Toyota printsipi men turmushga chiqmayman. Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) va tejamkor ishlab chiqarish

Toyota ishlab chiqarish tizimi uzluksiz takomillashtirish (Kaizen) tamoyiliga asoslanadi. Bu har qanday chiqindilarni yo'q qilish uchun bosqichma-bosqich, lekin doimiy takomillashtirish jarayonidir. Zararlar deganda xarajatlarni oshiradigan va mahsulotga qo'shimcha qiymat keltirmaydigan, ya'ni iste'molchiga qiymat va foyda keltirmaydigan harakatlar tushuniladi.

Ishlab chiqarishda yo'qotishlarning 8 ta asosiy turi mavjud

1. Ortiqcha ishlab chiqarish
2. Kutish va vaqtni behuda sarflash
3. Qo'shimcha transport va ko'chirish
4. Ortiqcha ishlov berish
5. Ortiqcha to'ldirish
6. Qo'shimcha harakatlar
7. Kamchiliklar va nikoh
8. Xodimlarning amalga oshirilmagan ijodiy salohiyati

Toyota ishlab chiqarish tizimi juda ko'p turli xil va muhim elementlarni o'z ichiga oladi. Lekin eng diqqatga sazovor tomoni shundaki, ularning har biri o'z-o'zidan ishlaydi, balki ularning barchasi shu tizim doirasida bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi. Toyota ishlab chiqarish tizimi ko'pincha vizual diagramma sifatida tasvirlangan. "TPS uyi":

Uyning tomi - kompaniyaning maqsadi: sifat, arzon narxlar va buyurtmani bajarishning minimal tezligi.

Ikkita yuk ko'taruvchi ustunlar:
1. Just-In-Time ortiqcha ishlab chiqarishni oldini oladi.
2. Sifatni nazorat qilish tizimi (Jidoka) ishlab chiqarish jarayoni nuqsonlar paydo bo'lishini minimallashtiradi, mahsulot sifatini oshiradi.

Uyning poydevori Toyota kompaniyasining barqarorligi va falsafasiga asoslanadi.

Uyning ichida odamlar, yuqori ma'naviyatga ega bo'lgan va doimiy takomillashtirishga intiluvchi ekspertlar jamoasi bor.

U qanday ishlaydi

Just-in-Time kontseptsiyasi tufayli ortiqcha ishlab chiqarish yaratilmaydi, shuning uchun ishlab chiqarish liniyasida zaxiralar to'planmaydi. Chiziqda nuqson paydo bo'lganda, signal beriladi - Andon - ishlab chiqarish to'xtaydi, muammoning echimini izlash joyida boshlanadi. Zaxiralarning etishmasligi tufayli butun ishlab chiqarish to'xtaydi va vaziyat keskinlashadi. Bu muammoni tezda hal qilish zarurligiga hissa qo'shadi. Barcha xodimlar yechim izlashda ishtirok etadilar va shu bilan ularning malakasini oshiradilar. Natijada, muammo deyarli darhol hal qilinadi va abadiy qoldirilmaydi.

Faqat vaqt tushunchasi

Taiichi Ohno 1950-yillarda TPSga kashshof boʻlishidan oldin ham zavodlar koʻproq omborlarga oʻxshardi: oldinga va orqaga yuguruvchi yuk koʻtargichlar koʻp qismlarni siljitardi, ehtiyot qismlar toʻgʻridan-toʻgʻri mashinalar yonida va ish joylarida ortiqcha toʻplanib turardi, buning natijasida ular doimiy tartibsizlikda edi. Va bu holatning asosiy sababi aynan ortiqcha ishlab chiqarish edi.

Ortiqcha ishlab chiqarish- vaqtni yo'qotish, ortiqcha inventar, keraksiz harakatlar va harakatlarga olib keladigan yo'qotishlarning asosiy manbai. Ishlab chiqarish jarayonida ortiqcha ishlab chiqarishni yo'q qilish uchun Toyota "faqat o'z vaqtida" kontseptsiyasini ishlab chiqdi. Uning g'oyasi - kerakli qismlarni to'g'ri joyda to'g'ri miqdorda bo'lish. Ko'p emas, kam emas.

Ushbu tamoyilni supermarketlarda aniq kuzatish mumkin - tovarlar miqdori ma'lum bir minimal darajaga etganda javonga qo'yiladi. Xuddi shunday, zavodda ish joyida tog'li qismlarni saqlashning hojati yo'q, agar ularning soni aynan shu erda va hozir talab qilinmasa.

Jidoka - ish joyida sifat nazorati

Bu aqlli zavod avtomatizatsiyasi. Printsip sifat ustida ishlashga va nuqson paydo bo'lganda ishlab chiqarishni darhol to'xtatishga asoslangan. Shundan so'ng, darhol nosozlik sababini joyida bartaraf etish ishlari boshlanadi. Bu ortiqcha ishlab chiqarishni, nuqsonli mahsulotlarning ko'rinishini va to'planishini yo'q qiladi.

Jidoka - ishlab chiqarish jarayonlarini aqlli avtomatlashtirish

TPSda birinchi o'rinda iste'molchi turadi va asosiy savol doimo bir xil - u ishlab chiqarish jarayonidan nimani kutadi. Shuni tushunish kerakki, biz nafaqat oxirgi foydalanuvchini, ya'ni xaridorni, balki ichki - ishlab chiqarish liniyasining keyingi operatsiyalarida mahsulot bilan ishlaydigan kishini ham nazarda tutamiz. Iste’molchiga sifatli, nuqsonsiz mahsulotni yetkazish muhim. Bu jidoka uchun.

Asosiysi, odamlar

Odamlar doimo Toyota tizimining markazida. Xodimlarning xavfsizligini ta'minlash, o'qitish va malakasini oshirish, shuningdek, har bir ishchi uchun butun kompaniya hayotida ishtirok etish imkoniyati. Kayzen kichik guruhlarda samarali ishlash, muammolarni hal qilish, jarayonlarni tasvirlash va takomillashtirish, ma'lumotlarni yig'ish va tahlil qilish, jamoada ishlashni o'rgatadi.

Odamlar Toyota falsafasining asosiy bo'g'inidir

Kaydzen falsafasi qaror yoki taklif ishchilardan kelishi kerakligini anglatadi. Har qanday yechimni ishlab chiqarish jarayoniga kiritish ochiq muhokamaga taqdim etiladi, uning maqsadi oqilona konsensusga erishishdir. Ushbu tamoyillar Toyota ishlab chiqarish tizimining boshidan beri mavjud. Axir, ishchi har kuni ishlaydigan uskunani zavod rahbaridan yaxshiroq biladi. Ishchi qanday muammolar borligini aniq biladi va deyarli har doim ularni tuzatish uchun nima qilish kerakligini biladi.

TPS o'sha paytda va bugun

Toyota ishlab chiqarish tizimi 1950-yillarda paydo bo'la boshladi. Yaponiya o'z tarixidagi eng yomon inqirozlardan birini boshidan kechirayotgan edi: urushning charchashi, atom bombasining portlashi va jiddiy iqtisodiy tanazzul. Aynan o'sha paytda Toyota korporatsiyasi rahbariyati ishlab chiqarish jarayonlarini yaxshilashga qaror qildi. Bunday sharoitda Toyota zavodining o'sha paytdagi menejeri Taiichi Ohno Toyota ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqishni boshladi.

Taiichi Ohno TPS bilan keladi

Natijada, bu tizim nafaqat avtomobil sanoatida, balki ofis ishlari, xizmat ko'rsatish, sotish va hokazolarda ham samarali bo'ldi.40 yildan so'ng Toyota ishlab chiqarish tizimining elementlari butun dunyoda qo'llanila boshlandi.

Doimiy takomillashtirish, chiqindilarni kamaytirish, mahsulot sifatini yaxshilash, bularning barchasi Toyota ishlab chiqarish tizimining natijasidir. Uning asosiy vazifasi iste'molchi sifatli mahsulotni o'z vaqtida olishiga ishonch hosil qilishdir. Toyota va uning barcha yetkazib beruvchilari jahon bozorida yetakchi o'rinni egallashni ta'minlaydigan ushbu kontseptsiyaga tinimsiz amal qiladi. Rahbarlar bilan birga bo'ling - Toyota uskunalarini sotib oling.

Men "DAO TOYOTA" kitobiga ko'ra yapon menejmentining 14 tamoyilini ajratib ko'rsataman. Rostini aytsam, kitob juda zerikarli, zerikarli va men uni bir necha marta (xona bo'ylab) tashlashni jiddiy o'ylab ko'rdim. Ammo shunga qaramay, men hisoblashga qaror qildim. Printsiplar qiziqarli, ammo bizning bozorlarimiz uchun har doim ham qo'llanilmaydi. Madaniyat, buddizm va yapon texnologiyasi hali ham bu erda ishtirok etmoqda. Ammo shunga qaramay, siz ushbu tamoyillarni, ularning "O'z vaqtida" tizimini (faqat o'z vaqtida), shaxsiy javobgarlikni, o'zaro almashishni va boshqalarni bilishingiz kerak. Shunday qilib, bu erda printsiplar.

1-tamoyil: Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga zarar yetkazsa ham, uzoq muddatli istiqbolga ega boshqaruv qarorlarini qabul qiling.

Xo'sh, ko'p odamlar bu haqda gapirishadi va bu aniq ko'rinadi, lekin yirik kompaniyalar uchun hamma narsa butunlay boshqacha. Gap shundaki, AQShdagi barcha yirik kompaniyalar o'z aktsiyalarini birjada sotishlari shart. Va aktsiya narxi kompaniyaning samarali yoki yo'qligini aniqlaydi. Xo'sh, aktsiyalarning narxi, birinchi navbatda, dividendlarga bog'liq. Shuning uchun, ba'zi (kitoblarga ko'ra, ko'pchilik) top-menejerlar ko'pincha joriy chorakda maksimal foyda ko'rsatish uchun uzoq muddatli istiqbollarni qurbon qilishadi.
Yaponiya kompaniyalarida foyda va aktsiya bahosi ta'qib qilinmaydi. Ular birinchi navbatda mijozlar ehtiyojini qondirishga qaraydilar va har doim uzoq muddatli sarmoyaga sarmoya kiritadilar. Va barcha joriy maqsadlar ushbu umumiy maqsadning pastki maqsadlari hisoblanadi.

2-tamoyil: Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi

Ushbu tamoyil butunlay uzluksiz oqim tizimiga bag'ishlangan bo'lib, u barcha inventarlarni minimal darajaga tushiradi va to'g'ri xom ashyo yoki qismlar to'g'ridan-to'g'ri davom etadi.
Bunday yondashuv nikoh ehtimolini va ba'zi noaniqliklarni o'tkazib yuborishni kamaytiradi. Ishlab chiqarish jarayonida xatolik yuzaga kelgan vaziyatni tasavvur qiling. Va siz omborga tushadigan mahsulotlarni ishlab chiqarasiz va ishlab chiqarasiz. Ikki hafta o'tgach, sizning partiyangiz ishlab chiqarishning keyingi bosqichiga o'tadi. Va keyin ular ehtiyot qismlar nuqsonli ekanligini payqashadi. Ammo bu ikki hafta davomida siz bu nuqsonli qismlarni ishlab chiqardingiz.
Uzluksiz oqim yondashuvi bilan bunday holat yuzaga kelishi mumkin emas, chunki yangi chiqarilgan mahsulot darhol keyingi do'konga boradi va u erda darhol ishga tushadi. Va agar unda nuqson bo'lsa, u darhol seziladi.

3-tamoyil: Ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning

Pull tizimi buyum kerak bo'lmaguncha ishlab chiqarishni boshlamasligingizni anglatadi.
Masalan, 100 ta mashinaga buyurtma olindi. Ularga 100 ta rul va 400 ta g'ildirak kerak. Shunday qilib, ular 100 ta korpus yasashni boshlaganlarida, ular 100 ta rul yasashni boshlaydilar. Va odatdagidek emas - biz rulni o'rnatamiz, keyin bir kun kelib ular kerak bo'ladi ...
Bular. yakuniy mahsulot barcha tarkibiy qismlarni tortib oladi va biz undan tayyorlamaymiz ...

4-tamoyil: Ish miqdorini tenglashtiring (heijunka)

Bu tamoyil aytadi: quyon kabi emas, toshbaqa kabi ishlang. Boshqacha qilib aytganda, sizda oyning boshida hech narsa qilmasligimiz, kechki ovqatga kelmasligimiz va hokazo bo'lmasligi kerak, lekin oyning oxirgi kunlarida biz rejalashtirilgan hamma narsani qilish uchun ofisda kechayu kunduz yashaymiz.
Ish bir tekisda, keskin o'zgarishlarsiz borishi kerak. Yaxshi generallarning qahramonlari yo'q, ularga shunchaki kerak emas.

5-tamoyil: Agar sifat talab qilsa, muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatib turishni ishlab chiqarish madaniyatining bir qismiga aylantiring

Bu tamoyil, agar siz muammoni sezsangiz, uni e'tiborsiz qoldirmang, yamoq yoki tayoqchalar. Bu muammoni imkon qadar ko'proq ishlab chiqish, birinchi asosiy sababni topish kerak. Agar kerak bo'lsa, ishlab chiqarish jarayonini to'xtating, muammoni hal qiling va shundan keyingina ishlab chiqarishni qaytadan boshlang.

6-tamoyil: Standart vazifalar doimiy takomillashtirish va xodimlarga vakolatlar berish uchun asosdir

Bu erda hamma narsa oddiy. Agar vazifa standart, sodda va batafsil tavsiflangan bo'lsa, har qanday xodim uni amalga oshirish bo'yicha mutaxassisga aylanadi. Shunday qilib, agar biron bir asosiy xodim kasal bo'lib qolsa, ishlamay qolishi mumkin emas. U darhol almashtiriladi. Bundan tashqari, topshiriqlar sodda va standartlashtirilgan bo'lganligi sababli, odamlar bu vazifalarni bajarishda doimiy ravishda o'z malakalarini oshirib boradilar, bu ularni tezroq va yaxshiroq bajarish va yuzaga kelgan muammolarni joyida hal qilishni anglatadi (ular tasvirlanganidek).

7-tamoyil: Hech qanday muammo e'tibordan chetda qolmasligi uchun vizual tekshirishdan foydalaning

Toyota barcha hisobotlar A3 varag'iga joylashishi kerak bo'lgan siyosatga ega. Agar u mos kelmasa, unda ma'lumotni kamaytirish kerak. Barkamol va oqilona qaror qabul qilish uchun (ularning nuqtai nazariga ko'ra) bu format idealdir.
Bundan tashqari, ular turli vizual (haqiqiy) signallardan foydalanadilar - rangli stikerlar, flipchartlar va boshqalar. Ular elektron tizimlardan foydalanishni minimallashtirishga harakat qilishadi, ya'ni tushunarli va ingl.

8-tamoyil: Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning

Toyota kompaniyasining DAO tamoyili barcha yangi narsalarni darhol qo'llash shart emas degan tamoyilni o'z ichiga oladi. Bu texnologiya va usullar uchun ham amal qiladi. Siz eng yangi tizimni o'ta ishonchli va muammosiz ekanligini isbotlamaguncha o'rnatolmaysiz. Axir, ularning "o'z vaqtida" va uzluksiz ishlab chiqarish tizimi uchun hatto engil to'xtash yoki ishlamay qolishi butun jarayonga ta'sir qilishi mumkin.
Shu bilan birga, ular hamma narsaga juda ochiq. Ular qiziqarli loyihalarga, yangi texnologiyalarga homiylik qiladilar, ammo ular o'zlarini barqarorlik kafolatlari tarafidan isbotlagan taqdirdagina ishga kirishadilar.

9-tamoyil: O‘z biznesini puxta biladigan, kompaniya falsafasini tan oladigan va uni boshqalarga o‘rgatadigan rahbarlarni tarbiyalang.

Agar Amerika rahbariyati ajoyib mutaxassislarni yollashni, bosh ovlashni tavsiya qilsa, deyarli barcha yapon kompaniyalari, shu jumladan Toyota ham bu masalada qat'iy - ular kompaniya ichida etakchilarni o'qitish kerakligini ta'kidlaydilar. Shundagina menejer barcha ishlarni, moliyadan tortib, eng so'nggi boltgacha ichkaridan bilib oladi va kompaniya falsafasini tan oladi.
Umuman olganda, Sharq kompaniyalari kompaniya falsafasiga katta e'tibor berishadi. Bu holatda xodimlarning qadriyatlari ularning bilimlaridan ko'ra muhimroqdir.

10-tamoyil: Ajoyib odamlarni tarbiyalang va kompaniya falsafasi asosida yashaydigan jamoalarni tuzing

O'ninchi tamoyil kompaniya, jamoa va individual xodimlarning falsafasi haqida batafsilroq ma'lumot beradi. Kompaniya siyosatiga to'g'ri qarash nafaqat yuqori boshqaruv, balki kompaniyaning har bir xodimining majburiy atributi bo'lishi kerak.

11-tamoyil: Hamkorlaringiz va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga qarshi turing va ularni yaxshilashga yordam bering

Bu tamoyil sizning yetkazib beruvchilaringiz va pudratchilaringiz sizning dushmaningiz emas, balki strategik hamkorlaringiz ekanligini aytadi. Bu shuni anglatadiki, siz ularga yordam berishingiz, maslahat berishingiz, maslahat berishingiz, o'qitishingiz va hokazo.
Masalan, AQShda avtomobil ishlab chiqaruvchi kompaniyalar (FORD, J, Chrysler) etkazib beruvchilardan qo'lidan kelgan barcha narsani siqib chiqaradi (ular chegirmalarni, to'lovni kechiktirishni va oddiygina hurmatsizlikni talab qiladilar. Axir ular kim, biz kimmiz? )
Toyota juda boshqacha yondashuvga ega. Ular shunchaki sheriklarini kuzatib borishlari, siz bilan birga rivojlanishi uchun ularni o'rgatishlari shart ekanligiga aminlar. Axir, agar siz bir-biringiz bilan dushman bo'lsangiz, ertami-kechmi ular sizni tuzatadilar (qasddan yoki tasodifan - bu unchalik muhim emas). Misol uchun, siz yangi texnologiyalar tufayli ishlab chiqarish quvvatingizni ikki baravar oshirdingiz va bu texnologiyani yetkazib beruvchi bilan baham ko'rmadingiz. Ma'lum bo'lishicha, siz rivojlana olmaysiz, chunki. siz zudlik bilan ikkinchi etkazib beruvchini izlashingiz kerak (va bu xavflar) yoki endi siz unga qaram bo'lib qolasiz (u etkazib berish shartlarini aytib berishi mumkin).

12-tamoyil: Vaziyatni tushunish uchun siz hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak (genchi genbutsu)

Ushbu tamoyil qaror qabul qilishda siz faqat 100% amin bo'lgan ma'lumotlarga tayanishingiz kerakligini aytadi. Va bu faqat ularni o'zingiz tekshirganingizda mumkin.
Har qanday muammo uchun ham xuddi shunday. Misol uchun, muhandisning aytishicha, qandaydir press buzilgan. Hamma narsani tushunish uchun (kim aybdor va nima qilish kerak), siz rahbar sifatida borib, u erda nima noto'g'ri ekanligini o'zingiz ko'rishingiz kerak (va biz rahbar hamma narsa qanday ishlashini juda yaxshi bilishini eslaymiz).

13-tamoyil: qaroringizni sekin, konsensus asosida, barcha mumkin bo'lgan variantlarni hisobga olgan holda qabul qiling; uni amalga oshirishdan tortinmang (nvmawashi)

Ushbu bayonot bizning analogimizga ega - etti marta o'lchab, bir marta kesib tashlang. Boshqacha aytganda, qarorlar uzoq vaqt davomida qabul qilinadi, turli tomonlardan ko'rib chiqiladi, muhokama qilinadi, tanqid qilinadi va tahlil qilinadi. Ammo qaror qabul qilinishi bilanoq, u darhol hayotda ildiz ota boshlaydi. Kechikishlar yoki kechikishlar yo'q.
Bunday misol. Yevropa yoki Amerika kompaniyasida bir xodim xo'jayinning oldiga keladi va aytadi - qarang, menda shunday fikr bor. Bu unumdorlikni 15% ga oshiradi. Va u erda u maqtovga sazovor bo'ladi, yaxshi, u tashabbusni o'z qo'liga oldi.
Toyota-da ular undan so'rashadi - yon ta'siri qanday? Qanday muqobil variantlarni ko'rib chiqdingiz? Nega barcha variantlardan buni tanladingiz? Va hokazo. Ammo qaror qabul qilinishi bilanoq, ular qo'shimcha yig'ilishlar va kechikishlarsiz darhol uni amalga oshirishga kirishadilar.

14-tamoyil: tinimsiz introspektsiya (hansei) va doimiy takomillashtirish (kayzen) orqali o‘rganuvchi tashkilotga aylaning.

Va oxirgi tamoyil doimiy rivojlanishni, har qanday sharoitga moslasha oladigan o'zini o'zi o'rganadigan tashkilotni qurishni talab qiladi. Bu ko'p jihatdan xarajatlarni kamaytirishga yordam beradi.
Umuman olganda, hozir o'z-o'zini o'qitish tashkilotlari haqida juda ko'p kitoblar va maqolalar mavjud, shuning uchun bu erda tarqatishning hojati yo'q deb o'ylayman.
Asosiysi, tashkilot tirik organizm ekanligini tushunish va u o'z xodimlarining hayoti, qarashlari, falsafasi, muammolari bilan yashaydi. Agar barcha xodimlar o'zlarini yaxshi his qilsalar, zavq bilan ishga kirishsa, o'z darajasini oshirish, doimiy o'qish - bularning barchasi tashkilotning o'zida aks etadi.
Xo'sh, bu DAO TOYOTA-ning barcha tamoyillari. Ushbu ma'lumotni hazm qiling. Ishonchim komilki, siz o'z kompaniyangizga ko'p murojaat qilishingiz mumkin.

Xayrli kun, aziz blog o'quvchilari! Bugun men Toyota korporatsiyasining muvaffaqiyati sirini yoki ular hozir deyilganidek, Toyota Taosining 14 tamoyilini ochib beraman. Bu butunlay boshqacha falsafa, fikrlash tarzi va biznes yuritish uslubi. Boshqalardan farqi shundaki, u o'z xodimlarini qadrlaydi va hech qachon erishgan yutuqlariga tayanmaydi, mukammallikka intiladi. Shu sababli, u juda katta muvaffaqiyatga erishadi, hatto eng zaif xodim ham oxir-oqibat yuqori malakali xodimlarga aylanadi, erishish va rivojlanishga undaydi.

Agar siz ba'zi usullarni ishga tushirsangiz, samarali ish jarayonini o'rnatishingiz mumkin, ayniqsa ishlab chiqarish bilan bog'liq bo'lsa.

Prinsiplarni ko'rib chiqish

Ularni 5 marta diqqat bilan qayta o'qish tavsiya etiladi, unda siz paydo bo'lgan g'oyalar va asosiy ish strategiyalarini yozadigan daftar bilan. Men ularni qisqacha tasvirlab beraman, qo'shimcha ma'lumotni kitobni o'qish orqali olishingiz mumkin. Jeffri Liker "Toyota Taosining 14 tamoyili". Shunday qilib, ularning har biri ma'lum bir toifaga kiradi:

Uzoq muddatli falsafa

1. Uzoq muddatli istiqbolga ega boshqaruv qarorlarini qabul qilish

Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga zarar yetkazsa ham. Siz kompaniyada o'z o'rningizni topib, uni ilgari surish uchun harakat qilishingiz kerak. Hayotda bo'lgani kabi, birinchi navbatda, siz taqdiringizning ma'nosini tushunishingiz kerak va asosiy maqsad obodonlashtirish va rivojlanish bo'lishi kerak, shundan keyingina foyda. Shuningdek, strategik yondashuvni qo'llagan holda, o'zingiz uchun maqsadlarni rejalashtirish va belgilash kerak, agar kerak bo'lsa, tizimli.

Mijozlar va jamiyatning o'zi uchun qadrli bo'lgan narsani yarating, yarating, shuning uchun barcha kuch va resurslarni ushbu vazifani amalga oshirishga yo'naltirish kerak.

O'z harakatlaringiz uchun qanday javobgar bo'lishni biling, oqim bilan bormang, balki kuningiz qanday bo'lishini boshqaring va qaror qiling. O'zingizga va kuchli tomonlaringizga ishoning.

To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi

2. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi

Ishlab chiqarishni bir joyda turmasligi uchun qayta tashkil etish, ya'ni pauzalarni istisno qilish kerak.

Qiyinchiliklarni bir zumda aniqlash uchun odamlar va jarayonlarning o'zlari o'rtasida aloqa, aloqa o'rnatish kerak, shunda ma'lumot uzatishda hech qanday nosozliklar bo'lmaydi.

Bu uzluksiz oqim hamma uchun tushunarli bo'lishi kerak, shundagina u odamlarning yaxshilanishiga yordam beradi.

3.Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning

Mijoz buyurtma bergan narsani o'z vaqtida va kerakli hajmda olsa, biznes samarali bo'ladi.

Amalga oshirilayotgan ishlar, zahiralarni yig'ish kabi minimal darajada saqlanishi kerak. Ular faqat kerak bo'lganda, mijozning iltimosiga binoan, keraksiz to'planishning oldini olish uchun to'ldirilishi kerak, keyin esa tovarlarni zudlik bilan sotish kerak.

O'zgarishi va o'zgarishi mumkin bo'lgan iste'mol talabiga e'tibor bering va nima uchun bu sodir bo'lishini tahlil qiling. Mijozning jonli qiziqishiga emas, balki kompyuter hisob-kitoblariga, jadvallar va grafiklarga urg'u berilganda katta xato.

4. Ish hajmini teng taqsimlang: quyon emas, toshbaqa kabi ishlang

Agar siz yukni teng ravishda taqsimlasangiz, professional charchash yoki uskunaning buzilishi ta'siri kabi noxush daqiqalarni yo'q qilasiz. Grafikdagi nosimmetrikliklarni tekislash va undan ham yaxshiroq, uning o'zgarishiga yo'l qo'ymaslik muhimdir. Shunda siz ishlab chiqarishda iste'molchilarning mahsulotingizga bo'lgan qiziqishini kamaytirishi mumkin bo'lgan favqulodda ish yoki uzilishlar kabi daqiqalarni istisno qilasiz. Afsuski, bu ba'zan ommaviy ishlab chiqarish kompaniyalari tomonidan tushunilmaydi, bu erda siz tez-tez xodimlar almashinuvi va past sifatli tovarlarni ko'rishingiz mumkin. Oxir oqibat, siz: "Sekin bo'l, oldinga borasizmi?"

5.Muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtating

Va agar sifat talab qilsa, uni ishlab chiqarish madaniyatining bir qismiga aylantiring.

Tovarlarning sifatini ta'minlash uchun faoliyatingizda turli usullardan foydalaning.

Tashkilotda muammolarni tezda hal qila oladigan va tuzatishlar kiritish huquqiga ega bo'lgan qo'llab-quvvatlash tizimi mavjud bo'lishi kerak.

Uskunalar muammolarni mustaqil ravishda aniqlashi va uning mavjudligi haqida jamoani xabardor qilishi kerak. Inson aqlining elementlariga ega bo'lgan zamonaviy mashinalarning faoliyatiga ideal qo'shilish.

Hosildorlikni oshirish va birinchi marta sifatli mahsulotni olish uchun siz o'z faoliyatingizda to'xtash va sekinlashish tamoyilini qo'llashingiz kerak.

6. Standart topshiriqlar - asos

Doimiy takomillashtirish va xodimlarga vakolatlarni topshirish uchun asos.

Oqim va tortish - bu oldindan aytish mumkin bo'lgan barqaror ish usullarini qo'llash qobiliyati, buning natijasida muvofiqlik o'rnatiladi va natija kutilgan va bir xil bo'ladi.

7. Vizual nazoratdan foydalaning

Hech qanday qiyinchilik e'tiborsiz qolmasligini ta'minlash uchun. Samarali boshqaruv va sifatli ish uchun oddiy usullarni qo'llash kerak, va undan ham yaxshisi, xatolar va talab qilinadigan standartdan og'ishlarni ko'rsatadigan vizual usullardan foydalanish kerak.

Agar kompyuter chalg'itadigan bo'lsa, uni istisno qilishingiz kerak.

8. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning

Ko'pincha, ba'zi vazifalarni qo'lda bajarishga arziydi, chunki zamonaviy texnologiyalar odamlarga yordam berishi kerak, ularni almashtirmaydi. Shuning uchun qo'shimcha uskunalarni kiritishdan saqlaning.

Taniqli usullardan foydalaning, chunki yangi texnologiyalar ba'zan butun oqimni xavf ostiga qo'yishi mumkin va standartlashtirish juda qiyin.

Agar siz hali ham yangi texnologiyalarni qo'llamoqchi bo'lsangiz, dastlabki sinovlarni haqiqiy sharoitda o'tkazing.

Beqarorlik va ishonchsizlikka yo'l qo'ymaslik uchun kompaniyaning umumiy madaniyati va falsafasiga to'g'ri kelmaydigan texnologiyani bekor qiling yoki o'zgartiring.

Ammo zamonaviy texnologiyalardan butunlay voz kechishning hojati yo'q, ayniqsa qiyinchiliklarni engishga yordam beradigan yangi variantlarni ixtiro qilish kerak bo'lganda. Va xodimlarni ijodiy fikrlashga undash.

Xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing

9. Yetakchilarni tarbiyalash

Kim o'z biznesini puxta bilsa, kompaniya falsafasini tan oladi va uni boshqalarga o'rgata oladi. Rahbarlarni qidirish va sotib olishdan ko'ra, mustaqil ravishda etishtirish osonroq.

Rahbar, ayniqsa, mijozlar bilan samarali muloqot qilish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar u o'z vazifalarini mukammal bilsa, u korporatsiyaning ma'nosi va falsafasini ishonchli tarzda etkazishi mumkin. O‘z namunasi bilan boshqalarni ham qonunlarga rioya qilishga, belgilangan vazifalarni sifatli bajarishga undaydi.

10. Favqulodda odamlarni tarbiyalang va jamoalar tuzing

Ular kompaniya falsafasini tan olishlari kerak. Korporatsiyaning qadriyatlari va e'tiqodlari ularni qabul qila oladigan va tan oladigan, tajribani boshqa firmalarga o'tkaza oladigan odamlarga qaratilgan bo'lishi kerak. Shunda jamoangiz kuchli va barqaror bo'ladi.

Ishlab chiqarish madaniyatini yuksaltirish uchun astoydil harakat qilish.

Favqulodda odamlarni korporativ axloq va qoidalarga muvofiq harakat qilishga o'rgating.

Sifatni yaxshilash, shuningdek, qiyin texnik muammolarni hal qilish uchun funktsional jihatdan farq qiluvchi guruhlarni yarating, shu bilan oqimning o'zini yaxshilang.

Har bir inson jamoada ishlay olishi kerak. Bu kadrlarni tanlashda juda muhim talab - umumiy maqsadni amalga oshirib, jamoada bo'la olishdir. Muvaffaqiyatsizliklar yuzaga kelganda, jamoa qurish texnikasi va mashqlaridan foydalanib, ushbu mahoratni o'rgating.

11. Hamkorlaringizni va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling

Ularni qiyinchiliklarga duchor qiling va ularni yaxshilashga yordam bering. Hamkorlar va etkazib beruvchilar jarayonning teng huquqli ishtirokchilaridir, shuning uchun ularga hurmat bilan munosabatda bo'ling.

Hamkorlar uchun ularning rivojlanishini va ishning yangi usullarini izlashni rag'batlantiradigan sharoitlarni yarating. Agar siz ularga juda qiyin topshiriqlarni bergan bo'lsangiz - amalga oshirishda yordam bering, keyin ular siz uchun qadrli ekanligini his qilishadi, bu sizning biznes munosabatlaringizni faqat mustahkamlaydi.

Asosiy muammolarni hal qilish umr bo'yi o'rganishga yordam beradi

12. Vaziyatni tushunish uchun hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak

Etakchi Toyota kompaniyasini boshqarishning asoslari shundaki, menejer yoki rahbar to'siqni o'z ko'zlari bilan ko'rishi, ma'lumotlarni mustaqil ravishda tekshirishi va tekshirishi shart. Mas'uliyatni o'zgartirish katta xatodir, ayniqsa rahbar o'z-o'zidan sinovdan o'tkazmasdan, xodimlarning so'zlari yoki kompyuterning qandaydir ko'rsatkichlari asosida qaror qabul qilsa.

Birinchi qoida - fikrlash faqat siz olgan va o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslanishi kerak. Va bu qoida hatto korporatsiyaning yuqori rahbariyatiga ham tegishli bo'lib, ular yuzaga kelgan qiyinchiliklarni o'z ko'zlari bilan ko'rishlari va shundan keyingina ularni bartaraf etishning zarur usullarini aniqlashlari va harakat qilish uchun buyruqlar berishlari kerak.

13. Qaror qabul qilishga vaqt ajrating

Konsensusga asoslanib, barcha mumkin bo'lgan variantlarni tortish; uni amalga oshirish, ikkilanmang. Ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqishga ishonch hosil qiling va shundan keyingina harakat yo'nalishini tanlang. Agar siz nima qilish kerakligini va qaysi yo'nalishda harakat qilishni hal qilsangiz, darhol amalga oshirishga o'ting, lekin ehtiyot bo'lishni unutmang.

Nemawashi - bu yuzaga kelgan to'siqlarni muhokama qilish va ularni engish uchun yordam berish yo'llarini ishlab chiqish uchun mutlaqo barcha xodimlar ishtirok etadigan jarayon. Shunda turli xil variantlarni ko'rib chiqish orqali bitta fikrga kelish mumkin bo'ladi. Bu juda keng va uzoq, ammo bunga arziydi, chunki muammoni hal qilishning bunday keng ko'lamli usuli boshqa ko'plab nuanslar va imkoniyatlarni ko'rishga yordam beradi.

Xodimlar e'tirofni his qilishadi, chunki ularning har birining fikri juda qimmatlidir. Bu, yana bir bor, ularning tashkiloti falsafasini targ'ib qilish istagi va hamjihatligiga ta'sir qiladi.

14. Ta'lim tuzilmasiga aylaning

Doimiy introspektsiya va doimiy takomillashtirish orqali.

Barqarorlikka erishganingizni his qilganingizdan so'ng, doimiy takomillashtirish vositalarini qo'llashni boshlang. Zararli yoki samarasiz ishning sababi aniqlangandan so'ng, darhol uni bartaraf etishga kirishishi kerak.

Tashkilot faoliyatini hech qanday inventarizatsiya talab qilinmasligi uchun tashkil qiling, shunda siz vaqt va resurslarni tejashingiz mumkin. Va natijada, bu holatda aniq bo'ladigan murakkabliklarni aniqlash oson.

Xodimlarga hurmat bilan munosabatda bo'lish, aytganimdek, kadrlar almashinuvini kamaytiradi. Va shunga ko'ra, biz muhim maqsadga erishamiz - to'plangan tajribani saqlab qolish va vaqt o'tishi bilan yangi kelganlarni tayyorlash va korporatsiya asoslari va qoidalarini o'tkazishga qodir bo'lgan qimmatli xodimlarni, o'z sohasi mutaxassislarini tarbiyalash. Tashkilotning bilim bazasi ehtiyotkorlik bilan qo'riqlanishi kerak.

Shu sababli, bosqichma-bosqich martaba ko'tarilishi katta yordam beradi, shunda har bir kishi o'sish va rivojlanish imkoniyatiga ega bo'ladi. Keyin tajovuzkorlik to'planmaydi, buning natijasida chiqib ketish istagi paydo bo'ladi.

Ish oxirida, albatta, uni tahlil qilib, halol, afzalliklari va kamchiliklarini ochiq aytib berishingiz kerak. Shunda tashkilotingizda ishonch paydo bo'ladi, chunki dastlab xodimlar, keyin esa mijozlar siz foyda keltirmaydigan ma'lumotlarni yashirmasligingizga amin bo'lishadi.

Agar qiyin vaziyat muvaffaqiyatli tuzatilgan bo'lsa, kelajakda bir xil xatoning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslik uchun chora-tadbirlar ishlab chiqish orqali korporatsiya xavfsizligini ta'minlash kerak. Oldinga ko'tarilish uchun tajriba to'planishi kerak, shuning uchun uni birinchi marta o'zlashtirish kerak.

Xulosa

Dunyoning yetakchi korporatsiyalaridan birining tajribasidan ilhom oling, iqtisodiy mo'jizani amalga oshirish va tashkilotingizni rivojlantirish, iste'molchiga qimmatli va sifatli mahsulotni taqdim etish uchun uning korporativ kodeksi qoidalarini amaliyotingizda qo'llang. Aytgancha, o'qish uchun tavsiya etilgan kitob juda ma'lumotli, ammo bu mavzuga bag'ishlangan yagona kitob emas, siz ham ko'rishingiz mumkin Taiichi Ohno tomonidan "Toyota ishlab chiqarish tizimi" Va Vomek va Jons tomonidan tejamkor ishlab chiqarish.

Sizga ushbu maqolani o'qishni maslahat beraman: "Bugun hammasi shu, aziz o'quvchilar! Yangilanishlarga obuna bo'ling, bizni o'z-o'zini rivojlantirish va shaxsiy o'sish olamidan hali ko'p qiziqarli yangiliklar kutib turibdi. Hozircha.

0

Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy maqsadi daromadni oshirishdir ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, ya'ni. keraksiz inventar va mehnat xarajatlarini bartaraf etish orqali.

Xarajatlarni kamaytirishga erishish uchun ishlab chiqarish kerak tez va moslashuvchan tarzda moslashish bozor talabining o'zgarishiga. Bu ideal o‘z vaqtida to‘g‘ri miqdorda kerakli mahsulotni ishlab chiqaradigan “O‘z vaqtida” tizimida mujassamlangan. Shu bilan birga, ishlab chiqarish hajmlar va qismlar nomenklaturasining o'zgarishiga moslashtirilishi kerak. Bunday tashkilot talab qiladi buyurtmani bajarish siklini qisqartirish, chunki har kuni turli xil mahsulotlar ishlab chiqarilishi kerak. Bunga foydalanish orqali erishiladi kichik ishlab chiqarish, shuningdek bitta (parcha) ishlab chiqarish va yetkazib berish. Kichik partiyalar ishlab chiqarishni ta'minlash mumkin almashtirish vaqtini qisqartirish, va birlik ishlab chiqarish - foydalanish ko'p funktsiyali ishchilar.

Toyota uchun ishlab chiqilgan va takomillashtirilgan ishlab chiqarishni boshqarish tizimi F. Teylor tizimi (ilmiy ishlab chiqarishni boshqarish) va G. Ford tizimi (inline konveyer ishlab chiqarish) asosida yaratilgan. Ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchta kichik vazifani hal qilish bilan birgalikda amalga oshiriladi:

1) hajm va nomenklaturani operativ tartibga solish ishlab chiqarish, bu tizimning kunlik va oylik talab miqdori va diapazonidagi o'zgarishlarga moslashishiga yordam beradi;

2) sifatni tekshirish, bu har bir operatsiyani subpudratchilardan eng yuqori sifatli qismlar bilan ta'minlash imkonini beradi;

3) xodimlarni faollashtirish barcha jarayonlarni takomillashtirish zahiralarini aniqlash va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda yuqori samaradorlikka erishish imkonini beradi.

Toyota boshqaruv tizimining asosiy tamoyillari

1. "Ayni vaqtida" kerakli turdagi mahsulotni kerakli miqdorda va kerakli vaqtda ishlab chiqarish.

2. Avtonomizatsiya– xodimning nikoh ustidan mustaqil nazorati. Bu oldingi ishlab chiqarish jarayonidan keyingi jarayonga nuqsonli qismlarning paydo bo'lish ehtimolini yo'q qilish orqali mahsulotlarni aniq etkazib berishni qo'llab-quvvatlaydi va buzilishlarning oldini oladi.

3. Mehnatdan moslashuvchan foydalanish - talabning o'zgarishiga qarab ishchilar sonining o'zgarishi.

4. Ijodiy fikrlashni rivojlantirish va konstruktiv g'oyalarni amalga oshirish xodimlar.

3.1.1. Toyota boshqaruv tizimi usullari

Ushbu to'rt tamoyilni amalga oshirish uchun Toyota quyidagi usullarni ishlab chiqdi:

1. Kanban tizimi o'z vaqtida ishlab chiqarishni ta'minlash.

2. Ishlab chiqarish hajmi bo'yicha tekislash usuli talabning o'zgarishiga moslashish uchun uzluksiz ishlab chiqarish.

3. Qisqartirilgan almashtirish vaqti umumiy ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish.

4. Ishni baholash ishlab chiqarish operatsiyalarining muvozanatini ta'minlash.

5. Ishlab chiqarish uskunalarini moslashuvchan joylashtirish va ishchilardan foydalanish bir nechta kasblar bilan.

6. Sifat to'garaklarining ratsionalizatsiya faoliyati va takliflarni rag'batlantirish tizimi ishchi kuchini qisqartirish va mehnat ruhini yaxshilash.

7. Vizual boshqaruv tizimi ish joyida mahsulot sifatini avtomatik nazorat qilish tamoyilini ta'minlash va hokazo.

Kanban tizimi

Toyota tizimida, har qanday "tortishish tizimi"da bo'lgani kabi, ishchilar yuqori oqim jarayonidan kerakli qismlarni kerakli vaqtda va kerakli miqdorda oladi. Kerakli narsalarning turi va miqdori "" deb nomlangan kartaga kiritilgan. kanban”, bu odatda plastik konvertdagi to'rtburchaklar kartadir. Kartada tanlash karta esa oldingi qayta ishlash saytida olinishi kerak bo'lgan qismlar sonini ko'rsatadi ishlab chiqarish tartibi- oldingi ishlab chiqarish joyida ishlab chiqarilishi kerak bo'lgan qismlar soni. Ushbu kartalar Toyota korxonalarida ham, korporatsiya va u bilan hamkorlik qiluvchi kompaniyalar o'rtasida ham, shuningdek, filial korxonalarida ham muomalada bo'ladi. Shunday qilib, kanban kartalari iste'mol qilingan va ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, bu esa ishlab chiqarishni o'z vaqtida ta'minlash imkonini beradi.

Buning natijasida korxonadagi ko‘plab sohalar bir-biri bilan bevosita bog‘langan bo‘lib, bu mahsulotning kerakli hajmini yaxshiroq nazorat qilish imkonini beradi. Kanban tizimi - bu ishlab chiqarishning turli bosqichlarida mahsulot miqdorini tezda sozlash imkonini beruvchi axborot tizimi. Ba'zan Kanban tizimi JIT tizimi bilan aniqlanadi, ammo Kanban tizimi JIT tizimining faqat bir qismidir va anglatadi uning amalga oshirilishi.

Ishlab chiqarishni tekislash

Kanban tizimidan foydalangan holda ishlab chiqarishni "nozik sozlash" deb nomlanuvchi ishlab chiqarish hajmi bo'yicha tekislash usuli ishchi vaqtini yo'qotish va jihozlarning ishlamay qolish vaqtini minimallashtirishning eng muhim usuli hisoblanadi.

Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida, shuningdek, tashqi etkazib beruvchilardan olinadigan qismlar sonida katta o'zgarishlarga yo'l qo'ymaslik uchun yakuniy yig'ish liniyasida mahsulot ishlab chiqarishdagi tebranishlarni minimallashtirish kerak. Shuning uchun, yig'ish liniyasi ketishi kerak minimal partiyalar har bir avtomobil modeli, parcha ishlab chiqarish va yetkazib berish idealini amalga oshiradi. Boshqacha aytganda, har xil turdagi avtomobillar har bir turdagi kundalik ishlab chiqarishga qarab birma-bir yig'iladi. Yig'ish liniyasi oldingi bo'limlardan kerakli qismlarni ham oladi kichik partiyalarda.

Haqiqiy ishlab chiqarish mahsulotlarni diversifikatsiya qilish zarurati va ishlab chiqarish balansi o'rtasidagi ziddiyatni ochib beradi. Agar mahsulot xilma-xilligi talab qilinmasa, ommaviy ishlab chiqarish uchun maxsus uskunalar odatda xarajatlarni kamaytirishning kuchli vositasidir. Shu bilan birga, Toyota turli xil kuzovlar, shinalar, aksessuarlarning turli xil kombinatsiyalariga ega bo'lgan turli xil ranglardagi avtomobillarni ishlab chiqaradi. Masalan, Crown modelining uch yoki to'rt ming turdagi modifikatsiyalari va to'liq to'plamlarini ishlab chiqarish. Bunday xilma-xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni ta'minlash uchun universal yoki moslashuvchan uskunaga ega bo'lish kerak.

Turli xil ishlab chiqarish mahsulotlari hajmini tenglashtirish usuli mahsulot partiyalarini ishlab chiqarish chastotasini ularning hajmini o'zgartirmasdan asta-sekin o'zgartirish orqali iste'mol talabining o'zgarishiga to'xtovsiz moslashishdan iborat.

Qisqartirilgan almashtirish vaqti

Bir tekis ishlab chiqarishni ta'minlashda eng qiyin muammo - bu ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish uchun jihozlarni sozlash va almashtirish. Misol uchun, yakuniy jarayon mahsulotning yuqori o'zgaruvchanligi va inventarizatsiyasi bilan ajralib turadigan muhitda qolip pressi va quyi oqimdagi korpusni yig'ish liniyasi o'rtasida minimal darajada saqlanadi, keng ishlab chiqarish uchun press maydonida tez-tez va tez o'zgarishlar amalga oshirilishi kerak. qismlar oralig'i.

Buning uchun shtamplarni olib tashlash va o'rnatish texnologiyasi takomillashtirildi. Xususan, matritsani almashtirish vaqtini qisqartirish uchun kerakli asbob-uskunalar, matritsa va materiallarni oldindan tayyorlash, demontaj qilingan matritsani olib tashlash va yangisini o'rnatish kerak (faza). tashqi sozlash). Matbuot to'xtatilganda sodir bo'ladigan operatsiyalar fazani tashkil qiladi ichki sozlash. Ichki va tashqi sozlashlarni imkon qadar o'z vaqtida birlashtirish juda muhimdir. Toyota-da 1955 va 1964 yillarda amalga oshirilgan yaxshilanishlar tufayli 1945 yildan 1954 yilgacha qolipni almashtirish vaqti taxminan 2-3 soatni tashkil etdi. 0,25 soatgacha qisqardi, 1970 yildan keyin esa 3 minutgacha qisqardi.

Ishlab chiqarish uskunalarini moslashuvchan joylashtirish va ishchilardan foydalanish

Dastlab, zavodda barcha beshta tokarlik, frezalash va burg'ulash stanoklari yonma-yon o'rnatildi va har bir ishchi bitta dastgohga, masalan, tokarga - faqat tokarga va hokazolarga xizmat ko'rsatdi. Ishlab chiqarish oqimining uzluksizligini ta'minlash uchun har bir ishchi bir nechta turli xil mashinalarni, masalan, stanoklar, frezalash va burg'ulash mashinalari, presslarni boshqarishi mumkin bo'lgan uskunaning sxemasini o'zgartirish kerak edi.

Ko'p funktsiyali liniyada ishchi ketma-ket bir nechta mashinalarni boshqaradi va har bir mashinada ishlash ishchi o'z vazifasini bajarmaguncha davom etadi. Natijada, chiziqqa tushgan har bir qismdan keyin boshqa qism va qat'iy ravishda avvalgisi tugagandan so'ng. Bunday usul deyiladi parcha ishlab chiqarish.

Ushbu o'zgarishlar operatsiyalar o'rtasidagi inventarizatsiyani yo'q qilishga, ishchilar sonini kamaytirishga, ishchilarning kasbiy o'zini o'zi qadrlashini oshirishga va ko'p funktsiyali ishchilarning o'zaro almashinishiga imkon beradi. Amaldagi ishlarning odatiy miqdori minimaldir, chunki u faqat istalgan vaqtda mashinalarda bo'lgan mahsulotlardan iborat.

Ishlarni baholash

Ishlab chiqarish standartlari bo'yicha ko'rsatilgan texnologik xaritalar va quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi: ko'p mashina tomonidan amalga oshiriladigan operatsiyalar ketma-ketligi; ishchi ish qismini tanlab olish tartibi, uni mashinaga o'rnatish, parcha vaqti, standart ishlab chiqarish zaxirasi. Har bir ishchi barcha operatsiyalarni ish vaqtiga muvofiq amalga oshirganda, chiziqdagi operatsiyalarni sinxronlashtirishga erishish mumkin.

Ish joyida avtomatik sifat nazorati

Tizimning muammosiz ishlashi uchun "o'z vaqtida" 100 % nuqsonli mahsulotlar keyingi ishlab chiqarish maydonchalariga yetkazilishi kerak va bu oqim uzluksiz bo'lishi kerak. Avtomatik sifat nazorati uskunalarning ommaviy ko'rinishini yoki ishdan chiqishini oldini oladigan bunday qurilmalarni liniyaga o'rnatishni anglatadi.

so'z " avtonomiya” (“jidoka”) deganda qayta ishlash jarayonining buzilishini tashkil etish va avtonom nazorat qilish tushunilishi kerak. Toyota zavodlarida deyarli barcha dastgohlar avtomatik to'xtash vositalari bilan jihozlangan, bu esa ommaviy ishlab chiqarishdagi nuqsonlarni oldini olish va uskunani buzilgan taqdirda o'chirish imkonini beradi. "Ehtiyotsizlik yoki noto'g'ri ishlov berishdan himoya" deb ataladigan narsa ishdagi nuqsonlarning oldini oladigan shunday qurilmalardan biridir. Agar chiziqda me'yordan biron bir og'ish bo'lsa, ishchi tugmani bosib butun chiziqni to'xtatadi. Toyota tizimidagi ekspress taxta vizual boshqaruvning muhim rolini bajaradi. Agar ishchi ishdagi kechikishni bartaraf etish uchun yordamga muhtoj bo'lsa, u jadvaldagi sariq chiroqni yoqadi. Muammolarni bartaraf etish uchun chiziqni to'xtatish kerak bo'lsa, u qizil chiroqni yoqadi. Umuman, avtonomiya ishlab chiqarish jarayonidagi og'ishlarni avtonom tarzda aniqlash imkonini beruvchi mexanizmdir.

Inson omilining faollashishi

Ishchilarning faollashishi Toyota tizimini chinakam jonli qiladi. Murabbiy rahbarligida muntazam ravishda o‘tkaziladigan sifat to‘garagi yig‘ilishlarida har bir ishchi o‘z takliflarini bildirish va takomillashtirish bo‘yicha takliflar kiritish imkoniyatiga ega. Takliflar muhandislar, texnologlar, menejerlar tomonidan ko'rib chiqiladi va imkon qadar ishlab chiqarish jarayoniga kiritiladi. Faol ishchilarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish choralari tizimi nazarda tutilgan.

Bunday muvaffaqiyat yanada hayratlanarli, chunki bundan bir necha o'n yillar oldin hech kim yapon avtomobillari bozorning adolatli ulushini qo'lga kiritishi va "amerikaliklarni" siqib chiqarishi haqida o'ylamagan edi.

"Kiichiro Toyoda" kompaniyaning "otasi" bo'ldi, ammo "Toyota" tarixi Kiichironing otasi Sakichi Toyoda bilan ham chambarchas bog'liq. Sakichi eng mashhur yapon ixtirochilaridan biri hisoblanadi. U o'zi ixtiro qilgan va loyihalashtirgan to'quv uskunalari ishlab chiqaradigan zavodga ega edi. Shunday qilib, Toyota dastlab dunyoda etakchi bo'lgan kompaniya asosida qurilgan, ammo faqat to'quv uskunalari ishlab chiqarishda. Asosiysi, Toyoda Sr to‘quv dastgohining maxsus ishlash prinsipini ishlab chiqdi, bu esa kompaniya mahsulotlari uchun shu qadar mashhur bo‘ldi: ip uzilishi bilanoq dastgoh matoni buzmaslik uchun avtomatik ravishda o‘z ishini to‘xtatdi. Ushbu tamoyil, kompaniya vakillarining fikriga ko'ra, Toyota avtomobillari muvaffaqiyatining kalitiga aylandi. Ma’lumki, korxona zavodlarida shunday qoida bor: konveyerdagi ishchilarning hech bo‘lmaganda birida muammo paydo bo‘lishi bilanoq, nikohning oldini olish uchun u butun liniyani to‘xtatishi kerak.

1936 yilda Toyoda tomonidan ishlab chiqarilgan birinchi avtomobillarning sifatini har qanday narsa deb atash mumkin, ehtimol Amerika, lekin yapon emas. Toʻquv uskunalarini ishlab chiqarish patentini sotishdan tushgan mablagʻ Toyda AA modelini ishlab chiqarishga sarflangan. Bir oyda 150 ta mashina ishlab chiqarildi.

1935 yilda Model A1 (keyinchalik AA) deb nomlangan birinchi yengil avtomobil va birinchi yuk mashinasi Model G1 va 1936 yilda Model AA ishlab chiqarishga kirishildi. Shu bilan birga, birinchi eksport yetkazib berish amalga oshirildi - to'rtta G1 yuk mashinasi Shimoliy Xitoyga jo'nadi. Ikkinchi jahon urushidan keyin, 1947 yilda yana bir model - Toyota Model SA ishlab chiqarila boshlandi va 1950 yilda eng og'ir moliyaviy inqiroz sharoitida kompaniya o'z ishchilarining birinchi va yagona ish tashlashidan omon qoldi.

50-yillarda o'z dizaynlarini ishlab chiqish, keng qamrovli tadqiqotlar olib borildi, modellar assortimenti kengaytirildi - Land Cruiser SUV paydo bo'ldi, bunday model endi Crown deb nomlanadi.

1961 yilda Toyota Publica chiqarildi - kichik tejamkor avtomobil tezda mashhur bo'ldi. 1962 yilda Toyota o'z tarixida millioninchi avtomobil ishlab chiqarilishini nishonladi. Oltmishinchi yillar Yaponiyadagi iqtisodiy vaziyatning yaxshilanishi va natijada avtomobillar savdosining tez o'sishi davri bo'ldi.

1970-yillar yangi zavodlarning qurilishi va agregatlarning doimiy texnik takomillashtirilishi bilan ajralib turdi. Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II kabi modellarni ishlab chiqarish boshlanadi. Tercel birinchi old g'ildirakli yapon avtomobiliga aylandi. 1972 yilda 10 millioninchi Toyota avtomobili konveyerdan chiqdi.

1982 yilda Camry modelining chiqarilishi boshlandi. Bu vaqtga kelib, Toyota nihoyat o'zini Yaponiyadagi eng yirik avtomobil ishlab chiqaruvchisi sifatida ko'rsatdi va ishlab chiqarish bo'yicha dunyoda uchinchi o'rinni egalladi. 1983 yilda Toyota General Motors bilan ko'p yillik shartnoma imzoladi va keyingi yili ularning Qo'shma Shtatlardagi qo'shma korxonasida avtomobil ishlab chiqarish boshlandi. 1986 yilda yana bir muhim bosqich bosib o'tildi - 50 millioninchi Toyota avtomobili allaqachon ishlab chiqarilgan. Yangi modellar tug'ildi - Corsa, Corolla II, 4Runner.

80-yillarning asosiy voqealaridan biri Toyota kompaniyasining yuqori toifali avtomobil bozoriga kirish uchun yaratilgan bo'linmasi bo'lgan Lexus kabi brendning paydo bo'lishi deb hisoblanishi mumkin. Hashamatli qimmatbaho avtomobillar sektorida Lexus paydo bo'lishi bilan vaziyat o'zgardi. Lexus tashkil topganidan bir yil o'tib, 1989 yilda Lexus LS400 va Lexus ES250 kabi modellar taqdim etildi va sotuvga chiqdi.

Toyota o'zining global kengayishini davom ettirmoqda - filiallari dunyoning tobora ko'proq yangi mamlakatlarida ochilmoqda va allaqachon ochilganlarini rivojlantirmoqda. Keyinchalik Yer Xartiyasi (Yer Xartiyasi) paydo bo'ldi - bu jamiyatda o'sib borayotgan ekologik tendentsiyalarga reaktsiya sifatida. Ekologiya Toyota rivojlanishiga katta ta'sir ko'rsatdi; atrof-muhitni muhofaza qilish bo'yicha reja va dasturlar ishlab chiqildi va 1997 yilda gibrid dvigatel bilan jihozlangan Prius modeli (Toyota Hybrid System) yaratildi. Priusdan tashqari Coaster va RAV4 modellari gibrid dvigatellar bilan jihozlangan.

Bundan tashqari, 90-yillarda Toyota o'zining 70 millioninchi avtomobilini (1991) ishlab chiqarishga muvaffaq bo'ldi va 90 millioninchi (1996) 1992 yilda ochildi.

Sankt-Peterburgda Toyota avtomobillarini ishlab chiqarish 2007 yilda boshlanadi. Yangi zavod Shushar tumanida barpo etiladi. Zavodning rejalashtirilgan quvvati yiliga 50 ming avtomobilni tashkil etadi, ammo bu quvvatga 2010 yilga qadar yetish rejalashtirilgan. Dastlab zavod yiliga 20 000 ta avtomobil miqdorida Camry modelini ishlab chiqaradi” (4315).

Toyota - biznes yuritishning o'ziga xos usuli. Toyota kompaniyasining Xonsyu orolidagi shahardagi shtab-kvartirasida ish qanday tashkil etilganiga qarash kerak. Bu shahar Toyota deb ataladi (1959 yilda kompaniyaning shaharda ikkinchi zavodi ochilishi bilan nomi o'zgartirilgan). Yaqinda shaharda Crayton loyihasi ish boshladi. Bu barcha xodimlarning xizmat maqsadlarida maxsus elektr transport vositalaridan foydalanishi mumkinligidadir. Xodimlarga kerak bo'lmaganda, mashinalar maxsus terminalda turishadi, u erda ular zaryadlanadi. Ularning har birining quvvat zaxirasi haqidagi ma'lumotlar kompyuterga yuboriladi. Xodim mashinadan foydalanishi kerak bo'lganda, u shunchaki kompyuterga so'rov yuboradi va maxsus kod va qaysi mashinadan foydalanish mumkinligi haqida ko'rsatma oladi. Bu amaliyot ikki baravar qulay – birinchidan, Toyota shahri havosi doimo toza bo‘lib qoladi, ikkinchidan, har bir xodim ishonchli transportdan bemalol foydalanishi mumkin bo‘ladi. Albatta, bu mashinalar unchalik tez harakat qilmaydi, lekin ular yaxshi jihozlangan.

Bu loyiha shunchaki sinov loyihasidir. "Toyota" siyosatidagi asosiy narsa shundaki, u doimo kelajakka qaratilgan. Toyota Prius nafaqat doimiy talabga ega bo'lgan yagona "gibrid" avtomobil, balki ular atrof-muhitni muhofaza qilish uchun etarlicha harakat qilmaganliklarini his qilishadi va unumdorligi jihatidan ulardan farq qilmaydigan arzon elektromobil ishlab chiqarish yo'lini izlashda davom etishadi. o'z. o'rtoq, benzin yeyayotgan.

Ishga munosabat kompaniyaning yana bir o'ziga xos xususiyatidir. Zavodlarda faqat bitta ish tashlash bo'lganligi juda muhim. Kompaniya qanchalik qiyin bo'lmasin, xodimlar uni qo'llab-quvvatlaydi va inqirozdan chiqish uchun hamma narsani qiladi. Barcha Toyota zavodlari suv toshqini ostida qolganda, ishchilar keyingi ikki shanba kuni ishlashlari kerakligi haqidagi xabarni deyarli iste'foga chiqarishdi, ulardan biri milliy bayram edi.

Kompaniya rahbariyati va oddiy xodimlarning bunday hayratlanarli yondashuvi tufayli muvaffaqiyat yanada sezilarli bo'lishini kutishimiz mumkin. Bugungi kunda ko'plab amerikaliklar haqiqiy yapon sifatidan yaxshiroq narsa yo'qligini ta'kidlashadi. Toyota-ni avtomobil ishlab chiqaruvchilar orasida uchinchi o'rinda ushlab turishi mumkin bo'lgan yagona narsa shundaki, amerikaliklar o'ta vatanparvar xalqdir. Iloji bo'lsa, ular amerikalik, o'zlarining mahalliylarini tanlaydilar. Ammo, sotuvlar dinamikasini kuzatar ekanmiz, “birovning sifati” ba’zan “birovning sifati” bilan almashtiriladi, degan xulosaga kelishimiz mumkin.