Grizlova Yana Yurievna

5. sınıf öğrencisi, Kalite Yönetimi Bölümü, Moskova Devlet Üniversitesi. N.P. Ogareva", Saransk

E-posta: janagrizlova@ başıboş. ru

Biryukova Lyudmila Ivanovna

bilimsel danışman, Ph.D. ekonomi Bilimler, Doçent, Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu "MSU adını almıştır. N.P. Ogareva", Saransk

Son zamanlarda, yüksek bilimsel ve teknolojik ilerleme oranlarını ve genel olarak üretim verimliliğindeki artışı belirleyen ürün kalitesi gibi ekonomik bir sorun giderek daha önemli hale geldi. Bunun ekonominin yoğunlaşması, yerli malların rekabet gücü ve nüfusun yaşam standartları üzerinde önemli bir etkisi vardır. Bu nedenle ürün kalitesinin artırılması, iç ve dış pazarlarda rekabet edebilmenin belirleyici koşulu olarak görülmelidir.

Kalite sistemlerinin bileşimi ve özü, ürün kalite yönetimine ilişkin bir dizi uluslararası ve yerel standart tarafından düzenlenmektedir. Ürün üreticilerinde bu tür sistemlerin bulunması, tüketicilere, anlaşmalara (sözleşmelere) tam uygun olarak gerekli kalitede ürünler sağlanacağının garantisidir.

Sorun şu ki, bugün çoğu büyük kuruluş, kalite yönetim sisteminin (KYS) ISO 9001 standardının gerekliliklerine uygunluğuna ilişkin Rus veya uluslararası bir sertifikaya sahiptir. Kuruluşların önemli bir kısmı zaten yeniden sertifikalandırılmış ve sertifikayı muhafaza etmiştir. üç yıldan fazla. Sistemin oluşma ve bir bütün olarak hayata geçme döneminin bittiğini söyleyebiliriz. Ayrıca ISO 9000 standardının gerekliliklerine göre, KYS uygulayan kuruluşların, ürünlerin, süreçlerin ve bir bütün olarak kalite yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesinden geçmesi gerekir. Ancak bu tür iyileştirmeler genellikle doğası gereği sistematik değildir.

Çalışmanın amacı Orbita OJSC'de kalite yönetim sistemini ve onu iyileştirmenin yollarını incelemektir.

Bu amaç doğrultusunda araştırma hedefleri belirlendi:

1. İşletmede mevcut olan kalite yönetim sisteminin bir analizinin yapılması;

2. Evrensel ekipman bakımı sisteminin kullanımına dayalı olarak onu iyileştirmenin yollarının geliştirilmesi.

Çalışmanın amacı açık anonim şirket "Orbita"nın kalite yönetim sistemidir.

Çalışmanın konusu Orbita OJSC'nin kalite yönetim sistemini iyileştirmenin yollarıdır.

Araştırma sonuçları. Orbita OJSC yönetimi, pazara en kaliteli ürünleri sunmak ve yeni müşteriler çekmek en önemli görevi olarak görmektedir. Orbita OJSC'de Kaliteli Hizmet, üretilen ürünlerin kalitesini tüketiciye garanti eder.

Orbita OJSC'nin kalite yönetim sistemine ilişkin daha önceki analizimiz, bunun, kurumsal yönetimin her seviyesindeki yöneticilerin faaliyetlerinde uygulanan TQM ilkelerine dayandığını gösterdi.

Çalışma sırasında bu ilkeleri ayrıntılı olarak inceledik ve bunları karakterize ettik:

A. müşteri odaklılık. Şirket, üretimin iyileştirildiği ve üretilen elektrikli ekipmanların kalitesinin arttığı yeni teknolojileri tanıtıyor;

B. lider liderlik. Orbita OJSC'nin yöneticileri işletmenin amaç ve yön birliğini sağlar. Yönetimin ve diğer çalışan kategorilerinin, işletmenin ve bölümlerinin sorunlarının çözümüne tamamen dahil olduğu bir iç ortam yaratır ve sürdürürler;

V. kuruluş, çok sayıda personelin işletmenin faaliyetlerine aktif katılımını uygular;

d. şirket niteliklerin iyileştirilmesi ve kariyer gelişiminin sağlanması için tüm koşulları yaratmıştır;

d.sistem yaklaşımı. Orbita OJSC'de birbirine bağlı süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, işletmenin hedeflerine ulaşmada etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunur;

e.sürekli iyileştirme. OJSC "Orbita"nın sürekli iyileştirme faaliyetleri, ürünlerin kalitesini ve rekabet gücünü, tüketicilerin, çalışanların ve diğer ilgili tarafların memnuniyetini artırmayı amaçlamaktadır;

g. Gerçeklere dayalı kararlar vermek. Orbita OJSC'nin yönetimi ve personeli tarafından alınan etkili kararlar, belirli veri ve bilgilerin analizine dayanmaktadır;

H. Tedarikçiler ve ortaklarla karşılıklı yarara dayalı ilişkiler. Bir işletmenin kaynak sağlayıcıları ve sektör ortaklarıyla karşılıklı yarara dayalı ilişkileri, tüm taraflar için katma değer yaratma yeteneğini artırır.

Tüketiciyi uygun olmayan ürünlerin kasıtsız tesliminden korumak, KYS'nin etkinliğini ve verimliliğini sağlamak, tüketici (müşteri) memnuniyetini artırmak, süreçlerin etkinliğini (bir bütün olarak KYS) iyileştirecek alanları belirlemek, ürünü iyileştirmek Kalite, QMS'nin etkinliğini sağlamak ve JSC'deki sürekli iyileştirmeyi sağlamak " Orbit" aşağıdaki süreçleri ayırt eder:

· kalite yönetim sisteminin yönetim tarafından analizi;

· veri analizi ve sürekli iyileştirme.

Sürekli iyileştirme, üretim sisteminin sürdürülmesi ve iyileştirilmesi fonksiyonlarının sürekliliğini sağlayan bir mekanizma olarak organizasyonda belirli bir dizi eylemin kullanılmasını içerir. Mekanizma olarak, yalın üretim araçlarından biri olarak toplam ekipman bakımı (TPM) sisteminin seçilmesi önerildi. TPM metodolojisinin özelliği, mevcut hizmet sisteminin daha gelişmiş bir hizmet sistemine sorunsuz ve planlı bir şekilde dönüştürülmesinin mümkün olmasıdır. TRM'yi tanıtırken işletmede net çalışma kuralları getirilir. TPM uygulama yolunu bir dizi aşama halinde sunmak uygundur:

1. arızaların derhal onarılması;

2. Kestirimci bakım;

3. düzeltici bakım;

4. özerk bakım;

5. Sürekli iyileştirme.

Yukarıdaki aşamaların her birinde belirli hedeflere ulaşılmaktadır: ekipmanın verimli kullanımı; kapsamlı bir kayıp önleme sisteminin oluşturulması; ekipmanın işletimi ve bakımı ile ilgili şirketin tüm departmanlarından çalışanların katılımı; üst yönetimden sıradan işçilere kadar şirketin her çalışanının katılımı; Çalışan ekiplerinin "minimum kusur" elde etmek için faaliyetlere dahil edilmesi.

TPM'nin oldukça basit fikirlere dayanmasına rağmen, geliştirilmesi önemli çaba ve zaman gerektirir, çünkü TPM sisteminin uygulanması hem bireysel bir çalışanın dünya görüşünde ve psikolojisinde hem de işletme çalışanları arasındaki ilişkilerde köklü bir değişiklik gerektirir. Üstelik bu sistemin uygulanması işletme yönetiminden de belirli taahhütler gerektirmektedir. Bu nedenle, bir kuruluşta bir TRM sisteminin dağıtılması sürecinin uygulanması, en önemli ve sorumlu adımla - bir çalışma grubunun veya ekibin oluşturulmasıyla başlamalıdır. Faaliyetlerin planlanmasından ve planlanan faaliyetlerin sonuçlarının izlenmesinden sorumlu olmalıdır.

Bu nedenle, TRM'yi uygularken öncelikle TRM'nin konuşlandırılmasına yönelik bir eylem planı geliştirmek; ikincisi, işletme çalışanlarının davranış kalıplarını değiştirmek; üçüncüsü, işçilere iş başında eğitim verilmesi.

Yukarıdakilere dayanarak, Orbita OJSC'de yürürlükte olan kalite yönetim sisteminin sürekli olarak sürdürüldüğü, geliştirildiği ve iyileştirildiği sonucuna varabiliriz. Bu sayede şirket, yerli otomobillere yönelik her türlü jeneratör için yarı iletken redresör üniteleri ve voltaj regülatörleri üretiminde tanınmış bir liderdir.

Kaynakça:

1. Goryachev V.V. GOST R ISO 90001 - 2008 ve GOST RV 15.002 - 2003 gerekliliklerine uygun bir kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2011. - Sayı. 9. - S. 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Kalite yönetim sistemi. Gereksinimler.

3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Üretimde kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi: tahsilat. II uluslararası öğrenci yazışmalarının bilimsel ve pratik makaleleri. "21. Yüzyılın Bilim Topluluğu" konferansı. Novosibirsk: NP "Sibirya Danışmanlar Derneği", 2012. - S. 100-104.

4. Klyuchkov Yu.S. Tüketici gereksinimlerini dikkate alarak kalite yönetim sistemi süreçlerini yönetmek // Yetkinlik. - 2011. - No. 2. - S. 28-33.

5. Mishin V.M. Endüstriyel ürünlerin rekabet edebilirliğini sağlamanın temeli olarak kalite yönetimi: ders kitabı. M.: Uluslararası “Bilgi” Vakfı, 2005. - 290 s.

ISO 9000:2000 standardına göre kuruluşun bir bütün olarak (ve dolayısıyla KYS'nin) sürekli iyileştirilmesi ilkesi, kalite yönetiminin 8 temel ilkesinden biridir. Bu prensibi uygularken, ISO 9004:2000 standardında verilen KYS'nin iyileştirilmesine yönelik tavsiyelere rehberlik edilmelidir. Bu önerilerin özü, kuruluşun tüm sistem ve süreçlerinin sürekli olarak ölçülmesi, analiz edilmesi ve iyileştirilmesi gerektiğidir. Bu, süreç çalışma ekipleri tarafından, tüm ekip üyeleri tarafından, sahiplerinin rehberliği altında ve kuruluş yönetiminin genel koordinasyonu ile yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme, tüm kuruluşun işlerinde yıllık %10-20 oranında iyileşmeyle sonuçlanır.

Yaşam döngüsü süreçlerinden bahsedersek araştırma ve ürün geliştirme aşamasına özel önem vermek gerekir. Bunun nedeni, tasarımdan üretime, ürünlerin teslimatına ve daha sonra işletmeye kadar olan ilerlemenin her aşamasında, yani bir hatanın önlenmesi veya ortadan kaldırılması durumunda, kalite maliyetlerinde büyüklük sırasına göre bir artış olduğu iyi bilinen ilkesinden kaynaklanmaktadır. tasarım aşamasında 1 bin ruble, daha sonra makinenin üretim aşamasında 10 bin ruble, müşteriye kurulum ve işletmeye alma aşamasında - 100 bin ruble, işletme sırasında mümkünse 1 milyon rubleye mal olacak Tümü.

Yerli makine mühendisliğinde kalite güvencesinin maliyetlerine ilişkin araştırmalar da benzer sonuçlara yol açmaktadır. Bunlar tabloda sunulan verilerle gösterilmektedir. 2.17.

Tablo 2.17. Ürün ömrünün aşamalarına göre toplam maliyetlerin kalite düzeyinin sağlanması üzerindeki etkisi

Sürekli kalite iyileştirmenin temel ilkeleri ve yöntemleri, AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid endüstrilerindeki önde gelen Amerikan şirketleri tarafından formüle edildi.

1. Üst düzey yönetimin çıkarlarının sağlanması.

2. Kalitenin iyileştirilmesi için bir yönlendirme konseyinin oluşturulması.

3. Tüm yönetim ekibinin katılımı.

4. Kalite iyileştirmede kolektif katılımın sağlanması.

5. Kalite iyileştirmede bireysel katılımın sağlanması.

6. Sistemlerin iyileştirilmesi ve süreçlerin düzenlenmesi için grupların oluşturulması.

7. Tedarikçilerin kalite mücadelesine daha eksiksiz katılımı.

8. Yönetim sisteminin işleyiş kalitesini sağlamaya yönelik önlemler.

9. Performansı iyileştirmeye yönelik kısa vadeli planlar ve uzun vadeli strateji. 10. Sanatçıların erdemlerinin tanınmasına yönelik bir sistemin oluşturulması.

Bu alanlar, sürekli kalite iyileştirmenin organizasyonel ve ekonomik temellerinin özünü yansıtmaktadır.

1980'li yıllardan itibaren örgütleri kökten iyileştirmeye yönelik yöntemler gelişmeye ve daha yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Bunlara iş süreci iyileştirme (BPO) yöntemleri de denir. Doğası gereği kısa vadelidirler ve bir veya daha fazla iş sürecini iyileştirmeyi amaçlarlar - esas olarak yönetim alanında, örneğin maliyet yönetimi, satın alma, sipariş verme, ürünlerin veya yarı mamullerin taşınması, ürün depolama, tedarikçilerle ilişkiler ve tüketiciler, ürün ve süreç tasarımı vb.

Gerçek şu ki, 1950-80'lerdeki üretim süreçleri güçlü bir şekilde gelişiyorsa ve zaten sıfır kusur veya milyon ürün başına birkaç birim sapma sağlayabiliyorsa, o zaman iş yönetimi süreçleri 20. yüzyılın başından bu yana neredeyse hiç değişmedi ve 20'lik bir hataydı. % oldukça kabul edilebilir olarak değerlendirildi. Sonuç olarak, BP yönetimi organizasyonların gelişimi önünde bir fren haline geldi ve kısa sürede (2-6 ay) radikal (%300-1500) iyileştirmeler için çeşitli yöntemler önerildi.

Bu metodoloji, kıyaslama, süreç yeniden yapılandırması, hedeflenen iyileştirmeler, yeni süreç geliştirme, süreç yeniliği, faaliyet maliyeti ve büyük resim analizi gibi yaklaşımları, tek bir iş sürecinde radikal değişiklikler ve hızlı değişiklikler yapmaya yönelik tek bir mantıksal yolda birleştirir. Japonya, Almanya ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki imalat kuruluşları arasında yapılan bir araştırmaya göre, SBP, kuruluşları geliştirmek için dünya çapında kullanılan en önemli yaklaşım olarak kabul edilmektedir. En etkili yöntemler arasında arıza modları ve sonuçlarının analizi FMEA (Japonya), Pareto analizi (Almanya) ve istatistiksel süreç kontrolü (ABD) de yer aldı.

SBP metodolojisi ile sürekli iyileştirme arasındaki en önemli fark, ikincisinin hataları ortadan kaldırmaya ve önlemeye odaklanması, birincisinin ise işleri hemen almaya odaklanmasıdır.

SBP, organizasyonel süreçlerin verimliliğini, üretkenliğini ve uyarlanabilirliğini artırarak bir organizasyonun çalışma şeklini analiz etmek ve geliştirmek için çapraz fonksiyonel ekiplerin sistematik kullanımıdır.

İş süreçlerinin iyileştirilmesi kuruluşunuza tabloda gösterilen etkileri verecektir. 2.18.

Tablo 2.18. İş süreçlerini iyileştirmenin etkileri

SBP kullanılarak elde edilen iyileştirmelerin tipik örnekleri şunlardır:

Çıktı kalitesi %1000 arttı;

Genel giderler %30-50 oranında azaldı;

Döngü süresi %40-60 oranında azaldı;

Teslimat süreleri haftalardan saatlere indirildi;

Çalışanların ürettiği fikir sayısı %100, kalitesi ise %50 arttı.

Güç %40-60 arttı;

Stoklar %50-70 oranında azaldı.

Deneyimler, SBP'nin tek bir sürece uygulanmasının bile organizasyonun tamamı üzerinde büyük etki yarattığını ve önemli yıkımlar yarattığını, üçten fazla süreçte ise organizasyonun kontrollü durumdan çıkma eğilimine yol açtığını göstermiştir. Bunu akılda tutarak, SBP bireysel süreçler için son derece etkili olsa da, sürekli iyileştirme bir bütün olarak kuruluş için daha faydalı olabilir. Her iki yaklaşımın aynı anda kullanılması ümit vericidir.

Yaklaşık 500 dahili iş sürecine sahip bir kuruluşun, bir yıl boyunca 500 süreçten 3'ünü %1000 iyileştirdiğini, aynı zamanda kuruluşun genel performansının yalnızca %6 arttığını varsayalım (Şekil 2.27). .

Pirinç. 2.27. Sürekli ve radikal iyileştirme ile, iyileştirme olmaksızın ve her iki türde kullanıldığında göstergelerdeki değişiklikler

Bu sonuçları, 500 sürecin tamamına uygulanan ve yılda %15 iyileştirme sağlayan sürekli iyileştirme metodolojisiyle karşılaştıralım. Sürekli iyileştirme metodolojisinin SBP metodolojisinden yıllık %9 daha iyi performans gösterdiği ve rakiplere göre %10 avantaj sağladığı görülmektedir. Bu avantaj, tüm çalışanların tüm üretim ve iş süreçlerini iyileştirmek için çalışıyor olmasından kaynaklanmaktadır.

Bir kuruluş gelişmezse piyasada durgun kalmaz, ancak rakipler geliştikçe onlara kıyasla yılda %5-10 oranında aşağı kayar (bkz. Şekil 2.27).

Radikal ve sürekli iyileştirme birleştirildiğinde, ortaya çıkan iyileştirme, sürekli iyileştirmeyi yılda %60 oranında aşmaktadır (bkz. Şekil 2.27). Bu nedenle, eğer bir kuruluş gerçekten en iyisi olmak istiyorsa, her iki tür iyileştirmeyi de kullanmalıdır.

Tabloda verilmiştir. 2.19 listesi kuruluşların sürekli ve radikal iyileştirmeye yaklaşım yöntemlerindeki farklılıkları göstermektedir.

İyileştirme stratejisinin seçimi, kuruluştaki durum analizine dayanarak kuruluş yönetimi tarafından yapılır. Bir makine mühendisliği şirketi bu amaçla aşağıdaki soru listesini kullanabilir.

1. Şirketinizin ürün ve hizmetlerini tüketenlerin sayısı yıldan yıla artıyor mu?

2. Kusurlardan kaynaklanan kayıplarınız ve kusurların düzeltilmesi maliyeti, satılan ürün maliyetinin %1'inden az mı?

Tablo 2.19. Sürekli ve radikal iyileştirme

3. Üretim programlarına uyuyor musunuz?

4. Planlanan üretim maliyetlerine uyuyor musunuz?

5. Yalnızca teknik spesifikasyonlara uygun malzeme, parça ve bileşenleri mi kullanıyorsunuz?

6. Devamsızlık, devamsızlık veya diğer sebeplerden dolayı çalışma süre kaybınız %5'ten az mı?

7. Yıllık iş gücü cirosu %5'in altında mı?

8. En iyi yetenekleri işletmenize çekebiliyor musunuz?

9. Personel hatalarından kaynaklanan kayıpların boyutunu da dikkate alarak personelinizin eğitimine doğru miktarda para harcıyor musunuz?

10. Çalışanlarınız %90 oranında görevlerini yerine getiriyor mu?

11. Müşterilerinizin ürünleriniz veya hizmetleriniz için gereksinimlerini doğru anlıyor musunuz?

12. Çalışanlarınızın moralini yükseltmek ister misiniz?

13. Şirket çalışanlarının onlardan daha iyi çalışabileceğini düşünüyor musunuz?

14. Gelen denetiminiz, tesisinize giren parça ve bileşenlerin %1'inden daha azını reddediyor mu?

15. Şirketinizdeki üretim çalışanlarının %5'inden azını amirler mi oluşturuyor?

16. Operasyon dışı çalışanlarınız zamanlarının %5'inden azını fazla mesai yaparak mı harcıyor?

17. Üretim maliyetlerini düşürmenin ve üretim çevrim sürelerini kısaltmanın mümkün olduğunu düşünüyor musunuz?

18. Övgü dolu incelemelere güveniyorsanız, tüketicilerinizden hiçbir şikayet gelmemesiyle övünebilir misiniz?

19. Şirketinizde son 5-10 yılda işgücü verimliliği artış hızı enflasyon artış oranından yüksek mi oldu?

20. Son 5 yılda hisse senedi temettü artış oranınız enflasyon oranından yüksek mi oldu?

Olumlu yanıta (“evet”) 1 puan verilmelidir. Tüm soruların cevaplarının puan toplamı şeklinde değerlendirilmesi sonuçlarına dayanarak aşağıdaki önerilerde bulunulabilir.

18-20 – şirket iyi çalışıyor. Rakiplere ayak uydurabilmek için sürekli iyileştirme sürecinin her zamanki gibi yürütülmesi gerekir.

14-17 – sürekli iyileştirme sürecinin yoğunlaştırılması gerekiyor.

10-13 – işletmenin işleyişini en çok bozan 1-2 üretim veya güç kaynağı sürecini belirlemek ve diğer süreçlerin sürekli iyileştirilmesiyle birlikte bunlara SBP metodolojisini uygulamak gerekir. Daha sonra diğer 1-2 PP veya BP için SBP'yi uygulayın. Nokta sayısı 18-20'ye ulaşana kadar döngüyü tekrarlayın.

0‑9 – anahtar üretim SBP'sinin veya güç kaynağı birimlerinin yardımıyla puan sayısını 10–13'e çıkarın. Daha sonra yukarıda önerilen stratejiyi uygulayın.

Radikal İş Süreci İyileştirme (RBI) metodolojisi, aşamalar adı verilen 5 alt sürece ayrılabilir.

Aşama I. İyileştirme çalışmasının organizasyonu.İdari iyileştirme ekibi SBP metodolojisi konusunda eğitilir, kritik süreçleri seçer ve sahiplerini atar. Süreç sahibi, süreç sınırlarını, tüm süreç için ölçülebilir parametreleri belirleyen, süreç iyileştirme hedeflerini belirleyen ve bir proje planı geliştiren bir süreç iyileştirme ekibi (PIT) oluşturur.

Aşama II. Süreci anlamak. Ne yazık ki çoğu iş süreci belgelenmez ve belgelendiğinde çoğu zaman belgelere uyulmaz. Bu aşamada, PSC mevcut süreci ("olduğu gibi") analiz eder, mevcut prosedürlere uyumu kontrol eder, maliyet ve döngü süresi verilerini toplar ve günlük faaliyetleri prosedürlerle uzlaştırır.

Bu aşama 6 eylem içerir:

Süreç akışlarının diyagramlarının (blok diyagramları) oluşturulması;

Simülasyon modelinin hazırlanması;

Sürecin sistematik denetimi;

Süreç maliyeti ve çevrim süresi analizi;

Hızlı takımlamanın tanıtılması;

Sürecin prosedürlerle uyumlu hale getirilmesi.

Aşama II'nin amacı, süreci ve bileşenlerini ayrıntılı olarak incelemektir (maliyet, döngü süresi, işlem süresi, hata oranı vb.). Mevcut sürecin akış şeması ve simülasyon modeli (olduğu gibi süreç modeli), III. Aşama sırasında süreç iyileştirme için faydalı olacaktır.

Aşama III. Süreci kolaylaştırmak. Sürecin yeniden tasarlanması, kıyaslama ve yeni süreç geliştirme (sürecin yeniden yapılandırılması) arasındaki farkı anlamak için, her 3 metodolojinin de uygulandığı aşama III'e odaklanalım.

Rasyonalizasyon aşaması iş süreçlerini iyileştirmek için en önemli aşamadır. SBP'nin metodolojisinin geliştirildiği ve SBP üyelerinin yaratıcı yeteneklerinin fiilen kullanıldığı yer burasıdır.

Rasyonalizasyon aşaması 6 eylemden oluşur (Şekil 2.28):

Sürecin yeniden tasarlanması;

Yeni bir sürecin geliştirilmesi;

Karşılaştırma;

İyileştirmelerin, maliyetlerin ve risklerin analizi;

Tercih edilen süreçlerin seçilmesi;

Uygulama öncesi planlama.

Bu aşamada 3 farklı yaklaşım kullanılır.

1. Sürecin yeniden tasarlanması (hedeflenen iyileştirmeler, sürecin yeniden yapılandırılması).

2. Yeni bir sürecin geliştirilmesi (inovasyon süreci).

3. Karşılaştırma.

Sürecin yeniden tasarlanması. Bu yaklaşım (Tablo 2.20), döngü süresini kısaltıp verimliliği artırırken mevcut süreçteki çeşitli israfları ortadan kaldırır. Süreç akış şeması yeniden tasarlandığında, sürecin verimliliğini, üretkenliğini ve uyarlanabilirliğini artırma yeteneğini en üst düzeye çıkarmak için otomasyon ve bilgi teknolojisi kullanılır. Sürecin yeniden tasarımına bazen odaklanmış iyileştirme adı verilir çünkü çabalar mevcut bir süreç üzerinde yoğunlaşır. Yeniden tasarım, %300-1000 arasında değişen iyileştirmelerle sonuçlanır.

Tablo 2.20. Sürecin yeniden tasarlanması

Yeni bir sürecin geliştirilmesi. Yeni bir süreç tasarlama metodolojisi ideal sürecin bir modelinin oluşturulmasıyla başlar. Daha sonra bu modeli uygulamak için yeni bir süreç geliştirilir. Bu, makineleşme, otomasyon, bilgisayarlaşma ve bilgi teknolojisindeki mevcut en son gelişmeleri hesaba katarak %700-2000'lik iyileştirmelerle sonuçlanır. Yeni bir sürecin geliştirilmesine bazen yenilik süreci denir çünkü bu sürecin başarısı büyük ölçüde PCB üyelerinin yenilikçiliğine ve yaratıcılığına veya sürecin yeniden yapılandırılmasına dayanır.

Karşılaştırma. Bu çok popüler araç, mevcut bir süreci aynı veya farklı sektörlerdeki en iyi benzer süreçle karşılaştırmanıza olanak tanır.

Tüm süreçler yeniden tasarlanma, yeni seçeneklerin geliştirilmesi ve kıyaslama aşamalarından geçmez. Koşullara bağlı olarak bahsedilen metodolojilerden biri, ikisi veya üçü birden kullanılır.

Sürecin yeniden tasarlanması en yaygın uygulamadır çünkü genellikle daha düşük risklere ve daha düşük maliyetlere sahiptir. Bu yaklaşımın tipik sonuçları, iş süreçlerinin yaklaşık %70'inde %200 ile %1000 arasında iyileşmedir.

Yeni bir süreç geliştirmek, en yüksek düzeyde iyileştirme sağlarken, uygulanması en fazla maliyet ve zamanı gerektirir, ancak yüksek derecede risk içerir. Çoğu zaman yeni bir süreç geliştirmek, departmanların yeniden yapılandırılmasını gerektirir ve organizasyon için oldukça yıkıcıdır. Çoğu kuruluş aynı anda bu büyüklükte yalnızca tek bir değişikliği etkili bir şekilde uygulayabilir.

Kıyaslama, bir dizi alternatifi değerlendirmek ve seçmek için kullanılabilecek kanıtlanmış bir performans ölçüm tekniği sağlar. Benchmark King vakaların yaklaşık %10'unda faydalıdır.

Aşama IV. Uygulama, ölçüm ve kontrol. Bu aşamada ekip, seçilen proses, ölçüm ve kontrol sistemlerinin “kurulumu” ile meşgul olur. Yeni ölçüm ve kontrol sistemleri, çalışanlara halihazırda elde edilen iyileştirmelerin sonuçlarını hissetmeleri ve süreci daha da iyileştirmeleri için geri bildirim sağlamalıdır.

Bu aşama aşağıdaki 5 eylemden oluşur:

Nihai uygulama planlaması;

Yeni bir sürecin tanıtılması;

Süreçte ölçüm sistemlerinin oluşturulması;

Geri bildirim veri sisteminin oluşturulması;

Kalitesizlik maliyetinin belirlenmesi.

Aşama V: Sürekli İyileştirme. Artık süreç performansı radikal bir şekilde değiştiğine göre, sürecin iyileşmeye devam etmesi gerekiyor, ancak bu genellikle çok daha yavaş bir oranda (yılda %10-20). Döngünün bu kısmı sırasında süreç sahibi tüm sürecin verimliliğini, üretkenliğini ve uyarlanabilirliğini izleyecektir. Her biri kendi uzmanlık alanında olan departman iyileştirme ekipleri (doğal çalışma grupları), sürecin kendilerine düşen kısmını iyileştirmek için sürekli çalışacaklardır. Bu en kabul edilebilir yaklaşımdır.

Bazı kuruluşlarda elde edilen SBP sonuçlarını analiz edelim.

McDonnel Douglas genel giderleri %20-40 oranında azalttı; Stoklar %30-70 oranında azaldı; malzeme maliyeti %5-25 oranında azaldı; kalite %60-90 arttı; idari maliyetler %20-40 oranında azaltıldı.

Federal-Mogul'da geliştirme süreci döngü süresi, üretim süresinde %75'lik bir azalmayla 20 haftadan 20 iş gününe düşürüldü.

Morton International Castings, nihai ürün ve hammadde stoklarını %10-20 oranında azalttı. Çevrim süresi %10-15 oranında iyileştirildi.

Colgate Palmolive sipariş ve dağıtım yönetimi maliyetlerini %25 oranında azaltır; Müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi nedeniyle satış sayısı arttı.

Grand Met'teki depo sayısı 24'ten 8'e düşürüldü; tüketicilere sunulan hizmet yelpazesi %30 artırıldı; Sipariş/teslimat yönetimi döngü süresi kısaltıldı.

Edebiyat

1. ISO 9001–2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler.

2. Ogvozdin V. E. Kalite kontrol. Teori ve pratiğin temelleri. – M.: İşletme ve Hizmet, 2002.

3. ISO 9000–2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Temel bilgiler ve kelime bilgisi.

4. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Yönetimin temelleri / Çev. İngilizceden – M.: Delo, 1992.

5. Toplam kalite yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Gludkin O.P., Gorbunov N.M., Gurov A.I., Zorin Yu. O. P. Gludkina. – M.: Radyo ve İletişim, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Kalite yönetimi hakkında yöneticiye. – Mn.: Bel-GISS, 2001.

7. Makine mühendisliğinde teknik kontrol teknolojisi. Referans kılavuzu / Genel altında. ed. V. N. Chupyrina. – M.: Standartlar Yayınevi, 1990.

8. ISO 9004–2001. Kalite Yönetim Sistemleri. Faaliyetlerin iyileştirilmesine yönelik öneriler.

9. Bir kuruluşta kalite yönetim sisteminin uygulanmasına ilişkin prosedür // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2001. – Sayı 10.

10. Virsan V. ISO 9000 serisi standartların yeni versiyonunun güçlü ve zayıf yönleri: uygulama stratejisi // Standartlar ve Kalite. – 2001. – Sayı. 12. – S. 56–61.

11. Smirnov V.A., Bruver A.V., Amyalev A.A. Kalite sistemi geliştirme deneyimi // Kalite yönetimi yöntemleri, 2002. – No. 8.

12. Sorokin V.N. Amerika'yı keşfimiz // Standartlar ve kalite. – 2002. – Sayı 3.

13. Lapidus V.A.İstatistiksel yöntemler, toplam kalite yönetimi, sertifikasyon ve daha fazlası... // Standartlar ve kalite. – 1996. – Sayı 4–7.

14. Apartman dairesi.Şirket ölçeğinde kalite yönetimi. – N. Novgorod: SMC “Öncelik”, 2002.

15. M. Porter. Yarışma: Per. İngilizceden – M.: Williams Yayınevi, 2000.

16. Mark D.A., McGowan K. Yapısal analiz ve tasarım metodolojisi / Çev. İngilizceden – M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD.Şirketin yeniden yapılandırılması: iş dünyasında devrim için bir manifesto: Çev. İngilizceden – St. Petersburg: St. Petersburg Üniversitesi Yayınevi, 1997.

18. Gardner R. Yöneticiler için süreçlerin iyileştirilmesine ilişkin on ders // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003. – Sayı 7.

19. Svitkin M. Kuruluşlarda kalite yönetim sistemlerinin uygulanmasına süreç yaklaşımı // Standartlar ve kalite. – 2002. – Sayı 3.

20. Thomas A. Küçük. Etkili süreç yönetimini organize etmek için on gereksinim // Standartlar ve Kalite. – 2003. – Sayı 4.

21. Eliferov V. G. Uluslararası standart ISO 9001:2000 “bir bakışta” // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003. – Sayı 9.

22. Ivanova G.N., Polotsky Yu I. Kalite yönetim sisteminde süreç yaklaşımının kullanılması // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2001. – Sayı 9.

23. Taguchi G., Phadke M. Kalite tekniği olarak optimum tasarım // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003 – Sayı 9.

24. Adler Yu.P., Shper V.L.İstatistiksel süreç kontrolüne giderken // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003. – Sayı 3.

25. Lapidus V.A.İstatistiksel süreç kontrol sistemi. Shewhart sistemi // Güvenilirlik ve kalite kontrolü. – 1999. – Sayı 5–7.

26. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky O.A, Shekhanov Yu. Kalite yönetim sistemi ve süreç yaklaşımı // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2001. – Sayı 2.

27. BergK. Akbaba teorisi ve uygulaması. – M.: Yabancı edebiyat, 1962.

28. Kane M.M., Aleshkevich I.L. ve diğerleri.Üretim koşullarında dişli frezeleme ve tıraşlama sırasında silindirik dişlilerin doğruluğunun çeşitli göstergeleri arasındaki karşılıklı bağımlılığın istatistiksel analizi / Sat. Sanat. "Makine mühendisliği ve alet yapımı." – Mn.: “Yüksek Okul”, 1974. – Sayı. 6.

29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E. Ormanın derinliklerine doğru, daha fazla süreç // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2002. – Sayı 8.

30. Repin V.V. Bir iş süreci yönetim sisteminin uygulanmasında deneyim // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003. – Sayı 5.

31. Gardner R. Süreç paradokslarının üstesinden gelmek // Standartlar ve kalite. 2002. – No.1.

32. Kremser V. Proje yönetimi – iş süreci yönetimine giden yol? // Kalite yönetimi yöntemleri. 2003. – Sayı 12.

33. ISO 9004‑4:1993. Bölüm 4: Kalite iyileştirme yönergeleri.

34. Solomakho V.L., Tsitovich B.V., Temichev A.M., Smirnov V.G. Standardizasyon ve sertifikasyon. – Mn.: “VUZ-Birlik”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Kayıt sertifikası alma kılavuzu. – M.: RIA “Standartlar ve Kalite”, 2000.

36. Kachalov V.A. KYS belgelendirmesindeki tutarsızlıklar: ISO 9001:2000 standardı // Kalite yönetim yöntemlerine göre ilk denetimlerin bazı sonuçları. – 2003. – Sayı 11.

37. Mikulchik A.A., Michasov V.A. Kurumsal kalite sisteminde belge akış yönetimi // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2002. – Sayı 4.

38. Mikulchik A.A., Michasov V.A., Vlasov S.E. Kurumsal kalite sisteminde belge yönetiminin otomasyonu // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003. – Sayı 4.

39. Nikitin V. A. ISO 9000:2000 standartlarına dayalı kalite yönetimi. – St.Petersburg: Peter, 2002.

40. Kondrikov V. A. Kalite felsefesini anlamak // Standartlar ve kalite. – 2003. – Sayı 11.

41. Afanasyev A.A. Yönetim sistemi artı... // Standartlar ve kalite. 2002. – Sayı 4.

42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. Bir işletmenin rekabet gücünü ve verimliliğini artırmanın bir yolu olarak KYS // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2003. – Sayı 11.

43. Polotsky Yu., Vinogradov A.V. Süreç ağının tanımlanması ve açıklaması // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2002. – Sayı 11.

44. Niv G. Dr. Deming'in odası. Kitap 1. – Tolyatti: Şehir Kamu Vakfı “Kalite Yoluyla Kalkınma”, 1999.

45. Gonçarov E. Süreç yaklaşımına uygun bir kalite yönetim sistemi nasıl geliştirilir // Standartlar ve Kalite. – 2003. – Sayı 12.

46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Mikroskop altında süreç // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2002. – Sayı 7.

47. Galleev V.I., Pichugin K.V. Süreç yaklaşımının mutfağı // Kalite yönetimi yöntemleri. 2003. – Sayı 4.

48. Zvorykin N.M. Bir sanayi kuruluşunda süreç yaklaşımının uygulanması // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2004. – No.1.

49. Maklakov S.V. BPwin ve Erwin: CASE – bilgi sistemleri geliştirme araçları. – M.: DİYALOG – MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S.B., Volchkov S.A., Balakhonova I.V. ERP sınıfı bilgi sistemlerini kullanarak bir işletmenin kalitesini artırmak // Kalite yönetimi yöntemleri. – 2000. – No.4.

52. Japon ekonomisinde “yedi kalite aracı”. – M.: Standartlar Yayınevi, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Yazılımın kalite yönetim sisteminde uygulanması // Standartlar ve kalite. – 2004. – No.1.

54. Chaika I., Galeev V. ISO 9000 serisi standartlar, sürüm 2000: Rusya'da bunlara nasıl hakim olunur // Standartlar ve kalite. – 2001. – Sayı 5–6.

55. Svitkin M. ISO 9000 serisi standartları, versiyon 2000: kalite yönetimi uygulamasında yeni adımlar // Standartlar ve kalite. – 2000. – Sayı 12.

56. Svitkin M. ISO 9000: 2000 serisi standartların uygulanmasının pratik yönleri // Standartlar ve kalite. – 2003. – No.1.

57. Aleshin B.S., Aleksandrovskaya L.N., Kruglov V.I., Sholom A.M. Kalitenin felsefi ve sosyal yönleri. – M.: Logolar, 2004.

58. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Kalite yönetimi: Ders Kitabı. – M.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Korotkov I.A. Teknoloji ve üretimi tahmin etmeye sistematik yaklaşım: Ders kitabı. ödenek. – M.: Globus, 2006.

60. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Belosludtseva G.B. ve diğerleri. Makine imalat işletmelerinde üretim ve yönetim organizasyonu: Sat. görevler. – M.: Yüksekokul, 2007.

61. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Boriskin V.P.Ürünlerin tasarımı ve üretimi: Proc. ödenek. – St. Oskol: TNT, 2007.

62. Makine mühendisliği işletmelerinde emeğin organizasyonu, düzenlenmesi ve uyarılması: Ders kitabı. – M.: Yüksekokul, 2005.

63. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Aristova V.L. ve diğerleri. Makine mühendisliğinde emeğin organizasyonu ve düzenlenmesi: Ders kitabı. ödenek. – M.: MGOU, 2004.

Kalite yönetim sisteminin özü ve içeriği, yapısı ve gereklilikleri. Frebor JV'nin özellikleri ve faaliyet alanları, kalite kontrol departmanının organizasyon yapısı ve faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Endüstriler için kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesiwtımar işletmesi(ÖrneğinOrtak girişim « Frebor»)

giriiş

Piyasa ekonomisinde kalite sorunlarına büyük önem verilmektedir. Hem ulusal hem de küresel pazarlarda yaşanan ciddi rekabet, kalite iyileştirme programlarının geliştirilmesine yol açmıştır. Bilimsel araştırma ve uygulamada, firmaların gerekli kalite özelliklerine sahip ürünler üretme yeteneğini değerlendirmek için objektif göstergeler geliştirme ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Bu özellikler ürünün uygunluk belgesi ile teyit edilir.

Ancak zamanla, rekabetçi statülerini korumak için kuruluşlar, organize ettikleri ürün üretim sürecinin kararlaştırılan kalite seviyesini sağlayabildiğine dair artık yeterli kanıta sahip olmadı. Bu, gelişme yönü büyük ölçüde ürün ve hizmetlerin kalitesini yönetmeye yönelik yeni metodoloji tarafından önceden belirlenmiş olan rekabetin daha da sıkılaştırılmasıyla kolaylaştırıldı. Kalite metodolojisinin geliştirilmesinin mevcut aşaması, yalnızca ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili sorunları değil, aynı zamanda uygun bir ürün kalitesi seviyesi oluşturma sürecinden doğrudan sorumlu olan yönetimin kalitesini de kapsar.

Bunun sonucu, kural olarak herhangi bir üretimin yönetim alt sistemi haline gelen ve işletmenin faaliyetlerinin tüm aşamalarını kapsayan yaygın kalite yönetim sistemleridir (QMS).

Ürün kalitesinin iyileştirilmesi, günümüzde iç ve dış pazarlarda rekabet edebilmenin belirleyici koşulu olarak kabul edilmektedir. Ürünlerin rekabet gücü büyük ölçüde bir ülkenin prestijini belirler ve ulusal zenginliğinin artmasında belirleyici bir faktördür.

Ürün kalitesinin, bir işletmenin nispeten doymuş bir pazarda işleyişi ve fiyat dışı rekabetin hakim olması için en önemli kriterlerden biri olduğu unutulmamalıdır. Ürünlerin teknik düzeyinin ve kalitesinin artırılması, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızını ve genel olarak üretim verimliliğindeki artışı belirler ve ekonominin yoğunlaşması, yerli malların rekabet gücü ve ülke nüfusunun yaşam standartları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. .

Ürünlerin teknik seviyesinin ve kalitesinin büyümesi, şu anda sanayileşmiş ülkelerdeki işletmelerin çalışmalarının en karakteristik özelliğidir. Fiyat dışı rekabetin ve doymuş bir pazarın hakim olduğu koşullarda, ana başarı faktörü, ürünlerin yüksek kalitesidir.

Belaruslu işletmeler tarafından yüksek kaliteli ürünlerin üretiminin arttırılması, sonuçta ekonominin yoğunlaşmasına, nüfusun yaşam standartlarının artmasına ve Belarus mallarının iç ve dünya pazarlarında rekabet gücünün artmasına yol açmalıdır. Modern işletmelerin, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarında gerekli kalite düzeyini oluşturma, sağlama ve sürdürme sürecinde ekonomik, organizasyonel ve yasal etki araçlarını nasıl daha etkin şekilde kullanacaklarını öğrenmeleri gerekmektedir.

Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO), kaliteyi, bir ürün veya hizmete, belirtilen veya öngörülen ihtiyaçları karşılama yeteneği veren özellikler ve karakteristikler kümesi olarak yorumlamaktadır (ISO 8402 - 94 standardı). Kalite kavramı, ürünlerin teknik düzeyi, malların rekabet gücü, kalite göstergeleri, kalite döngüsü gibi kavramlarla yakından ilgilidir. Pazarın yüksek teknik düzeydeki ürünler ve yüksek kaliteli tüketim mallarıyla doygunluğu, tam kanlı, müreffeh bir ekonominin ana işaretidir.

Günümüzde dünyada çeşitli kalite yönetim sistemleri kullanılmaktadır. Ancak şu andaki başarılı faaliyetler için, önde gelen uluslararası şirketlerin uzmanlaştığı sistemik kalite yönetiminin sekiz temel ilkesini uygulama becerisini sağlamaları gerekiyor. Bu ilkeler ISO 9000 uluslararası kalite yönetimi standartlarının temelini oluşturur.

Modern kalite yönetimi kavramının, deneyimlerin gösterdiği gibi, yalnızca üretimde değil, aynı zamanda devlet ve belediye idaresinde, silahlı kuvvetlerde de başarıya ulaşmamızı sağlayan, her türlü amaçlı faaliyeti yönetmeye yönelik bir kavram olduğunu anlamak gerekir. kuvvetler ve diğer alanlar.

Bu konunun alaka düzeyini ve önemini belirledikten sonra diploma projesinin konusu “Bir sanayi kuruluşunda kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi (Frebor ortak girişimi örneğini kullanarak)” idi.

Çalışmanın amacı, içi boş polisülfon elyaf demetleri, ekstrakorporeal kan saflaştırması için diyalizörler, kan damarları, diyalizör bileşenleri, evrensel tıbbi transfüzyon-infüzyon sistemleri, infüzyon kılavuzları, ürolojik kateterler, mide tüpleri, infüzyon hatları. Tüm ürünler tıpta kullanılmak üzere tasarlanmıştır, bu nedenle kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesine özel dikkat gösterilmelidir.

Çalışmanın amacıdiplomaiş Frebor ortak girişimidir.

Çalışma konusu- kurumsal kalite yönetim sistemi.

Amaçtez kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesine yönelik tedbirlerin geliştirilmesidir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Kalite yönetim sisteminin özünü ve içeriğini keşfedin.

Kalite yönetim sisteminin yapısı ve gereksinimleri.

Kalite yönetim sistemini iyileştirmenin rolünü ve sorunlarını keşfedin.

İncelenen nesneyi tanımlayın.

İşletme yönetiminin organizasyon yapısını analiz eder.

Kalite kontrol departmanının organizasyon yapısını analiz edin.

İşletmenin teknik, ekonomik ve finansal göstergelerinin analizini yapın.

İşletmenin kalite yönetim sistemini analiz edin.

Kalite yönetim sistemini iyileştirmek için önlemler geliştirin.

Yapıcı ve teknolojik önlemler geliştirin.

İş güvenliği önlemlerinin nasıl organize edildiğini düşünün.

Araştırma yapılırken aşağıdaki yöntemler kullanıldı: monografik, ekonomik-istatistiksel, hesaplama-yapıcı vb.

Bu işletmeye ilişkin temel bilgi kaynağı işletmenin 2006, 2007 ve 2008 yıllarına ait bilanço ve kâr-zarar raporu, işletme tüzüğü, ders kitapları, dergilerdeki yayınlar, yerli ve yabancı iktisatçıların çalışmalarıdır.

1. Kalite yönetim sistemi

1.1 Kalite yönetim sisteminin özü ve içeriği.İnşaat yaklaşımlarıKYS Enstitüsü

Zaten 60'lı yılların sonlarında, birçok ülkeden bilim adamları ve uzmanlar, kalitenin yalnızca bitmiş ürünlerin izlenmesiyle garanti edilemeyeceği sonucuna vardılar. Kalite çok daha erken bir zamanda sağlanmalıdır - pazar gereksinimlerinin incelenmesi sürecinde, tasarım geliştirme aşamasında, hammadde, malzeme ve bileşen tedarikçilerini seçerken ve tabii ki ürünlerin satışı sırasında, işletme sırasında teknik bakımları sırasında. Tüketici ve kullanımdan sonra imha edilmesi.

Bu entegre yaklaşım, pazar ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlayan ve üretilen veya geliştirilen ürünlerin iyileştirilmesi, üretim öncesi, üretim, satış ve satış sonrası hizmetin tüm aşamalarını içeren, etkin bir geri bildirim sistemi ve planlamaya dayanan kapalı bir sürecin oluşturulmasını sağlar. Kalite güvencesi için minimum maliyetle piyasa koşullarını hesaba katın.

için gerekli organizasyonel ve teknik önlemler seti

Tüketiciye sürekli olarak yüksek kaliteli ürünler ve bunların standartların ve sözleşmelerin gerekliliklerine uygunluğunun garantisini sağlamaya denir. kalite sistemi.

Kalite yönetimi, ilgili nesne veya sistemin kalite parametrelerini sağlamak ve geliştirmek için süreçleri yönetme işlevlerinin uygulanmasına yönelik bir dizi ilke, teknik, araç ve yöntem olarak anlaşılmaktadır.

Kalite yönetim sistemi (QMS), bir organizasyonu kaliteyle ilgili olarak yönlendirmek ve yönetmek için kullanılan bir yönetim sistemidir.

Her işletmenin kalite sistemi, işletmenin belirli faaliyetleri, üretilen ürünlerin özellikleri ve tüketim pazarı dikkate alınarak geliştirilir, ancak her durumda, "kalite" olarak adlandırılan ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarını kapsamalıdır. Aşağıdaki faaliyetleri içeren döngü”:

Pazarlama, aramalar ve pazar araştırması;

Ürün tasarımı ve geliştirme;

Üretim süreçlerinin hazırlanması ve geliştirilmesi;

Lojistik;

Üretme;

Kontrol, test ve muayeneler;

Paketleme ve depolama;

Satış ve dağıtım;

Kurulum ve çalıştırma;

Teknik yardım ve servis;

ISO, ulusal standardizasyon kuruluşlarının (ISO üye komiteleri) dünya federasyonu olan uluslararası bir standardizasyon kuruluşudur. ISO'nun amacı, standardizasyon ilkelerinin geliştirilmesi ve farklı alan ve faaliyet alanlarındaki entegrasyon süreçlerini teşvik eden standartların bunlara dayalı olarak tasarlanmasıdır.

ISO standartlarını geliştirmenin ardındaki prensip oldukça basittir. Yeni standartlar oluşturma girişimi, standartları kullanan kuruluşlardan gelir (genellikle bunları diğer ürün veya hizmetlerle entegre etmesi gereken ürün veya hizmet üreticileri). Bu kuruluşlar standardın temel gerekliliklerini formüle ederek ISO'daki ulusal (ülke) temsilcilerine iletirler. ISO, yeni standartların geliştirilmesinin fizibilitesine karar verir ve olumlu kararın ardından standart taslağını geliştirecek bir teknik komite atanır. Taslak standart, çalışma ve değerlendirme için ISO üyesi komitelere gönderilir. Olumlu oylamanın ardından ISO standardı olarak kabul edilir.

ISO tarafından geliştirilen standartlar ailelere ayrılmıştır. ISO 9000, her tür ve büyüklükteki kuruluşun etkili KYS'leri geliştirmesine, uygulamasına ve sürdürmesine yardımcı olmak için tasarlanmış bir kalite standartları ailesidir.

Kalite yönetimi ilkeleri, genel temeli oluşturan ve ilgili sistemin işleyişi için kalite yönetim süreçlerinin en uygun şekilde uygulanmasının doğasını belirleyen temel yol gösterici kurallar olarak anlaşılmaktadır.

ISO 9001 ve 9000 (2000) geliştirilirken kalite yönetiminin sekiz ilkesi dikkate alındı:

– kuruluşun müşteri odaklılığı;

- Yönetim hedeflerini ve kuruluşun iç ortamını birleştirmede yönetimin rolü;

– çalışanların yeteneklerini kuruluşun yararına kullanmalarına dahil etmek;

– bir süreç olarak yönetime yaklaşım;

– yönetime sistematik yaklaşım;

– kuruluşun hedefi olarak sürekli iyileştirme;

– gerçeklere dayalı bir karar verme yöntemi;

– tedarikçilerle karşılıklı yarara dayalı ilişkiler.

İçeriklerini ele alalım.

HAKKINDARVeetüketici hakkında. Müşteri odaklılık ilkesinin uygulanması, kalite, paketleme, teslim süresi, fiyat, hizmet vb. gereklilikler de dahil olmak üzere tüketicilerin tüm ihtiyaç ve beklentilerini incelemeyi ve anlamayı amaçlayan bir faaliyettir; diğer paydaşların (sahipler, hissedarlar, personel, tedarikçiler, devlet, bölge ve bir bütün olarak toplum) ihtiyaçlarının incelenmesi; tüm paydaşların tüm gereksinimleri, ihtiyaçları ve beklentileri ile bunların dokümantasyonu arasındaki ilişkinin farkındalığının ve optimizasyonunun sağlanması; kuruluşun amaç ve hedeflerinin tüketicilerin ihtiyaç ve beklentilerine uygunluğunu sağlamak; Müşteri odaklılık ilkesinin kuruluşun Kalite El Kitabına, politikalarına ve hedeflerine yansıması.

Lliderin liderliği. Liderler örgütte amaç birliğini ve liderliği sağlar. Çalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşmasında tam olarak yer alabilecekleri bir ortam yaratır ve sürdürürler.

Yönetsel liderlik ilkesinin uygulanması aşağıdakileri amaçlayan bir faaliyettir:

En yüksek iç üretkenliğe ve maksimum müşteri memnuniyetine ulaşmak için rehberlik sağlamak;

Kişisel örnek yoluyla kalite yönetim sistemi ilkelerine bağlılığın gösterilmesi;

Dış değişiklikleri anlama ve bunlara yanıt verme;

Tüketiciler, mal sahipleri, personel, tedarikçiler ve toplum da dahil olmak üzere tüm paydaşların ihtiyaçlarının bir bütün olarak dikkate alınması;

Kuruluşun geleceğini tahmin etmek;

Uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi;

Kuruluşun her düzeyinde ortak değerler ve iç etik oluşturmak ve sürdürmek;

Güven oluşturmak ve korkuları ortadan kaldırmak;

Çalışanlara gerekli kaynakları, eğitimi ve gerekli sorumluluk ve hesap verebilirlikle hareket etme özgürlüğünü sağlamak;

Çalışan katkılarının başlatılması, teşvik edilmesi ve tanınması;

İnsanların eğitimi ve tanıtımı;

Açık ve dürüst ilişkileri desteklemek.

İÇİNDEişçi katılımı. Her düzeydeki personel kuruluşun omurgasını oluşturur ve onların tam katılımı, yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasına olanak tanır.

Çalışan katılımı ilkesinin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin organizasyonunda uygulanmasıdır:

– personelin kendi katkılarının önemini ve kuruluşun rolünü anlamasını sağlamak;

– Faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin herkesin sorumluluğunun belirlenmesi;

- personelin rol ve sorumluluklarının tanımlanması, sorunların çözümüne dahil edilmesi;

- personelin iyileştirme fırsatları için aktif bir araştırmaya dahil edilmesi ve tüketiciler için ek değer yaratmaya odaklanma;

- personelin kendi performanslarını kişisel amaç ve hedefleriyle karşılaştırmalı olarak değerlendirmesine dahil etmek;

– Personelin yeterlilik, bilgi ve deneyim düzeylerini artırma fırsatlarını aktif olarak araştırmaya dahil edilmesi;

– Bilgi ve deneyimin serbest değişimi için koşulların yaratılması.

Üst yönetimden çalışanlara kadar tüm işletme personeli kalite yönetimi faaliyetlerine dahil edilmelidir.

Psüreç yaklaşımı. Süreç yaklaşımı ilkesinin uygulanması, işletmede aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin uygulanmasıdır:

– ürünleri üretmek için gerekli süreçleri belirlemek;

- işletmedeki süreçlerin sırasını ve etkileşimini oluşturmak;

– süreçleri yönetmek için açık sorumluluklar ve yetkiler oluşturmak;

– süreçlerin girdi ve çıktılarının (sonuçlarının) belirlenmesi;

– süreçlerin ölçülmesi ve analiz edilmesi için kriterlerin tanımlanması;

– süreçlerin iç ve dış tedarikçilerinin ve tüketicilerinin belirlenmesi;

- süreçlerin etkinliğini ve verimliliğini sağlamaya yönelik yöntemlerin belirlenmesi;

– her süreç ile işletmenin fonksiyonları arasındaki ilişkilerin belirlenmesi;

- Süreçlerin hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynakların, yöntemlerin ve malzemelerin belirlenmesi ve sağlanması;

– süreçlerin müşteriler, tedarikçiler ve diğer ilgili taraflar üzerindeki risklerinin, sonuçlarının ve etkilerinin değerlendirilmesi.

Süreç yaklaşımının özü, her işin uygulanmasının bir süreç olarak ele alınması ve organizasyonun işleyişinin, ürünlerin üretimi için gerekli olan birbirine bağlı süreçler zinciri olarak değerlendirilmesidir. Süreç, girdiyi çıktıya dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler dizisi olarak kabul edilir.

Süreç yaklaşımı şunları sağlar:

- her türlü faaliyetin ilişkisi, tutarlılığı ve kuruluşun hedeflerine ulaşmaya odaklanması;

- ortak bir hedefle tanımlanan nihai sonuca ulaşmak için departmanların ve hizmetlerin yönlendirilmesi;

- personel için işletmedeki faaliyetlerin görünürlüğü ve netliği;

– süreci analiz etme, diğer süreçler üzerindeki etkiyi değerlendirme, iyileştirme ve değişikliklere uyum sağlama yeteneği;

İşletmenin tüm faaliyet alanlarının görünürlüğü ve tutarlılığı;

Sonuçların sayısal özelliklerle ölçülebilirliği;

Organizasyon yönetiminin kolaylaştırılması;

İnsanları bir araya getirmek ve ekip çalışmasını güçlendirmek, personeli süreç ve organizasyon hedeflerine ulaşma konusunda motive etmek.

Bu yaklaşımla, her tür kaynağın kullanımı üzerinde kontrol uygulamak, ürünlerin üretimi ve hizmetlerin sağlanmasına yönelik maliyetleri düşürme fırsatlarını analiz etmek ve araştırmak mümkün hale gelir.

Süreç yaklaşımına geçildiğinde, süreçlerin tüketiciler ve diğer ilgili taraflar üzerindeki risklerini, sonuçlarını ve etkilerini değerlendirmeye yönelik faaliyetler, belirlilik, önem kazanır ve yatırılan kaynaklar ile elde edilen sonuçlar arasında yakın bir ilişki kazanır.

Süreç yaklaşımıyla sürecin sonuçlarının yönetilmesi, süreçlerin kendilerinin yönetilmesi anlamına gelir.

Şekil 1.1 - Süreç yaklaşımına dayalı kalite yönetim sistemi modeli

İLEYönetime sistematik yaklaşım. Birbirine bağlı süreçlerden oluşan bir sistemin tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini artırır. .

Yönetime sistematik yaklaşım ilkesinin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin organizasyonunda uygulanmasıdır:

- kuruluşun belirlenmiş hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bir süreçler sistemi kurarak ve geliştirerek sistemi yapılandırmak;

- belirlenen hedeflere en etkili şekilde ulaşılacak bir sistemin oluşturulması;

– sistemdeki süreçlerin birbirine bağımlılığının anlaşılması;

- Hedeflerin belirlenmesi ve sistemdeki belirli hizmetlerin bu hedeflere ulaşmak için nasıl etkileşimde bulunması gerektiğinin belirlenmesi;

– Ölçme ve değerlendirme yoluyla sistemin sürekli iyileştirilmesi;

– ilk önce fırsatları ve kaynakları belirlemek ve ardından eyleme ilişkin kararlar almak.

Yönetime sistem yaklaşımı ilkesi, süreç yaklaşımı ilkesiyle ve kalite sisteminin birbiriyle ilişkili süreçler dizisi olarak sunulmasıyla yakından ilgilidir.

Pdevamlı gelişme. Sürekli iyileştirme ilkesinin uygulanması, işletmede aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin uygulanmasıdır:

Sürekli iyileştirmeyi yönetmek ve ölçmek için hedefler belirlemek;

– iyileştirmelerin değerlendirilmesi, tanınması ve onaylanması;

– kuruluş genelinde sürekli iyileştirmeye yönelik tutarlı bir yaklaşımın kullanılması;

- çalışanlara sürekli iyileştirme yöntemleri ve araçları konusunda eğitim fırsatları sağlamak;

- Ürünlerin, süreçlerin ve bir bütün olarak sistemin sürekli iyileştirilmesi için işletmenin her çalışanı için bir ihtiyaç yaratmak, iyileştirmelere katılan personeli motive etmek;

– Ürünlerin, süreçlerin ve sistemlerin sürekli iyileştirilmesi ilkesinin kuruluşun her çalışanı için bir hedefe dönüştürülmesi;

– tüm süreçlerin verimliliğinin sürekli iyileştirilmesi;

– iyileştirmelerin kaydı.

PGerçeklere dayalı kararlar vermek. Gerçeklere dayalı karar verme ilkesinin uygulanması, kuruluşta aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin uygulanmasıdır:

İzleme, ölçüm, veri ve bilgi toplamayı organize etmek;

Veri ve bilgilerin güvenilirliğine ve doğruluğuna olan güvenin sağlanması;

Veri ve bilgileri analiz etmek için kanıtlanmış yöntemlerin kullanılması;

Değerin anlaşılması ve bilginin analiz edilmesi ve işlenmesi için uygun istatistiksel yöntemlerin uygulanması;

Kaydedilen gerçeklerin analizinin sonuçlarına dayanarak kararlar almak ve eylemlerde bulunmak;

Verilerin ihtiyacı olan kişilerin kullanımına sunulmasının sağlanması.

İÇİNDETedarikçilerle karşılıklı yarara dayalı ilişkiler. Kuruluş ve tedarikçiler birbirine bağımlıdır ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkileri, değer yaratma yeteneklerini artırır. Tedarikçilerle karşılıklı yarara dayalı ilişkiler ilkesinin uygulanması, kuruluşta aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin uygulanmasıdır:

– ana tedarikçilerin belirlenmesi ve seçimi;

- kısa vadeli faydalar ile işletmenin ve toplumun uzun vadeli hedeflerini dengeleyen ilişkiler kurmak;

– açık ve net temaslar kurmak;

– kilit ortakların bilgi ve kaynaklarının bir havuzda toplanması;

– Tedarikçilerin iyileştirmelerini ve başarılarını başlatmak, teşvik etmek ve tanımak;

- ürün ve süreçlerin ortak geliştirilmesi ve iyileştirilmesinin başlatılması;

– tüketici ihtiyaçlarını açıkça anlamak için birlikte çalışmak;

– iyileştirme için ortak eylemlerin geliştirilmesi;

– bilgi alışverişi ve geleceğe yönelik planlar.

Bu prensibin temel amacı, işletmenin tedarikçileriyle olan etkileşimine ilişkin stratejisini değiştirmektir. Yalnızca karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler, her iki tarafa da en iyi fırsatları ve maksimum faydayı sağlar.

1.2 KYS'nin Yapısı. Kalite yönetim sistemi için gereklilikler

Bir sistem olarak KYS aşağıdaki unsurlardan oluşur: organizasyon, süreçler, belgeler, kaynaklar.

ISO tanımına göre bir kuruluş, sorumlulukların, yetkilerin ve ilişkilerin dağılımına sahip bir grup insan ve gerekli tesislerden oluşur. Başka bir deyişle organizasyon, kaliteyle ilgili organizasyon yapısının bir dizi unsuru, bunların etkileşim kuralları ve kaliteden sorumlu personel olarak anlaşılmaktadır.

Süreç, “girdileri” “çıktılara” dönüştüren, birbirine bağlı ve etkileşimli faaliyet öğeleri kümesidir. Bu durumda bir sürecin “girdileri” genellikle diğer süreçlerin “çıktılarıdır”. Bir kuruluştaki süreçler genellikle değer katmak için (girdiden çıktıya) planlanır ve yürütülür.

KYS'de prosedür kavramı önemlidir. Prosedür, bir faaliyeti veya süreci yürütmenin belirlenmiş bir yoludur. Dolayısıyla bir prosedüre süreç denilebilir; diğer yandan bir sürecin doğru şekilde yürütülmesini resmileştiren bir belgedir.

Belge – uygun bir ortama yerleştirilen bilgiler. Ana KYS belgeleri kutuda listelenir. İşletmenin diğer organizasyonel ve idari belgeleri, örneğin “Bölümlere ilişkin Yönetmelik” ve “İş talimatları” gibi kalite sistem belgeleriyle ilişkilendirilmelidir.

Kalite yönetim sistemi belgeleri:

- KYS ile ilgili işletme için emirler ve düzenlemeler (“Kalite sisteminin iyileştirilmesi hakkında”, “Yönetim temsilcisi hakkında”, “Proje yöneticisi hakkında”, “Kalite sistemi hizmeti hakkında”);

- kalite politikası - kuruluşun kalite alanındaki, resmi olarak yönetim tarafından formüle edilen ana yönleri ve hedefleri;

- kalite sistemi prosedürleri;

- kalite el kitabı - kalite politikasını belirleyen ve kalite sistemini açıklayan bir belge;

- kaliteyle ilgili çalışma talimatları;

- kaliteyle ilgili kontrol talimatları;

Standart ISO 9001:2000 “Kalite yönetim sistemleri. Şartlar", kalite yönetim sistemi (kalite sistemi) için temel şartları oluşturur, ancak bu şartların nasıl karşılanabileceğini açıklamaz. Bu durum, çeşitli faaliyetlerde bulunan kuruluşlarda bu standardın kullanılmasına ve buna uyulurken her kuruluşun özelliklerinin dikkate alınmasına olanak sağlamaktadır.

Bir kalite sistemi genellikle bir kuruluşun gerekli ürün kalitesini sağlama, müşteri memnuniyetini ve ürün kalitesini artırma yeteneğini doğrulama ihtiyacıyla bağlantılı olarak oluşturulur.

Kuruluşun ve ürünlerinin özellikleri nedeniyle bu standardın herhangi bir şartının uygulanamaması durumunda, bu şartın hariç tutulmasına izin verilir. Standartta kalite sistemine ilişkin tüm gereklilikler 5 bölümde belirtilmiştir.

- Kalite yönetim sistemi;

- Yönetim sorumluluğu;

- kaynak yönetimi;

- ürün yaşam döngüsü süreçleri;

- Ölçme, analiz ve geliştirme;

Kalite yönetim sistemi. Standardın bu bölümü kalite yönetim sistemi ve dokümantasyon gereklilikleri için genel şartları içerir.

Kalite sistemi için temel genel gereksinimler aşağıdaki şekilde formüle edilmiştir. Kuruluş şunları yapmalıdır:

- Kalite yönetim sistemi için gerekli prosesleri ve bunların organizasyon genelinde uygulanmasını belirlemek;

- bu süreçlerin sırasını ve etkileşimini belirlemek;

- Bu süreçlerin hem uygulanmasında hem de yönetilmesinde etkinliği sağlamak için gerekli kriterleri ve yöntemleri belirlemek;

- bu süreçleri desteklemek ve izlemek için gerekli kaynak ve bilgilerin mevcut olmasını sağlamak;

- bu süreçleri izlemek, ölçmek ve analiz etmek;

- Planlanan sonuçlara ulaşmak için gerekli önlemleri almak ve bu süreçleri sürekli iyileştirmek.

Yönetim sorumluluğu. Bu standarda uygun olarak kuruluşun üst yönetimi, kalite sisteminin etkinliğini aşağıdaki yollarla sağlar:

- kuruluşun kalite politikaları ve hedefleri biçiminde belgelenmiş taahhütlerinin kabulü;

- kalite sisteminin analizi;

- kalite sistemine gerekli kaynakların sağlanması;

- Kuruluşun kalite sistemini oluşturmak ve başarılı bir şekilde işletmek için personelin çalışmalarını organize etmek, kalite alanında çalışanların sorumluluklarını ve yetkilerini dağıtmak.

- Yönetimin gözden geçirme girdisi aşağıdaki bilgileri içermelidir:

- denetimlerin sonuçları;

- ürünlerin tüketici değerlendirmeleri;

- Süreçlerin işleyişinin ve ürün kalitesinin değerlendirilmesi;

- önleyici ve düzeltici faaliyetlerin bileşimi ve sonuçları;

- yönetim tarafından yapılan önceki analizin sonuçlarına dayanarak alınan önlemlerin etkinliği;

- kalite sistemini etkileyebilecek değişiklikler;

Kaynak yönetimi. Kuruluş, kalite ve müşteri gereksinimlerinin karşılanması da dahil olmak üzere amaç ve hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynakları tanımlamalı ve sağlamalıdır. Bu, insan, altyapı, üretim ortamı, finansal kaynaklar gibi her türlü kaynağı ifade eder. ISO 9001:2000 standardı, personelin yetkinliği ve tutumu ürünlerin kalitesini temel olarak belirlediğinden, insan kaynaklarına en büyük önemi vermektedir. Bu standarda göre kuruluş şunları yapmalıdır:

- Ürün kalitesini etkileyen işleri yapan personelin gerekli yeterliliğini belirlemek;

- bu ihtiyaçları karşılamak için eğitim sağlayın veya başka önlemler alın;

- alınan önlemlerin etkililiğinin değerlendirilmesi;

- personelinin, faaliyetlerinin önemi ve uygunluğunun ve kalite hedeflerine ulaşılmasına katkılarının farkında olmasını sağlamak;

- Personelin eğitimi, öğrenimi, becerileri ve deneyimine ilişkin uygun kayıtların tutulması.

Ürün yaşam döngüsü süreçleri. Ürün yaşam döngüsü süreçlerine iş süreçleri veya çekirdek süreçler de denir. Temel süreçler kuruluş için anahtardır çünkü bunların uygulanması ürüne katma değer katar. Süreçler alt süreçlerden oluşabilir.

Süreçlerin etkileşimleri sırasında uygulanması sıralı veya paralel olarak gerçekleşebilir ve bazı süreçlerin çıktıları diğerlerinin girdisidir.

Bir kuruluşta ürün yaşam döngüsü süreçlerini planlarken şunları belirlemek gerekir:

- kalite hedefleri ve ürün gereksinimleri;

- ürün yaşam döngüsü süreçlerinin listesi, sırası ve etkileşimi;

- ürün gereklilikleri de dahil olmak üzere kuruluşun kalite hedeflerinden genişletilmiş, her bir yaşam döngüsü sürecinin hedefleri;

- süreçlerin genel bir açıklaması için ve etkileşimi dikkate alarak ve her bir sürecin açıklaması için belgeler geliştirme ihtiyacı;

- süreç sahipleri, sorumlulukları ve yetkileri;

- Süreçlerin hedeflerine ulaşılması dikkate alınarak, süreçlerin her birinin yürütülmesi için gerekli kaynaklar;

- Proseslerin doğruluğunu sağlamak ve ürünlerin kalitesini onaylamak için ürünlerin doğrulanması, validasyonu, izlenmesi, kontrolü ve test edilmesine yönelik prosedür ve yöntemler;

- süreçlerin doğruluğu ve ürünün belirlenen gereksinimlere uygunluğu hakkında karar verme kriterleri;

- Proseslerin kontrol altında olduğuna ve ürün kalitesinin belirlenmiş gereklilikleri karşıladığına dair objektif kanıtlar içeren verileri kaydetmeye yönelik yöntemler, yöntemler ve formlar.

1.3 Kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesine ilişkin sorunlar

ISO 9000:2000 standardına göre kuruluşun bir bütün olarak (ve dolayısıyla KYS'nin) sürekli iyileştirilmesi ilkesi, kalite yönetiminin 8 temel ilkesinden biridir. Bu prensibi uygularken, ISO 9004:2000 standardında verilen KYS'nin iyileştirilmesine yönelik önerilere rehberlik edin. Bu önerilerin özü, tüm sistemlerin (kurumun süreçlerinde) sürekli olarak ölçüm, analiz ve iyileştirmeye tabi tutulması gerektiğidir. Bunun, iş sahiplerinin liderliğinde, tüm ekip üyeleri tarafından ve yönetimin genel koordinasyonu ile yapılması gerekmektedir. Sürekli iyileştirme, tüm organizasyonun ağırlığında %10-20 oranında bir iyileşmeye yol açar. Yaşam döngüsü süreçlerinden bahsedersek, ürünlerin araştırma ve geliştirme aşamasına özel dikkat gösterilmelidir. Aşağıdaki kapsamlı araç ve metodolojiler bulunmaktadır. kalite iyileştirmesi için:

- ekipler halinde kolektif çalışma;

- arıza modlarının türlerinin ve sonuçlarının analizi (FMEA metodolojisi);

- kalite fonksiyonunun konuşlandırılması (QFD metodolojisi);

- yeniden yapılanma metodolojisi;

- kıyaslama metodolojisi;

- Altı Sigma metodolojisi;

- metodoloji (yöntemler, yaklaşımlar) Genichi Taguchi;

- öz değerlendirme metodolojisi;

- problem çözme metodolojisi.

Kaliteyi iyileştirmeye yönelik faaliyetler de dahil olmak üzere kalite yönetim sistemindeki faaliyetler, insanlar arasında sürekli ve sürdürülebilir işbirliğine dayanmaktadır; Ekiplerde etkili kolektif çalışma hakkında. Ekip çalışması kalite yönetim sisteminin lokomotifidir.

Ekiplerdeki organizasyon personelinin kolektif çalışmasının çok sayıda seçeneği ve stili vardır. İki aşırı durumu ele alalım.

Kalite çemberi, kalite sorunlarını tartışmak için bir araya gelen, aynı ekibin aynı işi yapan üyelerinden oluşan bir grup işçidir:

- gönüllü olarak;

- düzenli olarak, örneğin haftada bir kez;

- normal çalışma saatleri sırasında;

- yöneticinizin, örneğin bir ustabaşının rehberliği altında;

- işleriyle ilgili sorunları belirlemek, analiz etmek ve çözmek;

- Kuruluşun üst yönetimine ve yöneticilerine kalite iyileştirme konularında öneriler geliştirmek.

“Risk Analizi” olarak da bilinen arıza modları ve etkilerinin analizi (Arıza Modu ve Etkisi Analizi - FMEA metodolojisi), nedenlerin ve olası sonuçların sistematik olarak tespit edilmesi için önleyici tedbirlerden biri olarak kullanılmaktadır. FMEA metodolojisi genellikle çapraz fonksiyonel ekiplerin çalışmalarında ürün ve süreçlerdeki başarısızlıkların biçimlerini ve sonuçlarını analiz etmek için kullanılır, ancak bu metodolojinin kalite çevrelerinde başarılı bir şekilde uygulandığına dair örnekler de vardır.

Kalite Fonksiyon Yayılımı (QFD)

Tüketici isteklerini bir ürün, hizmet ve/veya süreç için sistematik ve yapısal olarak kalite gereksinimlerine dönüştürmek için kullanılan bir metodolojidir.

Değişim Mühendisliği, bir kuruluştaki kritik performans göstergelerinde önemli iyileştirmeler elde etmeyi amaçlayan, süreçlerin temelden yeniden düşünülmesi, radikal değiştirilmesi ve hatta radikal olarak yeniden tasarlanması yoluyla iyileştirmeye yönelik bir metodolojidir; özellikle:

- katma değerin arttırılması;

- süreçlerin ve/veya ürünlerin kalite göstergelerinin iyileştirilmesi;

- maliyetlerin azaltılması ve kar artışı;

- üretim çevrim süresinin azaltılması;

- ve sonuç olarak yalnızca ürünlerin değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonun rekabet gücünün artırılması.

Altı Sigma kavramı, ürün kusurlarının sayısı, artan üretim maliyetleri ve müşteri memnuniyeti düzeyi arasında doğrudan bir ilişki olduğu gerçeğine dayanmaktadır.

Altı Sigma metodolojisinde ana gösterge, üretimin tüm aşamaları dahil olmak üzere ürün birimi başına düşen kusur sayısıdır. Sigma değeri bir kusurun ne sıklıkta meydana gelebileceğini gösterir.

Kalite yönetim sistemini iyileştirmenin yollarından biri bilgi teknolojisinin kullanılmasıdır. Modern piyasa koşullarında, üretim ve finansal süreçlerin yönetilmesi alanında alınan kararların geçerliliği ve hızına ilişkin gereksinimler son derece yüksektir. Bu bağlamda bir işletmenin ticari, idari ve ekonomik faaliyetlerinin yönetilmesine yönelik yazılım sistemleri de dahil olmak üzere modern bilgi teknolojilerinin kullanılması ihtiyacı ön plana çıkmaktadır. Bir işletmeye sektör özelliklerini dikkate alan benzer yönetim sistemleri sağlamak, üretimin ekonomik verimliliğini artırmaya olanak tanır, rasyonelleştirilmesine katkıda bulunur ve üretim süreçlerinin başarılı bir şekilde planlanması ve yönetimi için üretim ve ekonomik verilerin hızlı bir şekilde elde edilmesine fırsat sağlar.

Kurumsal KYS süreçlerinin otomasyonu şunları sağlar:

- iş emri mektubunun alınmasından proje belgelerinin tamamen devredilmesine ve sözleşme kapsamında işin tamamlanmasına kadar kuruluş ile müşteri arasındaki etkileşim sürecinin ayrıntılı olarak kontrol edilmesi;

– ön tasarım ve tasarım çalışmaları yapılırken organizasyonun tüm yapısal bölümlerinin (son teslim tarihlerinin kontrolü ile) planlı etkileşimini sağlamak;

- yayınlanan tüm çalışma ve tasarım belgelerinin zamanında yayınlanmasının ve eksiksizliğinin kontrolünün sağlanması, tasarım görevlerine ilişkin ilk verileri elde etmek için müşteri ile yazışma ihtiyacının, zamanlamasının ve kompozisyonunun kontrolünün sağlanması;

- değiştirilmesi gerekiyorsa (hastalık, üretim ihtiyaçları vb.) işin sanatçılar arasında etkili bir şekilde yeniden dağıtılmasını organize etmek;

– tüm yönetim seviyelerine tasarım öncesi ve tasarım çalışmalarının ilerleyişi hakkında ilgili bilgileri sağlamak;

– sanatçıların çalışmalarını organize etmek, yapılan işlerin bir listesini sağlamak, mevcut ve gecikmiş işleri hatırlatmak, yürütmeyi izlemek.

2. Ortak girişim "Frebor", özellikleri ve iş analizi

2.1 Frebor ortak girişiminin özellikleri

Belarus-Alman ortak girişimi Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik bir limited şirkettir.

Şekil 2.1 - Frebor Ortak Girişiminin Konumu

Frebor ortak girişimi, 29 Aralık 1988'de SSCB Tıbbi Biyoendüstri Bakanlığı'nın katılımıyla üç taraf arasında kuruldu: Borisov Tıbbi Hazırlık Fabrikası, Doğu Alman şirketi Fresenius ve Pharmindustriya Anonim Şirketi (Rusya). 1992 yılında üretim faaliyetlerine başlandı.

İşletmenin geçmişi 1988 yılına dayanmaktadır. Eski SSCB topraklarında, ihtiyaç duyan çok sayıda hastaya (yaklaşık 10 milyon kişi) rağmen benzer bir diyaliz cihazı (“yapay böbrek”) üretimi yoktu. Fresenius şirketinden devlet bütçesi pahasına diyalizör üretimi ve üretiminin geliştirilmesi için satın alınan özel teknolojik ekipmanların devreye alınmasını ve geliştirilmesini hızlandırmak amacıyla Borisov'da bir ortak girişim oluşturulmasına karar verildi.

Alman Fresenius şirketi ekipman tedariki ve kurulumunu, personelin eğitimini devraldı ve bilgi birikimini getirdi. Bir takım zorluklar ve politik nedenlerden dolayı şirket aslında ilk ürünlerini 1992 yılında üretti.

Frebor JV'de kullanılan benzersiz polisülfon elyafın bilgi birikimi ve üretim teknolojisi Fresenius firmasına ait olup, patentlidir ve ancak onun izniyle kullanılabilir.

1988 yılında Frebor ortak girişimi kurulduğunda, Fresenius şirketi polisülfon diyalizörlerinin üretimine yönelik en son teknolojileri ve özellikle benzersiz polisülfon elyaf üretimine yönelik teknoloji konusundaki bilgi birikimini kayıtlı sermayesine katkı olarak aktardı. .

Şirketin kurucuları şunlardır:

- Fresenius - dünya çapında geniş bir fabrika ve temsilcilik ağıyla diyaliz ekipmanlarının tanınmış lider üreticisi olan %21,8 hisse;

RUE "Borisov Tıbbi Hazırlık Tesisi" - hisselerin% 78,2'si; Borisov'da bir ortak girişimin üretim tesisleri oluşturuldu.

İşletmenin kayıtlı sermayesi 53.282.726 ABD dolarıdır.

Kısa hikaye.

1988 - SSCB hükümeti ile Fresenius Medical Care şirketi arasında bir ortak girişim oluşturulması konusunda bir anlaşma imzalandı.

1992 - İşletmeye alma.

1993 - UMS transfüzyon ve infüzyon sistemlerinin üretimine başlandı

1994 - Bir polisülfon elyaf serisinin piyasaya sürülmesi

1995 - Uluslararası TÜV sertifikası

1996 - Tasarım kapasitesine ulaşılması

1997 - İkinci polisülfon elyaf hattının piyasaya sürülmesi

2001 - Kalite alanındaki başarılardan dolayı Belarus Cumhuriyeti Hükümeti Ödülü

2003 - STB ISO 14001-2000'e göre sertifikasyon

2004 - Entegre yönetim sisteminin EN 13485:2003 ve ISO 9001:2000'e uygunluğu onaylandı.

2004 - Kalite alanındaki başarılardan dolayı Belarus Cumhuriyeti Hükümeti Ödülünün onaylanması

2005 - İşletmenin mikrobiyoloji laboratuvarının akreditasyonu

2005 - İnfüzyon sistemleri için yeni bir montaj alanının devreye alınması

2006 - İşletmenin çevre yönetim sisteminin STB ISO 14001-2005 gerekliliklerine uygun olduğunu teyit eden çevre uygunluk belgesinin alınması

2007 - “Tıbbi Faaliyetler Alanında 2006 Yılının En İyi Girişimcisi” diplomasının alınması

2007 - Kalite alanındaki başarılardan dolayı Belarus Cumhuriyeti Hükümeti Ödülünün onaylanması

Ortak girişimin gelişimi 2 aşamada gerçekleştirildi. İlk aşamada (1988), diyalizör, kanül ve kan hattı üretimi konusunda uzmanlaştı. İkinci aşamada (1992), polisülfon membran üretimine yönelik makineler kuruldu.

Şu anda JV Frebor, yalnızca Sovyet sonrası alanda değil, tüm dünyada diyalizör üretimindeki en büyük işletmelerden biridir.

Frebor JV'nin ana faaliyeti, polisülfon diyalizerlerinin (“yapay böbrek”), arteriyel ve venöz kan hatlarının, infüzyon sistemlerinin, evrensel ana sistemlerin (damlalıkların) ve bir dizi başka tıbbi ürünün (UMS-1-1 kan transfüzyonu) üretimidir. sistemler, donörlerden kan toplamaya yönelik cihazlar, homesorpsiyon için hat setleri (bölümlere göre kan saflaştırma), iletkenler ve infüzyon hatları (şırınga dağıtıcıları ve infüzyon pompaları için) vb.

Ana ve yardımcı üretime yönelik üretim alanları, depolar, idari ve sosyal tesisler ve bir dizi başka bina, devlet kuruluşu Borisov Tıbbi Preparat Fabrikası'ndan kiralanıyor.

Kiralanan tesiste, diyalizörlerde kullanılan polisülfon elyafının üretimi için en son dünya teknolojilerinin kullanımına dayalı olarak, böbrek hastalarının tedavisine yönelik, verimli çalışan, kullanılan teknoloji açısından benzersiz, tek kullanımlık tıbbi ürünlerin üretimi oluşturulmuştur. , uluslararası standartlara (GMP, ISO 9002) göre sertifikalandırılmıştır.

Benzersiz FMC teknolojilerini temel alan ve yılda 2 milyon diyaliz cihazı ve 2 milyon set kan hattı üretecek şekilde tasarlanan üretim tesisleri Mayıs 1992'de faaliyete geçti. 1993 yılında evrensel tıbbi transfüzyon ve infüzyon sistemleri UMS ve diğer ithal ikame sistemlerinin üretim teknolojisi Piyasaya sürülmesi şu anda Belarus Cumhuriyeti'nin sağlık ihtiyaçlarını tamamen karşılayan ürünler tanıtıldı. 1994 yılında kılcal diyalizörün ana filtre elemanı olan polisülfon elyafların üretimine yönelik bir hat faaliyete geçti ve 1997 yılında ikinci bir hat devreye alındı.

Halihazırda üretilen ana ürün sayısının gelecekte artırılması ve örneğin bir milyon diyaliz cihazı üretilmesi planlanıyor. yılda daha fazla.

2.2 Üretilen ürünlerin özellikleri ve bunların satış pazarları

Frebor JV'de üretimde uzmanlaşan polisülfon diyalizörleri, kanın toksinlerden arındırılması sürecini sağlayan birçok polisülfon lifinden (böbreklerdeki kan damarlarının yapay analogları) yapılmış karmaşık bir filtredir.

Diyalizör üretiminin teknolojik süreci aşağıdaki aşamaları içerir:

- polisülfon elyaf üretimi;

- gövde parçalarının üretimi (dökümü);

- diyalizörlerin montajı;

- diyalizörlerin sterilizasyonu.

Diyalizörün çalışma prensibi, lif kabuklarının gözenekli yapısı sayesinde vücuda zararlı maddelerin (toksinler) lif kabuğunun gözeneklerinden uzaklaştırılması ve hastanın saflaştırılmış kanının daha da akarak vücuda geri dönmesidir. insan vücudu.

Diyalizörün temeli, kanın diyalizörden geçerken toksinlerden arındırılmasını sağlayan özel bir teknoloji kullanılarak üretilen polisülfon lifidir.

Polisülfon elyafın teknolojik üretiminin özü, polisülfonun ve özel katkı maddelerinin dimetilasetamid içinde çözülmesi ve daha sonra özel bir eğirme makinesi kullanılarak elde edilen kütleden elyafların çekilmesidir. Bu durumda sıvı yardımıyla lif kabuğunda çok sayıda gözenek oluşur. Sonuç olarak, gözenekli bir kabuğa sahip içi boş bir kap olan, daha sonra kurutulan, çeşitli kalınlıklarda demetler halinde toplanan (diyaliz cihazının tipine bağlı olarak) ve belirli bir uzunluğa kadar kesilen bir polisülfon elyafı elde edilir.

Polisülfon kılcal elyaflar, Fresenius teknolojisi kullanılarak sürekli modda çalışan bir eğirme ünitesinde üretilir. Teknolojik süreç üç döngüden oluşur: hazırlık, eğirme (eğirme) ve rejenerasyon (teknolojik süreçte yer alan sıvıların işlenmesi).

Hazırlık kısmında homojenliği sağlanacak şekilde eğirme kütlesi hazırlanır. Lifler nozul sisteminde oluşturulur ve yıkama ve çökeltme banyolarına yönlendirilir, burada solventten (dimetilasetamid) arındırılır ve ardından kurutma odalarına beslenir. Bölmelerde kurutulduğunda lifler doku nedeniyle belirli bir şekil kazanır.

Kurutulan elyaf, elyaf demetinin türüne bağlı olarak belirli sayıda elyaf içeren bir tambura otomatik olarak sarılır. Demetler özel bir filme sarılarak karton kutulara yerleştirilir. Elyaf demetlerini ve demetin partisi, miktarı ve türü ile ilgili bilgileri içeren kutular depoya taşınır. Kutular depodan diyalizör montaj alanına taşınır.

Kan hatlarıyla birlikte hemodiyaliz (böbrek hastalığı olan kişilerde kanın temizlenmesi) için bir kit oluştururlar.

Polisülfon diyalizörlerin ayırt edici özelliği biyolojik olarak kanla en uyumlu olmaları, hastaların fiziksel olarak onları daha kolay algılamaları ve kullanırken daha rahat hissetmeleridir.

Yüksek geçirgenlik, olağanüstü biyouyumluluk, polisülfon membran yüzeyinin yeterince yüksek aktivitesi ile kan dolaşımı boyunca minimum dolum hacmi - bunlar, ürünün daha önce üretilmiş ve üretilmeyen kuprofan plakalı diyalizörlere göre avantajlarıdır. Bu avantajlar, diyalizörleri yalnızca küresel kalite standardı ISO 9002'yi karşılamakla kalmayıp aynı zamanda küresel tıbbi cihaz pazarında da büyük talep gören benzersiz ürünler haline getirmektedir.

Diyalizörlerden farklı olarak, kan hatları o kadar benzersiz değildir ancak tıpta büyük öneme sahiptirler çünkü bir donörden kan almaktan karmaşık ve pahalı hemodiyaliz sürecine kadar çok çeşitli kan transfüzyonu prosedürlerinde kullanılırlar. Böbrek hastalığı olan kişilerde kanı toksinlerden arındırır.

İşletmenin üretim kapasitesi 2,5 milyon adettir. diyalizörler; 5,5 milyon kan damarı; 12,0 milyon km fiber (yaklaşık 2,5 milyon km ticari üretim dahil); 4,0 milyon adet infüzyon sistemleri.

Frebor JV, üretim faaliyetleri sırasında üretim hacimlerinde önemli bir artış elde etti. Çalışan personelin dikkatli seçimi ve onlara gerekli üretim becerileri konusunda eğitim verilmesi, üç vardiyalı çalışma programının uygulamaya konması ve üretim ritminin artırılmasıyla, başlangıçta planlananları ortalama %20 aşan hacimlere ulaşmak mümkün oldu. .

Şu anda Frebor JV'nin teknolojik yapısında dört ana üretim türü ayırt edilebilir: diyalizör üretimi, kan hatları üretimi, lif üretimi ve infüzyon sistemlerinin üretimi. Üretim tesisleri arasındaki ilişkinin diyagramı Şekil 2.2'de sunulmaktadır.

Şekil 2.2 - Üretim ilişkisi şeması

Dolayısıyla JV Frebor, yüksek teknolojiye sahip, sosyal açıdan önemli ürünler üreten bir kuruluştur. İşletmenin pazarlama kararları alanı, hem üretime yönelik ithalat hem de bitmiş ürünlerin ihracatı alanında Fresenius'a bağlıdır ve Fresenius tarafından belirlenir.

Belarus Cumhuriyeti için diyalizör sistemlerinin üretimi sadece önemli değil aynı zamanda gereklidir. Bunun nedeni ise bu ürünlere ihtiyaç duyan hasta sayısının 2000 kişi olmasıdır. yıl içinde. Yokluğu durumunda devlet yurtdışından diyalizör satın almak ve dövizle ödeme yapmak zorunda kalacak.

Minsk'teki dördüncü şehir klinik hastanesindeki hemodiyaliz merkezinden bir hemodiyaliz uzmanının sağladığı verilere göre, Belarus Cumhuriyeti'nde yılda yaklaşık 2000 kişinin tedaviye ihtiyacı var. Ayrıca her hastanın haftada yaklaşık üç kez hemodiyaliz merkezine gitmesi gerekiyor ve bu da her hasta için yılda yaklaşık 150 diyalizörün kullanılmasını gerektiriyor. Böylece cumhuriyetin toplam ihtiyacı yıllık 300 bin diyaliz kitine kadar çıkıyor.

BDT ülkelerinin ihtiyaçlarını karşılamak için kaba tahminlere göre yılda 10 milyondan fazla diyaliz cihazına ihtiyaç duyulmaktadır. Diyalizörlerin ihtiyaçlarına yönelik bu çalışmalar daha önce Sovyetler Birliği'nin var olduğu dönemde yapılmış ve fazla bir değişikliğe uğramamıştır.

Diyalizörlerin üretildiği dünyadaki sayılı ülkelerden biri olan (toplamda dört ülke var - Almanya, Japonya, ABD ve Belarus) Belarus için, bunları dünyaya kıyasla düşük fiyata satın almak için eşsiz bir fırsat var. diyalizör fiyatları.

Bu tür üretim sadece dört ülkede var. Almanya'da Fresenius şirketinde (teknolojinin kurucusu) dört adet diyalizör üretim hattı bulunmaktadır; Japonya'da - iki hat, ABD'de - iki hat (ancak yalnızca bir hat çalışmaktadır) ve Belarus'ta - iki hat.

Frebor JV'nin ürünlerine yönelik pazarların analizi, toplam nihai ürün hacminin %6'sından fazlasının Belarus Cumhuriyeti iç pazarına girmediğini göstermektedir. Tıbbi ürünlerin ana tüketicileri öncelikle tıbbi kurumlar ve Sağlık Bakanlığı sistemleridir.

Şekil 2.2 - Frebor JV'nin ürün satış yapısı

Bitmiş ürünler çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip işletmelere sunuluyor Borisov PA « Ekran", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Haberci" Borisov, LLC « Her derde deva” vb. Bu işletmelere sağlanan tedariklerin payı% 4'tür.

Frebor JV ürünlerinin ana alıcısının Fresenius veya toplam hacmin %90'ı olduğu unutulmamalıdır. ürünler dış pazara gidiyor ve sadece %6'lık küçük bir kısmı Rusya ve Litvanya'ya gidiyor. Frebor JV ürünlerinin satış yapısı Şekil 2.3'te gösterilmektedir.

2.3 Frebor JV'nin organizasyonel yönetim yapısının analizi

Frebor JV'nin organizasyon yapısı, doğrudan yönetim aygıtını (yönetim hizmetleri) ve üretim birimlerini içerir.

İşletmenin en üst organı Katılımcıların Genel Kuruludur. Her katılımcıdan üç temsilci olmak üzere altı temsilciden oluşur. Katılımcıların genel toplantısı, işletmenin ekonomik ve sosyal gelişiminin genel yönünü geliştirir, net kârın dağıtılmasına ilişkin prosedürü belirler, işletme başkanının teklifi üzerine menkul kıymet ihracına, menkul kıymet alımına ilişkin kararlar alır. diğer işletmeler, şubelerin, bağlı ortaklıkların ve diğer ayrı bölümlerin oluşturulmasına ve faaliyetlerinin sona erdirilmesine karar verir.

Katılımcıların genel toplantısı, kendi yetkisi dahilindeki konuları ele alır ve çözer; ancak konseyin faaliyetlerinin, idarenin operasyonel ve idari faaliyetlerine dahil olmasına izin verilmez. İşletmenin operasyonel faaliyetleriyle ilgili tüm konular, işletme başkanı ve onun görevlendirdiği yardımcıları, yönetim aparatı bölüm başkanları, atölyeler, bölümler, bölümler vb. ile ustabaşı tarafından kararlaştırılır.

Tesisin teknik direktörü teknik politikayı yürütür, ürün ve teknoloji tasarımı alanındaki ana yönleri belirler, işletmenin gelişimi için umut verici yönler geliştirir, yeni ekipman ve teknolojinin tanıtılmasına yönelik araştırma ve geliştirme çalışmalarını koordine eder.

Ticari direktör, pazarı inceleyerek ve ona uyum sağlayarak, üretim yaparak ve uzun vadeli bir pazarlama stratejisi geliştirerek, ürünlerin hızlandırılmış satış sorunlarını çözmeyi amaçlayan pazarlama ve satış politikalarını yönetir ve uygular. Ticari direktör, ürünlerin lojistiğini ve satışını, konut ve toplumsal hizmet işlerini vb. yönetir; ürün satışlarıyla ilgili organizasyonel sorunları çözer; işgücü ve ücret organizasyonu departmanını ve personel departmanını yönetir; Frebor ortak girişiminin hem üretim tesislerinin hem de diğer departmanlarının çalışmalarının koordinasyonundan sorumludur, entegre yönetim sisteminin uygulanmasından, işletilmesinden ve iyileştirilmesinden doğrudan sorumludur, aynı zamanda kalite ve çevre politikasının tanımlanmasından ve uygulanmasından da sorumludur. Frebor Ortak Girişimi ve kuruluş için ISO 9001, ISO 13485 ve ISO 14001 uyarınca görevlerin uygulanması.

Genel İşler Müdür Yardımcısı, ana ve yardımcı üretimin maddi kaynaklarla zamanında sağlanması ve tesisin nakliye hizmeti çalışmalarına başkanlık eder.

Personel departmanı başkanı, personel politikası üzerinde çalışmalar yapar, idare ile işletmenin işgücü arasında ortaya çıkan çatışma durumlarının yanı sıra işletme tüzüğünde öngörülen diğer ticari ve ekonomik sorunları çözer.

Ekonomik planlama departmanı, işletme ve bireysel atölyeler için yıllık ve üç aylık planlar geliştirir, bunların uygulanmasını izler, eksiklikleri gidermenin yollarını belirler, tesis içi ve mağaza içi planlamayı organize eder ve iyileştirir, ekonomik teşvik fonlarının oluşumu için standartlar geliştirir, operasyonel faaliyetleri sürdürür. istatistiksel kayıtlar, ana birimlerin, atölyelerin ve fabrikaların performans göstergelerini analiz eder, projeler geliştirir ve onaya sunar, yeni ürünler için fiyatlar, ekonomik planlama çalışmalarının organizasyonunda en iyi uygulamaları araştırır ve uygular, vb.

Benzer belgeler

tez, 18.06.2010 eklendi


OJSC Kazanorgsintez'de kalite yönetim sisteminin analizi. Kuruluşun kalite yönetim sistemi ile ilgili temel sorunları izlemek, bunların giderilmesine yönelik öneriler geliştirmek. Kalite kontrol departmanı başkanının görev tanımı.

tez, 26.04.2014 eklendi


Kalite yönetim sisteminin yapısı, faaliyetlerinin esasları ve yönleri, işletmedeki önemi. ISO standartlarına göre sistem gereksinimleri. KYS'nin işleyişiyle çözülen görevler. Önemli müşteri ihtiyaçlarının değerlendirilmesine yönelik bir prosedürün geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 04/14/2010


Kalite yönetim sisteminin özü, kavramı ve içeriği. OJSC Nefteyugansk Fırın Fabrikası'nda kalite yönetiminin analizi ve iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi. Kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi konusunda yurt içi ve yurt dışı deneyim.

tez, 02/10/2012 eklendi


Bir işletmede kalite yönetim sistemi geliştirmenin teorik yönleri. Megaplast LLC'nin kalite yönetim sisteminin analizi. Ürünlerin mali durumu ve kalitesinin analizi, kalite yönetim sistemi alanında araştırma sonuçları.

tez, eklendi: 05/06/2010


JSC SPZ kuruluşunun organizasyonel özellikleri. Kalite yönetim sisteminin özü ve içeriği. Şirketteki gelişimi için öneriler. Ürün kalitesini etkileyen bir faktör olarak çalışanların iş güvenliği ve sağlığını iyileştirmeye yönelik önlemler.

kurs çalışması, eklendi 30.06.2012


Temel kalite özellikleri. Kalite yönetim sisteminin ortaya çıkışı ve gelişiminin tarihçesi. Süreçlerin kavramı ve özü. Şirketin faaliyetlerinin yönleri. Dorgmash LLP faaliyetlerinde kalite yönetim sisteminin uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi.

kurs çalışması, 20.12.2012 eklendi


Ürün kalitesi düzeyinin değerlendirilmesine yönelik kavramlar ve göstergeler, teknik kalite kontrol türleri ve yöntemleri. Bir işletmede ürün kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi, oluşturulması ve belgelendirilmesinin hedefleri ve ilkeleri, maliyet hesaplaması ve ekonomik değerlendirme.

tez, eklendi: 06/09/2010


Kalite yönetim sisteminin özü, "Sigorta Evi VSK" şirketi örneğini kullanarak işletmedeki etkinliğinin değerlendirilmesi. Kaliteye ilişkin fikirlerin geliştirilmesi. Şirketin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Kalite yönetim sisteminin oluşturulması.

kurs çalışması, eklendi 26.06.2014


Kalite yönetim sisteminin uygulanması. Lenta OJSC örneğini kullanarak kuruluşların kalite yönetim sistemleri (ISO 9000), çevre yönetimi (ISO 14 000), iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin (OHSAS 18 001:2007) belgelendirilmesi.

BELGELENMİŞ PROSEDÜR

ÜNİVERSİTE KYS’NİN İYİLEŞTİRİLMESİNE YÖNELİK PLAN VE PROGRAMLAR

SMK-DP-8.5-01

Sayı bölüm	Bölüm adı	Sayfa
	Amaç
	Uygulama alanı
	Şartlar. Gösterim. Kısaltmalar
	Tanımlar
	Kısaltmalar
	Süreç yönetimi
	Genel Hükümler
	Süreç Bilgi Kartı
	Süreç akış şeması
	Süreç açıklaması
	Form ve kayıtların listesi
	Uygulamalar
	“KYS'nin İyileştirilmesine Yönelik Eylem Planı” Formu
	“KYS İyileştirme Planı faaliyetlerinin uygulanmasının ertelenmesine veya iptal edilmesine ilişkin not” Formu
	Kabul Sayfası
	Belgedeki değişiklik, ekleme ve revizyonlara ilişkin kayıt sayfası

1. AMAÇ

1.1 Bu belgelendirilmiş prosedür, Kemerovo Devlet Tarım Enstitüsü'ndeki kalite yönetim sistemini sürekli olarak iyileştirmeyi, etkinliğini, verimliliğini artırmayı, tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların memnuniyetini artırmayı amaçlayan faaliyetlerin yürütülmesi için birleşik bir prosedür oluşturur.

1.2 Bu prosedür, GOST R ISO "Kalite Yönetim Sistemleri" gerekliliklerine uygundur. Gereksinimler" (madde 8.5).

2. UYGULAMA ALANI

Bu belgelenmiş prosedür, Kemerovo Devlet Tarım Enstitüsü'nün yapısal bölüm başkanları ve süreç sahipleri tarafından kullanılmaktadır.

3. DÜZENLEYİCİ KAYNAKLAR

GOST R ISO Kalite yönetim sistemleri. Temel bilgiler ve kelime bilgisi;

GOST R ISO Kalite yönetim sistemleri. Gereksinimler;

SMK-DP-4.2.3-01 “Üniversite KYS'nin dokümantasyon yönetimi”;

SMK-DP-4.2.4-01 “Kayıt Yönetimi”;

SMK-DP-8.3-01 “Tutarsızlıkların analizi ve giderilmesi”;

SMK-DP-8.2.2-01 “Üniversitenin KYS'nin iç denetimi”;

SMK-DP-8.5-02 “Önleyici ve düzeltici faaliyetler.”

4. ŞARTLAR. NOTASYONLAR. KISALTMALAR

4.1. ŞARTLAR

Devamlı gelişme - Gereksinimleri karşılama yeteneğini artırmak için tekrarlanan faaliyet.

Kalite politikası- Üst düzey yönetim tarafından resmi olarak formüle edilen, kalite alanındaki kuruluşun genel niyetleri ve yönelimi.

Prosedür – Bir faaliyeti veya süreci yürütmenin belirli bir yolu.

İşlem– Girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler dizisi.

Yeterlik - Planlanan faaliyetlerin uygulanma ve planlanan sonuçların elde edilme derecesi.

Kalite yönetim sistemi– Bir organizasyonu kaliteyle ilgili olarak yönlendirmek ve yönetmek için bir yönetim sistemi.

Kalite iyileştirme - Kalite gerekliliklerini karşılama yeteneğini arttırmayı amaçlayan kalite yönetiminin bir parçasıdır.

Kalite Hedefleri– kalite alanında neyin başarıldığı veya ne için çabalandığı.

Yeterlik– elde edilen sonuç ile kullanılan kaynaklar arasındaki bağlantı.

4.2. NOTASYON

DZN – yenisiyle değiştirmeden önce;

PRK– kalite yönetiminin temsilcisi;

KYS- Kalite yönetim sistemi;

Ortak girişim- yapısal alt bölüm;

FSBEI HPE "Kemerovo Devlet Tarım Enstitüsü"- Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu “Kemerovo Devlet Tarım Enstitüsü”.

4.3. KISALTMALAR

KAFA- müdür;

milletvekili- milletvekili;

başlangıç- patron.

5. SÜREÇ YÖNETİMİ

5.1 GENEL HÜKÜMLER

5.1.1. Kalite yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesinin amacı, eğitim hizmetlerinin ve araştırma faaliyetlerinin kalitesiyle ilgili paydaş memnuniyetini artırmak için daha fazla fırsat belirlemektir.

5.1.2. FSBEI HPE "Kemerovo Devlet Tarım Enstitüsü", kalite politikaları ve hedeflerini, denetim sonuçlarını, veri analizini, düzeltici ve önleyici eylemleri ve ayrıca yönetimin incelemesini kullanarak kalite yönetim sisteminin etkinliğini sürekli olarak geliştirmelidir.

5.1.3. İyileştirmeye yönelik eylemler şunları içerir:

- İyileştirilecek alanların belirlenmesi için mevcut durumun analizi ve değerlendirilmesi;

– iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi;

– hedeflere ulaşmak için olası çözümleri araştırmak;

– çözümlerin değerlendirilmesi ve seçimi;

– seçilen kararların uygulanması;

- Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için performans sonuçlarının ölçülmesi, kontrol edilmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi;

– değişikliklerin kaydedilmesi.

5.1.4. Sonuçlar, iyileştirme için daha fazla fırsat belirlemek amacıyla analiz edilir.

5.1.5. KYS'yi iyileştirmeye yönelik fırsatları analiz etmenin sonucu, KYS'yi iyileştirmeye yönelik bir eylem planının oluşturulmasıdır.

5.1.6. KYS'nin iyileştirilmesine yönelik eylem planı (bundan sonra Plan olarak anılacaktır), belirlenen tutarsızlıkların analizine, düzeltici ve önleyici faaliyetlerin durumuna, iç denetim sonuçlarına ilişkin bir rapora, denetimin uygulanmasına ilişkin yıllık bir rapora dayanmaktadır. program, süreçlerin etkinliği, KYS süreçlerinin etkinliğine ilişkin bir sertifika raporu, işleyen KYS hakkında bir rapor, KYS'nin iyileştirilmesine yönelik öneriler.

5.1.7. Kalite Konseyindeki sunumları, KYS'nin işleyişine ilişkin bir rapor (QMS-DP-5.6-01 "Yönetim tarafından KYS analizi" uyarınca üst düzey yönetim tarafından yapılan analiz sonuçları) ve KYS İyileştirme Planı sunumlarını birleştirmek mümkündür. (Bu Yönetmelik uyarınca).

5.2 İŞLEM BİLGİ KARTI

1. Sürecin amacı: Kemerovo Devlet Tarım Enstitüsü'nün kalite yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesini ve iyileştirilmesini amaçlayan faaliyetlerin yürütülmesi için birleşik bir prosedür ve kriterlerin oluşturulması
2. Sürecin amacı: Paydaş memnuniyetini arttırmak.
3. Süreç sonuçları ve bunların tüketicileri
Sürecin sonucu (çıktısı)	Süreç sonuçlarının tüketicisi	Sürecin sonuçları (çıktıları) için tüketici gereksinimleri
KYS'yi iyileştirmeye yönelik eylem planı	SMK-DP-5.6-01 “Yönetim tarafından KYS'nin analizi”; KYS süreçleri; Yapısal birimler.
4. Proses Girdileri ve Tedarikçiler
Süreç girişi	Proses Tedarikçileri	Giriş koşulları
Denetim programının uygulanmasına ilişkin yıllık rapor; KYS süreçlerinin etkinliğine ilişkin sertifika raporu; KYS'nin işleyişine ilişkin rapor; Ortak girişim yöneticilerinden KYS'nin iyileştirilmesine yönelik öneriler.	SMK-DP-8.2.2-01 “Üniversitenin KYS'sinde iç denetim”; SMK-DP-8.2.3-01 “Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi ve analizi”;	Sağlanan bilgilerin uygunluğu, yeterliliği, güncelliği, güvenilirliği ve eksiksizliği.
5. Süreç faaliyetleri, yönetim ve gerekli kaynaklar
Süreç içindeki faaliyet türleri	Düzenleyici dokümantasyon	Gerekli kaynaklar (yürütücüler (düzenleyici belgelerin geliştiricileri) ve malzeme desteği)
Analiz için verilerin toplanması.	SMK-DP-8.2.2-01 “Üniversitenin KYS'sinde iç denetim”; SMK-DP-8.2.3-01 “Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi ve analizi”; SMK-DP-5.6-01 “Yönetim tarafından KYS analizi.”	Dokümanlar, yazıcılar, internet erişimi, kağıt ve çalışanlarla çalışmak için departmanlardaki kişisel bilgisayarlar.
KYS'yi iyileştirmek için bir Eylem Planı hazırlamak.	SMK-DP-8.5-01 “Üniversitenin KYS'sinin iyileştirilmesine yönelik plan ve programlar”
Kalite Konseyi toplantısı	SMK-P-5.4.2-01 “Kalite Konseyi Yönetmeliği”
6. Sürecin etkinliği ve verimliliğine ilişkin göstergeler (KPI/ KPI)
Değerlendirme sıklığı yılda 1 kez
Hedefler işlem	Performans ve verimlilik göstergesinin adı	Birim değiştirmek	Ölçülmüş değer	Göstergenin önceki döneme ait gerçek değeri	Göstergenin planlanan dönem için hedef değerleri	Ölçüm yöntemi	Analiz yöntemi
Bir planın uygulanması	(Tamamlanan faaliyet sayısı/Planlanan faaliyet sayısı)*100%		Tamamlanan planlanan faaliyet sayısı			Planın uygulanmasının izlenmesi	Karşılaştırmalı
Kalite Planının uygulanması için son tarihlere uygunluk	(Zamanında tamamlanan faaliyet sayısı/Toplam tamamlanan faaliyet sayısı)*100%		Zamanında tamamlanan planlı faaliyet sayısı			Planın uygulanmasının izlenmesi	Karşılaştırmalı

5.3 SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI

Toplantı tutanakları" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">Kalite Konseyi toplantısı tutanakları.

Planın rektör tarafından onaylanmasından sonra, KYS yöneticisi 3 gün içinde bunu üniversitenin e-postası yoluyla yapısal bölüm başkanlarına dağıtır (QMS-P-6.3-01 “Üniversite e-postası yönetmeliğine göre”) veya basılı kopyalar çıkarır ( QMS-DP-4.2 .3-01 “Üniversitenin KYS'nin belge yönetimi”) uyarınca plan yapar ve Planı üniversitenin web sitesindeki KYS bölümüne yerleştirir.

8. KYS'nin iyileştirilmesine yönelik Eylem Planının uygulanmasının izlenmesi.

Cevap: KYS Yöneticisi - Planın uygulanmasını izlemek için.

KYS yöneticisi, tamamlanan faaliyetler hakkında her üç ayda bir not alarak Planın uygulanmasını izler. Planlanan faaliyetler gerçekleştirilmezse, KYS yöneticisi PRK'ya, hangi faaliyetin tamamlanmadığını ve KYS yöneticisi tarafından biliniyorsa yerine getirilmeme nedenlerini bildirdiği bir not yazar. PRK, yapısal birimin başkanından planlanan faaliyetin neden gerçekleştirilmediğini öğrenir, bir karar verir ve ortak girişimin başkanını bu konuda bilgilendirir.

Planlanan etkinliği yeni son tarihler içerisinde tamamlama ihtiyacı;

Bir etkinliğin belirli bir süre ertelenmesi;

Bir etkinliğin iptal edilmesi.

Bir etkinliğin ertelenmesine veya iptal edilmesine yönelik tüm eylemler, ortak girişimin başkanları tarafından, Hükümet Komitesine gönderilen ve plana eklenen bir notla birlikte sunulur (Ek 7.3). Hükümet Komitesiyle mutabakatın ardından ortak girişimin başkanı, notun bir kopyasını 1 iş günü içerisinde KYS yöneticisine iletir.

9. Sürecin izlenmesi ve ölçülmesi.

Cevap: KYS yöneticisi - süreci izlemek için.

KYS yöneticisi bu sürecin etkinliğini yılda bir kez QMS-DP-8.2.3-01 “Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi ve analizi” uyarınca madde 5.2 “Süreç Bilgi Kartı”nda tanımlanan kriterlere göre değerlendirir.

6. FORM VE KAYIT LİSTESİ

	İsim belge	belge	Depolamak	Arşivleme
Yer	Terim	Yer	Terim
	KYS'yi iyileştirmeye yönelik eylem planı	SMK-DP-8.5-01/F01	PRK, Kalite Yönetim Sistemi Müdürü		Kalite Yönetim Sistemi Yöneticisi
	KYS İyileştirme Planı faaliyetlerinin uygulanmasının ertelenmesine veya iptal edilmesine ilişkin dahili not	SMK-DP-8.5-01/F03	PRK, Kalite Yönetim Sistemi Müdürü		Kalite Yönetim Sistemi Yöneticisi

7.UYGULAMALAR

Geçen yüzyılın 60'lı yıllarında, birçok gelişmiş ülkeden uzmanlar ve bilim adamları, işletmedeki KYS'nin iyileşeceğini öngördü. Yalnızca bitmiş ürünleri izleyerek yüksek kaliteyi garanti etmenin imkansız olduğunu anladılar. Optimum ürün kalitesine ulaşmaya yönelik çalışmalar çok daha erken başlamalıdır - hatta pazar koşullarının incelenmesi aşamasında, ortak hammadde tedarikçilerinin seçiminde, tasarım aşamasında, gerekli bileşenlerin ve malzemelerin seçiminde ve son olarak bitmiş ürünlerin satışı sırasında. ürünler, tüketiciler tarafından çalıştırılması ve daha sonra imha edilmesi sırasındaki teknik desteği.

Ücretsiz danışmanlık için bir talep bırakın

Bu kapsamlı yaklaşım KYS'nin iyileştirilmesi Modern pazarın ihtiyaçlarının araştırılmasıyla başlayan ve üretilen ürünlerin iyileştirilmesinin birkaç aşamasını içeren kapalı süreçlerin geliştirilmesini sağladı - üretimin hazırlanması, doğrudan üretim, depolama ve satışın yanı sıra "geri bildirim sistemine dayalı satış sonrası hizmet" Müşteri ve alıcılarla birlikte, piyasa koşullarını dikkate alarak planlama yapmak, optimum kaliteyi sağlamak için maliyetleri en aza indirmek. Herhangi bir işletmenin tanımı, tüm süreçleri yönetmeyi amaçlayan işlev ve faaliyetlerin uygulanmasına yönelik bir dizi yöntem, araç, teknik ve ilkedir.

Her işletme için kendi özellikleri dikkate alınarak gerçekleştirilir. Ayrıca belirli üretim koşulları dikkate alınarak, temel prensipler uluslararası ISO standartlarına dayandırılmakla birlikte sürekli iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır. Bu durumda işletmenin faaliyetlerinin spesifik odağı, pazarın özellikleri ve üretilen ürünler ve diğer birçok faktör dikkate alınır. KYS, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarını tam olarak kapsamalıdır. Bunu yapmak için aşağıdakileri yapmanız gerekir:

• bir satış pazarının araştırılması, incelenmesi, pazarlanması;
• ürün tasarımı ve üretimi;
• üretim süreçlerinin hazırlanması, geliştirilmesi ve iyileştirilmesi;
• lojistik;
• kontrolün yapılması, test testlerinin yapılması;
• paketleme, taşıma, depolama;
• dağıtım, satış, kurulum ve işletme;
• teknik yardım ve hizmet sağlanması.

Geliştirme, uygulama ve uygulama standartlara dayanmaktadır. ISO, amacı standardizasyon sistemlerini geliştirmek, çeşitli alanlarda ve kurumsal faaliyet alanlarındaki entegrasyon süreçleri üzerinde doğrudan etkisi olan genel kabul görmüş standartları temel alarak geliştirmek ve iyileştirmek olan uluslararası bir standart geliştirme kuruluşudur.

Daha sonra genel kabul görmüş standartlar haline gelen kuralların geliştirilme prensibi oldukça basittir. Bunları oluşturma veya iyileştirme girişimi, bunları kullanan işletmelerden gelmelidir; çoğu durumda bunlar, güvenilir tedarikçilere ihtiyaç duyan herhangi bir ürünün üreticileridir. Bu kuruluşlar temel gereklilikleri formüle ederek ISO kuruluşlarındaki temsilcilerine gönderirler. Bu gerekliliklerin ne kadar uygun olduğuna ve bunların dikkate alınmasına değip değmeyeceğine karar verirler ve olumlu bir karar verilirse derhal bir teknik komite oluşturulur ve bu komite nihai geliştirmeyle ilgilenir. Proje, inceleme ve değerlendirme için diğer ISO üyesi komitelere gönderilir ve oylama sonuçlarına göre projenin yeni bir standart olarak kabul edilip edilmeyeceği belirlenir.

ISO düzenlemelerine göre, kuruluştaki KYS'nin iyileştirilmesi kalite yönetiminin en önemli ilkelerinden biridir. Bu prensibi uygularken, KYS'nin iyileştirilmesi olasılığını belirleyen önerilere rehberlik edilmelidir; bunun özü, işletmenin tüm süreçlerinin ve sistemlerinin sürekli ve düzenli olarak analize, ölçümlere ve iyileştirmelere tabi tutulması gerektiğidir.