Ev » Hesap tablosu » Yalın üretim nedir? Rus şirketlerinde "yalın üretim" konseptini uygulama deneyimi Bir şirkette yalın üretim fikirleri

Yalın üretim nedir? Rus şirketlerinde "yalın üretim" konseptini uygulama deneyimi Bir şirkette yalın üretim fikirleri

Yalın üretim özel bir şirket yönetim şemasıdır. Ana fikir, her türlü maliyeti ortadan kaldırmak için sürekli çaba göstermektir. Yalın üretim, her çalışanın optimizasyon prosedürüne dahil edilmesini içeren bir kavramdır. Bu şema tüketiciye maksimum yönelimi amaçlamaktadır. Yalın üretim sisteminin ne olduğunu daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Menşe tarihi

Yalın üretimin endüstriye girişi 1950'lerde Toyota Corporation'da gerçekleşti. Bu kontrol şemasının yaratıcısı Taiichi Ono'ydu. Hem teorinin hem de pratiğin daha da geliştirilmesine büyük bir katkı, diğer şeylerin yanı sıra hızlı değişim için bir yöntem yaratan meslektaşı Shigeo Shingo tarafından yapıldı. Daha sonra Amerikalı uzmanlar sistemi inceleyerek yalın üretim (yalın üretim) adı altında kavramsallaştırdılar. İlk başta konsept öncelikle otomotiv endüstrisinde kullanıldı. Zamanla bu plan proses üretimine uyarlandı. Daha sonra yalın üretim araçları sağlık, kamu hizmetleri, hizmetler, ticaret, silahlı kuvvetler, kamu yönetimi sektörü ve diğer sektörlerde kullanılmaya başlandı.

Ana yönler

Bir işletmede yalın üretim, son tüketici için üretilen ürünün değerinin yaratılışın her aşamasında analiz edilmesini içerir. Konseptin temel amacı maliyetlerin ortadan kaldırılmasına yönelik sürekli bir sürecin oluşturulmasıdır. Başka bir deyişle yalın üretim, kaynakları tüketen ancak son müşteri için herhangi bir değer yaratmayan her türlü faaliyetin ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin bitmiş ürünün veya bileşenlerinin stokta bulunmasına ihtiyacı yoktur. Geleneksel sistemde kusurlar, yeniden işleme, depolama ve diğerleriyle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılır. Yalın üretim, tüm şirket faaliyetlerinin ürüne değer katan ve katmayan süreç ve operasyonlara bölündüğü bir çerçevedir. Bu nedenle asıl görev ikincisinin sistematik olarak azaltılmasıdır.

Yalın Üretim: Atık

Maliyetlerde muda terimi birçok durumda kullanılır. Bu kavram çeşitli harcamalar, çöp, atık vb. anlamına gelir. Taiichi Ohno yedi tür maliyet belirledi. Kayıplar aşağıdakilerden dolayı oluşur:

beklentiler;
aşırı üretim;
toplu taşıma;
gereksiz işlem adımları;
gereksiz hareketler;
kusurlu malların serbest bırakılması;
fazla stok.

Taiichi Ono asıl meselenin aşırı üretim olduğunu düşünüyordu. Diğer maliyetlerin ortaya çıkmasına neden olan bir faktördür. Yukarıdaki listeye bir madde daha eklendi. Toyota deneyimini inceleyen Jeffrey Liker, çalışanların gerçekleşmemiş potansiyelinin bir kayıp olduğunu belirtti. Maliyet kaynakları arasında kapasitenin aşırı yüklenmesi, artan yoğunluktaki faaliyetleri yürüten çalışanlar ve operasyonun düzensiz yürütülmesi (örneğin, talepteki dalgalanmalar nedeniyle kesintiye uğrayan bir program) yer alır.

Prensipler

Yalın üretim beş aşamaya bölünmüş bir süreç olarak sunulmaktadır:

Belirli bir ürünün değerinin belirlenmesi.
Bu ürünün kurulumu.
Akışın sürekli akışının sağlanması.
Tüketiciye ürünü çekme yeteneği kazandırmak.
Mükemmellik arayışı.

Yalın üretimin dayandığı diğer ilkeler arasında şunlar yer almaktadır:

Mükemmel kaliteye ulaşmak - malların ilk sunumdan itibaren teslim edilmesi, "sıfır kusur" şemasının kullanılması, sorunların ortaya çıktığı ilk aşamalarda tanımlanması ve çözülmesi.
Bilgiyi, maliyetleri ve riskleri paylaşarak tüketici ile uzun vadeli etkileşim oluşturmak.
Esneklik.

Toyota'da kullanılan üretim sistemi iki ana prensibe dayanmaktadır: özerklik ve tam zamanında üretim. İkincisi, montaj için gerekli tüm elemanların hatta tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda, tam olarak envanteri azaltmak için belirli bir süreç için belirlenen miktarda ulaşması anlamına gelir.

Bileşenler

Söz konusu konsept çerçevesinde çeşitli bileşenler tanımlanmıştır - yalın üretim yöntemleri. Bazıları bizzat bir kontrol devresi görevi görebilir. Ana unsurlar aşağıdakileri içerir:

Tek malların akışı.
Genel ekipman bakımı.
5S sistemi.
Kaizen.
Hızlı değişim.
Hataların önlenmesi.

Endüstri seçenekleri

Yalın sağlık hizmeti, sağlık personelinin insanlara bakım sağlamayla doğrudan ilgisi olmayan harcadığı zamanın azaltılması kavramıdır. Yalın lojistik, değer akışına dahil olan tüm tedarikçileri bir araya getiren bir çekme planıdır. Bu sistemde rezervlerin kısmi ikmali küçük hacimlerde gerçekleşir. Bu plandaki ana gösterge lojistik toplam maliyetidir. Yalın üretim araçları Danimarka Postanesi tarafından kullanılmaktadır. Konsept kapsamında sunulan hizmetlerin geniş çapta standardizasyonu gerçekleştirildi. Etkinliğin hedefleri verimliliği artırmak ve sevkiyatları hızlandırmaktı. Hizmetleri kontrol etmek ve tanımlamak için “değer akış haritaları” tanıtıldı. Ayrıca departman çalışanlarına yönelik bir motivasyon sistemi de geliştirilmiş ve sonrasında uygulamaya konulmuştur. İnşaatta, inşaat sürecinin her aşamada verimliliğini artırmayı amaçlayan özel bir strateji oluşturulmuştur. Yalın üretim ilkeleri yazılım geliştirmeye uyarlanmıştır. Şehir ve eyalet yönetiminde, söz konusu planın unsurları da kullanılmaktadır.

Kaizen

Fikir 1950 yılında Dr. Deming tarafından formüle edildi. Bu prensibin uygulamaya konulması Japon şirketlerine büyük karlar getirdi. Bunun için uzmana imparator tarafından madalya verildi. Bir süre sonra Bilim Birliği onun adını taşıyan bir ödül açıkladı. Endüstriyel ürünlerin kalitesi için Deming.

Kaizen Felsefesinin Faydaları

Bu sistemin faydaları, en yüksek verimliliği ve üretkenliği sağlayacak koşulların yaratıldığı her endüstriyel sektörde takdir edilmiştir. Kaizen bir Japon felsefesi olarak kabul edilir. Sürekli değişimi teşvik etmekle ilgilidir. Kaizen düşünce okulu, ilerlemenin tek yolunun sürekli değişim olduğu konusunda ısrar ediyor. Sistemin ana odağı, gereksiz ve angarya işleri ortadan kaldırarak üretkenliği artırmaktır. Tanımın kendisi iki kelimenin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur: "kai" - "değişim" ("dönüştürme") ve "zen" - "daha iyiye doğru". Sistemin yararları, Japon ekonomisinin başarısıyla oldukça açık bir şekilde yansıtılmaktadır. Bu sadece Japonlar tarafından değil aynı zamanda dünya uzmanları tarafından da kabul edilmektedir.

Kaizen konseptinin hedefleri

Üretim geliştirmenin gerçekleştirildiği beş ana yön vardır. Bunlar şunları içerir:

İsrafı azaltmak.
Anında sorun giderme.
Optimum kullanım.
Takım çalışması.
Üst kalite.

İlkelerin çoğunun sağduyuya dayandığını söylemek gerekir. Sistemin ana bileşenleri; mal kalitesinin artırılması, her çalışanın sürece dahil edilmesi, etkileşime ve değişime hazır olmaktır. Tüm bu faaliyetler karmaşık matematiksel hesaplamalar veya bilimsel yaklaşım arayışı gerektirmez.

İsrafı azaltmak

Kaizen felsefesinin ilkeleri, her aşamada (operasyon, süreç) kayıpları önemli ölçüde azaltmayı amaçlamaktadır. Programın en önemli avantajlarından biri tüm çalışanları kapsamasıdır. Bu da her birinde iyileştirme önerilerinin geliştirilmesini ve ardından uygulanmasını içerir.Bu tür çalışmalar kaynak kayıplarının en aza indirilmesine yardımcı olur.

Anında sorun giderme

Kaizen konseptine uygun olarak her çalışanın sorunlara karşı önlem alması gerekir. Bu davranış sorunların hızla çözülmesine yardımcı olur. Sorunların hemen çözülmesi üretim çevrim sürelerini arttırmaz. Anında problem çözme, faaliyetleri etkili bir yöne yönlendirmenize olanak tanır.

Optimum kullanım

Sorunları hızla çözmek kaynakları serbest bırakır. İyileştirmek ve başka amaçlara ulaşmak için kullanılabilirler. Birlikte ele alındığında bu önlemler, sürekli ve verimli bir üretim süreci oluşturmayı mümkün kılar.

Takım çalışması

Sorunların çözümüne tüm çalışanların dahil edilmesi, çözümü daha hızlı bulmanızı sağlar. Zorlukların başarıyla üstesinden gelmek, şirket çalışanlarının ruhunu güçlendirir ve özgüvenini artırır. çatışma durumlarını ortadan kaldırır, üst ve ast çalışanlar arasında güvene dayalı ilişkilerin oluşumunu teşvik eder.

En iyi kalite

Hızlı ve etkili problem çözme, iyi koordine edilmiş ekip çalışmasına ve büyük miktarda kaynak yaratılmasına katkıda bulunur. Bu da ürünlerin kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Bütün bunlar şirketin yeni bir kapasite seviyesine ulaşmasını sağlayacak.

Üretim süreci, parasal karşılığı üretilen ürünün fiyatına dahil olan maliyetlerin oluşmasını gerektirir. İşletmeler her zaman maliyetleri düşürmenin ve üretim süreçlerini optimize etmenin yollarını arıyor ve bu arayışların bir parçası olarak geçtiğimiz yüzyılın sonunda yalın üretim kavramı doğdu.

Eğilmek

Terim İngilizce "yalın üretim" ifadesinden gelir ve kelimenin tam anlamıyla "yalın üretim" olarak tercüme edilir. Konseptin kökeninin tarihi, ABD'li işadamlarının ilgisini çeken Japon Toyota şirketi Toyota'nın üretim süreçlerinin organizasyonunun incelenmesiyle bağlantılıdır: James Womack, Daniel Jones ve Jeffrey Liker.

Yalın üretim kavramı, üretim sırasındaki her türlü kaybın kesinlikle sürekli olarak ortadan kaldırılmasına dayanmaktadır. Yöneticinin her çalışanı optimizasyon sürecine dahil ettiği, işletmenin kendisinin ise mümkün olduğunca müşterisine odaklandığı varsayılmaktadır.

Nihai tüketiciye değer sağlamayan tüm maliyetlerin üretim sürecinden elendiği anlaşılmaktadır. Örneğin, geleneksel bir işletmede, bir depoda depolamayla ilgili tüm maliyetler, kusurlu ürün şeklindeki kayıplar ve diğer dolaylı maliyetler alıcı tarafından karşılanır. Yalın üretimde müşterinin depoda depolanan fazla bitmiş ürüne veya parçaya veya teknik sorunlardan dolayı oluşan kusurlara ihtiyacı olmadığı anlaşılmaktadır. Bu kavrama göre bir işletmenin tüm iş süreçleri tüketiciye değer sağlayanlar ve değer katmayanlar olarak ikiye ayrılır. Yalın üretim fikirlerini uygulayan bir yöneticinin asıl görevi, değer getirmeyen süreç ve eylemleri aşamalı olarak “sıfır”a indirgemektir.

Yalın üretimde kayıplar nelerdir?

Yalın kavramının yazarlarından biri olan Taiichi Ohno, gereksiz taşımadan kaynaklanan gereksiz kayıpları, aşırı üretimden kaynaklanan maliyetleri, beklemeyi, fazla envanteri, gereksiz işlem adımlarını, kusurlardan ve gereksiz hareketlerden dolayı değerlendirdi.

Çeşitli kaynaklar, bir çalışanın gerçekleşmemiş potansiyelinden, çalışanların ve üretim kapasitesinin aşırı yüklenmesinden, düzensiz çalışma programından kaynaklanan kayıplar gibi bu tür kayıpları da ekliyor.

Yalın üretim ilkeleri nasıl uygulanır? Söylemesi kolay; tüketiciye değer sağlamayan kayıpları azaltın. Peki bunu pratikte nasıl yapmalı?

Elbette her optimizasyon sürecinde olduğu gibi analizle başlamalısınız. Üretim süreçlerinizi analiz edip değer sağlayanlar ve sağlamayanlar olarak ayırmak, yalın üretim ilkelerini uygularken nelere dikkat etmeniz gerektiğini anlamanızı kolaylaştıracaktır.

Birkaç örneğe bakalım:

Örnek 1. Otomotiv üretim tesisi. Tüm aletler, operatörlerin bunları alabileceği tek bir atölye dolabında bulunur. Gerekirse çalışanın dolaba gitmesi ve aleti bir başkasıyla değiştirmesi gerekir. Çalışma günü boyunca bu ekstra yürüyüşlere çok fazla zaman ve çaba harcanır. Sorunun çözümü, her çalışma alanının yakınında aletler için ayrı bir dolap bulundurmaktır. Bu, işyerlerini optimize ederek onları konforlu hale getirdi ve çalışan verimliliğini artırdı.

Örnek 2. Otobüs imalat şirketi. Ürünlerin kesinlikle tüm yüzeyleri en yüksek doğruluk sınıfında boyanmıştır. Müşterilerle görüştükten sonra, resim kalitesi konusunda bu kadar artan gereksinimlerinin olmadığı ortaya çıktı. Sonuç olarak, gözle görülemeyen yüzeyler için boyama doğruluğu açısından üretim sınıfı düşürüldü. Bu, maliyetleri ayda yüz binlerce ruble azalttı.

Örnek 3. Fırın işletmesi. Kayıpların büyük bir yüzdesi kusurlu ürünler şeklinde ortaya çıktı. Kek boşlukları estetik gereksinimleri karşılamıyordu. Üretim aşamasında kalite kontrol yöntemleri uygulamaya konuldu; sorunlar tespit edildiğinde, nedenleri derhal ortadan kaldırmak için üretim durduruldu. Bu, kusurlu yarı mamul ürün sayısının %80 oranında azaltılmasına yardımcı oldu.

Max Weber, ünlü eseri “Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu”nda, değişim taraftarlarını, kendilerini her şeyden önce bir güvensizlik uçurumu ve bir öfke dalgasının beklediği konusunda uyardı. Modern yönetim uygulamasında durum her zaman değişimin tamamen reddedilmesiyle sonuçlanmaz.

Kalplerimiz değişim istiyor: Çalışanları nasıl yenilikçilere dönüştürebiliriz?

Rus işletmelerinin birinde çalışan bir işçinin birdenbire üretimde iyileştirmeler yapma konusunda endişeye kapıldığını hayal etmek zor görünüyor. Ancak yine de bu tür örnekler var ve bunlara sadece başkent bölgesinde rastlamak mümkün değil.

Ekstrüde polistiren köpük üretimi için bir işletme örneğini kullanarak yalın üretimin tanıtılması

Ekstrüde polistiren köpük üretimi için Yurga'daki TECHNONICOL tesisini ele alalım. Uzun yıllardır yalın üretim prensiplerine göre çalışmaktadır. Bir gün, kaos ortamında sorunu çözmenin imkansız olduğu, aynı zamanda onu fark etmenin de son derece zor olduğu net bir şekilde anlaşıldı. Bu sayede yalın üretim ilkelerinin savunucusu olduk.

Elbette ilk aşamada yeniliklerin bir yük, yönetim tarafından getirilen bir “zorunluluk” haline gelmemesi için bir tür denge aramamız gerekiyordu. Başlangıçta pek çok kişinin kafası karışmıştı. Yalın üretimin kuralları banallik derecesinde basittir, ancak bunlara uyum iş verimliliğini büyük ölçüde artırır.

Yukarıdan herhangi bir giriş rahatsızlığa, hatta belki dirence neden olur. Unutulmaması gereken en önemli şey, bunun normal olduğu ve yakında durumun kesinlikle daha iyiye doğru değişeceğidir.

5C ilkelerinin pratikte uygulanması

Her yerde uygulanan en iyi uygulamalardan biri 5C ilkesidir. Sıradan olanla başladık; iş yerlerinde, masalarda, laboratuvarlarda, depolarda ve ofislerde işleri düzene koyduk. Karmaşık şemalar, karmaşık çözümler yoktur, 5C konsepti açıktır: sıralama - düzeni korumak - temiz tutmak - standardizasyon - iyileştirme / öz disiplin.

İşyerindeki her çalışan tüm eşyaları sıralar: kulplardan kulplara, anahtarlardan anahtarlara, somunlardan somunlara vb. Hatta gereksiz tüm şeylerin gönderildiği özel bir “karantina” bölgesi bile oluşturdular. Ayda bir kez bu alan denetleniyor, ardından “karantinaya alınan” eşyalar ya depolanıyor, imha ediliyor ya da satılıyordu.

Doğru, düzeni yeniden sağlamanın onu sürdürmekten çok daha kolay olduğu ortaya çıktı. Çalışanların eşyaları belirlenen yerlere kendilerinin iade etmeyi öğrenmesi önemliydi. Bunu yapmak için ofis ve endüstriyel tesislerde bu eşyalara tahsis edilen depolama alanları işaretleyicilerle işaretlenmeye başlandı, depolarda zemin boyunca konturlar çizildi. Bu teknik işi büyük ölçüde basitleştirdi. Nerede, neyin ve hangi miktarlarda saklanması gerektiği herkes için hemen anlaşıldı.

Çevrenin temizliği kontrol listeleri üzerindeki kontroller ve işaretlemelerle sağlanır ve bir diğer etkili yol da taklit eylemidir. Tüm çalışma alanlarında temizlik kriterlerinin sözlü açıklamasının yanı sıra ideal düzeni gösteren fotoğraflar da bulunmaktadır. Olumlu bir örneğin de bulaşıcı olduğu ortaya çıktı!

İşleri düzene sokmanın bir sisteme, açık kuralları olan geçerli bir standarda dönüşmesi önemlidir.

Bu kurallara uymak aynı zamanda öz disiplini de geliştirir ve bir sonraki adım iyileştirmedir. Çalışanlarınızı kendi istekleri dışında gelişmeye ve gelişmeye zorlayamazsınız; en iyi uygulamaları kendiniz öğrenebilir ve etrafınızdaki dünyayı değiştirebilirsiniz. Yalnızca olumlu örnekler meslektaşlarınızı değişmeye motive eder. Ve bu durumda tüm bilinenler işe yarar: sloganlar, bilgi panoları, deneyim alışverişi, olan/olmuş dizisinden örnekler vb.

Bütün mesele, çalışana şu veya bu rasyonelleştirme fikrinin uygulanmasından veya teklif edilmesinden hangi özel tercihlerin alınacağını açıklamaktır. Bir kişi önerilen aracın kişisel hedefine yaklaşmasına izin vereceğini anladığında, bu konuda hızlı ve net bir şekilde ustalaşır.

Çalışanların rekabetçi ruhu daha iyi sonuçların elde edilmesine yardımcı olacaktır

Rekabet ruhunun da bu konuda çok faydası var. Genel olarak rekabet, sürekli gelişmek için iyi bir teşviktir. Hedef oldukça açık, ona ulaşmanın yolu da açık ve finaldeki kazananın ödülü ve durumu bu yolun daha hızlı ve daha verimli ilerlemesine yardımcı oluyor. TECHNONICOL işletmeleri “Liderlik Yarışı” girişimine sahiptir. Yarışma yıllardır mükemmel sonuçlar veriyor. Bölümler, fabrikalar, bireysel çalışanlar ve ekipler birbirleriyle çok açık ve anlaşılır kriterlere göre rekabet ederler. Yarışmanın tüm tarihi, ara sonuçlar ve nihai sonuç kamuya açık olarak yayınlanmaktadır. Kazanan statü, para ödülü ve elbette kendisi ve başkaları için başarabilmenin ve daha iyi olabilmenin zevkini alır.

Girişimi teşvik etmek

"Girişimin cezalandırılabileceği" düşüncesi birçok uzmanın zihninde sağlam bir şekilde yerleşmiştir. Geçmişin bu kalıntısı çoğu zaman gelişimi yavaşlatır, çalışanların kendilerini açığa vurmasını ve kendi işlerini daha kolay ve etkili hale getirmelerini engeller. İlişkilerin güven üzerine kurulduğu bir ekipte bu engel kolaylıkla kaldırılır. İnsanlar potansiyellerini gerçekleştirmek için önerilerde bulunmaktan hoşlanırlar. Onlara bu fırsatı vermek önemli.

“Polimer izolasyon” yönünde tüm çalışmalar iyileştirme ve optimizasyon esasına göre inşa edilmektedir. Birçok girişim çalışanların kendisinden gelir.

Rasyonalizasyon önerileri için bile bir rekabet var. Çalışanların kendi fikirlerini paylaşmaları teşvik edilir. Her teklif bir jüri tarafından değerlendirilir ve ona puan verilir. En çok puan alan fikirler hayata geçiriliyor ve yazarlarına ödül ve ödüller veriliyor.

Fikirlerden bazıları çalışma alanının organizasyonu ve emeğin korunması ile ilgili, ancak şirketin ciddi bir ekonomik etki aldığı öneriler de var.

Burada ciddi mühendislik çözümlerinden yüzeyde yatan tekliflere kadar pek çok örnek olabilir.

Örnek Yalın üretimi uygularken inisiyatif göstermek. Ekstrüde polistiren köpük üretim tesislerinden birinde bir soğutma bölgesi bulunmaktadır. Tasarım ağır metal çatalları içeriyordu. Yapının büyük ağırlığı nedeniyle şaftlar ve yataklar sıklıkla arızalandı ve zincirler kırıldı. Şirketin mühendisleri bu çatalların daha hafif olanlarla değiştirilmesini ve böylece tüm yapının 4000 kg hafifletilmesini önerdi. Bu teklife razı oldular. Yeniden yapılanmanın ardından soğutma bölgesinin kesintisiz çalışmasına başlandı. Tesis sık sık yapılan onarımlardan tasarruf etti ve arızalardan kaynaklanan arıza sürelerinden kaynaklanan maliyetleri ortadan kaldırdı.

Sürekli çalışma yürütmek, sürekli iyileştirmelerin faydalarından bahsetmek, çalışanları yeni fikirler önermeye teşvik etmek ve özüne yenilikçi olmak önemlidir.

Yalın üretim ilkelerini uygulamak için gününüzü dakika dakika planlamak

Nereden başlayacağını bilmeyenler için basit bir tavsiyemiz var. Çalışma gününüzü dakika dakika ayırın (bkz.). İlk bakışta muhtemelen değerli zamanınızdan çalan, üretkenliğinizi azaltan ve dikkatinizi dağıtan birçok gereksiz işlem bulacaksınız. "Saniyeler hakkında fazla düşünmeyin" sözünü hatırladınız mı?

10 dakika bile bir şirketi ciddi maliyetlerden kurtarabilir.

Vaka Analizi. İşletmeler bir aracın sevkiyatı için gereken süreyi kısaltmaya karar verdi. Daha önce bu işlem ortalama 74 dakika sürüyordu, şimdi ise operasyonun tamamı yaklaşık 60 dakika sürüyor. Sonuç olarak yükleme maliyetleri %32 oranında azaldı. Sonuçta, bir araba şantiyede ne kadar az zaman harcarsa, şirket nakliye şirketlerinin hizmetlerine ne kadar az para öderse, iş gücü verimliliği de o kadar yüksek olur. Müşteriler daha hızlı mal almaya başladı, bu da bağlılıklarının arttığı anlamına geliyor ve bir dahaki sefere kaliteli ürün ve hizmet için şirkete tekrar yönelecekler.

Günümüzde işletmeler zaten bütün bir sistem kurmuşlardır; her çalışan için şeffaf ve anlaşılırdır. İyileştirme önerileri için dahili bir portal bulunmaktadır. Son zamanlarda sorun, insanları yeni fikirler sunmaya motive etmek değil, bu önerileri sistematik hale getirmektir. O kadar çok fikir var ki, tüm teklifleri gözden geçirecek, değerlendirecek, öncelikleri belirleyecek ve gerçek “elmasları” belirleyecek özel bir çalışma komisyonu oluşturmak zorunda kaldık.

Fazlalığı giderin ve ondan yararlanmaya başlayın.

Oleg Levyakov

LIN (İngiliz Yalın'dan - ince, yalın) üretim veya "yalın" üretimin lojistiği, emek verimliliğinde ve üretim hacimlerinde muazzam bir artışa neden oldu ve dünya ekonomisinin birçok sektöründe ana üretim sistemi olmaya devam ediyor.

Yalın Üretim bir Amerikan adıdır Toyota Üretim Sistemi. Yalın üretimin yaratıcısı Taiichi Ohno, üretim optimizasyonuna ilişkin ilk deneylerine 1950'lerde başladı. Savaş sonrası dönemde Japonya harabeye dönmüştü ve ülkenin yeni arabalara ihtiyacı vardı. Ancak sorun, talebin Ford'un yaptığı gibi güçlü bir üretim hattının satın alınmasını haklı çıkaracak kadar büyük olmamasıydı. Pek çok farklı türde araca ihtiyaç vardı (binek araçlar, hafif ve orta hizmet kamyonları, vb.), ancak belirli bir araba türüne olan talep azdı. Japonlar, her modele olan talebin düşük olduğu koşullarda birçok farklı model yaratarak verimli çalışmayı öğrenmek zorundaydı. Verimlilik yalnızca seri üretim açısından anlaşıldığından, daha önce hiç kimse bu sorunu çözmemişti.

Yalın üretim, her çalışanın iş optimizasyon sürecine katılımını ve maksimum müşteri odaklılığı içerir.

Yalın üretimin başlangıç noktası müşteri değeridir. Son tüketici açısından bakıldığında, bir ürün (hizmet) ancak bu unsurların doğrudan işlenmesi ve üretimi gerçekleştiği anda gerçek değer kazanır. Yalın üretimin kalbi Japonca'da muda adı verilen israfın ortadan kaldırılması sürecidir. Muda, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet anlamına gelen Japonca bir kelimedir. Örneğin tüketicinin bitmiş ürünün veya parçalarının stokta bulunmasına gerek yoktur. Ancak geleneksel bir yönetim sisteminde depo maliyetleri ile yeniden işleme, kusur ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına uygun olarak bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: Tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler. Bu nedenle yalın üretim açısından müşteriye değer katmayan her şey atık olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılması gerekir.

Yalın üretimin temel hedefleri şunlardır:

işçilik dahil maliyetlerin azaltılması;
ürün oluşturma süresinin azaltılması;
üretim ve depo alanının azaltılması;
müşteriye ürün teslim garantisi;
Belirli bir maliyetle maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yukarıda da bahsettiğimiz gibi LIN sisteminin tarihi Toyota firmasıyla başlamıştır. Toyota'nın kurucularından Sakishi Toyoda, üretim iyileştirmenin sınırı olmadığına ve şirketin pazardaki durumu ve rekabet gücü ne olursa olsun, sürekli ilerlemenin ve tüm üretim süreçlerinin iyileştirilmesinin gerekli olduğuna inanıyordu. Bu felsefenin sonucu Toyota işletmelerinde izlenen kaizen (sürekli iyileştirme) stratejisiydi. Sakishi Toyoda, yeni otomobiller yaratmaya yönelik araştırma çalışmalarına büyük yatırımları destekledi.

Sakishi'nin oğlu Kiishiro Toyoda, Amerikan otomobil devleriyle (Ford gibi) başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için alışılmadık bir şey yapması gerektiğini anlamıştı. Başlangıçta işletmelerinde "tam zamanında" (Togo ve Wartman) kavramını tanıttı; bu, herhangi bir araba parçasının ihtiyaç duyulandan daha erken bir zamanda yaratılması gerektiği anlamına geliyordu. Bu nedenle Japonların, Amerikalıların aksine büyük yedek parça depoları yoktu, Japonlar ise daha fazla zaman ve kaynak tasarrufu sağladı. "Kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemleri Toyoda ailesinin üretim felsefesinin temelini oluşturdu.

Hanedanlığın bir sonraki üyesi Eiji Toyoda, üretim yöntemlerini iyileştirmeye yönelik beş yıllık bir plan geliştirerek faaliyetlerine başladı. Bunu yapmak için Taichi Ono, Toyota'ya danışman olarak davet edildi ve "kanban" kartlarını - "envanter hareketlerini takip etmeyi" tanıttı. Taichi Ohno, işçilere "kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemlerinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasını öğretti, ekipmanı modernleştirdi ve doğru operasyon sırasını oluşturdu. Ürünlerin konveyöre montajında herhangi bir sorun ortaya çıkarsa, sorunları hızlı bir şekilde bulup düzeltmek için konveyör derhal dururdu. Toyota, tedarikçileri de dahil olmak üzere yirmi yıldır endüstriyel kalite felsefesini uyguluyor.

Soichiro Toyoda, 1982 yılında Toyota Motor Corporation'ın başkanı ve ardından yönetim kurulu başkanı oldu. Onun liderliğinde Toyota uluslararası bir şirket haline geldi. Soishiro, şirketteki kaliteyi artırmak için çalışmalarına Amerikalı kalite uzmanı E. Deming'in çalışmalarını inceleyerek başladı. Toyota işletmelerinde kalite yönetimi daha net hale geldi ve şirketin tüm departmanlarında uygulandı.

Böylece, Toyota yönetiminin birkaç nesli boyunca, LIN sisteminin temelini oluşturan benzersiz bir kalite sistemi geliştirildi.

En popüler Yalın üretim araçları ve yöntemleri şunlardır:

Değer akışı haritalama.
Çekme hattı üretimi.
Kanban.
Kaizen – sürekli iyileştirme.
5C sistemi etkili bir işyeri yaratmaya yönelik bir teknolojidir.
SMED sistemi - Hızlı ekipman değişimi.
TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Toplam ekipman bakımı.
JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında).
Görselleştirme.
U şeklindeki hücreler.

Değer akışı haritalama son tüketiciye bir ürün veya hizmet sunmak için gerekli malzeme ve bilgi akışlarını gösteren oldukça basit ve görsel bir grafik diyagramdır. Değer akışı haritası, akıştaki darboğazların anında görülmesini ve analizine dayanarak tüm verimsiz maliyetlerin ve süreçlerin belirlenmesini ve bir iyileştirme planı geliştirilmesini mümkün kılar. Değer akışı haritalaması aşağıdaki adımları içerir:

Mevcut durum haritasının belgelenmesi.
Üretim akışı analizi.
Gelecek durum haritasının oluşturulması.
Bir iyileştirme planı geliştirmek.

Çekme üretimi(eng. çekme üretimi) - her üretim aşamasındaki üretim hacminin yalnızca sonraki aşamaların ihtiyaçları (sonuçta - müşterinin ihtiyaçları) tarafından belirlendiği bir üretim organizasyon şeması.

İdeal olan “tek parça akışıdır”, yani. Üst tedarikçi (veya iç tedarikçi), alt tüketici (veya iç tüketici) kendisine bunu yapmasını söyleyene kadar hiçbir şey üretmez. Böylece, sonraki her işlem, ürünleri bir öncekinden “çeker”.

İşin bu şekilde organize edilmesi aynı zamanda hat dengeleme ve akış senkronizasyonu ile de yakından ilgilidir.

Kanban sistemi stok yokluğunda sürekli malzeme akışının organizasyonunu sağlayan bir sistemdir: stoklar küçük partiler halinde, depoyu atlayarak doğrudan üretim sürecinin gerekli noktalarına tedarik edilir ve bitmiş ürünler anında müşterilere gönderilir. Ürün üretim yönetiminin sırası terstir: i'inci aşamadan (i - 1)'inci aşamaya.

CANBAN sisteminin özü, işletmenin tüm üretim departmanlarına yalnızca siparişi yerine getirmek için gerekli miktarda ve zamanında maddi kaynak sağlanmasıdır. Bitmiş malların siparişi, sondan bir önceki aşamadan gelmesi gereken gerekli devam eden iş hacminin hesaplandığı üretim sürecinin son aşamasına sunulur. Benzer şekilde, sondan bir önceki aşamadan itibaren, belirli sayıda yarı mamul ürün için önceki üretim aşamasına yönelik bir talep vardır. Yani, belirli bir sahadaki üretimin büyüklüğü, bir sonraki üretim sahasının ihtiyaçlarına göre belirlenmektedir.

Böylece, üretim sürecinin her iki bitişik aşaması arasında ikili bir bağlantı vardır:

i'inci aşamadan (i - 1)'inci aşamaya kadar, gerekli miktarda devam eden iş talep edilir ("çekilir");
(i – 1) aşamasından gerekli miktardaki maddi kaynaklar i’inci aşamaya gönderilir.

CANBAN sisteminde bilgi aktarmanın araçları özel kartlardır (Japonca'dan kart olarak çevrilen “canban”). İki tür kart kullanılır:

Üretimin bir önceki aşamasında üretilecek parça sayısını gösteren üretim siparişi kartları. Üretim siparişi kartları i-inci üretim aşamasından (i - 1)-inci aşamaya gönderilir ve (i - 1)-inci bölüm için üretim programının oluşturulmasına temel oluşturur;
önceki işleme (montaj) sahasında alınması gereken malzeme kaynaklarının (bileşenler, parçalar, yarı mamul ürünler) miktarını gösteren seçim kartları. Seçim kartları, i-inci üretim tesisi tarafından (i - 1)-inciden fiilen alınan maddi kaynak miktarını gösterir.

Bu sayede kartlar, CANBAN sistemini kullanan işletme içerisinde olduğu gibi, işletme ile şubeleri arasında ve işbirliği yapılan kurumlar arasında da dolaşıma girebilmektedir.

CANBAN sistemini kullanan işletmeler üretim kaynaklarını günlük olarak, hatta gün içinde birkaç kez alırlar, böylece işletmenin envanteri yılda 100-300 kez veya daha sık tamamen güncellenebilirken, MRP veya MAP sistemi kullanan bir kuruluşta - yalnızca 10- Yılda 20 kez. Örneğin, Toyota Motors Corporation'da kaynaklar üretim tesislerinden birine 1976'da günde üç kez ve 1983'te birkaç dakikada bir sağlanıyordu.

Stokları azaltma arzusu aynı zamanda üretim problemlerinin tanımlanması ve çözülmesi için de bir yöntem haline gelir. Stokların birikmesi ve şişirilmiş üretim hacimleri, sık sık ekipman arızalarının ve kapanmalarının yanı sıra üretim kusurlarının gizlenmesine olanak tanır. Stokların en aza indirilmesi durumunda, teknolojik sürecin bir önceki aşamasındaki kusurlardan dolayı üretimin durdurulması mümkün olduğundan, CANBAN sisteminin “sıfır stok” şartının yanı sıra temel gereksinimi “sıfır kusur” şartı haline geliyor. Kapsamlı bir kalite yönetim sistemi eş zamanlı olarak uygulanmadan CANBAN sisteminin hayata geçirilmesi neredeyse imkansızdır.

CANBAN sisteminin önemli unsurları şunlardır:

sadece kartları değil aynı zamanda üretim, nakliye ve tedarik programlarını, teknolojik haritaları da içeren bir bilgi sistemi;
personelin ihtiyacını ve mesleki rotasyonunu düzenleyen sistem;
toplam (TQM) ve seçici ("Jidoka") ürün kalite kontrol sistemi;
Üretim dengeleme sistemi.

CANBAN sisteminin başlıca avantajları:

kısa üretim döngüsü, stoklar dahil yüksek varlık devir hızı;
üretim ve envanter için depolama maliyetleri yoktur veya çok düşüktür;
Üretim sürecinin her aşamasında yüksek kaliteli ürünler.

CANBAN sisteminin kullanılmasına ilişkin küresel deneyimin analizi, bu sistemin, işletme sermayesi cirosunu önemli ölçüde hızlandırarak ve bitmiş ürünlerin kalitesinde bir artışla birlikte üretim stoklarını %50, stokları %8 oranında azaltmayı mümkün kıldığını göstermiştir.

Tam zamanında sistemin ana dezavantajları şunlardır:

ürün üretim aşamaları arasında yüksek tutarlılık sağlamanın zorluğu;
Ürünlerin üretim ve satışında ciddi aksama riski.

Kaizen- bu iki hiyeroglifin bir türevidir - "değişim" ve "iyi" - genellikle "daha iyiye doğru değişim" veya "sürekli gelişme" olarak çevrilir.

Uygulamalı anlamda Kaizen, çalışanları iyileştirmeler önermeye ve bunları derhal uygulamaya teşvik eden bir felsefe ve yönetim mekanizmasıdır.

Kaizen'in beş ana bileşeni vardır:

Etkileşim;
Kişisel disiplin;
Geliştirilmiş moral;
Kalite Çemberleri;
İyileştirme için öneri;

5C sistemi - etkili bir işyeri yaratma teknolojisi

Bu isim altında düzen, temizlik ve disiplini güçlendiren bir sistem bilinmektedir. 5C sistemi, işyerini düzenlemek için birbiriyle ilişkili beş ilkeyi içerir. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "S" harfiyle başlar. Rusçaya çevrildi - sıralama, rasyonel düzenleme, temizlik, standardizasyon, iyileştirme.

SIRALAMA: gerekli öğeleri (aletler, parçalar, malzemeler, belgeler) gereksiz olanlardan ayırmak için gereksiz öğeleri ayırın.
RASYONEL DÜZENLEME: Geriye kalanları rasyonel bir şekilde düzenleyin, her öğeyi yerine yerleştirin.
TEMİZLİK: Temizlik ve düzeni sağlayın.
STANDARTLAŞTIRMA: İlk üç S'yi düzenli olarak gerçekleştirerek doğruluğu koruyun.
İYİLEŞTİRME: Yerleşik prosedürlerin alışkanlık haline getirilmesi ve iyileştirilmesi.

Hızlı geçiş (SMED - Tek Dakikada Kalıp Değişimi) kelimenin tam anlamıyla "1 dakikada pul değiştirmek" olarak tercüme edilir. Konsept, Japon yazar Shigeo Shingo tarafından geliştirildi ve değişim ve yeniden takımlama yaklaşımlarında devrim yarattı. SMED sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak, herhangi bir aletin değiştirilmesi ve yeniden ayarlanması, "tek dokunuşla" ("OTED" konsepti - "Tek Dokunuşla Kalıp Değişimi") yalnızca birkaç dakika, hatta saniyeler içinde yapılabilir.

Çok sayıda istatistiksel çalışma sonucunda, geçiş sürecinde çeşitli işlemlerin gerçekleştirilme sürelerinin şu şekilde dağıtıldığı tespit edilmiştir:

Malzemelerin, kalıpların, demirbaşların vb. hazırlanması. -% otuz;
kalıpların ve aletlerin sabitlenmesi ve çıkarılması - %5;
aletin merkezlenmesi ve yerleştirilmesi - %15;
deneme işleme ve ayarlama - %50.

Sonuç olarak, geçiş süresini onlarca, hatta yüzlerce kez azaltmak için aşağıdaki ilkeler formüle edildi:

İç ve dış ayar işlemlerinin ayrılması,
İç eylemlerin dış eylemlere dönüştürülmesi,
fonksiyonel kelepçelerin kullanılması veya bağlantı elemanlarının tamamen çıkarılması,
ek cihazların kullanımı.

TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Toplam ekipman bakımı Kapsamlı önleyici bakım sistemi sayesinde maksimum verimli kullanıma odaklanarak esas olarak ekipmanın kalitesini artırmaya hizmet eder. Bu sistemin vurgusu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerinedir.

TRM, ekipmanın güvenilirliğini artıran operatörleri ve tamircileri içerir. TPM'nin temeli koruyucu bakım, yağlama, temizlik ve genel muayeneye yönelik bir programın oluşturulmasıdır. Bu, Toplam Ekipman Verimliliği göstergesinde artış sağlar.

JIT (Tam Zamanında) sistemi - üretimde malzeme yönetim sistemi, önceki bir operasyondan (veya harici bir tedarikçiden) alınan bileşenlerin tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda teslim edildiği, ancak daha önce değil. Bu sistem, depolarda devam eden iş hacminde, malzemelerde ve bitmiş ürünlerde keskin bir azalmaya yol açar.

Tam zamanında sistem, yüksek kaliteli bileşenlerin tam zamanında teslimini garanti etme yetenekleri nedeniyle seçilen dar bir tedarikçi yelpazesiyle çalışmaya dayalı, tedarikçilerin seçilmesi ve değerlendirilmesine yönelik özel bir yaklaşımı içerir. Aynı zamanda tedarikçi sayısı iki veya daha fazla azaltılarak, geri kalan tedarikçilerle uzun vadeli ekonomik ilişkiler kurulur.

Görselleştirme işin nasıl yapılması gerektiğini iletmenin herhangi bir yoludur. Bu, herkesin ilk bakışta sistemin durumunu - norm veya sapma - anlayabildiği, aletlerin, parçaların, kapların ve üretim durumuna ilişkin diğer göstergelerin böyle bir düzenlemesidir.

En sık kullanılan görüntüleme yöntemleri şunlardır:

Ana hatlarıyla.
Renk kodlaması.
Yol işareti yöntemi.
Boya işaretlemesi.
“Öyleydi” - “oldu”.
Grafik çalışma talimatları.

U şeklindeki hücreler- Ekipmanların Latin harfi “U” şeklinde düzenlenmesi. U şeklindeki bir hücrede makineler, işlem sırasına göre at nalı şeklinde düzenlenir. Bu ekipman düzenlemesiyle, son işleme aşaması başlangıç aşamasına yakın bir yerde gerçekleşir, böylece operatörün bir sonraki üretim döngüsüne başlamak için çok fazla yürümesine gerek kalmaz.

Rekabetin yoğun olduğu ve krizin tırmandığı bir dönemde, dünya çapındaki işletmelerin, dünyanın en iyi yönetim teknolojilerini kullanarak, kalite ve fiyat açısından müşterileri maksimum düzeyde memnun edecek ürün ve hizmetler yaratmaktan başka yolu yoktur.

Herhangi bir üretim sürecindeki kayıplar, hem ürün üreten hem de hizmet sunan birçok işletme için kaçınılmaz bir sorundur. Atık, en hafif deyimle, bir ürüne veya hizmete değer katmayan bir durumdur. Kayıpları tespit etmek için öncelikle onları tanımanız gerekir. Bir işletmenin kaynaklarının %85'e kadarının kaybolmasına neden olan sekiz tür kayıp vardır:

Yaratıcılık kaybı. Çalışana, her an atılabilecek veya değiştirilebilecek bir makinenin dişlisi muamelesi yapıldığında, ilişkiler "ellerinle çalış ve patronunun talimatlarına harfiyen uy" şemasına indirgendiğinde, çalışanların işe olan ilgisi giderek azalır. Uzmanlar bu düzenin artık modası geçmiş olduğunu, şirketi geri çektiğini ve bunun da şirketin kârını anında etkileyeceğine inanıyor. Örneğin Japonya'da, çeşitli şirketlerde herkesin süreçlerin kalitesini iyileştirmeye yönelik önerilerini ifade etme hakkına sahip olduğu "kalite çemberleri" ortaya çıkıyor. Analistler, 21. yüzyılda üretimin iyileştirilmesine katılım duygusu yaratabilen şirketlerin 21. yüzyılda başarılı olacağına inanıyor.
Aşırı üretim, gereğinden fazla malın veya müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha erken üretilmesiyle ifade edilir. Sonuç olarak kalitenin arttırılmasına harcanabilecek kaynaklar miktarın arttırılmasına harcanmaktadır.
Gecikmeler. İşçilerin malzeme, alet, ekipman ve bilgi için boşta beklemesi, her zaman zayıf planlamanın, tedarikçilerle yetersiz ilişkilerin veya talepteki öngörülemeyen dalgalanmaların bir sonucudur.
Malzemelerin veya ürünlerin sürekli bir süreç için gerekenden daha sık taşınması durumunda gereksiz taşıma. İhtiyacınız olan her şeyi zamanında ve doğru yere teslim etmek önemlidir ve bunun için işletmenin iyi lojistik planları uygulaması gerekir.
Aşırı stok veya depolarda satılandan daha fazla ürünün ve süreç için ihtiyaç duyulandan daha fazla malzemenin depolanması.
Aşırı işleme. Ürünler, mümkünse yeniden işleme ve modifikasyonları ortadan kaldıracak kadar yüksek kalitede üretimden çıkmalı, kalite kontrolü hızlı ve etkin olmalıdır.
Her ne pahasına olursa olsun kaçınılması gereken kusurlar, çünkü müşteri şikâyetlerinin çözümü için ek fonlar harcanır: kusurlu bir ürünün düzeltilmesi gerekiyorsa, fazladan zaman, çaba ve para harcanır.
İşletme içinde yetersiz hareket veya araç ve malzemelerin yetersiz dağıtımı, çalışanların tesis içinde gereksiz hareketi.

Entegre Stratejik Araştırmalar Enstitüsü'nün (ICSI) Mart-Nisan 2006'da Rusya'da yalın üretimin yaygınlaşması üzerine yaptığı bir araştırmaya göre, ankete katılan 735 Rus sanayi kuruluşundan %32'si Japon deneyimini kullandı. Mart-Nisan 2008'de tekrar bir araştırma yapıldı. Yalın Üretimin 2006-2008'de Rus sanayi işletmelerinde uygulanması.” III Rusya Yalın Forumu “Yalın Rusya”da. Yalın üretim yöntemlerini ilk uygulayan işletmeler: Gorky Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Dövme ve Pres Fabrikası (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, vb.

Rusya'da giderek daha fazla şirket Yalın üretim yöntemlerini ve araçlarını kullanmaya başlıyor. Daha sonra yerli şirketlerin çeşitli Yalın araç ve yöntemlerini kullanma konusundaki deneyimleri dikkate alınacaktır.

Öncelikle KAIZEN sisteminin kullanımına bakalım. Volchansky Mekanik Fabrikası örneğini kullanarak, çalışanların ilgisini artırmak ve onları şirketin iyileştirilmesine katılmaya çekmek amacıyla, Üretim Sisteminin geliştirilmesine yönelik bölümler arasında yarışmalar düzenlendiğini görüyoruz (Şekil 5-6).

Şekil 5.

Her çalışan iyileştirme için bir öneri geliştirebilir; en iyi uygulanan önerilerin yazarları bir ödül alır.

Örneğin 2011 sonuçlarına göre

Üretilen ürün hacmi %63,7 arttı

Verimlilik 1,56 kat arttı;

Nakliye maliyetleri 19,3 milyon ruble azaldı;

Enerji maliyetleri 31,3 milyon ruble azaldı;

Bitmiş ürün bakiyeleri %5,5 oranında azaldı;

5,5 milyon ruble değerinde işletme sermayesi serbest bırakıldı;

Ve 2012 yılının 4 ayı boyunca

Üretim karlılığında %55 artış;

Verimlilik %30,6 arttı;

Bitmiş ürün bakiyeleri %11,4 oranında azaldı;

Devam Eden Çalışma %3,3 azaldı

8,7 milyon ruble değerinde işletme sermayesi serbest bırakıldı;

Sermaye verimliliği göstergesi 1,34 kat arttı

Tüm bu sonuçlar, tüm tesis çalışanlarının ortak çalışması sayesinde elde edildi.

Herhangi bir çalışan, şirketteki herhangi bir süreci iyileştirmek için öneride bulunabilir. Fabrika öyle koşullar yaratmıştır ki, her çalışan kendi görüşünün dikkate alındığını hisseder ve örgütün yaşamında aktif rol alır (Şekil 7).

Nizhpharm şirketi, çalışanların iyileştirme önerilerini gönderebilecekleri özel kutular oluşturmuştur (Şekil 8).

Şekil 7.

(Volchansky Mekanik Fabrikası)

Şekil 8.

Örneğin, GAZ Grubu, GAZ 3302 kabin montaj sahasındaki işyerlerini standartlaştırmıştır (Şekil 9).

Ekonomik etki - 42 milyon ruble. Devam eden işte azalma - 768 bin ruble.

OLDU

Şekil 9.

Boya üretimi de değişti (Kamyon kabinlerinin ve kasalarının boyanması). Ekonomik etki - 31,8 milyon ruble. Devam eden işin azaltılması - 14 milyon ruble. (Şekil 10).

OLDU

Şekil 10.

Ve JSC “SUAL” “KAZ-SUAL” (JSC “SUAL” Şubesi), temel üretim göstergeleri açısından Rusya'da benzer ekipmanlara sahip tüm işletmeler arasında en iyisi olarak kabul edildi. Buna karşılık işletme de 5S ilkelerini kullanıyor (Şekil 11).

Şekil 11.

Japon çalışma alanı düzenleme sistemi - 5S - başkentin Metrosunda da tanıtılıyor. Yardımı ile tamir edilen bileşenlerin güvenilirliği artar, dolayısıyla arıza sayısı azalır ve güvenlik seviyesi artar.

Uygulama Cherkizovo ve Vykhino istasyonlarıyla başladı. Sistem şu şekildedir: tamir atölyesi özel renk işaretlerine sahip bölgelere ayrılmıştır: kırmızı bölge - kusurlar için, sarı - onarım çalışmaları yapılıyor, yeşil - demiryolu taşıtlarına kurulum için yedek parçalar (Şekil 12).

Bir dizi büyük Rus şirketi JIT (Tam zamanında, tam zamanında) uyguluyor. Örneğin KamAZ, AVTOVAZ ve Uralsvyazinform. Ulyanovsk Otomobil Fabrikasında sistemin uygulanması %20 oranında zaman tasarrufu sağladı.

JIT aynı zamanda nakliye lojistiği ve dağıtımında da kullanılmaktadır. Böylece, Mayıs 2003'ten bu yana Severstal OJSC, Caterpillar Tosno LLC'ye Tam Zamanında ilkesine göre, başka bir deyişle belirli bir malzeme için ihtiyaç duyulduğunda haddelenmiş metal tedarik etmeye başladı.

Şekil 12.

Ayrıca Rusya'da Master-SNAB şirketi (önde gelen endüstriyel ekipman tedarikçisi ve Tver, Tver ve Moskova bölgeleri pazarlarında entegre tedarik alanında lider) teslimatları JIT sistemini kullanarak gerçekleştirmektedir. EUROSIB-Logistics şirketi, otomotiv bileşenleri ve büyük çaplı borular için JIT teslimatı sunmaktadır.

Ticarette tam zamanında sistemi, malların raflara "doğrudan tekerleklerden" ulaştığını varsayar. Örneğin, Moskova'da teslimatların JIT sistemi kullanılarak yapıldığı bir self-servis mağaza zinciri "ABK" var. Bu prensibin kullanılması, depo alanını azaltarak perakende alanı hacmini artırmayı, aşırı stoklamayı önlemeyi ve beyan edilen ürün yelpazesinin yüksek düzeyde doldurulmasını sağlamayı mümkün kıldı.

OJSC "ZMZ", Şekil 14'te gösterilen türdeki kanban kartlarını kullanır.

Şekil 14.

Grand Grift ofisinde kanban kullanımının ilginç bir örneği var. Kanban kartında bu yerin “adresinin” burada olması gerektiği belirtilmektedir (Şekil 15).

İşletmede ayrıca tehlike duygusunu harekete geçirmeye yönelik görsel imgeler bulunmaktadır (imar, zeminlerin renklendirilmesi, ekipman, güvenlik işaretleri vb.). Bu, çalışanların dikkatlerini artırmalarına yardımcı olur ve hata sayısını azaltır (Şekil 18).

Şekil 17.

Şekil 18.

Baltika-Samara fabrikasında sorumluluğu belirleyen ve yapılan işin durumunu yansıtan bilgi standları bulunmaktadır (Şekil 19-20).

Şekil 19.

Şekil 20.

Ayrı olarak, Poka-Yoke ("aptaldan" korunma) gibi bir aracın kullanımına dikkat etmek önemlidir.

Örneğin Grand Grift ofisinde her öğenin kendine ait belirlenmiş bir yeri vardır ve bu yerde olması gereken öğenin adı (resim şeklinde) belirtilir (Şekil 21).

Şekil 21.

Novocherkassk Elektrikli Lokomotif Tesisi toplama sırasında bu prensibi kullanır, böylece işçi toplama arabasına başka bir parça koyamaz (Şekil 22).

Şekil 22.

Tüm aletler yerlerinde ayrı hücrelerde saklanır (Şek. 23).

Şekil 23.

Sonuç olarak, Novocherkassk Elektrikli Lokomotif Fabrikası örneğini kullanarak değer akışı haritaları gibi bir aracı ele alalım (Şekil 24-25).

Şekil 24.

Şekil 25.

Bu örneklerden Rus şirketlerinin faaliyet alanı ne olursa olsun yalın üretim yöntem ve araçlarını aktif olarak kullandıkları açıkça görülmektedir.