Ev » Hesap tablosu » Bir şirket için stratejik gelişim planı nasıl hazırlanır? Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

Bir şirket için stratejik gelişim planı nasıl hazırlanır? Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

Kurumsal gelişim planlaması- piyasa ekonomisinde hayatta kalmanın en önemli koşulu. Toplumdaki ilişkiler sistemi ne kadar değişirse değişsin, kurumsal gelişim planlaması kalır; başka bir şey de dokümantasyon biçimlerinin, içeriğinin, kararları gerekçelendirme yöntemlerinin, bunları yapma prosedürünün vb. değişeceğidir. İşletmeler için iş planları geliştirme deneyimini özetleyerek, aşağıdaki gelişimlerini planlama alanlarını vurgulayabiliriz:

Yeni ürünlerin yaratılması ve geliştirilmesi, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi;

Yeni teknolojilerin tanıtılması, üretimin mekanizasyonu ve otomasyonu;

Üretim yönetimi ve organizasyonunun iyileştirilmesi;

İşgücü organizasyonunun iyileştirilmesi;

Ürünlerin malzeme ve enerji tüketiminin azaltılması;

Takımın sosyal gelişimi;

Doğanın korunması ve doğal kaynakların akılcı kullanımı.

İşletme geliştirme planının kapsamlı olduğu ve belirlenen çalışma alanlarında bir takım planlardan oluştuğu açıktır. Kısa içeriklerine bakalım.

1. Ürünlerin kalitesini artırarak yeni ürünlerin yaratılmasını ve geliştirilmesini planlayın. Aşağıdaki alanlarda faaliyetler sağlar:

Yeni ürün türlerinin yaratılması ve bunların üretimde geliştirilmesi;

Lisanslar altında üretim organizasyonu;

Üretilen ürünlerin modernizasyonu;

Yeni ilerici standartların ve spesifikasyonların geliştirilmesi ve uygulanması;

Eski ürün türlerinin durdurulması.

2. Yeni teknolojilerin, mekanizasyonun ve üretimin otomasyonunun tanıtılmasını planlayın.

Plan aşağıdaki gibi faaliyetleri içerir:

İleri teknolojik süreçlerin tanıtılması;

Akışa aktarım, bireysel operasyonların otomasyonu;

Karmaşık mekanizasyon da dahil olmak üzere üretim süreçlerinin mekanizasyonu;

Ağır fiziksel emeğin mekanizasyonu - işyerlerinin cihazlarla donatılması, yükleme ve boşaltma ve diğer ağır işlerin mekanizasyonu;

Üretim otomasyonu;

Ekipman, ekipman, araçların modernizasyonu.

Bu önlemler işgücü verimliliğini artırır, hammadde tasarrufu sağlar ve aynı zamanda teknolojik ekipman, alet ve araçların daha verimli kullanılmasını sağlar. Burada üretimdeki darboğazların giderilmesine yönelik tedbirler de planlanıyor.

3. Üretimin yönetimini ve organizasyonunu iyileştirmeyi planlayın. Plan aşağıdaki göstergelere yönelik önlemleri içermektedir:

Yönetimin organizasyon yapısının iyileştirilmesi;

Yeni yönetim biçimlerinin ve sistemlerinin oluşturulması;

Üretim yapısının iyileştirilmesi;

Yardımcı ve hizmet departmanlarının geliştirilmesi;

Ekonomik ve operasyonel üretim planlama sistemlerinin iyileştirilmesi:

Fabrika içi maliyet muhasebesinin form ve yöntemlerinin iyileştirilmesi;

Lojistiğin iyileştirilmesi vb.

4. İşgücü organizasyonunu iyileştirmeye yönelik plan yapın. Plan, canlı emeğin emek araçları ve nesneleri ile optimal kombinasyonunu sağlamayı amaçlayan önlemler öngörmektedir; bunlar arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

İş bölümü ve işbirliği biçimlerinin iyileştirilmesi, çok makineli hizmetlerin genişletilmesi, kolektif iş örgütlenmesi biçimlerinin getirilmesi, mesleklerin daha geniş bir şekilde birleştirilmesi;

İşyerlerinin organizasyonunu ve bakımının iyileştirilmesi;

İleri tekniklerin ve çalışma yöntemlerinin incelenmesi;

Çalışma standartlarının iyileştirilmesi.

5. Hammadde, malzeme, yakıt ve enerji tasarrufuna yönelik eylem planı. Aşağıdaki alanlarda faaliyetler sağlar:

Atıksız teknolojilerin tanıtılması;

Kıt ve pahalı malzemelerin değiştirilmesi;

Ekonomi rejimine tam uyum vb.

Bununla birlikte, hammadde, malzeme, yakıt ve enerjideki tasarrufların büyük kısmının, yeni, daha gelişmiş ürün türlerinin geliştirilmesine yönelik tedbirlerin yanı sıra, yeni teknolojilerin piyasaya sürülmesinin bir sonucu olarak elde edildiği unutulmamalıdır. ileri teknoloji, üretimin mekanizasyonu ve otomasyonu.

6. Ekibin sosyal gelişimini planlayın. Plan, aşağıdakileri içeren bir önlemler sistemidir:

Ekibin sosyo-demografik yapısının iyileştirilmesi (işçilerin yaşa, cinsiyete, niteliklere, eğitime, hizmet süresine, sosyal statüye göre bileşimi ve yapısı);

Çalışma koşullarının ve güvenliğinin iyileştirilmesi, çalışanların sağlığının güçlendirilmesi;

Çalışanların sosyo-kültürel ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi;

İşçilerin emek faaliyetlerinin arttırılması, üretim yönetimine katılımlarının genişletilmesi.

7. Doğanın korunması ve doğal kaynakların akılcı kullanımına yönelik eylem planı. Aşağıdaki alanlarda geliştirilmektedir:

Su kaynaklarının korunması ve akılcı kullanımı;

Hava koruması;

Arazinin korunması ve rasyonel kullanımı.

Madencilik endüstrisi işletmeleri aynı zamanda maden kaynaklarının korunması ve rasyonel kullanımına yönelik önlemler de sağlar (madencilik sırasında yeraltından minerallerin çıkarılması, çıkarılan hammaddelerden, ilgili bileşenlerden, üretim atıklarının kullanımı vb.).

Bu kalkınma planlarının her biri, faaliyetlerin doğası gereği kendine has gelişim özelliklerine sahiptir. Aynı zamanda, genel hedef yönelimi ve teknik, organizasyonel ve çevresel önlemlerin birbiriyle ilişkisi, bunların geliştirilmesine yönelik entegre bir yaklaşım, bu süreçleri yönetmek için birleşik bir sistem gerektirir. Aşağıdaki planlama teknolojisi en etkili gibi görünüyor. Planın gelişimi üç aşamaya ayrılmıştır:

1. Başlangıç verilerinin hazırlanması.

2. Taslak planın hazırlanması.

3. Taslak planın tartışılması, açıklığa kavuşturulması, nihai tasarımı ve onaylanması.

Planı geliştirmek için tesisin yapısal bölümlerinde tesis çapında bir komisyon ve komisyonlar oluşturulur. Fabrika çapındaki komisyona baş mühendis başkanlık ediyor ve yapısal bölüm komisyonlarının çalışmaları atölye ve bölüm başkanları tarafından yönetiliyor.

Tesis çapındaki komisyon, işletmenin fonksiyonel hizmetlerinin başkanlarından, atölye başkanlarından ve kamu kuruluşlarının temsilcilerinden oluşur. Aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Bir bütün olarak işletme için bir planın geliştirilmesinde genel metodolojik rehberlik;

Kurumsal gelişim planında çözülmesi gereken en önemli teknik, organizasyonel ve çevresel sorunların bir listesinin belirlenmesi;

Malzeme tüketimini, iş yoğunluğunu, yakıt ve enerji tasarrufunu vb. azaltmak için atölyeler ve departmanlar için hedef rakamların belirlenmesi;

Tesis çapında önlemlerin geliştirilmesi.

Büro başkanlarını (atölyelerde bu komisyon aynı zamanda ustabaşıları da içerir), önde gelen uzmanları, halk temsilcilerini vb. içeren yapısal bölüm komisyonları, atölyelerin (bölümlerin) üretim verimliliğini artırmaya yönelik planların hazırlanmasını yönetir.

Planın geliştirilmesi için gerekli bilgilerin hazırlanmasında tesisin tüm departmanları ve servisleri (PEO, OTiZ, OGT, BRIZ, OGK vb.) görev alır. İşletmenin karşılaştığı en karmaşık bilimsel ve teknik sorunları çözmek için özel yaratıcı ekipler oluşturulur.

Bir taslak plan geliştirmek için işletmenin atölyeleri ve departmanları, üretim verimliliğini artırmak, işgücü verimliliğini artırmak, maliyetleri azaltmak için ön görevler alır ve bu da işletmenin diğer planlarının göstergelerinin yerine getirilmesini sağlamalıdır. Bu görevler, planlanan faaliyetlerin uygulanmasından elde edilecek minimum etki miktarını belirler.

Taslak plan hazırlanırken üretim verimliliğinin arttırılmasında önemli etkisi olan faaliyetlere öncelikli olarak dikkat edilmelidir. Uygulaması büyük miktarda zaman ve para gerektirmeyen küçük önlemler, işletme çalışanları tarafından günlük faaliyetler sırasında uygulanmaktadır.

Her çalıştayın taslak planı, çalıştayın performansını etkileyen ve bu nedenle de çalıştayda uygulanması gereken faaliyetleri içerir. Bir olayın sonuçları birkaç departmanın performansını veya işletmenin tamamının performansını etkiliyorsa, bu tür olaylar tesis çapındaki bir komisyon tarafından incelenir ve taslak tesis planına dahil edilir. İşletme planı aynı zamanda önemli bir kerelik maliyet gerektiren faaliyetleri ve bunların uygulanmasına çeşitli yapısal bölümlerin katılımını da içermektedir.

Bu çalıştayda uygulanmak üzere hem çalıştayın kendisi hem de işletmenin işlevsel yapısal bölümleri tarafından geliştirilen faaliyetleri içerir.

Taslak planda yer alan her bir faaliyet belirtilir (uygulama yeri, uygulayıcılar, geliştirme ve uygulama zaman dilimleri, uygulama maliyetleri, ekonomik etki belirtilir). Uzun hazırlık ve önemli sayıda sanatçı gerektiren karmaşık etkinlikler için, tüm çalışma yelpazesinin uygulanmasını kapsayan adım adım programlar geliştirilir ve onaylanır.

Mağaza komisyonları tarafından onaylanan taslak atölye planları, atölye üretim toplantılarında tartışılır ve ardından tesis yönetimi departmanlarına sunulur (çeşitli departmanların çalışmalarını koordine etmek ve tamamlanan görevlerin uygulanmasını izlemek için). Tesis yönetimi departmanları, bireysel önlemlerin iyileştirilmesi, uygulama zamanlamasının değiştirilmesi vb. için önerilerde bulunabilir. İlgili departmanların karara bağlanmasının ardından taslak atölye planları, genel tesis taslak planıyla birlikte fabrika komisyonu ve işletmenin teknik konseyi tarafından değerlendirilir. İşletme geliştirme planı baş mühendis tarafından onaylanır. Tüm atölyeler, departmanlar, hizmetler için zorunludur ve bireysel faaliyetlerin uygulanması için üç aylık ve aylık programların hazırlanmasında temel görevi görür.

Uygulama için önerilen tüm teknik ve organizasyonel önlemler ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir. Böyle bir ekonomik gerekçelendirmede merkezi yer, ekonomik verimliliklerinin hesaplanmasıdır. Planlama döneminde en etkili önlemlerin seçilmesi ve bunların işletmenin performansı üzerindeki etkisinin belirlenmesi gerekir. Yıllık ekonomik etki hesaplanırken emek yoğunluğunun azalması, hammadde, malzeme, yakıt, enerji vb. tasarruflar gibi doğal göstergeler de belirlenir. Elde edilen veriler daha sonra kapasite hesaplamalarına, lojistik planına, işgücü ve ücret planına vb. dahil edilir.

Bir işletme geliştirme planı hazırlanırken, faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için gerekli harcamaların miktarı (tahminler geliştirilerek) ve bunların finansman kaynakları belirlenir.

Bir kurumsal gelişim planının başarılı bir şekilde uygulanmasının en önemli koşullarından biri, üretimde uygulamaya yönelik alınan önlemlerin muhasebeleştirilmesi, kontrolü ve analizidir.

Önlemlerin uygulanması üzerindeki kontrol, işletmenin ve atölyenin yönetimi tarafından gerçekleştirilir. Her etkinliğin uygulanması, sorumlu uygulayıcılar ve ilgili yetkililer tarafından imzalanan bir yasayla belgelenir. Kanun, yapılan işin içeriğini, elde edilen fiili tasarrufları ve uygulama maliyetlerinin miktarını belirtir; bu, gerekirse planın uygulanmasının faaliyet sayısına, alanlara, ekonomik etkiye göre ayrıntılı bir analizinin yapılmasına olanak tanır. , vesaire.

Önemli finansal maliyetler gerektiren büyük etkinlikler için yatırım projelerine yönelik iş planları geliştirmek mümkündür.

Kurumsal geliştirme planı- bunlar şirket yönetimi tarafından seçilen hedefler ve bu hedeflere ulaşma yöntemleridir. Stratejik planlama, sonraki tüm yönetim adımları için temel oluşturur.

Bu konuda şirketlerin çoğunluğu stratejik gelişim planları geliştirmeye çalışmaktadır. Bu tür planlamanın açıkça yapılandırılmış bir sisteminin arkasında, kilit yönetim eylemleri gizlidir.

Bir işletmenin gelişimine yönelik stratejik bir plan olmadan, hem şirketler hem de bireyler, hedefin ulaşılabilirliği ve seçilen gelişim yolunun yeterliliği konusunda anlayışsız kalma riskiyle karşı karşıya kalır.

Böyle bir planlama, şirket çalışanlarının yönetimi için esastır.

Bir işletmenin gelişiminde planların rolü

Son yıllarda stratejik davranışın kilit rolü fark edilir hale geldi. Uzun vadede kuruluşların rekabet ortamında kazanmasını sağlar. Bugün rakipler arasında ciddi bir mücadelenin koşulları oluştuğundan ve pazardaki durum aktif olarak değiştiğinden, yöneticilerin yalnızca şirket içindeki durumu izlemesi gerekmiyor. İşletmelerinin gelişimi için, şirket dışında gözlemlenen değişikliklere ayak uydurabilmelerini sağlayacak uzun vadeli bir plan üzerinde çalışmaları gerekiyor.

Stratejik yönetim ihtiyacı aşağıdaki faktörlerden dolayı acil hale gelmiştir:

yeni istekler;
değişen tüketici talepleri;
hammaddeler için artan rekabet;
insan kaynaklarının rolündeki değişiklikler;
işin uluslararası formata geçişi;
çalışmayı kolaylaştıran ve hızlandıran ek iş fırsatlarının geliştirilmesi;
bilgi ağları, herkesin erişebileceği modern teknolojiler vb.

Bir işletmenin stratejik gelişim planı, şirketin yarın belirli hedeflere ulaşabilmesi için şimdi ne yapması gerektiğini ortaya koyar. Bu, şirketin var olduğu ortam ve koşulların da gelişmekte olduğu gerçeğini hesaba katmaktadır.

İşletme geliştirme planının uygulamaya başlanması için büyük çaba ve yatırımlara ihtiyaç duyulduğunu belirtelim. Oluşturulması ve uygulanması, her koşulda uygulanması zorunlu olan uzun vadeli planların oluşturulmasından temel olarak farklıdır. İşletmenin stratejik gelişim planı, kurum içinde ve dışında meydana gelen tüm değişimlere uyum sağlamalıdır. Açıkçası bu daha fazla yatırım gerektirecektir. Bu nedenle pazarlama ve halkla ilişkiler departmanları ayrı bir önem kazanmaktadır.

Strateji bu tür yönetimin temel parçalarından biri olarak kabul edilmektedir. Stratejik yönetim ve planlama daha fazla ilerleme için hedefi belirler.

Yöneticilerin daha sonraki kararları alabilmesi için, hedeflerin seçimine ve bunları uygulama yollarına dayanan bir kurumsal gelişim planının gerekli olduğunu tekrarlayalım. Ayrıca şirketin işleyişi, çalışanların teşvik edilmesi ve kontrol edilmesi de önemlidir.

Stratejik gelişim planı: 4 zorunlu unsur

Kurumsal geliştirme planı türleri

Stratejik- Bu genellikle on yıldan az olmamak üzere tasarlanmış bir plandır. Belirli bir süre için şirketin temel hedeflerinin yanı sıra belirli bir süre, tahsis edilen kaynaklar ve genel strateji ile belirli hedefleri oluşturur.

Uzun vadeli– birkaç yıl için formüle edilmiştir ve belirli iş sorunlarını çözmeyi amaçlamaktadır. Bu tür planların hazırlanması işletmenin genel gelişim planına dahil edilir.

Akım– mevcut raporlama yılı için şirketin tüm faaliyet alanlarını ve departmanlarını dikkate alan ayrıntılı planlar. Satış, üretim, inovasyon, tedarik, promosyon, çalışan eğitimi ve finansal sonuçları kapsamalıdır.

Operasyonel- kuruluşun çalışmasıyla ilgili belirli sorunları kısa sürede çözmeyi amaçlayan, işletmenin gelişimi için ayrıntılı planlar. Her zaman dar bir alana odaklanmış, çok detaylı ve çok çeşitli önerilen çözüm seçenekleriyle öne çıkmaktadır.

Yatırım projeleri– ek üretim kapasiteleri yaratmak için gereken sermaye mali yatırımlarına ilişkin uzun vadeli planlar.

İş planı- yeni bir şirketin organizasyonu, işleyişi ve faaliyetlerinin karlılığının sağlanması için bir plan.

Kurumsal gelişim planı hangi görevleri yerine getiriyor?

1. İşletmenin misyonunun geliştirilmesi.Şirketin açıkça formüle edilmiş misyonu çok önemli bir soruyu yanıtlıyor: "Şirket beş ila on beş yıl içinde nasıl görünecek?" Yani yönetici şunu anlamalıdır:

Bir kurumsal gelişim planı geliştirirken işletmenin amacından ve iş hedeflerinden başlamak son derece önemlidir. Bu nedenle misyon beyanı sırasında kurucuların ve üst düzey yöneticilerin vermeleri gereken önemli bir karar vardır. Esasen misyonu değiştirmek, adı aynı kalsa bile eski işletmeyi terk etmek ve yenisini açmak anlamına gelecektir. Misyon şirketin ideolojik temeli, en istikrarlı parçasıdır. Bu, stratejik planlamanın bir işletmenin misyonunu gerçekleştirmesine yardımcı olmakla ilgili olduğu anlamına gelir.

2. Misyonun uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler şeklinde sunulması. Oldukça akıcı bir formülasyon her zaman kesinlik gerektirir, yani bir kurumsal gelişim planı hazırlama aşamasında belirli amaç ve hedeflerin belirlenmesi. Bu üst yönetim tarafından yapılmalıdır. Hedef örneklerine bakalım:

Rakipleri yenmek gibi stratejik hedefler her zaman geçerliliğini korur.

3. Hedeflerinize ulaşmak için bir strateji geliştirmek. Misyonun oluşturulması ve hedeflerin belirlenmesi, işletmenin gelişimi için stratejik bir planın oluşturulmasıyla sona ermelidir.

Strateji (genel olarak), şirketin hedeflerine ve belirli bir misyona ulaşmak için gerekli olan yönetim kararları sistemidir.

Mavi okyanus stratejisi için kalkınma planı nasıl oluşturulur?

Mavi okyanus stratejisi, ticari karlılık açısından en başarılı stratejilerden biridir. Yenilik için geniş fırsatlar sunar. Strateji çerçevesinde iki yaklaşım mümkündür. Birincisi, bir şirketin son derece rekabetçi bir pazara girmesi ve yeni bir niş yaratmasıdır. Bu, tam teşekküllü bir girişim için büyük yatırımlar gerektiren, her zaman küçük ve orta ölçekli işletmelerin yetenekleri dahilinde olmayan masmavi bir okyanustur.

Uygulamalı uzmanlar, General Director dergisinin editörlerine mavi okyanus felsefesine dayalı bir kalkınma stratejisinin nasıl oluşturulacağını anlattı.

Kurumsal gelişim planı geliştirmenin aşamaları nelerdir?

Aşama 1. İşletmenin uzun vadeli gelişimi için hedeflerin oluşturulması. Bir kurumsal gelişim planı hazırlarken hedefi belirlerken, şirketin uzun vadeli çalışmalarının sonuçları varsayılır, kılavuzlar ve bir misyon oluşturulur. Hedef oluşturmanın birkaç kuralı vardır:

Şirketi nedir?
Hangi spesifik niş alanlara hizmet ediyor?
Gelişme hangi yönlerde mümkündür?
çalışanların mesleki düzeyinin arttırılması;
pazar payının arttırılması vb.;

Ölçülebilir hedef: Hedef son derece açıktır.
Hedef gerçekçidir; kısa sürede ulaşılabilir.
Amaç ve hedeflerin karşılaştırılabilirliği - buna ulaşmayı amaçlayan bir dizi görevi içerebilir, yani sözde bir "hedef ağacı" oluşturmak mümkündür.
Hedefin özgüllüğü, belirli bir süre için şirketin amacını belirler.

Hedef, bundan sonra çabaların tam olarak uygulanmasına yoğunlaşması gerektiği anlayışıyla üst yönetim tarafından belirlenir. Bu tanım kritiktir çünkü hedefler:

planlama, yönetim ve kontrolün temelini oluşturur;
şirketin gelişimi için fırsat yaratmak;
örgütün imajının oluşturulması sırasında bir yol göstericidir.

Hedef, dış faktörlere, girişimciliğin devlet düzenleme sistemine, şirketin yeteneklerine ve kullanılan iş yapma araçlarına bağlı olarak değişir: kuruluşun ömrü, yöneticilerin nitelikleri gibi öznel faktörler, diğer piyasa oyuncularının baskısı vb.

Herhangi bir şirketin kurumsal gelişim planı hazırlarken hedeflerini belirlediği 8 alanı tanımlarlar.

Pazardaki yer (pay ve rekabet gücü).
Ürün ve hizmetlerin üretim ve satış süreçlerindeki yenilik düzeyi.
Gelir.
Kaynak yoğun üretim ve ek kaynak çekme olasılığı.
Kontrolün hareketliliği.
Çalışanların niteliği ve kompozisyonu değiştirme olasılığı.
Değişikliklerin sosyal sonuçları ve şirketin gelişmişlik düzeyinin bunlara bağımlılığı.
Hedefi ölçebilme yeteneği.

Ayrıca, kurumsal gelişim planının uygulanmasından önce bile, hedef, onu başarmak için gerekli olan görevler bloğuna, ardından ikincisi faaliyetlere bölünür. Bunlar da şirketin ideal geleceği için gerekli olan hedef standartlarla belirlenir.

Aşama 2. Uzun vadeli kalkınma kavramının gerekçelendirilmesi. Konsept, bir gelişim perspektifi önerisidir. Geleceğin fırsatlarına, risklerine ve kaynak potansiyeline dayanmaktadır: teknolojiler, ekipman, personel vb. Seçilen hedefi gerçekleştirme ihtiyacı, kurumsal gelişim planında üç temel koşul kavramını gerekçelendirirken dikkate alınmasını gerektirir:

şirket içi ve dışı ekonomik bağların gücü;
kuruluşun işleyişinin gelişiminin her aşamasında etkinliği;
yeni stratejik yönelimlerin tanıtılması.

Bu koşullar 3 ana yaklaşıma bağlıdır.

Rekabet avantajı yaratmanıza olanak tanıyan ürün ve hizmet oluşturma ve satma maliyetlerini azaltmak.
Yüksek düzeyde uzmanlık, ürünün kalitesini artırmaya olanak tanır. İlgili tekliflerin daha da çeşitlendirilmesiyle ana hizmetin tanımlanması. Üretim, tanıtım ve satıştan oluşan entegre bir sistem oluşturarak sinerji yaratırlar.
Pazar segmentlerinden birine odaklanın, ihtiyaçlarını inceleyin ve kurumsal gelişim planını uygularken bunları karşılamaya odaklanın.

Bu koşullara dayanarak, ayırt etmek gelenekseldir. 4 tür temel kavramsal strateji.

Konsantre büyüme stratejisi. Pazar pozisyonlarının güçlendirilmesini, mal ve hizmetlerin tanıtımı için bölgelerin araştırılmasını; Mevcut bir pazarda satışa sunulan bir ürünün değiştirilmesi.

Yapı sayısını artırarak büyüme stratejisi(entegre büyüme). Bu, aynı pazar segmentinde, üretimde veya satışta faaliyet gösteren şirketlerin yatay olarak birleşmesini, yani bir ağın oluşturulmasını içerir. Ayrıca dikey birleşmeler de “üretim-dağıtım-satış” sürecinde farklı organizasyonel ve hukuki koşullar altında gerçekleştirilir. Ekonominin farklı sektörlerinde faaliyet gösteren şirketlerin holding halinde birleşmeleri de gündeme gelebilir, bu da olası iş türlerinin sayısını artıracaktır.

Çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi ek mal ve hizmetlerin sunulması yoluyla.

Azaltma stratejisi. Bir şirketin belirli bir işi yürütememesi ve bu nedenle onu tamamen veya kısmen satmak zorunda kalması durumunda kullanılan tasfiyeyi içerir.

Kurumsal gelişime yönelik stratejik planların farklı düzeylerde olduğunu unutmamak önemlidir.

Kurumsallık, şirket içinde pazar konumlarının güçlendirilmesi, ortak hedeflerin oluşturulması ve ekip kültürü ile ilişkilidir.
İş (iş stratejisi), strateji tarafından seçilen faaliyet alanlarına uygun olarak inşa edilir.
Fonksiyonel veya yönetsel, iş stratejilerinin uygulanmasında etkin yönetimi sağlayan yaklaşımları tanımlar.
Operasyonel, lojistik, ticaret, üretim, satış stratejisini içerir ve iş stratejisinin uygulanmasını amaçlamaktadır.

Aşama 3. İşletmenin uzun vadeli gelişimi için tahminlerin geliştirilmesi(en az 3 seçenek). Bir şirketteki değişiklikleri tahmin etmek, şirket dışındaki değişikliklere dayanır, yani şunları gerektirir:

pazar fırsatlarının ve koşullarının belirlenmesi;
malların kalite ihtiyaçlarındaki değişiklikler;
satın alma gücünün ve uygulama alanlarının arttırılması;
iç ortamdaki değişiklikler:
üretim ve satış hacimlerinde büyüme;
kaynak potansiyelindeki niteliksel ve niceliksel değişiklikler;
Şirketin rekabet gücü ve sürdürülebilirliği.

Tahminleme, trend modelleri, hedef standartlar, ekonomik-matematik, simülasyon ve ağ modelleme kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Görevleri şunları içerir:

Şirket içi ve dışındaki ekonomik durumun analizi ve tahmini.
Piyasaların ve lojistiğin analizi ve tahmini.
Şirketin ileriki çalışmaları için planların geliştirilmesi.

Her model ayrı bir tahmin yapar. Hepsi karşılaştırılıp analiz edilir ve ardından olası durumlarda işletme geliştirme planının gerçekliği belirlenir. Daha sonra tahmin göstergelerini kontrol edebilecek ölçüde bir karar verilir. Genel olarak en az üç tahmine ihtiyacınız vardır: minimum, maksimum ve gerçeğe yakın. Bunları uzun vadeli planın uygulama döneminin ötesindeki dönemler için oluşturmak daha iyidir.

Aşama 4. En etkili ve gerçekçi tahmin seçeneğinin değerlendirilmesi ve seçilmesi, Şartname. Uzun vadeli bir kurumsal gelişim planında hedefler göstergeler ve görevlerle ifade edilir.

Bir üretim işletmesinin geliştirilmesi: adım adım strateji

Hayattan bir kurumsal geliştirme planı örneği

Örnek olarak Strobi şirketler grubunun girişimi için geliştirme planını ele alalım. Bu kuruluş inşaat ve kaplama malzemelerinin toptan ve perakende satışının yanı sıra inşaat projelerinin tamamlanmasıyla da ilgilenmektedir.

1. Stratejik planlama yapısı. En kullanışlı ve erişilebilir planlama aracı stratejik bir haritadır. Dört seviye içerir.

Finansal hedefler, bir şirketin belirli bir süre içinde kazanmak istediği para miktarıdır. Hedef gösterge net kârın hacmi, FAVÖK kârının hacmi, kapitalizasyon düzeyi veya şirket için önemli olan diğer herhangi bir finansal parametre olabilir.
İş ve müşteriler, şirketin belirli bir dönemde gerçekleştirmeyi beklediği faaliyet alanları ve projelerdir.
İç süreçler, bir kuruluşun başarılı bir şekilde çalışması için uygulamaya başlamak için önemli olan iş süreçleridir.
Personel gelişimi ve eğitimi – şirket çalışanlarının işletmenin stratejik gelişim planını uygulamak için gerekli bilgi ve becerileri edinmesi.

Planlama sırasında yukarıdan aşağıya doğru hareket etmek daha iyidir: ilk adımda finansal hedefleri belirleyin, ardından iş alanlarını vurgulayın, ardından hangi süreçlerin kurulması gerektiğine karar verin ve son aşamada çalışanların eğitimini planlayın. Ancak planlananın ters sırayla uygulanması gerekiyor: personelden mali göstergelere.

2. Doğru finansal hedefler nasıl seçilir?

Finansal hedefi belirlerken Stroby yönetimi, beş üzerinden beşinci yıl için planlanan net kar miktarını seçti - bu, planlamanın ilk seviyesidir. Yönetim, şirketin yalnızca teslim alma esasına göre mal satması nedeniyle ikinci seviyeyi satış organizasyonunun başlangıcıyla ilişkilendirdi. Bu nedenle, temsilcilerin ve yöneticilerin faaliyetlerini ayarlamak, siparişleri kabul etmek ve ödemelerini yapmak, teslimatı ve daha fazlasını - üçüncü seviye - yapmak önemliydi. Dördüncü seviye, şirketin seçtiği hedefler için gerekli olan çalışan eğitimine ayrılmıştı. .

Pazarlamacılar olası finansal göstergeleri hesaplamak için bir analiz gerçekleştirdi. Ülke düzeyinde faaliyet gösteren başka oyuncuların bulunmadığı orta ölçekli şehirlerde şube açılmasına karar verildi. Her başvuru sahibi, ürünleri çevrimiçi satma ve perakende satış yapma olanağı açısından değerlendirildi ve her seçenekte satış hacimleri ve potansiyel kârlılık incelendi. Strobi yönetimi, şirketin önümüzdeki 5 yıldaki gelişiminin bir resmini çizdikten ve hedefe giden yolun aşamalarını içeren işletme için bir gelişim planı oluşturduktan sonra, bunu daha fazla değerlendirilmek üzere finans ve ekonomi departmanlarına devretti. Bir finansal model oluşturdular ve kârları borç verme ve yeniden finanse etme şansını değerlendirdiler, ardından yöneticilerin planlarında ayarlamalar yaptılar. Bu aşamadan sonra başlangıçta planlanan gelir %20 oranında azalmış olsa da ortaya oldukça gerçekçi göstergelere sahip bir plan çıktı.

3. İdeoloji finansal hedeflere ulaşmaya nasıl yardımcı olmalı?

Kurumsal gelişim planında belirtilen hacimlere gerçekten ulaşmak istiyorsanız, şirket içindeki süreçleri kolaylaştırmanız ve çalışanların becerilerinin sürekli iyileştirilmesi için bir teşvik oluşturmanız gerekir. Bu durumda yönetim bir ağ oluşturmaya karar verdiğinden, yazmaya ihtiyaç duyuldu. İş süreçlerinin merkezde test edilmesine ve sonrasında uygulamanın şubelere aktarılmasına karar verildi.

Stroby başka şirketlerin ürettiği ürünleri sattığı için iki göstergeyi etkilemenin imkansız olduğu açıktı: kalite ve ürün türü. Ayrıca hiçbir tedarikçi için benzersiz bir satıcı gibi görünmüyorlardı. Bu nedenle, olağanüstü yüksek düzeyde hizmetle potansiyel bir alıcıyı çekmek mümkün oldu.

Hizmet kalitesi alanında üstünlük Strobi'nin ana fikri haline gelmiş ve kurumsal gelişim planının uygulanmasında kilit görev haline gelmiştir. Ana kriterlerinden birinin lojistik olduğu ortaya çıktı. Müşteriye karşı çok kibar olsanız, çok şey bilseniz ve satış yapsanız bile, kişi şirketi teslimat kalitesine göre değerlendirecektir. Alıcı bir ürünü geç veya yanlış miktarda aldığında, ürün tamamen kaybolabilir. Teslimat segmentinde lider olmak için çalışanları eğitmek önemlidir.

4. Planlarınızı uygulamak için personel politikası nasıl oluşturulur?

Bu görevde 3 alt görev belirlendi:

son derece profesyonel bir ekibin yetiştirilmesi;
çalışan sadakati oluşturmak;
müşteri odaklı çalışma.

Kurum içi bir üniversite, üst düzey yönetime yönelik MBA programları ve geri kalan personel için şirket masraflarına ilişkin eğitimler, personel seviyesinin yükseltilmesine yardımcı oldu.

Önemli bir konu teşvik sisteminin oluşturulmasıydı. Buna göre gelirin çoğu maaşın değişken kısmına bağlıydı. Plan yerine getirilirse yayınlandı. Böylece, satın alma yöneticilerine siparişleri yerine getirmede iyi performans göstermeleri karşılığında ikramiye verildi. Böylece yöneticiler bu rakamı ağlar için %100'e, toptan müşterilere yapılan sevkiyatlar için ise %87'ye çıkarmayı başardı. Manuel toplama sırasında mağaza sorumlularına ve seçicilere "1000 seçimde 1 hata" standardı verildi. Ulaşıldı. Seçilen "Benim için iyi olan, şirket için de iyidir" ilkesi son derece etkili bir şekilde işe yaradı.

Strobi özellikle kurum içi kurumsal iletişime önem vermeye çalıştı. Dahili kullanım için, haberlere ek olarak talimatlar içeren blokların, yönetim emirlerinin, şablonların vb. Görüntülendiği bir web sitesi ortaya çıktı.Dosyalarda iş sırasını gösteren ekran görüntüleri vardı. Dolayısıyla hiç kimse bir şeyi duymadığını iddia edemez.

Şirket gelişimi: Uğraşılması gereken 5 aşama

Kurumsal gelişim planının uygulanması

Bir kurumsal geliştirme planı yalnızca etkili bir şekilde uygulandığında anlamlıdır. Bu, uygulama yönetiminin stratejik planlama ve yönetimin bir parçası haline geldiği anlamına gelir. Yönetimin etkinliği, belirli amaç ve hedeflerin tüm departmanlara ve çalışanlara açıkça iletilmesine ve onlara gerekli kaynakların sağlanmasına bağlıdır.

Bir kurumsal gelişim planının uygulanmasının yönetimini organize etmeye yönelik tüm yöntemler arasında en yaygın olanı şunlardır:

1. Bütçe yöntemi. Kurumsal gelişim planının uygulanmasının bu şekilde yönetilmesi, niceliksel biçimde ifade edilen kaynakların tahsis edilmesine yönelik bir yöntemdir. Hedefler ayrıca niceliksel olarak da sunulur.

Bütçe, şirket içi yönetim söz konusu olduğunda en yaygın olarak kurumsal gelişim planının resmi olarak hazırlanmasında kullanılır. Tüm kaynakların ve hedeflerin miktarının belirlenmesi, planlamanın zaman alıcı ancak önemli bir parçasıdır. Bu niceliksel göstergeler, herhangi bir yöneticinin, her bölümün ve tüm şirketin başarısını garanti altına almak için farklı unsurları görmesine, karşılaştırmasına ve birleştirmesine olanak tanır.

Bütçelerin oluşturulması ve onaylanması işlemleri sırayla yürütülür ve aşamalardan oluşur.

İşletmenin hedeflerinin niceliksel olarak belirlenmesi (ilgili bir proje olarak) ve bunların belirli amaç ve hedefler şeklinde bölümlere aktarılması. İşletme ve departman bütçeleri, öngörülen satış hacimlerine ve spesifik departman hedeflerine göre belirlenir.
Görevlerini gerçekleştirmek için gereken departman kaynaklarını belirleyen bütçeleri hazırlayın. Orta vadeli ve kısa vadeli (yıllık, altı aylık, üç aylık vb.) dahil olmak üzere zaman aralığı dikkate alınarak geliştirilirler.
Bölümler tarafından önerilen bütçelerin ve işletmenin kullanabileceği kaynakların analizi, tekliflerinin değerlendirilmesinin sonuçlarına göre bölümler arasındaki kaynakların dağılımının açıklığa kavuşturulması ve bölümlerin tekliflerinin açıklığa kavuşturulması için onlara talimatlar verilmesi.
Departmanlar ve bir bütün olarak işletme için nihai bütçelerin hazırlanması, onaylanması ve uygulamanın kontrolü.

Onaylanan bütçelere ve işletme geliştirme planına uygun olarak ileri yönetim gerçekleştirilir. Görev, belirli amaç ve hedeflerin uygulanması sırasında onlardan sapmaları ortadan kaldırmaktır.

2. Hedeflere göre yönetim, MBO yöntemi olarak da adlandırılan, etkili, sonuç odaklı bir yönetim yöntemi olarak kabul edilmektedir. Bunun anlamı, liderin, amirinin hedeflerini destekleyen planlar oluşturmuş olmasıdır. Her yöneticinin faaliyetleri, kendi özelliklerine ve sorumluluklarına göre değil, şirket hedeflerine ve kurumsal gelişim planının uygulanmasına yaptığı katkının sonucuna göre değerlendirilir. Bu prensibin temeli, hedeflerin seviyelere ve işlevsel alanlara açık ve ayrıntılı bir şekilde bölünmesidir. Yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilir: üst düzey yöneticilerden alt düzey yöneticilere ve diğer çalışanlara kadar. Yöntem birbirine bağlı adımlardan oluşan bir zincirdir. O içerir:

yönetimin her düzeyinde hedeflerin vurgulanması;
bulunan hedeflere ulaşmak için adımları planlamak;
her yöneticinin doğrulanması ve değerlendirilmesi;
düzeltici tedbirlerin uygulanması.

Yöntemin başarısı, icracıları ve onların yönetimini teşvik eden çeşitli koşullarla ilişkilidir.

Kullanımı, hedeflere ulaşmak için gerekli çalışma konusunda herkesin kişisel sorumluluğunu gerektirir.

Hem yöneticilerin hem de personelin geri kalanının verimliliğini artırmak için net hedeflerin sunulması önemlidir. Bunun nedeni, belirli çabaların uygulanması ihtiyacı ve sonuçları tahmin etme yeteneğidir.

Amaç ve hedeflere ulaşma sürecinde elde edilen sonuçlar hakkında bilgi verilmesiyle verimlilik artışı sağlanabilir. Bu veriler doğru olduğunda ve zamanında sağlandığında operasyonlara yardımcı olur.

Sorunlar aşağıdaki faktörlerden kaynaklanabilir.

Diğer yöneticilerin ve çalışanların kurumsal gelişim planına ilgi duymaması.
Astların sadece kontrol fonksiyonunun güçlendirilmesini görmesi durumunda, yöntemin özünün yanlış algılanması.
Sistematizasyon ve değerlendirmelerindeki yanlışlıktan kaynaklanan görevlerin seçiminde zorluklar.
Artan evrak hacmi nedeniyle astların direnci.
Teknolojinin tam kullanımına izin vermeyen yöneticilerin seviyesi, ana olanları seçememe ve kurumsal gelişim planını uygularken mevcut zaman kaynaklarını dağıtamama.
Görevleri tamamlamaya yönelik düşük düzeyde kişisel ilgi.
Hedef yönetimi çalışması ile yöneticilerin ve ekibin geri kalanının işlevselliğine doğrudan dahil olan diğer yükümlülükler arasındaki ilişkinin zayıf anlaşılması ve MBO programının uygulanmasındaki yanlışlıklar.

Stratejik Planlama.

Bir iş planına neler dahil edilmeli?
1. İşletmenizin hedefleri.
2. Hedef seyirci kitlesi.
3. Satış yeri.
4. Rakipler.
5. Masraflar.
6. Gelir.
7. Fayda.
8. Riskler.
9. Finansman.
10. Strateji.

Sistem Araçları.
Stratejik gelişme.
Sıradaki ne?
Periyodik eylemler.
Dış ortamın kontrolü.

Herhangi bir işletme için geliştirme planı

İş ne olursa olsun her zaman zorluklarla karşılaşacak ve bu durumlara çözüm arayacaksınız.
Tek fark bu zorlukların her yerde farklı olması ve buna bağlı olarak çözümlerin de standart olmamasıdır. Daha önce hiç çözmek zorunda kalmadığınız birçok sorunla karşılaşacağınıza ve yalnızca sürekli deneyim kazanmanın bunları en iyi sonuçlarla çözmenize yardımcı olacağı gerçeğine hazırlıklı olun.
Ve zorluklar ancak işi bırakırsanız sona erecek. Ancak zorluklardan korkmamalısınız; sizi sonuca götürecek olan, bunların içinden geçmektir.

Durumun teşhisi
Tıpkı bir işe başlamanın ayrıntılı analiz gerektirmesi gibi, seyahat etmek de araştırma ve seyahat planı yazmakla başlar. Sistem Anketi size bu konuda yardımcı olacaktır; mevcut yönünüzün ne olduğunu, bireysel alt yönlerini anlamanıza ve etki araçlarını seçmenize olanak sağlayacaktır. Fikrinizin ne olduğunu bulmalısınız.

İşletme sahibini araştırmak, ne için çabaladığını, bunu nasıl yaptığını anlamak çok önemlidir.
ve bu hangi düzeyde oluyor? Herkesin kendi hedefi vardır: Bazıları paradan etkilenir, bazıları özgürlüğe ve rahatlama fırsatına değer verir, bazıları için sürecin kendisi zevk getirir.
Tüm bu nüansları incelerseniz, olayların gerçek durumunu, bu zorlukların nerede olduğunu ve tüm bunların sizi nereye götürebileceğini görebilirsiniz.

Ve hemen istenen durum görünür hale gelir, ancak her şeyin nasıl sonuçlanacağını% 100 tahmin etmek imkansızdır, çünkü araçların% 95'i olmadan plan yapmak imkansızdır. Eksik araçları almanız gerekiyor.

Hızlı Geliştirme Araçları

Hızlı ve sistematik araçlar var. Hızlı olanlar kumarhanedeki gibidir; risk alırsınız, kolay ve öngörülemezdir. Sonuçları yapmak ve gözlemlemek, onları analiz etmeye çalışmaktan, başkalarının deneyimlerini ve hatalarını işinize uyacak şekilde ayarlamaktan çok daha kolaydır.

Ancak bu yöntemi kullanarak durumu dramatik bir şekilde iyileştirebilirsiniz ve bu, bu aşamada zorunlu bir kısımdır. Uzun vadeli yöntemleri denemenin bir anlamı yok, çünkü bu durumda onların mantıksal sonucuna varamayacaksınız.

Satışlarda bu tür yaklaşık bir düzine araç var ve yönünüze bağlı olarak ciroyu% 5-20 oranında artırabilirler.

Bu şekilde başlamanız gerekiyor. Kalite ve istikrar konusunda endişelenmeden hızlı uygulama. Sonuç uygulamadan sonra görülecektir. Bu, işin tüm alanlarındaki sonuçları gösterir.

1. Satış Geliştirme.
Asıl görev, halihazırda kalkınmak için kullanılabilecek sermaye büyümesini oluşturmaktır.
diğer bölümler. Yeterli sermaye ile tüm bölümleri çok daha kolay geliştirebilirsiniz. Para olmadan bir şeyi başarmanın çok zor olduğunu çok iyi biliyorsunuz.
- Kullanılmamış fırsatlardan yararlanın, fiyatlandırma ve tedarikte ince ayar yapın.
- Müşteriye şimdi sizden satın alma isteği verin. Alıcı çekinin fiyatı artmalı.
- Zaten işbirliği yaptığınız müşterileri çekin. Onlarla çalışmak daha kolay, sizinle çalışmanın prosedürünü biliyorlar.
- Yeni müşteriler çekmenin yollarını bulun.
- Reklamcılık yöntemlerini ve tam olarak neyin reklamını yapacağınızı ana hatlarıyla belirtin. İster ürün olsun, ister hizmet, ister şirket.
- Bonus programları oluşturun, fiyat listelerini kalibre edin, düzenli müşteriler, büyük siparişler vb. için fiyatlandırma politikalarına karar verin.
Bu, maliyetleri artırmadan geliri %50 artıracak, dolayısıyla gelir iki katına çıkacak.

2. Müşteri için değer yaratmak.
Müşteriye bir şey sattıktan hemen sonra, söz verdiğiniz şeyi teslim etmekle yükümlüsünüz. Üretim kısmı burada devreye giriyor.
Satış adedi arttıkça daha önce kolayca takip edip ortadan kaldırabileceğiniz birçok sorun ortaya çıkacak,
ama artık üretim, paketleme, teslimat, yönetim ve sözleşmelerin sonuçlandırılması sürecini konveyör bandına koymanın zamanı geldi, her şeyi takip etmek imkansız,
Bir sürü tavşan kovalıyor.

3. Kontrol.
Her şeyden önce kontrol önemlidir. Kontrol, en başından itibaren ve iş yapma sürecinin tamamı boyunca gereklidir. İşletmenizin altyapısını, kontrol ve yönetim yöntemlerini oluşturmak gerekir.
İşletmedeki herhangi bir değişiklik, yönetim sisteminde ve bunun etkisinde değişiklik yapılmasını gerektirmelidir. Öncelikle kendinizi yönetmeyi öğrenmeniz gerekiyor.
Dikkatsiz, geç kalmış bir patronun görüntüsü sizi bir örneği takip etmeye zorlar. Astınızı görmek istiyorsanız aynada kendinize bakın. Patron her zaman sorumluysa
Çalışanların istek ve önerilerine yaklaşan, sorunlarına anlayışla yaklaşan ancak dağınıklığa izin vermeyen, böyle bir patron her zaman saygıyı hak eder,
ve astlar tüm gereklilikleri yerine getirmeye çalışacaklardır, çünkü kural her zaman "onlar bize nasıl davranırsa, biz de onlara öyle davranırız" olmuştur.

4. Sahibi kendisi.
Buna paralel olarak sahibinin organizasyonuna da büyük önem vermelisiniz. Her insan farklıdır ve herkesin kendine göre güçlü ve zayıf yönleri vardır.
Kimisi kıvılcımdır, kimisi ateş. Bazıları nasıl başlayacağını biliyor, bazıları onları nasıl alıp tutacağını biliyor ve bazıları da onları nasıl güzel bir şekilde bitiş çizgisine getireceğini biliyor.
Ve doğru rolü belirlemek çok önemlidir. Bir kişinin psikotipini bilmek, neler yapabileceğini ve hangi konularda zayıf olduğunu bilmek gerekir. Okuldaki komşunuzdan nasıl kopya çektiğinizi hatırlıyor musunuz?
(örneğin) matematik ve karşılığında biyolojiyi yazacaktı. Rolleri değiştirirseniz ne olacağını hayal edin.
Hızlı araçların birkaç haftadan birkaç aya kadar uygulanması gerekir; bunların tümü ölçeğe ve yeteneklere bağlıdır.

Stratejik Planlama.

Yarın ne olacak? Peki bir yıl içinde? Peki beşte? Gerçekten neyi başarmak istiyorsunuz? Stratejik planlama, planlarınızı, yaklaşmakta olan zorlukları,
beklentiler, bu zorlukları çözmenin yolları ve bunlar doğru yolu seçmenize, takip etmenize ve yolunuzun nereye gittiğini anlamanıza yardımcı olacaktır.
İstatistikler iş adamlarının %98'inin stratejiyi düşünmediğini gösteriyor. Daha yüksek bir seviyeye ulaşamamalarının nedeni budur.

Küçük bir işletme için bir iş planı hazırlıyoruz.

Her işte bir iş planı gereklidir. Hem büyük hem uzun vadeli projeler hem de küçük projeler için hazırlanmalıdır.
Genel olarak size kâr getirmesi gereken her şey için bir iş planına ihtiyacınız vardır. Her yatırımcının bir iş planına ihtiyacı olacaktır ve bu bir moda trendi değil, hırslarınızın bir göstergesidir.
Bu yüzden bunun ne kadar önemli olduğunu düşünmeye değer. Yatırımcıları çekmek niyetinde olsanız da olmasanız da, kendiniz için bir tane yaratmalısınız.
Ve bir yatırımcının ilgisini çekmesi durumunda, bunu makul ölçüde renk ekleyerek düzeltin. Yatırımcılar zaten piyasanızı incelediler ve koşulları sizden daha iyi biliyor olabilirler.

Bir iş planına neler dahil edilmeli?

1. İşletmenizin hedefleri.
Sizce işletmeniz yalnızca cüzdanın kalınlığını artırmalıysa,
o zaman işiniz kötüye gittiğinde şaşırmayın. Onlara ihtiyaç duydukları bir şeyi sunamazsanız, insanlar size para vermezler. Herhangi bir işletmenin amacı bir şey getirmektir,
İnsanlara istediklerini vermeye hazır olun, onlar da bunun için para vermeye hazır olacaklar.
İşletmenizin ne gibi faydalar sağlayacağına karar verin.

2. Hedef seyirci kitlesi.
Bir kaynakçının, bir web tasarımcısının, bir bilgisayarın elektrotlara ihtiyacı vardır; ürününüze veya hizmetinize kimin ihtiyacı var?
Tüketicinizin yaşı, durumu ve geliri nedir? Kel bir adama tarak satmayın. Tüketicinizi ne kadar iyi tanırsanız,
para kazanma şansınız daha yüksektir. Müşteriyi kişisel olarak tanımak size birden fazla kez yardımcı olacaktır. Sonuçta, bu kişinin ürününüze ihtiyacı olduğunu biliyorsanız onu kolayca satabilirsiniz.

3. Satış yeri.
Ürünü nerede sunacaksınız? En popüler ürün bile tek başına alıcı bulamayacaktır. Yazın kumsalda eldiven satmazsınız ve
kışın güneş kremi. Tüketicinin satış yapmaya çalıştığınız yerde olmadığını fark etmemek için derhal satış yerine karar verin. Satış pazarını, alanınızda faaliyet gösteren işletmeleri analiz edin, ancak burada durmayın, çünkü rakiplerinizin el değmemiş, unutulmuş bir yer bulursanız. Çok büyük gelir elde etme imkanına sahip olacaksınız, hatta bu alanda tekel bile kazanabilirsiniz.

4. Rakipler.
Herkes büyük bir pasta yemek ister ama bunu paylaşacak kimsesi yoktur ve yol boyunca onlardan çok sayıda olacaktır. Bu tür şirketlerin baskısıyla sıkışıp kalmadığınız her yerde kendi yolunuzu bulmanız gerekiyor. Sağlıklı rekabet, hizmet ve mal kalitesini arttırmanın anahtarıdır ancak güneşte yerinizi almak için büyük çaba harcayacak tehlikeli rakiplerin de olduğunu unutmamalısınız. Bu süreçte, hangi rakiplerle dostane ilişkiler kurabileceğinizi ve hatta muhtemelen ortak projelere sahip olabileceğinizi ve hangileriyle kesişmemenin daha iyi olacağını anlamanız gerekecek. Ve yine de, her halükarda, görüşleriniz farklılaştığında saldırmazlık anlaşmanız ikiye bölünecek, çünkü "Kişisel bir şey değil, bu bir iş" ifadesini söylemeleri boşuna değil. Ve akşamları bilardo oynayan, birlikte içki içen ve kendilerini arkadaş olarak gören insanlar var ama çalışma saatleri içinde amansız bir rakip oluyorlar.

5. Masraflar.
Herhangi bir işe başlamak için paraya ihtiyacınız var. ister şeker horozu satıyor, ister petrol platformu satıyor. Sadece farklı miktarlarda sermaye. Ve bu noktada spesifiklik çok önemlidir.
Mobilyaya 2-3 bin, ofise 3-5 bin yazmayın. İhtiyacınız olan mobilyayı bulun ve öncelikle fiyatları, işçi maaşlarını, vergileri, enflasyon nedeniyle maliyet maliyetlerindeki olası artışları ve kalkınma için yazın. Aynı zamanda insan olduğunuzu, yaşamak için maddi harcamalara da ihtiyacınız olduğunu unutmayın. Eşinize yeni yıl için basit bir hediye almayarak iş uğruna sevdiklerinizi kaybetmek istemezsiniz. Listenize kişisel kullanımınız için bir miktar ekleyin.

6. Gelir.
Aylık gelirinizi nereden geleceğini anlayarak, fiyat listesini kullanarak, indirim politikanızı ve müşteri artışını dikkate alarak gerçekçi bir şekilde tahmin etmeye çalışın. Elbette işlerin nasıl gideceğini kesin olarak söylemek her zaman mümkün değildir ancak gelir değerlendirmesini ihmal ederseniz stratejinizin hedeflediğiniz geliri getirmeyeceği, maddi ve manevi kayıplar getireceği ortaya çıkabilir. .

7. Fayda.
Gelir ve giderleri hesaplayarak işletmenin ne zaman kendini amorti edeceğini, kârın ne zaman ortaya çıkacağını ve tüm bu süre boyunca şirkete maddi destek sağlayıp sağlayamayacağınızı belirleyebilirsiniz. Fayda, tüm bunlara ne için başlamaya karar verdiğiniz, ne için çabaladığınız ve neye çok dikkat etmeniz gerektiğidir. Ve eğer “bırakın ne olacak” derseniz sonuç alamazsınız, sadece şirketin başarısız olma riskini artırırsınız. Ve genel olarak, faydaları saymak oldukça hoş bir aktivitedir ve bu, yapılan işten gurur duymanızı sağlamalıdır.

8. Riskler.
Her iş bir risktir. Size müdahale edebilecek her şeyi ve bunlara nasıl tepki vereceğinizi dikkatlice değerlendirin. Ortaya çıkan bir engele yanıt vermeye hazır değilseniz
ve tek şansınız var, o zaman belki aceleniz vardı ve bu noktalar üzerinde çalışmalısınız. Şans elbette iş dünyasındaki en önemli şeylerden biridir, ancak ona güvenmemelisiniz.
Tüm riskleri ortadan kaldırabiliyorsanız Rus ruleti oynamanın bir anlamı yok. Tekrar ediyorum, hiçbir zaman riskten tamamen kurtulamazsınız ve şans size yardımcı olacaktır, ancak Tanrı dikkatli olanı korur.

9. Finansman.
Yukarıda hesaplanan tutarı nereden alacağınıza hemen karar vermeniz gerekiyor. Şu anda bu miktarı vermeye hazır değilseniz ve süreçte her şeyin ortaya çıkacağını umuyorsanız
Tepeden tırnağa silahlanıncaya kadar bu fikri ertelemelisiniz. Borç alma imkanınız varsa risk alabilirsiniz ve bu parayı iade etme zorunluluğunuz da olacaktır.
sizin için ek motivasyon görevi görür. Ancak bu yöntemle başarısız olursanız kendinize sorun ve düşman yaratacaksınız. Yapmaya değer olup olmadığına risklere göre karar vermek size kalmıştır. Ama diyorlar ki bunlar
Risk almayan şampanya içmez!

10. Strateji.
İşletmenize ne olacağını bilmiyorsanız, büyük olasılıkla hiçbir şey olmayacaktır. Sizi neyin beklediğini, onu nasıl başaracağınızı ve bunun sizi nereye götüreceğini çok iyi anlamalısınız. Tüm eylemleri adım adım yazın ve onların rehberliğinde mükemmellik için çabalayın. Tarih, büyük komutanların, aynı derecede harika stratejileri sayesinde, durum kendileri için felaket olduğunda zaferler kazandıkları durumlarla iyi bilinir. Ve okul ders kitaplarından bize stratejinin ne kadar önemli olduğu öğretiliyor; strateji oluşturma sürecinin önemi konusunda gerçekten herhangi bir şüphe olabilir mi?
Bir geliştirme stratejisi oluşturmanın karmaşık bir yanı yoktur, ancak iş geliştirme sürecinde buna ikna olmanızı sağlayacak kadar fayda sağlar.

Sistem Araçları.

Hızlı araçların geliştirme çubuğu düşüktür. Eski sisteminizin artık her şeyi yönetmeye uygun olmadığı bir zaman gelir.
- Bir grup yeni insan kaos yaratır, kontrol kaybolur. Herkesin çalışmasını takip edemezsiniz.
- Müşteri akışı, uğraşılacak kimsenin olmadığı birçok sorun yaratır.
Toplu olarak bu, büyümenizi ve kazancınızı engeller. Dağınıklığın iş üzerinde açıkça olumsuz bir etkisi olduğundan, yeni çalışanlardan kaynaklanan çok az olumlu değişiklik vardır.
ve müşteriler, kimsenin sorunlarıyla ilgilenmeyeceğini fark ederek yakında ayrılacaklar ve kimsenin bu sorunla ilgili yetkililere gitmemesi iyi olur.
Ve şimdi sistem araçlarını kullanma zamanı. Hızlı araçlarla aynı anda oluşturulurlar, ancak kendi görünümlerini ve gerekliliklerini kazanırlar.
şu ana kadar zaten.
İşte aynı unsurlar, ancak bir sistem biçiminde:
- Reklam ve satış
- Üretme
- Yönetmek
- İnsan Kaynakları Departmanı
- Finans sistemi
- Güvenlik sistemi

Çok sayıda yeni işten bahsediyormuşuz gibi görünebilir, ancak aslında ölçek tamamen farklı olabilir.
Bu, bir çalışan, bir serbest çalışan için ek iş olabilir; bu, her şeyden önce, personelinizi kendi patronları, astları ve bir dizi ikincil pozisyonla tüm departmanlara genişletme ihtiyacı duyulan ana kadar maliyetlerinizi azaltacaktır. kaçınılmaz olarak gelecektir.
Bir işletme, belirli bir pazara uygun olacak noktaya kadar ölçeklendirilebilir.
Ve sonra sahibinin özgürlük ve güvenlik kazandığı an gelir. Artık uzun süre uzakta olsanız bile işiniz hakkında endişelenmenize gerek yok.
Tatile çıkın veya başka bir projeye katılın.
Bu aşamanın gelişmesi aylar veya yıllar alabilir ve birçok faktör devreye girebilir.

Stratejik gelişme.

Hızlı olanlar gibi sistem araçlarının da kendi tavanları ve geliştirme durakları vardır. Bu aşamada zaten saygın sonuçlar elde etmiş olsanız da,
ama orada durmak, geri adım atmak anlamına gelir. Başarının belirleyici faktörü sürekli ileriye doğru hareket etmektir.
Burada stratejik geliştirme araçlarına ihtiyaç var.
Sıradaki ne?
-Eski bir iş için yeni fikirler veya sıfırdan yeni bir işe başlamak.
- İlgi alanlarınıza göre iş yapın.
-Kazanç stratejisinden hedeflere ulaşmaya giden yol.
-İşin meta düzeyi.
Bu "felsefi" aşama, iş dünyası ile ilgili birçok kitaptan derlenebilir, ancak önceki iki aşama olmadan sunulduğu ve hiçbir faydası olmadığı için pek çok rakibi vardır.
Halihazırda kurulmuş bir işi olanlar için uygundur.

Periyodik eylemler.
Temel gelişiminizin yanı sıra periyodik aksiyonlar almanız da gerekiyor; bunu süreçte yapmanız çok önemli ama çoğu zaman bir şeyler yapmak için çok geç olduğunda hatırlanırlar.
Küçük şeyler gibi görünebilir ama işin özüne baktığınızda bu küçük şeyler işin devam etmesini sağlıyor. Onları ihmal etmek aptallık olur.

Dış ortamın kontrolü.
Daha önce başarılı olan birçok şirket, yeni teknolojilere, müşteri isteklerine ve diğer değişimlere ayak uyduramadığı için piyasadan ayrıldı.
pazar. Etrafınıza baktığınızda benzer pek çok durumu çıplak gözle kolayca bulabilirsiniz. Çevresel değişikliklere sert tepki vermek gerekir,
ve müşteriye şu anda tam olarak alakalı olanı sunun.

Düşündüğümüz Volga şirketinin stratejik gelişim planı örneğini kullanarak yukarıdaki planlar arasında herhangi bir bağlantı olup olmadığını göreceğiz. Bir yıllık tahmin hazırlanırken yüksek düzeyde veri doğruluğu elde etmek ve planlamanın tüm unsurlarının birbirine bağlanmasını sağlamak oldukça mümkün olmakla birlikte, beş yıllık bir stratejik plan geliştirirken, kalkınmaya ilişkin önemli sayıda varsayım ve varsayımlar vardır. duruma göre yapılması gerekir. Bu nedenle, tüm ilgili tarafların (sahipler, yönetim, yönetim), bir stratejik plan üzerinde mutabakata varırken, hangi risklerin bu planın uygulanmasını engelleyebileceğini ve şirketin bu riskleri en aza indirmek için neler yapabileceğini anlaması iyi bir fikir olacaktır.

Bireysel gelişim planı: örnek, spesifik eylemler ve hedef

Örneğin, pazar durumu oldukça istikrarlıysa ve şirket uzun süredir bu pazarda başarılı bir şekilde faaliyet gösteriyorsa, "başarı stratejisine" dayalı olarak uzun vadeli sonuçları tahmin etmeye gücü yetebilir. Piyasanın yoğun olması ve şirketin yeterince istikrarlı hissetmemesi halinde, durumun daha da ilerleyeceğinin belirsizliği nedeniyle uzun vadeli tahminlerin pratik olmadığı bir "hayatta kalma stratejisi" üzerinde çalışmak zorunda kalır. Bu durumda bir ila üç yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır.

Volga şirketinin üç yıllık iş planı tabloda yer almaktadır. 2. İş planı verilerinin de gösterdiği gibi şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve oldukça ulaşılabilirdir. Volga şirketi kârlı bir iş yürütüyor, işletme geliri yeterince dengeli ve satış hacimlerini artırırken belirli bir kârlılık oranını korumasına olanak tanıyor.

Bir işletme için stratejik gelişim planı geliştirmeye bir örnek

hedefe ulaşmak için en uygun araçların araştırılması (uygulama hızı, etki düzeyi, maliyet vb. açısından en uygun planın uygulanması için uygun yöntemin seçilmesi önemlidir);
mevcut durumun değerlendirilmesi (mevcut sorunlu ve gelecek vaat eden çalışma alanlarını anlamadan, iş süreçlerini ve planlarını önemli ölçüde iyileştirecek bir kalkınma planı geliştirmek imkansızdır);
strateji seçimi (strateji, hem satış departmanının hem de bir bütün olarak şirketin gelişim ilkelerini ve yöntemlerini etkiler);
belirli eylemlerin bir listesini tanımlamak (ayrıntılı bir görev listesine sahip olmak, istenen sonuçları daha hızlı elde etmenizi sağlayacaktır).

Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

NIZHNY NOVGOROD YÖNETİM VE İŞLETME ENSTİTÜSÜ Yönetim Bölümü “Stratejik Yönetim” disiplininde ders çalışması Konu: Bir işletmenin gelişimi için stratejik plan ve mobilya fabrikası UTA LLC örneğini kullanarak hazırlanmasına yönelik metodoloji. kurs (akış) Kontrol Edilen Değerlendirme " " 2010 2010 Zavolzhye İçindekiler Giriş……………………………………………………………………………………..2 Şirketin kısa açıklaması………………… ………… ……………………3 1. Rekabet analizi………………………………………………………….5 1.1 Dış çevre analizi, SWOT analizi… …… ………………………..5 1.2 Rekabet güçlerinin değerlendirilmesi………………………………………………..11 1.3 Temel başarı faktörlerinin oluşturulması……………… ……… ……………..13 2. Sipariş portföyünün analizi……………………………………………………..16 2.1 Faaliyetlerin özellikleri…………… …………… …………….16 2.2 Portföy matrislerini kullanarak faaliyetlerin değerlendirilmesi……20 3.

Kurumsal gelişim için stratejik bir planın geliştirilmesi

Şirket için önemli olan tüm riskleri ve fırsatları, bunları en aza indirme ve uygulama yollarını (esasen bunlar şirketin stratejileridir) ve ayrıca her bir risk ve fırsatın sorumlularını (sahiplerini) kaydeder. Sonuç Bir şirket için bir geliştirme stratejisi seçerken, iş genişletme fırsatlarından (satışları artırmak, yeni bir ürün türü piyasaya sürmek, ek hizmetler sağlamak) yararlanmak için güçlü yönlerinize (yüksek kaliteli ürünler, müşteri hizmetleri, olumlu iş itibarı) odaklanmalısınız. müşteriler). Aynı zamanda dış tehdit riskini (hammadde fiyatlarının artması, pazarda rekabetin artması, tüketicinin azalması) en aza indirmek için zayıf yönlerinin (fonların değer kaybetmesi, personelin niteliklerinin yetersiz olması, kredilere bağımlılık) güçlendirilmesi gerekmektedir. talep etmek).

Kurumsal stratejik gelişim planı

Bu nedenle, artık işletmelerde stratejik planlama, yüksek kalitede personel çalışması ve yüksek kaliteyi sağlamak için çeşitli üretim ve teknik faktörler ile organizasyonel ve yönetim yapılarının kademeli olarak iyileştirilmesine dayalı olarak daha yüksek ekonomik büyüme oranlarına ulaşmayı ve uzun vadeli kalkınmayı hedeflemelidir. Çalışanlarının yaşam standardı. Yukarıda bu çalışmanın önemi açıklanmaktadır. Konunun ilgisine ve gelişim derecesine bağlı olarak bu çalışmada şu amaç belirlendi: UTA şirketler grubu örneğini kullanarak stratejik bir kalkınma planı oluşturma mekanizmasını değerlendirmek.

Şirket geliştirme planı

Önemli

Zayıf yönler arasında stratejik yön eksikliği, kötüleşen rekabetçi konum, eski ekipman, düşük ürün marjları, rekabetçi baskılara dayanamama, araştırma ve geliştirmede geride kalma, stratejik değişiklikleri finanse edememe vb. gibi öğeler yer alabilir. 3. İşletmenin fırsatları arasında, yeni pazarlara girme, ilgili ürünlerin üretimini kurma, daha etkili stratejilere geçme olasılığı, hammadde fiyatlarını düşürme vb. olasılığı vurgulanabilir. 4. İşletmeye yönelik tehditler arasında yeni rakip olasılığı, ikame ürünün satışlarının artması, pazar büyümesinin yavaşlaması, rekabet baskısının artması, ihtiyaçların değişmesi vb. yer alır.

Satış departmanı geliştirme planlaması

Sonuç Bir kuruluş için eksiksiz bir stratejik gelişim planı aşağıdaki bölümleri içerir:

Planın geliştirildiği sırada kuruluşun dış ve iç bağlamının analizinin sonuçları.
Kuruluşun mevcut faaliyetlerinin ve uzun vadeli gelişim hedeflerinin açıklaması.
Şirketin misyonunun ve geliştirme stratejilerinin tanımı.
Şirket bölümlerinin fonksiyonel stratejileri.
Şirketin gelişimine yönelik projelerin tanımı.
Geliştirme projelerinin uygulanmasına yönelik iş planları.
Stratejik planın uygulanmasına yönelik risk yönetimi yöntemlerinin tanımı.

Stratejik bir kalkınma planının geliştirilmesi, işletmenin uzun vadeli hedeflerinin ve bunlara ulaşmanın yollarının seçilmesinin temelidir. Stratejik planlama, seçilen misyonun ana amaç ve hedeflerine ulaşmak için şirket kaynaklarının etkin bir şekilde tahsis edilmesine ve kullanılmasına yardımcı olur.

Dikkat

Şirketin gelişimine yönelik stratejik hedefleri belirliyoruz Ancak şirket için stratejik gelişim planının oluşturulması, misyon ve stratejilerin geliştirilmesiyle sınırlı değildir. Eylemin yönünün (yani stratejinin) yanı sıra, başarı kriterlerinin (hedef göstergeleri) ve bunlara ulaşmanın yollarının (iş geliştirme planları) geliştirilmesi de gereklidir. Ancak bu durumda şirketin misyonunu gerçekleştirmek için eylem planları ve bunların uygulanması için gerekli kaynakların hesaplamaları ile desteklenen net bir programa sahip olduğundan emin olabilirsiniz.

Stratejik hedeflerin (veya temel hedef göstergelerinin) spesifik ve ölçülebilir olması gerekir; böylece herhangi bir dönemin sonunda stratejinin ne ölçüde uygulandığı ve uygulama dinamiklerinin ne olduğu açık olur. Örneğin satış hacimlerinin artması gibi bir hedef strateji göstergesi, bir önceki dönemin hacimlerine göre yüzde artış veya belirli bir miktarda artış olarak ifade edilebilir.

3-5 yıllık kurumsal gelişim planı, kısa bir örnek

Net kârın büyümesine bağlı olarak şirket, elde edilen kârları işi yürütmek için işletme sermayesinin yenilenmesine yatırarak dış finansmana olan yüksek bağımlılık sorununu da çözebilir. Organizasyonun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkinin sağlanması İdeal olarak, bir stratejik gelişim planı geliştirirken, bir şirketin stratejileri, iş geliştirme planları ve şirketin ve bölümlerinin bütçeleri arasındaki ilişkiyi sağlaması gerekir. Bu ilişki, stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasını garanti eder, çünkü şirket stratejilerinin hedef göstergeleri, tüm şirket bütçelerinin planlandığı iş geliştirme planının parametrelerine bağlanacaktır. Sonuç olarak, bütçe hedeflerinin uygulanması şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına yol açacaktır. Görsel olarak bu ilişki Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.

Uzun vadeli planlamanın geliştirilmesi, organizasyonu geleceğe yönlendirmek için genel ilkelerin (gelişme kavramı) geliştirilmesini içerir; belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için stratejik yön ve geliştirme programlarını, en önemli faaliyetlerin içeriğini ve uygulama sırasını belirler.

Çoğunlukla spontan piyasa gelişimi koşullarında beklentilerin değerlendirilmesi son derece belirsiz olabileceğinden, uzun vadeli planlama genellikle niceliksel göstergelerde değil, programlarda veya tahminlerde belirtilen yalnızca en önemli niteliksel özelliklerin geliştirilmesiyle sınırlıdır. Bunlar aracılığıyla, organizasyonun tüm bölümlerinin ihtiyaçları ve kaynakları dikkate alınarak geliştirilmesi için umut verici yönler koordine edilir.

Genel olarak uzun vadeli planlama, uluslararası ölçek de dahil olmak üzere tüm organizasyonun karmaşık sorunları hakkında karar alınmasına yardımcı olur:

Sermaye yatırımlarının yönleri, büyüklükleri ve finansman kaynakları belirlenir;

Teknik yenilikler ve ileri teknolojiler tanıtılıyor;

Üretim çeşitlendirmesi ve ürün yenileme çalışmaları yapılıyor;

Yabancı yatırımın biçimleri belirleniyor;

Bireysel departmanlardaki yönetim organizasyonu ve personel politikaları geliştirilmektedir.

Uzun vadeli planlama, kuruluşun genel stratejik hedeflerini ve gelişim yönlerini, bunun için gerekli kaynakları ve verilen görevleri çözme aşamalarını belirlemeyi amaçlıyorsa, o zaman buna dayanarak geliştirilen mevcut planlar, kuruluşun fiili başarısına odaklanır. Gelişimin her bir aşamasında pazarın özel koşullarına ve durumuna dayalı olarak amaçlanan hedefler.

Mevcut ve orta vadeli planlama, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmaya yönelik ara hedefleri belirler ve belirli durumu dikkate alarak kuruluşun faaliyetlerinin gelişimi için uzun vadeli yönleri ayarlar. Aynı zamanda sorunların çözümüne, kaynakların kullanılmasına, yeni teknolojinin tanıtılmasına yönelik araç ve yöntemler ayrıntılı olarak geliştirilmektedir. Devam eden programlar, sürekli karlılığı sağlamak için kuruluşun operasyonel birimlerine günlük çalışmalarında rehberlik eder; stratejik programlar ve bütçeler, özel bir uygulama sisteminin oluşturulmasını gerektiren gelecekteki karlılığın temellerini atar.

İş planı uzun vadeli bir belgedir ve en az üç yıl süreyle hazırlanması tavsiye edilir. Birinci ve ikinci yıllar için ana göstergelerin üç ayda bir, hatta mümkünse aylık olarak verilmesi tavsiye edilir. Üçüncü yıldan itibaren kendinizi yıllık göstergelerle sınırlayabilirsiniz.

Bir iş planının hazırlanmasındaki ana öneriler kısadır, yani. planın her bölümü için yalnızca en önemli şeylerin sunumu; çalışmaya ve anlamaya erişilebilirlik, yani. Bir iş planı yalnızca uzmanların değil, geniş bir kesimin anlayabileceği şekilde olmalıdır. Ve teknik ayrıntılarla dolu olmayın. Aynı zamanda ikna edici, kısa ve öz olmalı ve partnerin ilgisini çekmelidir. Bir girişimci ancak potansiyel bir yatırımcının ilgisini çekerek işinin başarısını umut edebilir.

İş planı, şirketin gelişim stratejisini tanımlayan kurucu belgelerden biridir. Aynı zamanda şirketin gelişiminin genel konseptini temel alır, stratejinin ekonomik ve finansal yönünü daha detaylı geliştirir ve belirli faaliyetler için fizibilite çalışması sağlar. Bir iş planı, uygulama süresi genellikle bir veya birkaç yılla sınırlı olan (çoğunlukla orta ve uzun vadeli kredilerin koşullarına karşılık gelen) bir yatırım programının bir bölümünü kapsar ve planlanan projenin oldukça net bir ekonomik değerlendirmesine olanak tanır. aktiviteler.

Dolayısıyla iş planı yalnızca şirketin dahili bir belgesi değildir, aynı zamanda yatırımcıları çekmek için de kullanılabilir. Herhangi bir sermayeyi riske atmadan önce yatırımcılar projenin dikkatli bir şekilde tasarlandığından emin olmalı ve etkinliğinin farkında olmalıdır. İş planının iyi hazırlandığı ve potansiyel yatırımcıların anlayışına sunulduğu varsayılmaktadır.

Ekonomik varlık, piyasa ekonomisinin bağımsız bir ekonomik varlığıdır. Vergi ödedikten sonra elinde kalan kârın kullanım yönünü ve miktarını kendisi belirler. Bu koşullar altında finansal planlamanın amacı, finansal göstergelerin değerini tahmin etmeye dayalı olarak olası finansal kaynak, sermaye ve rezerv hacimlerini belirlemektir. Bu tür göstergeler, her şeyden önce, kendi işletme sermayesini, amortisman giderlerini, ticari işletmenin tasarrufunda sürekli olarak ödenecek hesapları, kârı, kârdan ödenen vergileri vb. içerir.

Finansal planlama görevleri şunları içerir:

Üretim ve ticaret sürecine gerekli finansal kaynakların sağlanması. Gerekli fonların planlanan hacimlerinin ve harcamalarının yönünün belirlenmesi;

Bütçe, banka, sigorta kuruluşları ve diğer ticari kuruluşlarla mali ilişkiler kurmak;

Sermayenin ve rezervlerin etkin kullanımı için en rasyonel yatırım yollarının belirlenmesi;

Fonların ekonomik kullanımı yoluyla kârın arttırılması;

Fon oluşumunun ve harcamasının ve etkin sermaye yatırımının izlenmesi.

Finansal planlamanın önemli bir yönü stratejisidir. Bir ekonomik varlığın finansal planlama stratejisinin içeriği, gelir (kar) merkezlerinin ve gider merkezlerinin belirlenmesidir. Bir ticari işletmenin gelir merkezi, ona maksimum kar getiren bölümüdür. Maliyet merkezi, ekonomik bir varlığın düşük kârlı veya ticari olmayan bir bölümüdür ancak genel üretim ve ticaret sürecinde önemli bir rol oynar. Finansal göstergelerin planlanması belirli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir.

Planlama yöntemleri, göstergelerin hesaplanmasına yönelik özel yöntem ve tekniklerdir. Finansal göstergeleri planlarken aşağıdaki yöntemler kullanılabilir: normatif, hesaplama ve analitik, bilanço, planlama kararlarını optimize etme yöntemi, ekonomik ve matematiksel modelleme.

Bir ticari işletmenin mali planı, gelir ve giderlerinin bir dengesidir. Gelir öncelikle sürdürülebilir öz kaynak kaynaklarından elde edilen geliri içerir. Gerekirse, gelir kısmı borç alınan fonlardan alınan tutarları da içerir. Sürdürülebilir öz gelir kaynakları arasında kar, amortisman giderleri, onarım fonuna yapılan katkılar, ticari işletmenin sürekli olarak elinde bulunan ödenecek hesaplar yer alır. Bir mali plan hazırlamanın amacı, geliri gerekli giderlerle ilişkilendirmektir.

Gelirlerin giderleri aşması durumunda fazla olan miktar yedek akçeye gönderilir. Giderlerin geliri aşması durumunda mali kaynak eksikliğinin miktarı belirlenir. Bu ek mali kaynaklar, menkul kıymet ihracı, alınan krediler veya borçlanmalar, hayırsever katkılar vb. yoluyla elde edilebilir. Ek mali kaynakların kaynağı zaten kesin olarak biliniyorsa, bu fonlar gelir kısmına, geri dönüşleri ise mali planın harcama kısmına dahil edilir. Mali plan, gelecek için (beş yıllık plan), çeyreklere bölünmüş bir yıl için ve daha kısa bir süre için (operasyonel) hazırlanır. Böylece, mali plan beş yıllık, yıllık, üç aylık, operasyonel olabilir.

Bir iş planı, iş faaliyetinin bir tahmini, kılavuzların geliştirilmesi ve finansal ve ticari faaliyetler için gerçek bir plandır. İş planının amacı, değişen, belirsiz, rekabetçi iş ortamında girişimcinin hedeflerini gerçekleştirirken karşılaşacağı sorunları belirlemek ve bu sorunları çözmenin belirli yollarını belirlemektir. Bir iş planı çeşitli şekillerde gelir. Örneğin aşağıdaki bölümlerden oluşabilir:

Bir ekonomik varlığın organizasyonel ve ekonomik özellikleri ve iş planı;

Ürün ve hizmet türü;

Ürün ve hizmet pazarının değerlendirilmesi;

Yarışma;

Pazarlama ve Satış;

Üretim ve ticaret faaliyetlerinin planı;

Yönetmek;

Risk değerlendirmesi ve sigorta;

Mali strateji ve mali plan;

Uygulamalar.

Bir iş planı iki tür finansal planlamayı birbirinden ayırır: uzun vadeli ve kısa vadeli. Uzun vadeli finansal planlamanın temeli, kredi almanın, menkul kıymet ihraç etmenin ve sermayeyi özsermaye ve borç alınan sermayeye dağıtmanın seçimini ve zamanlamasını sağlayan sermaye ihtiyacını belirlemektir. Bir ekonomik varlığın mali politikasında, hızlandırılmış amortisman ve rezerv fonu gibi öz fon oluşum kaynaklarına önemli bir yer verilmektedir. Aktif piyasa koşullarının olduğu dönemlerde borç alınan fonları çekme eğilimindedirler.

Bir işletmenin finansmanının işleyişine yönelik özel mekanizmasında bir finansal stratejinin uygulanması, piyasa ekonomisine uygun belirli ilkelere dayanmalıdır.

Kurumsal finansmanın organize edilmesinde yabancı deneyimin genelleştirilmesi, yerli işletmelerin deneyimi ve ticari bankaların müşterilerinin finansal faaliyetlerini değerlendirmeye yönelik yaklaşımlarının analizi, Rus işletmelerinin modern finansman organizasyonunun aşağıdaki temel ilkelerini takip etmeyi önermemizi sağlar :

Planlama;

Terimlerin finansal oranı;

Finansal göstergelerin birbirine bağımlılığı;

Esneklik (manevra);

Finansal maliyetlerin en aza indirilmesi;

Rasyonellik;

Finansal istikrar.

Bu ilkelerin uygulanması, bir finansal strateji geliştirirken ve belirli bir işletmenin finansal yönetim sistemini düzenlerken gerçekleştirilmelidir. Bu durumda şunları dikkate almak gerekir:

Faaliyet alanı (maddi üretim, üretim dışı alan);

Sanayi bağlılığı (sanayi, ulaştırma, inşaat, tarım, ticaret vb.);

Faaliyet türleri (yönleri) (ihracat, ithalat);

Girişimci faaliyetin örgütsel ve yasal biçimleri.

Bir işletmenin finansal stratejisinin oluşturulmasına yönelik teklifler, genel finansal stratejinin nesnelerine ve bileşenlerine göre çeşitli seçeneklerde (en az üç) geliştirilir ve tekliflerin zorunlu niceliksel değerlendirmesi ve bunların işletmenin yapısı üzerindeki etkilerinin bir değerlendirmesi yapılır. bilanço.

Bir finansal strateji geliştirirken, nakit gelirin belirlenmesinin eksiksizliğine, iç kaynakların harekete geçirilmesine, üretim maliyetlerinin maksimum azaltılmasına, kârın doğru dağıtımına ve kullanılmasına, işletme sermayesi ihtiyacının belirlenmesine ve işletmenin rasyonel kullanımına özel önem verilir. başkent. Mali strateji, ödeme yapılmama riski, enflasyondaki dalgalanmalar ve diğer mücbir sebepler (öngörülemeyen) durumlar dikkate alınarak geliştirilir. Üretim görevlerine karşılık gelmeli ve gerekirse ayarlanmalı ve değiştirilmelidir. Mali stratejinin uygulanması üzerindeki kontrol, gelir gelirlerinin doğrulanmasını, ekonomik ve rasyonel kullanımını sağlar; çünkü köklü mali kontrol, iç rezervlerin belirlenmesine, ekonominin karlılığının arttırılmasına ve nakit tasarruflarının arttırılmasına yardımcı olur.

Finansal stratejinin önemli bir kısmı, yabancı şirketlerin uygulamalarında başarıyla kullanılan iç standartların (örneğin, kar dağıtım yönlerinin belirlenmesinin yardımıyla) geliştirilmesidir.

Böylece bir işletmenin finansal stratejisinin başarısı, finansal strateji teorisi ve pratiğinin dengelenmesiyle garanti altına alınır; Finansal stratejik hedeflerin, finansal stratejik yönetimin sıkı bir şekilde merkezileştirilmesi ve finansal ve ekonomik durum değiştikçe yöntemlerinin esnekliği yoluyla gerçek ekonomik ve finansal fırsatlara karşılık gelmesi.