնում է համագործակցությունը։ Վաստակավոր վարձատրության համակարգում յուրաքանչյուր անձի նպատակը շեֆին հաճեցնելն է: Արդյունքում բարոյականությունը փլուզվում է։ Որակը տուժում է. Իսկ նա, ով դատում է մարդկանց, նրանց դնում է հիերարխիկ սանդուղքի սանդուղքի վրա և չի օգնում նրանց ավելի լավ աշխատել։ Բարձր կատարողականի պարգևը նույնն է, ինչ լավ եղանակի համար կանխատեսողի պարգևը: Խրախուսական վճարը կենտրոնանում է թվերի վրա և շեղում է նպատակից: Ընկերության թիմերը, ստորաբաժանումները գործում են որպես առանձին շահույթի կենտրոններ և չեն ձգտում օպտիմալացնել ամբողջ կազմակերպությունը: Մարդիկ կորցնում են հույսը, որ ինչ-որ մեկը մի օր կհասկանա իրենց աշխատանքի և ուրիշների աշխատանքի կապը, քանի որ նրանք չեն շփվում միմյանց հետ։

Առաջին քայլը, որը պետք է ձեռնարկի ցանկացած կազմակերպություն, գծապատկեր գծելն է, որը ցույց է տալիս, թե ինչպես են տարբեր շինարարական բլոկները կապված միմյանց հետ: Այդ ժամանակ բոլորը կհասկանան, թե որն է իրենց գործը։ Որպես կանոն, եթե ընկերությունը կառավարում է նպատակներով, նրա նպատակը մասնատված է տարբեր գերատեսչությունների կամ ստորաբաժանումների միջև: Ենթադրվում է, որ եթե յուրաքանչյուր ստորաբաժանում կամ բաժին իր ներդրումն ունենա, ապա ընկերությունն ամբողջությամբ կկատարի առաջադրանքը: Բայց այս ենթադրությունն ամբողջությամբ չի համապատասխանում իրականությանը. կառուցվածքային միավորները գրեթե միշտ փոխկապակցված են:

Քանակական նպատակները հանգեցնում են խեղաթյուրման և խարդախության, հատկապես, երբ համակարգը չի կարողանում հասնել դրանց: Քանակական միջոցների ներդրման փոխարեն ղեկավարները պետք է աշխատեն բարելավելու գործընթացը: Արտադրության տեմպերը քանակական թիրախների ամենամոտ ազգականներն են: Արդյունքների վրա հիմնված կառավարումը ոչ թե նվազեցնում, այլ սրում է խնդիրները: Ի՞նչ վատ բան կա այս կարգի կառավարման մեջ: Դա բխում է այն ենթադրությունից, որ այն ամենը, ինչ մենք հանդիպում ենք, պայմանավորված է կոնկրետ պատճառով: Մենք, սակայն, պետք է աշխատենք համակարգի վրա։

Իմ փորձով, իրավիճակի բարելավման խնդիրների ու հնարավորությունների մեծ մասը փոխկապակցված է այսպես. 94%-ը համակարգից է (կառավարման պատասխանատվություն), իսկ 6%-ը՝ հատուկ պատճառներով: Ահա թե ինչու աշխատողների ոչ աշխատասիրությունը, ոչ էլ հմտությունները չեն կարող շտկել համակարգի հիմնարար սխալները։ Որակի VP-ի նշանակումը միայն հիասթափության և հիասթափության կհանգեցնի: Որակը բարձրագույն ղեկավարության պարտականությունն է: Այն չի կարող պատվիրակվել մեկ ուրիշին:

Ղեկավարության գործողություններից կամ անգործությունից ամենալուրջ կորուստների չափը, ըստ Լլոյդ Ս. Նելսոնի, անհայտ է։ Այնուամենայնիվ, մենք պետք է սովորենք կառավարել այդ կորուստները։ Այն համոզմունքը, որ եթե խնդիրը հնարավոր չէ չափել, այն չի կարող լուծվել, շատ թանկ միֆ է: Գերիշխող կառավարման համակարգի պատճառների և հետևանքների մանրակրկիտ վերլուծությունը հարց է առաջացնում.

Վիճակագրական որակի վերահսկման սկզբունքների ամենակարևոր կիրառությունը, որով նկատի ունեմ ընդհանուր և կոնկրետ պատճառների իմացությունը, մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեջ է։ Զգուշացեք ողջախոհությունից. Ողջախոհությունը մեզ խրախուսում է գնահատել երեխաներին դպրոցում, աշխատավայրում գտնվող մարդկանց, թիմերի, բաժանմունքների, դիլերների, հիվանդանոցի ծախսերը: Առողջ դատողությունը թելադրում է, որ մենք նորմեր սահմանենք անհատների և խմբերի համար: Ողջամտությունը պահանջում է զրույց վարել օպերատորների հետ, երբ հաճախորդը բողոքում է ապրանքից կամ ծառայությունից. «Մենք խոսել ենք օպերատորի հետ, դա այլևս չի կրկնվի»: Կարևոր է աշխատել սխալի պատճառ դարձած գործընթացի վրա, այլ ոչ թե անորակ ապրանք վաճառողի հետ։

Աշխատավարձի կախվածությունը վաճառքի ծավալից սխալ քայլ է։ Ավելի լավ է վաճառողներին վճարել ֆիքսված աշխատավարձ: Եթե ​​ընկերությունը վճարում է միջնորդավճարներ, ապա շեշտը դրվում է վաճառքի վրա: Երբ նա վճարում է ֆիքսված աշխատավարձ, հաճախորդն է ուշադրության կենտրոնում: Եթե ​​ամբողջ պլանավորումը հանգում է թվային նպատակներին, ապա ինչպե՞ս եք դրանք հասնում:

Գլուխ 3. Համակարգի ներածություն

Համակարգը փոխկապակցված բաղադրիչների ցանց է, որոնք միասին աշխատում են ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Համակարգը պետք է նպատակ ունենա. Առանց նպատակի համակարգը գոյություն չունի։ Նման նպատակը պետք է պարզ լինի դրա բոլոր մասնակիցների համար, կոնկրետացվի ապագայի ծրագրերում։ Նպատակը արժեքային դատողություն է: (Խոսքը, իհարկե, մարդու կողմից ստեղծված համակարգերի մասին է:) Համակարգը վերահսկողություն է պահանջում: Նա չի կարող իրեն զսպել։ Եթե ​​համակարգերը թողնվեն իրենց ուզածին, նրանք արագորեն դառնում են եսասեր, մրցակցող, անկախ շահույթի կենտրոններ և այդպիսով ոչնչացնում են համակարգը: Գաղտնիքը բաղադրիչների համագործակցության մեջ է՝ ի շահ կազմակերպության ողջ նպատակի:

Ղեկավարության պարտականությունն է ուղղել բոլոր բաղադրիչների ջանքերը համակարգի նպատակին հասնելու համար: Մենք առաջարկում ենք կազմակերպության համար նպատակ դնել, որին բոլորը՝ բաժնետերերը, աշխատակիցները, մատակարարները, հաճախորդները, հասարակությունը, շրջակա միջավայրը, ձգտեն երկար ժամանակ:

Մարդը շարժվելու կարիք է զգում, այլ ոչ թե մեքենաները, գնացքները, ավտոբուսները կամ ինքնաթիռները: Նպատակ ընտրելն ակնհայտորեն արժեքների հստակեցման խնդիր է, հատկապես, երբ խոսքը գնում է հնարավոր տարբերակների միջև ընտրության մասին: Ցանկացած համակարգ արտաքինից առաջնորդություն է պահանջում: Համակարգն իրեն չի կարողանում հասկանալ։

Յուրաքանչյուր ոք հասկանում է, թե ինչպես է իր աշխատանքը կապված ուրիշների աշխատանքի հետ: Հիմա նա կարող է գիտակցաբար աշխատել։ Այս դիագրամը, որպես կազմակերպչական աղյուսակ, շատ ավելի կարևոր է, քան սովորական բուրգը: Բուրգը միայն ցույց է տալիս, թե ով ում է հաշվետու։ Բուրգը չի նկարագրում արտադրական համակարգը: Նա ոչինչ չի ասում աշխատակցին այն մասին, թե ինչպես պետք է համակարգել իր աշխատանքը իր գործընկերների աշխատանքի հետ: Բուրգը ընդհանրապես ոչ մի հաղորդագրություն չի կրում. դա առաջին հերթին նշանակում է, որ յուրաքանչյուրը պետք է հավանի իր ղեկավարին (լավ գնահատական ​​ստանա): Հաճախորդը տեղ չունի բուրգում. Բուրգը որպես կազմակերպչական աղյուսակ քանդում է համակարգը։ Բուրգը նպաստում է կազմակերպության մասնատմանը։

Հետաձգված ազդեցություն.Ղեկավարության գործողությունների ազդեցությունը կարող է դրսևորվել մի քանի ամսում կամ նույնիսկ տարիներ անց։ Անմիջական արդյունքը երբեմն զրո կամ բացասական է: Հետևաբար, փոփոխության մեկնաբանությունը կարող է սխալ լինել: Պարզ օրինակ է ուսուցումը: Միակ անմիջական արդյունքը ծախսն է, ծախսը։ Մարզումների ազդեցությունը կդրսևորվի շատ ամիսների կամ նույնիսկ տարիների ընթացքում: Ավելին, այն չի կարող չափվել: Այդ դեպքում ինչու են ընկերությունները գումար ծախսում վերապատրաստման վրա: Ղեկավարությունը կարծում է, որ օգուտները շատ ավելի կգերազանցեն ծախսերին ապագայում: Այսինքն՝ մենեջերներն առաջնորդվում են ոչ թե թվերով, այլ տեսությամբ։ Նրանք ցույց են տալիս իմաստություն: Խնդրի սխալ մտածված լուծումը կարող է անմիջապես արդյունք տալ ճիշտ ուղղությամբ, բայց ժամանակի ընթացքում կարող է աղետի պատճառ դառնալ: Օրինակ՝ կրճատումը նվազեցնում է ընկերության ծախսերը, սակայն ժամանակին հանգեցնում է լուրջ հետեւանքների։ Միևնույն ժամանակ, այս կամ այն ​​լուծումից օգուտները կարող են երկար ժամանակ չհայտնվել: Այս գաղափարը գրքում պատկերված է Պիտեր Սենգեի կողմից։

Աշխատանքի նկարագրությունը պետք է դուրս գա միայն գործողություններ նշանակելուց՝ արա սա, արա սա, արա այս կամ այն: Այն պետք է նշի, թե ինչու է անհրաժեշտ այս աշխատանքը, ինչպես է այն օգնում հասնել ամբողջ համակարգի նպատակին:

Եթե ​​կազմակերպության բոլոր բաղադրիչները օպտիմիզացված են (յուրաքանչյուրը անհատական ​​շահույթի համար, յուրաքանչյուրը պրիմա է), ապա ընկերությունը ինքնին անարդյունավետ կլինի: Երբ ամբողջը օպտիմիզացված է, ապա առանձին բաղադրիչները ավելի քիչ արդյունավետ կլինեն:

Մրցակցության տեսության ձախողումը.Եթե ​​տնտեսագետները հասկանային համակարգի տեսությունը, համագործակցության դերը օպտիմալացման գործում, նրանք կդադարեին պնդել, որ մրցակցությունը փրկություն է:

Գլուխ 4. Խորը գիտելիքների համակարգը

Պետք է փոխել կառավարման գերիշխող ոճը. Բայց համակարգը չի կարող հասկանալ ինքն իրեն, և հետևաբար փոփոխությունները պետք է գան դրսից: Այս գլուխը ցույց է տալիս արտաքին տեսքը՝ մի տեսակ ոսպնյակ, որը ես անվանում եմ խորը գիտելիքների համակարգ: Խորը գիտելիքների համակարգը բաղկացած է չորս փոխկապակցված բաղադրիչներից.

• հասկանալով համակարգը
• շեղումների իմացություն
• գիտելիքի տեսություն
• հոգեբանություն

Հասկանալով համակարգը.Վախը հանգեցնում է կեղծ թվերի։ Եթե ​​որոշակի պաշտոն պահելը վտանգված է, ապա որևէ մեկը շեֆին միայն լավ լուր կտա: Կեղծ թվերի վրա հիմնված վիճակագրական հաշվարկներն ու կանխատեսումները հանգեցնում են շփոթության, անհանգստության և սխալ որոշումների: Առաջնորդը պետք է ուսումնասիրի մարդկանց հոգեբանությունը, խմբի հոգեբանությունը, հասարակության հոգեբանությունը և փոփոխության հոգեբանությունը։ Նա նաև պետք է իմանա շեղումների, համակարգի կայունության պայմանների, շեղումների ընդհանուր և հատուկ պատճառների մասին, որպեսզի արդյունավետ կառավարի համակարգը որպես ամբողջություն և մասնավորապես մարդկային ռեսուրսները:

Շեղումների իմացություն.Մենք հաճախ երկու թանկարժեք սխալ ենք թույլ տալիս.

• Սխալ 1. Արդյունքին արձագանքելն այնպես, կարծես այն պայմանավորված է կոնկրետ պատճառով, մինչդեռ դա պայմանավորված էր մերժման ընդհանուր պատճառով:
• Սխալ 2. Արդյունքին արձագանքելն այնպես, կարծես դա պայմանավորված է մերժման ընդհանուր պատճառով, մինչդեռ իրականում դա առաջացել է կոնկրետ պատճառով:

Դոկտոր Շևհարթը առաջարկել է ընթացակարգեր, որոնք կօգնեն ձեզ նվազագույնի հասցնել այդ սխալներից առաջացած տնտեսական կորուստները: Գործընթացը կարող է վիճակագրորեն վերահսկվել կամ չվերահսկվել: Վիճակագրական վերահսկողությամբ մենք կարող ենք կանխատեսել ապագա շեղումները: Ծախսերը, աշխատանքի արտադրողականությունը, որակն ու քանակը կարելի է կանխատեսել։ Նման դեպքերում Շևհարթը խոսում էր կայուն վիճակի մասին։ Հակառակ դեպքում գործընթացն անկայուն է, եւ այդ ժամանակ նրա «վարքագիծը» հնարավոր չէ կանխատեսել։

Գիտելիքի տեսություն.Ղեկավարությունը կանխատեսում է. Գիտելիքի տեսությունը բացատրում է, թե ինչու է կառավարումը ցանկացած ձևով կանխատեսում: Ռացիոնալ կանխատեսումը պահանջում է տեսություն; այն կառուցում է գիտելիքները համակարգված վերլուծության և տեսության ընդլայնման միջոցով՝ հիմնված անցյալի կանխատեսումների և դիտարկումների վրա: Եթե ​​սկզբնական տեսություն չլիներ, ապա ուսումնասիրելու կամ վերանայելու բան չէր լինի։ Առանց տեսության մենք հարցեր չունենք տալու։ Հետեւաբար, առանց տեսության գիտելիք չկա։ Տեսությունը պատուհան է դեպի աշխարհ: Տեսությունը «հոսում» է դեպի հեռատեսություն։ Առանց հեռատեսության, փորձն ու օրինակները մեզ ոչինչ չեն սովորեցնում: Պարզապես հաջողված օրինակի պատճենումն առանց դրա տեսությունը հասկանալու կարող է հանգեցնել աղետի:

Չկա իրական արժեք որևէ հատկանիշի, պայմանի կամ պայմանի համար, որը որոշվում է չափման կամ դիտարկման միջոցով: Յուրաքանչյուր նոր չափում (գործառնական սահմանման փոփոխություն) կամ դիտարկում տալիս է նոր ցուցանիշ:

Գործառնական սահմանումընթացակարգ է, որը ձևավորվում է կապի միջոց հասկացության շրջանակներում և այն վերածում է չափման որոշակի ձևի։ Այսինքն՝ դա սահմանում է, որի հետ կարող է համաձայնվել ողջամիտ մարդը, և որը կարող է կիրառել գործնականում։

Տեղեկատվությունը գիտելիք չէ. Գիտելիքը կախված է տեսությունից: Առանց տեսության անհնար է օգտագործել այն տեղեկատվությունը, որը գալիս է մեզ։

Հոգեբանությունօգնում է մեզ հասկանալ մարդկանց, մարդկանց և հանգամանքների միջև փոխհարաբերությունները, հաճախորդի և մատակարարի, ուսուցչի և ուսանողի, տնօրենի և ենթակայի, ինչպես նաև կառավարման համակարգի փոխհարաբերությունները: Բոլոր մարդիկ տարբեր են: HR մենեջերը պետք է տեղյակ լինի այս տարբերությունների մասին և օգտագործի դրանք՝ առավելագույնի հասցնելու յուրաքանչյուր անհատի կարողություններն ու ներուժը: Սա մարդկանց գնահատելը չէ. Ցավոք սրտի, այսօր կառավարումը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ բոլոր մարդիկ նույնն են:

Ոմանք սովորելու բնական հակում ունեն: Սովորելը նորարարության աղբյուրն է։ Որոշ մարդիկ բնածին ցանկություն ունեն վայելելու իրենց աշխատանքը: Լավ կառավարումն օգնում է մեզ պահպանել և ընդլայնել այս ժառանգած դրական հատկությունները:

Արտաքին մոտիվացիան երբեմն անուղղակիորեն տալիս է դրական արդյունքներ: Որոշ արտաքին խթաններ ձևավորում են ինքնագնահատականը: Բայց արտաքին մոտիվացիային ամբողջությամբ ենթարկվելը ոչնչացնում է անհատականությունը: Արտաքին խթանները ոչնչացնում են ներքին մոտիվացիան: Ինչքան էլ աշխատավարձը բարձրանա, դա ոչ մի կերպ չի ազդի աշխատողների արտադրողականության վրա։

Դրամական պարգևը կամ մրցանակը արարքի համար, որը ինչ-որ մեկը կատարել է բացառապես սեփական հաճույքի համար, կարող է ընկալվել որպես վիրավորանք: Եթե ​​մարդը մրցանակ է ստանում մեկից, ում չեն հարգում, ապա նա կարող է իրեն նվաստացած զգա: Յուրաքանչյուր ոք, ով կախված է արտաքին մոտիվացիայից, ոչնչացնում է իր ինքնագնահատականը: Երեխաներն իրենց ամենալավն են զգում, երբ կարողանում են տիրապետել նոր գործունեությանը: Նրանց ներքին մոտիվացիան աճում է:

Ամենակարևոր բանը, որ կարող է անել առաջնորդը, հասկանալն է, թե ինչն է կարևոր կոնկրետ մարդու համար: Դրա շնորհիվ ղեկավարը կկարողանա օգնել իր ենթականերին հասնել ավելի լավ արդյունքների և, հնարավոր է, փոխարինել արտաքին մոտիվացիան ներքինով: Հաճույքի համար կատարված աշխատանքի համար դրամական պարգևը բարոյալքող գերագնահատում է: Շնորհակալություն հայտնելը մարդու համար շատ ավելին է նշանակում, քան դրամական պարգևը:

Գլուխ 5. Առաջնորդություն

Խորը գիտելիքների ըմբռնումը փոխակերպում է կառավարումը: Ցանկացած կազմակերպությունում վերափոխումը տեղի է ունենում առաջնորդի ղեկավարությամբ: Առաջնորդի գործն է օգնել վերափոխել իրենց կազմակերպությունը: Ինչպե՞ս է առաջնորդը փոխակերպման հասնում: Նախ՝ տեսական գիտելիքներ ունի։ Երկրորդ, նա պատասխանատու է զգում իր և իր կազմակերպության առաջ անհրաժեշտ փոփոխությունների համար: Երրորդ, նա պրակտիկանտ է: Նա ունի փուլային ծրագիր և կարող է բացատրել այն պարզ բառերով:

Գլուխ 6. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում

Եթե ​​դուք չեք կարող վիճել ղեկավարի հետ, ապա չարժե նրա հետ աշխատել։
Գեներալ-լեյտենանտ Leslie E. Simon, ԱՄՆ.

Նկ. 3-ը ցույց է տալիս որոշ կործանարար ուժեր, որոնք բխում են վարձատրության գոյություն ունեցող ոճից, ինչպես նաև դրանց հետևանքները: Անհատից, նրա կյանքից կաթիլ առ կաթիլ քամում են ներքին մոտիվացիան, ինքնահարգանքն ու արժանապատվությունը։ Նրանք նրա մոտ վախ են առաջացնում, պաշտպանության կարիք ու արտաքին մոտիվացիա։ Այս գրքում փոխակերպումը նախատեսված է գծապատկերի ներքևի մասի ամրացման և տարեցտարի փոքրացնելու համար:

Բրինձ. 3. Դիագրամի վերևում ներկայացված ուժերը զրկում են մարդկանց և ազգին նորարարությունից և խոչընդոտում կիրառական գիտությունների զարգացմանը։ Մենք պետք է դրանք փոխարինենք կառավարմամբ, որը կվերականգնի անհատի ուժը։

Չիրականացած հույսերի օրինակ. Որոշ կորպորացիա իր առջեւ երկու նպատակ է դրել.

• ստեղծել խրախուսման համակարգ, որը ճանաչում է գերազանցությունը, նորարարությունը, նվիրվածությունը և նվիրվածությունը.
• ստեղծել և պահպանել խթանող աշխատանքային միջավայր՝ նախաձեռնող և տաղանդավոր մարդկանց ներգրավելու, պահելու և զարգացնելու համար:

Այս նպատակներն անհամատեղելի են։ Առաջին նպատակը կառաջացնի մարդկանց միջև կոնֆլիկտներ և մրցակցություն՝ անխուսափելիորեն հանգեցնելով բարոյալքման։ Դա կկործանի աշխատանքի բերկրանքը և կկանխի երկրորդ նպատակի իրականացումը, որքան էլ այն վեհ լինի։

Բրինձ. 4. Աշխատանքի արտադրողականության կամ խափանումների վիճակագրությունը, եթե առկա է, կարող է գծագրվել գրաֆիկի վրա: Ցուցանիշները բնութագրում են համակարգը և դրանից դուրս գտնվողները

Գլուխ 7. Փորձ կարմիր ուլունքներով

Մի շփոթեք զուգադիպությունը պատճառի և հետևանքի հետ
Գնչուհի Ռեննի

Բրինձ. 7. Փորձի ընթացքում ստացված տվյալներ; հսկողության սահմանների հաշվարկ; արդյունքները ներկայացված են գրաֆիկում (աջ); գրաֆիկի մեկնաբանություն. Համեմատություն նախորդ փորձի հետ (ձախ).

Գործընթացը վիճակագրական հսկողության տակ է։ Աշխատասեր աշխատողներն ամեն ինչ արեցին իրենց ուժերի սահմաններում։ Վերջնական արտադրանքում կարմիր ուլունքների մասնաբաժինը նվազեցնելու միակ միջոցը ներմուծման նյութում կարմիր ուլունքների քանակի կրճատումն է (որը ղեկավարության պարտականությունն է):

Երբ այն ավարտվեց, ես մտածեցի իմ աշխատանքի մասին: Որքա՞ն հաճախ են մարդիկ ձգտում անել առավելագույնը մի իրավիճակում, երբ նրանցից ոչինչ կախված չէ: Եվ նրանք փորձում են առավելագույնը: Ի՞նչ է տեղի ունենում ժամանակի ընթացքում նրանց մոտիվացիայի, աշխատասիրության, ցանկության հետ: Շատերը հանձնվում են:

Համակարգը պարզվեց, որ կայուն է։ Ջանասեր աշխատողների շեղումները և արդյունքները, մինչդեռ համակարգը մնաց անփոփոխ, կանխատեսելի էին: Բոլոր շեղումները՝ կարմիր ուլունքների նմուշառման գործընթացում ջանասեր աշխատողների արտադրողականության տարբերությունները և յուրաքանչյուր ջանասեր աշխատողի համար օրվա տարբերությունները, սկզբից մինչև վերջ արմատավորվել են հենց գործընթացում: Ոչ մի ապացույց չկա, որ աշխատողներից մեկը մյուսից լավն է եղել: Ղեկավարության այն ենթադրությունը, որ երեք ջանասեր աշխատողները, ովքեր լավագույնս հանդես են եկել անցյալում, ապագայում կմնան լավագույնները, անհիմն էր: Կառավարումը կանխատեսում է, ոչ թե խաղ։

Այժմ ընթերցողը կարող է կարմիր ուլունքներ փնտրել սեփական ընկերությունում և աշխատանքում։

Գլուխ 8. Շյուհարթ և հսկիչ գծապատկերներ

Դոկտոր Շուհարթը աշխարհին տվել է գիտության և կառավարման նոր տեսլական: Նա հորինել է միատարրության և տարասեռության վերլուծության նոր եղանակ։ Նա տեսավ երկու տեսակի շեղումներ՝ ընդհանուր պատճառի շեղումներ և հատուկ պատճառների շեղումներ: Շեղումների ընդհանուր պատճառները տրված են հսկիչ աղյուսակի կետերով, որոնք երկար ժամանակ չեն անցնում վերահսկողության սահմաններից: Շեղումների ընդհանուր պատճառները չեն փոխվում օրեցօր և խմբաքանակից խմբաքանակ: Շեղումների կոնկրետ պատճառը բոլորովին այլ խնդիր է։ Այն հայտնաբերվում է մի կետում, որը դուրս է գալիս վերահսկողության սահմաններից:

Բժ. պահպանել կանոնները, որոնք երկարաժամկետ հեռանկարում նվազագույնի են հասցնում զուտ տնտեսական կորուստները երկու տեսակի սխալներից: Այդ նպատակով նա հանդես եկավ այսպես կոչված հսկիչ գծապատկերներով և ներկայացրեց վերահսկողության սահմանների հաշվարկման կանոնները: Ընտրեք կետերը գրաֆիկի վրա: Վերահսկիչ սահմաններից դուրս գտնվող կետը կլինի որոշակի պատճառի ազդանշան (ազդանշանը գործողության գործառնական սահմանումն է):

Երբ հսկիչ աղյուսակը ցույց է տալիս, որ կոնկրետ պատճառ չկա, մենք խոսում ենք կայուն գործընթացի կամ վիճակագրական վերահսկողության տակ գտնվող գործընթացի մասին: Վիճակագրական հսկողության վիճակում իմաստ ունի բնութագրերի համապատասխանության աստիճանը: Վիճակագրական վերահսկողության բացակայության դեպքում կանխատեսումն անհնար է։ Գործընթացը քաոսային է. Վերահսկիչ աղյուսակը Նկ. 7-ը վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում գործընթացի օրինակ է: Երբ վիճակագրական վերահսկողությունը ձեռք է բերվում, գործընթացի բարելավումը հետևում է, պայմանով, որ դրա ծախսերն ակնկալվում են զգալի տնտեսական օգուտներ բերելու համար: Բարելավումը կարող է սահմանվել հետևյալ կերպ. շեղումների նեղացում, միջին արժեքների օպտիմալ մակարդակի իջեցում, երկու տարբերակներն էլ:

Ընդունելի սահմանները վերահսկողության սահմաններ չեն: Վերահսկողության սահմանաչափերը կարող են հաշվարկվել առկա տվյալների հիման վրա: Վերահսկողության սահմաններից դուրս գտնվող կետը ցույց է տալիս որոշակի պատճառի բացահայտման և, հնարավորության դեպքում, վերացնելու անհրաժեշտությունը: Ես կարծում եմ, որ տրամաբանական կապ չկա վերահսկողության և ընդունելի սահմանների միջև։ Վերահսկողության սահմանները, երբ մենք հասանք վիճակագրական վերահսկողության իրական վիճակին, նկարագրեք գործընթացը և ասեք մեզ, թե ինչպիսին կլինի այն վաղը: Վերահսկիչ քարտը գործընթացի ձայնն է:

Սխալ մոտեցման օրինակներ. Պարբերաբար ամենշաբաթյա ստուգումներից հետո տեսուչը դժգոհեց, որ գործարանն ունի յոթ չպիտակավորված թունավոր տարա: Ո՞վ էր պատասխանատու խախտման համար. Գտեք և պատժեք նրան, այլապես այս խախտումը նորից կկրկնվի... Բժշկության, շինարարության կամ հաշվապահական հաշվառման ոլորտում չարաշահումների դեմ ցանկացած հայց ենթադրում է, որ դեպքը պայմանավորված է հատուկ պատճառով, այսինքն. տեղի է ունեցել ինչ-որ մեկի մեղքով. Շեղումների տեսության նվազագույն կիրառմամբ ուսումնասիրությունները կհանգեցնեն այլ եզրակացության. նույն իրադարձությունը կարող էր լինել հենց գործընթացի արդյունք, այսինքն. լավ հաստատված պրակտիկա:

Գլուխ 9. Ձագարների փորձ

Այս գլխի նպատակն է ցույց տալ արդյունքների վրա հիմնված միջամտությունների վատնումը համակարգի գործունեության մեջ: Ահա մի պարզ ձագարի փորձ:

Կանոն 1. Ձագարը պահեք ուղիղ թիրախի վրայով և 50 անգամ գցեք գնդակը դրա միջով: Ամեն անգամ նշեք նրա անկման կետը (նկ. 9): Կանոն 2. Յուրաքանչյուր նետումից հետո ձագարը տեղափոխեք, որպեսզի փոխհատուցեք վերջին նետումից կատարված սխալը (օրինակ, եթե գնդակն ընկնում է թիրախից 30 սմ բարձրությամբ, ձագարը տեղափոխեք 30 սմ ներքև): Ինչպես տեսնում եք, կայուն գործընթացին միջամտելը (1-ից կանոն 2-ին անցնելը) միայն վատթարացրեց արդյունքները:

Բրինձ. 9. Գնդակի անկման կետերը ըստ կանոն 1 (ձախ) և 2 (աջ)

Հետադարձ կապի չարաշահման մեխանիզմներից են. միջամտությունը տնտեսությանը դաշնային կամ նահանգային իրավունքի մակարդակով. խաղում է «փչացած հեռախոս»...

Կայուն համակարգը բարելավելու համար անհրաժեշտ է գործընթացի հիմնարար փոփոխություն: Եթե ​​համակարգը չի արդարացնում բարելավման ծախսերը, գուցե ավելի լավ է ջանքերը կենտրոնացնել այլ համակարգերի վրա, որոնք ավելի արժանի են ուշադրության: Մենք պետք է ուսումնասիրենք շեղումների նվազեցման տնտեսական ասպեկտները:

Գլուխ 10. Որոշ տեղեկություններ շեղումների տեսության մասին

Շեղումը կյանք է, իսկ կյանքը՝ շեղում։ Օրինակ կյանքից. Գերազանց կրթությամբ, բայց վիճակագրական տեսությանը ծանոթ իրավաբանը յուրաքանչյուր դեպք բացատրում է կոնկրետ պատճառով՝ նա չգիտի ընդհանուր և կոնկրետ պատճառների տարբերությունը:

Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է սովորություն զարգացնի՝ չպահանջելու մեկնաբանություն պատահական փոփոխությունների հետևանքով առաջացած վերելքների և վայրէջքների մասին (օրական, ամսական կամ տարեկան):

Կորստի գործառույթնկարագրում է համակարգի կրած կորուստները վերահսկվող պարամետրի տարբեր արժեքներից: Դա վերաբերում է միայն չափելի կորուստներին: Նախևառաջ, կորստի ֆունկցիան օգնում է մեզ շարժվել բնութագրերի աշխարհից (այսինքն՝ համապատասխանեցնելով բնութագրերին)՝ գործընթացի բարելավման միջոցով աստիճանաբար նվազեցնելու շեղումները: Գործնական նպատակների համար մենք ներկայացրել ենք կորստի ֆունկցիան որպես պարաբոլա (նկ. 10): Դոկտոր Տագուչին դրանք անվանել է հասարակության համար կորուստ: Պետք է նշել, որ կորստի գործառույթը պարտադիր չէ, որ ճշգրիտ լինի: Փաստորեն, չկա ճշգրիտ կորստի գործառույթ:

Բրինձ. 11. Նվազագույն կորուստներ կրելու համար ձգտեք արտադրության բաշխման P (x) ֆունկցիան մոտեցնել այն անվանական արժեքին, որի դեպքում μ = 0.

Բարոյականություն. Տարբերությունը չափելը ձեռքբերում չէ: Շատ ավելի կարևոր է կենտրոնացնել շեղումը:

Անգլերեն տարբերակում այն ​​ինչ-որ կերպ ավելի ծանոթ է՝ PDCA (plan-do-check-act):

Էդվարդս (կամ Էդվարդ) Դեմինգը որակի կառավարման տեսության գծով հայտնի ամերիկացի խորհրդատու է, ինչպես նաև «նիհար արտադրություն» համակարգի և որակի բարելավման 14 սկզբունքների ստեղծողը։ Այս մարդը հսկայական ներդրում է ունեցել կառավարման և տնտեսագիտության զարգացման գործում։ Չնայած նա հիմնականում աշխատել է Ճապոնիայում, սակայն նրա ստեղծագործությունները մեծ տարածում ունեն ամբողջ աշխարհում։ Շատ ընկերություններ օգտագործում են Deming-ի կողմից մշակված սկզբունքներն ու առաջարկները՝ զարգացնելու և բարելավելու իրենց արտադրության որակը:

Դեմինգի կյանքը

Դեռևս 1900 թվականին ԱՄՆ-ում ծնվել է ապագա գիտնական Էդվարդ Դեմինգը։ Այս մարդու կենսագրությունը հարուստ է մրցանակներով և մրցանակներով, որոնք նա ստացել է վիճակագրության և կառավարման զարգացման գործում ունեցած ավանդի համար։ Դեմինգ Էդվարդը բավական ժամանակ հատկացրեց մարզմանը: Նա կրթություն է ստացել Վայոմինգի համալսարանում (1972 թվականին նա ստացել է մրցանակը որպես այս համալսարանի ամենաակնառու ուսանող), Կոլորադո, Յեյլի համալսարան։ Տարիների ընթացքում Էդվարդ Դեմինգը ստացել է ֆիզիկայի, մաթեմատիկայի և էլեկտրոնիկայի կոչումներ։

Մինչև 1946 թվականին Ճապոնիայում աշխատելը, Դեմինգը ֆիզիկա է դասավանդել Կոլորադոյի հանքերի դպրոցում (1923-1925) և աշխատել Միացյալ Նահանգների գյուղատնտեսության դեպարտամենտում (1927-1939): Ճապոնիայում աշխատելը նրա կարիերայի գագաթնակետն էր և նրան հայտնի դարձրեց ամբողջ աշխարհում։ Նրանից բացի Էդվարդ Դեմինգը խորհրդատվություն է անցկացրել Հունաստանում, Հնդկաստանում, Արգենտինայում, Մեքսիկայում, Ֆրանսիայում և այլ երկրներում։ 1947-1952 թվականներին եղել է ՄԱԿ-ի վիճակագրական նմուշների ենթահանձնաժողովի անդամ։

Ժամանելով Ճապոնիա՝ Դեմինգը գործնականում ոչ մի կապ չուներ, բացառությամբ մեկ վիճակագիրի՝ Իշիկավա Կաորուի, ով դասավանդում էր Բախտորոշ զուգադիպությամբ, նրա հայրը ազդեցիկ կազմակերպության ղեկավարն էր, որը կոչվում էր Ճապոնիայի տնտեսական կազմակերպությունների դաշնություն (Նիհոն Քեյդանրեն): Հենց նա օգնեց կազմակերպել Դեմինգի առաջին սեմինարը 1950 թվականին, որին մասնակցել են 21 ընկերությունների ղեկավարներ։ Այս ընկերություններին բաժին է ընկել Ճապոնիայի ազգային կապիտալի 85%-ը:

Սեմինարը հաջողությամբ պսակվեց, և դրանից հետո Դեմինգը դարձավ Ճապոնիայի խոշոր ընկերությունների առաջատար խորհրդատու:

Էդվարդ Դեմինգը չդադարեց աշխատել մինչև իր մահը՝ 1993 թ. ԱՄՆ-ում նրա գաղափարները ճանաչվեցին միայն 1980 թվականին։ Չնայած իր մեծ տարիքին՝ գիտնականը շարունակել է աշխատել և խորհուրդներ տալ ԱՄՆ-ի և աշխարհի այլ երկրների խոշոր ընկերությունների ղեկավարներին։

Դեմինգի կարիերան և հաջողությունները հեշտ չէին նրա կյանքի սկզբում որպես գիտնական, բայց նա կարողացավ ապահովել, որ իրեն ճանաչեն ամբողջ աշխարհում և չմոռանան մահից հետո: Դեմինգի աշխատանքներն ու ուսմունքներն այսօր արդիական են մասնագետների համար։

Ընտանիք

1922 թվականին Էդվարդ Դեմինգն առաջին անգամ ամուսնացավ։ Ագնես Բելի հետ նրա ընտանիքը երկար չի տևել՝ մինչև 1930 թվականը։ Բարեկեցությունն ընդհատվել է կնոջ անսպասելի մահով.

Երկու տարի անց գիտնականը կրկին ամուսնացավ Լոլա Շուպի հետ։ Այս անգամ ընտանեկան երջանկությունը տևեց 52 տարի՝ մինչև Լոլայի մահը՝ 1984 թ. Երկու ամուսնություններից գիտնականը երեք դուստր է թողել։ Երեքն էլ և Էդվարդ Դեմինգը (ներքևում պատկերված) անկասկած ամուր և սիրող ընտանիք էին: Նրա դուստրերը նրան յոթ թոռ են տվել, իսկ հետո՝ հինգ ծոռ։

Գիտնականն աշխատում է

Իր կարիերայի ընթացքում Էդվարդ Դեմինգը աննախադեպ ներդրում ունեցավ կառավարման զարգացման գործում։ Նրա գրքերը ճանաչում և ժողովրդականություն են վայելում։ Մինչ օրս նրա երեք գրքերը լույս են տեսել ռուսերեն.

• «Դուրս ճգնաժամից. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ».
• «Դուրս ճգնաժամից».
• «Նոր տնտեսություն».

Էդվարդ Դեմինգը մեծ ներդրում է ունեցել զարգացման գործում։ «Նոր տնտեսությունը» պարզապես ասում է, որ բիզնես վարելու «արևմտյան» սկզբունքներն արդեն հնացել են, և տնտեսությունը թեւակոխում է նոր դարաշրջան՝ խաղի նոր կանոններով։

Մրցանակներ

Դեմինգն իր կարիերայի ընթացքում ձեռք է բերել համաշխարհային ճանաչում և հարգանք։ Նրա ներդրումը կառավարման և տնտեսագիտության զարգացման գործում հաստատվել է մի շարք մրցանակներով.

• «Օրհնյալ գանձ» երկրորդ աստիճանի շքանշան (ստացվել է 1960 թվականին Ճապոնիայում)։
• Տեխնոլոգիայի ազգային շքանշան (ստացել է ԱՄՆ-ում 1987 թ.)։
• Նրա անունը փորագրվել է Դեյտոնայի փառքի սրահի պատին (1986 թ.):
• Գիտության ոլորտում ակնառու կարիերայի մրցանակ (ստացել է ԱՄՆ-ում 1988 թ.):

Նաև Ճապոնիայում 1951 թվականին հաստատվել է մրցանակը, որը կրում է գիտնականի անունը։ Այն ստանում են մարդիկ, ովքեր նպաստել են որակի կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացմանը:

Ամերիկացիներից 30 տարի պահանջվեց Դեմինգի աշխատանքը գնահատելու և դրա արդիականությունը ճանաչելու համար: Էդվարդ Դեմինգի 14 սկզբունքները հայտնի դարձան և ճանաչվեցին բոլորովին վերջերս, թեև դրանք ձևակերպվել էին դեռևս 1980 թվականին։

Դեմինգը սկսեց աշխատել այս կառավարման կանոնների վրա Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ավարտից հետո: Չնայած այն հանգամանքին, որ այս գաղափարի սկզբնավորումից և վերջնական ձևակերպումից շատ ժամանակ է անցել, Դեմինգի սկզբունքները մինչ օրս արդիական են։ Այս բոլոր կանոնները կաշխատեն բարելավելու արդյունավետությունը, եթե բավական ժամանակ հատկացնեք դրանք ժամանակակից բիզնեսի գործընթացում կիրառելու համար:

1. Հիմնական նպատակի սահմանում

Մի հետապնդեք ակնթարթային և միանգամյա շահույթ: Պետք է երկարաժամկետ համակերպվել և անընդհատ կատարելագործվել: Դուք պետք է ձգտեք ապահովել, որ ձեր ընկերությունը մրցունակ է, ապահովված է աշխատանքային ռեսուրսներով և ապահովում է որակյալ և անհրաժեշտ ապրանքներ։

2. Վերակազմավորում դեպի նոր փիլիսոփայություն

Կառավարման արեւմտյան ոճն այլեւս իրեն չի արդարացնում եւ կամաց-կամաց տնտեսությունը տանում է դեպի անկում։ Ջրի վրա մնալու համար անհրաժեշտ է տիրապետել նոր գործառնական սկզբունքներին և կիրառել դրանք։ Ճապոնիան սկսել է տնտեսական նոր դարաշրջան, և այսօր անհրաժեշտ է հետևել հենց այս սկզբունքներին։

3. Անկախություն չեկերից

Մշտական ​​խիստ վերահսկողությունն ու ստուգումը չպետք է լինի որակի բարձրացման ճանապարհն ու հիմնական նպատակը։ Ստուգումների արդյունքները պետք է ցույց տան, որ որակն արդեն իսկ առավելագույն մակարդակի վրա է, և դրանից հետո չի լինի։

4. Էժանը չի նշանակում բարձր որակ

Մի ընկեք էժան ապրանքների հետևից, ուշադրություն դարձրեք որակին. Եթե ​​մատակարարը չի կարողացել հաստատել իր արտադրանքի որակը, ապա չպետք է շարունակեք համագործակցությունը նրա հետ։ Նվազեցնելով մատակարարների թիվը՝ դուք կհասնեք երկարաժամկետ հարաբերությունների և արդյունքում՝ կնվազեցնեք ընդհանուր գնման ծախսերը:

5. Մի դադարեք դրանով

Բարելավման և կատարելագործման գործընթացը երբեք չպետք է կանգ առնի: Նույնիսկ եթե թվում է, թե համակարգը հիանալի է աշխատում, ամենաբարձր մակարդակով, ապա իմացեք, որ միշտ կա մի գործընթաց, որը կարող է ավելի լավ զսպվել: Երկիրը ոչ մի րոպե կանգ չի առնում, և ամեն պահ նոր գաղափարներ ու նոր կարիքներ են առաջանում։ Արտադրության, ծառայությունների մատուցման և պլանավորման գործընթացները միշտ կարող են դառնալ ավելի լավը և ավելի լավը, քան այժմ:

6. Աշխատող անձնակազմի վերապատրաստում

Ձգտեք ապահովել, որ անձնակազմը ծանոթ լինի և պատրաստ լինի բոլոր փոփոխություններին, որոնք տեղի են ունենում ապրանքների և ծառայությունների արտադրության և մատուցման մեջ: Ներգրավել աշխատողների շարունակական վերապատրաստում, որպեսզի անձնակազմը լինի ամենաբարձր որակավորումը:

7. Արդյունավետ ղեկավարություն

Կառավարիչը պետք է առավելագույնս կենտրոնացած լինի որակի բարելավման գործընթացի վրա, իր օրինակով ցույց տա բարձր կատարողականի ցուցանիշներ և աշխատանքի նկատմամբ պատասխանատու վերաբերմունք։ Կառավարիչը պետք է ապահովի գործունեությունը այնպես, որ թերությունների, անսարքությունների դեպքում անհապաղ միջոցներ ձեռնարկվեն դրանք վերացնելու ուղղությամբ: Առաջնորդությունը պետք է լինի ոչ միայն խոսք, այլ աշխատանքի մեթոդ։ Կառավարիչը պետք է առաջին հերթին պատասխանատու լինի որակի, այլ ոչ թե վիճակագրության համար:

8. Դուրս արա վախը

Վախը միշտ էլ վատ խորհրդատու է, ինչպես կյանքում, այնպես էլ աշխատավայրում: Ենթակաները չպետք է վախենան իրենց ղեկավարությունից։ Եթե ​​ենթական վախենում է իր ղեկավարից, ապա նա երբեք չի կարողանա ամբողջությամբ նվիրվել աշխատանքին, քանի որ աշխատանքային օրվա ընթացքում նրա մտքերի մեծ մասը կենտրոնացած է լինելու այն բանի վրա, թե ինչպես խուսափել մենեջերի հետ բախումից (հանդիպումից): Գնացեք ձեր ենթակաների հետ հանդիպելու, բաց եղեք շփման համար։ Երկկողմանի հաղորդակցությունը միշտ դրական է ազդում աշխատակիցների և նրանց ղեկավարների հարաբերությունների վրա: Եվ արդյունքում դա օգնում է բարելավել աշխատանքի որակը։

9. Ոչ ասեք ֆունկցիոնալ աշխատանքին

Այսօր շատ ընկերություններ աշխատում են հենց այս սկզբունքով, այսինքն՝ յուրաքանչյուր բաժին զբաղված է իր նեղ կենտրոնացված աշխատանքով և չի համագործակցում այլ գերատեսչությունների հետ։ Էդվարդ Դեմինգը պնդում է, որ աշխատելով թիմերում, տարբեր պրոֆիլների մասնագետները շատ ավելի արագ և արդյունավետ կհասնեն ցանկալի արդյունքի։

10. Վերացնել կարգախոսները, քարոզներն ու վերաբերմունքը աշխատակիցների համար

Կարգախոսներն ու քարոզները չեն ազդում աշխատանքի ընդհանուր ընթացքի վրա, այլ ուղղված են միայն աշխատողներին։ Որակը և արտադրողականությունը կախված են համակարգի ընդհանուր կառուցվածքից, և ոչ թե կոնկրետ աշխատողից: Կարգախոսներն ու վերաբերմունքը ժամանակի ու ջանքերի վատնում են, ինչը հանգեցնում է միայն զրոյական արդյունքի։

11. Վերացնել կամայական նորմերը

Պետք է խուսափել կամայական դրույքաչափերով և քվոտաներով աշխատելու հրահանգներից և ստանդարտներից, կամ ավելի լավ է ընդհանրապես չօգտագործել: Բարձրագույն ղեկավարության օգնությունն ու հետադարձ կապն առավել արդյունավետ կերպով կազդեն արտադրության գործընթացի վրա:

12. Վերացրեք խոչընդոտները, որոնք թույլ չեն տալիս աշխատակիցներին հպարտանալ իրենց աշխատանքով:

Կադրային աշխատանքի նպատակը պետք է լինի ոչ թե քանակը, այլ որակը։ Աշխատակիցների կատարողականի գնահատումները պետք է հասցվեն նվազագույնի:

13. Խթանել ինքնակատարելագործումը

Այսօր կարիք չկա աշխատողների, ովքեր անմիտ կերպով կատարում են իրենց խնդիրները։ Ծառայությունների ներկայիս շուկայի պայմաններում, որն ամեն րոպե փոխվում է, հաղթում են գիտելիքներն ու հմտությունները։ Աշխատողներին տրամադրել ինքնազարգացման և մասնագիտական ​​զարգացման ծրագիր: Սրանից որակն ու արդյունավետությունը շատ արագ կբարձրանան։

14. Ամենակարևորը փոխակերպումն է

Եթե ​​արտադրական համակարգի նպատակը բարձր որակն է, ապա արտադրական համակարգը պետք է ձգտի և պատրաստ լինի մշտական ​​վերափոխման։ Ավելին, ընկերությունում բոլորը պետք է կենտրոնացած լինեն համակարգի փոփոխությունների վրա։ Իսկ ղեկավար կառույցը պետք է կազմակերպվի այնպես, որ ամեն օր խթան հաղորդի յուրաքանչյուր ենթակայի առաջ տանելու։

Գրքի արդյունքը.

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (անգլերեն), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Նոր տնտեսություն / Վ. Էդվարդ Դեմինգ; [անց. անգլերենից Տ Գուրեշ]: - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 էջ. - (ԷՔՍՊԵՐՏ գրադարան)

Կառավարման գերիշխող ոճի բռնակալությունը, մարդկանց և կազմակերպությունների մշտական ​​գնահատականը, մրցակցությունը. այս ամենը պետք է թողնել երեկ և նոր էջ բացել իր պատմության մեջ, ասում է Էդվարդ Դեմինգի աճը, նորարարությունը և շուկայի ուժեղ դիրքը: Նրա «Նոր տնտեսություն» գրքում նկարագրված գիտելիքն այժմ կենսականորեն անհրաժեշտ է արդյունաբերական ձեռնարկություններին, պետական ​​մարմիններին և կրթությանը, քանի որ միայն այն է ի վիճակի դուրս բերել ժամանակակից հասարակությանը ճգնաժամից: Դոկտոր Դեմինգն առաջարկում է լուծում, որի իրականացման համար պարտվողներ չեն լինի: .

Այս գիրքը կհետաքրքրի ընթերցողների լայն շրջանակին, ովքեր անտարբեր չեն ընդհանրապես սոցիալական զարգացման և մասնավորապես տնտեսական աճի խնդիրների նկատմամբ։

Առաջաբան

Նշումներ երկրորդ հրատարակության համար

Գլուխ 1. Ինչպե՞ս են գործերը մեզ մոտ:

Գլուխ 2. Ծանր զոհեր

Գլուխ 3. Համակարգի ներածություն

Գլուխ 4. Խորը գիտելիքների համակարգը

Գլուխ 5. Առաջնորդություն

Գլուխ 6. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.

Գլուխ 7. Փորձ կարմիր ուլունքներով

Գլուխ 8. Շյուհարթ և հսկիչ գծապատկերներ

Գլուխ 9. Ձագարների փորձ

Գլուխ 10. Որոշ տեղեկություններ շեղումների տեսության մասին

Հավելված

Ապրանքների և ծառայությունների գնում

Առարկայական ինդեքս

Առաջաբան

Մենք շարունակում ենք իմաստություն քաղել Վ. Էդվարդ Դեմինգի դասերից: Մեր հայրը վերանայեց «Նոր տնտեսագիտություն արդյունաբերության, կառավարության և կրթության համար» երկրորդ հրատարակության ձեռագիրը մինչև իր մահը 1993 թվականի դեկտեմբերին: Նա պարզություն էր փնտրում՝ հիմնվելով առաջին հրատարակության վերաբերյալ ընթերցողների կարծիքի վրա, և ամբողջ ժամանակ նա փորձում էր օգնել մարդկանց ձեռք բերել գիտելիքներ, որոնք անհրաժեշտ են կառավարման նոր ոճին անցնելու համար: Փոփոխությունների ճանապարհն անցնում է այս գրքում նկարագրված խորը գիտելիքների համակարգի կիրառմամբ:

Իր երկար ու բեղմնավոր կյանքի ընթացքում մեր հայրը վայելել է աշխատանքն ու ուսումը։ «Նոր Էկոնոմիում» նա գրել է, որ «հաճելի է աշխատել մի մարդու հետ, ով սիրում է իր աշխատանքը»։ Աշխարհի բազմաթիվ մարդկանց հետ շփվելու միջոցով մենք գիտենք, որ դոկտոր Վ. Էդվարդ Դեմինգն օգնեց ուրիշներին ուրախություն գտնել իրենց ջանքերում, և որ նրա աշխատանքը դիպչեց նրանց հոգիների լավագույն լարերին:

1993թ. նոյեմբերին մեր հայրը հիմնեց W. Edward Deming ինստիտուտը: Ինստիտուտի նպատակն է նպաստել գլոբալ խաղաղության և բարգավաճման համար Դեմինգի խորը գիտելիքների համակարգի ըմբռնմանը: Այս նպատակին նվիրված մարդկանց ջանքերով հույս ունենք շարունակել նրա կյանքի գործը։

Դիանա Դեմինգ Քեհիլ
Լինդա Դեմինգ Ռեթքլիֆ

Նշումներ երկրորդ հրատարակության համար

Դոկտոր Դեմինգը աշխատել է New Economics-ում մինչև իր մահը՝ 1993 թ. Երկրորդ հրատարակությունը պարունակում է իր կողմից կատարված խմբագրումներ։ Փոփոխությունների մեծ մասը վերադառնում է 4-րդ գլխին, որտեղ նա ընդգծում է, որ խորը գիտելիքների համակարգը արտաքին հեռանկար է, որը կենսական նշանակություն ունի համակարգի կառավարման համար:

Հայտնվել է նաև «Ապրանքների և ծառայությունների գնում» անվանումով հավելված։ Դոկտոր Դեմինգը այս նյութը ներկայացրեց իր քառօրյա սեմինարներին: Այն օգտակար կլինի ընթերցողների համար, ովքեր ցանկանում են ավելի լավ հասկանալ մատակարարների հարաբերությունների վերաբերյալ նրա աշխատանքը:

«Նոր տնտեսությունում» հեղինակը բազմաթիվ հղումներ է անում իր նախորդ՝ «Ճգնաժամի հաղթահարում» աշխատությանը: Ընթերցողը, ով ցանկանում է ավելի լավ հասկանալ Էդվարդ Դեմինգի գաղափարները, նախ պետք է ուսումնասիրի այս կոնկրետ գիրքը: Բժշկի կյանքի մասին առավել ամբողջական տեղեկատվություն և նրա հրապարակումների ցանկը ընթերցողը կգտնի «Վ. Էդվարդ Դեմինգի աշխարհը» հոդվածում։ * Սեսիլիա Կիլիան, ով 39 տարի եղել է նրա մշտական ​​քարտուղարը։

Ավելի քան քառասուն տարի W. Edward Deming-ը խորհրդակցել է ամբողջ աշխարհում: Նրա հաճախորդները ներառում էին արտադրական, հեռախոսային, երկաթուղային ընկերություններ, փոխադրողներ, սպառողների հետազոտական ​​ընկերություններ, հասարակագետներ, հիվանդանոցներ, պետական ​​կառույցներ և հետազոտական ​​կազմակերպություններ համալսարաններում և արդյունաբերական ինստիտուտներում և ընկերություններում:

Դոկտոր Դեմինգի տեսությունների ազդեցությունը Միացյալ Նահանգների արտադրության և սպասարկման ոլորտի վրա հսկայական է եղել: Նրա նախաձեռնած որակի հեղափոխությունը մեծապես բարձրացրել է Միացյալ Նահանգների մրցունակությունը։

1987 թվականին դոկտոր Դեմինգը նախագահ Ռեյգանից ստացավ տեխնոլոգիայի ազգային շքանշան: 1988 թվականին ստացել է Գիտությունների ազգային ակադեմիայի գերազանցության մրցանակ։

Դոկտոր Դեմինգը արժանացել է բազմաթիվ այլ մրցանակների, այդ թվում՝ 1956 թվականին Որակի վերահսկման ամերիկյան հասարակության Շևհարթ մեդալի և 1983 թվականին Ամերիկյան վիճակագրական ասոցիացիայի Սամուել Ս. Ուիլքսի մրցանակի:

1980 թվականին Որակի վերահսկման ամերիկյան միությունը սահմանեց Deming ամենամյա որակի և արտադրողականության մրցանակաբաշխությունը: Դոկտոր Դեմինգը Միջազգային վիճակագրական ինստիտուտի անդամ էր: 1983 թվականին ընտրվել է Ճարտարագիտական ​​գիտությունների ազգային ակադեմիայի անդամ, իսկ 1986 թվականին հետազոտողի դիմանկարը տեղադրվել է Դեյթոն (ԱՄՆ) քաղաքի գիտության և տեխնիկայի փառքի սրահում։ 1991 թվականին նրա անունը ներառվել է Ավտոմոբիլային փառքի սրահում:

Դոկտոր Դեմինգը, հավանաբար, առավել հայտնի է Ճապոնիայում իր աշխատանքով, որտեղ նա 1950 թվականից ի վեր վերապատրաստել է տարբեր ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարությանը և ինժեներներին որակի վերահսկման տեխնիկայի ոլորտում: Այս դասընթացը նպաստեց ճապոնական տնտեսության արմատական ​​փոփոխություններին: Ճանաչելով նրա ներդրումը, Ճապոնիայի գիտության և տեխնոլոգիաների դաշինքը սահմանեց ամենամյա Deming մրցանակը արտադրանքի որակի և հուսալիության նվաճման համար: 1960 թվականին Ճապոնիայի կայսրը դոկտոր Դեմինգին պարգեւատրել է «Սրբազան գանձ» երկրորդ աստիճանի շքանշանով։

1928 թվականին Դեմինգը Յեյլի համալսարանում ստացել է մաթեմատիկական ֆիզիկայի դոկտորի կոչում։ Այնուհետև մի շարք բուհեր նրան շնորհեցին JD և պատվավոր դոկտորի կոչումներ՝ Վայոմինգի համալսարան, Ռիվիեր քոլեջ, Մերիլենդի համալսարան, Օհայո նահանգի համալսարան, Քլարկսոնի տեխնոլոգիական համալսարան, Մայամիի համալսարան, Ջորջ Վաշինգտոնի համալսարան, Կոլորադոյի պետական ​​համալսարան, Ֆորդամի համալսարան, Ալաբամա նահանգի համալսարան: , Օրեգոնի պետական ​​համալսարան, Յեյլի համալսարան, Հարվարդի համալսարան, Քլիրի քոլեջ և Շենանդո համալսարան: Յեյլի համալսարանը նրան շնորհել է նաև Ուիլբուր Լյուսիուս խաչ, իսկ Ռիվիեր քոլեջը՝ Սուրբ Մարիամ Մագդաղենացու շքանշանով։

Դոկտոր Դեմինգը գրել է մի շարք գրքեր և 171 հոդված: Նրա «Ճգնաժամից դուրս» աշխատությունը թարգմանվել է մի քանի օտար լեզուներով։ Շատ գրքեր և ֆիլմեր նվիրված են ականավոր գիտնականի կյանքին, փիլիսոփայությանը և դասերին։ Ավելի քան 10,000 մարդ ամեն տարի տասը տարի շարունակ մասնակցում էր դոկտոր Դեմինգի քառօրյա սեմինարներին:

Այս գիրքը նախատեսված է գերիշխող կառավարման ոճի բռնակալության տակ ապրող մարդկանց համար։ Դրա պատճառած ահռելի կորուստները վաղուց են տանում մեր տնտեսության անկման։ Մարդկանց մեծամասնությունը կարծում է, որ կառավարման նման մոդել միշտ եղել է, և որ այն անփոփոխ է։ Այնուամենայնիվ, իրականում այն ​​հորինվել է մեր ժամանակներում և հիմնված է մարդկանց փոխազդեցությունների վրա, որոնք ազդում են մեր կյանքի բոլոր ասպեկտների վրա՝ կառավարություն, արդյունաբերություն, կրթություն, առողջապահություն:

Մենք մեծացել ենք մարդկանց, թիմերի, բաժինների, ստորաբաժանումների միջև մրցակցային միջավայրում. ուսանողներ, դպրոցներ, համալսարաններ։ Տնտեսագետները մեզ սովորեցրել են, որ մրցակցությունը կլուծի մեր խնդիրները։ Իրականում մրցակցությունը, ինչպես հիմա տեսնում ենք, կործանարար է։ Շատ ավելի լավ կլիներ, որ բոլորը աշխատեին որպես միասնական համակարգ՝ հանուն բոլորի հաղթանակի։ Սա պահանջում է համագործակցություն և կառավարման նոր ոճ:

Գոյություն ունեցող համակարգի վերափոխումը հնարավոր է խորը գիտելիքների օգնությամբ։ Խորը գիտելիքների համակարգը բաղկացած է չորս փոխկապակցված տարրերից. Սա:

• համակարգի ընկալում;
• շեղումների իմացություն;
• գիտելիքի տեսություն;
• հոգեբանություն.

Այս գրքի նպատակն է ընթերցողին ցույց տալ դեպի գիտելիք տանող ճանապարհը, ստիպել նրան սովորել:

Իմ կառավարման տասնչորս սկզբունքները խորը գիտելիքների կիրառման արդյունք են՝ գոյություն ունեցող կառավարման ոճից դեպի օպտիմալացում անցնելու համար:

Այս գիրքը կարող է օգտագործվել նաև որպես դասագիրք տեխնիկական և տնտեսական բուհերի ուսանողների համար։ Բիզնես դպրոցների նպատակը չպետք է լինի ներկայումս գերիշխող կառավարման ոճի պահպանումը, այլ այն փոխակերպելը։ Ճարտարագիտության ուսանողները կարող են սովորել նոր գործիքներ և մեխանիզմներ, սակայն նրանց անհրաժեշտ կլինեն կառավարման նոր տեխնիկա՝ իրենց գիտելիքները հաջողությամբ կիրառելու համար: Այսինքն՝ դպրոցը պետք է աշակերտներին պատրաստի ոչ թե անցյալին, այլ ապագային։

Այս գրքի առաջին երկու գլուխները նկարագրում են կառավարման գերիշխող ոճը և առաջարկություններ են տալիս այն բարելավելու համար: Գլուխ 3-ը ներկայացնում է համակարգի տեսությունը: Օպտիմիզացված համակարգում շահում են բոլորը՝ բաժնետերերը, մատակարարները, աշխատակիցները և հաճախորդները: Գլուխ 4-ն ուսումնասիրում է խորը գիտելիքների շրջանակը, որը կարող է օգտագործվել՝ հասկանալու և օպտիմալացնելու այն կազմակերպությունները, որտեղ մենք գործում ենք: Հետևյալ գլուխները զարգացնում են 3-րդ և 4-րդ գլուխներում նկարագրված տեսությունը՝ գործնական օրինակներ տալով բիզնեսի, կրթության և կառավարության համար:

Շատերն են ինձ օգնել այս գրքի հարցում: Ամբողջ տեքստի գրառումների միջոցով ես իմ երախտագիտությունն եմ հայտնում նրանց։ Եվ մեծ հաճույքով հարգանքի տուրք եմ մատուցում իմ նվիրյալ քարտուղար Սեսիլիա Ս. Կիլիանին։

Թողարկման տարեթիվ: 2006

Ժանրը:Տնտեսություն

Հրատարակիչ:«Էքսմո»

Ձևաչափ: DjVu

Որակը:Սկանավորված էջեր

Էջերի քանակը: 208

Նկարագրություն:«Նոր տնտեսություն» գիրքը նախատեսված է գերիշխող կառավարման ոճի բռնակալության տակ ապրող մարդկանց համար։ Դրա պատճառած ահռելի կորուստները վաղուց են տանում մեր տնտեսության անկման։ Մարդկանց մեծամասնությունը կարծում է, որ կառավարման նման մոդել միշտ եղել է, և որ այն անփոփոխ է։ Այնուամենայնիվ, իրականում այն ​​հորինվել է մեր ժամանակներում և հիմնված է մարդկանց փոխազդեցությունների վրա, որոնք ազդում են մեր կյանքի բոլոր ասպեկտների վրա՝ կառավարություն, արդյունաբերություն, կրթություն, առողջապահություն: Մենք մեծացել ենք մարդկանց, թիմերի, բաժինների, ստորաբաժանումների միջև մրցակցային միջավայրում. ուսանողներ, դպրոցներ, համալսարաններ։ Տնտեսագետները մեզ սովորեցրել են, որ մրցակցությունը կլուծի մեր խնդիրները։ Իրականում մրցակցությունը, ինչպես հիմա տեսնում ենք, կործանարար է։ Շատ ավելի լավ կլիներ, որ բոլորը աշխատեին որպես միասնական համակարգ՝ հանուն բոլորի հաղթանակի։ Սա պահանջում է համագործակցություն և կառավարման նոր ոճ:
Գոյություն ունեցող համակարգի վերափոխումը հնարավոր է խորը գիտելիքների օգնությամբ։ Խորը գիտելիքների համակարգը բաղկացած է չորս փոխկապակցված տարրերից. Սա:

• համակարգի ընկալում;
• շեղումների իմացություն;
• գիտելիքի տեսություն;
• հոգեբանություն.

«Նոր տնտեսություն» գրքի նպատակն է ընթերցողին ցույց տալ գիտելիք տանող ճանապարհը, ստիպել նրան սովորել։
Իմ կառավարման տասնչորս սկզբունքները խորը գիտելիքների կիրառման արդյունք են՝ գոյություն ունեցող կառավարման ոճից դեպի օպտիմալացում անցնելու համար:
Այս գիրքը կարող է օգտագործվել նաև որպես դասագիրք տեխնիկական և տնտեսական բուհերի ուսանողների համար։ Բիզնես դպրոցների նպատակը չպետք է լինի ներկայումս գերիշխող կառավարման ոճի պահպանումը, այլ այն փոխակերպելը։ Ճարտարագիտության ուսանողները կարող են սովորել նոր գործիքներ և մեխանիզմներ, սակայն նրանց անհրաժեշտ կլինեն կառավարման նոր տեխնիկա՝ իրենց գիտելիքները հաջողությամբ կիրառելու համար: Այսինքն՝ դպրոցը պետք է աշակերտներին պատրաստի ոչ թե անցյալին, այլ ապագային։
«Նոր տնտեսություն» գրքի առաջին երկու գլուխները նկարագրում են կառավարման գերիշխող ոճը և առաջարկություններ են տալիս այն բարելավելու համար: Գլուխ 3-ը ներկայացնում է համակարգի տեսությունը: Օպտիմիզացված համակարգում շահում են բոլորը՝ բաժնետերերը, մատակարարները, աշխատակիցները և հաճախորդները: Գլուխ 4-ն ուսումնասիրում է խորը գիտելիքների շրջանակը, որը կարող է օգտագործվել՝ հասկանալու և օպտիմալացնելու այն կազմակերպությունները, որտեղ մենք գործում ենք: Հետևյալ գլուխները զարգացնում են 3-րդ և 4-րդ գլուխներում նկարագրված տեսությունը՝ գործնական օրինակներ տալով բիզնեսի, կրթության և կառավարության համար: Գրքի բովանդակությունը

Ինչպե՞ս են գործերը մեզ մոտ:
Ծանր կորուստներ
Համակարգի ներածություն
Խորը գիտելիքների համակարգ
Առաջնորդություն
Մարդկային ռեսուրսների կառավարում
Փորձեք կարմիր ուլունքներով
Shewhart և կառավարման գծապատկերներ
Ձագարի փորձ
Որոշ տեղեկություններ շեղումների տեսության մասին
Ապրանքների և ծառայությունների գնում

Երկիրը:

ԱՄՆ

Գիտական ​​ոլորտ: Մայր բուհի. Հայտնի որպես:

Որակի կառավարման մասնագետ;
Total Quality Management-ի հիմնադիր;
Որակի կառավարման խորհրդատու ամերիկյան և ճապոնական խոշոր ընկերությունների համար։

Մրցանակներ և մրցանակներ

1955 - Ուոլթեր Շեուհարթ մեդալ (Որակի վերահսկման ամերիկյան միություն)
1963թ.՝ Սրբազան գանձի շքանշան, II աստիճան
1972թ.՝ Վայոմինգի համալսարանի «Ամենակարկառուն շրջանավարտ» կոչումը
1983թ.՝ Ֆրեդերիկ Թեյլորի մրցանակի դափնեկիր (Ամերիկյան կառավարման ասոցիացիա)
1983թ.՝ Սամուել Ս. Ուիլքսի մրցանակի դափնեկիր (Ամերիկյան վիճակագրական ասոցիացիա)
1986թ.՝ Մեքենաշինության ազգային ակադեմիայի պատվավոր անդամի կոչում
1988թ.՝ վաստակավոր գիտնականի կոչում (ԱՄՆ Գիտությունների ազգային ակադեմիա)

Դեմինգ, Ուիլյամ Էդվարդս(անգլ. Ուիլյամ Էդվարդս Դեմինգ, հոկտեմբերի 14 - դեկտեմբերի 20), հայտնի է նաև որպես Էդվարդ Դեմինգ- Ամերիկացի գիտնական, վիճակագիր և որակի կառավարման տեսության խորհրդատու: Դեմինգը առավելապես հայտնի է ձեռնարկությունների վերակազմավորման իր նորարարական առաջարկներով, որոնք լայնորեն կիրառվում են Ճապոնիայում և այլ երկրներում՝ «Lean Manufacturing» անվան տակ։

Նա 1946 թվականին ստեղծված Որակի վերահսկման ամերիկյան միության հիմնադիրներից է։ Նա արժանացել է այս հասարակության կողմից հաստատված ամենահեղինակավոր մրցանակներից մեկին՝ Շուհարթի մեդալին։

վաղ տարիներին

Ուիլյամ Էդվարդս Դեմինգը ծնվել է Այովա նահանգի Սիու Սիթիում, մեծացել է Այովա նահանգի Պոլք Սիթիում իր պապի` Հենրի Քոֆին Էդվարդսի հավի ֆերմայում, այնուհետև Վայոմինգ նահանգի Պովելլայում գտնվող ֆերմայում, որը գնել է հայրը: Հայր - Ուիլյամ Ալբերտ Դեմինգ (eng. Ուիլյամ Ալբերտ Դեմինգ): Մայր - Պլամա Իրեն Էդվարդս (eng. Պլումա Իրեն Էդվարդս) .

Աշխատել Ճապոնիայում

Մրցանակներ և կոչումներ

Դոկտոր Դեմինգը ԱՄՆ-ի Տեխնոլոգիաների ազգային շքանշանի դափնեկիր է և ընդգրկված է գիտության և տեխնոլոգիայի ոլորտում նվաճումների Փառքի սրահում: 1960 թվականին բժիշկ Է.Դեմինգը պարգեւատրվել է «Օրհնյալ գանձ» 2-րդ աստիճանի շքանշանով։ Սա Ճապոնիայի բարձրագույն շքանշաններից մեկն է, որը շնորհվում է կայսեր անունից։

Նրա անունով ասոցիացիաներ են աշխատում աշխարհի շատ երկրներում։

Դեմինգի փիլիսոփայության համառոտ ակնարկ

Էդվարդս Դեմինգի փիլիսոփայությունն ամփոփված է հետևյալ կերպ.

«Դեմինգը սովորեցրել է, որ համապատասխան կառավարման սկզբունքներ ընդունելով՝ կազմակերպությունները կարող են բարելավել որակը՝ միաժամանակ նվազեցնելով ծախսերը (նվազեցնելով թափոնները, վերամշակումը, անձնակազմի մաշվածությունը և դատական ​​վեճերը, միաժամանակ ավելացնելով հաճախորդների հավատարմությունը): Հիմնական բանը շարունակական բարելավումն է և արտադրությունը որպես արտադրանք ներկայացնելը: համակարգ և ոչ որպես կտորներ և մասեր»:

1970-ականներին Դեմինգի փիլիսոփայությունը նրա ճապոնացի որոշ կողմնակիցների կողմից ամփոփվեց հետևյալ ընդդիմության կողմից.

Ա) Երբ մարդիկ և կազմակերպությունները հիմնականում կենտրոնանում են որակի վրա, որը սահմանվում է հետևյալ հարաբերություններով. բ) Այնուամենայնիվ, երբ մարդիկ և կազմակերպությունները հիմնականում կենտրոնանում են «ծախսերի» վրա, ծախսերը հակված են մեծանալու, իսկ որակը նվազում է ժամանակի ընթացքում:

Դեմինգի խորը գիտելիքի համակարգը

«Կառավարման հաստատված ոճը պետք է փոխակերպվի: Համակարգը չի կարող հասկանալ ինքն իրեն: Տրանսֆորմացիան պահանջում է արտաքին հայացք: Այս գլխի նպատակն է դրսից տեսակետ տալ՝ խոշորացույց, որը ես անվանում եմ խորը գիտելիքների համակարգ: Այն մեզ տալիս է տեսության քարտեզ՝ հասկանալու համար, թե որ կազմակերպությունների վրա ենք մենք աշխատում»:

«Առաջին քայլը անձի կերպարանափոխումն է: Այս փոխակերպումը տևողություն չունի, այն գալիս է խորը գիտելիքների համակարգի ըմբռնման սկզբից: Անձը, վերափոխվելով, կսկսի նոր իմաստ ընկալել իր կյանքի, իրադարձությունների մասին, թվերի, մարդկանց փոխազդեցության մասին։

«Երբ մարդը հասկանում է խորը գիտելիքի համակարգը, նա կկիրառի դրա սկզբունքները այլ մարդկանց հետ ցանկացած հարաբերություններում: Նա հիմք կունենա դատելու իր որոշումները և փոխակերպելու այն կազմակերպությունները, որոնց պատկանում է: Փոխակերպված անհատականությունը :

• Դրեք որպես օրինակ;
• Լավ լսող է, բայց չի գնա զիջումների.
• Անընդհատ սովորեցնել այլ մարդկանց; և
• Օգնեք մարդկանց դուրս գալ իրենց ներկայիս գործելակերպից և համոզմունքներից և շարժվել դեպի նոր փիլիսոփայություն՝ առանց անցյալի համար մեղավոր զգալու»:

Դեմինգը կարծում էր, որ բոլոր մենեջերները պետք է ունենան այն, ինչ նա անվանեց Խորը գիտելիքի համակարգ, որը բաղկացած է չորս մասից.

1. Հասկանալով համակարգը հասկանալ ամբողջ գործընթացը, որում ներգրավված են ապրանքների և ծառայությունների մատակարարները, արտադրողները և սպառողները (կամ ստացողները). բացատրվում է ստորև);
2. Շեղումների իմացություն որակի շեղումների շրջանակը և պատճառները, ինչպես նաև չափումների մեջ վիճակագրական նմուշառման օգտագործումը.
3. Գիտելիքի տեսություն հասկացություններ, որոնք բացատրում են գիտելիքը և այն, ինչ կարելի է իմանալ:
4. Հոգեբանության իմացություն Մարդկային էության հայեցակարգը:

Դեմինգը բացատրեց. «Դուք կարիք չունեք գիտելիքի այս չորս ոլորտներից որևէ մեկում կամ միանգամից բոլոր չորս ոլորտներում աչքի ընկնելու համար այն հասկանալու և կիրառելու համար: Արդյունաբերության, կրթության և կառավարման ոլորտներում կառավարման 14 կետերը, բնականաբար, բխում են դրանցից, քանի որ. այս արտաքին գիտելիքի կիրառումը՝ ներկայիս ներկայիս արևմտյան կառավարման ոճը օպտիմալացված ոճի փոխակերպելու համար»:

«Այստեղ առաջարկվող խորը գիտելիքների համակարգի տարբեր հատվածները չեն կարող առանձնացվել: Նրանք փոխազդում են միմյանց հետ: Այսպիսով, հոգեբանության գիտելիքները թերի են առանց փոփոխությունների իմացության»:

«Մարդկանց մենեջերը պետք է հասկանա, որ բոլոր մարդիկ տարբեր են, սա մարդկանց գնահատական ​​չէ, նա պետք է հասկանա, որ յուրաքանչյուրի աշխատանքը վերահսկվում է հիմնականում այն ​​համակարգի կողմից, որտեղ նա աշխատում է, իսկ համակարգը գտնվում է ղեկավարության պատասխանատվության տակ։ Հոգեբանը, ով նույնիսկ փոփոխությունների մասին պրիմիտիվ պատկերացում ունի, կցուցադրվի կարմիր ուլունքներով փորձարկման մեջ (Ch. 7), այլևս չի կարող մասնակցել մարդկանց գնահատման պլանի բարելավմանը»:

Հասկանալով համակարգըներառում է հասկանալ, թե ինչպես համակարգի տարրերի միջև փոխազդեցությունները (օրինակ՝ հետադարձ կապը) կարող են հանգեցնել ներքին սահմանափակումների, որոնք կհանգեցնեն համակարգի վարքագծին որպես մեկ օրգանիզմ, որն ինքնաբերաբար կայուն վիճակ է փնտրում: Հենց այս կայուն վիճակն է որոշում համակարգի արդյունքը, այլ ոչ թե նրա առանձին տարրերը: Այսպիսով, կազմակերպության կառուցվածքն է, այլ ոչ թե աշխատակիցները, մեկ առ մեկ, որը կրում է արդյունքի որակի, համակարգի արդյունքի բարելավման բանալիները:

Շեղումների իմացություններառում է այն ըմբռնումը, որ այն ամենը, ինչ չափվում է, բաղկացած է ինչպես «նորմալ» շեղումներից՝ պայմանավորված համակարգի ճկունությամբ, այնպես էլ «հատուկ պատճառներով», որոնք ստեղծում են թերություններ: Որակը ներառում է դրանց միջև եղած տարբերությունների ճանաչումը՝ «հատուկ պատճառները» վերացնելու համար՝ միաժամանակ վերահսկելով նորմալ շեղումները: Դեմինգը սովորեցնում էր, որ «նորմալ» շեղմանն ի պատասխան փոփոխություններ կատարելը միայն կվատթարացնի համակարգի աշխատանքը: Շեղումների ըմբռնումը ներառում է մաթեմատիկական որոշակիություն, որ շեղումը սովորաբար տեղի է ունենում միջինի վեց ստանդարտ շեղումների սահմաններում:

Խորը գիտելիքների համակարգը հիմք է հանդիսանում Դեմինգի հայտնի 14 կառավարման կետերի կիրառման համար, որոնք նկարագրված են ստորև:

Դեմինգի 14 հիմնական սկզբունքները

1. Նպատակի հետևողականությունՆպատակ դրեք և հետևողականորեն հաստատակամ և հետևողական եղեք ապրանքների և ծառայությունների շարունակական բարելավման ձեր նպատակին հասնելու համար, ռեսուրսներ բաշխելով այնպես, որ երկարաժամկետ նպատակներն ու կարիքները, ոչ միայն կարճաժամկետ շահութաբերությունը, բավարարվեն մրցունակության հասնելու համար, պահպանվեն: ընկերությունը և մարդկանց պահել աշխատանքի մեջ:
2. Նոր փիլիսոփայությունՈրդեգրեք նոր փիլիսոփայություն: Մենք գտնվում ենք նոր տնտեսական դարաշրջանում, որը սկսվել է Ճապոնիայում: Մենք այլևս չենք կարող համակերպվել ուշացումների, սխալների, նյութերի թերությունների, աշխատանքի թերությունների ընդհանուր ընդունված մակարդակի հետ: Տնտեսության շարունակական անկումը կասեցնելու համար անհրաժեշտ է արևմտյան կառավարման փոխակերպում:
3. Վերջ տվեք զանգվածային վերահսկողությանը կախվածությանըՎերացնել զանգվածային ստուգումների և ստուգումների անհրաժեշտությունը՝ որպես որակի հասնելու միջոց՝ հիմնականում արտադրանքի մեջ որակը ներդնելով: Պահանջեք «ներկառուցված» որակի վիճակագրական ապացույցներ ինչպես արտադրական գործընթացում, այնպես էլ գնումների գործառույթում:
4. Վերջ տվեք ամենացածր գնով գնումների պրակտիկային... Փոխարենը գնի հետ մեկտեղ խնդրեք դրա որակի լուրջ հաստատում։ Կրճատել նույն ապրանքի մատակարարների թիվը՝ մերժելով նրանց ծառայությունները, ովքեր վիճակագրորեն չեն կարողացել հաստատել դրա որակը: Ձգտեք ստանալ տվյալ բաղադրիչի բոլոր առաքումները միայն մեկ արտադրողից՝ հիմնվելով փոխադարձ հավատարմության և վստահության երկարաժամկետ հարաբերությունների հաստատման վրա: Նպատակն այս դեպքում ընդհանուր ծախսերը նվազագույնի հասցնելն է, ոչ միայն սկզբնականը:
5. Բարելավել յուրաքանչյուր գործընթաց... Մշտապես, այսօր և միշտ, կատարելագործել պլանավորման, արտադրության և ծառայությունների մատուցման բոլոր գործընթացները: Անընդհատ փնտրեք խնդիրներ ընկերությունում բոլոր գործունեությունը և գործառույթները բարելավելու, որակն ու արտադրողականությունը բարելավելու և այդպիսով շարունակաբար ծախսերը նվազեցնելու համար: Համակարգի շարունակական կատարելագործումը, ներառյալ մշակումն ու նախագծումը, բաղադրիչների և նյութերի մատակարարումը, սարքավորումների շահագործման սպասարկումն ու կատարելագործումը, կառավարման և կազմակերպման մեթոդները, անձնակազմի վերապատրաստումն ու վերապատրաստումը, ղեկավարության առաջնային պարտականությունն է:
6. Գործնականում ներդնել կադրերի վերապատրաստումը և վերապատրաստումըԳործնականում կիրառել բոլոր աշխատողների, ներառյալ ղեկավարների և ղեկավարների վերապատրաստման և վերապատրաստման ժամանակակից մոտեցումները՝ նրանցից յուրաքանչյուրի հնարավորություններն ավելի լավ օգտագործելու համար: Նյութերի փոփոխություններին հետևելու համար: մեթոդները, արտադրանքի դիզայնը, սարքավորումները, տեխնոլոգիաները, գործառույթները և պահպանման մեթոդները պահանջում են նոր հմտություններ և կարողություններ:
7. Ստեղծեք առաջնորդություն... Սովորեք և կիրառեք առաջնորդությունը որպես աշխատանքի մեթոդ, որը նախատեսված է աշխատողներին օգնելու իրենց լավագույն աշխատանքը կատարել: Բոլոր մակարդակների ղեկավարները պետք է պատասխանատու լինեն ոչ թե թվի, այլ որակի համար։ Որակի բարելավումը ավտոմատ կերպով հանգեցնում է ավելի բարձր արտադրողականության: Կառավարիչները և ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ անհապաղ միջոցներ ձեռնարկվեն, երբ ազդանշաններ են ստացվում թերությունների, անսարք կամ անսարք սարքավորումների, վատ գործիքների, աշխատանքի անհասկանալի հրահանգների և որակի համար վնասակար այլ գործոնների մասին:
8. Հեռացրեք վախերը... Խրախուսեք արդյունավետ երկկողմանի հաղորդակցությունը և օգտագործեք այլ միջոցներ կազմակերպության ներսում վախը, վախը և թշնամանքը արմատախիլ անելու համար, որպեսզի բոլորը կարողանան ավելի արդյունավետ և արդյունավետ աշխատել հանուն ընկերության բարօրության: Ցանկացած աշխատակից, ով վախենում է իր ղեկավարից, չի կարող պատշաճ կերպով համագործակցել նրա հետ։ Լավագույնը, որ կարելի է ակնկալել նման հանգամանքներում, վրդովված ենթարկվելն է, ինչը հենց այն է, ինչ ցանկանում է այդպիսի ղեկավարը: Այնուամենայնիվ, իրերի այս վիճակը երբեք լավ արդյունքների չի հանգեցնի։ Իրական համագործակցությունը կարող է շատ ավելին հասնել, քան առանձին անհատական ​​ջանքերը: Բայց այս փոխազդեցությունը չի կարող լավ լինել առանց փոխադարձ վստահության, վստահության և հարգանքի ձևավորման: Նրանք, ովքեր աշխատում են վախով, փորձում են փախչել նրանց աչքից, ում վախենում են: Իսկ ինչպե՞ս կարելի է պոտենցիալ վերադարձ ակնկալել այն մարդկանցից, որոնց առաջնային ցանկությունը պարզապես չնկատվելն է:
9. Քանդեք պատնեշները բաժինների միջև, ծառայություններ, բաժիններ. Մարդիկ տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներից՝ հետազոտողներ, մշակողներ, արտադրություն, առևտրային և վարչական ներկայացուցիչներ, պետք է աշխատեն թիմերում (թիմերում)՝ ապրանքների կամ ծառայությունների հետ կապված խնդիրները լուծելու համար: Ընկերությունների մեծ մասը ֆունկցիոնալ կերպով կազմակերպված է, բայց նրանք պետք է գործեն փոխգործունակ եղանակով:
10. Հրաժարվեք դատարկ կարգախոսներից ու կոչերից... Խուսափեք պաստառներ, կարգախոսներ և կոչեր օգտագործել աշխատողներին, ովքեր պահանջում են նրանցից անթերի աշխատանք, արտադրողականության նոր մակարդակ և այլն, բայց ոչինչ մի ասեք այդ նպատակներին հասնելու մեթոդների մասին: Նման կոչերը միայն թշնամանք են առաջացնում. Վատ որակի և արտադրողականության խնդիրների մեծ մասը համակարգային է, և, հետևաբար, լուծումներն անհասանելի են սովորական աշխատողների համար:
11. Վերացնել կամայական թվերի նորմերը և հանձնարարությունները... Վերացնել աշխատանքային հրահանգները և ստանդարտները, որոնք սահմանում են կամայական նորմեր, քվոտաներ աշխատողների համար և քանակական թիրախներ ղեկավարների համար: Փոխարինեք դրանք ձեր ավագ ղեկավարության աջակցությամբ և աջակցությամբ՝ որակի և արտադրողականության շարունակական բարելավումների հասնելու համար:
12. Աշխատակիցներին հնարավորություն տվեք հպարտանալ իրենց աշխատանքով... Հեռացրեք խոչընդոտները, որոնք գողանում են աշխատողներից և ղեկավարներից՝ նրանց ավելի քիչ հպարտանալով իրենց աշխատանքով: Սա, ի թիվս այլ բաների, ենթադրում է տարեկան գնահատումներից (աշխատակիցների կատարողականի գնահատումներից) և նպատակներով կառավարման մեթոդներից հրաժարվելը: Եվ կրկին մենեջերների, վերահսկիչների, վարպետների պարտականությունները զուտ քանակական ցուցանիշների հասնելուց պետք է տեղափոխել որակի հասնելու վրա։
13. Խրախուսեք կրթության հետամուտ լինելը... Ստեղծեք աշխույժ կրթական և ինքնօգնության աջակցության ծրագիր բոլոր աշխատողների համար: Կազմակերպությանն ավելին է պետք, քան պարզապես մարդիկ, նրան պետք են աշխատողներ, որոնք կատարելագործվում են կրթության արդյունքում: Գիտելիքը մրցունակության հասնելու հաջող առաջխաղացման աղբյուրն է:
14. Բարձրագույն ղեկավարության հանձնառությունը որակի բարելավմանը և արդյունավետությանը... Հստակ սահմանեք բարձրագույն ղեկավարության անսասան հանձնառությունը շարունակական որակի և կատարողականի բարելավմանը և նրանց հանձնառությունը վերը քննարկված բոլոր սկզբունքների իրականացմանը: Այնուամենայնիվ, ոչ միայն բարձրագույն ղեկավարությունը լրջորեն կհայտարարի որակի և կատարողականի նկատմամբ իրենց մշտական ​​հավատարմությունը: Նաև պետք է իմանա, թե ինչին են նրանք պարտավորված, այսինքն՝ ինչ պետք է անեն։ Բարձրագույն ղեկավարության մեջ ձևավորեք այնպիսի կառույց, որն ամեն օր խթան կհանդիսանա վերը նշված 13 սկզբունքներին հասնելու համար և կգործի փոփոխություններ իրականացնելու համար: Այստեղ աջակցությունը բավարար չէ, անհրաժեշտ են կոնկրետ գործողություններ։