Boshqaruv sohasi atamasi keltirilgan sahifalarga qarang. Ichki o'zgaruvchilar Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti

Har bir tashkilot ichki va tashqi muhitga ega.

Ichki o'zgaruvchilar tashkilot ichidagi vaziyat omillaridir.

Tashkilotning o'zida boshqaruv e'tiborini talab qiladigan asosiy o'zgaruvchilar maqsadlar, tuzilma, vazifalar, texnologiya va odamlardir.

Maqsadlar- guruh birgalikda ishlash orqali erishmoqchi bo'lgan aniq yakuniy holatlar yoki istalgan natija. Turli tashkilotlar turli maqsadlarga ega. Masalan, daromad olish uchun "biznes" bozor ulushi, yangi mahsulot ishlab chiqish, xizmat ko'rsatish sifati, etakchilarni tayyorlash va tanlash, ijtimoiy mas'uliyat kabi sohalarda maqsadlarni shakllantirishi kerak. Turli maqsadlarga ega bo'lgan notijorat tashkilotlar ijtimoiy mas'uliyatga ko'proq e'tibor berishadi.

Bo'limlarning maqsadlari butun tashkilotning maqsadlariga aniq hissa qo'shishi va uning boshqa bo'linmalarining maqsadlariga zid bo'lmasligi kerak.

Struktura ichki o'zgaruvchidir.

Tashkilotning tuzilishi - bu tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishishga imkon beradigan shaklda qurilgan boshqaruv darajalari va funktsional sohalar o'rtasidagi mantiqiy munosabatlar.

Strukturaning ikkita asosiy tushunchasi mavjud:

1. Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti
2. Nazorat sohasi

Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti

Aksariyat zamonaviy tashkilotlarda mehnat taqsimoti mavjud odamlar orasida tasodifiy taqsimlanishni anglatmaydi. Xarakterli xususiyat - bu ixtisoslashtirilgan mehnat taqsimoti - bu ishni mutaxassislarga topshirish, ya'ni. butun tashkilot nuqtai nazaridan uni eng yaxshi bajarishga qodir bo'lganlar uchun.

Eng kichik tashkilotlardan tashqari hammada ixtisoslashtirilgan yo'nalishlar bo'yicha gorizontal mehnat taqsimoti mavjud. Agar tashkilot hajmi etarlicha katta bo'lsa, mutaxassislar odatda funktsional sohada birlashtiriladi.

Funktsional sohalarni tanlash tashkilotning asosiy tuzilmasini va ko'p jihatdan - uning muvaffaqiyatli faoliyat yuritish imkoniyatini belgilaydi. Ishni odamlar o'rtasida taqsimlash usulining samaradorligi va maqsadga muvofiqligi - yuqoridan pastgacha, tashkilotning eng birinchi darajasigacha - ko'p hollarda tashkilotning raqobatchilarga nisbatan qanchalik samarali bo'lishini belgilaydi. Vertikal mehnat taqsimoti qanday amalga oshirilayotganligi ham muhim emas.

Vertikal mehnat taqsimoti, ya'ni. Muvaffaqiyatli mehnat ishi uchun vazifalarni to'g'ridan-to'g'ri bajarishdan muvofiqlashtirish uchun ishni belgilash zarur. Qasddan vertikal mehnat taqsimoti boshqaruv darajalarining ierarxiyasiga olib keladi. Ushbu ierarxiyaning markaziy xususiyati har bir darajadagi shaxslarning rasmiy bo'ysunishidir. Ierarxiya boshqaruvchi bo'lmagan xodimlar darajasiga tushib, butun tashkilotni qamrab oladi.

Guruch. 5.1. Tashkilot tuzilishi

Nazorat sohasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi.

Nazoratning keng doirasi - bu juda ko'p sonli odamlar bitta rahbarga bo'ysunadigan bo'lsa, buning natijasida bu soha tekis boshqaruv tuzilmasiga ega bo'ladi.

Nazoratning tor doirasi - har bir rahbarga bir nechta odam bo'ysunadi, ya'ni. qatlamli tuzilish.

Vazifa belgilangan ish, bir qator ishlar yoki oldindan belgilangan tartibda va oldindan belgilangan muddat ichida bajarilishi kerak bo'lgan ish qismidir. Vazifalar xodimga emas, balki uning lavozimiga beriladi. Ammo ular tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur hissa sifatida qabul qilinadi. Agar vazifa belgilangan tartibda va vaqt ichida bajarilsa, tashkilot muvaffaqiyatli ishlaydi, deb ishoniladi.

Vazifalar uch toifaga bo'lingan:

1. odamlar bilan ishlash (ustaning vazifasi);
2. ob'ektlar bilan ishlash (mashinalar, xom ashyo, asboblar);
3. ma'lumot bilan ishlash (korporatsiya g'aznachisining vazifalari).

Guruch. 5.2. Lavozim, tuzilma va maqsadlarning o'zaro bog'liqligi

Guruch. 5.3. Yassi tashkiliy tuzilma

Texnologiya. Charlz Perrou texnologiyani xomashyoni xoh odamlar, xoh ma'lumot yoki jismoniy materiallarni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida ta'riflaydi. Lyuis Devis shunga o'xshash keng ta'rifni taklif qiladi: "Texnologiya - bu materiallar, ma'lumotlar yoki odamlarda kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar, uskunalar, infratuzilma, asboblar va tegishli texnik bilimlarning kombinatsiyasi". Shunday qilib, texnologiya materiallar, xom ashyo, energiya va axborotni kerakli yakuniy mahsulotga aylantirish vositasidir.

Vazifalar va texnologiya bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Vazifani bajarish materialni o'zgartirish vositasi sifatida ma'lum bir texnologiyadan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Guruch. 5.4. Yuqori tashkiliy tuzilma

Guruch. 5.5. Texnologiya, vazifalar, tuzilma va maqsadlarning o'zaro bog'liqligi

Odamlar har qanday boshqaruv modelida, shu jumladan situatsion yondashuvda markaziy omil hisoblanadi.

Menejmentga situatsion yondashuvda inson o'zgaruvchanligining uchta jihati:

a) shaxslarning xulq-atvori;

b) odamlarning guruhlardagi xatti-harakatlari;

v) rahbarning xulq-atvorining tabiati, rahbar rolidagi menejerning ishlashi va uning shaxslar va guruhlarning xatti-harakatlariga ta'siri.

Guruch. 5.6. Shaxsiy xatti-harakatlar va ishlashga ta'sir qiluvchi omillar

Imkoniyatlar- bu muvaffaqiyatli faoliyatga hissa qo'shadigan, meros bo'lib o'tishi mumkin bo'lgan (intellektual qobiliyatlar va ba'zi jismoniy ma'lumotlar) va tajriba bilan olingan shaxsning individual fazilatlari. Moyillik va qobiliyat qobiliyat bilan chambarchas bog'liq. Qobiliyatlar faoliyatda namoyon bo'ladi va shakllanadi.

Qiymatlar- bular umumiy e'tiqodlar, nima yaxshi yoki yomon ekanligiga yoki hayotda nima befarq ekanligiga ishonish. Trening orqali olingan.

Ehtiyojlar- bu biror narsaning etishmasligini psixologik yoki fiziologik his qilishning ichki holati.

umidlar. O'tgan tajribaga va hozirgi vaziyatni baholashga asoslanib, odamlar o'zlarining xatti-harakatlari natijalari haqida taxminlarni shakllantiradilar. Ongli yoki ongsiz ravishda, ular o'zlari uchun mazmunli biror narsaning amalga oshirilishi qanchalik mumkin yoki qanchalik real emasligini hal qilishadi. Bu taxminlar ularning hozirgi xatti-harakatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Idrok sezgilardan kelib chiqadigan qo'zg'atuvchilarning intellektual xabardorligi. Idrok inson ehtiyojni his qiladimi yoki yo'qmi va ma'lum bir vaziyatda uning kutgan narsasini aniqlaydi.

Moyillik, qobiliyatlilik qobiliyat bilan chambarchas bog'liq. Moyillik- bu har qanday muayyan ishni bajarishga nisbatan insonning mavjud salohiyati. Menejmentni o'qitish uchun nomzodlarni aniqlashda boshqaruv dispozitsiyasi juda muhimdir.

Munosabat, psixolog Daryl Bemning so'zlariga ko'ra, "bizga nima yoqadi va nima yoqmaydi, ob'ektlarga, odamlarga, guruhlarga yoki atrof-muhitning har qanday idrok etilgan jihatlariga yoqmasligimiz yoki bog'lanishimiz". Aloqalar bizning atrof-muhit haqidagi noxolis idrokimizni shakllantiradi va shu bilan xatti-harakatlarimizga ta'sir qiladi.

Guruch. 5.7. Ichki o'zgaruvchilar munosabati

Ijtimoiy texnik quyi tizimlar. Tashqi o'zgaruvchilar tashkilotga kuchli ta'sir qiladi. Va ichki o'zgaruvchilarning o'zaro bog'liqligini tashkilotning ichki ijtimoiy-texnik quyi tizimlarining modeli sifatida ko'rib chiqish to'g'riroq bo'ladi. Ichki o'zgaruvchilar sotsiotexnik quyi tizimlar deb ataladi, chunki ijtimoiy komponent (odamlar) va texnik komponent (boshqa ichki o'zgaruvchilar) mavjud.

Tashkilotning tashqi muhiti

Tashkilotning tashqi muhiti mijozlar, raqobatchilar, davlat idoralari, yetkazib beruvchilar va ularning texnologiyalari, moliya institutlari va mehnat manbalari, tashkilot faoliyatiga tegishli bo‘lgan ijtimoiy-madaniy muhit kabi elementlarni o‘z ichiga oladi.

Tashqi muhitning xususiyatlari

1. Omillarning o'zaro bog'liqligi: bir omilning o'zgarishi boshqa omillarga ta'sir qiladigan kuch
2. Murakkablik: tashkilotga mazmunli ta'sir ko'rsatadigan omillarning soni va xilma-xilligi
3. Mobillik: atrof-muhit o'zgarishining nisbiy tezligi
4. Noaniqlik: atrof-muhit haqidagi ma'lumotlarning nisbiy miqdori va uning dolzarbligiga ishonch

Guruch. 5.8. Tashkilotga tashqi muhit ta'siri modeli

Atrof-muhit omillarining o'zaro bog'liqligi - bir omilning o'zgarishi boshqalarga ta'sir qiladigan kuch darajasi. Har qanday ichki o'zgaruvchining o'zgarishi boshqalarga ta'sir qilishi mumkin bo'lganidek, bitta ekologik omilning o'zgarishi boshqalarni ham o'zgartirishi mumkin.

Tashqi muhit murakkabligining jinsi deganda tashkilot javob berishga majbur bo'lgan omillar soni, shuningdek, har bir omilning o'zgaruvchanlik darajasi tushuniladi.

Atrof-muhitning harakatchanligi- tashkilot muhitida o'zgarishlar sodir bo'lish tezligi. Ko'pgina tadqiqotchilar zamonaviy tashkilotlarning muhiti tez sur'atlar bilan o'zgarib borayotganini ta'kidlashadi.

Tashqi muhitning noaniqligi - bu tashkilot (yoki shaxs) ma'lum bir omil to'g'risidagi ma'lumotlar miqdori, shuningdek, ushbu ma'lumotlarga ishonch funktsiyasi. Agar ma'lumot kam bo'lsa yoki uning to'g'riligiga shubha tug'ilsa, atrof-muhit etarli ma'lumotga ega bo'lgan va uning ishonchli ekanligiga ishonish uchun asoslar mavjud bo'lgan vaziyatdan ko'ra noaniqroq bo'ladi.

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhiti korxona faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan va korxona faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan omillarni o'z ichiga oladi.

Guruch. 5.9. To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhiti

Yetkazib beruvchilar. Tashkilot - bu kirishlarni natijalarga aylantirish mexanizmi. Kirishning asosiy turlari - materiallar, asbob-uskunalar, kapital, ishchi kuchi. Tashkilot va ushbu resurslarni kiritishni ta'minlaydigan etkazib beruvchilar tarmog'i o'rtasidagi bog'liqlik atrof-muhitning tashkilot faoliyati va muvaffaqiyatiga bevosita ta'sirining eng yorqin misollaridan biridir.

Iste'molchilar. Tashkilotning omon qolishi va mavjudligini asoslash uning faoliyati natijalarini iste'molchini topish va uning ehtiyojlarini qondirish qobiliyatiga bog'liq. Iste'molchilarning biznes uchun ahamiyati aniq. “Iste’molchi bozorda podshohdir” deb bejiz aytishmagan.

Raqobatchilar tashqi omil bo'lib, uning ta'sirini bahslashtirib bo'lmaydi. Har bir korxona rahbariyati, agar iste’molchilarning ehtiyojlari raqobatchilar kabi samarali qondirilmasa, korxona uzoq vaqt o‘z o‘rnida qolmasligini tushunadi.

qonunlar va davlat organlari. Har bir tashkilot yakka tartibdagi tadbirkor, kompaniya, korporatsiya va boshqalar bo'lgan ma'lum huquqiy maqomga ega va bu tashkilot o'z faoliyatini qanday olib borishi va qanday soliqlarni to'lashi kerakligini belgilaydi. Qonunchilik holati ko'pincha nafaqat uning murakkabligi, balki harakatchanligi, ba'zan esa noaniqlik bilan ham tavsiflanadi.

Tashkilotlar nafaqat federal va shtat qonunlariga, balki davlat nazorat organlarining talablariga ham rioya qilishlari shart. Ushbu organlar o'z vakolatlari doirasida qonunlarni amalga oshiradilar, shuningdek, ko'pincha qonun kuchiga ega bo'lgan o'z talablarini kiritadilar.

Bilvosita ta'sir muhiti- Bular tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatmaydigan, ammo bilvosita ta'sir qiladigan omillardir. Bilvosita ta'sir muhiti odatda to'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhitiga qaraganda murakkabroq.

Guruch. 5.10. Bilvosita ta'sir muhiti

Texnologiya ham ichki o'zgaruvchi, ham katta ahamiyatga ega tashqi omil hisoblanadi. Texnologik innovatsiyalar mahsulot ishlab chiqarish va sotish samaradorligiga ta'sir qiladi; mahsulotning eskirish darajasi bo'yicha; axborotni qanday yig'ish, saqlash va tarqatish mumkinligi; mijozlar tashkilotdan qanday xizmatlar va yangi mahsulotlarni kutishadi.

Iqtisodiyotning holati barcha ishlab chiqarish xarajatlariga va iste'molchilarning ma'lum tovarlar va xizmatlarni sotib olish qobiliyatiga ta'sir qiladi; tashkilotning o'z ehtiyojlari uchun kapital olish qobiliyatiga katta ta'sir ko'rsatishi mumkin.

ijtimoiy-madaniy omillar. Har qanday tashkilot kamida bitta madaniy muhitda ishlaydi. Shu sababli, ijtimoiy-madaniy omillar, ular orasida munosabatlar, hayotiy qadriyatlar va an'analar ustunlik qiladi, tashkilotga ta'sir qiladi.

siyosiy omillar. Siyosiy muhitning ayrim jihatlari yetakchilar uchun alohida ahamiyatga ega. Ulardan biri boshqaruv, qonun chiqaruvchi organlar va sudlarning biznesga nisbatan kayfiyatidir. Siyosiy muhitning yana bir elementi maxsus manfaatdor guruhlar va lobbichilardir.

Xalqaro muhit

Xalqaro biznes boshqaruvini rivojlantirish. Xalqaro biznesni boshqarish resurslar, tovarlar, xizmatlar va ishchi kuchining milliy chegaralar orqali harakatlanishi bilan bog'liq faoliyat sohalarini qamrab oladi. Ko'chiriladigan resurslarga xom ashyo, kapital, odamlar va texnologiya kiradi. Agar tovarlar haqida gapiradigan bo'lsak, bu tayyor komponentlar, mahsulotlar, yarim tayyor mahsulotlar bo'lishi mumkin. Buxgalteriya hisobi, yuridik va bank faoliyati ko'chirilgan xizmatlar toifasiga kiradi. Mutaxassislar ham harakatlanmoqda - birinchi navbatda texnik va menejerlar.

Xalqaro biznes turlari

Eksport. Xalqaro bozorlarga chiqishning eng oson yo'li mahsulotlarni eksport qilishdir, ya'ni. uni boshqa mamlakatlarga sotish.

Litsenziyalash. Korxona o‘z mahsulotini ishlab chiqarish litsenziyasini royalti shartnomasi orqali xorijiy kompaniya yoki davlatga sotishi mumkin.

Qo'shma korxonalar. Qo'shma korxonani tashkil etish - ikki yoki undan ortiq kompaniya yoki davlatning ishlab chiqarish ob'ektlariga sarmoya kiritishidir. Ishtirokchilar biznesda teng huquqli sheriklar bo'lib, qo'shma korxonadagi har birining aktsiyalari paketining ulushiga qarab foyda oladilar.

To'g'ridan-to'g'ri investitsiyalar. Xalqaro biznesga bo'lgan eng kuchli majburiyat rahbariyat o'z firmasining mahsulotlarini xorijga chiqarishga qaror qilganda va ishlab chiqarish, marketing, moliya va boshqa asosiy funktsiyalarni to'liq nazorat qilishda yuzaga keladi.

Ko'pmillatli korporatsiyalar boshqa mamlakatlarda o'z bizneslariga egalik qiladi va boshqaradi.

Xalqaro muhit omillari

Madaniyat. Madaniyat deganda jamiyatda hamma tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar, e'tiqodlar, urf-odatlar va hukmron munosabatlar tizimi tushuniladi. Har bir jamiyatning o'ziga xos madaniyati bor, uning ta'siri kundalik hayot tarziga ta'sir qiladi.

Iqtisodiyot. Chet elda biznes yuritishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan ba'zi iqtisodiy omillarga quyidagilar kiradi: ish haqi darajasi, transport xarajatlari, valyuta kurslari, inflyatsiya va bank foiz stavkalari, yalpi ichki mahsulot, soliqqa tortish va iqtisodiy rivojlanishning umumiy darajasi. Xalqaro muhit bilan bog'liq bo'lgan boshqa omillar ham borki, ular sof iqtisodiy xarakterga ega bo'lmasa-da, omillar: aholi soni, savodxonlik va kasbiy tayyorgarlik darajalari, tabiiy resurslarning sifati va miqdori, texnologik rivojlanish darajasi, raqobat xususiyatlari.

Qonunlar va davlat tomonidan tartibga solish. Tashkilotlar ichki qonunlarga bo'ysunishi kabi, xalqaro bozorlarda faoliyat yurituvchi firmalar ham ko'plab qonunlar va qoidalar bilan hisoblashishi kerak.

Siyosiy vaziyat. Ichki bozorga siyosiy voqealar va qarorlar ta'sir qiladi, xuddi shunday siyosiy omillar xalqaro biznes sohasidagi operatsiyalarga ta'sir qilishi mumkin.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, muvaffaqiyatli tashkilotlar kompaniyaning barcha a'zolari tomonidan tushunilishi va qo'llab-quvvatlanishi kerak bo'lgan faoliyat maqsadini oldindan belgilaydi. Kompaniyaning missiyasi, siyosati va maqsadi dinamiklik va yuqori darajadagi faollikni, chidamlilikni, mijozlarga yo'naltirilganlikni belgilaydi va unga hissa qo'shadi. Maqsad butun jamoa tomonidan qo'llab-quvvatlansa, unga erishish mumkin, haqiqiydir.

Urush yillarida avstraliyalik psixolog Franke nemis kontslagerida (yahudiy) bo'lib, omon qolish psixologiyasini o'rgangan. U tirik qolishni aniq maqsad qilgan (qochish, ozod etuvchilarni kutish va h.k.) mahbuslar nisbatan bir xil sharoitlarda yanada muvaffaqiyatli omon qolishini aniqladi. Maqsadlar aniq va real bo'lishi kerak. Tashkilotning muvaffaqiyati maqsadga erishish uchun barcha xodimlarning birligi bilan ta'minlanadi; xodimlar va iste'molchilarga e'tiborni qaratadigan, kerak bo'lganda tavakkal qilishni biladigan rahbar-menejer; barchani jalb qilish; insoniy va moddiy salohiyatni rivojlantirish; odamlarga sarmoya kiritish.

Qamoqda saqlashning maxsus shartlari: SCP-1137 19-saytdagi 8A shkafdagi qulflangan qutida joylashgan. SCP-1137 ga kirish 3-darajali va undan yuqori darajadagi xodimlar uchun cheklangan. Ob'ektni ushlab turish uchun favqulodda jismoniy choralar talab qilinmaydi. Biroq, uning memetik xususiyatlari tufayli, xodimlarning SCP-1137 ning asl tabiati haqidagi bilimlari qattiq nazorat ostida bo'lishi kerak. Anti-memetik xavfsizlik standartlari batafsil tavsifi uchun 1137-17 hujjatiga qarang.

Tavsif: SCP-1137 - diametri taxminan 10 sm bo'lgan shishasimon ko'k shar bo'lib, oddiy kuzatuvchi uchun u hech qanday maxsus xususiyatlarga ega emas yoki hech qanday xavf tug'dirmaydi. Materialning tarkibini o'rganish, sferaning og'irligi, shaffofligi, qattiqligi va boshqa fizik parametrlarini o'lchash mumkin. Biroq, uning anomal xususiyatlari egrilik, silliqlik yoki uning sharsimon tabiati bilan bog'liq bo'lgan boshqa parametrlarni o'lchashga qaratilgan har qanday urinishda namoyon bo'ladi.

SCP-1137 ning sferik xususiyatlarini o'lchashga urinayotganda, har qanday sub'ekt ob'ekt aslida matematik jihatdan mukammal to'p ekanligiga ishonch hosil qiladi va o'lchashning aniqligidan qat'i nazar, takroriy o'lchovlar natijalari buni tasdiqlashiga ishonch hosil qiladi. ishlatiladigan asboblar. SCP-1137 ning memetik tabiati tufayli SCP-1137 haqiqatan ham ushbu parametrlarga egami yoki barcha kuzatuvchilar o'lchovlarni shunday talqin qiladimi, noma'lum. SCP-1137 sirtidan olingan kichik namunalar ham memetik xususiyatlarga ega va ularni olib tashlash SCP-1137 shaklini idrok etishga ta'sir qilmaydi.

SCP-1137 memetik ta'siriga tushib qolish uchun jabrlanuvchi o'z-o'zidan o'lchashni talab qilmaydi: memetik agentni kiritish uchun ob'ektning shakli jismoniy jihatdan imkonsiz ekanligini eshitish kifoya. Biroq, infektsiyani bu tarzda yuborish uchun tinglovchi moddiy shaklda matematik jihatdan mukammal sfera mavjudligining mumkin emasligi sabablarini tushunishi kerak; shuning uchun memni etarlicha chuqur ilmiy bilimga ega bo'lmagan mavzularga etkazish dargumon. Bundan tashqari, SCP-1137 faqat ekanligini ko'rsatib, memetik agentni chetlab o'tish mumkin ko'rinadi SCP-1137 shunday ekanligini to'g'ridan-to'g'ri aytmasdan, o'lchanganida mukammal shar.

Infektsiyani yuqtirgandan so'ng, sub'ekt SCP-1137 to'pining ideal shakli haqidagi bilim va bunday to'pning mavjudligining jismoniy imkonsizligi o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan o'zini tutadi. Bu paradoks mavzuning ongida chuqur ildiz ota boshlaydi. Mavzu borgan sari aniqroq vositalarga murojaat qilib, bu ziddiyatni rad etishga harakat qiladi. Tadqiqotchilar bu maqsadda hatto zonada mavjud bo'lgan elektron mikroskopdan foydalanganda holatlar hujjatlashtirilgan. Shunga qaramay, sub'ekt SCP-1137 shaklining matematik mukammalligini ko'rsatuvchi natijalardan tashqari har qanday o'lchov natijalarini, hatto eng yaqin pikometrgacha o'lchanganda ham idrok etish qobiliyatini yo'qotadi.

Keng ko'lamli tadqiqotlardan so'ng, sub'ekt o'z nuqtai nazarini isbotlay olmaganidan so'ng, u ideal moddiy sohaning mavjudligi haqiqatda mumkin degan xulosaga keladi. Shu nuqtada, SCP-1137 ning ikkilamchi memetik effektlari kuchga kiradi. Mavzu asta-sekin SCP-1137 nusxasini ko'paytirish istagini rivojlantiradi. Jismoniy hunarmandchilik (masalan, haykaltaroshlik, shishasozlik, metallga ishlov berish) ko'nikmalariga ega bo'lgan sub'ektlar bu sohada ideal maydon yaratishga harakat qila boshlaydilar; hunarmandchilikda tajribasi bo'lmagan sub'ektlar uni o'rganishga harakat qila boshlaydilar.

Mavzu SCP-1137 nusxalarini yaratishga urinishda davom etadi, lekin har doim ular etarli darajada aniq emasligini aniqlaydi. Mavzular borgan sari hafsalasi pir bo'lib, o'z maqsadiga erishish uchun ko'proq noan'anaviy materiallardan (masalan, odam yoki hayvon qoldiqlari) foydalanib, boshqa materiallar bilan tajriba o'tkazishga harakat qilishadi. Oxir-oqibat, egalik sub'ektning barcha fikrlash jarayonlarini ustun qo'yadi, u yig'ilishga urinishlarni davom ettirish uchun uxlashdan, ovqatlanishdan va fiziologik ehtiyojlarni qondirishdan bosh tortadi. Jabrlanuvchilar har doim ochlikdan yoki o'z-o'zini jarohatlashdan o'lishadi.

Matematik jihatdan mukammal to'p jismoniy jihatdan mavjud bo'lmasligi sababli, SCP-1137 ning sharsimon sifatlari dastlab uning yagona g'ayritabiiy xususiyati sifatida qabul qilingan. Natijada, ob'ekt Jamg'arma tomonidan saqlanganidan so'ng, uning tadqiqotchilari darhol uning memetik xususiyatlariga duch kelishdi. SCP-1137 ning memetik ta'siri dastlab oddiy tadqiqot faoliyatidan farq qilib bo'lmagani uchun Fond ilmiy xodimlari SCP-1137 ning asl mohiyatini anglab etishlari uchun [REDACTED] kun kerak bo'ldi. Bu vaqtga kelib, taxminan ███ odam allaqachon yuqtirgan edi. SCP-1137 ning anomal xossalari haqidagi ma'lumotlarga nisbatan qattiq antimemetik choralar ko'rildi; 4-darajali ruxsatnomadan past bo'lgan xodimlarga SCP-1137 ning holati va haqiqiy xususiyatlari haqida afsona taqdim etildi.

Bitta rahbarga bo'ysunadigan odamlar soni nazorat sohasini ifodalaydi. Nazorat doirasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Agar juda ko'p odamlar bitta rahbarga hisobot berishsa, unda boshqaruvning keng doirasi mavjud bo'lib, natijada boshqaruvning tekis tuzilmasi paydo bo'ladi. Agar har bir rahbar oz sonli xodimlarga hisobot bersa, ya'ni. qamrovni nazorat qilganda

Agar u tor bo'lsa, unda bu holda biz ko'p darajali tuzilma haqida gapirishimiz mumkin. Shu sababli, tekis tuzilishga ega yirik tashkilotlar ko'p darajali tuzilishga ega bo'lgan taqqoslanadigan o'lchamdagi tashkilotlarga qaraganda kamroq boshqaruv darajalariga ega.

Vazifalarni taqsimlash, xodimlarni boshqarish va muvofiqlashtirish kabi tadbirlarning muntazam takrorlanishi tashkilot tuzilmasini shakllantiradi va ularning turli xil kombinatsiyalarining potentsiali tashkiliy tuzilmalardagi farqlarni tushuntiradi.

Tuzilish bir marta va umuman berilgan narsa emas. U doimo rivojlanib boradi. Tashkiliy tuzilmalar haqida gap ketganda, biz mehnat jarayonlarini taqsimlash va muvofiqlashtirishni nazarda tutamiz. Tashkilot tuzilmasi - bu mehnat jarayonini aniq mehnat vazifalariga bo'lish va ularni amalga oshirishni muvofiqlashtirish usullari majmuasidir (5, 526-bet).

Tashkiliy tuzilma tushunchasi nafaqat uning doirasida bajariladigan vazifalarni, balki tashkilotdan tashqari xodimlar tomonidan muvofiqlashtirilgan faoliyatni ham o'z ichiga oladi. Tashkilotning o'zi tomonidan an'anaviy tarzda amalga oshiriladigan ko'plab faoliyatlar endi ixtisoslashgan firmalarga topshiriladi, bu mustaqil kompaniyalar o'rtasidagi yaqin hamkorlikni va tashkilotlar o'rtasidagi an'anaviy chegaralarni o'zgartirishni nazarda tutadi. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Strategiyani tanlab, keyingi rejani ishlab chiqqandan so'ng, rahbariyat tashkilotning umumiy maqsadlariga erishishga hissa qo'shayotganini aniqlash uchun tashkilot tuzilmasini to'liq ko'rib chiqishi kerak. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Strategiyani amalga oshirish yoki o'zgartirishda menejment doimo uning tuzilma bilan aloqasini hisobga olishi va tashkilot tuzilmasini shakllantirish va rejalashtirishni birlashtirishi kerak. Tuzilma strategiyaga asoslanadi va umumiy vaziyat nuqtai nazaridan imkon qadar uning samaradorligini ta'minlashi kerak.

Tashkilot tashqi muhitda mavjud bo'lib, uning strategiyasi, texnologiyasi, ko'lami va innovatsiya darajasini shakllantiradi, deb ishoniladi. Bu vaziyat omillari, o'z navbatida, zarur tuzilmani, ya'ni ishlab chiqarish faoliyatini qo'llab-quvvatlash uchun tashkilot qabul qilishi kerak bo'lgan tuzilmani belgilaydi.

Vaziyatli yondashuv tarafdorlari muvaffaqiyatli tashkilotlarning tuzilishi qabul qilingan strategiyaga va ular faoliyat yuritayotgan tashqi muhitga mos kelishidan kelib chiqadi. Tashkilotni samarali boshqarish adekvat strategiyani shakllantirishni, shuningdek tashqi muhit sharoitlariga mos keladigan innovatsiyalarni rag'batlantirish orqali uni amalga oshirishga hissa qo'shadigan tuzilmalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Asosiy urg'u determinizmga (shakl tashqi muhit tomonidan belgilanadi) yoki funksionallikka (shakl tashkilotning samaradorligiga hissa qo'shadi) qaratilgan. Tashkiliy shakllar asta-sekin rivojlanadi, chunki menejerlar faoliyat mexanizmlarining samarasizligini bilishadi. Ular istalgan strukturaning turli jihatlariga mos ravishda o'zgartiriladi.

Situatsion yondashuv tarafdorlari, menejerlar tanlash huquqiga ega, ammo tashkilot faoliyatining maqbul natijalarini belgilaydigan tashqi sharoitlarga tuzilmani moslashtirish zarurati bilan cheklangan deb hisoblashadi (5, 600-602-betlar).

Umuman olganda, tashkilot tuzilmasini tanlash bo'yicha qaror deyarli har doim yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinadi. Boshlang'ich va o'rta bo'g'in rahbarlari unga faqat zarur ma'lumotlarni taqdim etish orqali, yirik tashkilotlarda esa yuqori rahbariyat tomonidan tanlab olingan tashkilotning umumiy tuzilishiga mos keladigan o'zlariga bo'ysunuvchi bo'linmalar tuzilmasini taklif qilish orqali yordam beradi.

Keng ma'noda, vazifa tashkilotning maqsad va vazifalariga, shuningdek, unga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarga eng mos keladigan tuzilmani tanlashdir. "Eng yaxshi" tuzilma - bu tashkilotga tashqi muhit bilan samarali munosabatda bo'lish, o'z xodimlarining sa'y-harakatlarini samarali va maqsadga muvofiq ravishda taqsimlash va yo'naltirish va shu bilan mijozlarning ehtiyojlarini qondirish va yuqori samaradorlik bilan o'z maqsadlariga erishish imkonini beradigan tuzilmadir (2). , 331-bet).

Tashkilot tuzilishini qurish uchun qaysi usul eng mos keladi degan savolga aniq javob yo'q. Eng yaxshi tashkiliy tuzilma tashkilotning hajmi, dinamikligi, murakkabligi va tarkibiga mos keladigan tuzilma bo'ladi.

Ko'pgina firmalar qiladigan asosiy xatolardan biri bu firmaning mavjud tuzilmasiga yangi strategiyani joriy etishdir. Bunday bo'lmasligi kerak. Tuzilma strategiyaga bog'liq bo'lib, rejalashtirish jarayonida strukturaning shakllanish bosqichi strategik rejani muvaffaqiyatli amalga oshirishning eng muhim bosqichini ifodalashi mumkin (2, 303-bet).

Tashkiliy tuzilmalarning xilma-xilligini aniqlashning ob'ektiv omillari va shartlari:

Korxonaning hajmi (kichik, o'rta, yirik);

Bir turdagi mahsulot yoki turli sanoat tarmoqlarining keng assortimenti mahsulotlarini ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;

Ishlab chiqarilgan mahsulotlarning tabiati (ishlab chiqarish turi);

Korxonaning faoliyat doirasi (mahalliy, milliy yoki tashqi bozor uchun tashkilot);

Xorijiy faoliyat ko'lami va uni amalga oshirish shakllari;

monopol birlashma turi (konsern, moliyaviy guruh, xolding).

Cheklangan tuzilmani tanlashga ta'sir qiluvchi sanab o'tilgan omillarga qo'shimcha ravishda, tashqi muhit, texnologiya, menejerlar va xodimlarning tashkilotga bo'lgan munosabati dinamikligini ta'kidlash mumkin.

Tashqi muhitning dinamizmi tashkilot qaysi tashkiliy tuzilmani tanlashi kerakligini belgilovchi juda kuchli omil hisoblanadi. Agar tashqi muhit barqaror bo'lsa, u holda tashkilot mexanik tashkiliy tuzilmalarni muvaffaqiyatli qo'llashi mumkin.

Dinamik tashqi muhit sharoitida tashkiliy tuzilma organik bo'lishi kerak.

Texnologiyaning tashkiliy tuzilishga ta'siri quyidagilarda namoyon bo'ladi:

1) tuzilma tashkilotda qo'llaniladigan texnologiyaga bog'liq. Strukturaviy bo'linmalarning soni va ularning o'zaro joylashishi tashkilotda qo'llaniladigan texnologiyaga juda bog'liq;

2) tashkiliy tuzilma texnologik yangilanishlarga imkon beradigan tarzda tuzilishi kerak.

Tashkiliy tuzilma ko'p jihatdan menejerlarning uni tanlashga qanday munosabatda bo'lishiga, ular qaysi turdagi tuzilmani afzal ko'rishlariga va qurilish tashkilotlarining noan'anaviy shakllarini joriy etishga qanchalik tayyor ekanliklariga bog'liq.

Optimal tuzilish belgilari:

Etakchilikning bir necha darajalari;

Yuqori malakali xodimlarga ega bo'lgan kichik bo'linmalar yoki avtonom guruhlar;

Iste'molchilar bilan maqsadli ishlash;

O'zgarishlarni oldindan bilish yoki ularga tezda javob berish;

Yuqori mahsuldorlik va arzon narxlar - yuqori samaradorlik.

Tashkiliy tuzilmaning maqsadi tashkilot maqsadlariga erishishni ta'minlash bo'lganligi sababli, tuzilmani loyihalash tashkilotning strategik rejalariga va u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitning o'zgaruvchilariga asoslanishi kerak. Tashkilotning tuzilishi uning strategiyasini amalga oshirishni ta'minlaydigan bo'lishi kerak. Strategiya va tashqi muhit vaqt o'tishi bilan o'zgarganligi sababli, tashkiliy tuzilmalarda ham tegishli o'zgarishlar, tuzilmalarning yangi tashkiliy shakllaridan foydalanish talab etiladi. Tizimli yondashuv asosida boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini loyihalash tamoyillari va usullaridan keng foydalanish zarur. Tuzilmani shakllantirishga tizimli yondashish quyidagilarda namoyon bo'ladi: boshqaruv vazifalarining birortasini ham e'tibordan chetda qoldirmaslik, ularsiz maqsadlarni amalga oshirish to'liq bo'lmaydi; boshqaruv vertikali bo'yicha funktsiyalar, huquq va majburiyatlarning butun tizimini aniqlash va ushbu vazifalar bilan bog'lash; gorizontal boshqaruv bo'ylab barcha aloqalar va munosabatlarni o'rganish va tartibga solish; vertikal va gorizontal boshqaruvning cheklangan kombinatsiyasini ta’minlash, ya’ni berilgan shartlar uchun boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal nisbatini topish (2, 272-295-betlar).

Sahifa
2

Integratsiya - bu ko'plab odamlarning kelishilgan harakatlarining imkoniyati

Har doim mavjud bo'lgan muvofiqlashtirish zarurati, yirik zamonaviy tashkilotlarda bo'lgani kabi, ish gorizontal va vertikal ravishda aniq bo'linganda haqiqatan ham dolzarb bo'lib qoladi. Agar rahbariyat rasmiy muvofiqlashtirish mexanizmlarini yo‘lga qo‘ymasa, odamlar birgalikda ishni uddalay olmaydi. Tegishli rasmiy muvofiqlashtirishsiz turli darajalar, funktsional sohalar va shaxslar osongina butun tashkilot manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga e'tibor qaratishlari mumkin.

Bu. Aytishimiz mumkinki, integratsiya jarayoni tashkilotning barcha quyi tizimlarining maqsad va maqsadlariga erishish uchun sa'y-harakatlari birligiga erishish jarayonidir.

Sa'y-harakatlarning birligi tashkilot bo'limlariga uni turli yo'nalishlarga tortish, uning kuchlari va imkoniyatlarini tarqatish va tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish imkoniyatini bermaydi.

Tashkilotni samarali integratsiya qilish uchun yuqori boshqaruv doimiy ravishda tashkilotning umumiy maqsadlarini yodda tutishi va xodimlarga o'z kuchlarini umumiy maqsadlarga yo'naltirish zarurligini doimo eslatib turishi kerak. Tashkilotning har bir bo'limi va har bir xodimi o'z-o'zidan samarali ishlashi etarli emas. Rahbariyat tashkilotga ochiq tizim sifatida qarashi kerak.

Integratsiya jarayonining namunasi shundan iboratki, firma qanchalik integratsiyalashgan bo'lsa, u shunchalik muvaffaqiyatli bo'ladi.

Samarali integratsiyaga erishish usullari. Barqaror muhitda ishlaydigan va ommaviy ishlab chiqarish texnologiyasidan foydalanadigan integratsiyalashgan tashkilotlar uchun qoidalar va tartiblarni, ierarxik boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqish va o'rnatish bilan bog'liq usullar mos keladi. Ko'proq o'zgaruvchan muhitda ishlaydigan va individual mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun turli xil jarayonlar va texnologiyalardan foydalanadigan tashkilotlar ko'pincha individual munosabatlarni o'rnatish, turli qo'mitalar ishini tashkil etish va idoralararo yig'ilishlarni o'tkazish orqali integratsiyani ko'proq mos deb topadilar.

Agar integratsiya sa'y-harakatlar va maqsadlarning birligini nazarda tutsa, differentsiatsiya jarayoni, aksincha, tashkilot ichidagi ushbu sa'y-harakatlar va maqsadlarni uning turli tarkibiy qismlari o'rtasida taqsimlashni nazarda tutadi.

Faoliyati ijodkorlikka asoslangan tashkilotlar (masalan, ba'zi ilmiy-tadqiqot institutlari) doirasida farqlash maksimal darajada bo'lishi kerak.

Differensiatsiyalash jarayonining qonuniyligi shundan iboratki, tashkilotning muhiti qanchalik murakkab bo'lsa, farqlanish shunchalik ko'p bo'ladi.

Ishlab chiqarishning kontsentratsiyasi va firmaning kengayishi boshqaruv tizimining turli darajalari o'rtasidagi funktsiyalarning farqlanishiga yordam beradi.

Shunday qilib, masalan, uzoq muddatli rejalashtirish va texnik qayta jihozlash funktsiyalari boshqaruv tizimining yuqori bo'g'inlarida markazlashtirilgan holda, operativ boshqaruv masalalari esa uning quyi bo'g'inlarida hal qilinishi kerak.

Markazlashtirilgan va markazlashmagan holda hal qilinadigan muammolarni farqlash boshqaruv apparati tuzilmasida o‘z aksini topadi. Shunday qilib, bir vaqtning o'zida rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni ishlab chiqishda farqlash korxonaning iqtisodiy xizmatlarining kengayishiga olib keldi.

Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti integratsiya va differentsiatsiya jarayonlari bilan bevosita bog'liqdir.

Tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun vazifalarni vertikal mehnat taqsimoti orqali muvofiqlashtirish kerak. Vertikal sxema rasmda ko'rsatilgan.

Yuqori bo'g'in boshlig'i o'rta va quyi bo'g'in rahbarlarining faoliyatini boshqaradi, ya'ni rasmiy ma'noda u ko'proq kuch va maqomga ega. Vertikal farqlash tashkilotning ierarxiyasining chuqurligi bilan bog'liq. Yuqori darajadagi ishchilar va ishchilar o'rtasida qanchalik ko'p qadamlar mavjud bo'lsa, bu tashkilot shunchalik murakkab bo'ladi. Vertikal tuzilma ierarxik tartibda qurilgan kuch darajalaridan iborat. Hokimiyat lavozimlarga va bu lavozimlarni egallagan rahbarlarga qarab taqsimlanadi. Rasmda vertikal tuzilmadagi ishchilarning holati ham ko'rsatilgan. Maqsad ulanishlar va quvvat oqimi uchun qo'llanma sifatida ko'riladi.

Gorizontal differentsiatsiya alohida birliklar orasidagi mehnat taqsimoti darajasini aks ettiradi. Tashkilotda ixtisoslashtirilgan bilim va ko'nikmalarni talab qiladigan turli sohalar qanchalik ko'p bo'lsa, u gorizontal jihatdan murakkabroq bo'ladi. Gorizontal ixtisoslashuv funktsiyalar va qoplamalarni farqlashga qaratilgan: ishning ta'rifi va bir yoki bir nechta turli odamlar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan turli xil ish turlari o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash. Gorizontal mehnat taqsimoti shundan iboratki, top-menejer uchta menejer ustidan bevosita nazorat qiladi: o‘rta bo‘g‘in (ishlab chiqarish), o‘rta bo‘g‘in (buxgalteriya) va o‘rta bo‘g‘in menejeri (marketing). O'z navbatida, RSO (o'rta darajadagi menejerlar) tegishli RNUlar (pastki darajadagi menejerlar) ustidan to'g'ridan-to'g'ri nazoratga ega va ma'lum miqdordagi ijrochilar ustidan bevosita nazoratga ega. Buni funksionallashtirish (tashkilotning maqsadlariga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan turli xil vazifalar) sifatida ko'rish mumkin, buning natijasida ma'lum ixtisoslashtirilgan bo'linmalar shakllanadi.

Chizma. Gorizontal mehnat taqsimoti diagrammasi.

Nazorat sohasi.

Bitta rahbarga bo'ysunadigan shaxslar soni nazorat sohasi hisoblanadi. Nazorat doirasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Agar juda ko'p odamlar bitta rahbarga hisobot berishsa, unda biz boshqaruvning keng doirasi haqida gapiramiz, bu esa tekis boshqaruv tuzilmasini keltirib chiqaradi. Agar nazorat doirasi tor bo'lsa, ya'ni. Har bir rahbarga kam odam bo'ysunadi, biz ko'p darajali tuzilma haqida gapirishimiz mumkin. Umuman olganda, tekis tuzilishga ega bo'lgan yirik tashkilotlar darajali tuzilishga ega bo'lgan taqqoslanadigan o'lchamdagi tashkilotlarga qaraganda kamroq boshqaruv darajalariga ega. Mukammal nazorat doirasi yo'q. Tashkilotning o'zida va tashqi muhitdagi ko'plab o'zgaruvchilar unga ta'sir qilishi mumkin. Bundan tashqari, nazorat doirasi ham, tashkilot strukturasining nisbiy "balandligi" ham tashkilot hajmiga bog'liq emas.

Maqsadlar

Tashkilot, ta'rifiga ko'ra, ongli umumiy maqsadlarga ega bo'lgan odamlar guruhidir. Tashkilotni odamlarga yakka tartibda qila olmagan narsalarni birgalikda bajarishga imkon beradigan maqsadga erishish vositasi sifatida ko'rish mumkin. Maqsadlar - bu guruh birgalikda ishlash orqali erishmoqchi bo'lgan aniq yakuniy holatlar yoki istalgan natijalar. Rejalashtirish jarayonida rahbariyat maqsadlarni ishlab chiqadi va ularni tashkilot a'zolariga yetkazadi. Bu jarayon kuchli muvofiqlashtirish mexanizmidir, chunki u tashkilot a'zolariga nimaga intilishi kerakligini bilish imkonini beradi.

Maqsadlarning xilma-xilligi. Tashkilot turli maqsadlarga ega bo'lishi mumkin, ayniqsa, har xil turdagi tashkilotlar uchun. Biznes bilan shug'ullanadigan tashkilotlar, birinchi navbatda, muayyan cheklovlar doirasida ma'lum tovarlar yoki xizmatlarni yaratishga qaratilgan - xarajatlar va foyda. Ularning bu vazifasi rentabellik (rentabellik) va unumdorlik kabi maqsadlarda aks etadi. Davlat idoralari, ta'lim muassasalari va notijorat kasalxonalar foyda olishni ko'zlamaydi. Ammo ular xarajatlar haqida qayg'uradilar. Va bu ma'lum byudjet cheklovlari doirasida muayyan xizmatlarni taqdim etish sifatida shakllantirilgan maqsadlar to'plamida o'z aksini topadi.

Diqqatning bu xilma-xilligi yanada kengayadi, chunki yirik tashkilotlar ko'p maqsadlarga ega. Masalan, foyda olish uchun korxona bozor ulushi, yangi mahsulot ishlab chiqish, xizmat ko‘rsatish sifati, yetakchilarni tayyorlash va tanlash, hattoki ijtimoiy mas’uliyat kabi sohalarda maqsadlar qo‘yishi kerak. Notijorat tashkilotlar ham turli maqsadlarga ega, ammo ijtimoiy mas'uliyatga ko'proq e'tibor qaratishlari mumkin. Maqsadga yo'naltirilgan yo'nalish barcha keyingi boshqaruv qarorlarini qamrab oladi.

Birlik maqsadlari. Bo'limlarda, shuningdek, butun tashkilotda maqsadlarni ishlab chiqish kerak. Masalan, moliya bo'limining maqsadi kredit yo'qotishlarini sotishning 1% gacha kamaytirish bo'lishi mumkin. Xuddi shu tashkilot ichidagi marketing bo'limi kelgusi yilda iste'molchilarning shikoyatlarini 20% ga kamaytirish maqsadiga ega bo'lishi mumkin.

Faoliyati o'xshash bo'lgan turli tashkilotlardagi bo'limlarning maqsadlari bir tashkilotdagi turli faoliyat bilan shug'ullanadigan bo'limlarning maqsadlariga qaraganda bir-biriga yaqinroq bo'ladi. Sony korporatsiyasining marketing bo'limining maqsadlari Sony kompaniyasining ishlab chiqarish bo'limining maqsadlaridan ko'ra Procter & Gamble'ning xuddi shu bo'limining maqsadlariga yaqinroq bo'ladi. Birlik maqsadlaridagi bunday farqlar tufayli menejment ularni muvofiqlashtirishga harakat qilishi kerak. Bu holda asosiy yo'naltiruvchi moment tashkilotning umumiy maqsadlari ko'rib chiqilishi kerak. Bo'linmalarning maqsadlari umuman tashkilot maqsadlariga o'ziga xos hissa qo'shishi kerak va ular bilan zid bo'lmasligi kerak boshqa bo'limlarning maqsadlari.

Tuzilishi

Tashkilot tuzilishi- bu tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishishga imkon beradigan shaklda qurilgan boshqaruv darajalari va funktsional sohalar o'rtasidagi mantiqiy munosabatlar.

Tuzilish bilan bog'liq ikkita asosiy tushuncha; ixtisoslashtirilgan mehnat taqsimoti va nazorat sohasi.

Maqsadlar va tuzilma o'rtasidagi bog'liqlik

Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti. Mehnat taqsimoti har qanday tashkilotda mavjud. Ko'pgina zamonaviy tashkilotlarda mehnat taqsimoti mavjud odamlar o'rtasida ishning tasodifiy taqsimlanishini anglatmaydi. Xarakterli xususiyat - bu ixtisoslashtirilgan mehnat taqsimoti - bu ishni birlashtirish mutaxassislar, ya'ni, uni butun tashkilot nuqtai nazaridan eng yaxshi bajarishga qodir bo'lganlar. Boshqaruv mehnatining marketing, moliya va ishlab chiqarish mutaxassislari o‘rtasida taqsimlanishi bunga yaqqol misol bo‘la oladi. Avtomobil ishlab chiqarish ishini ko'plab kichik operatsiyalarga, masalan, faralarni o'rnatishga bo'linishi ham mumkin. xos mehnat ixtisoslashuvi.

Ayni paytda, eng kichigidan tashqari barcha tashkilotlarda mavjud ixtisoslashtirilgan yo'nalishlar bo'yicha gorizontal mehnat taqsimoti. Agar tashkilot hajmi etarlicha katta bo'lsa, mutaxassislar odatda funktsional sohada birlashtiriladi. Tashkilotda mehnat taqsimotini qanday aniq amalga oshirish - bu eng muhim boshqaruv qarorlaridan biri bo'lgan savol. Funktsional sohalarni tanlash tashkilotning asosiy tuzilishini va ko'p jihatdan uning muvaffaqiyatli faoliyat yuritish imkoniyatini belgilaydi. Ishning yuqoridan pastgacha, tashkilotning eng birinchi darajasigacha bo'lgan odamlar o'rtasida taqsimlanishining samaradorligi va maqsadga muvofiqligi ko'p hollarda tashkilotning raqobatchilarga nisbatan qanchalik samarali bo'lishini belgilaydi. Qanday qilib vertikal mehnat taqsimoti.

Nazorat doirasi va boshqaruv darajalari (vertikal ierarxiyaga misol)

Nazorat doirasi. Vertikal mehnat taqsimoti, ya'ni muvofiqlashtirish ishlarini vazifalarni to'g'ridan-to'g'ri bajarishdan ajratish muvaffaqiyatli guruh ishi uchun zarurdir. Qasddan tashkilotdagi vertikal mehnat taqsimoti natijasida boshqaruv darajalari ierarxiyasi yuzaga keladi.Ushbu ierarxiyaning markaziy xususiyati har bir darajadagi shaxslarning rasmiy bo'ysunishidir. Boshqaruvning eng yuqori darajasidagi shaxs o'z bo'ysunishida turli funktsional sohalarni ifodalovchi bir nechta o'rta menejerlarga ega bo'lishi mumkin. Bu o'rta bo'g'in rahbarlari, o'z navbatida, liniya rahbarlari orasidan bir nechta bo'ysunuvchilarga ega bo'lishi mumkin. Masalan, ishlab chiqarish boshlig'i o'z bo'ysunishida 10 tagacha rahbarga ega bo'lishi mumkin, shu jumladan smena rahbarlari va turli funktsional sohalar. Ierarxiya boshqaruvchi bo'lmagan xodimlar darajasiga tushib, butun tashkilotni qamrab oladi. 3.3-rasmda vertikal ierarxiyaga misol keltirilgan.

Bitta rahbarga bo'ysunadigan shaxslar soni nazorat sohasi hisoblanadi. Nazorat sohasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Agar juda ko'p odamlar bitta rahbarga hisobot berishsa, unda biz boshqaruvning keng doirasi haqida gapiramiz, bu esa tekis boshqaruv tuzilmasini keltirib chiqaradi. Agar nazorat doirasi tor bo'lsa, ya'ni har bir rahbarga bir necha kishi bo'ysunsa, ko'p bosqichli tuzilma haqida gapirish mumkin. Umuman olganda, tekis tuzilishga ega bo'lgan yirik tashkilotlar darajali tuzilishga ega bo'lgan taqqoslanadigan o'lchamdagi tashkilotlarga qaraganda kamroq boshqaruv darajalariga ega. Nazorat doirasi va tashkilot tuzilmasi o'rtasidagi bog'liqlik 1-rasmda ko'rsatilgan. 3.4.

Baland va tekis tashkiliy tuzilmalar

Shaklda A tashkilotida. 3.4 13 ta menejer, ularning har biri 2 ga teng nazorat sohasiga ega. Natijada tashkilotda boshqaruvning b darajasi mavjud. Boshqaruv doirasi b bo'lgan B tashkilotida menejerlarning umumiy soni ko'proq bo'lishiga qaramay, faqat 3 daraja mavjud. E'tibor bering, kontseptsiyani tasvirlash uchun aniq raqamlar tanlangan. Amalda, tashkilotdagi nazorat doirasi ko'pincha boshqaruv darajalarida ham, funktsional sohalarda ham katta darajada farqlanadi.

Mukammal nazorat doirasi yo'q. Tashkilotning o'zida va tashqi muhitdagi ko'plab o'zgaruvchilar unga ta'sir qilishi mumkin. Bundan tashqari, nazorat doirasi ham, tashkilot strukturasining nisbiy "balandligi" ham tashkilot hajmiga bog'liq emas.

Muvofiqlashtirish zarurati. Har doim mavjud bo'lgan muvofiqlashtirish zarurati, yirik zamonaviy tashkilotlarda bo'lgani kabi, ish gorizontal va vertikal ravishda aniq bo'linganda haqiqatan ham dolzarb bo'lib qoladi.

Agar rahbariyat rasmiy muvofiqlashtirish mexanizmlarini yo'lga qo'ymasa, odamlar ishni uddalay olmaydi. birga. Tegishli rasmiy muvofiqlashtirishsiz turli darajalar, funktsional sohalar va shaxslar osongina butun tashkilot manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga e'tibor qaratishlari mumkin.

Butun tashkilot va uning har bir bo'linmasining maqsadlarini shakllantirish va etkazish ko'plab muvofiqlashtirish mexanizmlaridan faqat bittasidir. Har bir boshqaruv funktsiyasi ixtisoslashgan mehnat taqsimotini muvofiqlashtirishda o'ziga xos rol o'ynaydi. Menejerlar har doim o'zlariga muvofiqlashtirish majburiyatlari nima ekanligini va ularni bajarish uchun nima qilayotganlarini so'rashlari kerak.

Tashkilotda mehnat taqsimotining yana bir yo'nalishi - bu vazifalarni shakllantirish.

Vazifa

Vazifa - bu belgilangan ish, bir qator ishlar yoki oldindan belgilangan vaqt oralig'ida oldindan belgilangan tartibda bajarilishi kerak bo'lgan ish. Texnik nuqtai nazardan, vazifalar xodimga emas, balki uning lavozimiga yuklanadi. Rahbariyatning tuzilma to'g'risidagi qarori asosida har bir lavozim tashkilotning maqsadlariga erishish uchun zarur hissa sifatida qaraladigan bir qator vazifalarni o'z ichiga oladi (3.5-rasm). Agar vazifa belgilangan tartibda va muddatda bajarilsa, tashkilot muvaffaqiyatli ishlaydi, deb ishoniladi.

Lavozim, tuzilma va maqsadlarning o'zaro bog'liqligi

Vazifaning xususiyatlari. Tashkilotning vazifalari an'anaviy ravishda uch toifaga bo'linadi. Bu ish odamlar, narsalar bilan(mashinalar, xom ashyo, asboblar), ma `lumot. Masalan, odatdagi zavod konveyerida odamlarning ishi ob'ektlar bilan ishlashdan iborat. Ustaning vazifasi asosan odamlar bilan ishlashdir. Shu bilan birga, korporativ g'aznachining vazifalari asosan axborot bilan bog'liq.

Ishdagi yana ikkita muhim nuqta - berilgan topshiriqni takrorlash chastotasi va uni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt. Mashinaning ishlashi, masalan, kuniga ming marta teshik ochish vazifasini bajarishdan iborat bo'lishi mumkin. Har bir operatsiyani bajarish uchun bir necha soniya kifoya qiladi. Tadqiqotchi turli va murakkab vazifalarni bajaradi va ular kun, hafta yoki yil davomida umuman takrorlanmasligi mumkin. Ba'zi vazifalarni bajarish uchun tadqiqotchiga bir necha soat yoki hatto kun kerak bo'ladi. Umuman olganda aytishimiz mumkinki, boshqaruv ishi unchalik monoton, takroriy bo‘lib, boshqaruv ishining quyi darajadan yuqori bo‘g‘inga o‘tishi bilan har bir ish turini yakunlash vaqti ortadi.

Vazifalar va mutaxassislik. Tarixiy nuqtai nazardan, vazifalarning mohiyati va mazmunidagi o'zgarishlar ixtisoslashuv evolyutsiyasi bilan chambarchas bog'liq edi. Adam Smit o'zining mashhur pin yaratish misolida (3.1-misol) ta'kidlaganidek, ish mutaxassislar o'rtasida taqsimlanganda, bir kishining ixtiyorida bo'lish o'rniga, potentsial foyda juda katta bo'ladi. 1776 yilda nashr etilgan "Xalqlar boyligi" dan misol sanoat inqilobi uchun turtki sifatida ko'riladi. O'sha davr tadbirkorlari vazifalarni ixtisoslashtirish foydani oshirishini tezda angladilar, chunki unumdorlikning oshishi ishlab chiqarish xarajatlarini pasaytirdi. Vazifalarning ixtisoslashuvi tezda ko'plab oddiy operatsiyalarda o'z yo'lini topdi. O'sha paytdan boshlab yaqin vaqtgacha ixtisoslashuvni kengaytirish va shu bilan barcha ishlarni kichikroq operatsiyalarga bo'lish tendentsiyasi mavjud edi. Bizning asrimizda texnologik innovatsiyalar va texnologiya va mehnat ixtisoslashuvining tizimli kombinatsiyasi vazifalarni ixtisoslashtirishni Smit tasavvur qila olmaydigan darajada chuqur va murakkab qildi.

3.1-MISA

Butun dunyoni sakrab yuborgan pinlar

Pin yasash bo'yicha ixtisoslashuvning afzalliklarining quyidagi tavsifi Adam Smitning "Xalqlar boyligi" kitobidan olingan va sanoat inqilobining boshlanishiga yordam bergan, bu tarixdagi muhim lahzadir.

Mehnat taqsimotisiz ishchi bir kunda zo‘rg‘a bitta pin tayyorlay olardi va, albatta, 20 dona ham qila olmasdi. Ammo keyin bu ish shunday yo‘lga qo‘yildiki, pin ishlab chiqarish nafaqat mustaqil ishlab chiqarishga, balki bir qancha alohida bosqichlarga ham bo‘linib, ularning har biri alohida shaxsga aylangan.

Bir kishi simni tortdi, ikkinchisi uni to'g'riladi, uchinchisi bo'laklarga bo'lindi, to'rtinchisi uchlarini o'tkirlashtirdi, beshinchisi bir uchini kalla qilish uchun qayta ishladi, yana ikkitasi ilmoq yasadi. Bu boshni qo'yish mustaqil operatsiyani, boshqasini anglatadi

alohida operatsiya pin oqartirish hisoblanadi. Hatto pinlarni qog'ozga yopishtirish ham mustaqil masala. Shunday qilib, butun pin ishlab chiqarish aniq 16 ga yaqin alohida operatsiyalarga bo'lingan, ba'zi fabrikalarda har bir ishchi tomonidan amalga oshirilgan, boshqalarida esa bir kishi ko'pincha ikki yoki uchta operatsiyani bajargan. Shunday qilib, o'n kishi birgalikda ishlaganda kuniga 48 000 pin qilish mumkin edi. Boshqacha qilib aytganda, bir kishi uchun bu kuniga 4600 pinni anglatadi. Lekin. agar bularning barchasini bir-biridan mustaqil bajarsalar, 20 dona yakka o'zi bajarmagan bo'lardi, balki to'g'ri mehnat taqsimoti bo'lmaganida 1 dona bajarmagan bo'lardi.