Fazat e planifikimit të nevojave për personel. Aspekte teorike të planifikimit të kërkesave për personel Çfarë lloj planifikimi për personelin dallohet

Qëllimi kryesor i planifikimit të kërkesave të personelit është përcaktimi i numrit dhe cilësisë së personelit për të siguruar përmbushjen e detyrave të kompanisë.

Mungesa e stafit rrezikon kryerjen e detyrave, dhe një tepricë e stafit krijon kosto të panevojshme dhe në këtë mënyrë rrezikon ekzistencën e vetë ndërmarrjes.

Ekzistojnë dy fusha kryesore të planifikimit për nevojat e personelit:

Sasiore;

Cilesi e larte.

Nga ana tjetër, punonjësit grupohen sipas llojit të veprimtarisë në përputhje me funksionet e menaxhimit të ndërmarrjes. Nevoja për punëtorë planifikohet veçmas për prodhimin kryesor dhe atë ndihmës sipas profesionit dhe më pas, në bazë të kompleksitetit të punës, sipas kualifikimeve.

Kur krahasohen nevojat e personelit dhe disponueshmëria aktuale e personelit, janë të mundshme tre opsione:

1. Nevoja e planifikuar për personel dhe disponueshmëria e personelit janë të barabarta. Kjo do të thotë se në periudhën në shqyrtim, numri i përgjithshëm i personelit që kërkohet për të përmbushur qëllimet e ndërmarrjes korrespondon plotësisht me numrin e parashikuar të personelit.

2. Nevoja për staf është më e madhe se disponueshmëria aktuale e personelit. Kjo do të thotë që numri i kërkuar i punonjësve është më i madh se numri i parashikuar në të ardhmen. Në këtë rast, nevoja për staf do të jetë një vlerë pozitive, gjë që tregon mungesë të stafit. Kjo do të thotë se kompania duhet të marrë masa për të tërhequr personel.

3. Nevoja për staf është më e vogël se disponueshmëria e personelit. Kjo do të thotë se ka më shumë personel në dispozicion sesa kërkohet për të përmbushur qëllimet e prodhimit. Kjo situatë quhet mbingarkesë. Nevoja për staf në këtë rast është një vlerë negative. Për të ndryshuar këtë situatë, është e nevojshme të merren masa për uljen e stafit.

Përcaktimi i nevojës cilësore për personel në lidhje me çdo vend pune përfshin:

Analiza e kërkesave, identifikimi dhe diferencimi i atyre njohurive, aftësive dhe stileve të sjelljes së punonjësve, të cilat janë të nevojshme për zbatimin e programit të ndërmarrjes për prodhimin dhe shitjen e mallrave dhe shërbimeve;

Analiza e aftësive, përcaktimi (bazuar në kërkesat e përcaktuara nga përmbajtja e detyrave që i janë caktuar punonjësit) të aftësive që punonjësit duhet të kenë për të kryer me sukses këto detyra.

Metodat për llogaritjen e numrit të personelit Ekzistojnë tre mënyra kryesore për përcaktimin e numrit të personelit:

1) margjinale;

2) eksperte dhe statistikore;

3) analitike dhe rregullatore.

Qasje margjinale bazuar në analizën e produktivitetit marxhinal të faktorëve të prodhimit, d.m.th. një numër të caktuar punonjësish, që i siguron atij të ardhurat neto maksimale.

Qasja eksperte-statistikore bazuar në vendosjen e marrëdhënieve statistikore midis numrit të personelit dhe faktorëve që ndikojnë në të. Si informacion fillestar, informacioni i raportimit përdoret sipas llojeve të aktiviteteve, industrive, ndërmarrjeve dhe ndarjeve të tyre.

Varësitë statistikore zakonisht vendosen duke përdorur metodat e analizës së regresionit. Varësia që rezulton korrigjohet ndonjëherë bazuar në vlerësimet e ekspertëve të specialistëve.

Qasje analitike dhe normative përcaktimi i numrit të personelit përfshin analizën e një procesi specifik të punës, hartimin e një organizimi racional të punës, racionimin e intensitetit të punës së punës për secilin grup personeli dhe, mbi këtë bazë, vendosjen e normave për numrin . Kjo qasje është e mundur si në një ndërmarrje operative ashtu edhe në projektimin e ndërmarrjeve dhe nënndarjeve të tyre. Llogaritja e numrit të normave mund të kryhet për një variant të caktuar të ndarjes së punës dhe në procesin e zgjidhjes së problemit të përgjithshëm të optimizimit të ndërveprimit dhe numrit të punonjësve.

Racionimi i punës ju lejon të përcaktoni kohën e shpenzuar për kryerjen e një pune specifike në organizatë dhe të llogaritni numrin e interpretuesve dhe sasinë e detyrave që ata kryejnë.

Për sa i përket punonjësve, racionimi konsiston në përcaktimin e një mase të kostos së punës për kryerjen e një sasie të caktuar pune për një periudhë të caktuar. Në këtë rast, masa e kostos së punës mund të shprehet ose drejtpërdrejt në kohën e kaluar nga një punonjës me kualifikimet e kërkuara për të kryer një njësi të një ose një tjetër pune që i është besuar, ose indirekt - përmes numrit të punonjësve, i cili është i nevojshëm. për të kryer një funksion të caktuar.

Standardet e punës (normat e prodhimit, koha, shërbimi, numri) përcaktohen për punëtorët në përputhje me nivelin e arritur të teknologjisë, teknologjisë, organizimit të punës në bazë të materialeve normative për racionin e punës.

Shkalla e kohës- Kjo është sasia e kohës së punës, e përcaktuar për kryerjen e një njësie pune nga një punonjës ose një grup punonjësish.

Shkalla e prodhimitështë një sasi e caktuar pune që një punonjës ose një grup punonjësish janë të detyruar të kryejnë në një njësi kohore.

Norma e shërbimitështë numri i objekteve (pajisje, punë, etj.) që një punonjës ose një grup punonjësish janë të detyruar të servisin gjatë një njësie kohore pune.

Një variacion i normës së shërbimit është norma e menaxhimit, e cila përcakton numrin e punonjësve që do të menaxhohen nga një menaxher.

Norma (standard) e numrit- ky është numri i caktuar i punonjësve të një përbërje të caktuar profesionale dhe kualifikuese, të kërkuar për të kryer funksione ose vëllime pune specifike.

Për punëtorët e paguar me kohë, detyrat e standardizuara vendosen në bazë të llojeve të mësipërme të standardeve të punës.

Detyrë e standardizuar- kjo është sasia e përcaktuar e punës që një punonjës ose një grup punonjësish është i detyruar të kryejë për ndërrimin e punës, muajin e punës (përkatësisht, ndërrimin ose detyrën mujore) ose njësi tjetër të kohës së punës.

Standarde uniforme të punës janë zhvilluar për punë të kryera sipas të njëjtës teknologji në kushte të ngjashme në një ose një numër sektorësh të ekonomisë kombëtare dhe janë të detyrueshme për t'u përdorur në të gjitha organizatat në racionimin e punëtorëve në llojet përkatëse të punës.

Standardet standarde të punës janë zhvilluar për punën e kryer sipas teknologjisë standarde, duke marrë parasysh kushtet racionale organizative dhe teknike që ekzistojnë tashmë në shumicën ose një pjesë të organizatave ku ka lloje të tilla pune, për shembull, normat standarde kohore ndërdegëshe për punën në servisimin e kompjuterëve personalë dhe organizativ. pajisjet dhe mirëmbajtja e softuerit (miratuar nga Ministria e Punës e Rusisë e datës 23 korrik 1998, nr. 28). Normat model, në ndryshim nga normat uniforme, janë të natyrës rekomanduese. Normat dhe standardet model mund të përfshihen në listën e materialeve rregullatore që janë të detyrueshme për t'u përdorur në një organizatë, pastaj ato bëhen të detyrueshme.

Sipas fushës së aplikimit, normat ndahen në ndërsektorial, sektorial (departamentor) dhe lokal. Materialet rregullatore lokale zhvillohen për lloje të caktuara të punës në rastet kur nuk ka materiale rregullatore përkatëse ndërsektoriale ose sektoriale (departamentale), si dhe kur krijohen kushte më progresive organizative dhe teknike në organizatë në krahasim me ato që merren parasysh kur zhvillimi i materialeve rregullatore ekzistuese ndërsektoriale dhe sektoriale (departamentale) materiale për racionimin e punës. Normat e punës përcaktohen për një operacion të veçantë (normë operacionale) dhe një grup të ndërlidhur operacionesh, një grup të plotë punimesh (normë e konsoliduar, komplekse).

Krahas normave të vendosura për punë të qëndrueshme në kushtet organizative dhe teknike, të përkohshme dhe një herë normat. Përcaktohen norma të përkohshme për periudhën e zotërimit të punimeve të caktuara në mungesë të materialeve normative të miratuara për racionimin e punës. Afati i vlefshmërisë së normave të përkohshme nuk duhet të kalojë tre muaj. Tarifat një herë janë vendosur për punë individuale të një natyre të vetme (të paplanifikuara, emergjente).

Materialet normative të punës përmbajnë norma për lloje të ndryshme të punës, të cilat marrin parasysh veçoritë e teknologjisë së përdorur (tradicionale ose të automatizuar), karakteristikat sasiore dhe cilësore të punës dhe rezultatet e saj.

Normat e kohës për punën individuale të kryer nga punëtorët mund të vendosen sipas standardeve kohore, ose eksperimentalisht dhe statistikisht. Prandaj, dallohen dy metoda të racionimit: llogaritja dhe kërkimi.

Koha e kaluar në një cikël të plotë teknologjik përcaktohet duke përdorur standardet standarde të kohës, si dhe duke studiuar drejtpërdrejt kohën e kaluar duke përdorur metodat e mëposhtme:

Matjet e kohës;

Foto dhe autofotografi të ditës së punës;

Vëzhgime të menjëhershme;

Vlerësimet e ekspertëve.

Shkalla e kohës për të përfunduar një njësi të punës së standardizuar llogaritet nga

standardi i kohës së funksionimit dhe përcaktohet nga formula:

Нвр = Н * К,

ku Нвр është koha e shpenzuar për kryerjen e një lloji specifik të standardizuar të punës, h;

H është standardi i kohës operative për kryerjen e kësaj pune, i vendosur nga

mbledhjen e normave, h;

K është një koeficient që merr parasysh kohën e shpenzuar në organizative dhe teknike

mirëmbajtja e vendit të punës, pushimit dhe nevojave personale (marrë e barabartë me 1.1).

Në bazë të materialeve normative për racionin e punës, bëhet llogaritja e shtëpisë së sigurt.

Numri i punonjesve. Baza për llogaritjen e numrit të të punësuarve është

informacionin e marrë gjatë vrojtimit të teknologjisë së punës, përmbajtjen sasiore të këtyre punimeve për intensitetin e punës së zbatimit të tyre, për nga vëllimi dhe parametra të tjerë cilësorë.

Kur llogaritet frekuentimi, intensiteti vjetor i punës i punës së standardizuar (Tn) përcaktohet në orë, duke marrë parasysh vëllimin e secilit lloj pune të kryer sipas formulës:

ku Нвр është koha e shpenzuar për kryerjen e llojit të standardizuar të punës, h;

Vi- vëllimi i një lloji specifik të punës së kryer në vit.

Intensiteti vjetor i punës së punës së pa standardizuar (Тнн) në orë përcaktohet me metodën

vlerësimet e ekspertëve, duke marrë parasysh vëllimin e punës së kryer sipas formulës:

Tнн = Tj * Vj,

ku Tj është intensiteti vjetor i punës së një lloji specifik të punës së pa standardizuar;

Vj - vëllimi vjetor i llojeve të pa standardizuara të punës.

Intensiteti total vjetor i punës (To) i punës llogaritet me formulën:

Për = Tn + Tnn.

Numri i punonjësve (H) llogaritet me formulën:

H = (Тн + Тнн) / Фп= Tek / FP,

ku Фп - fondi i dobishëm i kohës së punës së një punonjësi në vit, h.

Gjatë llogaritjes së numrit të punonjësve të angazhuar në punë në zyrë, koha e nevojshme për kryerjen e llojeve të pazakonta të punës ose operacioneve (kryerja e detyrave të menaxhimit, zëvendësimi i punonjësve, puna me korrier, etj.) i shtohet intensitetit total vjetor të punës, i cili merret në masën 5-10 për qind të intensitetit të përgjithshëm vjetor të punës.

Në kushte reale, kur llogaritet numri i personelit sipas divizioneve dhe shërbimeve të një organizate, është e nevojshme të merren parasysh ndryshimet në numrin e frekuentimit, listën e pagave dhe listën mesatare të pagave të punonjësve.

Përbërja përfaqësuese personeli janë të gjithë punonjësit që paraqiten në punë.

Lista e pagave të personelit është si punonjësit që paraqiten në punë, ashtu edhe punonjësit me pushime, udhëtime pune, të cilët nuk janë paraqitur për shkak të sëmundjes, të cilët janë të angazhuar në kryerjen e detyrave publike etj.

Lista e pagave të personelit e kalon numrin e shoqëruesve me rreth 5 - 10 %.

Numri mesatar i punonjësve për vitin është numri, i cili llogaritet si shuma e numrit mesatar mujor të punonjësve për këtë periudhë, pjesëtuar me numrin përkatës të muajve.

Lista e pagave të personelit të organizatës përfshin të gjithë ata të rekrutuar që lidhen me aktivitetet kryesore dhe jo kryesore.

Stafi - punonjësit e një ndërmarrjeje të kategorive dhe profesioneve të caktuara që merren me një veprimtari të vetme prodhuese që synon realizimin e fitimit ose të ardhurave dhe plotësimin e nevojave të tyre materiale. Në kushtet moderne, nevoja për personelin e ndërmarrjes përcaktohet duke marrë parasysh ligjet e ofertës dhe kërkesës në fuqi në tregun e punës.

Ekzistojnë qasje të ndryshme për klasifikimin e personelit të ndërmarrjes.

Si rregull, personeli i ndërmarrjes përfshin: personel industrial-prodhues dhe joindustrial. Personeli i prodhimit industrial - këta janë punëtorë, inxhinierë dhe teknikë dhe punonjës, si dhe çirakë; kjo kategori ndahet në personeli administrativ dhe menaxherial dhe prodhues. Personeli joindustrial - punëtorët e punësuar në transport, strehim dhe shërbime komunale, sigurime shoqërore dhe njësi të tjera joprodhuese.

Një tjetër qasje parashikon ndarjen e personelit, në varësi të funksioneve të kryera, në menaxherë, specialistë dhe performues.

Liderët(menaxherët, menaxherët) - persona të cilëve u janë besuar zyrtarisht funksionet e menaxhimit të ndërmarrjes, duke përfshirë menaxhimin e burimeve, zhvillimin e një strategjie dhe taktikash për zhvillimin e saj, duke siguruar zbatimin e planeve strategjike, detyrat aktuale dhe qëllimin kryesor. Liderët, nga ana tjetër, ndahen në: drejtuesit e larte: kryetari i bordit të drejtorëve, kryetari dhe nënkryetari, anëtarët e bordit të drejtorëve dhe kategoritë e tjera të menaxherëve që përcaktojnë politikën dhe strategjinë e përgjithshme për zhvillimin e ndërmarrjes; menaxherët e mesëm: drejtorët, zëvendësit dhe drejtuesit e tjerë të departamenteve të prodhimit dhe shërbimeve funksionale të ndërmarrjes; menaxherët e nivelit të ulët: drejtues dyqanesh, kantieresh prodhimi, drejtues departamentesh, sektoresh dhe sherbimesh ne organet e drejtimit funksional te ndermarrjes.

Specialist - një person i angazhuar në një lloj veprimtarie të përcaktuar profesionalisht: punonjës të shërbimeve shkencore, projektuese, teknologjike, ekonomike dhe të tjera të ndërmarrjes (inxhinierë, teknologë, ekonomistë, etj.). Ata nuk marrin vendime të pavarura, por u ofrojnë drejtuesve dhe menaxherëve materialet, llogaritjet, rekomandimet dhe informacione të tjera të prodhimit të nevojshme për marrjen e vendimeve.

Interpretuesit kryejnë detyrat kryesore të prodhimit dhe vendimet e marra nga menaxherët, etj (punëtorët kryesorë dhe ndihmës, kontabilistët, agjentët e shitjeve, hartuesit, nëpunësit, etj.).

Në planifikim, është zakon të merret parasysh struktura e personelit ndërmarrjet, d.m.th. raporti ndërmjet kategorive individuale të punëtorëve.

Planifikimi i personelit përfshin përcaktimin e numrit dhe strukturës së punonjësve, llogaritjen e nevojave aktuale dhe shtesë të personelit, analizimin e përdorimit të personelit, vlerësimin e bilancit të orarit të punës, etj.

Qëllimi i planifikimit të personelit ështëështë përcaktimi i nevojave racionale të ndërmarrjes në personel dhe sigurimi i përdorimit efektiv të saj në periudhën e planifikuar kohore.

Planifikimi i nevojës për personel të ndërmarrjes është:

• ? strategjike -është duke u zhvilluar një strategji për zhvillimin e burimeve njerëzore, përcaktohet nevoja për këto burime për një periudhë afatgjatë;
• ? taktike dhe operacionale - analizohet nevoja e një ndërmarrjeje për personel për një periudhë të caktuar, e cila varet nga treguesit e qarkullimit të personelit, pensionit, pushimit të lehonisë, pushimeve nga puna, etj.

Nevoja për staf mund të jetë cilësisë(kërkesat për numrin e punonjësve sipas kategorisë, profesionit, specialitetit dhe nivelit të aftësive) dhe sasiore(nevoja për personel pa marrë parasysh kërkesat e kualifikimit dhe karakteristikat e ndërmarrjes).

Kryesor fazat e zhvillimit të një plani për punën dhe personelin. analiza e zbatimit të planit të punës për periudhën e mëparshme (kryhet një analizë e sigurimit të ndërmarrjes me personel dhe një vlerësim i efektivitetit të përdorimit të tij); llogaritja e treguesve të planifikuar të produktivitetit të punës; planifikimi i intensitetit të punës së programit të prodhimit; përcaktimi i bilancit të planifikuar të orarit të punës; llogaritja e nevojës së planifikuar për personel, duke përfshirë strukturën dhe lëvizjen e tij; planifikimi (trajnimi) i zhvillimit të personelit.

Janë tre grupe kryesore metodat e planifikimit të kërkesave për personel.

• 1. Kërkesa totale, e planifikuar nga vëllimi i shitjeve për punonjës, fitimi para taksave, vlera e shtuar (e përdorur në prodhim).
• 2. Kërkesa sipas kategorive, e planifikuar për sa i përket kohës dhe vëllimit të punës (përsa i përket intensitetit të punës), standardeve të shërbimit, numrit të vendeve të punës, tabelës së personelit.
• 3. Nevoja shtesë, e planifikuar në lidhje me zgjerimin e prodhimit, nevoja për rimbursimin e punëtorëve që largohen.

Në procesin e planifikimit, është zakon të bëhet dallimi midis listës së pagave dhe numrit të frekuentimit të punonjësve.

Përbërja përfaqësuese përcaktoni kur planifikoni numrin e punëtorëve, d.m.th. kjo përbërje përfshin punëtorë që duhet të paraqiten në punë çdo ditë për të siguruar rrjedhën normale të prodhimit.

Tek lista e pagave të gjithë punonjësit e përfshirë në grupin e personelit industrial dhe prodhues të ndërmarrjes, përfshirë ata me pushime, që mungojnë për shkak të sëmundjes, në një udhëtim pune, etj.

Lista e pagave po ndryshon vazhdimisht, prandaj është zakon të përcaktohet numri mesatar i punonjësveështë numri mesatar aritmetik.

Është e mundur të lidhet frekuentimi dhe lista e pagave me ndihmën e një koeficienti të veçantë që karakterizon raportin e frekuentimit dhe listën mesatare të pagave në periudhën raportuese ose raportin e kohës nominale të punës me të dobishme në periudhën e planifikimit.

Metodat për llogaritjen e numrit të punëtorëve varen nga performanca e tyre e punës së standardizuar ose jo të standardizuar. Në praktikë, përdoren dy metoda plotësuese: për sa i përket intensitetit të punës dhe standardeve të mirëmbajtjes së pajisjeve. Pagesa numri i punëtorëve kryesorë të listës së pagave(P) nga standardet e intensitetit të punës përcaktohet me formulën (12.1):

ku: N (- program prodhimi në natyrë;

Ф d - fondi aktual i kohës në një vit;

Tr është intensiteti i punës i vëllimit të prodhimit;

t është intensiteti i planifikuar i punës i një njësie prodhimi;

T - numri i titujve të punës së kryer nga një grup punëtorësh.

Numri i punëtorëve të prodhimit, punëtorëve në copa(P) për çdo lloj pune (përpunimi, stampimi, saldimi, montimi, etj.) përcaktohet nga formula (12.2):

ku: t - intensiteti i punës së programit të prodhimit për këtë lloj pune (në orë standarde);

TE - shkalla e përmbushjes së normave (1,05 - 1,15);

F p p - fondi i dobishëm i kohës së një punëtori në vit.

Fondi i dobishëm mund të përcaktohet me formulën (12.3):

ku: D është numri i ditëve të punës në një vit;

T cm - numri i orëve të punës për ndërrim;

/ S c n - koeficienti i humbjeve të kohës së punës për tërë ditën

mungesa (pushime, sëmundje, lindje, etj.). Zakonisht _K cn = 0,1 - 0,15;

K n- koeficienti i humbjeve për kohën e ndërprerjes në ndërrim.

Numri i punëtorëve kohorë dhe punëtorëve ndihmës të vendosura sipas tabelave të personelit, ku tregohet frekuentimi, i cili përcaktohet nga numri i vendeve të punës në përputhje me teknologjinë e prodhimit, standardet e shërbimit dhe turnet e punës.

Numri i punëtorëve ndihmës përcaktohet nga standardet e shërbimit ose disponueshmëria e vendeve të punës (për shembull, si raporti i intensitetit të punës së shërbimit ndaj fondit të dobishëm të kohës së punës së një punonjësi).

Numri i RCC (udhëheqësit, specialistë, punonjës) kryhet në përputhje me strukturën e miratuar të menaxhimit të ndërmarrjes dhe tabelën e zhvilluar të personelit.

Kur planifikoni nevojat e kategorive të mbetura të personelit të prodhimit industrial të ndërmarrjes, përcaktohet vetëm lista e pagave të tyre. Nuk pranohet të veçohet stafi i frekuentimit, pasi punonjësit e këtyre kategorive mund të kryejnë funksionet e specialistëve që mungojnë. Gjatë llogaritjes së numrit të tyre, deri më tani përdoren metoda të konsoliduara ose të thjeshtuara.

Gjithashtu, mund të kryhet planifikimi i numrit të kategorive të ndryshme të personelit metodat në shkallë të gjerë ose varësitë ekonomike dhe matematikore. Në bazë të modeleve dhe formulave të zhvilluara, nevojat e personelit drejtues llogariten për të gjitha funksionet e kryera në prodhim nga specialistë të kategorive të ndryshme.

Planifikimi i kërkesës për personel përfundon me përcaktimin e nevojave shtesë dhe burimeve të sigurimit të tij. Nevoja shtesë te punëtorët e kategorive të ndryshme konsiston në rritjen e numrit të nevojshëm për shkak të zgjerimit të vëllimeve të prodhimit, si dhe nga kompensimi për daljen në pension ose humbjen e punonjësve të ndërmarrjes nën ndikimin e faktorëve natyrorë dhe socialë. Në ndërmarrje, nevoja shtesë për personel të një kategorie të caktuar (H shtesë) mund të përfaqësohet më thjesht nga diferenca midis numrit të planifikuar (aktual) dhe atij aktual. Në të njëjtën kohë, merret parasysh humbja normale e punëtorëve (kalimi në pension, rekrutimi, etj.) (formula (12.4):

ku: Chf - numri aktual i personelit në fillim të vitit të planifikuar; H cn - numri i listës së pagave të personelit;

H * ® është përqindja e planifikuar e humbjes së personelit në vit.

Burimet e mbulimit për nevoja shtesë mund të jenë si të jashtme (plotësimi i vendeve të lira nga jashtë) dhe të brendshëm (plotësimi i vendeve të lira nga punonjësit e vetë ndërmarrjes: promovimi - lëvizja vertikale e personelit; rotacioni - lëvizja horizontale e personelit).

Detyra më e rëndësishme e planifikimit të personelit është të sigurojë punësim të plotë dhe efektiv të të gjitha kategorive të punëtorëve në secilën ndërmarrje. Punësimi i plotë nënkupton arritjen e një ekuilibri midis numrit të vendeve të punës dhe numrit të burimeve të punës për të gjitha kategoritë e punëtorëve Zhvillimi i një mekanizmi tregu për menaxhimin e personelit në një ndërmarrje në rajon // Materialet e Konferencës Shkencore dhe Praktike Republikane. / Nën. ed. M. Bukhalkova - Samara: SamSTU, 1995. - F. 94 ..

Vlerësimi i nevojave për personel të organizatës mund të jetë sasior dhe cilësor. Një vlerësim sasior i nevojës për personel, i krijuar për t'iu përgjigjur pyetjes "sa?" ndërmarrjet, vendosjen në faza të prodhimit), si dhe parashikimin e ndryshimeve në karakteristikat sasiore të personelit (duke marrë parasysh, për shembull, ndryshimet në teknologji ). Në këtë rast, informacioni për numrin e vendeve të lira të punës është padyshim i rëndësishëm. Një vlerësim cilësor i nevojës për staf është një përpjekje për t'iu përgjigjur pyetjes "kush?" Ky është një lloj parashikimi më kompleks, pasi pas analizës, i ngjashëm për qëllime të vlerësimit sasior, duhet të merren parasysh orientimet e vlerave, niveli i kulturës dhe edukimit, aftësitë dhe aftësitë profesionale të personelit që i nevojiten organizatës. Veçanërisht i vështirë është vlerësimi i nevojës për personel drejtues. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh, minimalisht, aftësitë e personelit "për të përcaktuar qëllimet racionale operacionale dhe strategjike për funksionimin e ndërmarrjes dhe për të formuluar vendime optimale të menaxhimit që sigurojnë arritjen e këtyre qëllimeve". Një pikë e rëndësishme në vlerësimin e personelit është zhvillimi i planeve organizative dhe financiare të personelit, duke përfshirë:

• · Zhvillimi i një programi masash për tërheqjen e personelit;
• · Zhvillimi ose përshtatja e metodave për vlerësimin e kandidatëve;
• · Llogaritja e kostove financiare për tërheqjen dhe vlerësimin e personelit;
• · Zbatimi i aktiviteteve të vlerësimit;
• · Zhvillimi i programeve të zhvillimit të personelit;
• · Vlerësimi i kostove për zbatimin e programeve të zhvillimit të personelit Menaxhimi i personelit. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M .: Bankat dhe bursat, UNITI, 1998. - F. 110.

Nevoja aktuale e ndërmarrjes për punëtorët kryesorë përcaktohet nga normat e intensitetit të punës së produktit. Në terma të përgjithshëm, nevoja vjetore për punëtorë mund të llogaritet si raport i intensitetit të punës së programit vjetor të prodhimit të punës përkatëse me fondin kohor efektiv të një punonjësi duke përdorur formulën e mëposhtme:

Pp = Tg / Fe (1).

Ku Rr është nevoja për punëtorë, njerëz; Тг - intensiteti total (vjetor) i punës i punës, orët; Fe - një fond efektiv vjetor i kohës së punës, orë pune.

Në procesin e planifikimit të nevojave për punëtorë të prodhimit, përcaktohet frekuentimi i tyre dhe lista e pagave. Pjesëmarrja përfshin ata punëtorë që duhet të vijnë në punë çdo ditë për të siguruar rrjedhën normale të prodhimit. Lista e pagave përfshin të gjithë punëtorët që janë në grupin e personelit të prodhimit industrial të ndërmarrjes, duke përfshirë ata me pushime, të munguar për shkak të sëmundjes etj. Lista e pagave të punëtorëve ndryshon gjatë vitit për shkak të qarkullimit të personelit. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të bëhet dallimi midis numrit mesatar të punëtorëve në ndërmarrje, që është numri mesatar vjetor i tyre aritmetik.

Raporti sasior midis punonjësve të frekuentimit dhe listës së pagave ose strukturës së tyre mund të përfaqësohet si raport i fondit efektiv të kohës së punës me atë nominal, vlerat përkatëse të të cilit janë afërsisht të barabarta me 225 dhe 250 ditë pune. Nga ky raport (225: 250 = 0,9) rezulton se numri i listës së pagave të punëtorëve është më shumë se numri i frekuentimit me rreth 10%, gjë që mund të shihet nga formula për numrin e punëtorëve në listën e pagave:

Psp = 1.1 Pp (2).

Aty ku Rsp është numri i listës së pagave të punonjësve, Rya është numri i dukshëm i punonjësve.

Planifikimi i numrit të kategorive të ndryshme të personelit në ndërmarrjet vendase kryhet, si rregull, duke përdorur metoda të përmbledhura ose varësi ekonomike dhe matematikore. Bazuar në modelet dhe formulat e zhvilluara, është e mundur të llogaritet nevoja për personel drejtues për të gjitha funksionet e kryera në prodhim nga specialistë të kategorive të ndryshme:

Gjatë planifikimit të numrit të personelit, është e rëndësishme të krijohet një nevojë shtesë për punëtorë të kategorive të ndryshme, e cila konsiston në rritjen e numrit të kërkuar në lidhje me zgjerimin e vëllimeve të prodhimit, si dhe kompensimin për daljen në pension ose. humbja e punonjësve të ndërmarrjes nën ndikimin e faktorëve natyrorë dhe socialë. Në një ndërmarrje, nevoja shtesë për personel të një kategorie të caktuar mund të përfaqësohet më thjesht nga diferenca midis numrit të planifikuar (aktual) dhe atij aktual:

Рд = Рпл - Рф (4).

Ku Рд - nevoja shtesë për personel; Рпл është kërkesa e planifikuar për personel; Рф - numri aktual i personelit.

Në një ekonomi tregu, detyra e planifikimit të nevojës afatgjatë për personel të nevojshëm për zbatimin e qëllimeve strategjike të ndërmarrjes është më e ndërlikuar Bukhalkov, M. Menaxhimi i personelit. / M. Bukhalkov. - M .: INFRA-M, 2008. - P.229, 232 ..

Prezantimi

Karakteristikat e planifikimit të nevojave për personel

1 Koncepti dhe thelbi i kërkesave të personelit të planifikimit

2 Llojet dhe faktorët e planifikimit të fuqisë punëtore

3 Llojet e nevojave për personel

4 Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Metodat e planifikimit të personelit

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Një pjesë integrale e të gjithë politikës së menaxhimit dhe prodhimit të ndërmarrjes, që synon arritjen e qëllimeve dhe objektivave, është politika e personelit. Është brenda kornizës së politikës së personelit që parimet themelore, metodat, mjetet dhe format e ndikimit në interesat, sjelljen dhe aktivitetet e punonjësve të formohen për të maksimizuar përdorimin e potencialit të tyre intelektual, fizik dhe krijues kur ata kryejnë punën e tyre. funksionon në çdo ndërmarrje specifike.

Në të njëjtën kohë, vendin e tretë më të rëndësishëm pas strategjisë së zhvillimit të organizatës (1) dhe formimit të politikës së personelit të organizatës (2), në sistemin e menaxhimit të personelit, e zë planifikimi i personelit. Hapi fillestar në procesin e planifikimit të fuqisë punëtore është planifikimi i kërkesave për personel. Planifikimi i personelit është një sistem i tërë aktivitetesh që kryhen me një qëllim specifik: të ketë në vendin e duhur dhe në kohën e duhur specialistë me kualifikimet e nevojshme për të kryer një punë të caktuar. Detyrat kryesore të një planifikimi të tillë mund të quhen:

sigurimi i kompanisë me burime njerëzore në kohë (mundësisht duke minimizuar të gjitha kostot);

organizimi i punës efektive për rekrutimin dhe trajnimin e personelit.

Bazat teorike të qasjeve konceptuale për menaxhimin e personelit, përfshirë planifikimin e personelit, janë konsideruar në veprat e T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunov, V.I. Starodubova dhe të tjerë.

Qëllimi i kësaj pune: të studiojë tiparet e planifikimit të nevojës për personel në organizatë.

Në këtë rast, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

të studiojë specifikat e planifikimit të nevojave për personel;

eksplorojnë metodat e planifikimit të kërkesave për personel.

Puna përbëhet nga një hyrje, dy kapituj të pjesës kryesore, një përfundim dhe një listë e literaturës së përdorur.

1. Veçoritë e planifikimit të nevojave për personel

1 Koncepti dhe thelbi i kërkesave të personelit të planifikimit

Planifikimi i personelit është një nga fushat më të rëndësishme të planifikimit të personelit dhe përkufizohet si procesi i sigurimit të një ndërmarrje me numrin e nevojshëm të personelit të kualifikuar për një periudhë të caktuar. Siç shihet nga përkufizimi, ka kërkesa cilësore dhe sasiore për personelin. Këto lloj nevojash në praktikën e planifikimit të numrit të punonjësve llogariten në unitet dhe ndërlidhje.

Detyra kryesore e planifikimit të personelit është t'i sigurojë organizatës personel të nivelit të kërkuar në kohën e duhur në sasinë e duhur.

Qëllimet e planifikimit të nevojave për personel të organizatës janë:

të tërheqë punonjës të cilësisë së duhur dhe në sasinë e duhur në kompani;

të përdorin në mënyrë efektive stafin e organizatës;

duke parashikuar ose minimizuar pasojat e problemeve të shkaktuara nga teprica ose mungesa e personelit të kërkuar.

Planifikimi i nevojës për personel duhet të kryhet në të gjitha fazat e planifikimit brenda firmës, pasi, së pari, nevoja për personel varet drejtpërdrejt nga planet strategjike të ndërmarrjes, dhe së dyti, situata e personelit ndikon në formimin e planeve të ndërmarrjes.

Detyrat kryesore të planifikimit të personelit përfshijnë:

) krijimi i një fuqie punëtore të shëndetshme dhe efikase të aftë për të përmbushur objektivat e përcaktuara në planin strategjik të zhvillimit;

) formimi i strukturës optimale të gjinisë, moshës dhe kualifikimit të kolektivit të punës;

) ruajtjen e nivelit të kualifikimit të personelit në nivelin e kualifikimit të personelit që korrespondon me qëllimet strategjike;

) rritja e produktivitetit dhe cilësisë së punës;

) optimizimi i fondeve për mirëmbajtjen e personelit, etj.

Figura 1 tregon qartë rolin dhe vendin e sistemit të planifikimit të personelit në sistemin e planifikimit të brendshëm.

Figura 1 - Roli i planifikimit të personelit në sistem

planifikimi ndërkompani

Kërkesat për planifikimin e personelit - numri dhe cilësia e personelit duhet të llogaritet në atë mënyrë që të sigurojë përmbushjen afatgjatë të detyrave të ndërmarrjes.

1.2 Llojet dhe faktorët e planifikimit të fuqisë punëtore

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të planifikimit (Figura 1).

Tabela 1 - Llojet e planifikimit të personelit

Strategjike	Planifikimi për një periudhë 3-10 vjeçare. Ai bazohet në strategjinë afatgjatë të ndërmarrjes dhe është një element i strategjisë së menaxhimit të personelit të organizatës. Përqendrohet në marrjen parasysh të ndikimit të faktorëve të ndryshëm (të jashtëm dhe të brendshëm)
Taktike	Planifikimi për një periudhë prej 1 deri në 3 vjet. Ai përfshin identifikimin e problemeve që pengojnë zbatimin e strategjisë për menaxhimin e personelit dhe organizimin e veprimeve të ndryshme për zgjidhjen e këtyre problemeve. Përqendrohet në përcaktimin e qëllimeve specifike dhe planifikimin e aktiviteteve specifike që synojnë arritjen e qëllimeve
Operacionale	Planifikimi deri në 1 vit (muaj, tremujor). I fokusuar në arritjen e qëllimeve individuale operacionale (përzgjedhja, trajnimi, përshtatja, certifikimi, etj.). Ai përfshin një plan të detajuar veprimi për punonjësit e HRMS (javore, ditore), marrëveshje për sasinë e burimeve të kërkuara, etj.

Faktorët që duhen marrë parasysh gjatë planifikimit të stafit:

) Tabela e personelit:

numri i anëtarëve të stafit;

vendet e lira sipas divizioneve;

të dhënat e punonjësve: aftësitë shtesë, planet e karrierës, etj.

) Politika e personelit në lidhje me personelin:

fokusimi në tërheqjen e specialistëve ose trajnimin e tyre;

fokusi në mbajtjen ose rekrutimin e stafit, etj.

) Strategjia e BNj:

nevojat e personelit në departamente;

burimet e përmbushjes së kërkesave të personelit;

mënyrat e plotësimit të nevojave për personel etj.

) Përqindja e qarkullimit të stafit në të gjitha departamentet (mesatarja për çdo departament). Arsyet e qarkullimit: faktorët e demotivimit të stafit; sjellja e liderëve; përshtatshmëria e pozicionit (niveli i kompetencës);

) Masa e shpërblimit të personelit dhe përbërësve të tjerë materialë:

konkurrueshmëria e paketës së kompensimit në tregun e punës;

faktorët motivues.

1.3 Llojet e kërkesave për personel

Kërkesat e personelit zakonisht përcaktohen nga karakteristikat:

Një nevojë cilësore është nevoja për numrin e personelit sipas kategorisë, profesionit, specialitetit dhe nivelit të aftësive. Përcaktohet në bazë të sistemit të qëllimeve të ndërmarrjes; Struktura organizative; ndarja profesionale dhe kualifikuese e punës, e regjistruar në dokumentacionin prodhues dhe teknik për procesin e punës; kërkesat për pozicione, të fiksuara në përshkrimet e punës; tabelën e personelit, ku regjistrohet përbërja e posteve; procese të ndryshme organizative dhe menaxheriale rregullohen me ndarjen e kërkesave për përbërjen profesionale dhe kualifikuese të interpretuesve. Llogaritja e nevojës cilësore për profesione, specialitete etj. shoqërohet me një llogaritje të njëkohshme të numrit të personelit për çdo kriter të nevojave cilësore. Kërkesa totale për personel gjendet duke përmbledhur kërkesat sasiore për kriteret cilësore individuale.

Për shembull, për të shitur më shumë njësi të një produkti, nuk është gjithmonë e nevojshme të rritet numri i shitësve. Për më tepër, duhet të mbahet mend se kur vëllimi i shitjeve zgjerohet, ngarkesa rritet jo vetëm në njësinë tregtare;

Në të njëjtën kohë, përcaktohet nevoja e përgjithshme dhe shtesë për personel:

nevoja totale - i gjithë numri i personelit që i nevojitet kompanisë për të përfunduar fushën e planifikuar të punës;

nevoja shtesë - numri i punonjësve të kërkuar në periudhën e planifikimit përveç numrit ekzistues të vitit bazë, për shkak të nevojave aktuale të ndërmarrjes.

1.4 Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Procesi i planifikimit të personelit i nënshtrohet detyrës së zbatimit të strategjisë së përgjithshme nga ndërmarrja. Në mënyrë konvencionale, mund të dallohen fazat kryesore të mëposhtme të planifikimit (tabela 2).

Tabela 2 - Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Përcaktimi i qëllimeve strategjike	Bazuar në planet strategjike të organizatës, përcaktohen qëllimet specifike sasiore të ndërmarrjes në tërësi dhe të gjitha ndarjet në veçanti.
Deklarata e problemit të personelit	Përcaktohen parametra të ndryshëm të kërkesave për përbërjen e personelit të ndërmarrjeve, duke marrë parasysh riorganizimin dhe optimizimin e tyre të planifikuar. Përbërja e personelit të ndërmarrjeve nënkupton një parametrizim sasior dhe cilësor të përbërjes së departamenteve
Vlerësimi i burimeve njerëzore të organizatës	Ekziston një vlerësim i burimeve njerëzore: - një vlerësim i gjendjes së burimeve në dispozicion (sasia, cilësia, efikasiteti i punës, qarkullimi, meritat, kompetenca, ngarkesa e punës, etj.); - vlerësimi i burimeve të jashtme (punonjës të ndërmarrjeve të tjera, të diplomuar në institucione arsimore, studentë); - vlerësimi i konformitetit të kërkesave dhe burimeve (tani dhe në të ardhmen); - vlerësimi i burimeve të nevojshme për opsione të ndryshme për zgjidhjen e problemeve të personelit
Zhvillimi i planeve të veprimit për të arritur rezultatet e dëshiruara	Përcaktimi i opsioneve të ndryshme për zgjidhjen e problemeve të personelit, duke marrë parasysh burimet në dispozicion (trajnimi, përzgjedhja, përdorimi i burimeve të jashtme ose të brendshme të personelit, etj.); - vlerësimi i kompleksitetit dhe intensitetit të burimeve të secilit opsion; - zgjedhja e zgjidhjes optimale për problemin e personelit; - zhvillimi i një plani veprimi për zgjidhjen e problemeve të personelit

Secili prej tyre ka nevojë për informacione që menaxheri i personelit merr nga drejtuesit e departamenteve që kanë nevojë për punonjës të rinj. Duke kombinuar të gjitha të dhënat dhe duke kuptuar pamjen e përgjithshme të nevojës për personel, menaxheri mund të angazhohet drejtpërdrejt në planifikim.

Pra, faza e parë e planifikimit të personelit përfshin zbatimin e planifikimit strategjik të të gjithë ndërmarrjes. Në procesin e menaxhimit strategjik, vëmendje e madhe duhet t'i kushtohet problemeve të analizimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në ndërmarrje.

Tabela 3 tregon faktorët kryesorë që ndikojnë në kërkesat për personel të organizatës. Statistikat e mirëorganizuara janë të rëndësishme këtu:

struktura dhe dinamika e fuqisë punëtore të organizatës sipas kategorive të punonjësve (prodhues, joprodhues, personel administrativ);

mosha dhe struktura arsimore e personelit;

qarkullimi i stafit;

kostot e punës;

kualifikimet e personelit dhe statistikat e formimit profesional.

Tabela 3 - Faktorët kryesorë që ndikojnë në nevojën për staf

Faktorët brenda organizatës	Faktorët e jashtëm
1. Objektivat (objektivat strategjikë, planet e biznesit): - nxjerrja e produkteve të reja; - zhvillimi i tregjeve të reja; - likuidimi i segmenteve të caktuara të tregut.	1. Gjendja e ekonomisë në tërësi: -norma e rritjes ekonomike; - norma e inflacionit; - Shkalla e papunësisë; - situata në tregun e punës.
2. Lëvizja e personelit: - shkarkimi me dëshirën e tyre; - pensioni; - pushimi i lehonisë; - paaftësi e përkohshme; -vdekja.	2. Ndryshimet politike: - ndryshimet në Kodin e Punës; - regjimi tatimor; - sistemi i sigurimeve shoqërore.
3. Gjendja financiare, traditat.	1. Zhvillimi i teknologjisë dhe teknologjisë.
	4. Konkurrenca dhe dinamika e tregut

Në këtë fazë, është e domosdoshme të krahasohen vazhdimisht faktorët e jashtëm dhe të brendshëm dhe të kuptohet se ajo që është fuqi sot, nesër mund të bëhet dobësi e një sipërmarrjeje dhe anasjelltas. Për më tepër, çdo organizatë që dëshiron të ketë sukses në aktivitetet e saj duhet vazhdimisht të "mbajë krah për krah" çdo gjë të re dhe premtuese, dmth. është e nevojshme të monitorohen vazhdimisht komponentët teknikë, socialë dhe ekonomikë të progresit shkencor dhe teknologjik dhe të identifikohen ata faktorë që në të ardhmen mund të kenë një ndikim pozitiv në jetën e organizatës.

Duke parë në të ardhmen, kompania do të jetë në gjendje të krijojë sot një sistem të tillë që do të bëjë të mundur punën më efektive tani për të arritur qëllime premtuese.

Faza e dytë lidhet me përcaktimin e potencialit të brendshëm të punës së kompanisë. Bëhet një analizë e nevojave specifike të organizatës (kur, sa, çfarë kualifikimesh do t'u duhen punonjësve për periudhën e planifikuar). Baza është një plan i detajuar afatgjatë për zhvillimin e organizatës. Pikërisht në këtë fazë parashikohet përbërja cilësore dhe sasiore e personelit për një të ardhme të caktuar.

Në fazën e tretë, kompania përcakton nevojën për personel shtesë, nivelin e kërkuar të kualifikimeve, si dhe nevojën për të zhvilluar burimet e saj njerëzore përmes trajnimeve dhe trajnimeve të avancuara. Bëhet analiza e mundësive të plotësimit të nevojave specifike të organizatës në kurriz të stafit ekzistues. Duke njohur tendencat dhe perspektivat e zhvillimit dhe, në këtë drejtim, nevojën shtesë për personel, kompania hyn në një fazë të rëndësishme: planifikimin e masave për plotësimin e nevojës për personel.

Në fazën e katërt, merret një vendim për nevojën për të tërhequr burime shtesë, për të përmbushur nevojat e ardhshme të organizatës në kurriz të stafit ekzistues ose për të zvogëluar pjesërisht stafin.

Procesi i planifikimit të personelit mund të paraqitet si diagrami i mëposhtëm (Figura 2).

Figura 2 - Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Megjithatë, jo të gjitha ndërmarrjet e zbatojnë këtë mekanizëm planifikimi. Shumë shpesh, ndërmarrjet kanë një situatë kur disa nga fazat anashkalohen, ose roli i tyre në procesin e planifikimit është formal. Kjo çon në faktin se rezultatet e planifikimit nuk mund të garantojnë plotësimin e nevojës reale për personel, dhe rrjedhimisht suksesin e ndërmarrjes në afat të gjatë.

Kështu, personeli i planifikimit në një ndërmarrje është përafrimi i nevojës për personel dhe disponueshmërisë së tij (sasiore dhe cilësore) me punësim, trajnim ose shkarkim.

2. Metodat për planifikimin e nevojave për personel

Metodat për llogaritjen e nevojës për personel - mënyra për të përcaktuar numrin e planifikuar të personelit të një organizate ose njësisë së saj. Gjatë përcaktimit të nevojës së përgjithshme për personel, organizatat moderne përdorin metoda të ndryshme, nga shumë të thjeshta në jashtëzakonisht komplekse, zgjedhja e të cilave varet nga disponueshmëria e burimeve të nevojshme në ndërmarrje (financiare, kohore, informative), specifikat e aktiviteteve të kompanisë. , si dhe niveli i aftësive të specialistit që kryen planifikimin.

Konsideroni metodat e përdorura për llogaritjen e nevojës për personel.

Metoda e intensitetit të punës (foto e vendit të punës). Menaxheri i burimeve njerëzore bën një listë të detyrave për veprimet e punonjësit dhe më pas regjistron kohën e ekzekutimit të tyre. Specialisti i normës së punës regjistron kohën e marrë për të zgjidhur problemet e prodhimit (ose veprimet, procedurat, operacionet, etj.). Duhet të zhvillohet paraprakisht një listë detyrash dhe operacionesh. Rezultati është koha mesatare për të përfunduar një punë. Supozohet se si rezultat i një analize të tillë, do të merren kostot e punës për zgjidhjen e problemeve të prodhimit, do të optimizohen operacionet e kryera, do të llogaritet sa punonjës dhe çfarë kualifikimesh kërkohen për të kryer detyra të caktuara. Rezultati i një studimi të tillë është përcaktimi i fizibilitetit të operacioneve të caktuara, si dhe rëndësia e tyre. Ju mund t'ju duhet të braktisni disa prej tyre në favor të më të rëndësishmeve, apo edhe të shkoni në rrugën e reduktimit të stafit, duke kombinuar përgjegjësitë e disa punonjësve dhe duke i zhvendosur në një njësi të stafit.

Mënyra e llogaritjes sipas standardeve të shërbimit. Kjo metodë është pjesërisht e ngjashme me metodën intensive të punës. Standardet e shërbimit janë të përfshira në GOST, SNiP dhe SanPiN të ndryshme (të përshtatshme për secilën industri). Kjo metodë i lejon menaxherit të burimeve njerëzore, duke ditur shkallët e prodhimit dhe vëllimet e prodhimit të planifikuar, të llogarisë lehtësisht numrin e personelit të kërkuar. Për shembull, në industrinë e qepjes, ku prodhohen xhaketa, punojnë rrobaqepëse të tre kategorive të kualifikimit. Është e nevojshme të bëni fotografi të ditës së punës të rrobaqepëseve të çdo kualifikimi dhe të nxirret vlera mesatare e numrit të kërkuar të punonjësve. Duke marrë parasysh të dhënat për vëllimin e prodhimit (600 xhaketa në muaj; koha e qepjes për një produkt - 20 orë) dhe një ditë pune 8-orëshe me një javë pune pesë-ditore, menaxheri i burimeve njerëzore mund të llogarisë numrin e rrobaqepëseve të kërkuara në prodhim:

(20 orë x 600 xhaketa): (8 orë x 22 ditë pune) = 68 rrobaqepëse.

Të dyja metodat e mësipërme janë efektive në llogaritjen e nevojës për personel prodhimi dhe mirëmbajtjeje.

Metoda e vlerësimit të ekspertëve. Burimi i të dhënave për kostot e punës për detyra të caktuara profesionale është mendimi i ekspertëve, zakonisht menaxherëve. Metoda bazohet në intuitën e këtyre njerëzve dhe përvojën e tyre profesionale. Kjo metodë është subjekt i faktorëve subjektivë.

Metoda Delphi, e cila konsiston në një shkëmbim me shkrim pikëpamjesh midis tyre dhe ekspertëve në bazë të një pyetësori të krijuar posaçërisht, është mjaft e popullarizuar në mesin e punonjësve profesionistë të shërbimeve të personelit dhe departamenteve. Përfshin metoda të ekspertëve dhe grupeve. Fillimisht intervistohen shumë ekspertë të pavarur dhe më pas analizohen rezultatet e anketës në diskutime në grup dhe merren vendimet e duhura.

Metoda e ekstrapolimit. Gjatë përdorimit të kësaj metode, situata aktuale në kompani transferohet në periudhën e planifikuar, duke marrë parasysh specifikat e tregut, ndryshimet në situatën financiare, etj. Kjo metodë është e mirë për përdorim afatshkurtër dhe kompani të qëndrueshme. Për shembull, një shitës me shumicë ushqimore kishte 5 agjentë tregtarë me një vëllim shitjesh prej 5,000 dollarë. Vitin e ardhshëm, kompania synon të arrijë shitje prej 7,000 mijë dollarë. Rrjedhimisht, ajo do të ketë nevojë për 7 agjentë tregtarë (vëllimi i shitjeve për agjent është 100 mijë dollarë). nevoja për stafin e planifikimit

Ekstrapolimi i rregulluar. Metoda përdoret kur merren parasysh të gjithë faktorët e jashtëm që përcaktojnë nevojën për personel, si rritja e çmimeve, popullariteti i industrisë, politika e qeverisë, ndryshimet e mundshme në situatën financiare, produktiviteti i punës, ndryshimet në tregun lokal të punës, etj.

Metoda e vlerësimit në grup. Në këtë rast, formohen grupe që së bashku përcaktojnë problemet ose detyrat që duhet të zgjidhen dhe së bashku propozojnë zgjidhje. Gjatë përcaktimit të numrit të planifikuar të personelit, kjo metodë është e mirë për aftësinë për të marrë parasysh shumë faktorë që ndikojnë në zgjidhjen e problemeve të personelit dhe përfshirjen e menaxherëve të linjës në proceset e menaxhimit të personelit.

Modeli kompjuterik i planifikimit të personelit. Krijimi i një modeli matematikor të lëvizjes së personelit në organizatë dhe duke marrë parasysh faktorët kryesorë (variablat). Modeli ju lejon të kuptoni se si të veproni në situata të ndryshme dhe të parashikoni këto situata. Përdorimi i modeleve kompjuterike lejon përdorimin e njëkohshëm të metodave të ndryshme të parashikimit, gjë që rrit ndjeshëm saktësinë e parashikimeve.

Kur planifikoni nevojën për personel, është e nevojshme të merret parasysh qarkullimi i personelit. Për të përcaktuar më saktë normat e tij, është e nevojshme të kihen parasysh të gjitha tiparet e biznesit, si dhe numri i njerëzve që mund të mos kalojnë certifikimin, largimin natyral të punonjësve nga kompania (për shembull, pensioni ose pushimi i lehonisë), sezonaliteti (numri i pushimeve nga puna mund të varet nga koha e vitit) ... Divizione të ndryshme të së njëjtës ndërmarrje mund të kenë normën e tyre të qarkullimit. Për shembull, për një përfaqësues shitjesh, afati mesatar i punësimit në një organizatë është 1.5-2 vjet. Për punëtorët dhe menaxherët e prodhimit, periudha e efikasitetit mund të zgjasë me vite, kështu që shkalla e qarkullimit të tyre është më pak se 5-10%. Sipas disa burimeve, qarkullimi në sektorin e prodhimit është mesatarisht 10%. Nëse kompania po zhvillohet në mënyrë aktive dhe ka një rekrutim masiv të personelit, atëherë kjo shifër rritet në 20%. Në shitje me pakicë dhe sigurues, norma natyrore e qarkullimit të punonjësve është 30%. Dhe në biznesin e hotelerisë dhe restoranteve, edhe 80% është normë.

Nëse menaxhmenti i kompanisë shpreh pakënaqësi me kualifikimet e vartësve, atëherë, ka shumë të ngjarë, në vitin e ardhshëm, punonjësit do të përballen me një procedurë të tillë si vlerësim ose certifikim. Prandaj, kur planifikoni nevojën për personel, është e nevojshme të merret parasysh jo vetëm niveli i qarkullimit (duke u fokusuar në të dhënat e vitit të kaluar), por edhe gjasat për të lënë një numër të caktuar punonjësish. Për shembull, numri i stafit të kompanisë sipas tabelës së personelit është 100 persona. Nga 1 dhjetori kishte 90 punonjës, 10 vende të lira pune, qarkullimi i stafit - 20%, d.m.th. 20 persona. Supozoni se 10% - 10 punëtorë të tjerë "zhduken" *. Rezulton se edhe për të ruajtur numrin ekzistues, duhet të rekrutoni 40 persona (10 + 20 + 10). Nëse shitjet pritet të rriten me 20% (dhe një rritje në numrin e personelit me 10-30%), atëherë nevojiten të paktën 10 persona të tjerë. Për rrjedhojë, në vitin e planifikuar është e nevojshme të punësohen 50 punonjës, që është 50% e numrit aktual të tyre në përputhje me tabelën e personelit.

Bazuar në nevojën e planifikuar për personel, zgjidhen mënyrat dhe burimet e mbulimit të tij. Më shpesh, kompanitë marrin një qasje proaktive, d.m.th. mënyrat e punësimit të punonjësve ku organizata:

rekruton punëtorë direkt në institucionet arsimore;

paraqet aplikime për vende të lira pune në qendrat lokale dhe ndërrajonale të punësimit (shkëmbimet e punës);

punëson shërbimet e konsulentëve të burimeve njerëzore dhe ndërmjetësve të specializuar të rekrutimit;

rekruton të ardhurit nëpërmjet punonjësve të saj.

Burimet e mbulimit për kërkesat e personelit mund të jenë:

të jashtme - institucionet arsimore, qendrat tregtare të trajnimit, firmat ndërmjetësuese të rekrutimit, qendrat e punësimit, shoqatat dhe shoqatat profesionale, tregu i lirë i punës;

burimet e brendshme - vetanake.

konkluzioni

Planifikimi i personelit si një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit të personelit konsiston në përcaktimin sasior, cilësor, kohor dhe hapësinor të nevojës për personel, e cila është e nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës. Qëllimi i përcaktimit të nevojës për personel është përcaktimi i numrit të nevojshëm për kryerjen e besueshme nga punonjësit e detyrave zyrtare dhe profesionale.

Planifikimi për nevojat e personelit mund të jetë aktual dhe largpamës. Në të dyja rastet, plani për nevojat e personelit formohet në tre drejtime kryesore: nevoja për vëllimin e planifikuar të prodhimit ose shërbimeve (në kushtet e një teknologjie të caktuar ose në ndryshim), duke marrë parasysh numrin ekzistues të punonjësve; mbulimi i daljes në pension të personelit të parashikuar (të planifikuar); mbulimi i daljes në pension të paplanifikuar të personelit.

Me planifikimin strategjik (afatgjatë), hartohet një program për të identifikuar potencialin e specialistëve që i duhen ndërmarrjes në të ardhmen. Është duke u zhvilluar një strategji për zhvillimin e burimeve njerëzore dhe përcaktohet nevoja për to në të ardhmen. Planifikimi taktik (situativ) analizon nevojën e kompanisë për personel për një periudhë të caktuar (muaj, tremujor). Varet nga shkalla e qarkullimit të punonjësve në një kohë të caktuar, numri i pensioneve, lejet e lindjes, pushimet nga puna, etj. Në këtë rast, ndër të tjera, është e nevojshme të merret parasysh dinamika e tregut dhe konkurrenca në industri, niveli i shpërblimit, kultura e brendshme e organizatës, faza e zhvillimit të kompanisë etj.

Përcaktimi i nevojës për personel zbret në zgjedhjen e një metode për llogaritjen e numrit të punonjësve, vendosjen e të dhënave fillestare për llogaritjen dhe llogaritjen e drejtpërdrejtë të numrit të kërkuar për një periudhë të caktuar kohore. Një shumëllojshmëri metodash përdoren për të përcaktuar kërkesat e personelit.

Lista e burimeve të përdorura

Antropov V.A. Planifikimi i nevojës për personel në ndërmarrje. Udhëzues studimi / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Yekaterinburg: UUNUPS, 2010 .-- 84 f.

Vesnin V.R. Menaxhmenti / V.R. Vesnin. - M .: Financa dhe statistika, 2010 .-- 504 f.

Durakova I.B. Menaxhimi i personelit. Libër mësuesi / I.B. Durakova. - M .: Infra-M, 2009 .-- 569 f.

Ivankina L.I. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / L.I. Ivankina. - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 f.

Ilyin A.I. Planifikimi i ndërmarrjes: Teksti mësimor / A.I. Ilyin. - Minsk: Njohuri të reja, 2010 .-- 700 f.

Miroshnichenko A.N. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore të Organizatës: Planifikimi i Nevojave të Personelit / A.N. Miroshnichenko. - M .: MIEP, 2012 .-- 129 f.

Menaxhimi i personelit të organizatës. Libër mësuesi / Ed. EDHE UNE. Kibanova. - M .: Infra-M, 2012 .-- 638 f.

Shkatulla V.I. Manuali i menaxherit të personelit / V.I. arkivol. - M .: NORMA, 2001 - 560 f.

Planifikimi për personelin është hapi fillestar në procesin e planifikimit të fuqisë punëtore dhe bazohet në të dhëna për punët e disponueshme dhe të planifikuara, një plan organizativ, tabelën e personelit dhe planin e vendeve të lira të punës. Rezultatet e planifikimit të nevojës për personel shprehen në një sërë masash specifike për ruajtjen e ekuilibrit të fuqisë punëtore, gjatë lirimit të punëtorëve dhe sigurimit të punësimit të specialistëve të nevojshëm.

Planifikimi për personelin është pjesë e procesit të përgjithshëm të planifikimit në një organizatë. Personeli i ndërmarrjes dhe ndryshimet e tij kanë karakteristika të caktuara sasiore, cilësore dhe strukturore që mund të maten dhe pasqyrohen në treguesit e mëposhtëm absolutë dhe relativë:

listën e pagave dhe numrin e frekuentimit të punonjësve të ndërmarrjes dhe ndarjeve të saj të brendshme, kategorive dhe grupeve individuale në një datë të caktuar;

numri mesatar i punonjësve të ndërmarrjes dhe ndarjeve të brendshme të saj për një periudhë të caktuar;

përqindja e punonjësve të departamenteve individuale (grupe, kategori) në numrin e përgjithshëm të punonjësve të ndërmarrjes;

shkalla e rritjes (fitimit) të numrit të punonjësve të ndërmarrjes për një periudhë të caktuar;

kategoria mesatare e punëtorëve në ndërmarrje;

përqindja e punonjësve me arsim të lartë ose të mesëm të specializuar në numrin e përgjithshëm të punonjësve dhe (ose) punonjësve të ndërmarrjes;

përvojë mesatare e punës në specialitetin e menaxherëve dhe specialistëve të ndërmarrjes;

qarkullimi i stafit;

raporti kapital-punë i punëtorëve në ndërmarrje, etj.

Kombinimi i sa më sipër dhe një sërë treguesish të tjerë mund të japë një ide për gjendjen sasiore, cilësore dhe strukturore të personelit të ndërmarrjes dhe tendencat në ndryshimin e tij për qëllimet e menaxhimit të personelit, duke përfshirë planifikimin, analizën dhe zhvillimin. të masave për përmirësimin e efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës.

Vlerësimi i nevojave për personel të organizatës mund të jetë sasior dhe cilësor.

Vlerësimi sasior bazohet në analizën e strukturës organizative të propozuar, kërkesat e teknologjisë së prodhimit, planin e marketingut, si dhe parashikimin e ndryshimeve në karakteristikat sasiore të personelit. Karakteristikat sasiore të burimeve të punës maten kryesisht nga tregues të tillë si qarkullimi dhe numri mesatar i punonjësve.

Numri i listës së pagave të punonjësve të një ndërmarrje është numri i punonjësve në listëpagesë për një numër ose datë të caktuar, duke marrë parasysh punonjësit që janë punësuar dhe janë larguar për atë ditë.

Numri i punonjësve në listën e pagave është numri i punonjësve në listën e pagave që janë paraqitur në punë.

Për të përcaktuar numrin e punonjësve për një periudhë të caktuar, përdoret treguesi mesatar i numrit të punonjësve. Përdoret për të llogaritur produktivitetin e punës, pagat mesatare, normat e qarkullimit, qarkullimin e stafit dhe një sërë treguesish të tjerë. Numri mesatar i punonjësve në muaj përcaktohet duke përmbledhur numrin e punonjësve në listën e pagave për çdo ditë kalendarike të muajit, duke përfshirë festat dhe fundjavat, dhe duke pjesëtuar shumën e marrë me numrin e ditëve kalendarike të muajit. Për të përcaktuar saktë numrin mesatar të punonjësve, është e nevojshme të mbahen shënime ditore të punonjësve në listën e pagave, duke marrë parasysh urdhrat për pranimin, transferimin e punonjësve në një punë tjetër dhe përfundimin e kontratës së punës.

Vlerësimi cilësor është një lloj parashikimi më kompleks, pasi pasohet nga analiza. Në mënyrë të ngjashme, për qëllime të vlerësimit sasior, duhet të merren parasysh orientimet e vlerave, niveli i kulturës dhe arsimimit, aftësitë dhe aftësitë profesionale të personelit që i nevojiten organizatës. Veçanërisht i vështirë është vlerësimi i nevojës për personel drejtues.

Llogaritja e nevojës për numrin e personelit të kompanisë kryhet në dy drejtime të rëndësishme:

1) përcaktimi i nevojës së përgjithshme;

2) përcaktimin e kërkesave shtesë për personel.

Gjatë përcaktimit të kërkesave totale (të plota) të personelit, përdoren tre metoda reciproke plotësuese:

1) metoda e personelit-nomenklaturë, thelbi i së cilës është krahasimi i personelit të një firme me personelin e një firme tjetër që prodhon të njëjtën sasi pune në të njëjtën fushë veprimtarie, por me një numër më të vogël të personelit;

2) metodën e llogaritjes dhe balancimit të bazuar në zbatimin e parimeve të barazisë midis pjesëve të burimeve dhe shpërndarjes së bilanceve të punës;

3) metoda analitike e kërkimit, e cila konsiston në studimin dhe analizën e punës së kryer, qoftë gjatë kryerjes së vëzhgimeve, qoftë në matjen e saktë të sasisë së informacionit.

Nevoja shtesë për specialistë ndikohet nga tre faktorët e mëposhtëm:

a) zhvillimi i shoqërisë;

b) nevoja për të zëvendësuar praktikuesit;

c) daljen e mundshme në pension të punonjësve që mbanin poste specialistësh dhe drejtuesish.

Bazuar në këto të dhëna, hartohet tabela e personelit. Ai përmban numrin e posteve sipas departamenteve dhe grupeve të specialiteteve, të përcaktuara nga standardet e shërbimit, koha, intensiteti i punës, etj.

Në përcaktimin e nevojës për personel në çdo rast specifik, rekomandohet përfshirja e drejtuesve të departamenteve përkatëse.

Skema e planifikimit të stafit është dhënë në Shtojcën B.

Një përkufizim specifik i nevojës për personel është një llogaritje e numrit të kërkuar të punonjësve sipas numrit të tyre, kualifikimeve, kohës, punësimit dhe vendosjes në përputhje me objektivat e zhvillimit aktual dhe të ardhshëm të ndërmarrjes. Llogaritja bëhet në bazë të një krahasimi të kërkesës së vlerësuar për punë dhe gjendjes aktuale të sigurisë për një datë të caktuar dhe është një bazë informacioni për marrjen e vendimeve të menaxhimit në fushën e tërheqjes, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit.

Një grup masash në lidhje me trajnimin e punëtorëve të rinj dhe trajnimin e avancuar të punonjësve me kohë të plotë i nënshtrohet një zhvillimi të veçantë. Të dhënat fillestare për përcaktimin e numrit të kërkuar, përbërjen e tyre profesionale dhe kualifikuese janë: programi i prodhimit, ritmet e prodhimit, rritja e planifikuar e produktivitetit të punës, struktura e punës. I gjithë ky informacion është mbledhur si rezultat i të dhënave të personelit.

Kontabiliteti i personelit është një sistem metodash për vëzhgimin e matjeve sasiore dhe regjistrimin e statusit dhe përdorimit të të gjitha kategorive të punonjësve në një organizatë.

Zakonisht nevoja për personel përcaktohet në fazën e përgatitjes dhe zhvillimit të një plani biznesi. Në fazën përgatitore, koordinohen perspektivat për zhvillimin organizativ, ekonomik dhe prodhues të kompanisë; mbledhja e aplikacioneve nga menaxherët për formimin e divizioneve të tyre. Në fazën e zhvillimit të një plani biznesi, seksionet e tij janë të lidhura me njëra-tjetrën dhe balancohen për sa i përket kohës, performuesve, burimeve dhe burimeve të marrjes së tyre. Bazuar në vlerësimin e gjendjes së faktorëve që ndikojnë në nevojën e firmës për personel, politika e personelit të firmës po zhvillohet për periudhën e planifikuar: reduktimet e ardhshme, rekrutimi, përfshirë specialistët kryesorë; zhvendosja, zhvillimi profesional, ndryshimet në sistemin e motivimit dhe vlerësimit të rezultateve, rritja e nivelit të sigurisë së punës, etj. Për të përcaktuar numrin e kërkuar të menaxherëve, ekzistojnë standarde mesatare të menaxhueshmërisë.

Gjatë zhvillimit të një plani biznesi, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet specialistëve kryesorë dhe nivelit të tyre të formimit profesional. Në të njëjtën kohë, në fillim hartohet një listë e fushave dhe fushave të veprimtarisë së ndërmarrjes dhe tregohen emrat e specialistëve që ofrojnë veprimtari në këto fusha. Për specialistët e zonave të hapura, të lira, hartohet një listë e fushave të njohurive që aplikanti duhet të zotërojë dhe më pas përcaktohet aplikanti optimal nga ato në dispozicion.