Какие переговоры можно считать успешными. Проведение переговоров

В одиночку человек может построить дом за несколько лет. Группа людей может построить дом за месяц. А если хочется построить дворец? Одному это точно не под силу. Для того чтобы воплощать в жизнь большие проекты, людям необходимо объединяться. И поэтому умение договариваться становится определяющим для ваших достижений, ведь люди такие разные.

Умение договариваться - обязательное условие, обеспечивающее прочность и результативность любого объединения.

Когда встречаются два человека и начинают разговаривать - это уже переговоры. От умения вести переговоры в нашей жизни зависит не только успешность нашей трудовой деятельности, но и отношения с близкими и не очень близкими, и наше настроение, и здоровье тоже. Труднее, пожалуй, назвать то, что от переговоров не зависит.

Какие переговоры мы будем считать успешными? Только направленные на достижение общих и взаимовыгодных интересов всех участвующих сторон. А если противоречия уже обострились и возникли конфликт и жесткое противостояние, то это чаще всего результат неправильно проведенных переговоров. Конфликт всегда указывает на необходимость изменить стиль ведения переговоров.

Для того чтобы переговоры стали успешными, придется провести серьезную подготовительную работу. Первое, что следует сделать, - это собрать как можно больше информации о предмете разговора и о людях, с которыми предстоит вести переговоры. И в этом случае никакие сведения не будут лишними. Информация может оказаться той самой «соломкой», которая поможет смягчить острые «углы» в переговорном процессе.

Очень полезно проанализировать сложившуюся ситуацию, рассматривая ее с различных позиций.

Наиболее успешны в ведении переговоров те люди, которые умеют проживать и обдумывать ситуацию с разных точек зрения. Позиций, с которых можно рассматривать происходящее, существует множество. Остановимся на трех основных более подробно.

Я-позиция

В этой позиции мы сосредотачиваемся на себе: на своих телесных ощущениях, своих эмоциях, думаем только о том, что важно мне, чего я действительно хочу. Та внутренняя сила, которую принято называть харизмой, основана на сильной Я-позиции, на умении концентрироваться на своих ощущениях, чувствах и потребностях. Для того чтобы этого достичь, необходимо видеть, слышать и ощущать ситуацию от первого лица. Находясь в этой позиции, мы используем такие выражения, как «я хочу», «я вижу, «я слышу», «я чувствую». Такой способ мышления позволяет нам точнее понимать, чего мы действительно хотим лично для себя. Также из этой позиции легче оценить последствия принятых решений. Полнее ощутить себя в Я-позиции помогают следующие вопросы:

Что я хочу получить для себя?

Что я хочу дать собеседнику?

Что я получу в результате?

Ответы запишите. И чем более точные и подробные ответы вы дадите, тем сильнее будет ваша Я-позиция.

Этот способ восприятия усиливает вашу уверенность.

К сожалению, традиции нашего воспитания, мягко выражаясь, не поддерживают развитие сильной Я-позиции. Такие часто употребляемые слова родителей: «Я - последняя буква в алфавите» или «Мало ли что ты хочешь!» - влияют на нас во взрослой жизни гораздо больше, чем нам хотелось бы. Однако при целенаправленной работе от этого влияния можно избавиться в любом возрасте и наконец понять, что «Я» - очень значимое в вашей жизни слово.

Позиция собеседника

При ведении переговоров важно уметь встать на место собеседника. Входя в положение другого человека, вы воспринимаете происходящее так, как будто вы - это он. Вы представляете себе, каково смотреть его глазами, слышать его ушами и быть в его теле, и в результате способны увидеть, услышать и почувствовать ситуацию так, как если бы вы стали им. Следующие вопросы помогают войти в эту позицию.

Как выглядит ситуация, когда я - NN*?

Что я хочу, когда я - NN?

*NN - в данном случае это инициалы собеседника.

Ответы также запишите как можно более подробно.

Мы, конечно, не можем полностью стать другим человеком, однако удивительно, насколько близко можно подойти к этому, если мы хорошо владеем навыком становиться в позицию своего собеседника. Встав на место другого , гораздо легче понять эмоции и мотивы поведения вашего собеседника. И взглянув на происходящее глазами другого, можно получить иногда самые неожиданные результаты. Например, обсуждая раздел имущества и задав вопрос: «Что хотел бы получить NN?» - вы вдруг понимаете, что ему необходимо уважение и признание. И если вы в данном случае сумеете проявить уважение и признание, собеседник гораздо легче пойдет на уступки при разделе материального имущества. Как ни странно это может прозвучать, психологические выигрыши часто бывают важнее материальных. Использование этой позиции может быть особенно полезно, если вы не понимаете поведения другого человека.

Нейтральная позиция

Еще одна позиция, которая важна при ведении переговоров, - позиция нейтрального наблюдателя. Посмотрите со стороны на себя, своего собеседника и на то, что между вами происходит. Этим способом легко отстраниться от тех эмоций, которые вы испытывали, находясь в первой и второй позициях. Взгляд нейтрального наблюдателя позволяет увидеть всю систему взаимоотношений в целом. И только из этой позиции имеет смысл анализировать ситуацию. Смотря со стороны, гораздо легче понять, как вам необходимо измениться для успешного решения поставленной задачи. И помните, что измениться можете только вы!

Готовясь к переговорам, очень полезно потренировать свое восприятие, осмысливая разные ситуации с трех описанных выше позиций. На данном этапе помощь тренера может оказаться очень эффективной.

Важно, чтобы использование описанных позиций было сбалансировано. Преобладание какой-то одной может создать проблемы для достижения ваших целей.

Чрезмерное использование Я-позиции может привести к недопониманию происходящего и игнорированию чувств и идей собеседников. Вы можете настоять на каком-то решении, но создать себе большие проблемы в будущем.

Чрезмерное использование второй позиции может привести к тому, что вы будете больше думать о других и пренебрегать собственными потребностями. Принятие решений исходя из чувств других людей может привести даже к тому, что вы перестанете думать, чего же хотите вы.

Нейтральная позиция тоже хороша в меру. Излишняя отстраненность от происходящего изолирует вас от ваших эмоций. Полностью отстраненный от эмоций человек теряет много информации о происходящем.

Умение легко переходить из одной позиции в другую дает вам наибольшие преимущества. При выстраивании любых взаимоотношений вы приобретаете способность свободно управлять своим эмоциональным состоянием. Лучше понимаете своего партнера и ситуацию в целом. Ваше мышление становится более масштабным и более точным. Использование разных позиций восприятия увеличивает гибкость вашего мышления, и это значит, что у вас появляется больше возможностей для выбора.

Собрав максимально возможное количество информации и продумав ситуацию с различных (как минимум трех) точек восприятия, переходим к следующему этапу подготовки переговоров.

Это выявление целей всех участников переговоров. Разговаривающие далеко не всегда задумываются о том, что каждый разговор имеет цель.

Хотя эти цели не всегда осознаются участниками. И еще реже цели называют вслух. А иногда озвучивается одна цель, а подразумевается другая. И такой процесс подмены целей тоже не всегда осознается. Неосознавание целей приводит переговоры к явно неразрешимым проблемам. Просто удивительно, насколько часто люди не осознают причину своих действий и результатов, к которым эти действия приведут. Вам наверняка не раз проходилось слышать: «Зачем же я это сделал?» Чаще всего вразумительно человек ответить на такой вопрос не может. Непонимание своих целей и целей окружающих неизбежно приводит к конфликту. И напротив - увеличение осознанности своих целей и эмоций обеспечивает и поддерживает успешность любой деятельности, в том числе и переговорной.

Делая свое общение с окружающими более осознанным, нам все реже приходится задавать себе вопросы: «Зачем же я это сделал?» и «Как это получилось?»

Итак, цель необходимо определить до того, как вы начинаете сам процесс переговоров. Исследуя ситуацию с трех позиций восприятия, вы получаете большую часть ответов на вопрос о целях. Когда вы готовитесь к любому важному разговору, прежде всего ответьте на вопрос, что именно вы хотите получить в результате этих переговоров.

Следующее, что важно в ведении переговоров, - это понимать, чего же хочет ваш собеседник или оппонент. На вопросы о целях обоих сторон необходимо ответить максимально подробно. И особенное внимание следует уделить психологическим выигрышам сторон. Если на самом деле психологистические выигрыши важнее, чем материальные, то это и есть подмена целей. Точное знание о тех психологических выигрышах, на которые вы рассчитываете, помогает избежать крупных ошибок. Для того чтобы точнее понять свои ожидания, представьте, что вы уже добились того, чего хотели. Что это вам даст на уровне эмоций. Возможно, это сила, уверенность, превосходство, спокойствие и т.д. Это и есть ваш психологический выигрыш. И чем более для вас значим ваш психологический выигрыш, тем слабее ваша позиция в предстоящих переговорах.

Следующим важным фактором, влияющим на характер и результаты переговоров, будет ваше эмоциональное состояние. Наилучших результатов в переговорах можно достичь в состоянии спокойствия и уверенности. С помощью следующих вопросов оцените вашу эмоциональную готовность к переговорам.

Какие чувства у вас возникают, когда вы думаете о предстоящих переговорах?

Что вы чувствуете, думая о своем собеседнике?

Какие чувства возникают, когда вы думаете о том, что вы не достигнете желаемого?

Подробно опишите свои эмоции. Иногда человек вместо эмоций начинает описывать ощущения, возникающие в теле: разного рода покалывания, спазмы, усиление сердцебиения и т.д.

Это означает, что человек не осознает свои эмоции. Любому телесному ощущению предшествует эмоция. И для того чтобы нейтрализовать неприятные ощущения в теле, необходимо эту эмоцию осознать и перенаправить. Осознание эмоций избавит вас от неприятных ощущений в теле и поможет в дальнейшем избежать многих болезней.

Существует немало способов достижения эмоционального равновесия. Использование трех позиций восприятия - один из самых эффективных. Погружение в первую Я-позицию помогает усилить и поддержать уверенность. Вторая позиция помогает иначе понять другого человека и избавиться от злости. Умение использовать нейтральную позицию позволяет уйти от сильных эмоций и ощутить спокойствие.

Для создания эмоционального равновесия при подготовке к переговорам могут быть также полезны упражнения, описанные нами в № журнала «Охранная деятельность», 2010г.

Такая подготовка бывает крайне полезна пред любым разговором: с друзьями, с партнерами, с любимыми и нелюбимыми, с начальниками и подчиненными.

Итак, подготовку к переговорам можно разделить на несколько этапов:

Рассмотрите ситуацию с трех позиций восприятия;

Точно сформулируйте цели и проанализируйте их с трех позиций, обязательно учитывая психологические выигрыши;

При необходимости скорректируйте и выровняйте эмоциональное состояние;

Еще раз проверьте цели исходя из нового эмоционального состояния.

И только когда вы определились с целями, можно переходить непосредственно к переговорам. Если же переговоры зашли в тупик, следует взять паузу и снова использовать вышеописанные приемы.

Если у вас возникли вопросы по подготовке или проведению переговоров или любые другие, вы можете получить на них ответы на сайте www.NLP4U.ru.

Ни для кого не секрет, что проект с радужными перспективами можно угробить неудачными переговорами, и наоборот, заведомо провальное дело могут спасти грамотные переговоры. Оптимальной схемы проведения переговоров не существует. На исход переговоров влияет множество факторов: личное отношение к оппоненту, финансовая заинтересованность сторон и т. д. Но есть несколько моментов, неправильное поведение в которых точно навредит итогу переговоров. Чтобы не допускать этих ошибок, ознакомьтесь с советами и рекомендациями, как вести себя в таких ситуациях.

1. Первой ошибкой является проведение переговоров без соответствующей предварительной подготовки . Конечно, можно считать, что подготовка не нужна, поскольку стороны и без того знают, что им нужно от предстоящей встречи, и не утруждают себя сбором самой последней и свежей информации об оппонентах. Такие люди рассчитывают на собственную интуицию и использование в нужный момент психологических приемов. Однако главным оружием на переговорах является осведомленность. В данном случае участники переговоров, которые не выполнили свое домашнее задание, остаются безоружными. Важно знать, что не обладая информацией, можно в любой момент быть застигнутым врасплох. В такой ситуации противник быстро поймет, что вы не владеете ситуацией. В итоге уважение к вам как к участнику бизнес-отношений будет утеряно.

2. В мире бизнеса многие руководствуются негласным правилом: те, кто готовы приехать в «чужой стан», более заинтересованы в переговорах . Поэтому, чтобы не обнаруживать свои мотивы, лучше всего договариваться о проведении переговоров на нейтральной территории. В таком случае будет достигнут баланс сил.

3. Не стоит прыгать с места в карьер. Начинать переговоры нужно так же, как и любой разговор между людьми. Небольшое лирическое вступление на отвлеченную тему поможет разрядить обстановку перед важным разговором . Только не нужно говорить о прекрасном маникюре или об удачно подобранном галстуке оппонента. Достаточно нескольких фраз о хорошем ремонте в офисе или прекрасном выборе ресторана. После этого можно перейти к регламенту переговоров, но при этом не нужно делать сюрпризов для собравшихся. Чтобы показать, что вы уважаете людей, которые к вам пришли, сразу расскажите о пунктах переговоров, и о примерном времени, которое потребуется, чтобы оговорить все нюансы. Ведь у ваших потенциальных партнеров могут быть назначены и другие встречи.

4. Распространенной ошибкой в ведении переговоров является доминантная позиция хозяев переговоров, особенно если заседание проходит на их территории. Этой ошибки можно избежать, если предоставить сторонам право высказаться . Как правило, в таких ситуациях возникают небольшие паузы, когда нужно собраться с мыслями. Как правило, кто первым возьмет слово, у того и будет более сильная позиция в переговорах, хотя и не обязательно. Чем больше оппонент с вами говорит, тем лучше его расположение к вам. И даже если монолог немного затянулся, не стоит перебивать собеседника. Во-первых, это невежливо, а во-вторых, таким образом можно больше узнать о его бизнесе. Вот только не позволяйте разговорами усыпить свою бдительность. Нужно следить за нитью рассуждений оппонента, чтобы в нужный момент вклиниться в разговор и направить его в выгодное для себя русло. Например, если у оппонента вызывают сомнения некоторые аспекты вашей деятельности, то можно задать вопрос: нет ли желания получить подтверждение прозрачности намерений или соответствующего качества продукции и т. д. И после такого «экзерсиса» можно позволить литься дождю красноречия дальше.

5. Прибегать к психической атаке - тоже не самый умный из подходов. Не нужно пытаться заморочить оппоненту голову предоставленным обилием планов и графиков с применением сложных мультимедийных средств . Усугубить положение может применение тактики агрессивного интервью, которая может возмутить равноправного собеседника. Одним из рычагов манипуляции может быть занятое место за столом переговоров: если хотите оказать давление, можно расположиться оппонента напротив себя. Для того чтобы показать заинтересованность в равноправных партнерских отношениях и проявить уважение к собеседнику, нужно занять с ним место с одной стороны стола, лучше всего на расстоянии вытянутой руки. Аргументировать подобный выбор мест можно предложением вместе просмотреть документы. Использование гипноза или каких-то других средств недопустимо. Таким образом можно не только не достичь желаемых результатов переговоров, но и заработать грязную репутацию в мире бизнеса.

6. Нужно привлечь на свою сторону чувства, но ни в коем случае не эмоции. У собеседника должны быть задействованы максимальное количество органов чувств, а не только слух . Будет хорошей идеей запастись вкусными легкими закусками, кофе или чаем, по желанию собеседника. Чувства тоже участвуют в переговорах, поэтому «сбивать собеседника с ног» монотонным перечислением фактов и строго поставленным голосом будет ошибкой. Информация будет «водяной» и неприятной к восприятию, если она не будет сопровождаться графиками или картинками. Поэтому при возможности кое-что можно чертить прямо в зале заседания во время переговоров. Не бойтесь потерять инициативу, не занимайте все «пространство переговоров» собственными речами. Дайте собеседнику высказаться и внимательно его слушайте. Проще всего удержать собственную инициативу – это строить свои высказывания таким образом, чтобы они заканчивались вопросом, на который собеседник смог бы ответить.

7. Позиция кто сильнее, тот и царь – ошибочна . Например, все удачно складывается, у собеседника блестят глаза от вызванного интереса, но позиции начинают шататься и рушиться, как карточный домик, когда оппонент ставит вас перед необходимостью выбора или расчета, здравого смысла или жалости. Если кто-то из собеседников занимает сильную позицию, руководствуясь какими-то аспектами ведения бизнеса, например, пониманием рыночный политики, то противник может начать действовать со стороны слабой позиции. Порой именно второй вариант является выигрышным. Слабый может увести разговор от цифр и логики в выгодное для себя русло, умело манипулируя чувствами собеседника и состраданием. Впрочем, слабость тоже нужно уметь преподнести, никто не станет на сторону «нытика». А вот если слабая сторона умело оперирует фактами и цифрами, тогда совсем другое дело.

8. Ошибочным будет переход на личности или стремление отвоевать личное поле собеседника . Естественно, все знают об успешных итогах переговоров, проведенных в постели или сауне. Но это книжная лирика! Для таких случаев важны общие интересы и доверие. Если у интересов сторон нет общего знаменателя, то о каких банях может идти речь? В таких случаях можно вызвать лишнюю настороженность и пристрастность оппонентов. Проведение переговоров в расслабленной неформальной обстановке может сделать так, что оппонент будет считать вас опасным, поскольку вашему вниманию было предоставлено слишком много информации. В успехе переговоров многое решает осведомленность не только о бизнесе оппонента, но и о некоторых его личных качествах. Поскольку очень легко в неформальном общении не заметить и перейти грань между формальным и фамильярным.

9. Не стоит идти на переговоры с огнем в глазах и флагом победителя в руках. Не стоит недооценивать противника, не нужно думать, что имеете дело с идиотами, неспособными вычислить особенности вашей игры . Несомненно, доля уверенности в собственных силах должна присутствовать, но ненужный максимализм может провалить или сорвать переговоры. Не нужно жестко устанавливать свои позиции потенциального победителя. Оппонент не должен разгадать ваших намерений. Силы действия и противодействия должны быть равны, тогда у переговоров есть реальный шанс получить свое продолжение – это негласные правила игры.

10. Парадокс, но в большинстве случаев переговоры проваливают именно те люди, которым часто приходится вести переговоры . Можно сказать, что излишнюю самоуверенность им придает опыт. Они игнорируют сбор информации о противнике, упрямо держатся своей линии, загоняя оппонента в заведомо невыгодную ситуацию. А потом потрясены провалом переговоров. А, может, и наоборот, пьют шампанское за успешное завершение предприятия. Как уже говорилось в начале, в процессе проведения переговоров нет определенного успешного шаблона. На все воля его величества Случая и степени подготовленности к переговорам.

Научно-технический прогресс затрагивает все сферы ведения бизнеса, в том числе и ведение переговоров. Разве изобретение телефонов или электронной почты избавили нас от необходимости личного ведения переговоров и встреч? Нет! Ведение переговоров - это целая наука, учиться которой нужно с учетом не только собственных, но и чужих ошибок. Ведь не существует успешного рецепта ведения переговоров. На их ход оказывают влияние разные жизненные ситуации, особенности характеров и характеристик участников переговоров. Но при этом есть неписанные рамки, тренды и законы, которые нужно стараться соблюдать. Но главными составляющими успешных переговоров является подготовка к ним, осведомленность о партнере, коммуникабельность, умение выслушать оппонента. Не лишним будет умение владеть языком телодвижений, различать культуру ведения бизнеса (сосредоточение на сделке или на прочих взаимоотношениях). Нужно уважительно относиться к разным культурам: экспрессивным и эмоционально сдержанным, приверженцам строгих временных рамок и размытой временной системе. Одним словом, нужно не просто знать, но и применять на деле свои знания. А за знаниями – сила!

Понятие BATNA или «Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» появилось благодаря книге Роджера Фишера и Уильяма Юри “Переговоры без поражения. Гарвардский метод ” (Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In), ставшей для многих людей классическим руководством по ведению переговоров. Я уверен, вы слышали термин BATNA, но сколько переговорщиков на самом деле помнят и применяют этот инструмент до или во время переговоров? Основные идеи BATNA были сформулированы и опубликованы задолго до выхода книги в работах Джона Форбса Нэша : “Проблема торгов” и “Некооперативные игры”. Смысл заключенный в BATNA в том, что наша способность вести переговоры во многом находится под влиянием наших альтернатив.

Представьте, вы хотите продать свой автомобиль и у вас уже есть один гарантированный покупатель, готовый заплатить за него 100 000 рублей. Вряд ли вы станете продавать машину за меньшую сумму, если у вас не будет никаких сомнений, что первый покупатель готов выложить именно эту сумму. Ваша “лучшая альтернатива” — продать автомобиль за 100 000 рублей — это добавляет вам уверенности и вы смело предлагаете остальным покупателям своё авто по более высокой цене. С другой стороны, если у вас нет гарантированных покупателей и деньги нужны “здесь и сейчас”, то вы, с достаточно большой вероятностью, будете готовы отдать машину за 70 000 рублей первому предложившему такой вариант. В противном случае вы можете упустить и этот вариант. Таким образом, ваша “лучшая альтернатива” (получить сразу 70 000 рублей) оказывает огромное влияние на ваше решение.

Единственным основанием для ведения переговоров является то, что результат, полученный в ходе переговоров лучше, чем тот, который вы можете получить отказавшись от переговоров. Какой результат вы хотите получить от переговоров? Каковы ваши альтернативные варианты? Согласно Фишеру и Юри, BATNA — это стандарт, с помощью которого следует оценивать любое предлагаемое соглашение. Авторы утверждают, что это единственный стандарт, который может защитить вас, с одной стороны, от принятия слишком неблагоприятных условий и, с другой стороны, от отклонения условий, с которыми в ваших интересах можно было бы согласиться.

Не каждые переговоры заканчиваются соглашением. Существуют ситуации, когда лучше встать из-за стола переговоров и уйти. В любых переговорах существуют альтернативы. Не все они бывают привлекательными и выгодными, но они существуют. Воспользоваться альтернативным вариантом или нет — это ваш выбор. Переговоры можно считать успешными, если полученный результат лучше, чем альтернативый. Но в переговорах BATNA есть как у одной, так и другой стороны. И очень часто переговорщики оценивают альтернативы другой стороны с позиции “справедливо или не справедливо по отношению ко мне”. Представьте ситуацию, когда вы путешествуете по пустыне, вы заблудились, изнываете от жары, у вас закончились запасы воды и вас мучает жажда. Незавидная участь. Вдруг вы встречаете грузовик, водитель которого предлагает вам несколько бутылок воды за… ну, допустим, 100 000 рублей. Ваши действия? Естественный ответ большинства людей, которым я задавал этот вопрос на тренингах по переговорам — такая сделка является в высшей степени несправедливой, так как стоимость этой воды не более 100 рублей. В этой ситуации у одной и другой стороны есть альтернативы: BATNA человека, идущего по пустыне, отказаться от сделки и принять мучительную смерть от обезвоживания. С другой стороны, BATNA продавца также не согласиться продать воду за меньшую цену и дальше колесить по пустыне, теряя время и топливо в поисках того, кто согласится купить воду за такую высокую цену.

Причина, почему эта сделка воспринимается людьми настолько несправедливой, состоит в том, что альтернатива для человека, идущего через пустыню — это смерть от обезвоживания, в то время как альтернатива для человека, продающего воду, просто напрасно потраченное время. Тем не менее эта сделка всё ещё выгодна для обоих сторон, несмотря на то, что одна сторона (путешественник) чувствует, что с ним обошлись несправедливо. Если бы водитель грузовика не предложил путешественнику такую дорогостоящую воду, тот наверняка бы умер от жажды. Даже когда водитель грузовика занимается тем, что часто называют «манипулирование ценами», он все еще оказывает ценную услугу, что является критически важным для человека в пустыне. Здесь возникает парадоксальная ситуация: некоторые сделки, которые на первый взгляд кажутся верхом несправедливости, фактически являются наиболее выгодными. Иными словами, альтернативы оказывают сильное воздействие на наши решения — это во-первых. А во-вторых, наше восприятие может сильно отличаться от действительности и привести к неоптимальным решениям. Очень легко переоценить или недооценить наши альтернативы. Но ещё хуже не иметь подготовленных альтернатив и не задумываться об альтернативах оппонента.

Часто переговорщики вступают в переговоры, не зная, как они поступят, если не смогут достичь соглашения. Это приводит к состоянию дискомфорта и стресса за столом переговоров. Участники переговоров, которые знают, что они будут делать, если не достигнут соглашения, чувствуют себя более уверенно в ходе переговоров.

Чтобы определить свою BATNA, спросите себя: “Что я могу сделать, чтобы удовлетворить свои интересы, если мы не достигнем соглашения?» Продумайте возможные альтернативы и перечислите все плюсы и минусы каждой из них. Если вы заранее подготовили список альтернатив, определите, что вы действительно будете делать и какие аргументы приводить, если не будет достигнуто соглашение между вами и другой стороной. Это скорее всего и есть ваша BATNA. Я говорю, скорее всего, потому, что многие люди не задумываются о других способах удовлетворения своих интересов. Так что, не забудьте выделить немного времени на этапе подготовки и действительно определить свои лучшие альтернативы.

Кроме того, вы должны помнить, что альтернативы это не «таблетка из камня». В ходе переговоров ситуация может поменяться и могут появиться другие альтернативные решения, при этом не забывайте о ваших интересах. Вторая сторона на переговорах также имеет собственную «альтернативную позицию». Задумывались они об этом или нет, но альтернатива есть. Во время подготовки к переговорам, чрезвычайно полезно смоделировать ситуацию другой стороны, для определения момента в который она может выйти из переговоров. Какова лучшая альтернатива вашего оппонента? Конечно, вы не сможете определить BATNA другой стороны с идеальной точностью и высокой степенью уверенности, ведь в переговорах возникают ситуации, когда необходимо принимать решения в условиях неопределенности. Тем не менее, вы могли бы спрогнозировать варианты, что сделает другая сторона, если вы не достигнете соглашения. Подумайте об этом, и вы будете в состоянии сделать их BATNA менее привлекательной, труднее осуществимой, или менее ценной: всё это будет играть вам на руку и помогать достижению цели переговоров.

Независимо от того, как вы оцениваете свои альтернативы, помните, что знание вашей “Лучшей альтернативы обсуждаемому соглашению” сделает вас более уверенным переговорщиком и улучшит результаты всех ваших переговоров.

С ЭТИМ МАТЕРИАЛОМ ТАКЖЕ ЧИТАЮТ

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров. Каждый случай требует своего подхода, отвечающего конкретным условиям. Однако можно выделить элементы проведения переговоров, сочетание которых позволит вам создать стратегию с учетом конкретной ситуации.

Вам предстоят переговоры. Возможно, с партнером вы провели не одну сделку и хорошо его знаете. Вы знаете его слабые и сильные качества, условия, в которых будут проходить переговоры. Предвидите затруднения при решении определенных проблем и представляете способы их преодоления. Некоторые вопросы вообще не следует поднимать с этим партнером. И это вы тоже знаете. Подобная информация является основой для построения определенной стратегии переговоров, т. е. выработки плана, - что и как вы будете делать на переговорах.

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров. Итак, приступая к переговорам, мы имеем определенное представление о стратегии, которой необходимо придерживаться. Если стратегии нет, то отсутствие ее - это тоже стратегия. Ее с успехом могут использовать только люди с большим опытом и отличной реакцией. При отсутствии этих качеств и стратегии переговорщика, как правило, ждет плачевный результат.

В нашем понимании стратегия - это искусство планирования и проведения переговоров. Слово «стратегия» имеет несколько воинственный оттенок, что не всегда отвечает духу переговоров, особенно если они ориентированы на сотрудничество. По этой причине мы будем часто использовать слово «подход». Подход - совокупность приемов и способов проведения переговоров. Следовательно, понятия «стратегия» и «подход» практически взаимозаменяемы и пользоваться ими можно в равной мере.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. В связи с этим можно говорить о том, что стратегий столько, сколько переговоров. И все же можно выделить основные базовые стратегии по проведению переговоров. Сочетание их элементов на разных этапах проведения переговоров и позволяет создавать любую стратегию, отвечающую особенностям конкретной ситуации. Рассмотрим основные подходы к переговорам.

Стратегия «выигрыш-проигрыш»

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам - это прежде всего противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было бы продолжить.

Здесь, однако, необходимо отметить одну важную особенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни к полноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработке конструктивных взаимовыгодных решений.

При такой стратегии другая сторона, решения которой влекут за собой уступки, находится под жестким психологическим давлением. В этом случае остается все меньше стимулов для быстрого продвижения вперед. Это может существенно затруднить достижение соглашения. Но даже если оно принято, оно чревато по меньшей мере двумя отрицательными факторами.

1. Если условия слишком кабальные для другой стороны, то она, скорее всего, будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями.

2 . Переговоры «выигрыш-проигрыш» угрожают продолжающимся отношениям. Распри в ходе переговоров ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а возможно, и к их разрыву.

Стратегия «выигрыш-проигрыш» - жесткая стратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет интересов другой. Она не ориентирована на установление прочных долговременных партнерских отношений. Как правило, применяется при кратковременных деловых связях.

Стратегия «проигрыш-выигрыш»

Есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход «проигрыш-выигрыш» и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди с установкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

На деловых переговорах люди с установкой «проигрыш-выигрыш» чаще всего стоят перед дилеммой - уступить или вообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимости принимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убеждений идут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степень опасности принимаемых решений, но не находят мужества и воли, чтобы воспрепятствовать этому. Те, кто попадал в такую ситуацию, представляют, насколько она мучительна. Если до завершения переговоров напряженность достигнет предела их возможностей, они могут покинуть стол переговоров под любым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.

Людей с установкой «проигрыш-выигрыш» очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться с мнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства и убеждения, их сравнительно легко запугать.

Люди с установкой «проигрыш-выигрыш» получают удовольствие от переговоров с теми, кто настроен на «проигрыш-выигрыш». Для них это игра, в которой они могут лишний раз убедиться в своем превосходстве над другими. Но в этом есть своя опасность. Дело в том, что люди с комплексом «проигрыш-выигрыш» или попавшие в эту ситуацию переживают множество отрицательных эмоций. Они стараются подавлять чувства раздражения, глубокой неудовлетворенности, разочарования, отчаяния и унижения. Однако рано или поздно эти чувства могут вырваться наружу в самых уродливых проявлениях. Раздутые до невероятных пределов гнев, цинизм и мстительность могут превратить этих людей не только в ярых, но иногда и очень опасных врагов.

Обычно люди попадают в ситуацию «проигрыш-выигрыш» под давлением обстоятельств, но бывают случаи, когда эта стратегия выбирается осознано.

Как правило, это происходит, если результаты переговоров сами по себе не имеют значения и служат каким-то иным целям. Например, в сфере политики переговоры могут быть просто ширмой для достижения договоренностей по другим вопросам. Иногда такие переговоры - это завуалированная форма взятки, а иногда это одна из форм жульничества.

Вот рассказ одного из участников тренинга но переговорам.

Провели мы как-то такие переговоры и послужили они нам не каким-то иным целям, а получению хорошей прибыли.

Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. «Для пробы», - как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы «представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны». Эти «представители» пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии на складе в магазине. Оплата должна была быть произведена по факту: покупатель забирает все, что ему предоставили и тут же оплачивает товар наличными.

Сотрудники магазина, предвкушая просто ошеломительную прибыль, срочно скупили у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители «очень богатой фирмы», как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, тоже не удалась. Удивительно, как теряют люди бдительность, когда думают, что могут получить большие деньги.

Стратегия «проигрыш-выигрыш» приводит к существенным уступкам и нарушению собственных интересов. Как правило, это происходит при жестком давлении со стороны оппонента, который использует силу характера, власть, связи и другие особенности ситуации. Осознано эту стратегию выбирают лишь в том случае, если результат на переговорах является второстепенным и служит достижению иных целей.

Стратегия «проигрыш-проигрыш»

Эта ситуация возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.

Это одна из наиболее неэффективных стратегий. Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков, которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этому результату.

С психологической точки зрения они испытывают те же отрицательные эмоции, которые мы перечислили для людей, попавших в ситуацию «проигрыш-выигрыш».

Стратегия «проигрыш-проигрыш» не такое уж редкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров. Эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумя фирмами, но и на уровне международных отношений.

Стратегия «выигрыш-выигрыш»

Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

Установка на «выигрыш-выигрыш» основана на убеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.

В условиях переговоров стратегия «выигрыш-выигрыш» означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. В этом случае обе стороны удовлетворены решением и готовы приложить максимум усилий для его выполнения. Таким образом, стратегия «выигрыш-выигрыш» основана на осознании того, что бизнес - это прежде всего сотрудничество, а не арена борьбы.

Подход «выигрыш-выигрыш» не требует поступаться своими интересами ради интересов других участников переговоров. Более того, он дает приемы для жесткого отстаивания своей справедливой позиции.

Рассмотрим небольшой пример на эту тему.

Один из руководителей фирмы спрашивает: «Мы давно сотрудничаем с фирмой, которая, судя по всему, идет к банкротству. Как вы считаете, следует ли нам по-прежнему в соответствии со стратегией «выигрыш-выигрыш» предоставлять ей техническое обслуживание?»

На это можно ответить так: «Вы не можете брать на себя риск неоплаченных работ. Это как раз противоречит идее подхода «выигрыш-выигрыш», так как ваши интересы могут быть нарушены. Прекратить работу с этой фирмой вряд ли верно. Попробуйте изменить схему сотрудничества. Доведите до их сведения вот такую мысль: «Мы понимаем, что вы находитесь в тяжелом финансовом положении в настоящий момент. Мы не можем брать на себя риск неоплаченной доставки товара, поэтому хотели бы получать оплату при каждой доставке. Мы готовы сократить размеры поставок и сделать их более частыми. Это облегчит вам оплату сразу после доставки товара»».

Подход «выигрыш-выигрыш» признан одним из наиболее конструктивных методов проведения переговоров. Особенно если приходится вести переговоры с людьми, ориентированными на жесткую форму стратегии «выигрыш-проигрыш».

Замечательной отличительной особенностью подхода «выигрыш-выигрыш» является то, что он позволяет достаточно твердо отстаивать свои обоснованные позиции. Здесь вопрос состоит лишь в качественном применении определенных правил и приемов проведения переговоров. Стратегия «выигрыш-выигрыш» реализует основной принцип человеческого взаимодействия: выигрыш одного партнера более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

В этом случае каждый партнер удовлетворен решением и готов приложить максимум усилий для его выполнения. Проведение стратегии «выигрыш-выигрыш» требует специальных приемов ведения переговоров.

Стратегия «выигрыш»

При этой установке на проведение переговоров основная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеет значения, к чему приходит другой - выиграет или проиграет. На практике эта позиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствовать отсутствие соперничества. Как утверждал Нергеш Янош: «Переговорщики сотрудничают (лояльно) лишь до тех пор, пока принуждены к этому; если же они чувствуют возможность избежать сотрудничества, то немедленно превращаются в беспощадных конкурентов и стремятся вырвать друг у друга максимально возможные уступки».

Один из эффективных способов взаимодействия с партнером, ориентированным на «выигрыш», состоит в применении подхода «выигрыш-выигрыш».

Стратегия «выигрыш» ориентирована на достижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нет интересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Выбор успешной стратегии переговоров

Стратегия «выигрыш-выигрыш» считается наиболее успешной. Большинство людей придерживаются этой точки зрения, даже если не осознают ее явно.

Это можно проиллюстрировать на следующей небольшой притче, известной в Венгрии.

После долгих переговоров покупатель и продавец, наконец пришли к взаимовыгодному решению. Продавец говорит: «Подпишем контракт, раз мы договорились». На что покупатель отвечает ему: «Причем здесь это! Если цена поднимется на рынке, вы просто не поставите товар, если упадет - я его не приму».

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «выигрыш-выигрыш».

Есть люди, считающие эту стратегию конструктивной, но не реалистичной. И здесь лучше всего процитировать Стивена Кови.

Однажды мне довелось консультировать президента широкой сети предприятий розничной продажи. Он сказал:

- Идея «выигрыш-выигрыш» весьма привлекательна, но не реалистична. Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Если не соблюдать правила игры, ничего не получится.
- Отлично, - ответил я. - Попробуйте применить к покупателю принцип «выигрыш-проигрыш». Если вы не монополист, это реально?
- Ну… Нет.
- Почему?
- Я попросту потеряю покупателей.
- Хорошо. Следуйте схеме «проигрыш-выигрыш»: отдавайте товар без коммерческой наценки. Это реально?
- Нет. Без прибыли нет торговли.
Мы рассмотрели оставшиеся варианты стратегий и оказалось, что, действительно, «выигрыш-выигрыш» - самый реалистичный подход.
- Положим, с клиентами это так, - признал мой собеседник. - Но не с поставщиками.
- По отношению к поставщику вы сами являетесь клиентом. Почему здесь не должен действовать тот же принцип?

Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии «выигрыш-выигрыш». Подход «выигрыш-выигрыш» имеет много преимуществ перед другими, однако из этого вовсе не следует, что его надо применять при любых обстоятельствах.

Постоянно придерживаться какой-либо одной стратегии, не учитывая конкретные цели переговоров и изменяющиеся условия их проведения, было бы ошибкой. Так, например, в условиях дефицита, монопольного положения партнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальные стратегии.

В частности, если вы дорожите отношениями с партнером и результат переговоров для вас является на этом этапе второстепенным, скорее всего, вы используете подход «проигрыш-выигрыш». И в этом случае это будет наиболее успешная стратегия.

Жесткая форма стратегии «выигрыш-проигрыш» может быть оправдана, если в последующем отношения не будут продолжены и побежденный не нанесет вам ущерба своими действиями явно или косвенно.

Здесь хотелось бы отметить, что понятие «выигрыш» не всегда воспринимается однозначно. Поясним на примерах.

Как-то на одном из семинаров ко мне обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Мы внимательно рассмотрели все эти контракты и заключили еще несколько подобных. И тут выяснилось, что они были проведены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы.

«Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», - говорил менеджер.

«Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» - вот все, что можно было ему ответить.

Менеджер считал, что проводит стратегию «выигрыш-проигрыш» в мягкой форме. В действительности проводилась стратегия «проигрыш-проигрыш». Таким образом, вопрос о том, какая стратегия возобладала, лучше решать после окончания срока действия контракта.

Еще пример.

Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информацию о системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже с радостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «выигрыш-проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель и высказал им все, что о них думает, и пообещал наказать. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «выигрыш-проигрыш» привела к тому, что проиграли оба, т. е. в конечном счете сработали по стратегии «выигрыш-проигрыш».

Из приведенных примеров, особенно последнего, можно сделать вывод: если нет каких-либо дополнительных обстоятельств, то стратегией «выигрыш-проигрыш» следует пользоваться корректно. В противном случае она легко трансформируется в «проигрыш-проигрыш».

Стратегия «выигрыш» эффективна в условиях высокой степени неопределенности из-за отсутствия информации. Эта позиция усиливается, если нет представления о том, как долго будут продолжаться деловые связи.

Во всех указанных ситуациях успех стратегии «выигрыш» предопределяется тем, что в ходе переговоров она может перейти в «выигрыш-выигрыш» или в «выигрыш-проигрыш».

В экстремальных ситуациях, когда важен только определенный результат и совершенно безразлично, как сложатся дальнейшие отношения, вы, естественно, выбираете стратегию Выигрыш. В ходе переговоров она может перейти в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Из сказанного следует, что выбор стратегии зависит от конкретных обстоятельств. Основная задача - верно оценить ситуацию и подобрать подход с учетом ее особенностей. А это прежде всего большое и удивительное искусство.

Резюме

• Стратегия «выигрыш-выигрыш» успешна при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, и особенно «выигрыш-проигрыш».
• Стратегия «выигрыш-проигрыш» успешна в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи.
• Стратегия «проигрыш-выигрыш» намеренно используется, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели.
• Стратегия «выигрыш» успешна, если легко трансформируется в «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Борис Суренович Caркиcян

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

• Профессиональное ведение переговоров
• Успешные деловые переговоры

Статьи

Переговоры – это такой процесс, при котором партнеры с разными начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к заключению договора.

Переговоры можно представить в виде айсберга, верхняя, видимая часть которого находится над водой и состоит из «фактической» части любых переговоров – цели, основной и альтернативных стратегий, способов достижения целей и выполнения стратегий.

Нижняя, скрытая водой подводная часть, состоит из общения на человеческом уровне – искусства общения, убеждения, человеческих качеств и психологических типов. Обе части айсберга находятся в постоянном взаимодействии. Цели и стратегии требуют постоянного обсуждения, одни стратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которыми каждая из сторон вышла на переговоры, должна выскристаллизоваться одна, общая для всех ЦЕЛЬ. В этом случае можно говорить о достигнутом успехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоров определяется усилиями всех участников, т.е. хорошей командной игрой.

Чтобы достигнуть успеха в переговорах, к ним надо заблаговременно готовиться.

Любые переговоры состоят из трех стадий:

1. Подготовка переговоров.

2. Процесс переговоров.

3. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

2. Подготовка переговоров

Стадия подготовки переговоров включает определение ЦЕЛЕЙ Вашей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение их ролевого участия.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах.

Кто Ваш партнер? Какое место на рынке они занимают, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, каком, локальном или международном, почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.). Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

Предмет переговоров – заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. При этом важно понять, ПОЧЕМУ?! партнер обратился именно к Вам, к Вашей компании, каких преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр.? Подумайте, каких выгод для своей компании Вы можете добиться, зная мотивы и потребности Ваших партнеров по переговорам?

Если это возможно, выясните состав участников переговоров, нынешнее/прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Если Вы лично возглавляете свою команду, на каждого участника с противоположной стороны выдвините своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечить Вам всю полноту информации о компании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить Вашу команду к победе в переговорах.

Цели – это тот максимально возможный результат, которого Вы можете добиться, если Ваши партнеры согласятся на все Ваши предложения. Реалистичны ли такие надежды? По всем видимости, не очень, поскольку у каждой команды и свои цели, и свои мотивы. Поэтому будет разумно, если Вы предусмотрите как программу-максимум (все Ваши предложения приняты) , так и программу-минимум, т.е. тот допустимый уровень уступок, на который Вы можете пойти. Положениями программы-максимум лучше начать переговоры, тогда Вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же Вы решите сразу рассказать об условиях Вашей программы-минимум, Вы дадите своим партнерам сильные аргументы против Вас, и у Вас не останется простора для маневра. Помните, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как Вам станут известны цели партнеров. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если Вы хотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), Вам следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки. А производственный отдел, чтобы ответить на Ваш вопрос, должен в свою очередь узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в это время и т.д.

Стратегии. Стратегия – это Ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий – стратегия открытого сотрудничества, стратегия активного соперничества и аналитическая стратегия. Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одна их стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Доверяй, но смотри, кому доверяешь.

В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых Вы знаете все или почти все, и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров с сообщения положений программы-минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если это возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с Вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, Вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги Ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же Вы не уверены, что в Ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной Вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех.

Стратегия активного соперничества, САС, самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, опеределить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того, как Вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, Вы можете скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС-стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум. После этого Вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать Ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. В САС подразумевается, что если Вы не уступите, то придется уступить Вашим партнерам, основные аргументы Вы должны придержать до тех пор, пока не убедитесь, что если Вы сейчас не сформулируете сильного обоснования Вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если Ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на Ваши условия. САС целесообразно применять в том случае, если у Вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС Ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны.

Аналитическая стратегия, АС, – самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда, Вы должны научиться и быть готовыми использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены Вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по производственным мощностям всех подразделений Вашей компании,что несомненно поможет быстро найти правильное решение под прессом времени в процессе переговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что несомненно приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить Вашу ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми Вы пришли на переговоры. При выборе АС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Как Вы видите, все три основных стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет Вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговорам, несомненно позволит Вам добиться поставленных целей.

План переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.

В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение Вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется.

Модельные переговоры. Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных, при которых Ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т.п. Ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению. Вводная информация о команде-партнере поможет Вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей Вашей команды. При этом будьте готовы, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все Ваши сильные и слабые стороны. Вывод: проанализируйте, какие у Вас есть слабые стороны и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что Вы – человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты, подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если Вам свойственно многословие, помните, что Вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых Ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если Вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если Вы – любитель споров, причем Вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что Ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение.

Выбор команды. Участники и роли. Один в поле не воин, поэтому, если Вы – глава команды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только предоставившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной а не индивидуальной игрой. Выбор членов Вашей команды должен определяться следующими факторами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми.

Профессионализм обычно лежит на поверхности, его трудно не заметить, а о характере сотрудника, которого Вы прочите для участия в переговорах, можно спросить в отделе кадров, у его сослуживцев. Избегайте приглашать малоконтактных, конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональными качествами они не обладали! Вспомните пирамиду переговоров в начале курса. Переговоры – это прежде всего искусство общения!

Система внутренних резервов помогает в тех случаях, когда по некоторым непредвиденным обстоятельствам совсем незадолго до переговоров (в жизни часто случается именно так!) из команды выбывает один из игроков. При этом заменить его из-за недостатка времени не представляется возможным – нет визы для поездки в другую страну, новый член команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член команды наряду с его прямыми обязанностями на переговорах должен иметь дополнительные, которые ему предписано выполнять в случае отсутствия основного игрока, ответственного за этот вопрос. Распределите роли так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только на Вашу ответственность. Вам требуется помощник и этот помощник – Ваша команда! Подготовьте Вашу команду так, чтобы старый мушкетерский девиз «Один за всех и все за одного!» не остался пустой фразой.

«Серый кардинал». Если у Вас совсем молодая, растущая компания, сотрудники которой еще не притерлись друг к другу, и Вы не можете гарантировать, что они поведут себя адекватно в процессе переговоров, выберите из числа опытных, проверенных людей одного, кто будет независимо следить за ходом переговоров, наблюдать поведение членов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендации членам Вашей команды. Роль такого участника не сводится к прямому участию в переговорах. Он должен фиксировать и анализировать высказывания противоположной стороны, наблюдать и распознавать язык жестов, понимать невысказанное.

Психологическая подготовка команды требуется, если это новая команда из числа сотрудников Вашей компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то и другое.

В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:

• переговоры – это процесс плодотворного общения, а не противостояния,
• Ваши партнеры – это действительно партнеры, а не противники,
• все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля,
• командная игра решает все,
• успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки,
• успешное участие в переговорах – способ продвижения по служебной лестнице.

Культурные отличия. Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией, выясните предварительно основные культурные особенности страны, которую представляют Ваши партнеры. Американцы сразу перейдут с Вами «на ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения, иначе они Вас просто забьют, и приготовить помимо основной цели и стратегии ряд альтернативных.

Чем больше выбор альтернативных стратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.

Европейцы будут держать дистанцию некоторое время, обращаясь к Вам формально. Причем будьте готовы, что немцы, например, могут называть Вас со всеми Вашими титулами, перечисленными в Вашей визитной карточке. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда Вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что Ваши отношения это допускают. Поведение немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыта железная воля и строго определенная позиция. Они часто применяют тактику "дожимания" партнеров, могут заставить Вас вернуться к тем вопросам, в которых вы уже, казалось бы, достигли согласия, чтобы получить дополнительные преимущества. Англичане с удовольствием рассмотрят Ваши альтернативные идеи, ознакомят Вас со своими, т.е. подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. Общение с итальянцами, на первый взгляд, не вызывает трудностей. Они довольно открытые, дружелюбные, разговорчивые. Однако здесь не надо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Просто рассматриваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большими эмоциями, но при необходимости окажут давление, проявят твердость и неуступчивость, если это входит в стратегию их команды. Скандинавы очень похожи на немцев, здесь Вы встретитесь с обстоятельной неторопливостью, фундаментальностью точек зрения, сдержанным поведением. Поведение представителей Азии довольно сильно отличается от поведения как американцев, так и европейцев из-за различия в культурах и традициях. Будьте готовы ответить поклоном на поклон японцам, следите за жестами китайцев и корейцев. Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархии и беспрекословном подчинении младшего старшему и не только по возрасту, но и по служебному положению. Обычно представителей Азии роднит железная дисциплина, отсутствие споров внутри команды, полное единодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому ими решению. Если же руководитель команды представителей Азии отклонит какое-то бы ни было предложение второй стороны, это также встретит бурную поддержку всей команды. Слабыми сторонами этих партнеров являются излишняя жесткость, ограниченное число альтернативных предложений, известная обособленность.

Корпоративная культура. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая характерная для этой организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых – довести ценности, символы корпоративной культуры до каждого работающего. Информацию по корпоративной культуре можно получить в консалтинговой компании, а также в домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши ценности» или «Корпоративная культура» и т.п. Зная корпоративную культуру компании, Вы можете эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые компания-партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности.

Активная позиция. Неважно, в какой роли Вы выступаете в переговорах, как руководитель или рядовой член команды, Ваша позиция всегда должна быть АКТИВНОЙ! Задавайте вопросы, которые помогут Вам выяснить потребности партнеров. Если Вам что-то непонятно в стратегии партнеров на переговорах или Вы не смогли найти некоторые данные/цифры, прямо спросите об этом своих партнеров. Активная позиция всегда более выигрышная, чем пассивная. Или Вы ведете команды к победе на Ваших условиях, или ведут Вас на условиях партнеров. Что Вы предпочитаете?

3. Знакомство, начало переговоров

В результате подготовки Вы уже выяснили состав участников команды партнеров, знаете их имена и должности. Если до начала переговоров есть время, после официального представления подойдите к тому члену команды партнеров, который занимается в своей компании приблизительно тем же, чем и Вы, его должность соответствует Вашей. Коротко представьтесь, вежливо поинтересуйтесь о дороге, если Ваши партнеры приехали в Вашу компанию, страну, справьтесь, удобно ли в отеле, нет ли проблем, т.е. проявите себя гостеприимным хозяином. Если переговоры проходят на территории партнеров, аналогичные вопросы будут заданы Вам. Правила хорошего тона требуют отвечать на эти вопросы положительно, не ссылаясь на трудности дороги, неудобства и пр. проблемы, которые Вы сможете решить после переговоров.

Не начинайте переговоров с проблем, особенно, если эти проблемы не стоят времени, потраченного на их рассмотрение.

Похвалите страну, город, в котором Вы находитесь, поблагодарите за гостеприимство. Если времени на неформальное общение перед переговорами не предусмотрено, то эти же вопросы будут заданы в перерывах.

Правильно общаться с такими людьми помогут следующие рекомендации:

• хвалите и благодарите партнера за любой вклад в достижение успеха переговоров,
• выявите и постарайтесь использовать сильные/позитивные стороны "трудного" партнера,
• принимайте партнера таким, какой он есть и не старайтесь его изменить,
• выясните, что он считает главным для успеха переговоров.

Предварительная психологическая оценка команды партнеров состоит в определении психологических типов людей, с которыми Вам предстоит договариваться. Хорошо, если Ваши партнеры не только профессионалы высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такими коллегами приятна и эффективна. Однако почти при любых переговорах встречаются "трудные" партнеры, которые всеми силами вольно или невольно стараются сорвать соглашение.

Кроме того, есть определенные типы поведения или характеров, знание которых во многом упрощает общение с "трудными партнерами". Если Вы сумеете определить тип партнера по переговорам, Вам будет нетрудно, пользуясь приведенными ниже рекомендациями, сделать общение к ним плодотворным и позитивным. Зная слабости своих партнеров и умело влияя на них, Вы будете иметь союзников, а не противников на переговорах.

Ниже приведены основные типы поведения на переговорах. Некоторые из них действительно "трудные", с другими общий язык найти и легче, и приятнее. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работать с теми партнерами, которые у Вас есть в настоящий момент. Познакомиться с этой таблицей будет полезно всем. Как знать, может Вы узнаете себя и задумаетесь над своим возможным поведением на переговорах.

Типы. Как с ними общаться

Разговорчивый

Следите за временем, отведенным на выступление. Задавайте конкретные вопросы. Хвалите за конкретные ответы. Обращайте его внимание, если он повторяется.

Неуступчивый

Обычно это люди - узкие специалисты своего дела. Пользуйтесь его помощью, когда у Вас возникнет специальный вопрос.

Прерывающий на полуслове

Ознакомьте такого заранее с правилами: вместо прерывания докладчика лучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения.

Актер

Для любого актера дороже всего признание публики. Если этот человек чего-то стоит как специалист, подбадривайте его, выражайте ему свою признательной и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашу команду

Молчун

Обращайтесь к нему по имени, спрашивайте его мнение, при этом благодарите за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашей стороне.

Уклонист

Прямо и конкретно спрашивайте о его позиции, возвращайте его к обсуждаемой теме. Объясняйте ему предмет обсуждения, как он видится Вам, т.е. неявно навязывайте ему свое мнение.

Критикан

Не оставляйте ему возможности для бесполезной критики. Спрашивайте прямо и громко: "Что Вы лично советуете, если отвергаете наше предложение?" Обычно он боится личной ответственности, прячется за пустыми словами.

Непунктуальный

Никогда не дожидайтесь, когда он изволит к Вам присоединиться. Начинайте встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытии включайте его в обсуждение без введения в курс событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз он не опоздает.

Павлин

(Особо важная персона)

Ну, если ему это так важно, сделайте вид, что Вы тоже считаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займет Вашу сторону.

Забияка

Не допускайте, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе большая ссора Вам обеспечена. Вежливо предоставляйте слово другим членам его же команды, остановите его при всех, если он начнет делать некорректные замечания. Такие люди, обычно, не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.

Профессионал

Это самые ценные члены команды, неважно, за кого они играют. Они объективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именно они определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращайтесь к ним почаще, без их помощи Вам не обойтись.

Болтун

В отличие от разговорчивого, болтуну, как правило, нечего сказать и его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Постарайтесь его тактично прервать, ограничивайте время его выступлений.

Он не подготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего о личностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку у него нет собственной точки зрения, Вы можете без труда навязать ему свою. Все вышесказанное справедливо, если человек действительно так простодушен, как кажется. А если нет? Какие сюрпризы он Вам приготовил?

Застенчивый

Задавайте ему несложные вопросы, подбадривайте и хвалите. Побеседуйте с ним в перерыве, отметьте его исключительные деловые качества. Его голос будет подан за Вас.

Глупый

Его поведение будет таково, что что бы Вы не делали, как бы не стремились к успеху, он обязательно постарается сорвать переговоры. Примите во внимание, что иногда очень выгодно задавать "глупые", на первый взгляд, вопросы. Поэтому вначале полезно понять, так ли глуп этот человек, или это только маска, которую он использует с известной ему целью. Какой? Для чего? Если глупое поведение вызвано боязнью проиграть, уверьте его, что Вы тоже стремитесь к успеху переговоров. Если он чего-то недопонял, корректно объясните ему, если он видит в Вас врага, разуверьте его.

Строптивец

Обычно это довольно честолюбивые люди. Восхититесь его знаниями, жизненным опытом, на его упрямство ответьте, что это как раз то, о чем Вы говорили. Скажите ему напрямик, что Вы придерживаетесь такой же точки зрения, только по-другому сформулированной. Против этого ему возразить будет нечего.

Бегемот

Всеми силами уклоняется от участия в дискуссии. Привлекайте его к обсуждению упорно и активно, когда дело касается его специализации.

Надменный

Не критикуйте его напрямик. Лучше отвечать дипломатично: "Да, конечно, однако лучше будет, если...". Уступайте ему в мелочах, дипломатично отстаивайте свою линию в главном. Это возможно, поскольку Вы не говорите прямо "нет", стало быть к Вам трудно придраться.

Лукавый

Как и болтливый, любит привлечь к себе внимание, в его случае – каверзными вопросами. Переадресуйте его вопросы другим участникам-специалистам по данному вопросу. Если вопрос частный, предложите для экономии времени обсудить его в перерыве со специалистами, т.к. это не важно для остальных.

Справедливости радо надо отметить, что каждый из нас немного актер, немного молчун, в некоторых вопросах профессионал, а иногда не прочь вызвать ссору. В чистом виде психологические типы встречаются довольно редко, обычно это некоторая смесь из многих типов, причем поведение будет зависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. Тем не менее, доминирующий момент есть всегда, и как только Вы уловите признаки поведения, перечисленные выше, сразу же принимайте меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров.

Начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи. Обычно с кратким приветственным словом к собравшимся обращается руководитель принимающей стороны. Он сообщает о цели встречи, предлагает порядок проведения переговоров, регламент и другие организационные вопросы. Если встреча проходит на "нейтральной" территории, то руководители обеих команд должны заранее договориться, кто из них открывает встречу и кто в какое время займет пост председательствующего.

4. Процесс переговоров

Процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды предписывает строго определенные функции каждому ее члену. Не допускайте ссор и споров внутри команды в процессе переговоров! Отложите решение всех возникших проблем на перерыв, во время которого в закрытом от посторонних глаз помещении Вы сможете навести явность во всех вопросах без того, чтобы потерять лицо Вашей команды, и как результат, Вашей компании.

Определение путей выхода из затруднительных ситуаций Вы уже подготовили заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важное в таких случаях, когда на Вас обрушиваются совершенно новые обстоятельства, к которым Вы не готовы, не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке, это сохранить самообладание и невозмутимость. Вы и все члены Вашей команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы не учли такого факта, не знакомы с такими данными. Чего Вам не хватает для принятия правильного решения? Конечно, времени! Что делать в таких ситуациях?

Поблагодарите за информацию, похвалите выступающего за такой интересный аргумент, вопрос и т.п. Постарайтесь вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении... сообщения». В первом же перерыве проведите «мозговой штурм», постарайтесь найти решение. Если Вам нужны фактические данные, срочно свяжитесь с Вашей компанией, с консалтинговой компанией, которая Вас готовила к этим переговорам, попробуйте «вычислить» решение на основании имеющихся у Вас данных. Подумайте, к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. Если Вы действительно добросовестно готовили эти переговоры, Вы сможете выбрать из альтернативных стратегий такую, которая будет справедливой и при новых обстоятельствах.

Поведение Вашей команды в перерывах зависит от того, как проходят переговоры и сколько времени Вам и Вашей команде понадобится на обсуждение, анализ хода переговоров и возможную замену стратегии. Избегайте, однако, провести все отведенное на перерыв время в комнате для совещаний, решая задачи, которые Вы были обязаны подготовить дома. Такое поведение покажет, что у Вас трудности, Вы не готовы к подписанию соглашения, Вы нелюдимые, сложные партнеры. Как бы трудно Вам не пришлось, никогда не показывайте этого! Хотя бы часть времени потратьте на установление дружеских отношений с партнерами, обсудите с ними ход переговоров, поинтересуйтесь их мнением по поводу сложных вопросов, предложите свое решение, проверьте, как оно будет принято. Это существенно облегчит ориентацию в ходе переговоров.

Условия завершения переговоров бывают двух видов – по достижению цели или по лимиту времени. Конечно, первый – наиболее предпочтительный. При этом будьте готовы, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи, если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. Если Вы готовы в чем-то уступить, остались мелкие, незначительные вопросы, предложите Вашим партнерам продлить переговоры на час-другой, чтобы подготовить подписание соглашения. Справедливости ради надо отметить, что переговоры, приведшие к соглашению в результате единственной встречи, крайне редкое явление в большом бизнесе. Ваше стремление к соглашению будут однозначно положительно воспринято Вашими партнерами. Если же переговоры зашли в тупик, обе команды нуждаются в дополнительных консультациях, новой информации, есть смысл предложить закрыть первый раунд переговоров, зафиксировав в Меморандуме о Намерениях (Memorandum of Understanding), подписанном руководителями обеих команд, все достигнутые соглашения и оставшиеся для дальнейшего обсуждения разногласия. Данная ситуация является вполне естественной и очень распространенной в деловом мире, особенно при трудных переговорах.

Определение условий и места следующего раунда, если это потребуется, обсуждается на уровне руководителей делегаций. Если первый раунд проходил на территории одного из партнеров, имеет смысл пригласить эту команду продолжить переговоры в компании второй стороны. Обычно в программу визита включается обзорная экскурсия по компании, поэтому партнерам будет небезынтересно познакомиться с компанией на месте. Если переговоры по каким-то причинам проходили на «нейтральной» территории, можно продолжить эту традицию дальше. Однако переговоры на «нейтральной» территории обходятся обеим компаниям существенно дороже.

Заключительный ужин. Все или почти все переговоры заканчиваются совместным ужином. Беседы в неформальной обстановке, обсуждение, которое очень трудно закончить, помогают установлению хороших рабочих и дружеских контактов. Поэтому каким бы ни был результат переговоров, Ваше поведение на ужине не должно быть ни агрессивным, ни чрезмерно фамильярным. Ужин – это часть переговоров, т.е. работы, и эта работа тоже должна быть выполнена на высшем уровне. Используйте и эту возможность, чтобы понять цели и мотивы Ваших партнеров! Во время ужина уместно обменяться телефонами с коллегами, с которыми Вы наиболее интенсивно общались и к которым у Вас появилась чисто человеческая симпатия, сообщить некоторые сведения о себе, попросить прислать необходимые или не очень (для поддержания контактов) материалы, т.е. готовить себя и своих партнеров к следующим переговорам.

5. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров

Анализ – самая, пожалуй, приятная часть переговоров, если Вы их выиграли, и самая неприятная в обратном случае. Анализ переговоров проводится всеми членами команды и в это время «воздается всем сестрам по серьгам», поскольку цель анализа – найти причины и определить личный вклад каждого участника в успех/неуспех переговоров. Если Вы – руководитель команды, прежде всего, безотносительно к результату, поблагодарите своих коллег за работу на переговорах. Переговоры – это действительно тяжелый труд, и Ваши коллеги заслуживают добрых слов. Если переговоры прошли успешно, т.е. Вы подписали соглашение или пришли к новому раунду, обязательно поздравьте своих сотрудников с хорошей работой, выразите свое одобрение, найдите слова поощрения для каждого. Помните, с этой командой Вам работать дальше! Сравните все Ваши прогнозы целей, стратегий, психологических портретов команды партнеров. Обдумайте, почему Вы пришли к такому выводу, какими мотивами руководствовались. Что оказалось в действительности? Детально разберите Ваши стратегии, что Вам помогло, какие соображения оказались неверными и почему? Если Вы приглашали консалтинговую компанию, опеределите ее вклад в успех/неуспех переговоров, оцените, насколько эффективной и экономически оправданной была эта помощь. Основной вопрос, который Вы должны задавать по каждому из вышеуказанных пунктов, это вопрос «Почему?». Обсудите поведение и вклад каждого участника Вашей команды в открытой беседе. Поскольку игра была командной, то и анализ должен быть открытым и объективным. Не допускайте никаких недомолвок, закулисных разговоров! Только честный анализ будет полезен для успеха следующих переговоров.

Важно не то, что я сказал, а то, что другие услышали.

6. Общение, виды общения

В процессе переговоров Вам придется пользоваться силой всех видов общения с партнером, чтобы добиться своих целей. Общение подразумевает понимание и взаимопонимание и означает не только то, что мы говорим, а, скорее, как мы говорим и кому. Научитесь уважать своих партнеров по переговорам. Не забывайте, что у каждого есть свои сильные стороны, которые могут быть полезными для успеха переговоров. Найдите эти сильные стороны и у себя, и у своих партнеров. Не тратьте время и силы, пытаясь изменить своего партнера, принимайте его таким, какой он есть. Постарайтесь найти общие мотивы, сходные точки зрения. Тщательно готовьте каждое свое выступление, подчеркивайте ключевые моменты и важные пункты так, чтобы они сразу бросались в глаза.

На общение влияют следующие факторы:

• образование, профессия, жизненный опыт,
• сиюминутные ощущения, представления, предрассудки, предвзятости, побуждения,
• отношения между партнерами,
• речь и манеры поведения, язык жестов,
• внешний вид,
• время дня и общая атмосфера переговоров (дружеская, явное недоверие, нейтральная).

Следовательно, если принимать во внимание эти факторы (дружественная атмосфера, приятные манеры, корректное поведение партнеров и пр. см. выше), то можно сделать общение с партнерами плодотворным и достичь цели переговоров. При общении любого рода, будь это деловое или сугубо личное, используются различные техники, помогающие достичь понимания и отражающие личностные и поведенческие особенности человека.

Обращайтесь к Вашему партнеру по фамилии, если это иностранец, по имени отчеству, если это соотечественник, т.е. учитывая разницу культур, высказывайте свое уважение.

Говорите внятно и отчетливо. Этим Вы показываете, что свободно владеете материалом, находитесь в отличной форме, т.е. формируете свой имидж победителя. Трудно не принять сторону такого уверенного в себе человека.

Следите за своим голосом. Понижайте интонации к концу предложения, говорите тоном убеждения. Едва слышный шепот робкого человека формирует впечатление неуверенности и приводит к негативному впечатлению, даже если речь по смыслу была безупречной.

Улыбайтесь к месту. Хорошая улыбка – как мимическое выражение приязни и доброжелательности, производит хорошее впечатление. Однако пользоваться этим нужно и в меру, и к месту. Излишества вредны всегда.

Поддерживайте зрительный контакт. Встречаясь взглядом с Вашими партнерами, не отводите глаз, что производит впечатление неуверенности и лживости. Пусть Ваши глаза говорят, научитесь читать по глазам других людей. Следите за собой, не сверлите взглядом собеседника, пусть Ваши глаза сияют и излучают положительную энергию. Трудно устоять против открытой улыбки и сияющих глаз.

Делайте небольшие паузы. Этим Вы придадите большее значение сказанному.

Иногда полезно повторять ключевые фразы, которые лучше всего объясняют цель выступления.

Искусство презентации пригодится Вам, когда Вы должны будете за сравнительно короткий срок, обычно 25-30 минут, представить свою компанию, новый продукт, обсуждаемую проблему, предложить условия сотрудничества и т.д. Независимо от предмета правила презентации почти всегда одинаковые.

1. Подсчитайте число слайдов, исходя из нормы внимания 1,5-2 минуты на один слайд. Таким образом, если на Ваш доклад отведено 30 минут, а на последующую дискуссию 20 минут, то на это выступление Вам потребуется не больше 25 слайдов, включая слайд-обложку с названием доклада, пару слайдов, которые могут потребоваться в дискуссии (Вы всегда знаете спорные места Вашего выступления и можете приблизительно прогнозировать вопросы), заключительный слайд с выводами, обобщениям и рекомендациями.

2. Продумайте структуру презентации. Выберите не больше 3-4 тем обсуждения, из которых должна быть видна цель презентации. Например, если Вы выступаете с предложением о слиянии двух компаний в одну, Вы можете построить следующие линии убеждения: уменьшение долей рынка обеих компаний, финансовые затруднения одной из компаний, развитая сеть филиалов, возможность выбора наиболее дешевых поставщиков. Развивая последовательно каждую из линий, Вы почти автоматически получите набор аргументов для заключительного слайда.

3. Выбор стиля презентации. В настоящее время существует такое изобилие программного обеспечения, что проблема состоит не в том, чтобы найти программу, а в том, чтобы правильно выбрать из имеющегося выбора. При этом надо руководствоваться следующими соображениями: программа должна быть универсальной и устойчиво работать на Вашем типе компьютера, быть пригодной как для показа слайдов, так и для работы с бимером, иметь все возможности для подготовки презентации – все виды представлений (графики, диаграммы всех сортов, тонирование, соединения, стрелки, различные цвета, языки и шрифты и т.п.). При этом следует последовательно придерживаться единообразия. Например, если Вы выбрали для усиления эффекта черно-белое представление, не следует его разбавлять цветными слайдами. Шрифты для заголовков должны быть одинаковыми на всех слайдах, пояснительный текст может быть написан другим шрифтом, но на всех слайдах следует придерживаться одного шрифта для одного вида информации.

4. Язык презентации обязан быть лаконичным. Напишите вначале все, что Вы бы хотели сказать, выберите самое важное, отбросьте остальное. В самом важном проведите сокращения вначале на уровне предложений, затем на уровне слов. После этого у Вас останется квинтэссенция Вашего сообщения. Пример: "Существует ряд причин, приведших Римскую Империю к кризису. Основными из них можно считать полное безвластие, коррумпированность всех эшелонов власти, неспособность управления отдаленными провинциями и нашествие варваров". После обработки смысл этого сообщения можно выразить в таком виде:

5. Подготовьте план презентации. Презентацию любого вида открывает титульный лист с названием доклада, названием компании, можно с логотипом. Название доклада не должно призывать к конфликту с аудиторией! Второй лист должен представить цель презентации. Из него должно быть понятно, какие вопросы вынесены на обсуждение (понять, исследовать, рассмотреть и т.п.), а какие остались за его рамками. Это поможет в дискуссии избежать не относящихся к делу вопросов. Третий слайд стоит посвятить истории вопроса. Это особенно важно для людей, впервые присутствующих на таком докладе и не знающих предыстории. На четвертом слайде покажите карту Вашего доклада, начиная от титульного листа и заканчивая слайдом с выводами. После этого зарезервируйте один слайд на выводы и заключение и распределите оставшееся количество слайдов (около 20) по выбранным темам. Количество слайдов по каждой теме не обязательно должно быть одинаковым, а определяется важностью и информативной нагрузкой темы. Не следует дублировать информацию на разных слайдах. Если нужно вернитесь к тому слайду, где Вы уже упоминали об этом факте.

6. При подготовке отдельных слайдов по теме следует руководствоваться следующими правилами: количество объектов информации – аргументов, новых положений или расчетов не должно превышать трех на слайд. Обычно эти положения располагаются в нижней части листа по степени важности после того, как в верхней части были приведены причины, приведшие к такому заключению, выводу, аргументу, расчету. Можно привести три основных положения слайда последовательно, выделив их особо шрифтом, цветом, формой и т.п. Тогда после каждого положения должно следовать его обоснование.

Техническое оснащение. Вы должны без потерь времени и лица уметь пользоваться проектором, бимером и пр. техническими средствами, которые понадобятся Вам во время доклада/презентации. Если Вы участвуете в переговорах на территории партнера, заранее сообщите, какие технические средства проведения презентаций Вам понадобятся. Хотя в таком случае свое выступление надежнее подготовить на своем же бимере. На всякий случай хорошо иметь дублированную презентацию, пригодную как для демонстрации на проекторе, так и на бимере. Просто распечатайте на прозрачки слайды с бимера. Техника обычно подводит в самый ответственный момент.

Искусство убеждения основано на понимании мотивации партнера, обратной связи, общей атмосферы переговоров.

Понимание мотивации партнера. Большая часть переговорных процессов, требующих принятия решений (покупка, вопросы, связанные с ценой товара и пр.), относятся к так называемым эмоционально – движимым процессам. При этом личность, условно говоря, «продавца», играет определяющую роль в процессе убеждения. Эти эмоционально-личностные симпатии – антипатии возникают и закрепляются на неосознанном уровне как результат прошлого положительного или отрицательного жизненного опыта. Наше отношение к «продавцу» переносится почти автоматически на «товар», который он предлагает. Поэтому очевидно, что любезный и обходительный «продавец» добьется большего, чем равнодушный или просто невежливый. Если же Вы выступаете в роли «покупателя», то Вы обязательно должны принять во внимание эмоциональное влияние «продавца» и отделить его личностное обаяние от качественных характеристик предлагаемого продукта. У каждого человека есть осознанные и неосознанные мотивы принятия решения. То, что важно для одного, то может не представлять никакого интереса для другого. Мотивы определяют потребности. Потребности формируют цели и поведение. Искусство убеждения и переговоров заключается в выявлении потребностей партнера и возможности их удовлетворения.

Задавайте целевые вопросы на переговорах, чтобы выявить мотивы и потребности Вашего партнера.

Надо не только уметь сказать, но и услышать сказанное. Можно слушать и не слышать.

Обратная связь

Основа основ любого общения – обратная связь, когда Ваше высказывание анализируется и на основе этого выдается ответ на Ваше утверждение. Общение без обратной связи напоминает разговор с телевизором – и собеседника Вы видите, и он что-то говорит, и Вы что-то произносите, а диалога нет, т.к. каждый говорит о своем. Для хорошей работы обратной связи необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

• не стесняйтесь задавать вопросы, если Вы что-то не вполне поняли или сомневаетесь, правильно ли поняли,
• повторяйте и отвечайте положительно на те высказывания, с которыми Вы согласны,
• НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ «НЕТ», даже если Вы не согласны с парнером.

Эффективнее и дипломатичнее будет сказать так: «Мы поняли Ваши предложения о цене/новом продукте/закупке нового оборудования и т.п., однако мы предлагаем принять во внимание тот факт, что:». При этом Ваше выступление прозвучит как предложение к сотрудничеству, а не прямой отказ от рассмотрения альтернативных предложений.

Если Вы выступаете на переговорах, совещании и пр. как член команды, никогда не говорите «Я», всегда используйте местоимение «МЫ». Это и отразит точку зрения всех участников, и придаст вес Вашему выступлению. Можно выступить от первого лица в том и только том случае, если Вы участвуете в совещании по обмену мненями как представитель некоторого подразделения Вашей компании. Однако и в этом случае необходимо подчеркнуть, что это – мнение Вашего коллектива: «От лица отдела производства я хочу заявить, что мы полностью отвергаем новый коллективный договор как не учитывающий интересы работников».

Общая атмосфера переговоров.

Помимо специальной и психологической подготовки членов Вашей команды Вы должны помочь им справиться с эмоциями, научиться вести себя корректно и с достоинством, но не надменно и вызывающе. Обстановка переговоров должна быть дружественной и конструктивной, поскольку вы все собрались, чтобы заключить то или иное соглашение. Если бы такое соглашение не сулило выгоды обеим сторонам, никто бы не стал тратить время на переговоры. Значит, каждый член Вашей команды должен сделать все, чтобы переговоры закончились успехом.

Дискуссия.

Правильное и конструктивное поведение в процессе дискусии во многом определяет успех команды на переговорах. Во время дискуссии нет места ни агрессии, ни иронии, ни демонстрации чувства превосходства. Если в Ваши обязанности входит проанализировать прослушанное сообщение и задать вопросы, внимательно выслушайте докладчика. Если в процессе у Вас появились вопросы, запишите их на бумаге, чтобы задать их по ходу дискуссии. Если Вы не хотите, чтобы Вас прерывали во время Вашего доклада, тоже ведите себя уважительно к докладчику. Во время доклада следите за своим лицом, Ваши эмоции должны остаться при Вас, какие бы утверждения Вы не услышали. Все вопросы должны быть заданы в корректной, исчерпывающей форме, не допускающей двоякого толкования. После того, как Вы получили ответ, поблагодарите отвечающего. Если вопрос задан Вам, также поблагодарите за вопрос. Вопросы условно можно поделить на следующие группы: вопрос по существу, если спрашивающий действительно знает, о чем и почему он хочет спросить, вопросы для привлечения внимания и вопросы, заданные для проверки Вашей реакции и информированности («политические» вопросы). На первую группу вопросов Вам легко ответить, т.к. они входят в сферу Вашей профессионально компетентности. Если вопрос действительно интересный и спрашивающий производит впечатление человека осведомленного, пригласите его для дальнейшего обсуждения в перерыве. Общение со специалистом Вам тоже будет полезно. Вопрос ради вопроса Вы с легкостью распознаете по непрофессиональности и неглубокому пониманию предмета. В этом случае терпеливо, но кратко ответьте, дайте ссылку, где спрашивающий может получить больше информации. «Политические» вопросы на переговорах имеют целью получить большую информацию, чем Вы, может быть располагаете, по Вашему ответу/неответу понять, какие глубинные мотивы может скрывать Ваш доклад. В этом случае рекомендуется держаться официальной версии Вашей компании по указанному вопросу, не поддаваться на провокацию блеснуть большей осведомленностью в делах компании, чем Вам это предписано Вашим ролевым участием в переговорах.

Три следующих качества помогут Вам удачно выступить в дискуссии – профессионализм, корректность и дальновидность.

Выработка компромисса относится к ключевым аспектам переговоров. Согласитесь, что трудно представить, что две разные команды, часто носители разных культур, придут на переговоры с одинаковыми целями. Поэтому кому-то в каких-то вопросах придется уступить, т.е. согласиться на компромисс. При этом надо разделять, что всегда компромисс предлагает одна сторона, а второй приходится с ней соглашаться. Не обязательно, что компромисс предложит та команда, позиция которой по данному вопросу более слабая. Поэтому Вам надо быть готовым и принять, и предложить компромисс. В процессе подготовки Вы уже выработали положения программы-минимум, которые включают возможные уступки, на которые Вы можете пойти. Сравните свою программу-минимум с теми целями, о которых заявили Ваши партнеры. Насколько они отличаются, за что можно и нужно бороться, в каком случае борьба будет бессмысленной? После такого анализа Вы сможете скорректировать и свои цели, и свои стратегии в интересах соглашения, т.е. Вы готовы пойти на компромисс. Когда следует предлагать компромисс? Если Вы видите, что предложенное партнерами решение содержит все основные требования Вашей стороны и различие состоит в таких деталях, с которыми Вы можете согласиться. Если предложение партнеров отражает положения Вашей программы-минимум, и Вы попробовали и убедились, что у Вас нет никакой возможности добиться лучших условий. Вы добились соглашения по основным вопросам на Ваших условия, существует вероятность, что партнеры могут попросить время на дополнительные консультации, которые могут означать отсрочку или отказ от переговоров. В таком случае тоже полезно быстро согласиться с не самыми важными аспектами договора на условиях партнеров.

Выход из неблагоприятной ситуации в общении.

Неблагоприятными ситуациями в ходе течения переговоров являются: топтание на месте, т.е. бесконечное и безрезультатное обсуждение одних и тех же вопросов, многочисленные паузы, перенос переговоров. Ниже перечислены причины, которые могут быть ответственными за срыв переговоров:

• не была проработана стратегия переговоров,
• не были изучены и затем использованы психологические портреты участников переговоров,
• не была использована помощь коллег из других подразделений, которая могла бы быть полезна в переговорах,
• не был правильно подготовлен состав участников переговоров,
• участники переговоров не были подготовлены психологически.

Что делать, если переговоры зашли в тупик, в зале нарастает раздражение и агрессия, обе команды устали, потеряли ориентацию? В таком случае председательствующий должен подвести предварительные итоги и объявить, по каким вопросам есть консенсус, а по каким расхождение во мнениях, что уже достигнуто, а над чем еще предстоит поработать, т.е. поставить задачу перед обеими командами. После этого рекомендуется объявить дополнительный перерыв на полчаса. За это время обе команды должны в неформальной обстановке обменяться мнениями, выяснить, какие принципиальные вопросы должны быть решены, что для этого надо сделать, какие причины препятствуют заключению договора. Не следует в такой обстановке удаляться в комнату для заседаний одной из команд, никакого проку в этом уже нет. В данный момент взаимодействие между командами важнее, чем взаимодействие внутри команды. Одна команда успеха не достигнет. Для этого нужны объединенные усилия всех членов обеих команд.

7. Школа хороших манер

Переговоры, т.е. непосредственное общение с людьми, как ничто другое выявляют и подчеркивают Ваши достоинства и недостатки. Вспомните, с каким чувством Вы шли на переговоры? Если у Вас пока нет такого опыта, постарайтесь представить, что Вам завтра предстоит участвовать в важной встрече. Каковы будут Ваши чувства? Во-первых, волнение, некоторая нервозность, готовность к бою, зарождающаяся агрессивность. Сразу надо сказать, что это – вполне нормальная человеческая реакция на поставленную задачу выиграть. Теперь вообразите, что и Ваши партнеры приходят с такими же чувствами, что тоже нормально, люди везде люди. Как Вы думаете, может ли выработать соглашение компания агрессивных неврастеников? Конечно, нет! Агрессия рождает агрессию, а нервозность вызывает неуважение к человеку, не имеющему сил справиться со своими эмоциями и беспокойство за судьбу переговоров, т.е. ответную нервозность. Что делать в такой ситуации? Во-первых, подготовиться к встрече, во-вторых, проникнуться уважением к партнерам (этот контракт/сделка/продажа выгодны Вашей компании), в-третьих, начать уважать себя. Добросовестная подготовка, уважение к себе, приличный внешний вид дадут Вам чувство уверенности в себе, чувство достоинства. Вспомните, каких успехов Вы уже достигли, за что Вас можно уважать, поддержите себя морально. Человек, держащийся с достоинством, не станет вести себя агрессивно или надменно-вызывающе по отношению к партнерам. Более того, можно сказать, что агрессивность – это попытка прикрыть страх и трусость, неуверенность в себе, защитная реакция личности на опасность, которую могут нести в себе и партнеры, и сами переговоры.

Человек, уважающий себя, уважает окружающих. Он неизменно вежлив и тактичен. Его поведение отличается простотой, а манеры свидетельствуют о хорошем воспитании. Воспитанный человек вначале предложит кофе своему партнеру, а потом возьмет себе. Тактичный человек не станет приставать с вопросами о зарплате к полузнакомому человеку или критиковать страну, куда его пригласили. Избежать ошибок в поведении поможет очень простое правило: никогда не делайте другому то, что было бы неприятно Вам!

Вы приехали за границу. Помните, что Вы здесь представляете свою страну, свою компанию. И от того, как Вы себя будете вести, зависит отношение к тем Вашим соотечественникам, которые приедут после Вас. Если Вы встретитесь с негативным отношением к себе, не спешите ругать хозяев. Может быть, Вам не повезло и перед Вами им пришлось иметь дело с Вашим дурно воспитанным соотечественником. При неформальном общении Вам обязательно будут заданы вопросы и о внутреннем положении, и о культуре, и о последних событиях в стране и мире. Прежде чем отвечать на такие вопросы, спросите себя: «Стали бы Вы иметь дело с компанией, работающей в такой нестабильной обстановке?» Конечно, нет! Это же выброшенные деньги! Вывод: Ваши оценки должны быть взвешенными, умеренно-позитивными. Не стоит приукрашать действительность, но тон Ваших высказываний должен быть оптимистичным, если Вы хотите подписать контракт с зарубежными партнерами. Иначе с Вами никто не будет иметь дела. При поездке в другую страну следует всегда помнить, что Вы там в гостях. Избегайте критиковать культуру, религию, народ. Да, культурные различия существуют, но кто сказал, что Ваша культура, религия, жизненная позиция является самой правильной? Самыми безобидными темами для разговоров будут общечеловеческие проблемы, проблемы семьи, детей, образования, дома, все то, что роднит все народы. Если Вы любите хорошую шутку, подумайте вначале, как она будет воспринята слушателями. Многие темы шуток и анекдотов, от которых смеется все взрослое население одной страны, вызывает в лучшем случае недоумение, а иногда и открытое неприятие представителей другой страны. Проявите чувство такта, да и самосохранения, не шутите в незнакомой обстановке, если Вы не уверены, что это шутка хорошего тона и будет понята правильно всеми присутствующими.

8. В человеке все должно быть прекрасно или Dress code

Следует подчеркнуть, что деловой мир менее всего подвержен влияниям моды, и при любых переговорах будет очень уместен темно-серый или темно-синий костюм современного покроя. Светлые костюмы, несмотря на летнюю жару, надевать не следует. В конференц-зале обычно предусмотрены кондиционеры. Запрещены различного рода клубные или капитанские пиджаки с блестящими металлическими пуговицами. Для официальных мероприятий не рекомендуется надевать пиджак и рубашку разного цвета. Рубашка должна быть обязательно с длинным рукавом, манжеты на пару сантиметров выступать из-под рукава пиджака. Рубашка по цвету должна прежде всего подходить к костюму. Белые рубашки будут уместны всегда, также как и однотонные светло-голубые, светло-бежевые, других светлых тонов. Допускается мелкая неброская полоска или едва заметная клетка, ткань со слабой выработкой. Категорически запрещены рубашки черного и всех насыщенных цветов: красного, желтого, зеленого, фиолетового и пр. Ткань должна быть тонкой, а рубашка не производить вида спортивной или одежды для свободного времени. Все виды джинсовой одежды, включая дизайнерскую, для бизнеса не пригодны! Проверьте, все ли пуговицы на месте? Эти вредные мелочи проявляются в самый последний момент! Галстук должен подходить по цвету к рубашке и не нарушать ансамбля рубашка-костюм, не допускаются резкие цвета, нетрадиционные формы, яркие рисунки на галстуке. Галстук-бабочку надевают на вечерние мероприятия, на концерт, в оперу, обычно под специальную фрачную рубашку с воротником специальной формы. После того как Вы выбрали свой костюм, позаботьтесь, что Ваша одежда не издавала запаха. Воспользуйтесь услугами химчистки или, на худой конец, проветрите и просушите Вашу одежду на солнце. Если это не поможет, меняйте костюм, запахов быть не должно.

Обувь лучше всего выбрать черную, она идеально подойдет ко всем костюмам. Носки в этом случае тоже должны быть черного цвета, тонкими, достаточно длинными, плотно облегающими ногу, на резинке. Вся одежда должна быть идеально чистой и выглаженной, а обувь свеженачищенной.

Заранее освежите прическу, голова должна выглядеть ухоженной, удалите волосы на шее, они явно указывают, что Вы давно не были в парикмахерской. Если ежедневный душ еще не вошел у Вас в привычку, сделайте исключение на день переговоров, примите освежающий душ, он взбодрит Вас и наполнит силами перед ответственной встречей. Воспользуйтесь дезодорантом и хорошим одеколоном в очень умеренных количествах. Не забудьте бросить взгляд на руки. Вы будете здороваться за руку, брать документы, чашку кофе, и все изъяны рук мгновенно будут видны всем присутствующим. Позаботьтесь о Ваших руках. Вы должны произвести впечатление солидного, уверенного в себе человека.

Для женщин требования к форме одежды в бизнесе тоже довольно строгие. Рекомендуются костюмы темного цвета из тонкой, желательно немнущейся (Вам предстоит чередовать заседания с перерывами) ткани, блузка тоже с длинным рукавом спокойных, неброских тонов. Костюм может быть как с юбкой, так и брючный. Выбирая юбку, руководствуйтесь тем, что она не должна мяться, и в ней было удобно сидеть, не вызывая недоумения соседей. Допускаются украшения и бижутерия хорошего вкуса, но в минимальных размерах. Для женщин в бизнесе тонкие колготки телесного цвета независимо от времени года обязательны всегда! Обувь выбрать лучше всего нейтрального черного цвета или подходящую под цвет Вашего костюма. Для таких случаев лучше всего подойдут стандартные лодочки на невысоком устойчивом каблуке. Помните, вам придется много сидеть и стоять, т.е. нагружать ноги. Категорически запрещаются черные колготки, обувь на платформе, яркие цвета, дешевая, вульгарная бижутерия или обилие массивных золотых украшений. Особо следует сказать о декоративной косметике. Она должна, безусловно, присутствовать, но никто об этом не должен догадываться. Это большое искусство, как выглядеть красивой женщиной, лучше его освоить заранее. Прическа пусть останется на Ваше усмотрение, и пусть она Вас украшает. Духами пользоваться не рекомендуется, лучше воспользуйтесь несколькими каплями туалетной воды. Не забудьте про маникюр, руки должны выглядеть тоже ухоженными, но не пользуйтесь красным или другим ярким лаком для ногтей. Вы просто обязаны потратить некоторое время на то, чтобы хорошо выглядеть. Зато Ваши усилия окупятся сторицей – хороший внешний вид дает человеку ощущение уверенности в себе, что Вам очень понадобится при переговорах.