Opis in optimizacija poslovnih procesov. Optimizacija poslovnih procesov za en-dva-tri: izobraževalni program za vodje

Eden od načinov za izboljšanje učinkovitosti podjetja je optimizacija poslovnih procesov. Učinkovitost je razmerje med rezultatom in porabljenim naporom. Optimizacija poslovnih procesov pa je skupek ukrepov za povečanje njihove učinkovitosti. Kljub raznolikosti tehnik optimizacije še zdaleč ni vedno mogoče doseči želenega rezultata.

Ali podjetje potrebuje optimizacijo poslovnih procesov

V vsaki organizaciji obstaja določeno število poslovnih procesov, ki jih izvajajo njeni zaposleni. Sem spadajo nakupi in prodaja, vodenje in proizvodni procesi, pisarniško delo in drugo. Če podjetje že avtomatizira obstoječe procese, postane učinkovitejše. Ko ima podjetje uveden sistem vodenja kakovosti v skladu z ISO 9001, je to pokazatelj visoke poslovne kulture. Nosi pristop k organizaciji kot velikemu številu procesov in pomeni, da so vsi poslovni procesi v njej poudarjeni in opisani.

Določena podjetja imajo strokovnjake za avtomatizacijo, ki sodelujejo pri identifikaciji, karakterizaciji in optimizaciji procesov. Po določenem času je treba vsak idealno zgrajen proces reorganizirati. Upoštevati je treba spremembe delovnih pogojev, nova delovna mesta in nove procese, kakršne koli vzorce. Brez optimizacije lahko nastanejo konflikti, ki ne omogočajo normalnega delovanja posameznih delov podjetja, kar bo vplivalo na količino zasluženega denarja.

Da bi ugotovili, ali mora podjetje optimizirati poslovne procese, se je treba seznaniti s klasifikacijo težav v trenutnih poslovnih procesih:

1. Podvajanje delovnih obveznosti. Funkcije ne samo zaposlenih v organizaciji, temveč tudi oddelkov podjetja se prekrivajo ali ponavljajo, kar ustvarja kaos, nerazumno konkurenco in nepotrebne finančne stroške za nepotrebno delo.
2. Vodje imajo izkušnje s področja menedžmenta, nimajo pa osnovnega ekonomskega znanja, pa tudi kompetenc s področja trženja in managementa.
3. Sistem sistematičnega strokovnega razvoja zaposlenih ni izdelan. Osebje si običajno ne želi izmisliti ničesar za optimizacijo poslovnih procesov.
4. Včasih se lastniki in vodstvo spomnijo, da morajo delati učinkoviteje, in podjetje začne nujno uvajati IT sistem za upravljanje financ, prodaje in zaposlenih (seznam je neskončen). A uvaja se bodisi v popolni izolaciji od trenutnih poslovnih procesov, prilagajanju "najboljši praksi" (in še bolj spelje organizacijo v jamo), bodisi brezglavo kopiranje, zaradi česar nastane neuporaben sistem, na za kar so bili porabljeni milijoni rubljev in velika količina delovnih ur, gospodarskega učinka pa praktično ni.

Kakšne spremembe prinaša optimizacija poslovnih procesov:

• Zmanjša operativne in časovne stroške.
• Poveča kakovost storitev za stranke.
• Poveča obvladljivost podjetja.
• Omogoča doseganje ciljnih kazalnikov.

To pa pozitivno vpliva na znižanje stroškov storitev ali izdelkov, pa tudi na povečanje privlačnosti podjetja za stranke. Poleg tega bo podjetje postalo bolj mobilno v svojih rešitvah, kar povečuje stabilnost in konkurenčnost organizacije.

Zavedati se je treba, da so v vsakem podjetju vsi poslovni procesi med seboj povezani. Posledično lahko tehnologija optimizacije poslovnih procesov vpliva na potek drugih poslovnih procesov v organizaciji. Bolje je začeti z ne posebej pomembnim postopkom, ki ne zahteva velikih finančnih in časovnih stroškov. Nato postopoma optimizirajte druge procese. Če poskušate optimizirati vse naenkrat, lahko to v prihodnosti privede do strašnih posledic in negativnega odnosa do vseh prilagoditev procesa.

V tem primeru je priporočljivo najprej racionalizirati vodenje evidenc. Nesporno dejstvo je, da optimizacija dela dokumentacije v podjetju bistveno izboljša kakovost procesov. Ko se naučite ujeti morebitne izboljšave v svojem delovnem toku, lahko svoje izkušnje prenesete tudi na druga področja organizacije.

Kako optimizirati svoje podjetje za prodajo dvakrat več: 4 že pripravljene ideje

V letu 2019 bodo podjetja z edinstveno korporativno kulturo lahko ponovno pridobila trg pred konkurenti. Revija Commercial Director je ugotovila, kateri štirje načini motiviranja in upravljanja osebja bodo vaše podjetje pripeljali do vodilnega na trgu.

Kje naj se začne optimizacija poslovnih procesov podjetja?

Skoraj vse organizacije (edina izjema so državne korporacije) morajo optimizirati svoje poslovne procese, ker ni meja do popolnosti, in glede na to, da je trg precej nestabilen pojav, ki je v stalni dinamiki, v katerem pravila oblikujejo izključno sodelujoče, je potreben hiter odziv na spremembe. Podjetje, ki je v nenehnem prizadevanju in razvoju, mora v svoji strukturi nujno imeti oddelek, ki se ukvarja z optimizacijo poslovnih procesov. Uspešnejše bo podjetje, ki ne obžaluje porabe finančnih sredstev za uvajanje sodobnih tehnologij, saj se zaveda, da je prihodnost za njimi.

Kako narediti izbor najpomembnejših za optimizacijo poslovnih procesov? Za to je treba izbrati prednostna merila. Seznam takšnih meril je že sestavljen in se aktivno uporablja v praksi:

1. merilo. Pomen poslovnega procesa.

Logično je, da je za optimizacijo poslovnih procesov potrebno izbrati ključne procese, saj bo njihovo izboljšanje omogočilo doseganje najučinkovitejših rezultatov. Kakšen je pomen procesa? To merilo za podjetje določa delež prispevka tega poslovnega procesa k doseganju ključnih ciljev organizacije. Če pa je ta poslovni proces najpomembnejši, a hkrati učinkovit, potem ga ni mogoče optimizirati, ne bo bolje. V nekaterih situacijah je mogoče optimizirati ključni poslovni proces, a zakaj bi to počeli, zakaj bi porabili denar in čas zaposlenih, če je že učinkovit? Za identifikacijo teh poslovnih procesov se uporablja problematično merilo.

2. merilo. Problem poslovnega procesa.

Treba je ugotoviti, kaj točno mislimo in razumemo pod besedo "problem". S tem pojmom mislimo na standardno interpretacijo, se pravi, da je problem razlika med želenim in dejanskim stanjem poslovnih procesov. Kriteriji pomembnosti in problematičnosti torej označujeta, kakšen rezultat bomo dobili po optimizaciji poslovnega procesa.

3. merilo. Sposobnost implementacije sprememb v poslovni proces.

Izbrati je treba tiste poslovne procese, v katerih bo optimizacija najlažja. V tej situaciji razmišljamo o stroškovnem vidiku: koliko finančnih sredstev bo treba porabiti za optimizacijo poslovnih procesov, koliko delovnih virov, osebnega časa itd. proces.

Ko bomo razjasnili stopnjo/oceno meril pomembnosti, problematičnosti in realnosti optimizacije poslovnih procesov, bomo lahko izbrali najučinkovitejše od njih. Logično je, da bodo glavni poslovni procesi podjetja postali najvišja prioriteta, saj so praviloma najdražji in problematični.

Strokovno mnenje

Nemogoče je optimizirati vse poslovne procese

Sergej Pankin,

trener-svetovalec podjetja "Center Orgprom", Jekaterinburg

Nemogoče je optimizirati poslovne procese in zmanjšati izgube na nič - to je utopija. Vendar morate prilagoditi procese, če povzročijo velike izgube vrednosti za stranko. Ne morete prenašati nereda v trgovinah, premajhne proizvodnje, težav s potrošniki, čakalne vrste naročil.

Zahvaljujoč intenzivnemu delu je mogoče številne procese v dokaj kratkem času bistveno optimizirati. Takšne izboljšave so praviloma posledica napadov. Na primer, v enem podjetju v Jekaterinburgu, ki proizvaja avtomobilske komponente, je ta metoda zmanjšala čas proizvodnje dela za 1447-krat. To seveda ni omogočilo pospešitve sproščanja celotnega izdelka z istim faktorjem; vendar je bilo ugotovljeno, da je bila tradicija organizacije za lociranje procesne opreme v funkcionalnem razmerju velika izguba časa. Na podlagi analize je bil revidiran proizvodni proces. Zdaj je lokacija strojev določena z zaporedjem operacij. To je znatno skrajšalo čas cikla.

Tukaj je še en primer. V dokaj preprostem postopku - pakiranju barve - je bilo mogoče povečati produktivnost dela za 50% (prej so linijo služili štirje delavci, zdaj - dva). Ta rezultat je bil dosežen s podrobnim izračunom ukrepov operaterjev. Sestavljeni zemljevid procesa je razkril trenutke izgube. Izkazalo se je, da se veliko časa porabi za pripravo embalaže, prestavljanje in nepotrebne premike. Izgube povzročajo tudi nedoslednost v dejanjih operaterjev, zaradi česar so prisiljeni čakati drug na drugega. Optimizacija je trajala štiri dni. Za odpravo izgub je bilo treba drugače urediti opremo, nanesti oznake, povečati osvetlitev delovnega prostora, postaviti ritmično glasbo itd.

Optimizacija kompleksnejših procesov zahteva ne le kartiranje in prepoznavanje težav, temveč tudi eksperimentiranje, zaradi česar je treba proizvodnjo začasno ustaviti. Testiranje običajno traja en do dva dni.

• Pretok dokumentov v organizaciji: ko je vse na svojem mestu

Strokovno mnenje

Trije parametri za ocenjevanje optimalnosti poslovnega procesa

Mihail Gordejev,

Glavni tehnološki direktor, Euromanagement, Moskva

Če želite razumeti, kakšno stopnjo pomembnosti ima določen poslovni proces, lahko uporabite naslednja merila:

1. Raven kakovosti končnega izdelka. Raziščite velikost formalnih terjatev strank, nezadovoljstvo vodij družbe in terjatve izvršitelja.

2. Potek dela vsakega zaposlenega pri izvajanju določene operacije... Postopek deluje dobro, če:

• zaposleni opravi minimalni seznam dejanj (od treh do petih) s posebej dogovorjenim urnikom izvedbe in izjemno preprosto vsebino. Če je katera koli operacija izjema od pravila, je najbolje, da jo natančno opišete;
• časovni razmik med izvajanjem dejanj se ne razlikuje več kot 2-3 krat. Če operacija traja od 10 minut do 2 uri, je treba to dejanje predpisati kot izjemo od pravila;
• rok, namenjen za izvedbo operacije, presega realni delovni čas največ za en delovni dan.

3. Enostavnost in dogovornost sistema poslovnih procesov. Za oceno se uporabljajo naslednji kazalniki:

• število tako imenovanih "vstopnih" in "izstopnih" procesov. Manj ko jih je, bolje za podjetje;
• število dejanj za izvedbo enega postopka, idealno - od sedem do enajst;
• število možnih izjem, saj vsaka od njih predstavlja nevarnost za upravljanje procesov;
• število vključenih zaposlenih, oddelki organizacije.

Glavna načela optimizacije poslovnih procesov

1. načelo. Optimizacija poslovnih procesov mora imeti temelje.

Pomen tega načela je, da je treba pred začetkom optimizacije poslovnih procesov posebej izolirati vsak poslovni proces podjetja. Izboljšanje kaosa je podrejeno le višjim silam. Preprosti smrtnik mora najprej ugotoviti, kako potekajo poslovni procesi, torej razmisliti o njih v obliki sheme "kot so". Če ni mogoče opisati poslovnih procesov, ki danes potekajo v podjetju, potem preprosto ne bo kaj optimizirati.

2. načelo. Pri optimizaciji poslovnih procesov »ribo očistimo z repa«.

To načelo je v tem, da je treba oceniti optimalnost po shemi od posameznega do splošnega, poiskati posamezne napake, pomanjkljivosti, jih združiti v skupine in jih hitro odpraviti.

3. načelo. Rešitve za optimizacijo poslovnih procesov so kontroverzne.

Z drugimi besedami, obstaja velika verjetnost, da bo odprava suboptimalnosti pri enem kazalniku povzročila zmanjšanje učinkovitosti drugega procesa. Poleg tega ni dovolj le razumeti to, treba je imeti tudi sposobnost poiskati takšne posledice, oceniti pozitivne vidike in prepoznati pomanjkljivosti ter nato sprejeti utemeljeno izbiro.

4. načelo. Strokovnjaki podjetja ne marajo optimalnih poslovnih procesov.

Neizogibna posledica popolne optimizacije poslovnih procesov bo povečano izkoriščanje izvajalca, v zvezi s tem bo prišlo do odpora zaposlenih v podjetju. Lahko je tako izrazita kot nezavedna.

Kako optimizirati stroške

Uredništvo revije "Komercialni direktor" pove, kateri so načini za optimizacijo proizvodnih stroškov, ki jih je najbolje uporabiti. Več o njih iz članka na povezavi ↓

Kaj določa optimizacijo poslovnih procesov organizacije

Dejavniki, ki vplivajo na učinkovitost poslovnih procesov in njihovo agilnost, so lahko povsem različni. Za razumevanje so uporabne cele skupine parametrov, ki jih večino običajno nadzoruje podjetje s programsko podporo. Vendar pa je nekatere dejavnike mogoče nadzorovati in spremljati z zanesljivim merjenjem in interpretacijo dejanj. Tej vključujejo:

• Ekosistem poslovnega projekta.

Ekosistem poslovnega projekta je mreža organizacij, vključno s partnerji, dobavitelji, kupci, državnimi agencijami, distributerji, ki dobavljajo izdelke ali opravljajo storitve tako v konkurenčnem kot v partnerskem procesu, kjer je vsaka stran v določeni meri vključena. Ekosistem vključuje politike, predpise, zakonodajo, ki ureja odnos med ponudniki in kupci.

• Poslovni kontekst.

Kontekst podjetja je položaj poslovnega projekta v njegovem ekosistemu: kontekst, v katerem se je pomemben poslovni dogodek končal ali še vedno poteka, dogodek, ki zagotavlja ustvarjanje ozadja in ohranjanje pogojev. Ti pogoji se uporabljajo pri ocenjevanju poslovnih politik in poslovnih pravil kot podlage za sprejemanje korektivnih ukrepov za poslovne procese. Gre za skupek dejavnikov in 8 sistemov: proces, informacije, dogodek, pravila, vsebina, analitika, sodelovanje in spremljanje, na katere vpliva optimizacija poslovnih procesov. V zvezi s tem je mogoče kompetentno in na poti poslovnega projekta izvesti prilagoditve za prilagajanje novostim in doseganje zastavljenih ciljev v dosledni in predvidljivi obliki tudi v situacijah, ko razmere okoliščin niso povsem predvidljive.

• Poslovne možnosti in spremembe.

Obstaja veliko število prilagoditev, ki se v poslovnem kontekstu pojavljajo sistematično ali so nepredvidljive. Vendar pa je le nekaj izmed njih resnično pomembnih za optimizacijo poslovnih procesov.

• Poslovno stanje.

Poslovno stanje je posledica kardinalnih transformacij poslovnih procesov, ki vplivajo na parametre in strukturo učinkovitosti, agilnosti in produktivnosti inovacij. Spremembe stanja kažejo, da se poslovni rezultati lahko razlikujejo, ko pride do prehoda iz enega operativnega stanja v drugo.

• Poslovni rezultati.

Vizija in oblikovanje želenih poslovnih rezultatov zagotavljata transparentnost pobud in poteka dela. To daje vsaki strani možnost, da v celoti sodeluje in sodeluje pri postavljenih in obravnavanih ciljih. Šteje se, da je merljivi rezultat poslovnega projekta osrednji poudarek na projektih in ne na pogojih poteka dela.

• Poslovni cilji.

Poslovni cilj so želje poslovnega projekta. Vsebuje informacije o tem, kako ga želijo videti vodje podjetij. O tem se lahko pogajamo na najvišji ravni, začenši s strukturo podjetja in njegovo strategijo, ali pa izpopolnimo na nižji ravni – učinkovitih in merljivih ciljev. Praviloma so cilji postavljeni tako, da obstaja točen datum, ko bodo doseženi.

• Ključni kazalniki uspešnosti.

KPI je kazalnik uspešnosti, z drugimi besedami, merilo doseganja ciljev poslovnega projekta. Na primer, za KPI »Dvig povprečnega dohodka na stranko za 10 %« je lahko poslovni cilj »Dvig povprečnega dohodka na stranko«.

• Poslovna politika in predpisi.

Poslovne politike so izjave ali izjave, ki vsebujejo informacije o načelih za doseganje zastavljenih ciljev. Na primer, "sredstva za vnaprej rezervirano hotelsko sobo ne bodo vrnjena". Poslovna pravila so deklarativne narave in tako omejujejo številne vidike poslovnega projekta. Opisujejo, kako se bo poslovni projekt obnašal v določenih okoliščinah.

• Poslovne rešitve.

Poslovne rešitve vzpostavljajo in sidrajo odločitve, ki jih podjetje sprejema v poslovnem procesu.

• Poslovni senzorji.

Senzorji poslovnih KPI ter mehanizmi spremljanja in sledenja modulirajo in uravnavajo poslovne spremembe, tako kot KPI spremlja dogodke in pojave v poslovnem kontekstu.

• Poslovni dogodki.

Poslovni dogodki so dogodki, ki predstavljajo pomembno spremembo poslovnih procesov. Običajno so nenamerni, nespecializirani in niso del skupine sistematičnih zaporedij delovnih tokov v poslovanju.

• Spremljanje poslovanja.

Spremljanje uspešnosti na podlagi niza ključnih kazalnikov. Vključuje ogled poslovnih dogodkov in primerjavo s pragovi z uporabo osnovnih algoritmov in obrazcev za poročanje.

• Orodja za razvoj podjetja: primer, ki je povečal zvestobo blagovni znamki

Na katerih ravneh se izvaja optimizacija poslovnih procesov podjetja?

Vsi poslovni procesi imajo različne stopnje vpliva na poslovni rezultat organizacije. Imenujejo se gonilniki prihodkov in dobička podjetja. Na primer, administrativni in vodstveni poslovni procesi so odgovorni za sprejemanje kompetentnih odločitev in dejanj vodstva, zbiranje podatkov o delovnem toku podjetja, ki so vključeni v glavne poslovne procese. V zvezi s tem je z zmanjšanjem finančnih stroškov mogoče doseči različne stopnje učinkovitosti. Do katerega od njih bo vaše podjetje prišlo, je neposredno odvisno od cilja (prihranek denarja ali doseganje pomembnih rezultatov v strategiji), pa tudi od tega, kako poteka optimizacija poslovnih procesov:

• Prva stopnja.

Na tej stopnji imate opravka s finančnimi stroški, ki nastanejo znotraj vsakega oddelka/oddelka podjetja. Pozitivna stran: to je najhitrejši način za zmanjšanje stroškov materiala; taka odločitev ne bo vplivala na interese drugih oddelkov organizacije, zato dodatne odobritve ne bodo potrebne. Negativna točka je, da na tej stopnji ni svetovnega gospodarstva: praviloma je do 10%, idealno do 20%. Ne pozabite tudi, da so nekateri stroški, ki jih ima strukturna enota podjetja, posledica potreb drugih oddelkov kot posledica njihovega poteka dela. En oddelek na primer naroči informacije o analitičnih dejavnostih drugemu v obliki poročil in izračunov. V tem primeru vse stroške krije izvršilni oddelek.

• Druga stopnja.

Da bi dosegli tovrstno znižanje stroškov, se je treba povzpeti na drugo stopnjo, ki pomeni skupen delovni proces »kucev« in »izvajalcev« pri optimizaciji poslovnih procesov. Dejavnost samo ene strani je nemogoča. Prihranek stroškov je mogoče doseči le, če se vsi, ki sodelujejo pri optimizaciji poslovnih procesov, pogovorijo, kako želijo spremeniti poslovne procese in kako bodo sodelovali. Na tej ravni lahko dosežete več kot 20-odstotni prihranek in optimizirate poslovne procese, ki podpirajo različne funkcije, a imajo enak interes za doseganje končnega rezultata.

• Tretja stopnja.

Ta faza velja za najučinkovitejšo - lahko dosežete 30-odstotni prihranek. Na tej stopnji se pojavijo nekatere težave: delo s stroški temelji na razumevanju celotnega sistema poslovnih procesov organizacije; optimizacija poslovnih procesov zadeva veliko število dejavnosti.

Uporabljene metode optimizacije poslovnih procesov

Na kratko razpravljajmo o najbolj priljubljenih metodah, ki se uporabljajo za optimizacijo poslovnih procesov:

1. metoda.SWOT analiza(preučevanje prednosti in slabosti poslovnega procesa).

SWOT analiza je metoda načrtovanja strategij, ki se uporablja za oceno dejavnikov in pojavov, ki vplivajo na poslovni projekt ali podjetje. Vse obstoječe parametre lahko razdelimo v štiri skupine: prednosti (prednosti), slabosti (slabosti), priložnosti (priložnosti) in grožnje (grožnje).

Ključno načelo te metode se imenuje iskanje in odprava najbolj ranljivih mest ter zmanjševanje teoretičnih groženj in tveganj.

2. metoda.Metoda vzroka in posledice(Ishikawa diagram - diagram vzrokov in posledic).

Ishikawa diagram - ti. diagram ribje kosti ali diagram vzrokov in posledic ter diagram analize temeljnega vzroka.

Eno izmed 7 najbolj znanih orodij za merjenje, vrednotenje, nadzor in izboljšanje kakovosti proizvodnih procesov:

• kontrolna kartica;
• Pareto grafikon;
• palični graf;
• kontrolni seznam;
• Ishikawa diagram;
• stratifikacija (stratifikacija);
• razpršeni diagram.

S to metodo lahko poiščete glavne odnose med parametri in čim natančneje raziščete zahtevani poslovni proces. Diagram pomaga prepoznati glavne dejavnike, ki najbolj vplivajo na razvoj preučevanega problema.

3. metoda.Primerjalna analiza.

Benchmarking je metoda analize prednosti in ocenjevanja prednosti konkurenčnih partnerjev in konkurentov na istem ali sorodnem področju z namenom prepoznavanja najbolj produktivnih dejavnikov. Do neke mere lahko temu rečemo industrijsko vohunjenje, vendar obstaja bistvena razlika - ta metoda se izvaja z opazovanjem na površini.

4. metoda.Analiza in optimizacija poslovnih procesov na podlagi kazalnikov (KPI).

Metoda analize ključne uspešnosti. To je načelo postavljanja končnih ciljev za poslovni proces, z doseganjem katerih se cilj bodisi poveča, ali pa se, če se mu ni bilo mogoče približati, analizirajo metode, ki se uporabljajo za njegovo izvajanje.

5. metoda.Brainstorm.

Brainstorming je metoda, katere bistvo je aktivna razprava o nalogah, izražene so vse možne rešitve in na podlagi tega se izbere najučinkovitejša.

ugotovite, kako pravilno organizirati brainstorming sejo, iz članka revije »Komercialni direktor«.

6. metoda.Lean Techniques, 6 Sigma.

Metoda za odkrivanje povečanja produktivnosti z zmanjšanjem napak v proizvodnem procesu.

7. metoda.Izračun in modifikacija razdrobljenosti procesa.

Metoda zmanjševanja ali povečanja sestavnih delov poslovnega procesa.

8. metoda.Analiza poslovne logike procesa:

• odprava neučinkovitih postopkov;
• porazdelitev odgovornosti za izvajanje poslovnih procesov in prenos pooblastil za odločanje;
• povezovanje vzporednih delovnih mest;
• fiksiranje informacij pri viru in vključitev njihove obdelave v realno delo.

9. metoda.Metoda funkcionalne analize stroškov (FSA-analiza).

Načelo analize je doseči maksimalno funkcionalnost objekta z minimalnimi stroški tako za prodajalca kot za kupca.

10. metoda.Metoda imitacijskega (dinamičnega) modeliranja BP.

Tehnika, ki omogoča, da v okviru dinamičnega računalniškega modela predstavimo človeška dejanja in uporabo tehnologij, ki se uporabljajo v preučevanih procesih reinženiringa. Simulacija vključuje izvedbo štirih glavnih stopenj:

• izdelava modela;
• zagon;
• analiza pridobljenih kazalnikov uspešnosti;
• ocena alternativnih scenarijev.

Zelo učinkovita metoda, pod pogojem, da so vse količine, potrebne za izgradnjo modela, aktualne in točne.

11. metoda.Izračun in analiza delovne intenzivnosti in trajanja poslovnega procesa.

Tehnika je bila ustvarjena za izračun optimalnega števila zaposlenih v podjetju in obremenitve na njih.

12. metoda.Analiza matrice porazdelitve odgovornosti.

Metoda sestave vizualne funkcionalne tabele, ki strogo porazdeli podjetje po organizacijskih enotah, povezavah itd. Z drugimi besedami, naloge so dodeljene strukturnim oddelkom.

• Obračunavanje izgub v proizvodnji, vzroki in načini za njihovo odpravo

Optimizacija poslovnih procesov po fazah

1. faza.Opis poslovnih procesov podjetja.

Vedno upoštevajte osnovno pravilo: ko začnete s postopkom optimizacije poslovnih procesov, ugotovite, kaj in kako deluje v vaši organizaciji in šele nato začnite delati. Na prvi pogled se ta nasvet sliši preprosto, a le malo podjetij ga izvaja v praksi. Praviloma se vse zgodi povsem drugače: najprej optimizirajo poslovne procese, nato pa razmišljajo o tem, kaj so naredili. Zakaj se to zgodi? Da bi razumeli potek dela podjetja, ga je najbolje preučiti skozi vrednostno verigo: obstajajo podjetja, ki dobavljajo vire ali blago vaši organizaciji ali opravljajo dodatno funkcijo, ki jo potrebuje vaša stranka. Razumeti, v kateri fazi in kako se oblikuje dodana vrednost končnega izdelka, začenši s stopnjo pridobivanja vira in surovin od dobaviteljskih podjetij. To je osnovna, a zelo učinkovita metoda. Z njegovo uporabo lahko takoj izračunate osnovne točke »vstopa« v podjetje in glavne točke »izstopa«. Takšne raziskave bodo organizaciji pomagale pri optimizaciji poslovnih procesov. Ti lahko:

• preučiti delovni proces podjetja kot celote;
• ločiti delovne procese, ki potrebujejo primarno avtomatizacijo z uporabo IT tehnologij;
• zaposlenim pojasnite, kaj počne vaša organizacija in kako k temu prispeva vsak zaposleni;
• odločite, kako lahko izboljšate kakovost končnega izdelka/storitve. Prepoznavnost poslovnih procesov bo dala priložnost videti ozka grla in povečati čisti dobiček podjetja.

Pri izvajanju raziskave ne pozabite, da poleg osnovnih poslovnih procesov, ki so odgovorni za ustvarjanje izdelka, za katerega kupci plačujejo materialna sredstva, obstajajo tudi podporni. Ne potrebujejo financiranja, vendar tvorijo infrastrukturo v organizaciji in izvajajo neprekinjeno delovanje glavnih poslovnih procesov podjetja. Obstajajo tudi poslovni razvojni procesi, ki so odgovorni za prinašanje dobička podjetju v prihodnosti: preučujejo trge blaga, optimizirajo poslovne procese, tehnična posodobitev itd.

2. faza.Imenovanje odgovornih oseb.

Za optimizacijo poslovnih procesov določite odgovornega strokovnjaka (vodjo) ter odgovorne zaposlene za vsako stopnjo in proces optimizacije. Vodja ne bi smel biti le obvezna oseba, ampak tudi voditi delovni proces drugih zaposlenih, ki so mu podrejeni. Glavna naloga takšnih menedžerjev je nenehno delo na izboljšanju učinkovitosti. V zvezi s tem bi morale biti njihove delovne obveznosti čim jasnejše. Seveda je nemogoče formalizirati vsak proces, a če so nekatere funkcije upravljanja predpisane v predpisih, potem vodji ne bo treba nenehno govoriti o tem, kaj je njegova odgovornost in kakšen rezultat bi moral na koncu doseči.

Najlažji način za urejanje upravljanja poslovnih procesov organizacije je od zgoraj navzdol:

• organizirati urejanje poslovnih procesov vodstvenega ranga: oblikovati KPI-je podjetja in njegovih strukturnih oddelkov, opredeliti področja odgovornosti. Takšen postopek bo potreben za direktorje, pomagal jim bo pri učinkovitejšem vodenju podjetja, pri čemer se bo čim bolj osredotočil na razvojno strategijo organizacije;
• na enak način razjasniti in dokumentirati poslovne procese nižjega osebja. V tej situaciji je treba opisati potek dela vsakega specialista znotraj njegovega oddelka v mejah poslovnih procesov, v katerih zaposleni sodeluje;
• organizira ureditev postopka vodenja procesov. Tukaj je treba oblikovati mehanizem povratnih informacij strokovnjakov "od spodaj navzgor", da bi hitro izmenjali informacije ob upoštevanju novih informacij za sprejemanje odločitev o prilagajanju trenutnih načrtov in KPI-jev organizacije, s čimer bi podprli posodobitev podjetja. znotraj meja celotne strategije razvoja. Pozorni moramo biti na to, da morajo vsako spremembo najprej raziskati zaposleni, ki so odgovorni za določene poslovne procese, le pomembne pa predložiti v razpravo vodji;
• Oblikujte regulativni in pravni sistem, ki združuje funkcionalno in procesno vodenje. Najverjetneje bodo to predpisi o poteku dela oddelka in delovnih funkcijah zaposlenih v podjetju.

Glavno pravilo uredbe je njeno obvezno izvajanje v okviru delovnega procesa podjetja. Lahko si pripravite najučinkovitejši opis delovnega mesta, a kaj koristi, če se prah nabira na polici v prostem teku?

3. faza.Optimizacija poslovnih procesov.

Ko so opisani vsi delovni procesi v podjetju in imenovani zaposleni, ki so odgovorni za njihovo izvedbo, je čas, da se lotimo »ozkih grl«. V kateri koli organizaciji lahko število takšnih problemskih področij znaša več deset, v zvezi s tem spodaj opisujemo zaporedje ukrepov za takšno situacijo:

• oceniti vse poslovne procese podjetja in odpraviti podvajanje dolžnosti zaposlenih;
• izračunajte potrebno količino časa za vsak poslovni proces, opravite njegovo primerjalno analizo s povprečnimi vrednostmi na tem področju in jo prilagodite realnim kazalnikom;
• organizirati analizo izkoriščanja virov s strani vaše proizvodnje;
• raziščite gibanje vrednot in informacij v vašem podjetju in odpravite tista področja, kjer najdete izgube;
• analizirati učinkovitost izkoriščanja virov v vsakem delovnem toku.

4. faza.Avtomatizacija glavnih poslovnih procesov podjetja.

Na to stopnjo je treba preiti šele, ko so opravljene faze regulacije in oblikovanja sistema za optimizacijo poslovnih procesov. Nemogoče je izvesti avtomatizacijo v popolnem kaosu, v zvezi s tem, če menite, da bo uvedba informacijskega sistema prispevala k premagovanju težke situacije s poslovnimi procesi organizacije, potem je to zelo napačno mnenje. Porabili boste le ogromno finančnih sredstev in osebnega časa.

5. faza.Ocena rezultatov optimizacije poslovnih procesov.

Pogovorimo se o nekaterih rezultatih, ki bi jih morali doseči z optimizacijo poslovnih procesov:

• formalizacija poslovnega modela, ki se izvaja v vašem podjetju, odprava podvojenih delovnih obveznosti in podjetniških struktur;
• spremljanje izvajanja dela specialistov, kar jih motivira za bolj odgovorno opravljanje svojih delovnih funkcij;
• zmanjšanje števila napak in zmanjšanje ravni človeškega faktorja v proizvodnem procesu;
• uvedba sistema KPI, ki motivira zaposlene za doseganje določenih rezultatov in naredi sistem za izračun nagrad čim bolj pregleden;
• ureditev poslovnih procesov tvori bazo znanja o poslovnih procesih podjetja, s čimer se novi kadri hitro vključijo v delovni proces;
• zmanjšanje motenj v proizvodnem procesu podjetja zaradi pomanjkanja virov ali osebja;
• iskanje in unovčenje osnovnih sredstev, ki se ne uporabljajo v prometu podjetja;
• zmanjšanje nepotrebnih nakupov izdelkov.

Strokovno mnenje

Katere procese je treba avtomatizirati

Anatolij Zubeirov,

Generalni direktor podjetja Millsystems, Moskva

Proces avtomatizacije naj vpliva predvsem na tiste poslovne procese organizacije, ki so kadrovsko najdražji. Če govorimo o resni proizvodnji, potem je treba urediti cirkulacijo dokumentacije znotraj podjetja, ki je povezana z dobavami in obračuni med oddelki podjetja.

Če upoštevamo srednje velika podjetja, je treba postopek avtomatizacije uporabiti za stranke in dobavitelje - za njihovo logično interakcijo. Najprej bi morale trgovske organizacije z več desetimi položaji in velikim številom nasprotnih strank razmišljati o avtomatizaciji poslovnih procesov. Mala podjetja morajo razmišljati o tem, da bodo IT čim enostavnejša in proizvodni proces podjetja tako produktiven, kot je bil pred začetkom avtomatizacije.

Učinkovita avtomatizacija skladiščne logistike, dostave in prodaje izdelkov vodi do zmanjšanja finančnih stroškov in vam omogoča, da se izognete:

• materialni stroški za dodatno osebje;
• nepismena uporaba cestnega prometa, ki je last organizacije, in presežek skladiščnega prostora;
• neučinkovito delovanje vozil v lasti podjetja in preveliki skladiščni prostori;
• izguba izdelkov, ki imajo kratek rok uporabnosti;
• preplačila za storitve transportnih podjetij.

Katero programsko opremo izbrati? Najprej je dolžan omogočiti avtomatizacijo poslovnih procesov na vseh ravneh. Nujno je, da se vsi procesi na kateri koli stopnji avtomatizacije dejansko izvedejo v najkrajšem možnem času. Pomembno je tudi, da je programska oprema razumljiva vsem strokovnjakom v vašem podjetju.

• Avtomatizacija poslovnih procesov: priprava in implementacija

Tipične napake pri optimizaciji poslovnih procesov

Napaka 1.Nepravilna izjava o problemu.

Glavno pravilo je specifična in pravilna formulacija problema: kaj je treba narediti za optimizacijo podjetja, koliko časa traja in kakšen rezultat je treba doseči. Takojšnje izboljšanje verjetno ne bo imelo koristi od karakterizacije poslovnih procesov (razen če opis razkrije jasno zmedo ali ponavljajoče se funkcije delitve). Za optimizacijo dela podjetja se je treba odločiti, v kakšen rezultat naj bo usmerjen razvoj podjetja.

Na primer, ni smiselno opisati procesov računovodskega oddelka, če vaša organizacija nima dohodka. Razlog za nizko donosnost dela je treba iskati v oddelku, pristojnem za prodajo izdelkov. Z izboljšanjem dejavnosti tega problematičnega oddelka se bo izboljšalo tudi delo drugih, tudi računovodstva. Posledično je opis poslovnih procesov faza v obsežni kampanji za optimizacijo vodenja podjetja.

Napaka 2.Neustreznost nalog in prizadevanj.

V praksi obstajajo opisi procesov, ki niso povezani z glavnim namenom organizacije (na primer interakcija vodje s sekretarjem, da bi prišli do namestnika). Jasno je, da karakterizacija takšnega procesa ni smiselna za optimizacijo dela podjetja, je vsebinsko in stroškovno napačna.

Napaka 3.Napačna izbira opisnih sredstev.

Za karakterizacijo poslovnih procesov z namenom njihove optimizacije se uporabljajo programi različnih zmogljivosti. Njihovi stroški se gibljejo od 100 do 100.000 $. Očitno mora biti zmogljivost pridobljenega programa povezana z obsegom podjetja. Tako je pridobitev močnega programa s strani majhnega podjetja neupravičena. Orodje je izbrano glede na finančne zmožnosti podjetja in naloge, ki naj bi jih rešili z optimizacijo poslovnih procesov organizacije. Izkušnje so pokazale, da lahko relativno nezapletene rešitve, kot je BPWin 2, pomagajo doseči te cilje tudi v velikih podjetjih. Vsekakor je programska oprema le pomožni element. Odločilno vlogo ima kakovost organizacije procesa optimizacije podjetja.

Strokovno mnenje

Optimizacija poslovnih procesov mora biti redna

Alla Bednenko,

Direktor kadrov, Econika-Obuv, Moskva

V razmerah intenzivnega razvoja organizacije je njen vodja prisiljen redno optimizirati dejavnosti podjetja. Tako je bilo odločeno, da ravnamo v našem podjetju. Naročnik projekta optimizacije podjetja je bil generalni direktor podjetja Econika-Obuv, njegov kustos je podpredsednik korporacije Econika. Za vodjo projekta je bil imenovan kadrovski direktor.

1. Cilji. Cilji našega projekta optimizacije poslovnih procesov so bili: prepoznavanje procesov, ki jih je treba izboljšati, prilagajanje strateškim ciljem organizacije in priprava na uvedbo celostnega avtomatiziranega sistema vodenja poslovanja.

2. Faze projekta. Za izvedbo projekta optimizacije podjetja so bili izvedeni naslednji koraki:

• oblikovanje obstoječega modela poslovnih procesov;
• ustvarjanje želenega modela poslovnih procesov (s fiksiranjem glavnih parametrov učinkovitosti glavnih oddelkov organizacije);
• načrtovanje predlaganih prilagoditev in potrditev projektnega zadatka za razvoj in implementacijo korporativnega informacijskega sistema;
• generiranje ideje o avtomatizaciji delovnih procesov podjetja;
• optimizacija poslovnih procesov organizacije kot takih, torej njihovo izboljšanje.

3. Merila za ocenjevanje rezultatov projekta. Sprva so bili opredeljeni:

• minimiziranje časovnih, kadrovskih, materialnih in finančnih stroškov (merjeno v %);
• povečanje kakovosti in pravočasnosti poročil vodij (v %);
• zmanjšanje zunanjega vpliva na poslovanje družbe (v %);
• vse večja osredotočenost na interese strank vsakega oddelka podjetja (do ravni 8-9 od 10 točk), da bi izpolnili načrt prihodkov od prodaje in optimizirali dejavnosti organizacije;
• povečanje poslovne učinkovitosti.

4. Ekipa. Projekt optimizacije poslovnih procesov podjetja je vodila sedemčlanska vodstvena ekipa. Vključeval je direktorja marketinga, pomočnika generalnega direktorja podjetja, vodjo oddelka za informacijsko tehnologijo in vodjo oddelka za oblikovanje zbirke.

Usmerjevalna skupina je razvila projektne naloge, določila zahteve za projekt za optimizacijo poslovnih procesov podjetja, sklenila pogodbe z zunanjimi strokovnjaki in ustvarila pozitivne pogoje za njihovo delovanje, se dogovorila o urniku dela in oblikovala parametre učinkovitosti projekta. Sestanki ekip so potekali tedensko.

Druga delovna skupina za optimizacijo je vključevala 10 najvišjih menedžerjev organizacije. Določene so ji bile naslednje naloge:

• pridobivanje veščin za izvedbo optimizacijskega projekta;
• izbor in analitični pregled dokumentov in informacij za optimizacijo;
• ustvarjanje doslednega stališča;
• odobritev in izvajanje sprememb.

Majhne skupine osebja so se zbirale dvakrat ali trikrat na teden, da bi razpravljale o možnih spremembah v različnih procesih. Tako je bilo mogoče v razpravo o predlaganih preobrazbah vključiti celotno državo.

5. Izvedba projekta. Izvedba projekta za optimizacijo dela družbe poteka že osem mesecev. Na tej stopnji se uvajajo transformacije. Predvidevamo, da je obdobje za izvedbo optimizacijskega problema približno dve leti. Ko bo sprejeta struktura informacijskega sistema holdinga, se bodo začela dela na oblikovanju tehnične naloge za optimizacijo informacijskega sistema celotne korporacije kot celote.

6. Rezultati. Danes je glavni dosežek oblikovanje želenega modela poslovnih procesov, usklajen položaj vodstvenega kadra podjetja. Poleg tega smo pridobili jasno razumevanje vrste organizacijske strukture, ki je potrebna za učinkovito doseganje poslovnih ciljev. Izvedena je bila optimizacija financ, potek oblikovanja zbirk, zalog, logistike.

Izkušnje z optimizacijo dela podjetja dokazujejo njegovo dostojno organiziranost. Rezultat pa bi bil lahko še boljši, če bi za stalno zaposlitev v podjetju zaposlili specialista s področja poslovne analize; njegov strokovni pogled na notranje procese podjetja bi obogatil mnenja povabljenih svetovalcev. V idealnem primeru bi moral izvršni direktor večino svojega delovnega časa – približno 80 % – nameniti tej pobudi. Za našo organizacijo se je ta naloga izkazala za nemogočo, saj se ukvarjamo tudi s kadrovskimi vprašanji (trenutno je število zaposlenih približno 800 ljudi).

Optimizacija poslovnih procesov: TOP-5 knjig iz katerega črpati ideje

1. Vladimir Repin »Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje".

Ste se odločili izboljšati svoje poslovne procese in boste v vodenje podjetja uvedli procesni pristop? Potrebujete praktične nasvete za oblikovanje in razvrščanje poslovnih procesov vaše organizacije? Potem morate kupiti novo knjigo poklicnega zdravnika Vladimirja Repina.

V rokah ne boste imeli lahko branja, temveč publikacijo, ki zahteva obdelavo in razumevanje. Vsebuje na desetine slik, tabel, diagramov poteka in predlog dokumentov, ki jih ni mogoče najti v drugih odprtih virih.

Vladimir govori o svoji viziji razpoložljivih priložnosti in daje priporočila za oblikovanje sistema za optimizacijo poslovnih procesov v podjetju, pri čemer se opira na resnične izkušnje številnih svetovalnih projektov v Rusiji.

2. Goldrattova teorija omejitev "Sistemski pristop k nenehnemu izboljševanju".

Knjige tega avtorja so zelo priljubljene, saj daje priporočila za reševanje številnih problemov: protislovja med časom blaga in njegovo kakovostjo, med ceno in finančnimi stroški itd. V nedavni preteklosti so bile informacije o Goldrattovih ključnih metodah sklepanja nepopolne in razpršene, zato ta knjiga velja za prvi sistematični in strokovni priročnik.

3. John Jeston, Johan Nelis “Upravljanje poslovnih procesov. Praktični vodnik za uspešno izvedbo projekta.

V publikaciji so opisana glavna načela vodenja poslovnih procesov, njihove pozitivne lastnosti in koristi, ki jih bodo prinesle podjetju, ter preučeni primeri izvajanja takšnega upravljanja. Obravnava splošni sistem, orodja in metode BPM.

Vodnik se lahko uporablja kot referenca za podjetja, ki izvajajo projekte vodenja procesov, saj v njem opisano gradivo govori o praktičnih orodjih, razlaga in pomaga pri učinkoviti izvedbi poslovnih projektov.

4. Eliyahu Goldratt »Namen. Proces nenehnega izboljševanja."

Človek, ki pri vodenju svojega poslovnega projekta vidi kakršen koli problem, je dolžan graditi vzročno-posledične povezave med procesi in rezultati ter razumeti osnovna načela doseganja največje učinkovitosti delovnega procesa podjetja.

5. Mary in Tom Poppendieck "Vitka proizvodnja programske opreme: od ideje do dobička."

To so smernice, ki jih boste morda potrebovali v vsaki situaciji, ko morate ustvariti najučinkovitejše procese. Knjiga je obvezno branje za top managerje, menedžerje, razvijalce podjetij, ki so neposredno povezani s programsko opremo.

Informacije o strokovnjakih

Sergej Pankin, trener-svetovalec podjetja "Center Orgprom", Jekaterinburg. Leto ustanovitve: 2001. Specializacija - povečanje proizvodne učinkovitosti in konkurenčnosti industrijskih podjetij.

Mihail Gordejev, Glavni tehnološki direktor, Euromanagement, Moskva. Podjetje "Euromanagement" ima pomembne izkušnje na trgu svetovalnih storitev in ima v lasti vse potrebne tehnologije za reševanje kompleksnih problemov strank strank. Organizacija partnerjem zagotavlja najučinkovitejša orodja za poslovanje, pri čemer izvaja svoje dejavnosti na 7 področjih: kadrovsko svetovanje, vodstveno svetovanje, finančno svetovanje, IT svetovanje, avtomatizacija poslovanja, zaposlovanje, poslovno usposabljanje.

Anatolij Zubeirov, generalni direktor podjetja Millsystems, Moskva. Millsystems je uradni distributer informacijskega sistema Sellora Management System. Sellora Management System je sistem upravljanja ERP, ki ustreza potrebam vsakega podjetja in je primeren za vsako podjetje. Poleg tega je sistem popolnoma optimiziran za realnosti ruskega trga, tj. upošteva vse nacionalne posebnosti domačega pisarniškega dela.

Alla Bednenko , kadrovski direktor, Econika-Obuv, Moskva. Ena vodilnih organizacij na ruskem trgu modne obutve, operater maloprodajne mreže v Rusiji. Več kot sto trgovin z obutvijo znamke Econika je odprtih po vsej Rusiji, pa tudi v Ukrajini in Kazahstanu.

Da bi se podjetje ustrezno odzivalo na spremembe v zunanjem okolju in ostalo konkurenčno, mora redno pregledovati svoje poslovne procese. Hkrati bi morali biti usmerjeni ne le v reševanje operativnih problemov, temveč tudi v doseganje strateških ciljev. Avtorji na podlagi svojih izkušenj predlagajo optimizacijski algoritem, ki ga lahko uporabljajo podjetja različnih panog.

Prvi koraki k optimizaciji poslovnih procesov za podjetje bi morali biti oblikovanje delovne skupine, odgovorne za projekt, in izdelava jasnega delovnega načrta. Priporočamo optimizacijo poslovnih procesov po fazah po naslednjem načrtu:

• diagnostika poslovnih procesov podjetja;
• opis poslovnih procesov;
• izbira kontrolnih točk;
• izboljšanje poslovnih procesov;
• upravljanje sprememb.

Osebna izkušnja
Dmitrij Dronov, direktor marketinga, Comstar United Telesystems (Moskva)

Za naše podjetje, ki zdaj izvaja operativno konsolidacijo poslovanja treh podjetij - Comstar, MTU-Inform in Telmos, so vprašanja optimizacije poslovnih procesov znotraj holdinga še posebej pereča. Sprva smo poskušali odpraviti konkurenco med nesamostojnimi podjetji, znižati stroške in doseči sinergijski učinek. Pravzaprav se je prestrukturiranje treh podjetij zbralo v analizi poslovnih procesov vsakega od njih, združevanju prednosti posameznih funkcionalnih področij in razvoju novih oziroma približevanju obstoječih poslovnih procesov enotnim standardom. Poslovni procesi v vsakem podjetju so optimizirani glede na naslednja shema: procesi, iskanje "ozkih grl", pravzaprav in so področje reform, proučuje se potreba po sodelovanju različnih členov v verigi pri izvajanju tega procesa, opisujejo se novi poslovni procesi in podrobno. Zdaj je naše podjetje v fazi izvajanja sprememb.

Aleksander Elisejev, namestnik direktorja za organizacijsko zasnovo, Ulyanovsk Automobile Plant OJSC
V pripravljalni fazi je treba oblikovati projektno delovno skupino za optimizacijo, katere sestava se določi glede na cilje projekta. Praviloma vključuje predstavnike strukturnih oddelkov družbe. Prav tako je potrebno seznaniti osebje z nalogami projekta in izvesti podrobno načrtovanje prihajajočega dela. Na koncu prve faze se izda nalog za začetek izvajanja projekta za optimizacijo poslovnih procesov podjetja, ki mu je priložena projektna kartica, ki označuje glavne faze, roke, končni rezultat faze projekta, odgovorne osebe in potrebna sredstva. V našem podjetju načrt projekta vključuje naslednja dela:

• oblikovanje delovne skupine in opredelitev ciljev projekta;
• usposabljanje delovne skupine o metodologiji za opis procesov;
• razčlenitev ključnih poslovnih procesov;
• izbor programskega produkta za izgradnjo modela poslovnih procesov in razvoj pogodbe o modeliranju;
• gradnja modela poslovnega procesa po principu "tako kot je";
• razvoj predlogov za spreminjanje poslovnih procesov;
• izdelava in odobritev modela "kot bo";
• razvoj procesnih predpisov;
• priprava in potrditev programa ukrepov za izvedbo sprememb.

Ker morajo proizvodni procesi ustrezati zahtevam tehnologije in varnosti, je, kot kažejo izkušnje, najprej treba optimizirati poslovne procese vodenja in administracije.

Diagnostika poslovnih procesov podjetja

Tudi v srednje velikem podjetju lahko število poslovnih procesov doseže nekaj tisoč. Zato je glavni namen diagnostike prepoznati poslovne procese, ki jih je treba optimizirati. Razumeti je treba, da kardinalne spremembe v sekundarnih procesih ne dajejo resnih pozitivnih rezultatov, nepomembne izboljšave ključnih procesov pa lahko prinesejo oprijemljive učinke, npr. stroškov in porabljenega delovnega časa. Zato je treba pri diagnosticiranju prepoznati tiste procese, ki pomembno vplivajo na ključne kazalnike uspešnosti podjetja.

Kot pomožne dejavnike, ki označujejo pomen procesa, lahko uporabimo naslednje:

• izdelek ali storitev, pridobljena kot rezultat procesa, ima velik delež v strukturi stroškov podjetja;
• postopek se zelo pogosto ponavlja ves dan (mesec, leto);
• vrednost značilnosti procesa (čas, stroški, sredstva itd.), ko se ponovi, se bistveno razlikuje od prejšnjih.

Za izbiro ključnih procesov je mogoče uporabiti tudi strokovno presojo. Strokovna skupina praviloma vključuje vodje oddelkov podjetja.

Opis obstoječih poslovnih procesov

Namen te faze je opisati procese, ki so izbrani za optimizacijo na osnovi »kot so« in ustvariti pogoje za njihovo nedvoumno razumevanje s strani vseh menedžerjev podjetja. Za predstavitev poslovnih procesov v obliki razumljivih diagramov se uporabljajo tako široko uporabljene metodologije, kot sta ARIS ali IDEF.

Osebna izkušnja
Aleksander Elisejev
Primernost opisovanja procesov "kot so" se določi glede na velikost podjetja. To je najbolj primerno za velika podjetja, v procese katerih je vključenih več velikih divizij in ni možnosti podrobne analize poslovnih procesov (težko je celovito predstaviti celoten sklop poslovnih procesov), ne da bi se zatekli k njihovemu opisu. V manjših podjetjih je ta korak mogoče preskočiti. Vsako podjetje mora samostojno določiti optimalno razmerje med prizadevanji, viri in pričakovanimi donosi iz tega. Malo verjetno je, da bi tukaj našli univerzalno rešitev.Največja težava je usklajevanje opisanih poslovnih procesov z vodji oddelkov: ni soglasja in morate najti rešitev, ki bo ustrezala vsem. Dmitrij Korovin, pomočnik generalnega direktorja za organizacijski razvoj OJSC "Lesnopredelovalni obrat" Krasny Oktyabr "(Tyumen)
Zgodi se, da procesa niti ni treba obnavljati. Dovolj je, da ga opišete "kot je", ga pokažete udeležencem in vprašanja bodo izginila sama od sebe, poleg tega pa se pri delu na opisu modela "kot je" odločitve glede optimizacije najdemo veliko hitreje.

Pri opisovanju poslovnih procesov se morate držati preprostih pravil.
Opis procesov je treba izvesti "od zgoraj navzdol", torej najprej so opisani procesi, ki se dogajajo na najvišji ravni podjetja, nato pa so podrobno opisani. Na primer, proces »Priprava računovodskih izkazov« je razdeljen na podprocese »Zapiranje obdobja«, »Obdelava informacij« in »Spremembe«, ki jih je mogoče razčleniti na še manjše procese.

Osebna izkušnja
Roman Kotunov, direktor družbe za upravljanje PG "Richel" (Čeljabinsk)
Z najvišjega nivoja začnemo opisovati procese po principu "kot so". Gre za približno pet do šest integriranih procesov, kot so strateško upravljanje, izpolnjevanje naročil in razvoj novih izdelkov. V tej fazi je zelo pomembno jasno določiti meje poslovnih procesov, saj bo od tega v prihodnosti odvisna porazdelitev odgovornosti med lastnike.

Uporabiti je treba opise procesov, ki so že na voljo v podjetju. Praviloma je tudi v majhnih podjetjih v času začetka optimizacije že delno in razdrobljeno opisovanje procesov. To so lahko opisi delovnih mest, predpisi, predpisi. Njihova uporaba bo prihranila čas za opis procesov.
Uporabiti je treba opise procesov, ki obstajajo v drugih podjetjih. Pri opisovanju poslovnih procesov se je treba voditi po izkušnjah vodilnih svetovalnih podjetij, konkurenčnih podjetij, ki so opravljala podobno delo. Že sestavljen opis procesa je vedno veliko lažje prilagoditi specifičnim delovnim pogojem, kot pa ga sestaviti iz nič. Res je, da podjetje verjetno ne bo moglo dobiti dostopa do takšnih informacij brez sodelovanja svetovalcev.
Za vsak proces je treba imenovati osebo, ki je odgovorna za njegovo izvedbo (lastnik procesa). Ta vodja ne bi smel biti samo odgovoren za proces, ampak bi moral imeti tudi pooblastila za njegovo upravljanje. Nemogoče je optimizirati tiste procese, za katere nihče ni odgovoren.

Izbira sidrnih točk

Za spremljanje napredka dela je treba še pred izvedbo optimizacije identificirati in izmeriti najpomembnejše procesne značilnosti (referenčne točke). Običajno se za referenčne točke štejejo lastnosti, kot sta kakovost procesa in hitrost njegove izvedbe. Na primer, za postopek "Zbiranje sredstev" so lahko referenčne točke obrestne mere, po katerih podjetje pridobi posojila, pa tudi čas od trenutka oddaje vloge za posojilo do trenutka prejema sredstev. Potem bo s spremembo teh lastnosti mogoče presojati učinkovitost optimizacije. Na žalost večina značilnosti procesa ni formalizirana (na primer kakovost upravljanja s kadri), zato jih je praviloma določiti. , se uporablja metoda strokovnih ocen.

Osebna izkušnja
Dmitrij Korovin
Napačna izbira meril za optimalnost procesa lahko privede do tega, da je treba vse začeti znova. Ko so težave s procesom očitne (ali je razdrobljen ali pa kakšen njegov del manjka), ni težko ugotoviti, kaj je treba optimizirati. Če je težko ugotoviti razloge za neučinkovitost postopka, je bolje preiti na drug postopek. Kadar ni mogoče z gotovostjo reči, ali je proces učinkovit ali ne, ga najverjetneje ni mogoče optimizirati.

Izboljšanje poslovnih procesov

Nabor dela za izboljšanje poslovnih procesov obsega celovito analizo opisanih procesov, ugotavljanje logičnih napak in izvajanje optimizacijskih ukrepov.

Prepoznavanje logičnih napak
Kljub temu, da so vsi procesi v podjetju edinstveni, je mogoče prepoznati najpogostejše napake, ki so značilne za številna podjetja. Odprava takšnih pomanjkljivosti bo bistveno izboljšala učinkovitost procesov.
Ustvarjanje informacij, ki se nikjer ne uporabljajo. Pogosto se vsi dokumenti samodejno kopirajo in nato vložijo, vendar se podatki iz njih ne uporabljajo. Odločiti se morate, ali so te informacije res potrebne. Če je odgovor pritrdilen, potem je treba v pravilniku o poslovnem procesu natančno navesti, kje. Če ne, potem morate postopek spremeniti tako, da odpravite nepotrebno delo. Primer takšne napake je situacija v enem od trgovskih podjetij, ko je priprava letnega potrdila za določeno nomenklaturo blaga za oddelek s šestimi ljudmi trajala osem delovnih dni.
Kot rezultat optimizacije poslovnih procesov se je izkazalo, da teh informacij nihče ne potrebuje in potrebe po pripravi certifikata niso več potrebne.
Pomanjkanje informacij, potrebnih za dokončanje postopka. Informacije so ali bi se morale uporabiti v procesu, vendar niso ustvarjene ali posredovane iz drugih procesov. Najprej morate določiti postopek - vir teh informacij. V holdingih veliko časa zaposlenih v finančnem oddelku družbe za upravljanje porabijo za vzpostavitev stika s hčerinsko družbo in zahtevanje dodatnih podatkov. Temu se je mogoče izogniti, če je zahteva po posredovanju teh informacij zapisana v ustreznih predpisih.
Pomanjkanje predpisov za prejemanje informacij o postopku. Na primer, podjetje ima postopek, imenovan »Analiza zahtev in pritožb strank«. Nekatere informacije strank pa gredo vodjem prodaje, s katerimi neposredno sodelujejo. Če dokumenti, ki urejajo delo prodajnega oddelka, ne predvidevajo obveznosti upraviteljev, da te podatke prenesejo v oddelek za škode, se bodo nekateri podatki preprosto izgubili. Takšnim situacijam se je mogoče izogniti z oblikovanjem jasnih, izjemno razumljivih predpisov, pa tudi s temeljitim opisom virov informacij.
V postopku uporabite dokumente, ki nimajo določenega vira izvora. Izrazit primer so poročila o strukturi in dinamiki terjatev, ki jih pogosto pripravljajo računovodstvo, finančna in komercialna služba podjetja. Vendar so podatki v poročilih presenetljivo drugačni. Uporabnik tovrstnih informacij naj porabi veliko časa za iskanje napak oziroma odpravljanje neskladij v načelih obračunavanja terjatev. Ta problem je mogoče rešiti z opredelitvijo popolnega seznama vseh uporabnikov informacij, oblikovanjem enotnega obrazca poročila in strogo regulacijo uporabljenih računovodskih načel.
Pomanjkanje regulacije procesa. Izdelava procesnih predpisov je ena glavnih nalog, ki jih je treba rešiti pri opisovanju in optimizaciji procesov. Odsotnost predpisov in spremembe, ki se v njih odražajo, bodo privedle do tega, da se procesi ne bodo prilagajali in bo delo opravljeno zaman. Torej v velikem maloprodajnem podjetju po opisu in optimizaciji procesov niso bili oblikovani potrebni predpisi. Posledično so zaposleni po zaključku projekta nadaljevali z delom, kot so bili vajeni. Ob prisotnosti predpisov in ustreznem razlagalnem delu med osebjem so takšni primeri izključeni.
Napaka vmesnika. Vhodni in odhodni informacijski tokovi so predstavljeni v različnih formatih. Na primer, struktura in stopnja podrobnosti postavk odhodkov in prihodkov v glavnem proračunu podjetja se ne ujemata s strukturo računovodskih postavk. V tej situaciji se 20 % vsega opravljenega dela porabi za pripravo podatkov in približno 80 % za njihovo preoblikovanje v sprejemljivo obliko. To stanje je mogoče popraviti, če se uvedejo pogoji za natančen opis procesov in uvedbo internih standardov prenosa podatkov.
Po odpravi tipičnih napak je treba preiti neposredno na optimizacijo procesa.

Optimizacijske aktivnosti

Razvoj procesnih možnosti. Postopek je mogoče narediti bolj prilagodljiv, če ima več možnosti za izvedbo, odvisno od situacije. Obstajati morata vsaj dve različici postopka - zapletena in preprosta. Na primer, postopek upravljanja gotovine je lahko preprost (pri porabi majhnih zneskov - najmanjše število odobritev) in zapleten (z znatnimi stroški - večstopenjska odobritev).

Cena izdaje
Stroški dela za optimizacijo poslovnih procesov so v veliki meri odvisni od velikosti podjetja in zahtevnosti dela. Navedemo lahko le približne podatke. Na primer, optimizacija procesa storitev za stranke v veliki ruski banki s sodelovanjem svetovalcev bo stala približno 100.000 USD in bo trajala približno šest mesecev. Za trgovsko podjetje bo optimizacija procesov upravljanja blagovnih tokov stala približno 30 tisoč dolarjev. ZDA in bo potekala v treh do štirih mesecih. Če ima podjetje lastne strokovnjake na področju optimizacije procesov, bodo stroški takšnega dela dva do trikrat nižji kot pri vključevanju svetovalcev tretjih oseb.

Horizontalna in navpična kompresija. Izboljšanje procesov vključuje zamenjavo ozko usposobljenih strokovnjakov z ljudmi, ki so sposobni opravljati širok spekter odgovornosti. Primer horizontalnega stiskanja procesa so transformacije v veliki banki. Vsaka stranka je morala komunicirati z več bančnimi uslužbenci, specializiranimi za različna področja dejavnosti. Storitev za stranke je bila slaba. Odločeno je bilo ustanoviti delovno mesto vodje storitve za stranke, katerega pristojnosti so vključevale reševanje vseh težav s strankami. Bistvo je, da se je zmanjšalo število osebja, povečala se je hitrost storitev in zmanjšalo število napak. Seveda se v takšni situaciji bistveno povečajo zahteve po usposobljenosti osebja. Potrebno je izvajati redno usposabljanje (preusposabljanje) zaposlenih v podjetju.
Če je udeležencu v procesu dana tudi pravica do samostojnega sprejemanja določenih odločitev in se zmanjša število ravni koordinacije, pride do vertikalnega stiskanja procesa.
Zmanjšanje števila nadzornih operacij. V praksi se pogosto ugotovi, da stroški inšpekcijskih pregledov in nadzora procesov odtehtajo stroške morebitnih izgub, ki bi nastale v njihovi odsotnosti. V enem od podjetij se je po opisu procesov izkazalo, da se do 95 % časa izvedbe procesa porabi za pripravo kontrolne in poročevalske dokumentacije in le 5 % za pridobitev zahtevanega rezultata. Po zmanjšanju števila pregledov se je trajanje procesov prepolovilo.

Upravljanje sprememb

Glavni problem, s katerim se moramo soočiti pri optimizaciji poslovnih procesov, praviloma postane odpor do sprememb s strani zaposlenih v podjetju. Zato je vključenost zaposlenih, predvsem neposrednih izvajalcev, temeljni pogoj za uspešno optimizacijo procesov.
Ključni dejavnik, ki vpliva na ustvarjanje ugodnega okolja za izboljšanje poslovnih procesov, je pomanjkanje strahu pred spremembami med zaposlenimi. Zato je priporočljivo uvesti motivacijske sisteme, ki vsebujejo predvsem elemente bonusov in spodbud, ne pa kazni. Po navedbah Roman Kotunov, optimizacija poslovnih procesov se izvaja ne le za zmanjšanje izgube časa in denarja, temveč tudi za poenostavitev dela osebja. To idejo je treba posredovati zaposlenim v podjetju in pri izvajanju novoustvarjenih procesov ne bo težav.

Po optimizaciji

Za zaključek ugotavljamo, da je treba na izboljšanje procesov gledati kot na stalen sistem vodenja in ne kot na vrsto različnih dejavnosti. Vsak projekt izboljšave procesa pa mora imeti jasen načrt, ki vsebuje specifične aktivnosti, želene rezultate, jasen opis odgovornosti udeležencev ter analizo stroškov in koristi.Na koncu dela je pomembno načrtovati, organizirati in redno revidirati izvedene procese. Treba je nadzorovati pravilno izvajanje sprejetih sprememb s strani zaposlenih in primerjati dejansko izvedena dejanja s pripravljenimi in sprejetimi predpisi.

Osebna izkušnja
Roman Kotunov
Vprašanje spremljanja procesov je eno najpomembnejših. Pogosto se po opravljeni optimizaciji poslovni procesi pozabljajo in se ponovi situacija, v kateri je bilo potrebno revidirati obstoječi delovni postopek. Učinkovitost naših procesov vsako leto in ob pojavu težav ponovno ocenjujemo. Na primer, center za pomoč strankam ali marketinški oddelek spremlja pritožbe strank, določeno število pritožb glede istih procesov pa je za nas signal za optimizacijo procesa.

Po optimizaciji poslovnih procesov lahko učinkoviteje uporabljate kompleksne informacijske sisteme, ki bodo strogo urejali procese v podjetju in preprečili, da bi jih uporabniki motili. Običajno je za vzdrževanje optimiziranih procesov potrebno oblikovati poseben oddelek, ki bo dajal predloge za nadaljnje izboljšave procese, kot tudi izvedbo revizije.

"Treba je jasno razmejiti odgovornost za izvajanje poslovnih procesov"

Intervju z direktorjem za ekonomijo in finance ZAO Mineral and Chemical Company EuroChem (Moskva) Arthur Markaryan

– Zakaj mora vaše podjetje optimizirati poslovne procese?
- Izpostavim lahko dva glavna razloga, ki sta značilna ne samo za naše podjetje, ampak tudi za večino ruskih podjetij. Prva je konsolidacija podjetij in oblikovanje holdingov s centraliziranim sistemom upravljanja. Za taka podjetja pomanjkanje opisanih in učinkovitih poslovnih procesov pomeni izgubo nadzora in močno zmanjšanje konkurenčnosti ter povečanje stroškov in posledično zmanjšanje dobička. Drugi razlog je, da so se mnoga podjetja pri nastanku osredotočala na hiter dobiček in kratkoročne možnosti. Procesi so bili zastavljeni za določen posel, pri tem pa niso bili upoštevani strateški interesi družbe. Posledično so poslovni procesi z vsakim novim poslom postajali vse bolj zapleteni in zmedeni.
Potrebo po opisu in optimizaciji poslovnih procesov smo še posebej močno začutili, ko smo začeli uvajati informacijski sistem. Izkazalo se je, da tudi vodje oddelkov niso vedno jasno razumeli, kaj delajo in za kaj so odgovorni njihovi zaposleni.
– Katere so najpogostejše napake v poslovnih procesih, s katerimi se srečujete?
- Ena najbolj opaznih napak je popolno ali delno podvajanje poslovanja tako pri celotnih oddelkih kot po posameznih zaposlenih. To pomeni nepotrebno zapravljanje virov. Podjetje je na primer pripravilo ogromno poročil o dinamiki terjatev. Enake podatke so predstavili računovodstvo, finance in komerciala. Hkrati so bile številke v poročilih pogosto različne, ugotavljanje zanesljivih informacij pa je vzelo veliko časa.
Najresnejši problem, ki zahteva prednostno rešitev pri optimizaciji poslovnih procesov, pa je pomanjkanje jasne razmejitve odgovornosti za izvedbo posameznega procesa. Na primer, splošno velja, da je računovodstvo odgovorno za pripravo primarnih dokumentov. Pravzaprav računovodja le preverja pravilnost njihove priprave. Tovrstne napačne predstave vodijo v konflikt in neučinkovito delo.
V nekaterih podjetjih sem naletel na situacijo, ko se človek ne ujema s procesom, ampak se proces ujema z osebo. To pomeni, da ima podjetje personaliziran sistem za razdelitev pooblastil, ustvarjen v povezavi z družinskimi vezmi, nekaterimi preteklimi zaslugami itd. Ta pristop je popolnoma napačen in ne more prinesti pozitivnih rezultatov.
– Kako so se zaposleni v podjetju odzvali na sprotno optimizacijo poslovnih procesov?- Postopek opisovanja in optimizacije poslovnih procesov smo sprejeli brez navdušenja. A to je potrebno za učinkovito delovanje podjetja, med zaposlenimi pa izvajamo razlagalno delo. Poleg tega bodo imeli koristi le od dejstva, da bodo jasno poznali svoje odgovornosti in opravljali le tisto delo, ki je resnično potrebno.
– Ali si po optimizaciji poslovnih procesov še naprej prizadevate za njihovo nadaljnje izboljšanje?
- Ko so glavni procesi opisani in optimizirani, se pojavi želja po takojšnjih dodatnih spremembah. Vendar na tej stopnji vse prilagoditve praviloma ne dajejo oprijemljivih rezultatov. Zato bi svetoval, da ustvarjenega sistema nekaj časa ne spreminjate, ampak počakajte. Zase smo določili, da to obdobje ne bo daljše od enega leta. V nasprotnem primeru obstaja nevarnost, da se opisi delovnih mest zaposlenih spreminjajo vsak teden, kar bo vneslo dodatno zmedo in na koncu pripeljalo do močnega upada produktivnosti dela.

Julia Lelina

Optimizacija poslovnih procesov

V sodobni praksi upravljanja se pogosto uporablja procesni pristop. Članek predstavlja avtorjeve praktične izkušnje pri raziskovanju in optimizaciji poslovnih procesov.

Obstaja več vrst dogodkov, od katerih lahko vsak služi kot razlog za začetek programa za izboljšanje (izboljšanje) poslovnih procesov. Sem spadajo tako objektivno neučinkovita dejanja in težave pri doseganju načrtovanih rezultatov kot tudi spremembe v okolju (pojav novih tehnologij, konkurentov ipd. na trgu).

V vsaki organizaciji s hierarhično strukturo imajo menedžerji praviloma vrhunsko (konceptualno ali strateško) znanje o vseh funkcijah v svoji pristojnosti, zaposleni pa znanje o izključno visoko specializirani funkciji, ki jo opravljajo dnevno (operativno dejavnosti določenega področja dela). Ta »razkorak« med vodjo in podrejenim je normalen, vendar nosi tveganje, da nihče nima popolne slike vseh procesov z vsemi niansami in posebnostmi.

Težave pogosto nastanejo na stičišču dela ali pri prenosu informacij med različnimi oddelki ali celo med zaposlenimi znotraj istega oddelka.

Posledično se organizacija sooča z nalogo optimizacije dela in procesov, da bi zmanjšali stroške oziroma izgube (finančne, materialne, časovne, delovne) za opravljanje določenega dela.

Učinkovita rešitev problema optimizacije je uporaba " procesni pristop" in "Tehnike reševanja problemov v skupini 8D".

Hitra referenca

O procesnem pristopu

Procesni pristop se šteje za sistematično prepoznavanje in upravljanje procesov, ki so vključeni v organizacijo in predvsem njihovih medsebojnih odnosov.

Proces je vsaka dejavnost ali niz dejavnosti, ki uporablja vire za preoblikovanje vhodov v izhode.

Procesni model podjetja je sestavljen iz številnih poslovnih procesov, katerih udeleženci so strukturni oddelki in uradniki organizacijske strukture podjetja.

Procesno usmerjene organizacije si prizadevajo odstraniti ovire in zamude, ki nastanejo na stičišču dveh različnih delov organizacije pri izvajanju istega poslovnega procesa.

Poslovni proces razumemo kot niz različnih vrst aktivnosti, ki skupaj ustvarjajo rezultat, ki ima vrednost za samo organizacijo, potrošnika, naročnika ali kupca.

Osnova za vodenje ločenega poslovnega procesa in skupine poslovnih procesov so kazalniki uspešnosti, med katerimi so:

• stroški izvajanja poslovnega procesa,
• izračun časa za izvedbo poslovnega procesa,
• kazalniki kakovosti poslovnih procesov.

Za globlje razumevanje procesnega pristopa je potrebno uporabiti Deming-Shewhartov cikel "Plan - Do - Check - Act" ( PDCA). To je "načrtovanje - izvajanje - preverjanje - delovanje." Uporaba tega cikla v praksi omogoča izvajanje nenehnih izboljšav procesov, katerih cilj je povečanje učinkovitosti organizacije.

Načela procesnega pristopa so zapisana v mednarodnem standardu za certificiranje sistema kakovosti serije ISO 9000 z namenom povečanja zadovoljstva strank z izpolnjevanjem zahtev sistema vodenja kakovosti.

Po ISO 9000 je pri ocenjevanju sistema za nadzor procesa potrebno:

1. identificirati in definirati proces;
2. porazdeliti odgovornost;
3. izvajati in vzdrževati postopke (nadzor procesa);
4. oceniti učinkovitost procesa pri doseganju zahtevanih rezultatov

Naslednji korak k doseganju kakovosti je optimizacija uporabe virov v vsakem namenskem procesu. To pomeni strogo spremljanje uporabe vsake vrste vira in iskanje priložnosti za znižanje stroškov proizvodnje izdelkov ali opravljanja storitev.

Hitra referenca

Metodologija 8D (8 Disciplina) je metodologija za reševanje lokalnih problemov v procesih.
Metoda 8D je znana tudi kot: Global 8D, Ford 8D ali TOPS 8D.
Metoda 8D je bila razvita pri Fordu in je sestavljena iz 8 zaporednih korakov za reševanje problema, katerega vzrok je popolnoma ali delno neznan. V 8D metodologiji se uporabljajo timski, procesni, problemski in analitični pristopi.

Vsak korak (korak) metode 8D ima v svojem imenu D, kar pomeni Disciplina.

D0 - Definirajte problem in pripravite načrt.
D1 - Team building.
D2 - Opis težave.
D3 - Zajezitev problema.
D4 - Analiza problema.
D5 - Razvoj korektivnih ukrepov.
D6 - Izvajanje in potrjevanje korektivnih ukrepov.
D7 - Razviti preventivno delovanje.
D8 - Zaključek mini projekta 8D.

8D metoda je metodologija za reševanje problemov za izboljšanje izdelka ali procesa. Strukturiran je v 8 disciplinah, ki poudarjajo sinergijo skupine. 8D tehnika je timsko delo. Predpostavlja se, da je skupina kot celota učinkovitejša od kvalitativnega vsota njenih posameznih članov.

Kje začeti?

Opazovanje in fiksiranje

Proučevanje procesa z namenom njegove optimizacije (izboljšanja) je treba obravnavati kot projekt. Na začetku projekta je treba postaviti cilje, imenovati vodjo projekta in analitika, opredeliti fokusno skupino (običajno vodje področij/oddelkov, strokovnjake), začrtati meje projekta (katere procese je treba preučiti), razviti načrt srečanj in akcij.

Za študij procesorja je bolje vlogo analitika dodeliti neodvisnemu strokovnjaku, za katerega bo tema študija nova, t.j. rabiš »pogled s strani«, novo izkušnjo (zaposleni, ki vsakodnevno opravlja določene operacije, se jim prilagaja in pogosto ne opazi »problematičnih področij«). Analitik je lahko zaposleni v organizaciji ali iz povabljenega (svetovalnega) podjetja.

Razmislite o situaciji, ko je naloga optimizirati in zmanjšati stroške / izgube, ne da bi morali razviti uradne dokumente, namenjene inšpekcijskim organom (na primer v skladu z zahtevami ISO), ampak organizirati hitre in upravičene izboljšave ali zmanjšati stroške.

Anketa se začne s preučevanjem razpoložljive dokumentacije (predpisov, navodil, regulativnih dokumentov ipd.) in zbiranjem informacij. Zbiranje informacij je lahko organizirano v obliki vprašalnikov, sestankov, vendar je najbolj učinkovita osebna prisotnost analitika na delovnih mestih vseh zaposlenih, ki so vključeni v proces, da preuči njihova dejanja.

Opazovanje- raziskovalna metoda, ki je sestavljena iz namenskega in organiziranega zaznavanja in registracije vedenja preučevanega predmeta.

Pogovor z upraviteljem
Vodja oddelka opiše "širšo sliko" pododdelkov v njegovi pristojnosti: zunanje in notranje komunikacije, organizacijska struktura (distribucija funkcionalnosti), cilji in cilji, popolna veriga zaporedja dejanj (brez podrobnosti), poročanje, statistika. .

Preučevanje dejanj izvajalcev na delovnem mestu
Zaposleni na vsakem delovišču podrobno pove in pokaže zaporedje svojih dejanj, oblike dokumentov, ki jih uporablja pri svojem delu in obrazce (vhode-izhode), kam in kako prenaša informacije/dokumentacijo, s kom sodeluje, kaj programsko opremo, ki jo uporablja, zaporedje dela v vmesnikih uporabljenih sistemov. Na tej stopnji se meri čas, porabljen za operacijo; prepozna težave med operacijo; in razpravlja tudi o možnih rešitvah težav.

Razprave v fokusnih skupinah
Pomemben del študije so razprave. Strokovnjaki fokusnih skupin bi morali aktivno sodelovati, podati svoje predloge (tudi najbolj nerealne in zapletene - vse). V praksi je metoda »5 zakaj« učinkovito orodje.

Prejete informacije je treba zabeležiti na kateri koli priročen način: pisanje na A4 liste / zvezek, prenosnik, diktafon, katero koli priročno sredstvo, ki vam omogoča reprodukcijo informacij.

Na tej stopnji je naloga analitika poslušati, opazovati, popraviti.

Metoda "5 zakaj?"

Metoda "5 zakaj?" izumil Sakichi Toyohara in jo uporabljala Toyota, ko so se razvijale njihove proizvodne metodologije. Trenutno se tehnika določanja temeljnega vzroka težave s petkratnim vprašanjem »Zakaj« uporablja v konceptih vitke proizvodnje, kaizen, 6 sigma in drugih.

Metoda ne ponuja togih pravil in omejitev: glede tega, katera vprašanja postaviti in/ali koliko časa je treba vprašanje vztrajati pri iskanju dodatnih razlogov. Tako je, tudi če sledimo metodi, rezultat odvisen od znanja in vztrajnosti sodelujočih.

Ker se pri odgovoru na zastavljeno vprašanje lahko pojavi več možnosti, metoda »5 zakaj« ne izključuje gradnje »drevesa« razlogov. Zato je pristop podoben metodi vzročno-posledičnih diagramov in Ishikawa diagramov ("ribja kost"). Povsem možno je, da bodo nekateri razlogi v procesu analize skupni za več panog hkrati.

Dokončaj peto analizo "Zakaj?" sledi en odgovor na vprašanje "Kako" za vsakega od odkritih temeljnih vzrokov nastalega drevesa ali diagrama. Prejeti odgovori naj bi imeli za posledico implementacijo rešitev.

Kako oblikovati prejete informacije in jih strukturirati?

Vizualizacija in opis procesov

Pri definiranju poslovnih procesov, ki obstajajo v organizaciji, je priporočljivo začeti opisovanje procesov na najvišji ravni. Nadalje se za vsak proces najvišje ravni izvede njegova razgradnja (podrobnejši opis). Število stopenj razgradnje procesov je določeno z nalogami projekta in ne sme biti preveliko (ne več kot 6-8 stopenj).

Zgornja raven opisa poslovnih procesov ustreza procesom, ki jih nadzorujejo najvišji menedžerji, druga raven se praviloma obravnava na ravni velikih funkcionalnih oddelkov, nato pa se upoštevajo funkcije, ki se izvajajo na delovnih mestih.

Znotraj povezav funkcionalne hierarhije so tokovi informacij usmerjeni od zgoraj navzdol (odločitve upravljanja) in od spodaj navzgor (poročila).

Vizualizacija informacij, pridobljenih med anketiranjem, je rezultat kreativnega pristopa analitika k prikazovanju zaporedja operacij procesa.

Najpogostejši med metodologijami modeliranja in, kar je pomembno, odobren s strani Državnega standarda Rusije, so standardi družine IDEF.

IDEF0 koncept

(kliknite za odpiranje razdelka)

IDEF0 temelji na pristopu SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) in se uporablja za ustvarjanje funkcionalnega modela sistema ali procesa, ki prikazuje njegovo strukturo, funkcije ter informacijske in materialne tokove, pretvorjene s temi funkcijami.

Koncept IDEF0 temelji na naslednjih določbah:

Model. Je umetni predmet, podoba sistema. Model je razvit za reinženiring obstoječega sistema ali ustvarjanje novega. Model opisuje, kaj se dogaja v sistemu, kaj transformira, katera orodja uporablja za izvajanje svojih funkcij, kaj sistem kot rezultat proizvede in kako se z njim upravlja.

Modeliranje blokov. Preučevani sistem je predstavljen kot niz medsebojno povezanih, drug od drugega odvisnih blokov, ki odražajo procese, ki se dogajajo v sistemu. Vsaka funkcija sistema je povezana z blokom, ki je na diagramu IDEF0 prikazan s pravokotnikom. Puščice, ki vstopajo in zapuščajo blok, opisujejo vmesnike, prek katerih ta blok komunicira z drugimi bloki in zunanjim okoljem. V tem primeru dohodne puščice opisujejo pogoje, ki morajo biti izpolnjeni hkrati, da ta blok opravlja svojo funkcijo.

Jedrnatost in natančnost. Grafični jezik IDEF0 vam omogoča, da jedrnato, natančno in nedvoumno opišete vse elemente sistema in povezave med njimi ter prepoznate napačne, nepotrebne ali podvojene povezave.

Prenos informacij. Sredstva za prenos informacij v IDEF0 vključujejo:

1. Diagrami so enostavni za branje in razumevanje.
2. Oznake naravnega jezika in spremno besedilo za pojasnitev pomena elementov diagrama, pa tudi slovarček.
3. Zaporedna razgradnja. Bloke lahko razdelimo na njihove sestavne dele in jih predstavimo v obliki podrobnejših diagramov. Naslednjo stopnjo razgradnje lahko začnete šele po končnem zaključku modela "starševske ravni".
4. Diagrami in blokovni drevesni diagrami, ki vam omogočajo branje diagrama z zaporednim širjenjem ravni podrobnosti.

Strogost in formalizem. Na vseh stopnjah razvoja in spreminjanja modela je treba dosledno upoštevati skladenjska in semantična pravila jezika grafičnega modeliranja. Vse rezultate je treba skrbno dokumentirati.

Iterativno modeliranje. Razvoj modela v IDEF0 je postopek po korakih. Na vsakem koraku analitiki in strokovnjaki na preučevanem področju obravnavajo model, nato ga popravijo, nakar se cikel ponovi.

Ločitev "organizacije" od funkcij. Model ne sme biti vezan na organizacijsko strukturo podjetja. Nasprotno, organizacijska struktura bi morala biti rezultat uporabe modela, ki bo omogočal, prvič, oceniti ustreznost modela, in drugič, predlagati rešitve za izboljšanje te strukture.

Design IDEF (Meta Software) ali BP-Win (CA) se lahko uporablja kot programska oprema, skladna z IDEF0.

Grafični diagram je glavna komponenta modela IDEF0, ki vsebuje bloke, puščice, povezave blokov in puščic ter z njimi povezane odnose. Bloki predstavljajo glavne funkcije modeliranega predmeta. Te funkcije je mogoče razčleniti (razstaviti) na njihove sestavne dele in jih predstaviti v obliki podrobnejših diagramov; proces razgradnje se nadaljuje, dokler predmet ni opisan na ravni podrobnosti, ki je potrebna za doseganje ciljev določenega projekta. Diagram najvišje ravni zagotavlja najbolj splošen ali abstrakten opis predmeta, ki ga je treba modelirati. Temu diagramu sledi niz podrejenih diagramov, ki zagotavljajo podrobnejši pogled na predmet (glejte IDEF0 Metodologija funkcionalnega modeliranja).

ARIS- metodologija in istoimenski programski produkt IDS Sheer. Zapis ARIS eEPC je razširitev zapisa IDEF3.

Poslovni proces v notaciji eEPC je tok zaporedno opravljenega dela (procedure, funkcije), razporejenega po vrstnem redu njihovega izvajanja. Tokovi materialnih virov in informacij se lahko prikažejo med procesi. Za opis infrastrukture, ki je potrebna za dokončanje procesa, se uporabljata objekt/izdelek/storitev in sistem IT.

V skladu z metodologijo ARIS lahko vsak proces obravnavamo v petih vidikih:

• Organizacijski vidik- je skupek organizacijskih enot, njihovih odnosov in pripadajočih struktur, vključenih v proces;
• Informacijski vidik- prikazuje sestavo podatkov in informacij, vključenih v proces;
• Vodilni vidik- opisuje razmerje med različnimi tipi procesnih modelov;
• Funkcionalni vidik- vsebuje opise funkcij, posameznih podfunkcij in njihovih odnosov med seboj in z glavnimi funkcijami.
• Videz izdelka- določa sestavo produktov in virov procesa ter njihov odnos med seboj in z elementi drugih modelov.

Metodologija ARIS vam omogoča, da dejavnosti organizacije opišete z različnih zornih kotov, medtem ko so nastali modeli med seboj v določeni meri povezani.

Organizacijo v ARIS-u gledamo s štirih vidikov:

• Organizacijska struktura,
• Funkcionalna struktura,
• podatkovne strukture,
• Procesne strukture.

Poleg tega je vsako od teh stališč razdeljeno na še tri podravni: opis zahtev, opis specifikacije, opis izvedbe. Za opis poslovnih procesov je predlagana uporaba približno 80 vrst modelov, od katerih vsak pripada enemu ali drugemu vidiku.

Opis trenutnih procesov

Model KOT JE ("Kakšen je")

Model KOT JE("Kakršen je") - model obstoječega stanja organizacije.

Ta model vam omogoča sistematizacijo tekočih procesov, pa tudi uporabljenih informacijskih objektov. Na podlagi tega se ugotavljajo ozka grla v organizaciji in interakciji poslovnih procesov, ugotavlja se potreba po določenih spremembah obstoječe strukture.

Ta model se pogosto imenuje funkcionalen in se izvaja z uporabo različnih grafičnih zapisov in orodij za primere. V fazi izgradnje modela AS IS se šteje, da je pomembno zgraditi model čim bližje realnosti, ki temelji na resničnih procesnih tokovih in ne na njihovi idealizirani predstavitvi.

Oblikovanje informacijskih sistemov in upravljanje procesov pomeni izgradnjo modela AS IS in nadaljnji prehod na model TO BE, ki je ključ do avtomatizacije »pravilnih«, izboljšanih procesov.

V svoji praksi v fazi opisovanja modela AS IS uporabljam notacijo ARIS eEPC za prikaz zaporedja izvajanja postopkov (funkcij) v obliki blok diagrama (prenesete lahko brezplačno različico ARIS Express). Ta pristop je najpreprostejši in najučinkovitejši, ker omogoča udeležencem, da hitro razumejo strukturo celotnega procesa.

Odnosi med objekti imajo določen pomen in odražajo zaporedje izvajanja funkcij znotraj procesa. Spodnja slika prikazuje najpreprostejše modele eEPC, ki opisujejo fragmente poslovnega procesa.

Puščica, ki povezuje dogodek 1 in funkcijo 1, "aktivira" ali sproži izvajanje funkcije 1. Funkcija 1 "ustvari" dogodek 2, ki ji sledi logični simbol "AND", "zažene" izvajanje funkcij 2 in 3.

Zapis eEPC je zgrajen na določenih pravilih semantičnega opisa:

1. vsako funkcijo mora sprožiti dogodek in se mora končati z dogodkom;
2. vsaka funkcija ne sme vsebovati več kot ene puščice, ki "začne" izvajanje funkcije, in od največ ene puščice, ki opisuje dokončanje funkcije.

Pri opisu funkcije (operacije) priporočam navedbo vhodnih podatkov/dokumentov, na podlagi katerih se ta operacija izvaja; izhodni podatki/dokumenti, ki izhajajo iz operacije; ime informacijskega sistema, uporabljenega v procesu njegovega izvajanja; ime enote / vloga izvajalca operacije; ter navesti tudi ugotovljeno tveganje ali izgubo pri njegovem izvajanju.

Poslovni proces morajo biti značilni po nekaterih kazalniki tako da je mogoče izmeriti proces in oceniti njegovo učinkovitost.

Kazalnike uspešnosti lahko razdelimo v 5 glavnih skupin:

• kakovost;
• dobavni rok;
• številka;
• stroški;
• Enostavnost uporabe.

Kazalnik časa cikla je zelo pomemben ne le z vidika notranjega izračuna nabavne cene, temveč tudi z vidika njegovega pomena za naročnika.

Vsak proces lahko razdelimo na dve komponenti – eno, ki dodaja vrednost izdelku, in tisto, ki ne poveča njegove potrošniške vrednosti. Kriterij za povečanje komponente dodane vrednosti procesu je lahko osnova za optimizacijo poslovnih procesov. Poleg tega je to merilo mogoče izbrati kot odločilno načelo za poenostavitev vsakega poslovnega procesa.

Ko izdelek (storitev) preide skozi verigo poslovnih procesov organizacije, se z njegovo vrednostjo zgodita dve stvari:

1. V proizvodnem procesu izdelek absorbira stroške dela, materiala, energije, porabljene zanj, ter druge s tem povezane stroške. Vendar dodana vrednost izdelka ni neposredno povezana s temi stroški.
2. Vrednost izdelka se poveča z dodajanjem lastnosti, kot so funkcionalnost, estetika, blagovna znamka in podobni vidiki, ki so pomembni za kupca. Navsezadnje bo to omogočilo prodajo po višji ceni od skupnih stroškov, ki so bili porabljeni za izdelek, tj. dobiti dobiček.

Z vidika finančne ocene bo zelo pomembno kazalniki stroškov postopka, tiste. stroške izvajanja enkratnega cikla tega procesa, pa tudi sredstva, ki so bila uporabljena za njegovo izvedbo.

ocenjevanjemeritve poslovnih procesov morajo biti izvedene z vidika naročnika... Podjetja običajno gledajo na svoje poslovne procese v štirih različnih kategorijah:

• razvoj izdelkov in storitev;
• ustvarjanje povpraševanja;
• zadovoljitev povpraševanja;
• načrtovanje in upravljanje podjetja.

Te meritve vam bodo pomagale najti merila za merjenje najbolj kritičnih mejnikov procesa za uspeh.

Prepoznavanje ozkih grl (izgub)

Optimizacija procesov

Procesna ozka grla- operacije in komunikacije, ki zmanjšujejo učinkovitost procesa, povečujejo njegovo delovno intenzivnost in stroške. Ozka grla so običajno podvojene operacije / opravila, prekomerne časovne zamude, podatkovne zanke, preobremenitve posameznih elementov, material / čas in druge izgube. Za prepoznavanje in odpravo tovrstnih ozkih grl so poslovni procesi optimizirani.

14 korakov za optimizacijo procesov E. Deminga

(kliknite za odpiranje seznama)

V skladu z načeli upravljanja E. Deminga je za optimizacijo vsakega procesa potrebno izvesti 14 korakov zaporedoma:

1. Opišite obseg postopka. Za to:
   • Navedite vse dogodke, ki začnejo postopek.
   • Navedite vse točke konca procesa in izhode tega procesa v druge procese
   • Označite glavne procesne korake, naloge in dejavnosti, ki spadajo v ta proces.
   • Navedite vse naloge in dejavnosti, o katerih obstaja dvom, ali sodijo v ta proces, da ugotovite, katere od njih je treba obdržati in katere izključiti.
   • Navedite vse vhode in izhode procesa, vključno z vsemi viri, ki jih uporablja proces.
2. Ustvarite model procesa v njegovem trenutnem stanju (kot je - kot je).
3. Ugotovite kazalnike kakovosti delovanja procesa. Na tej stopnji je zelo pomembno pridobiti izčrpen seznam dejavnikov, ki bodo pomagali oceniti učinkovitost postopka. Če želite to narediti, lahko uporabite 6 vidikov kakovosti, pri čemer kazalnike razdelite v naslednje skupine:
   • Sprejemljivost in primernost. Ta skupina kazalnikov ocenjuje izdelek z vidika potrošnika.
   • Pravočasnost... Ta skupina vključuje časovne kazalnike, vključno z datumom, ko je bil izdelek ali storitev zagotovljen končnemu uporabniku, časom razvoja itd.
   • Točnost in popolnost... Ti dve merili se medsebojno dopolnjujeta. Na primer, nepopolna dokumentacija se lahko šteje za netočno.
   • Kakovost interakcije s strankami... Razvijalec izdelka mora upoštevati vse zahteve naročnika in nenehno kontaktirati stranko.
   • Učinkovitost procesa... To so kazalniki, ki označujejo stroške stroškov, predelave, izgube in druge izgube časa in sredstev.
   • Poslovna učinkovitost... Ti kazalniki se nanašajo na rezultat procesa, na strategijo za njegovo izvajanje, na primer na donosnost izdelka.
4. Zapišite rezultate, ki označujejo trenutno stanje kakovosti delovanja procesa. Glavne težave, s katerimi se boste morali soočiti na tej stopnji, so lahko: pomanjkanje merilnih tehnik, pravil registracije in človeških virov za zbiranje informacij.
5. Opišite podatke, ki označujejo potrošnikovo mnenje o kakovosti postopka. Seznam podatkov je pridobljen na podlagi ankete potrošnikov, ki se lahko izvaja v kateri koli obliki: telefonske ankete, intervjuji, oblikovanje fokusnih skupin. Pri tem je pomembno ugotoviti, ali so ponujeni izdelki ali storitve tisto, kar si potrošnik dejansko želi, ali je še kaj, kar bi potrošnik želel, in če je kaj, česar razvijalec produkta ne bi smel narediti. Nato morate vzpostaviti povezavo med rezultati raziskave mnenj potrošnikov o izdelku ali storitvi s kazalniki kakovosti, ki so bili določeni v 3. koraku.
6. Opišite podatke, ki vam omogočajo primerjavo poteka podobnih procesov v vaši in drugih organizacijah. Postopek je treba oceniti glede na obstoječo konkurenco. Če želite to narediti, morate razumeti, kako druga podjetja izvajajo podobne postopke. Meritve, za katere bo opravljeno ocenjevanje, se lahko vzamejo iz podatkov, ki jih objavi tekmovalec v odprtem tisku. Namen primerjalne analize je podpreti odločanje na stopnjah 10 ... 12.
7. Razvijte standarde za vsak kazalnik, pridobljene iz rezultatov 3. koraka. Kot take standarde za vsak kazalnik lahko določite tri mejne točke: prva točka, ki označuje najnižjo raven kakovosti, ki je še sprejemljiva za potrošnika, druga je točka ujemanja, ki določa povprečno vrednost kazalnika za agregat podjetij, ki delujejo na tem področju trga (ali vrednost kazalnika, pri kateri se potrošniki nehajo pritoževati nad izdelkom ali storitvijo), tretja točka pa je "leader level", ki jo določa kakovost delovanja procesov najmočnejših konkurentov (oz. vrednost kazalnika, pri katerem je dosežena popolna zvestoba kupcev).
8. Ugotovite težave, ki se pojavijo med izvajanjem tega procesa. Sem spadajo kakršne koli pomanjkljivosti v kakovosti delovanja procesa v vaši organizaciji, nizka učinkovitost pri uporabi virov. Na seznamu težav so tudi nerealizirane procesne zmogljivosti, na primer vsi dobičkonosni izdelki ali storitve, ki so povpraševani na vašem tržnem območju, a se vaše podjetje ne ukvarja.
9. Razviti poročilo o rezultatih analize težav, ki se pojavijo med izvajanjem procesa. Vse probleme je treba razvrstiti in razvrstiti glede na njihovo prioriteto in pomembnost. Poročilo je lahko tako v besedilni kot v tabeli ali grafični obliki, na primer v obliki Ishikawa vzročnega diagrama. Slednje je prednostno, ker vam diagrami omogočajo načrtovanje in določanje prednostnih večdimenzionalnih rešitev.
10. Ponudite seznam možnih rešitev. Z uporabo rezultatov prejšnjega koraka bi morali zdaj razmišljati, da bi našli ideje, ki jih je mogoče uporabiti za izboljšanje procesa. Glede na resnost težave lahko to težavo rešite na tri načine:
    • sprejeti hitro, vmesno odločitev, ki ne vpliva na osnovne osnovne značilnosti procesa z manjšimi spremembami vsebine procesa;
    • v veliki meri izboljšati sedanji proces, vendar v okviru prejšnje ideologije;
    • ponovite postopek.
11. Pokažite vizijo prihodnjega stanja procesa. Na tej stopnji bi morali identificirati možne spremembe v izdelkih in storitvah, ki jih proizvaja podjetje, in zabeležiti stopnjo izboljšanja, ki naj bi bila dosežena. Rezultat tega koraka bi moral biti model "kot bi moral biti" ali "biti".
12. Pripravite seznam pobud, potrebnih za doseganje želenega stanja procesa. Na tej stopnji je treba prikazati, katere aktivnosti je treba izvesti, da se proces prenese iz stanja "kot je" v stanje "biti". Vsako pobudo je treba opisati kot: "Sprememba procesa", "Sprememba metode in orodja", "Organizacijska sprememba" ali kombinacija sprememb. Seznam pobud naj bo urejen po dveh kriterijih: najprej po kakovosti, tj. po pomembnosti za potrošnike, nato pa po času, ki bo potreben za doseganje rezultatov – na vrhu seznama naj bodo aktivnosti, ki jih je mogoče hitreje izvajati.
13. Izvedite predhodno analizo pobud glede njihove stroškovne učinkovitosti. Oceniti je treba stroške vsake od pobud in stopnjo, do katere se je izdelek ali storitev izboljšal kot rezultat te pobude. To je mogoče storiti na več načinov, na primer z oceno novega čistega dobička (NP), ki ga bo podjetje prejelo po spremembi poslovnega procesa, ali oceno novega ROI (Return On Investment). Upoštevati je treba, da je treba oceno dobička izvajati ne za en poslovni proces, temveč za celotno dejavnost podjetja, da bi izključili pobude, ko pride do optimizacije nekaterih procesov zaradi negativnih sprememb v drugih poslovnih procesih. Ko so stroški ocenjeni, je treba seznam pobud preurediti glede na stroškovno učinkovitost.
14. Pripravite poročilo o projektu kot celoti, ki vsebuje priporočila za optimizacijo procesa. Na podlagi pripravljenega poročila se izvedejo ustrezne spremembe procesa ali pa se proces ustvari na novo.

7 preprostih trikov za optimizacijo procesa:

Sprejem številka 1: Premik IFR (idealni končni rezultat) iz procesa
Oblikujte IFR, ki bi ga bilo mogoče doseči ne le z izvajanjem procesa, ampak tudi z vsemi razpoložljivimi sredstvi

Sprejem številka 2: Izključitev nepotrebnih korakov iz postopka
Upoštevati je treba namen vsakega koraka procesa, postaviti vprašanje, ali je mogoče kateri koli korak izključiti ali združiti:

• Ali obstajajo stopnje, ki se med seboj podvajajo, ali je mogoče eno od njih odstraniti?
• Ali so vse faze postopka nujne za glavni namen procesa, ali se lahko opustijo?

Sprejem številka 3: Spreminjanje zaporedja faz izvedbe procesa

• Kateri od korakov v procesu so najbolj kritični za uspešen zaključek procesa?
• Ali je mogoče te korake premakniti bližje začetku procesa?

Sprejem številka 4: Operacije drobljenja
Bolj popolni so poslovni procesi, manj zahtev postavljajo do kvalifikacij zaposlenih. Izvaja se razdrobljenost procesov in operacij, kar vodi do poenostavitve procesa kot celote.

• Katere operacije v procesu zahtevajo največ kvalifikacij izvajalca?
• Ali je mogoče te operacije razdeliti na enostavnejše operacije, da bi se zmanjšale zahteve za izvajalca?

Sprejem številka 5: Premikanje operacij izven glavnega procesa
Pogosto v zapletenih procesih, nasičenih z operacijami, en in isti izvajalec izvaja vse operacije, kar znatno upočasni proces in tudi znatno zmanjša njegovo kakovost.

• Katere so energetsko najbolj intenzivne operacije v tem procesu?
• Ali je mogoče te operacije zaupati drugim izvajalcem brez poseganja v postopek? Poleg tega je pomembno razumeti, da lahko operacije zaupa ne le zaposleni v njihovem podjetju, temveč tudi zunanje izvajanje.

Sprejem številka 6: Združevanje operacij v času in (ali) prostoru

• Če bi v tem procesu operacije, ki bi bilo bolj smotrno združiti v času in (ali) prostoru?

Sprejem številka 7: Avtomatizacija

Za oceno izgub (težav) se lahko prijavite Metoda FMEA:

• naredite seznam možnih posledic (S) vsake napake (problem/izguba);
• dobiti strokovno oceno vsake posledice, v skladu z njeno resnostjo, običajno na 10-stopenjski lestvici (10 ustreza najresnejšim posledicam);
• oceniti verjetnost posledice (O) na 10-stopenjski lestvici;
• oceniti verjetnost odkrivanja okvare in njenih posledic (D) na 10-stopenjski lestvici;
• izračunajte za vsako posledice razmerja prioritete tveganja - R (Risk Priority Number - RPN), kjer je RPN = S x O x D;
• izberite napake (probleme/izgube) za delo;
• sprejeti ukrepe za odpravo ali zmanjšanje okvar (težav/izgub) z indikatorjem visokega tveganja;
• izračunati nov kazalnik tveganja ob upoštevanju razvitih ukrepov.

Rezultati analize se vnesejo v tabelo. Pričakovani rezultat je odpraviti ali zmanjšati verjetnost morebitnih napak ali napak v procesih.

Vse odkrite in preučene napake so razvrščene glede na stopnjo kritičnosti, enostavnost odkrivanja in odpravljanja ter pogostost pojavljanja. Glavna naloga je prepoznati težave, preden se pojavijo in začnejo vplivati ​​na stranke.

Višji kot je RPN, nevarnejša je kršitev in bolj destruktivne so njene posledice. Najprej je treba odpraviti oziroma zmanjšati tveganje pri tistih, ki imajo to vrednost višjo.

FMEA(okrajšava iz Analiza načina in učinkov okvare, načinov okvare in analize posledic) - metodologija za analizo in prepoznavanje najbolj kritičnih korakov v proizvodnih procesih za obvladovanje kakovosti izdelkov.

V skladu z ameriškim vojaškim standardom MIL-STD-1629 "Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis" je FMEA postopek, ki analizira vse možne sistemske napake in določa rezultate ali učinke na sistem, da bi razvrstil vse napake. glede na njihovo kritičnost za delovanje sistema.

Najbolj znane metode odločanja za optimizacijo poslovnih procesov so tehnologije brainstorminga, metoda nominalnih skupin in benchmarking.

Možganska nevihta Je metoda kolektivne produkcije novih idej, razvita že v tridesetih letih prejšnjega stoletja. Bistvo metode je ločiti proces podajanja idej od procesa njihove kritične ocene in selekcije. Optimalno število udeležencev v takšni skupini je 5 ... 10 ljudi. Skupina mora imeti moderatorja – osebo, ki vodi proces skupinske razprave. Je generator in analitik idej. Proces brainstorminga predpostavlja določena pravila dela: brez kritike; prijetno vzdušje za vse udeležence napada. Namen tega dogodka je zbrati čim več idej, tudi tistih, ki se zdijo nerealne. Vse ideje je treba nemudoma zabeležiti. Za drugo stopnjo - analizo predlaganih idej - so običajno vključeni strokovnjaki, ki niso sodelovali pri ustvarjanju idej. Posledično se sestavi končni seznam, na katerem ostanejo le tiste rešitve, ki jih podpira večina udeležencev.

Metoda nominalne skupine nasprotno, omejuje komunikacijo članov skupine. Vsak udeleženec dobi popoln opis postopka in vse podatke za odločitev. Vsak član skupine brez pogovora s sodelavci predstavi svoje ideje na papirju. Nato vsi člani skupine izmenično predstavijo svoje ideje celotni skupini, strogo eno idejo naenkrat. Tudi tukaj razprava ni dovoljena. In šele po koncu predstavitve idej sledi skupinska razprava, vrednotenje in izbor idej.

Primerjalna analiza- gre za stalno preučevanje najboljših v praksi tekmovalcev. Koncept benchmarkinga je nastal v poznih 50. letih, ko so japonski strokovnjaki obiskali vodilna podjetja v ZDA in zahodni Evropi, da bi preučili in nato uporabili svoje izkušnje. Pri pripravi seznama pobud, potrebnih za doseganje želenega stanja optimiziranega procesa, lahko igra pomembno vlogo metoda konkurenčne inteligence. Včasih se ta metoda imenuje tudi metoda najboljše prakse.

Čeprav se za optimizacijo vsakega poslovnega procesa vedno uporablja individualni pristop, lahko kljub temu naštejemo osnovna načela reinženiringa poslovnih procesov, ki so v številnih primerih uporabe prinesla pozitivne rezultate:

• horizontalno stiskanje procesa, ko se več podprocesov združi v enega;
• vertikalno stiskanje procesa (opolnomočenje zaposlenih in povečanje vloge vsakega izmed njih);
• izbira druge različice izvedbe procesa;
• geografsko prenos procesa na primernejši kraj;
• zmanjšanje števila pregledov in nadzornih ukrepov;
• zmanjšanje števila odobritev – enotno kontaktno točko zagotavlja en vodja ali avtomatiziran sistem.

Če želite ugotoviti vzročno zvezo med ugotovljenimi težavami in njihovimi vzroki, lahko uporabite Ishikawa diagram(diagram "ribja kost", iz angleščine. diagram ribje kosti, znan tudi kot diagram "analiza temeljnega vzroka").

Diagram pomaga prepoznati glavne dejavnike, ki najbolj vplivajo na razvoj obravnavanega problema, pa tudi preprečiti ali odpraviti delovanje teh dejavnikov.

Glavna puščica označuje težavo. Dejavniki, ki poslabšajo težavo, so prikazani s puščicami, ki so nagnjene proti glavni v desno, in tiste, ki nevtralizirajo težavo - z naklonom v levo. Ko se raven analize poglobi, se puščicam faktorjev drugega reda lahko dodajo puščice faktorjev itd. Spodnja slika prikazuje tak primer z dvema nivojema kosti: 1. raven je označena z rdečo - glavni (korenski): a, b, c, d in modra raven 2 - poglobljeni (detajlni) razlogi (dejavniki) raziskanega vpliva na rezultat (med dejavniki 2. stopnje so, kot so tisti, ki krepijo učinek 1. stopnje - e, f, g, h , i, l, m, o, p in tiste, ki ga oslabijo - k, n). Ključni izziv je imeti tri do šest glavnih kategorij, ki zajemajo vse možne vplive.

Opis optimiziranega procesa

BITI model

Model TO BE je izdelan na podlagi modela AS IS z odpravo ugotovljenih pomanjkljivosti v obstoječi organizaciji poslovnih procesov ter njihovo izboljšanje in optimizacijo. To dosežemo z odpravo ozkih grl, ugotovljenih na podlagi analize AS IS.

Metode vizualizacije za model TO BE so enake kot za model KOT JE.

Pogosta napaka pri modeliranju je ustvarjanje idealiziranega modela. Primer je modeliranje, ki temelji na znanju vodje, in ne na konkretnem izvajalcu. Vodja je seznanjen s tem, kako naj bi delo potekalo po priročnikih in opisih delovnih mest, pogosto pa ne ve, kako podrejeni dejansko opravljajo rutinsko delo. Rezultat je olepšan, popačen model, ki nosi napačne informacije in ga ni mogoče nadalje uporabiti za analizo. Ta model se imenuje SHOULD BE.

Včasih sta trenutni model AS IS in prihodnost TO BE zelo različna in prehod iz začetnega stanja v končno postane neviden. V tem primeru je potreben tretji model, ki opisuje prehod iz začetnega v končno stanje, saj je tak prehod tudi poslovni proces.

Načrtovanje in izvajanje optimizacijskih ukrepov

Implementacija modela TO BE

Po ugotovitvi izgub ("ozkih grl"), oceni odstopanj in njihovih posledic, razvoju ukrepov za njihovo odpravo je treba določiti prednostne smeri sprememb, določiti prioritete za izvedbo.

Najprej je treba identificirati aktivnosti, ki vplivajo na kakovost izdelka/storitve in so pomembne za zunanje potrošnike (kupce), nato določiti ukrepe, ki rešujejo začasne izgube pri izvajanju operacij znotraj organizacije (in najprej navesti kaj se izvaja hitreje).

Za določanje prioritet je koristno ugotoviti mnenje strank (kaj želijo dobiti) in kako so organizirani procesi konkurentov, tj. preučiti zunanje okolje, prepoznati želje strank, ki niso implementirane v proučevanih procesih modela AS IS.

Začetna naloga izvedbe TO BE je vzpostavitev korektivnega akcijskega načrta za elemente in operacije z najvišjim RNP in v skladu z opredeljenimi prioritetami.

Izvedbeni načrt vsebuje zaporedje izvajanja izdelanih priporočil za odpravo ozkih grl z navedbo časa, odgovornih za izvedbo, izvajalcev.

Priporočam, da sestavite načrt izvedbe modela TO BE z uporabo MS Project (brezplačna različica Project Expert) ali v obliki "90-dnevnega načrta", uporabljenega v metodologiji "A3 thinking" za hitre odločitve ali za kratkoročne implementacije Metodologija Scrum in Agile.

• primernost (z vidika potrošnikov);
• pravočasnost;
• natančnost in popolnost;
• kakovost interakcije s stranko;
• stroški stroškov, izguba časa (stroški izvajanja operacij);

Načrt v projektu priročno ga je razviti za sledenje obremenitvi virov in samodejno izračunavanje datumov in datumov začetka in konca zaporednih in vzporednih opravil.

90-dnevni načrt Uporaben je za hitre izboljšave, katerih izvedba je zasnovana za cikel 90 dni. V načrtu so navedena dejanja, izvajalci, roki, rezultati in status (v teku ali še ne začeti) za hitro vizualizacijo realnega stanja za izvedbo načrta.

Optimizacija poslovnih procesov organizacije je izboljšanje zaporednih dejanj, ki so usmerjena v doseganje zastavljenih ciljev podjetja z izbiro najboljše možnosti za njihovo izvajanje. To je neizogiben proces za učinkovito delovanje sodobnega podjetja.

Poslovni proces je niz dejanj, ki vodijo do določenega rezultata. Vsak proces ima določen cilj, svoje zaporedje ključnih dejanj in predvidljiv rezultat. Število in cilji teh procesov, ki potekajo v različnih podjetjih, so različni in so neposredno odvisni od vrste poslovanja, velikosti podjetja, osebnih lastnosti lastnikov in vodstva. Vse to je treba upoštevati, da bi optimizirali poslovne procese, da bodo učinkoviti.

Za ustvarjanje učinkovitega poslovanja je pomembno uskladiti strategijo trženja z izvajanjem metodologije za njeno izvajanje. Zgodi pa se tudi, da obstaja ustrezna strategija, razviti so se ukrepi za njeno izvajanje, a rezultatov ni: načrtovanih ciljev ni mogoče doseči. Morda gre za težave nižje, proceduralne ravni sistema vodenja. Poskusimo obravnavati takšen pojav, kot je optimizacija poslovnih procesov, njegov opis in modeliranje.

Podjetje do določene stopnje razvoja lahko brez optimizacije. Vendar pa obstajajo številni dejavniki, ki signalizirajo – »čas je, da se lotimo poslovnih procesov« in nedvomno približajo ta trenutek:

• povečanje števila zaposlenih;
• število ravni upravljanja narašča;
• število oddelkov raste;
• pododdelki so teritorialno razpršeni;
• enotnega informacijskega sistema ni ali pa ni razvit.

Tako boste nekega dne v podjetju ugotovili, da:

• odločitve se sprejemajo zelo počasi;
• odločitve se sprejemajo zelo počasi in slabo;
• izkaže se, da občasno nekateri vidiki dejavnosti ostanejo nenadzorovani;
• opazite povečanje psihičnega stresa med osebjem, ki je povezan z neurejenimi pravicami, dolžnostmi in odgovornostmi;
• osnovne delovne operacije zahtevajo veliko časa, truda, odobritev, beležk in telefonskih klicev.

Prisotnost teh simptomov je resen razlog za prestrukturiranje, nujna je optimizacija poslovnih procesov. Omeniti velja, da je v nekaterih primerih priporočljivo, da to delo opravite, ne da bi čakali na nastanek takšnih predpogojev (s pomembno spremembo strukture upravljanja, uporabo novega IS itd.)

Izbira tega orodja za poslovne procese je zelo pomembna in skoraj kritična. Program za opis pa je pomemben le, če se razvoj izvaja za njihovo nadaljnjo implementacijo v določenem informacijskem sistemu (IS). Večina sodobnih IS ima lastna orodja za razvoj poslovnih procesov, zato je razprava o programski opremi za njihov opis nesmiselna.

Upoštevajte, da so poslovni procesi potrebni za udeležence, ne za razvijalce, najpomembnejše merilo za izbiro orodja za programsko opisovanje pa je njegova razpoložljivost za vse udeležence v fazi odobritve, optimizacije, izvedbe in posodobitve.

Modeli poslovnih procesov "KAK SO" in "BOTI"

Standardne sheme modeliranja zagotavljajo na prvi stopnji opis trenutnega "KAKO JE" ("tako, kot je), čemur sledi optimizacija na" DA BI "(" kot bi moralo biti "). Nekateri kupci ne razumejo uporabnosti opisa prvega koraka. Zadostuje jim, da so izvajalci že prinesli nove, pravilne poslovne procese, model »KAK JE« pa dojemajo kot poskus povečanja proračuna.

Upoštevajte, da se takšna tehnika implementacije, ki se ne zanaša na obstoječe poslovne procese, imenuje reinženiring, ki je le malo podobna konceptu »optimizacije poslovnih procesov«. Opis "KAKO JE" omogoča identifikacijo številnih obstoječih protislovij in primarno optimizacijo procesov. O njem morajo razpravljati vsi udeleženci in se dogovoriti "pod podpisom".

Postopek optimizacije

Nekaj ​​lahko optimizirate po določenih kriterijih. Za poslovne procese so takšna merila stroški, trajanje, število transakcij itd. Ta merila so »zunanja« glede na procese in izhajajo iz splošnejšega obrisa upravljanja. Poskusimo ugotoviti.

Na primer optimizacija takega poslovnega procesa, kot je storitev za stranke v trgovini. Kaj izbrati kot merilo optimizacije – cena ali kakovost? Če je to trgovina s popusti za srednji razred, izberemo prvo merilo, če gre za elitni butik, potem drugo. Izkazalo se je, da z izbiro kriterija optimizacije definiramo strategijo in pozicioniramo trgovino.

Tako se po kriteriju optimizacije stopnja nadzornih sistemov začne podrejati višji - strategiji.

Izvajanje

Postopek implementacije je najtežja faza dela s poslovnimi procesi. Veliko bolj uspešen je, če ga podpira informacijski sistem podjetja. Vendar takšne možnosti niso vedno na voljo ali pa niso v celoti. Izvajanje in vzdrževanje poslovnih procesov v ažurnem stanju zahteva:

• sporočanje osebju, da je treba delo opravljati na podlagi poslovnih procesov, ki so ustvarjeni v podjetju;
• nadzor nad spoštovanjem ustvarjenih poslovnih procesov s strani osebja;
• izvajanje periodične analize učinkovitosti in uspešnosti uporabe poslovnih procesov;
• optimizacija poslovnih procesov na podlagi stalne analize podatkov o njihovi uspešnosti in učinkovitosti.

Sprememba

Sčasoma bo treba vse poenostavljene poslovne procese prilagoditi ali zamenjati. Po eni strani morajo poslovni procesi ustrezati realnosti, po drugi pa ne smejo ovirati normalnega razvoja podjetja. Zato jih je treba pravočasno spremeniti. Nova izdaja je usklajena z vsemi udeleženci in posredovana vsem zainteresiranim.

V tem primeru sistemi poslovnih procesov postanejo prava orodja, ki povečujejo učinkovitost poslovanja na proceduralni ravni.

Vrste poslovnih procesov organizacije

• glavna je zadovoljevanje potreb stranke in ustvarjanje dobička s strani podjetja;
• pomožni - potreben za normalno delovanje podjetja, nima vrednosti za stranko;
• vodstveni - opravlja določanje ciljev in ciljev za podjetje, njegove oddelke in vodstvo.

Optimizacija poslovnih procesov, ciljev in ciljev:

• povečati obvladljivost podjetja;
• povečati kazalnike kakovosti proizvedenih izdelkov;
• izboljšati kakovost opravljenih storitev;
• zmanjšati odvisnost podjetja od človeškega faktorja;
• izvajati sistem spremljanja uspešnosti;
• zmanjšati stroške;
• racionalno porazdeliti pooblastila in odgovornosti med oddelki;
• izključiti podvojene funkcije oddelkov;
• zmanjšati trajanje proizvodnega cikla;
• izvajati program vodenja kakovosti;
• odpraviti notranja nasprotja;
• urejajo dejavnosti podjetja;
• ponovite poslovanje / ustvarite franšizno mrežo;
• avtomatizirati dejavnosti podjetja;
• izpolnjujejo zahteve potrošnikov;
• izpolnjujejo zahteve države;
• v skladu z mednarodnimi standardi;
• zmanjšati čas za dosego dodeljenih nalog;
• vzpostaviti interakcijo med glavnimi oddelki in podpornimi službami;
• povečati raven zadovoljstva strank;
• izboljšati finančno uspešnost zaradi kompetentne razporeditve sredstev;
• pridobite priložnost za razširitev vašega podjetja;
• zmanjšati odhodkovno stran proračuna;
• natančneje načrtovati;
• povečati obvladljivost podjetja;
• odpraviti podvajanje funkcij oddelkov;
• najti nove vire za razvoj poslovanja.

Učinek optimizacije:

• skrajšanje časa za dosego zadanih nalog;
• vzpostavitev interakcije med glavnimi oddelki in podpornimi službami;
• povečanje zadovoljstva strank;
• izboljšanje finančne uspešnosti zaradi kompetentne razporeditve sredstev;
• sposobnost povečanja poslovanja;
• zmanjšanje odhodkovne strani proračuna;
• natančnejše načrtovanje;
• povečanje obvladljivosti podjetja;
• odprava podvajanja funkcij oddelkov;
• pojav novih virov za razvoj poslovanja.

Poslovni procesi in informacijski sistem

Metode optimizacije poslovnih procesov

Optimizacija poslovnih procesov je neposreden razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje (reorganizacijo) poslovnih procesov podjetja.

Študija njihovega dejanskega stanja vam omogoča, da oblikujete cilje za izboljšanje (reorganizacijo). Na primer pridobivanje tržnega deleža, skrajšanje tranzitnih časov naročil, zmanjšanje zalog itd.

Podjetje A proizvaja športne izdelke in izdelke za prosti čas. Na podlagi študije trenutnega tržnega položaja je podjetje oblikovalo naslednje cilje:

· Znižanje stroškov v povprečju do 25 evrov na izdelek.

· Izdelava in dostava izdelka po naročilu kupca v roku 5 dni od dneva naročila v trgovini.

· Vzdrževanje palete izdelkov v količini 1300 kosov.

Vodstvo družbe je sprejelo predlog za raziskavo in izboljšanje procesov ter si kot rezultat raziskave zadalo ustrezne cilje. Za dosego načrtovanih rezultatov je bilo potrebno ne le korenito izboljšati postopek naročila, ampak tudi spremeniti razvoj izdelkov, organizacijo dela na mestu, spremeniti funkcije zaposlenih in organizirati prodajno delo.

Optimizacija je usmerjena v uresničevanje zastavljenih ciljev in vsebuje ukrepe, ki odpravljajo ugotovljene težave. Ti lahko vključujejo: težave pri povezovanju spremenjenih tehnologij, spremenjenih delovnih sistemov, preveč nivojev nadzora, izpadov, neizkoriščenih zmogljivosti, podvajanja delovnih nalogov, napak pri prenosu informacij, izgube informacij, napak v dokumentaciji itd.

Pri razvoju optimizacijskih ukrepov je treba upoštevati vplivne parametre: logistične, ekonomske, časovne, prostorske, osebne.

Logično je število stopenj procesa, tehnološka izvedljivost, zaporedje dogodkov, organizacijska interakcija.

Ekonomski - nizki stroški, visoka izkoriščenost zmogljivosti, nizke ravni zalog, ekonomična globina procesa, fleksibilnost, visok delež ustvarjanja vrednosti.

Začasno - kratki dobavni roki, nizki izpadi, nizki časi zamenjave, fleksibilni proizvodni časi.

Prostorsko - sposobnost lociranja potrebnih delovnih mest, sposobnost racionalizacije delovnih sistemov, minimalne transportne poti, možnost spreminjanja vrstnega reda delovnih sistemov.

Osebni - obseg dela in potreba po kadru, zagotavljanje potrebnih kvalifikacij, izpopolnjevanje, prilagodljiv delovni čas za osebje.

Najprej morate sami razumeti, kateri cilj zasledujemo, saj nameravamo optimizirati ali prenoviti določen poslovni proces.

Z drugimi besedami, najprej morate določiti določeno nalogo, sicer optimizacija ne bo prinesla nobenega učinka.

Na kratko razmislimo o glavnih metodah, ki se uporabljajo za optimizacijo poslovnih procesov:

1. SWOT analiza (analiza prednosti in slabosti poslovnega procesa)

SWOT analiza je metoda strateškega načrtovanja, ki se uporablja za oceno dejavnikov pojavov, ki vplivajo na projekt ali podjetje. Vsi dejavniki so razdeljeni v štiri kategorije: prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje.

Načelo metode je poiskati in odpraviti/okrepiti najšibkejše strani ter zmanjšati morebitna tveganja in grožnje.

2. Metoda vzroka in posledice (Ishikawa diagram - diagram vzrokov in posledic)

Ishikawa diagram - ti. Diagram ribje kosti ali diagram vzrokov in posledic, pa tudi kot diagram analize temeljnega vzroka.

Eno od sedmih glavnih orodij za merjenje, vrednotenje, nadzor in izboljšanje kakovosti proizvodnih procesov, vključenih v "sedem orodij za nadzor kakovosti":

Kontrolna kartica;

Pareto grafikon;

Palični graf;

Kontrolni seznam;

Ishikawa diagram;

Stratifikacija (stratifikacija);

Graf raztrosa.

Takšen diagram vam omogoča, da prepoznate ključne odnose med različnimi dejavniki, da natančneje razumete proces, ki ga preučujete. Diagram pomaga prepoznati glavne dejavnike, ki najbolj vplivajo na razvoj obravnavanega problema, pa tudi preprečiti ali odpraviti delovanje teh dejavnikov.

3. Primerjalna analiza

Metoda analize superiornosti in ocenjevanja konkurenčnih prednosti partnerjev in konkurentov iste vrste ali sorodne panoge z namenom preučevanja in uporabe vseh najbolj produktivnih. Malo podobno industrijskemu vohunjenju, vendar je razlika v tem, da se ta metoda izvaja s površnimi opazovanji.

4. Analiza in optimizacija poslovnih procesov na podlagi indikatorjev (KPI)

Metoda analize ključne uspešnosti. Načelo postavljanja končnih ciljev projekta, z doseganjem katerih se dvigne "letvica", ali če ciljev ni mogoče doseči, se revidira sredstva za doseganje oziroma sami cilji.

5. Brainstorming

Metoda, pri kateri se razpravlja o rešitvi problema in predlaga vse možne načine, na podlagi tega se izbere najučinkovitejša s projektnim nalogom. udeleženci razprave

6. Tehnike Lean, "6 Sigma"

Metoda za ugotavljanje povečanja produktivnosti z zmanjšanjem napak v proizvodnem procesu

7. Izračun in modifikacija razdrobljenosti procesa

Metoda zmanjševanja ali povečanja sestavnih delov poslovnega procesa

8. Analiza poslovne logike procesa, odprava neučinkovitih postopkov, porazdelitev odgovornosti za izvajanje poslovnih procesov in prenos pooblastil za odločanje, povezovanje vzporednega dela, fiksiranje informacij na vir in vključevanje obdelave informacij v realno delo

9. Metoda funkcionalne analize stroškov (FSA-analiza)

Načelo analize je doseči maksimalno funkcionalnost objekta z minimalnimi stroški, tako za prodajalca kot za kupca.

10. Metoda simulacijskega (dinamičnega) modeliranja BP

Tehnika, ki omogoča, da v okviru dinamičnega računalniškega modela predstavimo človeška dejanja in uporabo tehnologij, ki se uporabljajo v preučevanih procesih reinženiringa. Simulacija vključuje izvedbo štirih glavnih stopenj:

1) izdelava modela,

2) lansiranje modela,

3) analiza pridobljenih kazalnikov uspešnosti,

4) ocena alternativnih scenarijev.

Zelo učinkovita metoda, pod pogojem, da so vse potrebne količine za izgradnjo modela ažurne in natančne.

11. Izračun in analiza delovne intenzivnosti in trajanja poslovnega procesa

Metodologija je bila ustvarjena za izračun optimalnega števila zaposlenih v podjetju, obremenitve na njih.

12. Analiza matrice porazdelitve odgovornosti

Tehnika sestavljanja vizualne funkcionalne tabele, ki strogo razdeli organizacijo na strukturne oddelke, povezave itd. Z drugimi besedami, naloge so dodeljene strukturnim oddelkom

Za optimalno rešitev za optimizacijo poslovnih procesov lahko uporabite vse metode kot celoto ali ločeno, odvisno od nalog in količine analiziranih informacij.

V današnjem času, ko na eni strani vstopajo na trg močni konkurenti z dobro delujočimi delovnimi shemami, po drugi strani pa naša podjetja širijo svojo dejavnost, je pomembno pravočasno in neboleče prestrukturirati njihovo delovno shemo. način.

Na primer, če mora podjetje v kratkem času (največ treh mesecih) izboljšati svoje delo: zmanjšati stroške, terjatve, skrajšati proizvodni cikel, zmanjšati število vodstvenih napak ali sprejeti nujne ukrepe za premagovanje krize, lahko uporabite ekspresno metodo optimizacije poslovnih procesov.

Po eni strani je to dokaj preprosta metoda, po drugi strani pa je zelo naporna in energijsko potratna (ne glede na to, ali gre za trgovsko ali proizvodno-komercialno podjetje).

Faze optimizacije poslovnih procesov po hitri metodi:

Najprej je treba sestaviti seznam vseh poslovnih procesov, ki so na voljo v podjetju, in razviti funkcionalni diagram podjetja. Nato se razvije povečan diagram, ki odraža vse glavne poslovne procese, ki se dogajajo v podjetju, in razmerje med njimi, nato pa podrobne diagrame vsakega poslovnega procesa.

2. Izvajanje ABC analize.

Ko je shema razvita, se izvede analiza ABC, ki vam omogoča, da izberete majhno število najpomembnejših poslovnih procesov, na katere se je treba osredotočiti. Za to so vsi poslovni procesi razdeljeni v tri skupine - "A", "B" in "C".

Skupina "A" vključuje najdražje procese. Praviloma je to 5-10% vseh procesov, ki se pojavljajo v podjetju, kar predstavlja 75-80% vseh stroškov.

Skupina "B" vključuje približno 20% poslovnih procesov, ki vključujejo približno 10-20% stroškov. In končno, skupino "C" sestavlja preostalih 60-75% procesov, ki "požrejo" le 5-10% stroškov podjetja.

Obstaja standardni nabor parametrov, ki jih je treba nenehno analizirati ne glede na vrsto podjetja. tole:

* zanesljivost informacijskih tokov;

* shema sprejemanja in veljavnosti poslovne odločitve;

* učinkovitost obstoječih poslovnih procesov podjetja;

* ustreznost vodenja zadanim nalogam;

* ustreznost sistema motivacije osebja;

* sodobnost tehnološkega procesa;

* ustreznost porabljenega časa.

Osnova za analizo ABC so operativni podatki, pridobljeni z anketno anketo vseh zaposlenih o težavah in predlogih, ter časovni razpored delovnega časa v razdelku za vsako povezavo poslovnega procesa.

Glavna pozornost je namenjena težavam, ki se pojavljajo pri medstrukturnih povezavah.

3. Analiza stanja likvidnih sredstev

Hkrati z analizo ABC se običajno izvaja analiza stanja najbolj likvidnih sredstev. Kot kaže praksa, daje največji učinek "urejanje stvari" v računovodstvu in nadzor nad porabo likvidnih sredstev v kratkem času (do treh mesecev).

Pomen obračunavanja takšnih sredstev je posledica več dejavnikov. Prvič, to premoženje predstavlja največji materialni interes za brezvestne zaposlene. Drugič, sposobnost njihovega upravljanja je odvisna od pravilne organizacije nadzora nad uporabo likvidnih sredstev. Če informacije, ki jih prejme vodstvo, ne odražajo resničnega stanja likvidnih sredstev, lahko to vodi v krizo podjetja do stečaja, zlasti v vse bolj konkurenčnem okolju.

Analiza obračunavanja likvidnih sredstev se mora začeti s preverjanjem bančnih in gotovinskih transakcij. Posebno pozornost je treba nameniti stanju obračunov z dobavitelji in kupci ter upravljanju skladiščnih zalog.

4. Optimizacija poslovnih procesov

Po analizi lahko začnete z optimizacijo poslovnih procesov, torej neposredno v fazo izboljšav. Vsaka dejanja za izboljšanje dela podjetja se morajo začeti z optimizacijo procesov skupine "A". Pri tem je treba poudariti, da se pri uporabi ekspresne metode izberejo le tisti procesi, ki jih je mogoče izboljšati v treh mesecih. Treba je opozoriti, da je faza izboljšanja neposredno povezana s spremembami v podjetju. A odpor do sprememb je, kot razumeva vi in ​​jaz, med zaposlenimi vedno velik.

Zato se morajo o vsaki spremembi pogovoriti zaposleni, ki so vključeni v določen poslovni proces. In sprejeti je treba le odločitev, ki ustreza predstavnikom vsake povezave poslovnega procesa. Nato v dveh do treh dneh raztopino testiramo in popravimo. Šele po tem nadaljujemo z izdelavo naslednjega poslovnega procesa.

5. Vzpostavlja se sistem dnevnega poročanja, ki odraža informacije o porabi vseh vrst sredstev (vključno z delovnim časom). Vzpostavljen je večji nadzor nad najdražjimi in redkimi viri.

Razvijajo se obrazci poročanja, ki se tudi testirajo v delovnem stanju, nato pa se dogovorijo z vodji oddelkov, kjer se bodo ti obrazci uporabljali, in jih odobri vodstvo podjetja. Zaradi uvedbe dnevnega poslovodnega poročanja in racionalizacije toka dokumentov je podjetje takoj deležno številnih ugodnosti:

* Vodstvo podjetja lahko kadar koli določi smer in čas porabe morebitnih denarnih in materialnih virov. Tudi če se ti viri še naprej zapravljajo, se ustvari informacijska baza, iz katere se lahko kasneje razvijejo podatki za boljše upravljanje virov.

* Zaradi uvedbe jasnega postopka za vložitev vlog za sredstva se znižajo stroški. Ker uporaba katerega koli vira zahteva izpolnjevanje številnih različnih dokumentov in pridobitev dovoljenj, zaposleni preneha z nakupi virov "za vsak slučaj". Tako so vloge narejene samo za vire, ki so resnično potrebni.

* Produktivnost dela se poveča, saj ljudje vedno delajo bolj intenzivno, če so vsakodnevno odgovorni za opravljeno delo.

* Na podlagi analize dnevnih poročil zaposlenih (predvsem najbolje plačanih) o opravljenem delu se ugotavljajo pomembne naloge, za katere nimajo dovolj časa, in naloge, ki jih je mogoče prenesti na nižje plačane zaposlene. Optimalna prerazporeditev nalog med zaposlenimi omogoča vodstvu podjetja doseganje učinkovitejšega dela osebja brez povečanja stroškov plač.

* Ko se informacije kopičijo, se stroški podrobno analizirajo in na podlagi tega se razvijejo ukrepi za njihovo zmanjšanje. Eden od teh ukrepov je lahko uvedba racionalnejšega sistema načrtovanja nabave, ki bo zmanjšal količino surovin v skladišču in zmanjšal stroške njihovega transporta in skladiščenja.

Tako pride do prehoda s stroškovnega računovodstva na upravljanje s stroški.

6. Dokumentotok podjetja se popravlja.

Vse sprejete in delovne odločitve se sprejemajo s prilagoditvami sistema upravljanja z dokumenti: "Predpisnik o organizacijski strukturi", sistem opisov delovnih mest, "Predpis o plačah", "Notranji pravilnik".

7. Rezultat

Rezultat uporabe ekspresne metode za optimizacijo poslovnih procesov ob koncu trimesečnega obdobja je lahko znižanje stroškov za 5-15 %, zmanjšanje proizvodnega cikla in izboljšanje stanja poravnav podjetja.

Po fazi optimizacije poslovnih procesov se razvija sistem učinkovitega upravljanja s kadri, uvaja se sistem ocenjevanja in certificiranja kadrov, ki vključuje:

* Faze procesa ocenjevanja: priprava, izvajanje, vzdrževanje in spremljanje, analiza in uporaba rezultatov;

* Regulatorna podpora ocenjevalnemu procesu: pravilna izvedba opisov delovnih mest, pogodb o delu, delovnih standardov ipd.;

* Postopek ocenjevanja in sistem postopkov, dokumentiranje procesa;

* Usposabljanje vodij v osnovah tehnologije za ocenjevanje kadrov;

* Analiza in uporaba rezultatov ocenjevanja osebja za odločanje o kadru;

* Načrtovanje aktivnosti za upravljanje s kadri v podjetju na podlagi rezultatov ocenjevalnega procesa.

Prišli smo do koncepta reinženiringa poslovnih procesov (BPR), tj. ustvarjanje popolnoma novih in učinkovitejših poslovnih procesov, ne da bi upoštevali, kaj je bilo prej. BPO uporablja veliko število orodij in tehnik v običajnem okviru. V prejšnji številki je bila opisana ena izmed njih - ekspresna metoda za optimizacijo poslovnih procesov podjetja. Oglejmo si podrobneje vsako od stopenj izvajanja te metode v podjetju.

Procesi so tokovi dela in imajo meje, z drugimi besedami, začetek in konec. Poslovni procesi so na primer: upravljanje zalog, upravljanje DC, upravljanje trženja, upravljanje kadrov. Podprocesi upravljanja zalog so: načrtovanje zalog, sprejemanje naročil za zaloge od naročnika, prodaja zalog, skladiščenje zalog, odpis zalog itd.

Postopki - priročnik, dokumentiran procesni vrstni red dejanj, v katerem mora biti predpisano zaporedje dejanj. Na primer, nadzor nad vračili je že jasno opredeljen postopek (kdo, kako in kdaj naj ga izvede). Postopki se odražajo v postopkovnih karticah.

Strogo gledano, je mogoče funkcionalno strukturo tudi preoblikovati s kakršnimi koli podrobnostmi in celo imenovati "lastnike procesov" skupaj z obstoječimi vodji oddelkov. Da bi ta mehanizem deloval, je treba ohraniti načelo enočloveškega poveljevanja in v »Pravilniku o organizacijski strukturi«, kot tudi v drugih temeljnih dokumentih podjetja, jasno začrtati področja odgovornosti, pristojnosti in interakcije. postopke za vsakega vodjo oddelka, lastnika procesa in vsako stičišče matrike odgovornosti.

Potem učinkovitost strukture ne bo padla tako nizko, kot se zgodi v večini podjetij.

Torej, zaporedje naših dejanj z vami:

1. Izpostavljanje ključnih problemov v poslovnih procesih.

2. Izvedba ABC - analize. Porazdelitev območij odgovornosti.

4. Oblikovanje sistema dnevnega poročanja.

5. Popravek toka dokumentov.

6. Rezultat.

ena). Vse informacije, ki so na voljo v podjetju, so podvržene diagnostiki:

* Materialne ali eksplicitne informacije so podatki in znanje, ki se nahajajo v dokumentih organizacije v obliki sporočil, navodil, pogodb, predpisov, pisem, člankov, referenčnih knjig, patentov, risb, video in avdio posnetkov, programske opreme itd. .

* Osebni ali skriti podatki so osebno znanje, ki je neločljivo povezano z izkušnjo posameznika. Lahko jih posredujemo prek neposrednega stika ("iz oči v oči"), z uporabo vprašalnika. Menijo, da je skrito praktično znanje ključno za prepoznavanje težav v podjetju. Ta podatek je zanimiv tudi zato, ker posredno razkriva stopnjo pripravljenosti zaposlenih, da prispevajo k razvoju podjetja. Zato je anketna anketa preprosto in priročno orodje za diagnosticiranje ključnih težav podjetja.

Vsakemu zaposlenemu se izda vprašalnik z zahtevo, da opiše naloge (dnevne, tedenske, mesečne, letne), ki jih delavec opravlja, težave, s katerimi se zaposleni pri svojem delu srečuje, ter seveda konkretne predloge, s katerimi bi želeli implementirati v podjetje. Celoten obseg odgovornosti je običajno dodeljen TOP managerjem (komercialni direktor, glavni računovodja), mesečni obseg odgovornosti - linijski vodje (računovodja-koordinator, nadzorniki, vodja skladišča), dnevni in tedenski - navadni zaposleni (prodajni zastopniki, špediterji, operaterji ). Rad bi opozoril, da ima podjetje vedno zaposlene, ki ne skrbijo samo zase, ampak tudi za podjetje. Ti zaposleni so običajno precej specifični v svoji sposobnosti, da začrtajo svoje odgovornosti, jasno opredelijo težave, s katerimi se soočajo, in predlagajo posebne rešitve za reševanje teh težav. Osebno jemljem takšne zaposlene kot zlati sklad podjetja, ki mu mora vodstvo podjetja posvetiti največjo pozornost.

Z analizo vprašalnikov ugotavljamo ključne težave. Ključna težava (kategorija A) je ravno tista, ki »pride skozi« preko zaposlenih v različnih oddelkih.

Na primer, operater (računovodstvo) piše: "veliko število vračil, prodajni zastopniki slabo prejemajo prijave"; skladiščnik (skladišče, računovodstvo): »zmanjšaj število vračil, prodajni zastopniki ne znajo delati s strankami«; špediter: »Sram me je pred našimi strankami, vsakič, ko slišiš, da imamo nered, vedno prinašamo naročila drugih ljudi, moramo takoj zmanjšati vračila«; prodajni zastopnik (prodajni oddelek): "so prikrajšani za premije za vračila, čeprav ne mi, ampak skladiščnik dovoljuje" ponovno sortiranje ", operater pa praviloma napačno zamaši tovorne liste."

Tako smo na obrazu problema opredelili kot »vrnitev«, ki jo izstopamo kot samostojno in ji posvečamo posebno pozornost. Naše osebne izkušnje kažejo, da ne bi smeli biti pozorni na vse naenkrat. Dovolj je, da na začetku določite največ 3-4 ključne težave, ki se nato rešijo. Nič hudega, če pustite, da ostale težave še "dihajo". Upam si pripomniti, da bodo nekateri po obdelavi ključnih izginili sami.

Nato se določijo udeleženci, ki se ukvarjajo s tem problemom. Problem "vračanja": prodajalec, operater, špediter, skladiščnik. Časovni razpored njihovega delovnega časa (implicitne informacije) se izvaja glede na karakteristični razdelek in analizo dokumentacije, ki jo izpolnjujejo (eksplicitne informacije).

Prodajni zastopnik (TP). Odgovoren za vračila doplačil. Izbor vlog (izrecne informacije), ki jih izpolnijo prodajni zastopniki, kaže, da so pravilno izpolnjene, vendar se oddajo takoj, ko TP prispe v pisarno (po 19 urah). Stažisti pa zamenjujejo imena trgovin, v prijavah je veliko popravkov.

Za operaterja se glavna obremenitev pojavi od 16. ure in se nadaljuje do 21.00-20.00, dokler se ne izteče celoten obseg prijav. Čeprav mora biti na svojem delovnem mestu ob 8.00. Fizična preobremenitev obraza. Analiza generiranih dokumentov (eksplicitnih informacij) je pokazala, da operater ne izpolnjuje standarda za nabor dokumentov, čeprav je operaterjeva hitrost klicanja visoka - 230 znakov. Razlog - program "1C" ni prilagojen potrebam podjetja in zahteva dodaten čas za izdelavo potrebnih dokumentov.

Do 19.00 v ustvarjenih dokumentih ni nobenih napak, operater deluje hitro, ga ne motijo ​​zunanji hrupi, po 19.00 pa se število napak poveča, operater se zmede, motijo ​​ga zunanji hrupi, specialist se ne more osredotočiti . Po 20-30, ko vsi tujci odidejo, operater spet začne učinkovito delovati, vendar se hitrost klicanja zmanjša za 2,5-krat. Tako število napak operaterja pade na čas od 19-00 do 20-30. Ima premijo, ko je načrt izpolnjen. Za vračila denarja ni doplačila.

Špediter. Dobro sodeluje s stranko. pozoren. Dobro pozna izdelek. Pot je zasnovana optimalno. Dobro pozna pot in stranke. Zelo je zaskrbljen, ko stranka zavrne izdelek, vendar o tem nikomur ne pove, saj to doživlja v sebi. Ni prisoten, ko je blago odpremljeno. Za vračila denarja ni doplačila.

skladiščnik. Z dokumenti (eksplicitne informacije) dela nepazljivo. Lokacija izdelka in sam izdelek je slabo poznan. Namesto enega položaja (recimo 130 tenge) postavi drugega (360 tenge), pri čemer absolutno ne razume razlike med njima. Mogoče namesto naročenih 59 kos. dal 69 kom. Naročilo sestavljata samo on in nakladalec. Absolutno mu je vseeno, kaj je poslal. Ne nosi materialne odgovornosti. Dodatek k plači prejme, ko podjetje izpolni načrt. Za vračila denarja ni doplačila.

2). Izvajanje ABC analize. Porazdelitev območij odgovornosti. Ključno vprašanje je »nadzor vračil«.

Analiza predlaganega

dejavnosti:

A). Za "lastnik" postopka "kontrola vračil" je imenovan nadzornik. Odgovoren je predvsem za vrnitev kot on je tisti, ki je pooblaščen, da razišče in ugotovi razloge za vrnitev z ugotovitvijo krivca. Zakaj nadzornik? Ker je podrejen prodajnim zastopnikom, ki so odgovorni za kakovost komunikacij s strankami. Morebitne napake pri delu s stranko (v našem primeru pogostost vračil), na katere so zaposleni pozorni, se odražajo predvsem v komunikaciji in podobi podjetja.

B). Uvedena je matrika odgovornosti skozi dodatek »Za odsotnost donosov«, ki omogoča jasno razmejitev področij odgovornosti med zaposlenimi in določitev trenutka, ko nastopi dejstvo odgovornosti vsakega zaposlenega. Tako je krivdo enostavno prepoznati in kaznovati. S psihološkega vidika jasno opredeljena matrica odgovornosti zaposlenemu ne omogoča, da svojo krivdo preloži na druge, s čimer se v podjetju ponovno vzpostavi načelo pravičnosti in nepristranskosti. "Transparentnost" tega postopka ne bo dovolila, da bi nekateri zaposleni (v našem primeru skladiščnik) sedeli in dobili plačilo za to, da so dober človek, ne pa tudi uslužbenec.

V). Optimizirana je obremenitev vsakega zaposlenega (v našem primeru se operater razbremeni zvečer, po drugi strani pa oddaja vlog pred 17.00 mobilizira TP in jih prisili k boljšemu delu v načinu samoorganizacije, tako da da ne bi izgubili količine).

3. Reinženiring (optimizacija) poslovnih procesov.

Da ne bi naleteli na odpor zaposlenih, ki ne bi želeli ničesar spremeniti, jim v razpravo posreduje sklop predlaganih aktivnosti. Direktor zbere predstavnike z vseh področij procesa, identificira problem in skupaj z zaposlenimi začrta načine za njegovo rešitev. Toda pred uvedbo predlaganih mehanizmov je treba preizkusiti predlagani nabor ukrepov. V enem tednu se odločitev v realnem času obdela, popravi in ​​šele nato se sprejme odločitev o uvedbi sprememb in šele nato lahko začnete izvajati opis procesa.

Tako reinženiring poslovnih procesov omogoča po eni strani doseganje učinka optimizacije brez kardinalne zlome obstoječega poslovnega modela v podjetju, po drugi strani pa resnično izboljšanje obstoječega poslovnega modela.