Решение проблем в управлении персоналом. Проблемы управления персоналом в торговых компаниях

Существуют ли у вас проблемы с персоналом? Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация?

Существуют ли у Вас проблемы с персоналом? Наши клиенты часто говорят нам, что с течением времени их сотрудники как будто “перегорают” и теряют весь энтузиазм к работе. Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация? Как показывает практика, рано или поздно у каждого руководителя возникают проблемы управления персоналом. И сейчас мы попробуем понять, почему это происходит.

Многолетний опыт “Перформии” показывает, что проблемы с персоналом всегда являются следствием ошибок управления . Многие руководители полагают, что для достижения эффективной работы компании достаточно нанять продуктивных сотрудников и ввести их в должность. Поэтому, сделав это, они переключают своё внимание на другие вопросы, и ожидают, что нанятые сотрудники будут всё время давать нужные результаты работы. Но, как правило, эти ожидания не оправдываются.

Необходимо понимать, что управление персоналом - это живой процесс, который требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства . Не уделяя внимания управлению сотрудниками, руководитель может уничтожить желание работать даже у самых продуктивных людей. В результате неминуемо будет снижаться производительность, а соответственно и прибыль всей компании. Однако именно руководитель своими действиями может изменить ситуацию и эффективно решить существующие проблемы работы с персоналом. В этой статье мы поговорим о том, как это сделать.

Давайте рассмотрим наиболее актуальные проблемы управления персоналом, с которыми сталкиваются руководители, и способы их решения:

ПРОБЛЕМА №1: Упадок мотивации сотрудников

По словам наших клиентов, одной из самых распространённой проблемой является упадок мотивации сотрудников. С течением времени у них пропадает желание вкладывать усилия и достигать результатов. Они начинают работать вполсилы, без всякой охоты.

Конечно, можно подумать, что просто были наняты плохие сотрудники. Однако если посмотреть на ситуацию внимательнее, практически всегда можно выявить ошибку управления, которая привела к исчезновению интереса к работе. Давайте проанализируем некоторые из них.

Очень часто у сотрудника пропадает мотивация, когда он не чувствует, что его вклад в развитие компании замечают и оценивают . Подобное явление, если на него вовремя не обратить внимание, может привести к потере ценных сотрудников.

Представьте себе ситуацию: новый сотрудник приходит в компанию и отлично справляется с работой на своей должности. Так как он очень качественно выполняет все поручения, то со временем круг его обязанностей расширяется, и он приносит компании всё больше и больше пользы. Его коллеги делают не так много всего и работают менее эффективно. Тем не менее заслуги этого сотрудника никак не учитываются: никто не отмечает качество его работы и то, что он делает намного больше других. Чтобы Вы чувствовали на его месте? Правильно, разочарование и нежелание работать дальше.

Если сотрудник не будет видеть ценность своей работы для компании, он не будет получать удовольствие от выполнения этой работы. Каждому человеку необходимо понимать, что он делает что-то значимое, и что его усилия оцениваются по достоинству. Поэтому, всегда отмечайте достижения сотрудников и пользу, которую они принесли компании своими действиями .

Внимание руководителя является одним из наиболее эффективных способов отметить заслуги сотрудника и увеличить его мотивацию. Поэтому мы рекомендуем выделять время для общения с наиболее продуктивными сотрудниками и поощрять Вашим вниманием их заслуги и достижения. Личное общение также способствует достижению более доверительных отношений с работниками и помогает Вам всегда иметь представление о состоянии дел в компании.

Также упадок мотивации сотрудников часто может быть вызван несправедливой системой оплаты труда .

Вернёмся к старательному сотруднику из нашего примера. Он приносит компании намного больше пользы, чем некоторые его коллеги, однако они все получают одинаковую зарплату. Это показывает на то, что его усилия и значимость достигнутых результатов недооцениваются.

Мы считаем, что наиболее эффективной для мотивирования сотрудников является оплата труда, напрямую зависящая от результатов их работы . Введя такое распределение зарплаты, Вы покажете персоналу, что замечаете ту пользу, которую они приносят компании. Сотрудники будут знать, что усилия каждого человека в коллективе справедливо оцениваются, и от этого их мотивация будет повышаться.

Ещё одной причиной, которая приводит к низкой мотивации персонала, является расхождение целей сотрудника с целями компании . Например, человек, который хочет выполнять свою работу максимально качественно, устраивается механиком в салон. А потом выясняется, что компания больше заинтересована не в качестве обслуживания, а в быстром обороте потока клиентов. Поэтому руководители салона работают с поставщиками не самых качественных деталей, чтобы понизить стоимость услуг. Подобный конфликт интересов явно негативно скажется на мотивации нового сотрудника.

С другой стороны, возможна ситуация, когда кандидат изначально не планировал развиваться вместе с компанией, а хотел просто использовать её для получения опыта или статуса, который даёт имидж компании. Тот же механик мог устроится в крупный салон только для того, чтобы наработать собственную базу клиентов и имидж ценного специалиста, а потом без сомнений перейти на другое место работы. Поэтому у него изначально нет мотивации способствовать процветанию компании.

Эффективная работа персонала возможна только тогда, когда цели Вашей компании совпадают с целями сотрудников. Поэтому, во-первых, старайтесь выяснить мотивацию кандидата до его приёма на работу. А во-вторых, регулярно разъясняйте существующему персоналу цели Вашей компании. У сотрудников будет желание помогать компании осуществлять её миссию, только если они будут знать, к чему стремится компания, и разделять её цели.

ПРОБЛЕМА №2: Персонал сопротивляется нововведениям

Очень многие руководители сталкиваются с тем, что сотрудники противятся любым нововведениям. В результате, из-за сопротивления персонала любые изменения в компании внедряются очень медленно и “со скрипом”. Конечно, руководитель может решить этот вопрос авторитарными методами и просто обязать сотрудников выполнять его указания. Но это негативно скажется на эффективности их работы, так как все поручения, связанные с нововведениями, будут выполняться “из-под палки”.

Чтобы человек мог что-то делать хорошо, он, в первую очередь, должен хотеть это делать. Поэтому лучший способ добиться того, чтобы Ваши новые идеи воплощались в жизнь максимально быстро и качественно - сделать так, чтобы сотрудники согласились с необходимостью изменений.

Объяснить сотрудникам разумность и значимость нововведений можно, лишь объяснив им суть целей компании и их ценность . Ведь Вы хотите внедрить какие-то новшества так как считаете, что они помогут компании достичь намеченных целей, верно? Чтобы сотрудники согласились с Вами, необходимо чтобы они знали, чего Вы хотите достичь, и понимали значимость этих достижений для компании.

Как показывает практика, вопрос энтузиазма персонала при нововведениях в компании напрямую зависит от степени их вовлечённости . Именно вовлечённые сотрудники стараются внести максимальный вклад в развитие компании. Поэтому изменение которое будет приносить компании пользу, они воспримут с радостью и сделают всё возможное, чтобы как можно быстрее и эффективнее реализовать Ваши идеи.

Существует ещё одна причина, по которой сотрудники сопротивляются нововведениям в компании. По своим личностным качествам они могут относиться к людям, которые не любят изменения . Поэтому каждый раз, когда им предстоит делать что-то новое, они оказываются вне зоны своего комфорта. Следовательно, они будут всячески стараться избежать перемен.

Проанализируйте личностные качества своих сотрудников. Может быть, Вы увидите, что многие из них предпочитают действовать в хорошо знакомой обстановке и не любят новое. В таком случае, мы рекомендуем внедрять изменения не резко, а постепенно. Объясните персоналу необходимость и полезность планируемых нововведений, а также дайте им время узнать новую область получше .

Если в результате предстоящих изменений Вашим сотрудникам нужно будет выполнять новые функциональные обязанности, лучше обучить их заранее. Таким образом у них будет возможность максимально подготовиться к переменам, и они легче их примут. Если Вы сможете заручиться согласием и поддержкой сотрудников в отношении планируемых нововведений, они будут реализованы максимально быстро и качественно.

ПРОБЛЕМА №3: Сотрудники не хотят обучаться

Нежелание сотрудников обучаться является одной из самых актуальных проблем с персоналом. Обучение персонала необходимо для того, чтобы компания развивалась и шла в ногу со временем. Но, как подтверждает опыт многих руководителей, если просто заставить сотрудников учиться, это не принесёт никакого положительного эффекта. Толк от обучения возможен, только когда сами сотрудники признают, что им нужны эти знания, и захотят их получить. Что же для этого нужно сделать руководителю?

Основная причина, по которой люди не хотят обучаться чему-то новому, состоит в том, что у них был опыт безрезультатного обучения. Знания, которые они получили в школе и в вузе, оказались практически бесполезными в жизни. То же самое можно сказать о различных профессиональных тренингах. Очень часто можно встретить ситуацию, когда сам тренинг проводится оживлённо и весело, вызывает всплеск положительных эмоций, но практически не даёт реально полезных и применимых данных. Именно поэтому для продуктивных людей, которые ориентированы в своей работе на результат, обучение ассоциируется с разочарованием и отсутствием реальной пользы.

Лучшее, что Вы можете сделать в этой ситуации - откровенно поговорить с сотрудниками . Объясните им реальную необходимость получения знаний в какой-либо области. Только согласившись с тем, что им не хватает каких-то знаний, работники будут готовы рассматривать перспективу обучения. Покажите, как новые знания помогут им достичь целей компании и улучшить качество их работы. Далее расскажите, почему Вы считаете, что это обучение, в отличие от всех предыдущих, принесёт реальную пользу. Если есть возможность, ознакомьте сотрудников с программой обучения и отзывами тех, кто его уже проходил. Таким образом они смогут убедиться в том, что это реальная возможность узнать что-то полезное.

Иногда встречаются ситуации, когда люди прошли обучение, действительно получили на нём полезные данные, но из-за нехватки самодисциплины отложили их внедрение в работу “на потом”. А потом, как правило, возникает масса других дел, да и вдохновение вносить какие-то изменения очень быстро исчезает. В итоге у них нет результатов, и наступает разочарование и нежелание ещё чему-либо обучаться.

Чтобы у Вас в компании не происходили подобные ситуации, требуйте от сотрудников план внедрения в работу полученных на обучении знаний . Определите с ними срок, необходимый для выполнения этой задачи, и поставьте несколько точек контроля, позволяющих Вам следить за их прогрессом. Когда применение новых данных будет давать определённые результаты, обязательно отмечайте их. Достигнутые цели являются лучшим способом мотивации. Видя практические результаты, которые стали возможны благодаря обучению, сотрудники будут хотеть развиваться и получать новые знания.

Сейчас мы затронули лишь малую часть того, какие проблемы управления персоналом возникают у руководителей. В будущем мы будем развивать эту тему подробнее. Однако, даже исправив эти моменты, Вы сможете “оживить” энтузиазм сотрудников к работе и увеличить их производительность.

Помните, что эффективное управление персоналом требует Вашего внимания и постоянного взаимодействия с сотрудниками . Только в этом случае Вы сможете успешно решить существующие проблемы с персоналом и предотвратить возникновение новых.

Успехов и процветания!
Алексей Самойленко

Все наши статьи с полезной информацией о работе с персоналом Вы можете прочесть тут: http://performia.com.ua/library/

Мы работать не боимся: сядем и сидим.

"Народная мудрость"

Персонал компании, как главный актив и потенциал роста бизнеса.

Наша консалтинговая практика часто не столько дает ответы, сколько рождает вопросы. Вопросы копятся, «оседают стопкой» и дожидаются своего звездного часа накопления необходимой критической массы для анализа этой массы и ее осмысления.

Очередной вопрос, который дождался своего часа, касается найма персонала в компаниях. Точнее даже не процедуре найма как таковой, а более глубинных процессов, так или иначе касающихся этого чрезвычайно важного для каждого бизнеса вопроса. Теперь по существу.

В развитых (или даже, точнее, в продуманных) бизнесах существуют стандартные процедуры, касающиеся персонала организации. Таковыми стандартно считаются :

• Планирование,
• Найм,
• Развитие,
• Обучение,
• Контроль,
• Мотивация,
• Ротация,
• Адаптация,
• Изучение,
• Аттестация.

Словом, деятельность, связанная с персоналом организации, емкая, нужная и крайне ответственная. Казалось бы, все весьма просто: поставь во главе кадровой службы толкового думающего человека - и данное направление «закрыто». Все в общем то практически так и бывает. Но, как говорится, есть нюансы . Об этом и пойдет речь.

Нюанс ПЕРВЫЙ. Планирование персонала.

Поверьте нам на слово: наверное, лишь одна из десяти компаний знают (и применяют!), что планировать нужно не только финансы, закупки, продажи, логистику и прочее, но и персонал.

Очень характерный пример: компания выводит новый продукт. Соответственно, «все по плану»: финансы, логистика, оборудование… И когда наступает время «Ч», ВДРУГ (!) (а как иначе?) оказывается, что нет нужного специалиста, который наладит оборудование (будет обслуживать, продвигать, консультировать, продавать и т.п.). То есть возникает ситуация типа «идем кататься на лыжах если лыжи найдем». Знакомо? Так вот если бы персонал планировался бы аналогично другим областям деятельности (скажем, финансам), то подобной ситуации не было бы в принципе.

Нюанс ВТОРОЙ. Развитие персонала.

Есть такое наблюдение: чем сильнее руководитель, тем слабее подчиненные. Логика такова: руководитель - лицо, которое не только обремененное властью, но и подразумевающее высокий уровень компетенций. Если руководитель имеет авторитет подавления, то его мнение всегда выше всех и точка зрения самая правильная. Со временем это приводит к определенному безволию подчиненных, которые превращаются в исполнителей типа «мне сказали делать - я делаю, скажут думать - буду думать». Проблема, и притом значительная, заключается в том, что если такой руководитель покидает компанию, то ни один из его подчиненных уже не в состоянии его полноценно заменить по причине неверия в собственные силы и быстрому привыканию к роли безвольного исполнителя. Любой вновь пришедший же руководитель со стороны «в наследие» получает «управляемое стадо» сотрудников, которые могут работать лишь «как Вам, начальник, надо». Так вот если бы происходили в компании регулярные мероприятия по развитию персонала (курсы, тренинги, теоретическая подготовка, проверка знаний чего бы то ни было, наставничество и т.п.), его компетенций и навыков, то, во-первых, подобная ситуация быстро была бы выявлена, а во-вторых, знания всегда дают уверенность. Соответственно, компетентного сотрудника задавить авторитетом более сложно, и опытный руководитель службы персонала своевременно получает кадровый резерв.

Кадровый резерв - это некая «подушка безопасности», которая очень пригождается при :

• плановой или внезапной ротации персонала (отпуск, декрет, увольнение, болезнь, длительная командировка и др.);
• увеличении заказов и, соответственно, интенсивности и объема работ;
• появлении проектов, для реализации которых потребуются определенные компетенции сотрудников.

Нюанс ТРЕТИЙ. Не знаю кто, но кто-то нужен.

Очень распространенная ситуация для многих организаций. Логика подобных решений заключается в том, что с ростом масштабов бизнеса создается ощущение того, что уже кто-то не справляется. Другое объяснение звучит так: мы можем себе позволить найм дополнительных сотрудников. Вот так. Не больше, и не меньше. То есть вместо того, чтобы проанализировать бизнес-процессы и измерить нагрузку на работающий персонал, руководство компании «на всякий случай» решает поднабрать сотрудников. Особенно часто именно таким образом увеличивается количество заместителей у различных руководителей. В своей практике мы встречались с тем, что в средней по обороту и численности компании количество заместителей у различных руководителей доходило до пяти!

Мы, как консультанты, всегда рекомендуем в данном вопросе исходить из понимания того, что конкретно не успевает делаться в организации и, собственно, почему? Нахождение ответов на данные вопросы расставляет все точки над Е и часто закрывает вопрос о необходимости найма «еще кого-нибудь».

Нюанс ЧЕТВЕРТЫЙ. Найм персонала.

Основная проблема, связанная с персоналом в компаниях, заключается в отсутствии планирования персонала и максимально продуманной процедуре (системе) найма. Про планирование мы сказали, думается, что суть понятна. А вот что касается собственно СИСТЕМЫ найма - тут проблема еще та...

Система найма - это продуманная цепочка поиска, отбора, тестирования и найма специалистов. Для специалистов разного уровня ответственности (руководителей, то есть) она по понятным причинам должна отличаться от системы найма рядовых сотрудников: предполагается не только не только иной порядок интервьюирования и изучения кандидатов, но и иной порядок прохождения собеседований: как правило, собеседование проводится в несколько этапов с повышением ранга интервьюера. Об этом чуть ниже.

Самые значительные, по нашему мнению, ошибки, которые, как известные грабли, подстерегают организацию, в которой не прописана процедура найма сотрудников, заключается в следующем:

1) ТОП-менеджмент не конкретизирует (не прописывает) профиль нанимаемого специалиста: его опыт, отраслевую принадлежность, компетенции, тип личности, характер, тип руководства (если речь идет о руководителе);

2) Не прописываются изучаемые качества кандидата, его опыт, а также прочие существенные вопросы. Не определяются уровни интервьюирования (т.е. когда и кто), на которых они изучаются;

3) Не определяются полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Не создается единая форма отчета по интервьюированию кандидата специалистами компании. Отсутствует связь кадровой службы с ТОП-менеджментом организации;

5) Не согласовывается выдаваемая кандидату информация (что приводит к противоречивым ответам и возникновению недоверия со стороны кандидата).

К чему могут приводить выше обозначенные ошибки в процедуре найма персонала:

1) Если найм производит один человек (чаще - руководитель отдела персонала), то человек это делает по СОБСТВЕННОМУ видению. Соответственно, все может банально сводиться к «нравится - не нравится». Иными словами, подбор персонала (в т.ч. ключевого) отдается на откуп ОДНОМУ человеку, его пониманию и видению, его компетентности, человеческим качествам и преследуемым целям;

2) Если процедура найма персонала не отрегулирована и не является оптимальной для данной организации, то какие-то позиции могут «закрываться» месяцами. Чем чревато для организации отсутствие ключевого, например, специалиста можно догадаться. Хотя, мы встречали в своей практике примеры, когда даже крупные производственные компании сильно лихорадило из-за отсутствия всего одного (!) необходимого специалиста;

3) Компания может терять потенциально ценных кандидатов из-за того, что не определены полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Компания может приобретать неблагоприятный имидж ввиду отсутствия согласованности в выдаваемой кандидатам информации: подобная информация быстро выплескивается в сеть на специальные ресурсы, посвященные отзывам о работодателям, тем самым увеличивая сроки нахождения необходимых кандидатов.

В своей практике мы встречали ситуации, когда выяснялось, что многие (!) проблемы в компании обусловлены именно работой службы персонала компании. Именно по этой причине не стоит отпускать процессы, связанные с персоналом, на самотек или же на откуп руководителю службы персонала. Необходимо просто хорошо понимать, что руководителя должен принимать руководитель, оценивая при встречах не только «табличные» данные, но и бизнес-чутье кандидата, общую рыночную направленность, систему ценностей, владение информацией по профильному рынку и др.

Отдельная и очень значительная проблема - найм ТОП-персонала. В подавляющем большинстве компаний найм топов производится по той-же процедуре, что и найм прочих сотрудников. Проблема заключается в том, что помимо анкетирования-проверок ТОП-кандидата кадровой службой, им должны заниматься руководители более высокого уровня для уяснения его жизненного и бизнес кругозора, типа руководства, психологической устойчивости и др. Помимо этого крайне целесообразно подключение специалистов по безопасности для проверки истории кандидата. Именно по этой причине кадровая служба, работая по иной схеме работы с ТОП-кандидатами, не должна иметь возможностей отвода кандидата на своем уровне.

Нюанс ПЯТЫЙ. Мотивация, как источник динамики.

Казалось бы, прописная истина при проведении интервьюирования и изучения кандидатов: выявление их мотивации. Тем не менее мы весьма часто сталкиваемся с тем, что данная работа специалистами отдела персонала либо не выполняется, либо выполняется формально. Хочется отметить, что данный вопрос является очень важным как для компании в целом, так и для конкретных кандидатов в частности. Причины этого просты:

1) Компания (точнее - ее менеджмент) должны точно понимать мотивационную составляющую каждого сотрудника. Это требуется как для того, чтобы оптимально выстраивать работу в отношении каждого сотрудника (ротация, обучение и т.п.), так и для того, чтобы разработать наиболее верный вариант системы мотивации;

2) Менеджмент компании должен производить «движение» кадров в компании с учетом мотивации каждого отдельного сотрудника. Необходимо учитывать, что, как минимум, на позициях, которые «зарабатывают» компании деньги, должны работать сотрудники, для которых мотивация материальная является первостепенной.

Мотивация - это определенная гарантия того, что цели компании станут целями и сотрудников. Именно по это причине не стоит недооценивать как сам факт выяснения внутренней мотивации сотрудников, так и собственно создание полноценной системы мотивации персонала.

Нюанс ШЕСТОЙ. Аттестация персонала.

Уж сколько раз твердили миру, что уровень знаний и умений персонала ВСЕГДА стремится к снижению. Виной тому некая «успокоенность» сотрудников, связанная с уверенностью в том, что вот раз я здесь работаю, значит, я всех устраиваю. Ну, конечно, и Самоуверенностью в собственном «профессионализме», основанная на опыте и стаже работы (в отрасли, на предприятии или по специальности вообще).

Аттестация персонала, как система, необходим для того, чтобы:

1) Уровень знаний и умений сотрудников не только не снижался, но и постепенно повышался;

2) Выявлять наиболее знающих, компетентных сотрудников с целью развития кадрового потенциала компании;

3) Вносить изменения в систему мотивации персонала в виде увеличение разряда, категории и т.п. При правильном и гласном подходе это будет благоприятно сказываться на других сотрудниках компании.

В отношение данного нюанса необходимо понимать, что если персонал не поддерживается в определенном тонусе, то через некоторое время ситуация начинает напоминать такое спокойное болото со всеми вытекающими последствиями. Необходимо понимать, что очень часто у компании, как организации, и сотрудников, имеются взаимно противоположные цели. Так что компания всеми силами должна стараться достигать цели свои для того, чтобы бизнес оставался как минимум на плаву, а как максимум - активно развивался. Это, помимо всего прочего, обеспечивается повышающейся эффективностью работы персонала, возрастающим уровнем знаний и навыков персонала. Именно по этой причине стоит уделять повышенное внимание вопросу аттестации персонала организации. Понятно, что аттестация персонала - процедура периодичная и вторичная по отношению к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Нюанс СЕДЬМОЙ. Адаптация персонала.

Опытные кадровики знают, что самый «опасный» период для вновь принятых сотрудников - первые два месяца работы. В этот период не только нового сотрудника оценивают, но и сотрудник оценивает организацию и ее коллектив на предмет соответствия своей системе ценностей, а также производит поиск для себя некоей «зоны комфорта»: определение потенциальной психологической и деловой совместимости с руководителями, коллективом, а также делает оценку собственной проф. пригодности на новом месте.

Для того, чтобы новый сотрудник этот период ПРОШЕЛ и прошел с максимальной пользой для организации и себя, требуется, чтобы весь период испытательного срока (или срока ввода в должность, если испытательного срока как такового нет) он был ведомым (насколько это возможно) сотрудником (или не одним), отвечающим за его адаптацию.

По опыту скажем, что для максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников необходимо заблаговременно готовить (и утверждать) программу адаптации с обязательным указанием:

• сотрудника (ков), которые отвечают за ввод в должность;
• параметров и результатов, которые должен достичь новый сотрудник по окончанию периода адаптации;
• календарного графика ввода в должность (кто, где, что, в какое время какие знания/навыки дает/проверяет и т.п.);
• промежуточных результатов, которые должен достичь новый сотрудник (скажем, через каждый месяц первые три - пять месяцев);
• параметров материального и/или не материального поощрения сотрудников, привлеченных к процессу адаптации в случае успешной аттестации нового сотрудника.

Новый сотрудник должен с момента трудоустройства иметь перечень теоретических вопросов и практических навыков, которые будут тестироваться по окончанию периода адаптации (или испытательного срока). Это конкретизирует его период адаптации и определит ориентиры.

Нюанс ВОСЬМОЙ. Ротация персонала.

Ротация - процесс трудового перемещения сотрудников по организации. То есть это использование человека на различных производственных участках и/или в различных должностях в интересах организации. Стоит договориться о терминах: ротация без повышения в должности - горизонтальная ротация, ротация с повышением в должности - вертикальная ротация.

Основа ротации персонала - возможность использовать трудовые ресурсы предприятия оптимальным для организации образом. Для того, чтобы иметь больше возможностей для ротации персонала необходимо обучать персонал смежным (и не только) профессиям, давая навыки, знания и проверяя их уровень. Процесс идет более успешно в случае его материального стимулирования, когда сотруднику за владение дополнительной профессией (профессиями) организация доплачивает деньги или стимулирует иным чувствительным способом (например, добавляя дней к отпуску). Наш опыт консалтинговых проектов на производственных предприятиях говорит о том, что данная мера способна одновременно как снизить издержки на персонал, так и обезопасить организацию от ситуаций, когда «летчик заболел, авиации не будет». То есть благодаря дополнительным компетенциям персонала у организации появляется возможность боле гибкого и рационального управления персоналом.

Ротация вертикальная - это процесс «выращивания» собственных руководителей в организации. Если человек выбивается из общей массы сотрудников, если показывает результаты и стремится больше понять и лучше сделать, то на таких сотрудниках стоит делать ставку, продвигая их в организации. Такие сотрудники, как правило, быстрее встраиваются в новый функционал и находят общий язык с коллегами, чем персонал со стороны.

* * * * *

В качестве резюме

1. Персонал - один из самых (если не самый) значимый ресурс (точнее - АКТИВ!) любой организации. Ни здания и сооружения, ни оборудование и механизмы, ни финансы - именно персонал является основой любой организации и ее движущей силой. Работа с персоналом по этой причине - крайне важный и ответственный участок работы, который ТОП-менеджмент должен планировать, координировать и контролировать. Самое дорогое, что есть у организации, - ее сотрудники, уж поверьте нам на слово. Помните об этом.

2. Необходимо стараться привлекать сотрудников:

• с ПОЗИТИВНЫМ настроем по жизни, которые за любое дело принимаются с внутренним настроем «все получится », а не «это невозможно »;
• трудоспособных, которые в состоянии быстро понять и правильно и быстро сделать;
• которые заведомо идут на новое место ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ, а не отбывать номер (на работу ходить);
• которые хотят заработать деньги или заработать БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. Именно ЗАРАБОТАТЬ!;
• которые в состоянии жить и работать СИСТЕМНО;
• которые понимают и любят ПОРЯДОК (в голове, в работе, на рабочем месте);
• которые в состоянии работать НА РЕЗУЛЬТАТ;
• которые «своего не отдадут и на чужое не позарятся» - тех, кто в состоянии уважать ценности и собственность организации и рационально к ним относиться.

Для тех, кто дочитал до конца, небольшой бонус в виде продуманной формы заявки на подбор персонала. Взять можно .

Успехов Вам в нелегком деле управления персоналом!

Управление персоналом учреждения на данный момент является важной темой. Это комплекс принципов, методов и форм воздействия на деятельность сотрудников для улучшения результатов при выполнении трудовых обязанностей. Проблемы управления персоналом остроактуальные не только для руководства, но и для людей, которые работают на предприятии.

Идеальным вариантом развития ситуации является та, когда люди работают на фирме качественно и выполняют свою работу в нужный срок, а работодатель не относится к ним строго с излишней требовательностью. Но такой вариант развития событий можно встретить крайне редко по различным причинам, препятствующих этому. У руководителя, который желает достичь максимального результата производительности на фирме должны в запасе присутствовать, кроме своего опыта разные технологии, направленные на системное формирование эффективности отношений в организации и быстрый анализ возникающих вопросов, задач и трудностей.

Управление персоналом предприятия – многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты. Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своём практические навыки и часто даже высшее образование.

Какие актуальные проблемы управления персоналом могут возникать

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

• не очень хорошая репутация предприятия}
• неудовлетворительное качество товаров}
• приумножение шансов обанкротиться.

В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71 %). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.

Всегда от руководителя в какой-то мере зависит работоспособность кадров на фирме. Отсюда и может возникать ряд проблем: не замечание кризиса руководителем на ранней стадии, предположение, что все проблемы – это временные трудности, ужесточение дисциплины работников, усиленные наказания сотрудников, принятие необдуманных решений руководством из-за стрессового состояния, воровство персонала, массовое бегство.

В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт. Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении. Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками:

Эти все рассмотренные нами актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов. Главная цель управления персоналом – это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации. Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.

Актуальная проблема современного работающего человека – работа на износ, чрезмерные профессиональные нагрузки, нервное перенапряжение. Как итог – профессиональное и эмоциональное выгорание, хроническая подавленность, усталость, апатия, равнодушие к жизни. В гонке за признанием, деньгами или высоким чином человек выкладывается на все 100%, идет к своей цели, стремится к желанному всей душой. Однако зачастую, придя к своей мечте, он не испытывает счастья – эмоционально человек настолько измотан, что просто не чувствует радости.

Синдром выгорания сотрудников не выдуманный. Это реальная «болезнь XXI века», которой подвержены предприниматели, работники крупных компаний и заядлые трудоголики. Если вовремя не включить «перезагрузку», «болезнь» будет прогрессировать, затягивая человека на самое дно. Как вовремя распознать и предупредить эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудников в вашей компании?

Осторожно, высокое напряжение: профессиональное выгорание сотрудников

Впервые об опасном диагнозе «выгорания» заговорили в 1974 году. Американский специалист по психиатрии Г. Фреденберг проводил исследования в штате работников крупной компании и выявил симптомы постепенного снижения их увлеченности работой, истощения в психологическом плане. Сотрудники жаловались на потерю интереса к привычной работе, уменьшение производительности труда, угасание активности, трудового рвения. Причем ничего общего с обыкновенной усталостью организма это состояние не имело – эмоциональное выгорание было тесно связано с занятостью, работой, а его признаки не уходили после отдыха или сна.

Профессиональное выгорание – это общее негативное состояние человека, развивающееся на фоне хронического стресса в условиях профессиональной деятельности и ведущее к психическому и эмоциональному истощению внутренних ресурсов личности.

В процессе работы каждый сотрудник испытывает нагрузки любого рода – физические, эмоциональные, психологические. Без них не обходится жизнь современного человека. Однако при незначительном регулярном напряжении организм самостоятельно справляется со стрессом, естественная «перезагрузка» происходит быстро, не вызывая существенных деформаций в сознании и повседневной жизни человека. Но когда сотрудник подвержен мощным нагрузкам постоянно, отрицательные ситуации «сматываются» в тугой клубок, откладываются, накапливаются в огромный «снежный ком». Без «разрядки» негатив давит на сознание, изматывает человека, и, как следствие, наступает профессиональное выгорание.

Эмоциональное выгорание в профессиональной деятельности является следствием долговременного нахождения человека в стрессовой атмосфере, возникшей вследствие накопившихся внутренних противоречий с окружающими его факторами.

Жертвами синдрома чаще всего становятся сотрудники, чья деятельность связана с постоянным, личным общением с людьми и нервным перенапряжением. К данной категории сотрудников относятся:

• Менеджеры по продажам
• Врачи
• Психологи
• Работники социальных отделений
• Руководители компаний
• Преподаватели
• Юристы

Более склонными к синдрому выгорания являются лица, имеющие определенные черты характера. Это гуманные личности-идеалисты, интроверты, чуткие, ранимые люди, которым свойственен низкий уровень психической устойчивости к негативному влиянию окружения. Также выявлено, что женщины более склонны к профессиональному выгоранию, чем мужчины, в силу их врожденной эмоциональности.

По данным статистических исследований (Журнал «Кадровик», 2011 год), наиболее склонными к профессиональному выгоранию являются следующие категории лиц:

• Руководство (43%)
• Активные сотрудники, трудоголики (40%)
• Творческие личности (35%)
• Менеджеры в сфере продаж (28%)
• Специалисты в возрасте, близком к пенсионному (22%)
• Работники, занятые ежедневными рутинными задачами (20%)
• Новички, не имеющие коуча, наставника (5%)

Профессиональное выгорание: причины «пожароопасной» проблемы

По мнению многих психологов, выгорание – это своеобразный механизм защиты, который включается организмом в ответ на психотравмирующие факторы. Как правило, нервная система человека имеет свой лимит проводимых психологических процессов, например, общение, восприятие, внимание, решение каких-то задач. В течение дня конкретная личность может уделить внимание ограниченному количеству людей, воспринять определенное количество информации, решить круг поставленных задач. В случае, если человек регулярно превышает этот лимит, происходит перенапряжение нервной системы, затем истощение и эмоциональное выгорание. «Яркие краски дня» блекнут, становятся серыми, приходит апатия, безразличие, раздраженность.
Кроме того, профессиональное выгорание в случае деятельности, связанной с интенсивным общением с людьми, происходит очень стремительно. В процессе общения каждый человек обменивается с оппонентом энергией и ждет положительной отдачи в ответ. Однако, в ряде случаев собеседник «отвечает» молчанием, враждебностью, равнодушием. От такого общения активная сторона просто изматывается, выплескивает свою энергию, которая испаряется, как глоток чистой воды под палящим солнцем. Как итог – моральное и эмоциональное опустошение, отчуждение, цинизм, состояние полного безразличия.

Основные причины синдрома профессионального выгорания:

• Рутинность, монотонность рабочего дня
• Перегруженность работой или, наоборот, наличие свободного времени, не заполненного рабочими делами
• Негативная, нездоровая атмосфера в коллективе (высокомерное общение или «дедовщина»)
• Работа, связанная с постоянным общением с незнакомыми людьми
• Низкооплачиваемая деятельность, отсутствие профессионального роста, развития карьеры
• Низкая самоорганизация
• Отсутствие системы мотивации в организации
• Регулярная смена руководящего звена, постоянные изменения рабочих обязанностей, неправильное делегирование обязанностей, ответственности

Эмоциональное выгорание сотрудников: симптомы «отравления» работой

Синдром эмоционального выгорания сотрудников в компании не проходит незамеченным. Симптомы «патологии» отображаются не только в эмоциональном плане, но и затрагивают другие важные аспекты человека.

Признаки синдрома профессионального выгорания сотрудников условно разделяются на три блока:

1. Симптомы психофизического плана:

• Постоянная усталость, которая проявляется не только в вечернее время, но и не проходит утром, после пробуждения
• Ощущение истощения (физического и эмоционального), снижение тонуса и энергичности
• Отсутствие любопытства, ощущения новизны
• Снижение защитной реакции, отсутствие страха в опасной ситуации
• Скачки веса (потеря или прибавление в весе без видимой причины)
• Бессонница
• Нарушения работы некоторых систем организма (расстройство пищеварения, головные боли, дисфункции дыхания)
• Вялость, сонливое состояние в течение дня
• Ухудшение зрения, осязания, обоняния

2. Социально-психологические признаки:

• Тревожность без повода, беспричинное беспокойство, страх
• Нервные срывы
• Безразличие, апатия, пассивность, депрессивное состояние
• Раздраженность, вспышки гнева даже на мелкие неприятности
• Постоянное копание в возникающих эмоциях (вина, стыд, обида, замкнутость)Занижение собственных способностей
• Негативная установка в отношении профессиональных и личных перспектив

3. Изменения в области поведения человека:

• Ощущение бессмысленности и тяжести труда
• Невозможность выполнить важные задачи в процессе рабочего дня, трата времени на мелкие детали, «ступор» в процессах, не требующих повышенного внимания
• Отдаление от коллег, неадекватная, негативная реакция на общение, агрессия, повышенная критичность
• Стабильное угасание мотивации к работе, безразличие к собственным достижениям
• Регулярное нарушение рабочего режима (приход позже, уход – раньше положенного)Затруднение в принятии каких-то решений
• Возникновение вредных привычек (злоупотребление алкоголем, наркотическими средствами, курение)

Эмоциональное выгорание сотрудников опасно как для них самих, так и для организации. Результатом могут быть такие проблемы, как систематическая текучесть кадров, зарождение негативной атмосферы в коллективе, снижение производительности труда всей компании. Безусловно, не все работники в компании склонны к эмоциональному выгоранию – заядлые активисты и оптимисты обладают высокой степенью устойчивости к данному синдрому. Однако не всем присущи такие качества и своеобразный подход к работе. Что делать? Своевременно проводить профилактику выгорания сотрудников и искоренять проблему на этапе ее зарождения – причем это нужно делать не только компании, но и самим сотрудникам.

Не сгореть дотла: профилактика профессионального выгорания

Полностью исключить влияние негативных и вредных факторов в процессе работы невозможно. Однако правильно внедренная профилактика профессионального выгорания поможет предотвратить последствия синдрома, помочь сотрудникам обрести веру в свои возможности и по-новому взглянуть на свои, пусть даже рутинные и скучные обязанности. Главное – правильная установка и положительный подход к проблеме! Все в наших руках!

Со стороны организации доминирующими профилактическими направлениями, предотвращающими выгорание сотрудников, являются:

Важная миссия руководства – верно распределить приоритеты, выделить цели компании и донести их до сотрудников. Как пример можно рассмотреть старинную притчу о строителях, которые занимались одним делом, но ассоциировали его по-разному. Первый просто «тащил тяжелую, проклятую тачку со строительными материалами», второй «зарабатывал средства для своей семьи», а третий – «участвовал в уникальном строительстве прекрасного собора». Правильная постановка задачи – главное условие, мотивирующее работников.

Сами сотрудники также должны прикладывать усилия к тому, чтобы работа была не тяжелым бременем, выматывающим эмоционально и психологически, а приятной и полезной деятельностью. Профилактика эмоционального выгорания со стороны сотрудников заключается в правильном позиционировании проблем, взгляд на неприятности в новом русле и отвлечении:

• Во время работы переключайтесь на другие темы, делайте небольшие перерывы. Психологи рекомендуют осмотреться вокруг, отметить мельчайшие детали интерьера природы, мысленно произнести их про себя. Такой простой прием позволит извлечь стрессовые моменты из сознания, переключиться на позитивную ноту и расслабиться.
• Относитесь к стрессовым факторам с позитивом, а также снижайте значимость неприятных, травмирующих ситуаций, как бы трудно это не было. Помните: причиной вашего стресса являются не люди, а ваше отношение к создавшейся ситуации. Проще смотрите на вещи, «отпускайте» проблему, с юмором относитесь к сложившимся неприятностям.
• Подключайте нагрузки физического плана. Легкая зарядка, фитнес перед работой, активная прогулка в вечернее (обеденное) время, выброс энергии методом битья подушки (груши) – любой метод хорош, лишь бы после него вы чувствовали прилив энергии и жизнерадостность.
• Абстрагируйтесь от рабочих мыслей в условиях дома, во время отдыха. Ваш мозг должен уметь переключаться на отдых, профессиональные задачи по мере возможности оставляйте в стенах кабинета.
• Правильно распределяйте рабочее время, старайтесь не «заваливать» себя работой, дозируйте труд, умейте отложить что-то и «на завтра».
• Занимайтесь творчеством, найдите для себя новое хобби, интересное занятие по душе. Танцуйте самбу, рисуйте инопланетян, раскрашивайте картины по номерам, выкладывайте пазлы – в свободное время отвлекайтесь и занимайтесь тем, что приносит вам радость.
• Используйте эффективные методы саморегуляции. Попробуйте применить антистрессовое дыхание, запишите и повторяйте фразы аутогенных тренировок, помогающие стабилизировать эмоции, займитесь медитацией.
• Даже в самой непростой ситуации избегайте , старайтесь выстроить и отстоять свою позицию, умейте управлять диалогом. Запишитесь на эффективные тренинги, которые помогут посмотреть на вашу проблему со стороны, выявить недочеты или промахи в общении и управлении. Интереснейший курс Владимира Тарасова «Идеальный подчиненный» поможет вам узнать о методиках взаимодействия между руководителем и подчиненным, изучить искусство подчинения и получить инструменты управления, которые пригодятся не только в бизнесе, работе, но и в повседневной жизни.

Помните: жизнь – это не только работа. Есть еще масса приятных занятий, которые подарят вам необыкновенные чувства эмоционального наслаждения, восторга, помогут вернуть ощущения новизны и счастья. Общайтесь с родными, проводите досуг в кругу семьи, путешествуйте, делитесь положительными эмоциями, не зацикливайтесь только на работе. Ведь жизнь прекрасна: и у вас она одна!

• Какие сотрудники наиболее подвержены профессиональному выгоранию
• В каких случаях помогает просто разговор по душам
• Как устроить эмоциональную разгрузку для сотрудников
• 5 известных причин профессионального выгорания, о которых все забывают

Профессиональное выгорание - это процесс, который проявляется нарастающим безраличием к своим обязанностям и происходящему на работе, ощущением собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой, а в конечном итоге в резком ухудшении качества жизни. В статье рассмотрим 5 основных причин, которые могут спровоцировать профессиональное выгорание у сотрудников, и как его можно предотвратить.

Причины профессионального выгорания

Причина 1. Работа на износ. Когда работникам приходится работать на пределе возможностей, всё время сохраняется постоянный стресс. В определенный момент из-за этого возникает профессиональное выгорание. Для выявления подобного выгорания наиболее эффективным способом становится проведение доверительных бесед.

Чтобы предотвратить негативные последствия еще на начальном этапе, для сотрудника можно предложить дополнительный выходной день либо отправить его в оплачиваемый отпуск. Такой отдых дарит возможность восстановления своих сил. К примеру, недавно я заметил значительный спад в работе одного из топ-менеджеров. Он зарекомендовал себя как настоящий профессионал, успешно выполнив множество проектов. Но столь активная работа специалиста негативно сказалось на его состоянии, происходило профессиональное выгорание. По результатам беседы с ним предложил поездку в Таиланд – для участия в мероприятии, которое мы организовывали вместе с деловыми партнерами компании. Такой деловой отпуск оказался действительно эффективным для специалиста, который смог идеально восстановить силы и начал эффективно работать.

• Эмоциональный интеллект – мощное оружие настоящего лидера

Каждый месяц организую собрания, в которых участвует вся управляющая команда нашей компании. В комфортной неформальной обстановке проходит обсуждение ситуации в нашей компании, с поиском оптимальных решений и способов устранения текущих проблем. Мы организуем не просто совещание, а своеобразный мастер-класс – каждый из наших руководителей делится с коллегами своим опытом, при этом получает возможность учиться у других. Мы совместно решаем проблемы, пока они не подвергнут кого-то из сотрудников профессиональному выгоранию по отдельности.

Причина 2. Нестабильное финансовое положение компании. Приходится признавать, что во многих компаниях сотрудникам задерживают зарплату. Если подобная ситуация может возникнуть в нашей компании, лучше сразу собрать сотрудников и объяснить причины проблемы с выплатами и ожидаемые сроки нормализации ситуации. По опыту можно говорить о готовности многих работников понять позицию своего руководства.

К примеру, на рынке недвижимости основная часть сбоев с выплатами денег возникала в период кризиса. С этой проблемой вынуждены были столкнуться и мы. Тогда решил собрать коллектив, честно объяснив будущие перспективы компании, предложил каждому из них для себя решить – искать новую работу либо ждать денег. Остались тогда многие. Оказалось, что это самые надежные для компании кадры, которых руководитель должен особенно ценить.

Причина 3. Рутина. Повседневные задачи у большинства сотрудников изо дня в день остаются одинаковыми. Через 1-1.5 года возникает желание дополнить работу чем-то новым, но не всегда существует подобная возможность. Общая численность наших сотрудников – свыше 3.5 тыс. человек, поэтому регулярно сталкивались с подобной ситуацией.

Оптимальной профилактикой профессионального выгорания становится эмоциональная разгрузка. Поэтому регулярно проводим различные культпоходы (в театр, на выставки), с организацией интересных корпоративных мероприятий (спортивных соревнований, пикников на природе). В частности, планируем на День строителя организовать игру, подобную «Форту Боярд». Всё необычное повышает интерес сотрудников, даря им дополнительные жизненные силы.

Для этого полезны следующие меры для поддержания тонуса своего коллектива:

1. Проведение обучающих тренингов.
2. Расширение функций. Если работник в задушевной беседе жалуется на свою усталость от однообразия и его навыки уже дошли до стадии автоматизма, могу предложить ему делиться своими знаниями и навыками с менее опытными коллегами – к примеру, стать главой мини-отдела.
3. Повышение зарплаты либо в должности (принимаются такие решения при условии достижения индивидуальных KPI.
4. Стажировка в других департаментах нашей компании, за границей либо в регионах страны (к примеру, предложили своему главному архитектору участие в курсах по экостроительству, проходивших в Ирландии. Полученные на курсах знания он сегодня успешно использует на практике, помогая компании развиваться).

Причина 4. Недовольство начальством и коллегами. Работники в компаниях среднего масштаба часто не располагают достаточными полномочиями, без возможности принимать решения самостоятельно. Следствием отсутствия достаточной свободы в работе становится профессиональное выгорание. Рассмотрим пример такой ситуации – руководитель одного из отделов столкнулся с проблемой делегирования полномочий после увеличения количества своих подчиненных. Раньше всё делал самостоятельно и опасался, что при делегировании своих задач окажется ненужным. С подобными опасениями сталкиваются многие. Они полагают, что являются незаменимыми, и никто не справится с работой на должном уровне. Пришлось поучаствовать в этом вопросе, объяснив нашему сотруднику – делегирование своих полномочий становится необходимым в условиях многофункционального режима работы. Подобные изменения должны проходить планомерно, чтобы каждый сотрудник отвечал за часть работы, с которой может справиться. Ведь не нужно сразу перегружать работников обязанностями, следует увеличивать их нагрузку поэтапно – лишь такое условие позволяет поддерживать стабильный рост и дальнейшее развитие своего департамента. Такое общение и разъяснение ситуации позволили нашему сотруднику справиться с проблемой.

• Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить

Личные конфликты между работниками возникают в работе любых компаний. Лично считаю, что при этом эффективному управленцу нельзя оставаться в стороне – необходимо уметь улаживать подобные проблемы. Рассмотрим пример из практики нашей компании. 2 руководителя одного из подразделений повздорили настолько, что конфликт непосредственно повлиял на качество их работы. Решил разграничить зону ответственности каждого из них – для одного Москва и МО, для второго все остальные регионы. Следовательно, возникла определенная конкурентная среда между ними. Благодаря такому подходу удалось сохранить важных сотрудников, добившись эффективности работы предприятия.

Причина 5. Невозможность карьерного продвижения. При начале работы в компании многие молодые люди полагают, что уже спустя полгода удастся добиться повышения, начиная стремительно преодолевать ступени по карьерной лестнице. Когда подобного успеха добиться не удается, то существенно снижается эффективность их работы. Чтобы избежать подобной ситуации, специалисты HR-отдела должны заниматься разъяснительными беседами о перспективах карьерного развития, рассматривая реальные примеры, как определенный специалист смог добиться карьерного роста в компании, и что для этого было необходимо.

e&g

Еще 4 самых распространенных причины профессионального выгорания

Руководитель-трудоголик. При постоянном нахождении руководителя на рабочем месте, у его подчиненных появляется ощущение вины за то, что могут уходить во время. Они постепенно начинают тоже задерживаться на работе, хотя подобной необходимости и не возникает. Подобная ситуация приводит к повышению недовольства с профессиональным выгоранием в дальнейшем.

Нестабильные рабочие условия. Часто для внештатных сотрудников и фрилансеров характерно подвешенное состояние – когда есть работа сегодня, а завтра может быть «окно» без заказов. Подобное напряжение под силу не каждому человеку. С такими страхами сталкиваются и штатные работники возрастом старше 45 лет – ведь трудоустроиться на новом месте будет сложнее, чем молодым.

Внутриличностный конфликт. К примеру, в компании работает сам по себе честный менеджер по продажам, но он вынужден заниматься продажей товаров, не соответствующих заявленным свойствам. Из-за этого он сталкивается с внутренними противоречиями, провоцирующими нестабильные показатели. Такой конфликт свойственен и для многих женщин, которым нужно выбирать между семей и карьерой – не успевая уделить должное внимание каждой стороне своей жизни.

Некомфортные условия на своем рабочем месте. Шумная атмосфера на протяжении всего рабочего дня станет серьезным испытанием для чувствительного к сторонним звукам, необщительного сотрудника. Он вынужден тратить множество своих сил, чтобы концентрироваться на работе.

Профилактика профессионального выгорания сотрудников

Если говорить о способах профилактики профессионального выгорания, нужно учесть – не существуют уникальные средства борьбы с проблемой, каждый человек индивидуально выбирает наиболее подходящий для себя вариант.

1. Дозирование рабочей нагрузки.
2. Абстрагируйтесь и не принимайте всё слишком близко к сердцу.
3. Умейте переключаться, меняя виды деятельности.
4. Невозможно всегда быть на высоте, превосходя других.
5. Смиритесь, что ошибки в своей работе и жизни неизбежны.
6. Позаботьтесь о достаточном отдыхе.
7. Выделите время для спорта.
8. Четко обозначьте собственные цели.
9. Пересмотрите свои цели и ориентиры.
10. Старайтесь чаще общаться с коллегами из другого коллектива, чтобы повышать свою самооценку.

Профессиональное выгорание становится определенным звоночком, напоминая про необходимость заботиться о себе, чтобы не оказаться под влиянием синдрома эмоционального выгорания. Чтобы добиться профилактики некомфортного состояния, нужно предусмотреть отдых от работы минимум в течение недели. Оптимальный вариант – покинуть пространство, в котором складывается ощущение дискомфорта, отключив телефон. Очень полезными окажутся занятия спортом, йогой, медитацией или релаксацией на природе.

Говорит Генеральный Директор Михаил Жуков , Управляющий директор компании HeadHunter, Москва По результатам своего исследования смогли определить – только немногие отечественные работодатели следят за эмоциональным состоянием работников в своем коллективе, чтобы своевременно на него влиять. Большинство респондентов (порядка 80%) подчеркнули, что чувствовали профессиональное выгорание – в виде усталости, раздражительности и потери мотивации для работы. На появление синдрома профессионального выгорания может влиять система мотивации. При правильной организации системы мотивации удается поддерживать боевой настрой своих сотрудников на протяжении многих лет, сохраняя у них стремление достигать высоких результатов. Если компания не уделяет должное внимание вопросам мотивации, то сотрудники будут часто просить о повышении должности либо зарплаты – лишь подобные меры будут способствовать их желанию выкладываться на работе. Еще хуже пренебрежения мотивацией – неправильная организационная система. Следствием 2-3 ошибок в вопросах эмоционального либо финансового поощрения становится потеря человеком желания работать. При появлении у сотрудника синдрома выгорания, не нужно спешить его увольнять. Всегда нужно понять причины подобной ситуации. Ведь в случае, когда что-то делается в компании неправильно, придется часто задумываться о смене сотрудников. Нужно учесть, что часто работники называют беседу с руководителем одним из средств решения своих проблем. Поэтому работникам важно понимать, что руководителю известны их профессиональные сложности.